Presentación y objetivos

Dos de los puntos clave en el éxito de las empresas son innovar y asegurar el uso eficiente de sus recursos. El pensamiento Lean es innovador, en cuanto a que afronta el análisis de procesos y su mejora continua de una forma diferente a la tradicional. Asegura, por otro lado, el uso eficiente de los recursos, gracias a la puesta en práctica de técnicas, herramientas y filosofías que permiten aminorar o eliminar tareas que suponen coste pero que no agregan valor. La mayoría de las empresas demandan cada vez más profesionales que sumen competencias básicas en este tipo de conocimientos. El curso que ofrecemos, aborda de modo eminentemente práctico los aspectos prácticos de esta potente metodología y dotará a los alumnos de herramientas avanzadas con las que afrontar eficientemente problemas habituales en la realidad industrial. El curso de Lean Manufacturing está dirigido a estudiantes y titulados de enseñanzas técnicas y del área de empresa, pudiendo ser también interesante para profesionales de los distintos sectores industriales que quieran desempeñar puestos de responsabilidad en departamentos de Producción y de Mejora Continua

Al finalizar el estudio del presente curso, los participantes serán capaces de: • Identificar oportunidades de mejora y Optimizar todo tipo de procesos productivos. • Liderar proyectos de innovación de producto, de proceso y de gestión. • Introducir en la empresa cambios culturales y organizativos. • Implementar procedimientos de trabajo eficaces. • Resolver problemas complejos en el ámbito de la industria. • Aportar a sus empresas conceptos y metodologías que las permitan diferenciarse.

UNIDAD 1: LEAN MANUFACTURING. VALOR AÑADIDO Y ELIMINACIÓN DE DESPILFARROS .

1.1. Historia de la empresa Toyota 1.2. Concepto de Lean Manufacturing 1.3. Conceptos de valor agregado y valor no agregado 1.4. Preguntas útiles para buscar el valor en un proceso 1.5. Los siete grandes desperdicios

1.5.1. Qué son los desperdicios 1.5.2. Los 7 despilfarros descritos por Ohno 1.5.3. El octavo despilfarro descrito por Ohno 1.5.4. Dos despilfarros adicionales propuestos por Ford

1.6. Principios clave del Lean 1.7. Principales objetivos del Lean Manufacturing 1.8. Principales beneficios a obtener del Lean Manufacturing 1.9. Qué es necesario para que en una organización sea posible aplicar Lean 1.10. Pasos que sigue el Lean Manufacturing 1.11. Por dónde empezar para implantar Lean Manufacturing

UNIDAD 2: DESPLIEGUE DE OBJETIVOS. HOSHIN KANRI.

2.1. Misión, Visión y Valores de la empresa 2.2. Concepto y objetivos del Hoshin Kanri

2.2.1. Concepto de Hoshin Kanri 2.2.2. Objetivos de Hoshin Kanri

2.3. Elementos del Hoshin Kanri 2.4. Características del Hoshin Kanri 2.5. Proceso del Hoshin Kanri 2.6. Ventajas del Hoshin Kanri 2.7. Ejemplo de despliegue de objetivos

Programa de contenidos

UNIDAD 3: EL RESPECTO POR EL ORDEN Y LIMPIEZA EN EL PUESTO DE TRABAJO.

3.1. Concepto de las 5 S 3.2. Por qué es necesario aplicar las 5 S 3.3. Primera S: Seiri 3.4. Segunda S: Seiton 3.5. Tercera S: Seiso 3.6. Cuarta S: Seiketsu 3.7. Quinta S: Shitsuke 3.8. Auditorías internas de las 5 S 3.9. Auditorías externas de las 5 S 3.10. Beneficios aplicar las 5 S 3.11. Argumentaciones contrarias a la utilidad de las 5 S

3.11.1. Por parte de la Dirección de la empresa 3.11.2. Por parte de los operarios

3.12. De la sexta a la novena “S” 3.12.1. “S” relacionadas con la mejora del trabajador 3.12.2. “S” relacionadas con la empresa y su organización 3.13. Otros programas de orden y limpieza basados en las 5 S

UNIDAD 4: MEJORA DEL OEE, MANTENIMIENTO AUTÓNOMO, SMED Y POKA-YOKE

4.1. EL OEE 4.1.1. Concepto de OEE 4.1.2. Componentes del OEE 4.1.3. El ratio de disponibilidad 4.1.4. El ratio de rendimiento 4.1.5. El ratio de calidad 4.1.6. Análisis de los valores obtenidos con el cálculo del OEE 4.1.7. Ventajas que proporciona el cálculo del OEE 4.1.8. Ejemplo de cálculo del OEE 4.1.9. Otro indicador similar al OEE: el TEEP

4.2. Mantenimiento autónomo 4.2.1. Concepto y objetivos de TPM 4.2.2. Implantación de TPM 4.2.3. Las 6 grandes pérdidas 4.2.4. Beneficios del TPM 4.2.5. El TPM como filosofía de trabajo

4.3. SMED 4.3.1. Concepto de SMED 4.3.2. Funcionamiento del SMED 4.3.3. Metas y beneficios del SMED 4.3.1. Algunas recomendaciones al aplicar SMED

4.4. Poka-Yokes 4.4.1. Concepto de Poka-Yoke 4.4.2. Diferencia entre defectos y errores 4.4.3. Tipos de sistemas Poka-Yoke 4.4.4. Mecanismos de detección usados en Poka-Yokes 4.4.5. Requisitos que debe cumplir un Poka-Yoke 4.4.6. Metodología para el desarrollo de un Poka-Yoke

4.5. JIDOKA 4.5.1. Concepto de Jidoka 4.5.2. Fases de Jidoka 4.5.3. Jidoka es una actitud 4.5.4. Jidoka necesita transparencia, confianza y colaboración

UNIDAD 5: IMPLEMENTANDO EL PRINCIPIO DEL FLUJO Y EL PRINCIPIO DE CADENCIA

5.1. El principio del flujo 5.1.1. One piece Flow 5.1.2. Chaku-Chaku 5.1.3. Balanceo de líneas

5.2. El principio de arrastre 5.2.1. Push y Pull Systems 5.2.2. Kanban

5.3. El principio de cadencia 5.3.1. Eliyahu Goldratt y La Meta 5.3.2. Conceptos generales de TOC y fases de implantación 5.3.3. Pero, ¿qué son las limitaciones del sistema y cómo actuar sobre ellas? 5.3.4. La tecnología de producción optimizada (OPT) 5.3.5. Ejemplo didáctico de TOC: excursión de boys-scout 5.3.6. Resultados obtenidos por algunas compañías por aplicar TOC

5.4. Concepto de Just in Time 5.4.1. Objetivos del JIT 5.4.2. Innovaciones e instrumentos en los que se basa el JIT 5.4.3. Fases implantación de JIT 5.4.4. Ventajas e inconvenientes de implantar JIT

6.1. Brainstorming 6.2. Las 5 M 6.3. Los diagramas de Ishikawa

6.3.1. Generalidades del Diagrama de Ishikawa 6.3.2. Metodología para confeccionar un Diagrama de Ishikawa 6.3.3. Interpretación del Diagrama de Ishikawa

6.4. El diagrama de Pareto 6.4.1. Conceptos generales de los diagramas de Pareto 6.4.2. Ejemplo de construcción de un diagrama de Pareto 6.5. La técnica de los cinco por qué 6.5.1. Conceptos generales de los cinco por qué´s 6.5.2. Ejemplo de aplicación práctica de los cinco por qué´s

6.6. Los gráficos de control 6.7. El ciclo PDCA o ciclo de Deming

6.7.1. Concepto del Ciclo PDCA 6.7.2. Ejemplo de desarrollo de un Ciclo PDCA

7.1. Estandarización 7.1.1. Generalidades de la estandarización 7.1.2. Cómo estandarizar los procesos 7.1.3. Ventajas de los estándares

7.2. Gerencia visual 7.2.1. Generalidades sobre la gestión visual 7.2.2. Cómo conseguir la gestión visual 7.2.3. El informe A3 de Toyota 7.2.4. Andon 7.2.5. Oba Gauge 7.2.6. One point lesson 7.2.7. El Value Stream Map

UNIDAD 6: REVISIÓN DE HERRAMIENTAS CLÁSICAS UTILIZADAS EN AMBIENTES LEAN .

UNIDAD 7: CIMENTANDO EL SISTEMA: ESTANDARIZACIÓN Y GERENCIA VISUAL .

8.1. El principio de los cero defectos 8.2. La mejora continua en el Lean 8.3. Círculos de Calidad 8.4. Easy Kaizen 8.5. El círculo de Ohno 8.6. Sistemas de sugerencias 8.7. Genchi genbutsu y Jishuken 8.8. Las 3 M 8.9. Monozukuri y Warusa-Kagen 8.10. Heijunka y Shojinka 8.11. Nemawashi 8.12. Soifuko 8.13. Las 3 K

UNIDAD 8: OTRAS HERRAMIENTAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS USADOS EN LEAN .

9.1. Datos del libro y del autor 9.1.1. Categoría 1: propósito 9.1.2. Categoría 2: proceso 9.1.3. Categoría 3: personas 9.1.4. Categoría 4: resolución de problemas

9.2. Los 14 principios del management en la práctica

9.2.1. Principio 1: basar las decisiones en una filosofía de largo plazo 9.2.2. Principio 2: crear un flujo continuo en los procesos e intentar que los problemas se hagan evidentes 9.2.3. Principio 3: utilizar sistemas pull 9.2.4. Principio 4: estabilizar la carga de trabajo 9.2.5. Principio 5: construir una cultura orientada a conseguir la calidad desde el origen 9.2.6. Principio 6: el trabajo estandarizado facilita la mejora continua y la implicación del personal 9.2.7. Principio 7: utilizar controles visuales 9.2.8. Principio 8: utilizar solamente tecnología probada y confiable 9.2.9. Principio 9: desarrollar a líderes que vivan la filosofía y la enseñen al resto 9.2.10. Principio 10: desarrollar a personas y equipos que sigan la filosofía de la empresa 9.2.11. Principio 11: respetar a socios y proveedores 9.2.12. Principio 12: ir y observar para entender la situación 9.2.13. Principio 13: tomar decisiones despacio y por consenso e implementar la acción con rapidez 9.2.14. Principio 14: la organización debe aprender constantemente mediante reflexión y mejora continua

UNIDAD 9: LOS 14 PRINCIPIOS DE TOYOTA .

10.1. Enfoque y concepto de Genba Kaizen 10.2. Requisitos para un Genba Kaizen 10.3. Necesidades para un Genba Kaizen 10.4. El decálogo del Genba Kaizen y el juramento de sus miembros 10.5. Compromisos de la Dirección en un Genba Kaizen 10.6. Agenda estándar y actividades a realizar después de la semana de Genba Kaizen 10.7. Evento Genba Kaizen con metodología DMAIC 10.8. Evento Genba Kaizen con metodología TBM 10.9. Reflexiones y principios de funcionamiento de un Genba Kaizen 10.10. Efectos de un Genba Kaizen en una organización 10.11. Ejemplo práctico de aplicación de Genba Kaizen

10.11.1. Puesto de trabajo objeto del estudio 10.11.2. Planteamiento general de la semana de Kaizen 10.11.3. Visita inicial 10.11.4. Primer día: Lunes 10.11.5. Los tres días centrales: martes, miércoles y jueves 10.11.6. Día de finalización: viernes 10.11.7. La visita de seguimiento

10.12. Otros eventos intensos de mejora 10.12.1. El kaizen Blitz 10.12.2. La técnica de Mejora Rápida 10.12.3. Plan Acelerado de Mejora

UNIDAD 10: EVENTOS INTENSOS DE MEJORA. LA METODOLOGÍA GENBA KAIZEN .

Información adicional

Una vez completado este curso, podrás realizar formación complementaria como: • EXPERTO EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES • MÁSTER EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

Duración del curso: 150 horas Créditos ECTS: 6

Una vez superado con éxito el curso de Lean Manufacturing, recibirás el título universitario expedido directamente por la Universidad Católica de Ávila, con 6 créditos europeos ECTS. Cursar satisfactoriamente esta formación, junto con los cursos técnicos de “Six Sigma” y “Competencias y habilidades directivas para la gestión” permiten la obtención del Curso Superior Green Belt por la Universidad Católica de Ávila.

Salidas profesionales: • Director de Operaciones • Director Industrial • Director de Organización Industrial • Jefe de Producción • Responsable de Mejora Continua • Facilitador (Lean o World Class Manufacturing) • Responsable de de Ingeniería de Procesos o I+D+i