Administración Estratégica

M. C. Elsi del Carmen Montejo Castro

Instituto Tecnológico de VillahermosaTiempo, Tierra, Trabajo y Tecnología

Jaime Sánchez Pérez

Villahermosa, Tabasco a 28 de Marzo del 2011

Alumno:

Tema III.- Plan a Corto Plazo:

Metodología HOSHIN KANRI

Difusión en Cascada

Ingeniería Industrial

INTRODUCCIÓN

La Metodología Hoshin, cuya denominación completa es “Hoshin Kanri” puede ser traducida al castellano de diversas maneras: “Gerenciamiento por políticas”, “Planificación Hoshin” o “Despliegue de políticas”, aunque posiblemente la forma más acertada de traducirla es como “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”, aunque todavía esta interpretación puede adolecer de fallas que impiden capturar todo el potencial de esta herramienta.

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa gerenciamiento o control. La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la corporación de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Gestión de Calidad Total (TQM).

Metodología HOSHIN KANRI

¿QUÉ ES HOSHIN KANRI?

HOSHIN KANRI (HK) Es un modelo de planificación cíclica y un concepto de gerencia de origen japonés. Se aplica en dos niveles:

1. A nivel de planeamiento estratégico. Una pequeña cantidad de objetivos corporativos claves de largo alcance se planean sistemáticamente. Se llaman Objetivos de avanzada, y duran típicamente de 2 a 5 años con pequeños cambios. Se enfocan en la realización de mejoras significativas del desempeño, o a realizar cambios sustantivos en la forma en que opera una organización, un proceso clave del negocio, o un departamento.

2. A nivel cotidiano. La mayor parte del tiempo de una organización debe ser dedicado a velar por el funcionamiento del negocio. Realizando las actividades de valor añadido de los procesos dominantes del negocio, que satisfacen el propósito de la organización. Estos fundamentos de negocio cotidianos se deben supervisar sobre una base diaria en todas las partes de la organización. De esta forma es cómo los responsables de un proceso pueden tomar la acción correctiva en tiempo real para la mejora continua del proceso.

El acercamiento de dos niveles del HOSHIN KANRI se considera uno de los pilares de la filosófica del TOTAL QUALITY MANAGEMENT (GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL) TQM. El método también se puede pensar como el uso del Ciclo de Deming (PDCA/PDSA), (PLANIFIQUE, HAGA, REVISE, CORRIJA) sobre el proceso de gerencia. La revisión HOSHIN del plan del año anterior es la base (ESTUDIE) para el nuevo plan anual HOSHIN (PLANIFIQUE). Este plan se conecta en cascada hacia abajo en la organización vía los cuadros anuales de planeamiento. En cada nivel, la política se traduce y se pone en ejecución (HAGA) en políticas, metas y acciones para el siguiente nivel. Estos cuadros anuales de planeamiento entonces se revisan periódicamente (publicación mensual). Las causas de cualquier diferencia entre los resultados esperados y los reales se identifican, se discuten y se concuerdan. Se identifica la acción correctiva (CORRIJA).

DEFINICIONES

1. Filosofía gerencial que busca mediante un proceso participativo establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización y de su alta gerencia al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas serán alcanzadas en todos los niveles de la organización.

2. Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego desplegarlas a toda la organización para que en cada departamento o sección se defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política significa una meta y unos medios para lograrla. El despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos.

3. Hoshin Kanri, es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las cuestiones críticas del mismo.

4. Hoshin Kanri se creó con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. Y según muchas de las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su éxito.

5. Hoshin Kanri, es el sistema gerencial destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la gestión empresaria a la vez que conduce a enfocar los procesos verdaderamente críticos. Ha contribuido a consolidar el desarrollo competitivo de Japón y progresivamente se implementa con resultados extraordinarios en organizaciones de Occidente.

Hoshin Kanri se define como:

“Las actividades llevadas a cabo con la cooperación de toda la empresa de manera eficiente, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos en el mediano/largo plazo y en el plan de gestión a corto plazo, basándose en los fundamentos del Hoshin”.

Hoshin Kanri no es simplemente una herramienta para alcanzar targets anuales, sino que, tal como sugiere la definición, Hoshin Kanri es un sistema “para crear una organización capaz de lograr una alta performance sostenida”.

ORIGEN DE LA FILOSOFIA HOSHIN KANRI. HISTORIA

El proceso Hoshin se desarrolló en Japón durante los años 60 a partir de prácticas de gerencia de gestión de la calidad en la Compañías Bridgestone Tire, Toyota, Nippon Denso, Komatsu, y Matsushita. Fue influenciado fuertemente por el Planificar-Hacer-Comprobar-Corregir del ciclo Deming, la Gerencia por

Objetivos de Peter Drucker, el nuevo concepto divisional de General Motors, y las conferencias del Dr. Juran sobre gerencia general. El término Hoshin Kanri se aceptó extensamente en Japón en mediados de los años setenta. A finales de los años 70 la experiencia acumulada en la industria había sido destilada en una formalización de los principios, y aparecieron los primeros libros en el tema. El primer simposio sobre HK fue llevado a cabo en Japón en 1981, y en 1988 la asociación japonesa de estándares publicó una serie de trabajos que se ocupaban de las prácticas del HK. Durante los años 80, el concepto se saltó a los E.E.U.U. Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel, y Xerox comenzaron a implementar sus propias versiones de ejecución del HK.

OBJETIVOS

Los principales objetivos de Hoshin son:

Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.

Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.

Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relación se invierte. La gestión Hoshin involucra fuertemente a la alta gerencia y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta.

BENEFICIOS

Enfoca la organización entera en pocos puntos vitales, en lugar de los muchos puntos triviales.Comunica claramente la visión estratégica compartida.Participativo. Crea el alineamiento y la participación hacia objetivos de avanzada.Integra y anima a la cooperación funcional para alcanzar los temas de avanzada.El progreso de los planes se supervisa cuidadosamente. Esto permite una respuesta a omisiones de ejecución y a la acción correctiva.

El planeamiento estratégico es sistemático: El formato de los planes se unifica vía estándares.El proceso del planeamiento se mejora continuamente.Énfasis en el análisis y cuidadoso entendimiento de los problemas que ocurrieron durante el ciclo anterior de planeamiento/de desglose. Permite el Aprendizaje Organizacional.

VENTAJAS 

1. Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y trabajadores lo cual asegura su cumplimiento. 

2. Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.

3. Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:

Cada departamento define su papel y responsabilidad. Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, precisa automotivarse para el logro de objetivos más altos. Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.

4. Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran.

5. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

6. Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés.

7. Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización.

8. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada.

9. El horizontal permite una única visión un único futuro. 10.Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede

determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.

11.En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura.

12.Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores.

DESVENTAJAS

1. Es necesaria una puesta en práctica muy rígida. Difícil de lograr en algunas culturas.

2. Requiere de la alta gerencia un compromiso de largo plazo, paciencia, ayuda y una energía permanente.

3. Es relativamente estática. Los objetivos de avanzada deben ser estables durante un período de cinco años.

SUPUESTOS/REQUERIMIENTOS

La mejor manera de obtener el resultado deseado es asegurarse que todos los empleados de la organización entienden la dirección de largo plazo y que están trabajando según un plan ligado para hacer de la visión una realidad.Hay mediciones fundamentales del proceso que se deben supervisar para asegurar el mejoramiento continuo de los procesos dominantes del negocio.Las actividades de avanzada pueden realmente ser realizadas sólo cuando las actividades claves del negocio están bajo un control razonable.

CARACTERÍSTICAS

El sistema fija a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego implantarlas a toda la organización para que cada departamento defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos.

En este contexto, política significa unos objetivos y unos medios para lograrlos.

La implementación o despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos. Alinea la organización con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse movilizando a toda la organización para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).

Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus características principales son:

1. Está basado en Ciclo Deming PDCA, que es un modelo de mejora continua de la calidad basado en cuatro pasos que se repiten:

Plan: Planificar el cambio y analizar y predecir los resultados.Do: Ejecutar el plan a pequeña escala.Check: Comprobar y estudiar los resultados.Act: Implantar el cambio de forma definitiva (estandarizar o mejorar el proceso).

2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos, por ello se integra el TQM (Total Quality Management) o sistemas similares como el EFQM (European Foundation for Quality Management) o el MBNQA (Malcolm Baldrige national Quality Award).

3. Implica una participación de todos los niveles y departamentos de la organización a través de la formulación de objetivos, planes y metas en cascada y también a través de la valoración y el reflejo de la contribución de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional.

4. La estrategia debe centrarse en unos pocos objetivos críticos basados en el conocimiento del modelo de negocio y soportados por herramientas de control de calida y benchmarking.

5. Deben incorporarse indicadores de diversas índoles para valorar el nivel de consecución de objetivos, así como indicadores financieros relacionados con los indicadores de procesos que deben poder ser validados por efectividad de los mismos.

6. Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas. Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los procesos.

7. Comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía.

El HOSHIN KANRI una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito.

Es una herramienta gerencial destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la gestión empresaria a la vez que conduce a enfocar los procesos verdaderamente críticos.

En síntesis, es un método que conjuga toda la energía organizacional para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana.

REQUISITOS

Liderazgo-establecer rumbo y prioridades: Comunicación, apoyar esfuerzos, fomentar integración, facilitar etc.Motivación-compromiso del gerente coordinar: Razones para llevar a cabo el programa.Organización- mecanismos: Integración de planes, facilitadores, creación de los equipos, claridad en asignación de dueños del proceso (y objetivos).Metodología- para desplegar las políticas: Saber combinar los Que con Cómo. Lograr interrelación en todos los niveles jerárquicos.Uso de herramientas-administrativas de ayuda: Diagrama de afinidad, árbol de objetivos, diagrama Pareto, espina de pescado, matrices de despliegue, bidimensional etc.

EL SISTEMA HOSHIN

Existen varios tipos de sistemas Hoshin, y cada uno depende del tipo de organización y escala de la empresa. Para alcanzar los objetivos de mediano a largo plazo, se traza el Hoshin Anual, que clarifica un año de actividades concretas, y se convierte así en el Hoshin de la Compañía. Dentro de éste, se configura un Departamento de Hoshin o Unidad Hoshin (depende de la forma y tamaño de la organización) que va a establecer los planes, objetivos y actividades para los demás sectores, a fin de obtener los resultados deseados, haciendo énfasis en los procesos.

Con la implementación del Hoshin Kanri, debemos mirar hacia la “situación ideal” (visión de la compañía y objetivos de mediano a largo plazo), adoptando medidas para resolver los problemas que se presenten en el camino, y continuar construyendo un ambiente que siempre esté listo para aceptar nuevos desafíos.

COMPONENTES DE LA GESTIÓN HOSHIN

Partiendo de la base de que los planes y visión corporativos a medio y largo plazo deben ajustarse en función de los cambios del entorno, los Hoshins anuales se desarrollan a partir del plan a mediano plazo.

Cada Hoshin incluye los siguientes cinco elementos:

1. Declaración de resultados deseados para el año próximo. 2. Medios. 3. Sistemas métricos para medir el progreso. 4. Valores meta para el sistema de mediciones. 5. Plazos.

Los Hoshins anuales de alto nivel (generados desde la cima de la empresa) se despliegan hacia abajo en cascada por toda la organización, por ende se desarrollan metas secundarias, medios para alcanzarlas y sistemas para mensurarlas, todo ello bajo la coordinación e integración de los Hoshins de alto nivel. A medida que se va descendiendo, cada Hoshin se vuelve más específico, aunque conserva el formato. El paso siguiente consiste en establecer un plan de control mediante mediciones para supervisar mensualmente el cumplimiento de los objetivos y para adoptar las medidas correctivas que fueren necesarias. Una vez desplegados los Hoshins y puestos en práctica los controles, se ejecutan los planes. Llegado el momento de planificar el siguiente año, se deberán analizar los datos disponibles sobre los medios utilizados como así también los logros conseguidos de modo tal de poder determinar los aspectos a mejorar en el siguiente ciclo, adoptándose las acciones apropiadas.

TERMINOLOGIA

Sistema: Conjunto de procesos coordinados que hacen realidad los objetivos básicos.

Objetivo - EL QUÉ: Resultados a alcanzar.Metas: Actividades que contribuyen al logro del objetivo.Medios: Instrucciones, directrices, para alcanzar objetivos. Estrategia - EL CÓMO: Forma de lograr resultados.Políticas: Combinación de objetivos, metas y medios.Plan de acción: Pasos para cumplir la política.

DESARROLLO

a) Identificar los procesos del sistema: Determinar factores clave y críticos de éxito.

b) Medir el sistema: Adaptarlo a los cambios, medir rendimiento, revisar.c) Establecer objetivos básicos: Acuerdos basados en diálogo y consenso.d) Analizar el entorno: Determinar necesidades de los “protagonistas”:

clientes, dueños, empleados, proveedores.e) Facilitar los recursos: Humanos, financieros, físicos, tecnológicos.f) Definir los procesos del sistema:1- Objetivos, 2 – Actividades, 3 -

Responsables y 4- Índices de rendimiento.

MODELO

1. Alta dirección: Establece el “Qué” del sistema. Define procesos clave y críticos. Define objetivo básico.

2. Dirección intermedia: Desarrolla el “Cómo” del sistema. Establece programas y planes de acción. Negocia con la alta dirección las metas que contribuirán a alcanzar el objetivo básico. Negocia asimismo los recursos necesarios

3. Unidad operativa: Es el equipo de ejecución. Negocia con la dirección intermedia las medidas que llevarán a alcanzar las metas. Gestiona las acciones.

4. Alta dirección: Establece y utiliza un proceso de revisión. Revisión de la operación “diaria” y sus medidas. Revisión de metas y objetivos anuales. Revisión de cumplimientos.

Planificación de parte de la Alta dirección para el Hoshin Kanri

1. Establecer Visión.2. Proyectar empresa a un plan de 3-5 años. 3. Fijar los objetivos anuales corporativos y estructurales.4. Asignar las áreas y funciones para desarrollar planes operativos.5. Evaluar progreso del sistema. 6. Revisión periódica (anual),

PROCEDIMIENTOS PARA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

La dirección Hoshin incluye ciertos procedimientos de resolución de problemas, proactivos, reactivos y de control. En la fase proactiva, los planes de medio y largo plazo se ajustan en función de los cambios en el entorno, generando esto un proceso de diagnóstico y mejora en el sistema de dirección.

La fase reactiva puede definirse como un ciclo PDCA, del inglés PLAN – DO – CHECK – ACT, el cual se traduce como PLANIFICAR – EJECUTAR – VERIFICAR – ACTUAR.

a) PLANIFICAR: Desarrollar los Hoshins anuales de alto nivel, desplegarlos a través de todos la organización y desarrollar un plan para controlarlos estableciendo mediciones.

b) EJECUTAR: Las acciones y trabajos. c) VERIFICAR: El logro o no de los Hoshins y sus razones (errores en la

definición o en la implementación). d) ACTUAR: Decidir lo que hay que mejorar el año próximo.

La fase de control se pone en práctica a lo largo del año. Las fases reactivas, proactivas y de control pueden solaparse. Las dos primeras al definir los Hoshins anuales de alto nivel. La reactiva y de control se solapan al momento de realizarse mediciones para supervisar la acción a lo largo del año, siendo la fase de control la parte ejecución de la fase reactiva.

A lo largo de la gestión Hoshin se ponen en práctica varios ciclos PDCA. En primer lugar se lleva a cabo un ciclo PDCA en la porción de control de la dirección Hoshin. A continuación existe un ciclo PDCA reactivo anual y también hay otro ciclo PDCA externo que se inicia con el plan a medio y largo plazo, seguido por el despliegue anual y la ejecución, y después por el diagnóstico (Verificación) y la

acción para mejorar el sistema. Estos tres ciclos PDCA son consistentes con la meta global de la corporación.

FASES DE LA GESTIÓN HOSHIN KANRI

FASE 1.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (PROACTIVA)

La dirección Hoshin implica un mecanismo sistemático para calcular la diferencia entre lo que se hace y lo que debe hacerse, determinando qué mejoras son necesarias y asegurando que las soluciones desciendan en cascada por toda la organización de modo que cambie el trabajo diario de todos.

Lo que necesita hacer una corporación lo dicta el pasado, el entorno y la visión del futuro. La porción reactiva del ciclo PDCA trata lo que ha sido, mientras que la porción proactiva se enfrenta con el entorno y la visión del futuro. Una vez que la empresa conoce lo que es necesario, debe coordinar personas y tareas en función de las contribuciones precisas para las necesidades descubiertas.

Hoshin da al personal las herramientas necesarias para cambiar el modo de trabajar. Para llevar a cabo la porción proactiva, o sea la parte que trata el futuro se propone llevar adelante el método de planificación de Ackoff, denominado “Planificación hacia atrás” que consta de los siguientes pasos:

a) Análisis de situación: Identificamos problemas y oportunidades. b) Planificación de fines: Diseñamos el futuro deseado, tanto la estructura

como los sistemas de gestión (idealizado). c) Planificación de medios: Definimos los medios para hacer posible el

futuro deseado.

FASE 2.- DESPLIEGUE HOSHIN

Una vez determinado el Hoshin anual basándose en el pasado y el futuro, el mismo deberá ser desplegado por toda la organización. En esta etapa existen tres aspectos a ser tenidos en cuenta:

a) Evitar cualquier abstracción. b) Basar el despliegue en hechos y análisis. c) Desplegar sistemas de medición para evaluar la puesta en práctica de

los medios y el logro de objetivos.

Cómo opera el despliegue:

Una vez definidos los Objetivos Estratégicos anuales, el procedimiento es el siguiente:

 

1. Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo.

2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas

de la organización.4. Cada área determina su meta y debe trazar y desarrollar los planes para

lograr los objetivos asignados.

De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad. Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en práctica, se decide qué recursos se requieren y los cronogramas a seguir. Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean comunicadas con precisión.

FASE 3.- CONTROL DE MEDICIONES

Cada uno de los Hoshins desplegados incluye un medio métrico y un objetivo. Las mediciones son comparadas con el objetivo. A lo largo del año se suelen supervisar los resultados y el empleo de los medios para tomar, de ser necesarias, las acciones correctivas correspondientes. Este proceso es conocido como el ciclo SDCA, similar al ciclo PDCA, a excepción de la letra S que se refiere al estándar.

El sistema de mediciones y objetivos puede indicarnos si la imposibilidad de obtener el resultado deseado se debe a un funcionamiento deficiente de los medios previstos o en el hecho de que los medios no se han puesto en práctica según lo planificado.

Los medios de medición permiten supervisar y controlar los procesos, incluso el proceso de cambiar procesos. Es en esta fase en la cual la integración del trabajo diario adquiere gran relevancia. Es necesario verificar si el trabajo diario de las personas está realmente integrado con los requisitos de los Hoshins de alto nivel, de no ser así, hay que modificarlo de inmediato.

Deben correlacionarse los Hoshins a los que tiene que servir la persona en particular, con los componentes que sustentan los objetivos de su trabajo diario, debiendo agregarse de ser necesario nuevas tareas para satisfacer los objetivos Hoshin. Una vez puesto en práctica el control basado en mediciones, cada persona podrá supervisar sus propias actividades. Cada uno deberá asegurar el cumplimiento del proceso apropiado y por ende el logro de los resultados deseados. Por lo tanto, cada colaborador puede poner en práctica su propio ciclo PDCA.

FASE 4.- VERIFICACIÓN Y ACCIÓN (ACCIÓN REACTIVA)

Una vez preparado el Plan anual (P - Planificar) y desplegado y puesto en práctica (D - Ejecutar), es el momento de verificar las posibles debilidades del plan o de su ejecución (C - Chequear) y de actuar apropiadamente para influenciar el plan del año siguiente (A - Actuar). La instancia de Chequeo implica descubrir por qué el proceso planificado no logra los resultados deseados.

Podemos analizar la marcha del trabajo utilizando métodos de mejora reactiva, como por ejemplo los 7 pasos QC para analizar la diferencia entre el plan y la realidad, determinándose así las principales causas de las diferencias. Puede ocurrir que las diferentes partes del plan no han sido puestas en práctica o tal vez sí se llevaron a cabo pero no han generado el resultado previsto.

El paso de Acción implica por lo tanto decidir qué partes del proceso hay que mejorar en el siguiente ciclo. Esto nos retrotraerá a las fases de Planificación y Ejecución (PD) ya descriptos.

Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: 

Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustaría que se hiciera. Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo esas restricciones. El método que se considere más factible, después de varias evaluaciones, será el que se implemente.Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios.Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.

Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarios los siguientes pasos:

 Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones sea totalmente consciente de la necesidad de éstas. Proporcionar la capacitación o entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones.Asegurar la planeación de entrega de los recursos para el momento adecuado.

DIAGNÓSTICO DEL PRESIDENTE

Cómo parte superior del modelo de la dirección Hoshin se halla el denominado Diagnóstico del Presidente, siendo este paso parte de la fase proactiva del modelo. Cada año el presidente de la empresa evalúa metódicamente las actividades de dirección Hoshin de cada división o área funcional. Este proceso incluye las siguientes etapas:

Entrega al presidente de un informe de situación elaborado por el grupo a ser auditado. Visita al grupo a diagnosticar por parte del presidente, junto a un equipo de diagnóstico y de ser necesario consultores externos. Elaboración de un resumen de puntos fuertes y débiles observados durante la visita del presidente. Discusión “in situ” de las observaciones. Un mes después el equipo de diagnóstico elabora un informe de seguimiento incluyendo todos aquellos puntos a ser mejorados por el grupo auditado.Planificación por parte del presidente y del staff sobre cómo mejorar el proceso de diagnóstico para el siguiente ciclo de planificación.

Al implantarse la dirección Hoshin, el presidente debe visitar toda la empresa, para luego continuar visitando cada sitio. Estas visitas son la tarea presidencial más importante de la dirección Hoshin y no pueden delegarse. El diagnóstico del presidente persigue los siguientes objetivos:

Producir una concientización acerca de la importancia en el cumplimiento de los plazos por parte de las personas involucradas, reforzando indirectamente los ciclos PDCA anuales de las divisiones o áreas funcionales, toda vez que la fecha es anunciada con un año de anticipación, de modo tal que todos los involucrados en este proceso conocen que las mejoras tendrán que estar terminadas para la fecha establecida. El diagnóstico del presidente guiará a las divisiones sobre dónde y cómo tienen que reforzar sus sistemas de mejora de la calidad. El diagnóstico anual le otorga al presidente la oportunidad de poner de manifiesto su liderazgo personal de la TQM. El diagnóstico presidencial forma parte del propio proceso de aprendizaje del presidente.

Conclusión  

Si su empresa necesita orientar la organización hacia objetivos compartidos, Hoshin lo hace

posible incrementando la comunicación, participación e interacción de los distintos niveles operativos.   Con la intención de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el Plan Estratégico , Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos. El Hoshin ha demostrado ser un excelente método de management para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha validado su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a beneficios tangibles para el cliente , trabajador y sociedad.

Bibliografía: Hoshin Kanri Víctor D. Gómez García La Coruña, 2003

http://www.toyota.com.ar/about_toyota/Hoshin_Kanri.asp

http://www.gorisasociados.com/Que%20es%20hoshin%20kanri.asp

http://www.degerencia.com/articulo/que_es_el_hoshin_kanri