monografia hoshin kanri

7/24/2019 monografia hoshin kanri

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INDICE:

1. Introduccin..2

2. Antecedentes y Defnicin del HoshinKanri...3

3. Hoshin Kanri como sistema integrado de planeacin enlaorganizacin..

!. "lementos.

#. Desarrollo del Hoshin

Kanri.#.1. $lanifcacin.

#.2. "%ecucin

#.3. &erifcacin..

#.!. Implementacin

'. &enta%as yDes(enta%as

). *onclusiones..

. &isita aempresa

+. ,otogra-as

1/. 0iliogra-a

..

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1. Introduccin

*omnmente cuando halamos de inno(acin4 tecnologa4 m5todosadministrati(os4 me%oramiento de procesos4 calidad4 re-erimos orelacionamos estos temas a los %aponeses4 dado 6ue estosdescurieron o implementaron gran cantidad de 7herramientas8 paraun me%or -uncionamiento y una mayor producti(idad de laorganizacin.

9no de estos aportes de los %aponeses -ue el 7Hoshin Kanri84traducido o conocido mayormente como 7Administracin por$olticas84 7$laneacin Hoshin84 7Despliegue de polticas84 o de -ormam:s completa 7Despliegue de medios para alcanzar los o%eti(os8.

"ste m5todo es aplicado en su mayora en las empresas %aponesas4deido a ser su lugar de origen4 y en una menor cantidad en losdem:s pases.

"mpresas muy conocidas aplican el Hoshin Kanri4 algunos e%emplo

son; lett$ac=ard4 $rocter ? @amle4 Intel4 ,lorida $o>er ? igth4


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A continuacin en el presente in-orme daremos a conocer losconceptos4 elementos4 etapas4 aspectos sore el ya mencionado7Despliegue de $olticas8

a siguiente in(estigacin consta de in-ormacin 6ue eBplica el tema4

desde su historia4 hasta su aplicacin dentro de las organizaciones4adem:s de un resumen de una (isita realizada a una empresa4 en lacual pudimos conocer como es su mane%o4 control4 las operaciones4procesos y discutir sore el Hoshin Kanri4 si esta la aplica o no4 y si-uera el caso 6ue no4 cmo se aplicara4 para tener un conocimientom:s amplio y real4 de este tema.

2. Antecedentes y Defnicin del Hoshin Kanri

ANTECEDENTES:

os di-erentes aportes sore la teora administrati(a4 a tra(5s de la historiade la humanidad4 contriuyeron a una (erdadera e(olucin y -ortalecimientodel conocimiento y en el desarrollo de di(ersas herramientas relacionadascon la defnicin4 implementacin4 monitoreo y a%uste de la estrategia yplanifcacin4 a-ectando e inuenciado los camios en los en-o6uesgerenciales y herramientas de planifcacin.

$ara comprender esta e(olucin4 tenemos 6ue comprender las situacionesdel amiente y la economa 6ue imperaan en el siglo CC y como 5stasinuenciaron los di-erentes pensamientos gerenciales y teoras de cada5poca4 por lo 6ue identifcaremos cuatro grandes acontecimientos 6ue

generaron e(oluciones al pensamiento y teora estrat5gica gerencial.Primer gran acontecimiento, en busca del Incremento en laProduccin

A principios del siglo CIC4 el crecimiento del mercado era importante y laindustria se eBpanda continuamente. os in(entos y la mecanizacinestaan a la orden del da. a mano de ora estaa siendo suplantada porherramientas y m:6uinas de traa%o4 los pe6ueEos talleres eran sustituidospor las grandes chimeneas y enormes -:ricas. Fe dio un tremendo 5n-asisen la produccin y la economa de escala. a s6ueda de efciencia y a%oscostos eran el en-o6ue de los negocios.

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o importante era el (olumen producido4 la efciencia y los costos unitarios."ra la tierra de la aundancia. Fin eBperiencia y poco conocimiento enAdministracin y iderazgo4 los @erentes eran (erdaderos dictadores4ausando de su autoridad. os est:ndares de producti(idad4 lacompensacin por desta%o4 eran defnidos su%eti(amente4 sin tomar en

cuenta la capacidad de los sistemas de traa%o o un an:lisis pro-undo deldesempeEo de la organizacin4 lo 6ue se trataa era de 7otener la m:Bimaproduccin84 al 7menor costo8. a competencia era mnima y el en-o6ue erahacia producir y producir cual6uier tipo de productos4 ya 6ue el mercadoestaa :(ido de comprarlos. "l talento del empleado y su capacidad derazonamiento paso a un segundo lugar4 los cuales -ueron sustituidos por sucapacidad y -uerza por producir m:s y m:s4 de tal -orma 6ue se dio mucho5n-asis al concepto de 7orero84 gente con poco conocimiento 6ue traa%aadiariamente para maBimizar la produccin en ase a su -uerza ruta4 7gentesimple4 para traa%os simples8.

Segundo gran acontecimiento, hacia la Optimiacin deOperaciones ! "ecursos

a primera y segunda guerra mundial dio paso a un creciente 5n-asis en laefciencia de las operaciones4 asado en m5todos cuantitati(os de an:lisis."sta escuela de la administracin cuantitati(a4 se gest de la integracin dee6uipos de (arias disciplinas; la matem:tica4 la -sica4 la ingeniera4 laeconoma y la estadstica. a idea central era 6ue el estudio y solucinmultidisciplinaria de un prolema4 desde un punto de (ista de la7In(estigacin de Gperaciones IG84 era m:s efciente y r:pida 6ue de otramanera. "n esta 5poca4 lo importante sigui siendo la produccin a a%ocosto4 pero maBimizada por el concepto de 7(elocidad84 ya 6ue para (encer

al oponente haa 6ue producir municiones4 armamento y pro(isiones m:sr:pido 6ue los contrincantes. De tal -orma 6ue el en-o6ue de laadministracin cuantitati(a4 -ue el 7maBimizar la produccin a la mayor(elocidad posile4 optimizando as los escasos recursos eBistentes8.

Durante esta 5poca de administracin cuantitati(a4 se origin el controlestadstico de procesos *"$4 sin emargo4 5ste no -ue usado en los ""994sino hasta muchos aEos posteriores4 sino 6ue -ue Japn el pas 6uerealmente lo desarroll.

Tercer gran acontecimiento, hacia la Calidad en las Operaciones:

"l siguiente gran mo(imiento de la -rontera de la estrategia4 se dio luego dela segunda guerra mundial y este -ue precisamente en el pas destruido porla guerra4 Japn. as -uerzas de ocupacin delegaron en el @eneral DouglasacArthur el comandar los es-uerzos por reconstruir la economa. "ntoncesacArthur se apoy en eBpertos norteamericanos para esta di-cil tarea.9no de estos eBpertos -ue Homer Farasohn4 un ingeniero del I


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menos 7productos de calidad8 utilizales para la misin de comunicacincon la polacin. As 6ue Homer adopto la estrategia de capacitar agerentes e ingenieros en t5cnicas gerenciales de calidad.

a seccin de *omunicacin *i(il4 traa% con el J9F" instituto deingenieros de Japn para implementar un 7control estadstico de procesos*"$84 para lo cual necesitaa r:pidamente el capacitar a losadministradores en estas herramientas de la administracin cuantitati(a. aeleccin entonces -ue la de un pro-esor de la 9ni(ersidad de *olumia4 elcual era eBperto en estos m5todos estadsticos de control de la calidad4 elpro-esor "d>ard Deming. A partir de %unio de 1+#/4 Deming entreno acientos de administradores e ingenieros Japoneses en tres aspectos cla(es;

"l uso del ciclo o m5todo cientfco de me%orar las operaciones $D*A;planear4 hacer4 (erifcar y actuar

a importancias de comprender y eliminar las causas de (ariacin "l control de la calidad en ase a gr:fcos y estadsticas de control.

$osteriormente in(itaron en 1+#! a Joseph Juran a dar capacitacin sore elpapel de la gerencia en la gestin de acti(idades de la calidad. As 6ue elmo(imiento de *"$ iniciado4 se trans-orm r:pidamente en un concepto deAdministracin de la *alidad a pulic un documento en-atizando laimportancia de la administracin a tra(5s de polticas de gerenciamiento oplanifcacin de la calidad. "n 1+'/4 nue(amente Juran con el J9F"4introdu%eron en Japn la responsailidad de la gerencia por la planifcacinde me%oras y el estalecimiento de o%eti(os y metas.

"n 1+'#4 la empresa 0ridgestone


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el nomre de 7Hoshin Kanri8. $osteriormente a este e(ento4 Hoshin comenza introducirse lentamente en los ""99 a comienzos de los /s. "sto sucedien mayor grado por6ue ya algunas empresas norteamericanas tenansusidiarias en Japn4 las cuales -ueron ganadoras del premio Deming a laeBcelencia en gestin4 tales como las fliales de He>lett $ac=ard4 ,u%i CeroB y


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Hoshin; Agu%a rillanteN Kanri Administracin Oirmalaya 0aner%ee ?Fhuhrangshu 0arman Moy. Hoshin Kanri. Aligning Gperational @oalsto Ftrategics @oals. Peinar. 0@I India.

Ho; DireccinN Fhin; "n-ocarseN Kan; AlinearseN Mi; Mazn Da(idHutchins. Hoshin Kanri.


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del desempeEo4 o a realizar camios sustanti(os en la -orma en 6ueopera una organizacin4 un proceso cla(e del negocio4 o un departamento.

A ni(el cotidiano. a mayor parte del tiempo de una organizacin dee serdedicado a (elar por el -uncionamiento del negocio. Mealizando lasacti(idades de (alor aEadido de los procesos dominantes del negocio4 6uesatis-acen el propsito de la organizacin. "stos -undamentos denegocio cotidianos se deen super(isar sore una ase diaria en todas laspartes de la organizacin. De esta -orma es cmo los responsales de unproceso pueden tomar la accin correcti(a en tiempo real para la me%oracontinua del proceso.

Mene una serie de sistemas4 -ormularios y reglas 6ue impulsan a lostraa%adores a analizar situaciones4 crear planes de me%oramiento4 lle(ar acao controles de efciencia y tomar las medidas necesarias4 resultandocomo enefcio principal el 6ue todos en-ocan sus es-uerzos hacia losaspectos cla(es para alcanzar el 5Bito.

"s una herramienta gerencial destinado a asegurar el 5Bito de un negocio apartir de integrar la administracin de los procesos -undamentales delmismo la super(i(encia actual con el $lan "strat5gico y el $lan Anual la(iailidad -utura. Integra la calidad a la gestin empresarial a la (ez 6ueconduce a en-ocar los procesos (erdaderamente crticos"n sntesis4 es un m5todo 6ue con%uga toda la energa organizacional paradar e-ecti(amente las respuestas necesarias hoy 6ue permitan atender lasnecesidades presentes y las -uturas de la empresa4 utilizando toda lapotencialidad humana.


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3. Hoshin Kanri como sistema integrado de planeacin enlas organizaciones

"s ien conocido 6ue en el :rea de calidad y producti(idad4 Japn ha hecho

muchas aportaciones. 9na de ella es el desarrollo de la metodologa HoshinKanri4 la cual usca me%orar la planeacin y aumentar los ni(eles decalidad en las organizaciones. Q"n 6u5 consiste esta t5cnicaR Hoshinsignifca plan mientras 6ue Kanri signifca administracin o control. *omo sunomre lo indica4 se utiliza para gestionar planes4 pero de una maneracclica. 0usca estalecer4 implementar y controlar los o%eti(os de unaempresa y as garantizar 6ue se tendr:n los recursos necesarios paraalcanzarlos.

9tilizar la planifcacin Hoshin Kanri tiene mltiples (enta%as; se puederealizar una planeacin estrat5gica a largo plazo4 se desarrollan metas

estrat5gicas compartidas entre departamentos4 permite estalecer unaestructura sistem:tica y e-ecti(a para di(ulgar polticas generales a largo ycorto plazo4 adem:s4 hace posile 6ue cada departamento dentro dela empresa defna su responsailidad y alcance sus metas.

"l proceso 6ue se dee seguir para implementar este m5todo es elsiguiente;

1. Defnir los o%eti(os 6ue desean ser alcanzados por la organizacin.

2. Delimitar las acti(idades :sicas necesarias para alcanzar dichoso%eti(os.

3. Distriuir las acti(idades de acuerdo a la %erar6ua de la empresa.

!. *ada :rea dee defnir sus metas y desarrollar planes para alcanzarsus o%eti(os.

"s esencial detallar lo m:s posile las acti(idades4 esto nos ayudar: aalcanzar lo 6ue uscamos4 tami5n es importante defnir 6ui5n ser: elresponsale de realizar cada una de 5stas. *onocer cmo implementar estetipo de t5cnicas4 nos ayudar: a encontrar nue(as y me%ores -ormas derealizar nuestros procesos y aumentar as nuestra planeacin4 y me%or

an4 nuestros ni(eles de calidad y producti(idad.

+


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!. "lementos

1. "n-o6ue asado en el *iclo Deming $H&A.a e%ora *ontinua es tami5n conocida como Kaizen4 una palarade origen %apon5s4 donde KaiS signifca camio y STenS signifca parame%or. a me%ora continua dee ser parte de la floso-a y laplanifcacin de cada organizacin y tami5n dee ser tomada enserio desde la Alta Direccin.


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calidad en todos los ni(eles e in(olucra a todos los empleados.

3. $articipacin de todos los ni(eles y departamentos para eldesarrollo y despliegue de los o%eti(os anuales y medios paraconseguirlo.

!. 0asado -undamentalmente en Hechos.#. ,ormulacin de o%eti(os4 planes y metas en cascada en toda la

organizacin asada en modelos de me%ora continua.'. *oncentrarse en unos pocos o%eti(os crticos.


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#. Desarrollo del Hoshin Kanri

Hoshin Kanri es un modelo de gestin estrat5gica asado en el ciclo $D*A;$lanifcarHacer&erifcarActuar4 tami5n conocido como el *iclo de Deming4el Ciclo de Shewharto la Rueda de Deming;

Plani%car; "stalecer los o%eti(os y los procesos necesarios para lograrlos.

&acer; Implementar los nue(os procesos.

'eri%car; edir los nue(os procesos y comparar los resultados reales conlos esperados.

Actuar; Analizar las di-erencias y determinar las causas.

"l $D*A en s mismo est: asado en el mtodo cientfco4 defnido por,rancis 0acon en 1'2/ como el ciclo Hiptesis "Bperimentacin "(aluacin.

"l Hoshin ha sido desarrollado por los %aponeses e implementado con 5Bitoen compaEas como Toyotadesde hace ya (arias d5cadas. Aplicarel mtodo cientfcopara dirigir una empresa parece una uena idea4 peroen Gccidente4 Hoshin se ha adoptado nicamente dentro de los lmites delas disciplinas acad5micas especializadas y de negocios como muchos otrosm5todos de gestin %apon5s. "n camio en Japn4 Hoshin ha ido

e(olucionando hacia un sistema operati(o de uena -e 6ue integra todo lo

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6ue se mue(e; (entas4 mar=eting4 ingeniera4 -aricacin y gestin de lacadena de suministro.

a manera haitual de garantizar la competiti(idad consiste en contratar apersonas capaces y despedirlos si no cumplen con los o%eti(os fnancierosde la empresa. Hoshin pone caeza para arria esta 7gestin por o%eti(os84trans-orm:ndola en una 7gestin por medios8. "s relati(amente -:cilponerse de acuerdo sore o%eti(os tales como 7tener los me%oresproductos84 7lograr los mayores ingresos8 y 7tener los menores costos84pero es mucho m:s di-cil ponerse de acuerdo sore la 7medios8. $ara ello4deemos hacer concesiones entre las -unciones de negocios4 lospro(eedores e incluso los clientes. "n otras palaras4 deemos superarnuestras tendencias egostas y con(ertirnos en pensadores de sistemas.Hoshin aorda este reto siguiendo los pasos del ciclo $D*A;

#.1. $lanifcacin

"n el primer paso en la -ase de planifcacin Hoshin4 la alta gerencia e(alael estado de sus recursos competiti(os.

$ara ello4 Hoshin utiliza un m5todo nico conocido en Japn comoel Diagnstico del $residente. "s una mirada sistem:tica al lado intangilede los negocios; la propiedad intelectual4 los procesos de negocio4 laspersonas y las relaciones con clientes y pro(eedores4 o sea los acti(osintangiles 6ue determinan el 5Bito en el mercado gloal de hoy.

a e(aluacin se asa en criterios detallados4 a menudo eBpresada en unaescala de 1 malo a # de clase mundial.

"l siguiente paso en la -ase de planeamiento es (incular el desarrollo derecursos competiti(os con la lnea de ase. "n los ni(eles superiores de laempresa4 una con(ersacin entre los lderes del negocio resulta en uncon%unto de indicadores de me%ora de procesos cla(e4 6ue constituyen uncuadro de mando e6uilirado. "n


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gestin de medios en un proceso llamado 7catchall8 por6ue los directi(oslanzan un ida y (uelta de ideas desde un ni(el de la organizacin a otro.Hay tres enefcios importantes de los catchall;

"n primer lugar4 are nue(os canales de comunicacin entre los lderes dela empresa y los propietarios del proceso4 lo 6ue me%ora consideralementela calidad del conocimiento compartido de la organizacin acerca de susprocesos4 personas y relaciones.

"n segundo lugar -or%a nue(as relaciones4 necesarias para e%ecutar laestrategia.

"n tercer lugar4 por el hecho de 6ue se in(olucra y se compromete agerentes de todas las lneas en esta toma y daca4 Hoshin reducedr:sticamente el costo de hacer 6ue la gente haga lo 6ue han acordadohacer.


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as metas para la me%ora de procesosVnue(os procesos se eBpresan en elcuadrante de $rocesos uicado a la derecha de la C4

W los proyectos diseEados para alcanzar los o%eti(os enumeradosiniciati(as estrat5gicas se listan en el cuadrante de las


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'. Feguimiento; Fi el control diario no es efcaz4 el Hoshin OG ,9O*IGOA.

). *oncepto sistem:tico de dirigir el camio en procesos crticos del negocio

. Direccin inter-uncional y comunicacin continua

+. $D*A.

1/. $roceso de rea%uste4 de me%ora4 de adecuacin

"l Hoshin Kanri se con(ierte en una metodologa para poner a punto unadireccin y planifcacin estrat5gica. a direccin re(isa el sistema para(elar por los resultados.

a aplicacin se centra en un entorno de progreso estrat5gico4 mediantedireccin participati(a y por o%eti(os4 con potenciacin de todas laspersonas de la organizacin.

#.3. &erifcacin

$rograma arco4 Fe refere al con%unto de :reas4 sistemas y etapas dedesarrollo o estados de a(ance posiles estalecidos para cada uno estos.

"tapas de Desarrollo4 son la secuencia u orden de desarrollo de lossistemas4 por lo tanto las etapas son acumulati(as4 incluyendo en cada unael desarrollo de la anterior. *ada etapa se defne especifcando claramentesus contenidos y eBigencias4 de modo tal 6ue con el cumplimiento de laetapa fnal4 el sistema o proyecto se encuentre implementado segncaractersticas y re6uisitos :sicos.

G%eti(os de @estin4 se refere al compromiso propuesto por la institucin ycorresponde a la etapa 6ue alcanzar: cada sistema del $@.

Me6uisitos


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$or otra parte4 a6uellos sistemas no (inculados parcial o completamentecon otras instituciones como Med de "Bpertos4 y 6ue se gestiona al interiorde cada ser(icio4 el proceso de certifcacin o (alidacin de los re6uisitost5cnicos es responsailidad del auditor interno. "ste es el caso del sistemade HigieneFeguridad y e%oramiento de Amientes de


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"s imprescindile desarrollar las capacidades del personal tanto a ni(elt5cnico como gerencial. "ste desarrollo no solamente me%ora el rendimientodel sistema en s4 sino 6ue me%ora la comunicacin entre las :reas t5cnicas ylas administrati(as y de control.

*9ADMG O[1; HGFHIO del director general para el prBimo aEo.

Gser(amos 6ue solo se otienen 3 HGFHIO generales 6ue se asan en loslineamientos del directorio y en las condiciones del entorno socioeconmico4 los cuales ree%an las :reas en 6ue se aspira a lograr o%eti(osimportantes. "stos HGFHIO se traducen de accin cla(e4 6ue (an perflandoel despliegue de o%eti(os y medios m:s concretos cae destacar 6ue estosplanes se distriuyen a todos los gerentes4 %e-es4 empleados y empresaspro(eedores principales.

"l resto de las acti(idades de la empresa sigue su curso normal. Fi di(idimosel traa%o en traa%o de rutina y traa%o de me%ora4 podemos afrmar 6ue lagestin HGFHIO apunta sore todo al segundo y en :reas de mucho inter5spara la empresa.

Mespecto al director general4 los planes a ni(el de grandes lineamientos4se muestra en el cuadro 2

A,IAOTAM GF $M"*"DII"O


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2. *apacitar al personal en las normas de la industria y actualizar las normasinternas de la empresa.

3. Implantar un sistema de recorrido regular de la planta a los fnes de

(erifcar el cumplimiento de las normas.

M"D9*IM GF *GF


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2.*apacitacin a lospro(eedores.

Je-e deIngeniera yFuministros.

] ] ] ] ] ]

2.Incorporarunama6uinacompresora.

1. "studiode-actiilidad.

Je-e deIngeniera.

Meducirderroches 2#X almenorcostoposile.

^ ^

2.Implantacin de losresultados.

___

C"EA"(1A"ES

DET"A*A+OSA1N )ASSE1"OS

1. ,i%arsecomoo%eti(o elSceroaccidenteS.

1.*apacitar.Je-e deseguridadindustrial.

3

cursos VaEo

` ` `

2. Me(isaraccidentespasados ysus causas.

3cursos VaEo

2.Actualizar

latecnologadeseguridadindustrial.

1.*ontratareBpertoseBternos

@erente deGperaciones.

1 (ez VaEo4

auditoriadeseguridadcompleta.

P P D D D C A A A A A A

*9ADMG O[ 3; $lan de accin para el gerente de operaciones. ,9"O


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2."%ecucin

Fuper(isor. "tc.

2. Me(isaraccidentes ysus causas.

1.Mecopilardatos.

AsistenteFeguridad.

^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^2.Analizardesde elpunto de(istacientfco.

3.

Di-undirhallazgos.

ACT1A(I2A"

TECNO(OIA

"tc. "tc. "tc.

*9ADMG O[ !; $lan de accin para el Je-e de Higiene y Feguridad Industrial.,9"O


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ACCIDENTE3

2. $roponerme%oras.


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"ED1CI"(OS COSTOS

DEP"OD1CCIO

N

1.


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"n las columnas de los cuadros destacan4 de iz6uierda a derecha4 los siguienteselementos;

"l HGFHIO rele(ante para cada caso.

os componentes del plan de accin.

as acciones concretas 6ue deen tomarse.

"l cargo de los responsales del cumplimiento de tales acciones.

"l o%eti(o medile 6ue dee lograrse.

"l programa cronolgico de traa%o.

"n esta planilla4 el tem del plan de accin del director general titulado 7reducir

los costos operati(os8 se ha trans-ormado en un HGFHIO del gerente deoperaciones4 y se ha desplegado luego en dos elementos cla(e; 7traa%ar conlos pro(eedores8 e 7incorporar una ma6uina compresora8. A su (ez cadaelemento cla(e dee implantarse con las acciones concretas 6ue se detallan enla columna correspondiente4 al igual 6ue los responsales de la e%ecucin4 elo%eti(o medile 6ue se usca y el cronograma de traa%o.

De modo similar se traa%a el tem 7crear lugares de traa%o m:s seguros8.

$lanillas an:logas se preparan para todos los HGFHIO y en todos los ni(eles dela organizacin. a di-erencia principal radica en el ni(el de detalle. as

acti(idades deen ser (erifcadas mediante un seguimiento sistem:tico4 para locual se utiliza una planilla modifcada en la cual se ha reemplazado la columnadel cronograma por otra para anotaciones relacionadas con el seguimiento. "

n algunas planillas se suele incluir eBplcitamente una re-erencia al ciclo$D*A de la me%ora continua. Otese adem:s en todas las -ases del desplieguela relacin entre fnes y medios. 9n HGFHIO de ni(el superior fn se despliegaen elementos cla(e y acciones concretas medios. os medios de ni(el superiorconstituyen luego los HGFHIO del ni(el inmediatamente in-erior4 y assucesi(amente. "ste despliegue de fnes a medios es caracterstico de otrosm5todos de la


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'. &enta%as y Des(enta%as

$odemos clasifcar las principales (enta%as y des(enta%as del HoshinKanri en;

&enta%as;

Oos permite estalecer una estructura sistem:tica y e-ecti(a.

@enera participacin y compromiso de parte de los empleados4los hace sentir parte acti(a e importante de la organizacin.

"n-oca a la organizacin en pocos puntos4 los m:s necesarios eimprescindiles4 en lugar de tener muchos puntos secundarios.

*omunica claramente la (isin estrat5gica de la organizacin.

Dado 6ue se super(isa cuidadosamente el progreso de losplanes4 permite una respuesta a omisiones de e%ecucin y acorregir los errores.

"l proceso del planeamiento se encuentra en me%ora continua.

"l planeamiento estrat5gico es sistem:tico4 por6ue el -ormatode los planes se unifca mediante est:ndares.

Fe pone 5n-asis en el an:lisis y un cuidadoso entendimiento delas limitaciones 6ue ocurriendo durante el planeamientoanterior4 podemos decir 6ue esto permite un ptimoaprendiza%e organizacional.

Des(enta%as; Oecesita ser aplicada con rigidez4 puede resultar di-cil de tener

una ptima aplicacin de esta en algunas culturas.

Me6uiere de paciencia4 de un compromiso a largo plazo4 desuper(isin permanente.

os o%eti(os mayores tienen 6ue ser estales por al menoscinco aEos.

2#


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*omo podemos oser(ar son muchas las (enta%as 6ue encontramosen la aplicacin y desarrollo del Hoshin Kanri4 a pesar 6ue laslimitaciones sean de menor cantidad4 podemos rescatar 6ue estem5todo resulta tedioso4 de perse(erancia4 de rigidez4 dado a estos-actores es 6ue puede resultar di-cil su e%ecucin4 por lo 6ue es un

punto muy inuyente en la decisin de la utilizacin o no del HoshinKanri4 podemos deducir 6ue muchas organizaciones optaron por noaplicarlo al saer 6ue tendran 6ue tener la paciencia 6ue estanecesita o simplemente no les resultaa producti(o.

). *onclusionesa necesidad de administrar de manera e-ecti(a a la organizacin ensu totalidad integrando las prioridades de la compaEa en el traa%odiario4 es el reto 6ue ha impulsado el desarrollo de es6uemas 6uepermitan lograr este cometido.

Hoshin Kanri es un marco de organizacin 6ue orienta la atencin dela empresa al logro del propsito de la misma4 alineando lasprioridades con los planes especfcos4 integrando estos en el traa%odiario y asegurando el aprendiza%e organizacional y la adaptacin a

tra(5s de la e(aluacin continua.

2'


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. &isita a empresa

4ONT"O(( STA## S5A5C 6ANTES 4ONT"O(( SEC1"IT7 S5A5C8

a (isita de nuestro grupo a esta empresa KGO


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- Anlisis y Evaluacin de Riesgo"-ectan un diagnstico del estadode seguridad de la organizacin4 a tra(5s de la e(aluacinoperati(a y -sica del sistema implementado para su proteccin yla e(aluacin del ni(el de riesgo eBistente con el propsito deoptimizar la seguridad y la administracin de recursos.

"n 4ontroll Securit!4 a tra(5s del concepto A(A"PS


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en tiempo real optimizando la toma de decisiones es una de las(enta%as 6ue Kontroll Fecurity o-rece. $ara -acilitar el acceso y controlde los clientes4 cuentan con un *entro de *ontrol 6ue opera los 3'#das del aEo4 las 2! horas del da4 direccionando y procesando entiempo real la in-ormacin de lo ocurrido en cada uno de los ser(icios

prestados o asignando operadores con eBperiencia a las instalacionesde los clientes.

Feguridad ogstica Me-erido a la prestacin de ser(icios deseguridad mediante el empleo de (ehculos especialmente e6uipadospara realizar ser(icios de seguridad en el traslado de mercadera4ploteo y reaccin en ruta ante situaciones de crisis 6ue pudieran

presentarse4 a%o el soporte de un centro de control con apoyo demedios electrnicos monitoreo satelital y de un adecuado sistemade reaccin.

ane%o de crisis y *ontinuidad del Oegocio $ara 6ue lasorganizaciones puedan diseEar y adoptar una estructura institucionalpara anticipar4 e(aluar y responder oportuna y adecuadamente ae(entos 6ue a-ecten sus operaciones.

*on las defniciones antes mencionadas el @erente de Gperaciones deKontroll Ftab ,ernando iy Jim5nez nos coment acerca de cmo opera cadauno de sus traa%adores4 como hace 6ue la empresa camine de -ormacoherente4 continua y armnica4 sin ningn detenimiento.

Mesponda las preguntas de una manera sutil y coherente4 sae cmo esaempresa marcha con 5Bito y sin ningn prolema4 aun6ue los los prolemassiempre est:n presentes4 el @erente hace todo lo posile y aplica m5todospara resol(er estos incon(enientes.

Oos eBplicaa tami5n como es 6ue sus clientes logran estar satis-echoscon la eBperiencia 6ue les rindan.

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monografia hoshin kanri

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