estrategia hoshin kanri

7/18/2019 Estrategia Hoshin Kanri

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Defnición:

Hoshin Kanri es una técnica que ayuda a las empresas a enocar sus esuerzos yanalizar sus actividades y sus resultados

Es un acercamiento sistem!tico para identifcar" ordenar y resolver actividades qrequieren un cam#io dr!stico o una me$ora

%&ara que se implementa Hoshin Kanri'

Hoshin Kanri es una herramienta para la planeación estratégica eectiva y acilit

•

(dentifcar o#$etivos cr)ticos• Evaluar restricciones

• Esta#lecer mediciones de desempe*o

• Desarrollar planes de implementación

• +onducir $untas de revisión periódicas



El concepto del modelo de planeación estratégica es simple:

Es un sistema administrativo que alinea a la organización ,raduce la visión

misión de una (nstitución en un arreglo comprensi#le de o#$etivos estratégicos" p

los cuales defne indicadores de desempe*o y los transorma en un marco de tra

#asado en proyectos

• &rovee un enoque claro a toda la organización

• (nvolucra la coordinación entre los diversos departamentos y unciones

• Evita la duplicación de esuerzos y acciones que no contri#uyan al logro d

o#$etivos organizacionales



Elementos clave de los planes Hoshin Kanri:

,odos los esuerzos se de#en centrar en alcanzar la misión y la visión de la compa

• -ase ( Defnición del plan estratégico• -ase (( .dministración estratégica

Estos dos elementos son documentos vivos" es decir se modifcan constantemen

/enefcios de utilizar Hoshin Kanri:

• 0e$ora el enoque de la organización• 0e$ora el enlace organizacional• 0e$ora la conta#ilidad administrativa• 0e$ora la venta de ideas• 0e$ora la comunicación• 0e$ora el involucramiento del

personal



%+uandose utiliza Hoshin Kanri'

Hoshin Kanri se utiliza cuando deseamos realizar la planeación estratégica dcompa*)a a largo plazo y esta#lecer las actividades espec)fcas y los proyectotodos los niveles de la organización para cumplir con las metas de la misma

El plan de la compa*)a se de#e revisar y esta#lecer anualmente repitiendprocedimiento de implementación

%+u!nto tiempo toma realizar el plan Honshi kanri'

1a realización del plan undamental toma de dos a tres semanas

+ada semana se da seguimiento a los resultados y actividades



&rocedimiento para llevar a ca#o el plan Hoshin Kanri:

2 Esta#lecer las floso)as de la empresa

3%4uiénes somos y para qué e5iste la organización' 60isión7

3%Hacia donde se dirige la organización' 68isión7

3%+ómo llegar hasta donde se dirige la empresa' 69#$etivos estratégicos7

3%+ómo podemos lograr los o#$etivos declarados' 6Estrategias7 3%4ué #uscan los clientes' 6-actores clave de é5ito7

3%+ómo podemos lograr los actores claves de é5ito' 6reas de resultados clav



0isión

• 1a misión descri#e la razón de ser de la organización• &roporciona a los miem#ros de la empresa una unidad de dirección que t

necesidades individuales" locales y transitorias

• &romueve un sentido de e5pectativas compartidas

• &royecta un sentido de valor y propósito hacia los dierentes grupos de interés

•

.frma el compromiso de la empresa en relación con su e5istencia" crecimiento y• 9#liga a contestar las preguntas

3 %+u!l es nuestro negocio'

3 %+u!l es la razón por la que e5iste la organización'



8isión

•

1a visión es una declaración del estado uturo posi#le y desea#le de la organizac• 1a principal uerza de la visión no radica en la descripción anticipada del utur

un proceso mediante el cual el sue*o o las indicaciones de una persona se

deseos acti#les y compartidos de un colectivo

• Esta concepción ortalece el liderazgo" compartiendo el consenso que e5presa l

e intereses colectivos• 9#liga a contestar la pregunta:

3%4ué queremos llegar a ser'



8alores:

• 1os valores de una compa*)a son" dentro de su con$unto de creencias" los qu

m!s importantes o valiosos 1os valores nos ayudan a ormar los consensoconvivencia social y proporcionan a una comunidad sentido de pertenencia e

empat)a es la #ase de la confanza" la cual es un actor importante para el prog

de las personas

• 1a consolidación y el é5ito de la empresa est!n )ntimamente relacionados con s

institución" ya que éstos rigen sus acciones cotidianas

1os valores son principios que trazan el camino que la humanidad de#e seguir

las personas se desarrollen plenamente y convivan en armon)a



< Esta#lecer directrices 6qués7

• En esta etapa se identifcan aquellas categor)as uncionales de la organización

esenciales para su me$or uncionamiento .simismo" proporciona una #ase para

cuestiones cr)ticas que se de#en analizar antes de esta#lecer o#$etivos a corto marco de la visión de uturo y de los o#$etivos a largo plazo

• Es necesario contestar las preguntas:

3 %4ué propuesta de valor esperan nuestros clientes que les demos'

3 %4ué de#emos hacer para construir el estado uturo que deseamos'



= Esta#lecer o#$etivos estratégicos 6cu!ntos qués7

• En esta etapa se esta#lecen los o#$etivos que se pretenden alcanzar para

indicadores defnidos

1os o#$etivos representan los resultados que se esperan al aplicar ciert

proporcionan dirección permiten la sinergia" ayudan en la evaluación" esta#lec

reducen la incertidum#re" etc

•

&ara cada indicador se esta#lece el o#$etivo que se de#e alcanzar" tomando el)nea #ase que represente me$or el desempe*o actual



> ?enerar estrategias 6cómos7

&ara esta#lecer las estrategias es muy recomenda#le #asarse en el diagnóstico 1e

• 1as estrategias son las acciones que se llevar!n a ca#o para lograr los o#$etivos

• @na estrategia reAe$a hasta que punto la empresa entiende las relaciones clav

conte5to y desempe*o organizacional y orienta a los numerosos encargado

decisiones para que emprendan acciones que sean congruentes con su visión

• 1os resultados de los an!lisis situacional" interno y e5terno se toman como #a

estrategias que conviertan las de#ilidades de la empresa en ortalezas" y es

capacidades distintivas para mitigar las amenazas que enrenta la organizac

las oportunidades que orece la industria



B Esta#lecer indicadores 6cu!ntos del cómo7

• 1os indicadores nos ayudan a entender el uncionamiento real del sistema" pue

un traductor de lo que pasa en la operación y nos dicen si las estrategias cond

o#$etivo esta#lecido

• Es recomenda#le revisar estos indicadores semanal o diariamente" para conoce

en el corto plazo y tener la posi#ilidad de reaccionar ante un cam#io o desviació

o#$etivos

• &ara llevar esto a ca#o" se puede utilizar un cuadro de resultados en donde se e

cuantos y como operativos" de capacidad y fnancieros



• 9perativos: Con indicadores que nos ayudan a entender la operación y a darle

y muestran si la estrategia tiene un rum#o #ien defnido

• De capacidad: Estos indicadores nos ayudan a entender cómo se utilizó la c

sistema de un periodo espec)fco

• -inancieros: Con los que en el plan Hoshin se esta#lecieron en los cuantos de las

que nos ayudan a entender el avance de la empresa en sus metas fnancieras

Esta#lecer actividades



Esta#lecer actividades

• &ara entender a ondo las estrategias y cumplir los o#$etivos esta#lecidos

indicadores" es muy importante descri#ir claramente las actividades espec)f

desarrollar• ,am#ién es muy importante aclarar y descri#ir quiénes son los responsa#le

actividades y estrategias" dando con esto un enoque y la responsa#ilidad de cu

• &ara esta#lecer las actividades es muy importante preguntarnos si con su e

podemos cumplir realmente las estrategias o si altan o so#ran actividades



Ceguimiento adecuación



Ceguimiento y adecuación

El seguimiento se realiza directamente so#re las actividades descritas en

utilizando un diagrama de ?antt para revisar visualmente el avance de los

actividades m!s importantes del plan estratégico

Este seguimiento de actividades de#e realizarse cada semana para llevar un contr

mismas" avances" o#st!culos" etc" y asi poder anticiparse o responder en el corto

F G i ió iódi



F Gevisión periódica

&ara asegurar el é5ito de cada misión" se de#e de revisar el seguimiento de las

utilizando la orma que se presenta a continuación

Esta revisión periódica de#e realizarse en lapsos semanales o quincenales para n

vista las actividades y resultados relevantes



&resentación de resultados:



&resentación de resultados:

@na vez defnidos los cu!ntos del cómo" es decir" los indicadores del cumplimientlas estrategias" y una vez que se esta#lecen estas en el cuadro de resultados score7" se pueden presentar los resultados en la ta#la de > cuadrantes



Es recomenda#le que los resultados o#tenidos se presenten de una ma



Es recomenda#le que los resultados o#tenidos se presenten de una madocumentada y sencilla para que todos entiendan los logros o retrocesos

En el primer cuadrante se presenta la grafca de tendencias del indicador

comportamiento del métrico en un periodo determinado

En la gr!fca de &areto se presentan los principales contri#uyentes al resultado

separar los procesos vitales de los muchos tr)vales y tener un enoque m!s preci

En el tercer cuadrante se presentan las causas pro#a#les o hipótesis de la situa

la causa ra)z o las varia#les signifcativas que inAuyen en el resultado del indicado

En el cuarto cuadrante se presentan las acciones por seguir" indicando la sem

realizan" misma que se relaciona con la gr!fca de las tendencias para u#icar en

realizada



En la siguiente columna se espec)fca el mecanismo de acción tomado que p

ser:

• .cción correctiva: Ce utiliza cuando se tiene un pro#lema

• .cción preventiva: Ce utiliza para prevenir pro#lemas

• .cción de me$ora Ce utiliza para alcanzar metas

• .cción de gestión: Ce utiliza para mantener lo ganado

Ceguimiento y documentación de las $untas:



g y $

@na vez generado el plan estratégico" el paso m!s importante es el seguimien

vital realizar $untas de monitoreo recuente" las cuales de#en tener un o#$eti

conocido por todos

Ce de#e documentar la echa" el lugar y la hora de $untas" esta#lecer una ag

con anticipación a todos los invitados" llevar un control del tiempo asignado a ca

con el horario especifcado y" algo muy importante" escri#ir todos los acuerdos d

en cada $unta" asignando responsa#les y tiempos

1 i ió d t l d ll d l $ t l t l



1a organización durante el desarrollo de las $untas es un elemento clave p

aprovechar el tiempo @no de los grandes desperdicios en las la#ores de gestió

liderazgo es el tiempo que tardan las reuniones" especialmente por que no ha

o#$etivo #ien defnido y conocido" los invitados llegan tarde" no hay una agenda

asuntos que tratar" los miem#ros salen para contestar llamadas y atender oasuntos" no se lleva la inormación necesaria" solamente se tratan opiniones y

inormación con undamento

Ce estima que una #uena reunión" con personas #ien inormada

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