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Integración del Sistema HACCP y laAdministración por Directrices-Edición Única

Title Integración del Sistema HACCP y la Administración porDirectrices-Edición Única

Issue Date 2002-05-01

Publisher Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Item Type Tesis de maestría

Downloaded 05/10/2018 07:20:27

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http://hdl.handle.net/11285/568738

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DEMONTERREY

CAMPUS MONTERREYDIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

INTEGRACIÓN DEL SISTEMA HACCP Y LA ADMINISTRACIÓN PORDIRECTRICES

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADOACADÉMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIASESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

LIDA YANETH MALDONADO MATEUS

MONTERREY, N.L. MAYO DE 2002

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DEMONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURAPROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

Los miembros del Comité de Tesis recomendamos que el presente proyecto detesis presentado por la Ing. Lida Yaneth Maldonado Mateus sea aceptadocomo requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro enCiencias con especialidad en:

SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

COMITÉ DE TESIS:

Tvl.C. Héctor Ochoa Grimaldo,Asesor

Carmen Hernández Brenes, Ph.D.Sinodal

M.C. Eugenia Gabriela Jiménez B.1 SinAdal

APROBADO:

Federico Viramontes Brown, Ph.vrDirector del Programa de Graduados en Ingeniería

Mayo 2002

AGRADECIMIENTOS

A Héctor Ochoa, por ser un excelente guía en el desarrollo de esta investigación,compartir su conocimiento y experiencia y hacer más fructífero mi trabajo.Además, porque en momentos de tensión siempre tuvo una palabra de ánimo.

Al Dr Humberto Cantú por brindarme su apoyo y darme la oportunidad de formarparte del Centro de Calidad.

A Isela y Ramón porque cada vez que necesite de amigos siempre estuvieron ami lado.

A Eugenia y la Dra Carmen por sus aportes para el desarrollo de este trabajo.

A mis compañeras de Educación Continua del Centro de Calidad quienes con sualegría y ayuda desinteresada motivaron mi desempeño e hicieron agradable miestancia en Monterrey.

A Marcela y Ornar, mis queridos paisanos, quienes siempre tuvieron una voz dealiento y una mano amiga.

A todos mis amigos y compañeros de maestría que con sus palabras incentivaronmi deseo de superación y me brindaron su amistad.

A mis compañeras de casa Martha, Nadia, la Sra Oralia, Nabila, Karina, Marina yMarianela por todos los momentos que compartimos y por llenarme de alegría enmomentos de tristeza.

A todos aquellos que de alguna manera compartieron conmigo, gracias porpermitirme aprender de ustedes y les deseo éxito en cada meta que emprendan.

11

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA i

AGRADECIMIENTO ii

ÍNDICE GENERAL iii

ÍNDICE DE FIGURAS vi

INTRODUCCIÓN

Objetivos 2

Justificación 3

Alcance 4

Hipótesis 4

Método de investigación 5

CAPITULO I LA INDUSTRIA ALIMENTARIA

1.1 Introducción 7

1.2 Necesidades de la industria alimentaria 8

CAPITULO II DESCRIPCIÓN DEL ANÁLISIS DE RIESGOS Y PUNTOS

CRÍTICOS DE CONTROL

2.1 Introducción 12

2.2 Principales características del método 16

2.2.1 Fases del proyecto 17

2.3 Descripción del método 19

2.3.1 Formulación del proyecto HACCP 19

2.3.2 Preparación del plan 21

2.3.3 Puesta en marcha del plan 38

2.3.4 Actualización y seguimiento del plan 39

iii

CAPITULO III DESCRIPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA


3.2 Principales características del método 41

3.3 Resultados principales del método 43

3.4 Descripción del método 44

CAPITULO IV METODOLOGÍA

4.1 Metodología propuesta 55

4.2 Análisis y comparación de los métodos 57

CAPITULO V ESTUDIO DE CAMPO


5.2 Protocolo de investigación 61

5.2.1 Objetivo 61

5.2.2 Características de la investigación de Campo 62

5.2.3 Recolección de información 62

5.2.4 Personal entrevistado 63

5.2.5 Preguntas realizadas 63

5.3 Caso de Estudio 1 64

5.3.1 Antecedentes de la empresa 64

5.3.2 Descripción y análisis de las respuestas 66

5.4 Caso de Estudio II 68

5.3.1 Antecedentes de la empresa 68

5.3.2 Descripción y análisis de las respuestas 69

CAPITULO VI ANÁLISIS E INTEGRACIÓN DE LAS DOS METODOLOGÍAS


6.2 Beneficios de integrar HACCP/APD 74

6.2.1 Aspectos del modelo de integración 75

6.3 Resultados de campo vs características relevantes 76

IV

6.4 Resultados de las comparaciones 78

6.5 Propuesta de integración HACCP/APD 86

6.5.1 Descripción de los elementos 87

6.5.1.1 Compromiso Gerencial 87

6.5.1.2 Análisis de los resultados, análisis de la situación actual y del entorno de la

empresa 92

6.5.1.3 Integración de los equipos interfuncionales 94

6.5.1.4 Definir las estrategias 95

6.5.1.5 Despliegue e implementación de directrices 97

6.5.1.6 Evaluación de la APD 99

CAPITULO Vil CONCLUSIONES

7.1 Conclusiones sobre la investigación 104

7.2 Aprendizaje personal 108

7.3 Investigaciones futuras 109

BIBLIOGRAFÍA 111

ANEXOS1. Glosario2. ítems de control3. Cuestionarios4. Proceso de catchball5. Reporte de tres generaciones

V

LISTA DE FIGURAS

1. Fases de implementación del HACCP

2. Árbol de decisiones para la identificación de puntos críticos de control

3. Árbol de decisiones sobre PCC

4. Árbol de decisiones para la evaluación de ingredientes y materias primas

alimenticias

5. Actualización y seguimiento del Plan HACCP

6. El Hoshin Kanri y el ciclo PHVA

7. Administración estratégica Hoshin Kanri

8. Los ocho pasos básicos

9. Componentes de una directriz

10. Análisis de datos y hechos para generar la política anual

11. La administración estratégica y el ciclo PHVA

12. Despliegue de metas y acciones

13. Metodología del desarrollo de la investigación

14. Comparación HACCP/APD

15. Matriz de relaciones del HACCP y la APD

16. Evaluación de la implantación de la APD

17. Modelo de integración HACCP/APD

vi

INTEGRACIÓN DEL SISTEMA HACCP Y LA ADMINISTRACIÓN POR DIRECTRICES

INTRODUCCIÓN

Para la dirección de cualquier empresa es un reto crear un plan estratégico que

facilite la introducción de iniciativas de cambio, ya que ello implica tener que incluir

todos los elementos de un sistema del negocio, a saber: objetivos

organizacionales, condiciones del entorno, disponibilidad de recursos o las

definiciones de todos los procesos críticos.

La industria alimentaria a lo largo de su evolución ha probado diversos métodos

buscando optimizar sus procesos, garantizar la calidad e inocuidad de sus

productos y responder a los continuos cambios del mercado y de los estándares

nacionales e internacionales. Un método que ofrece excelentes perspectivas es el

Sistema HACCP, sin embargo este enfoca su filosofía hacia un control sobre el

proceso de producción, basado en analizar los riesgos que suelen aparecer en

una determinada actividad industrial y evitarlos antes de su aparición, dejando de

lado el integrar, mucho de su acción, a un proceso de planificación, ejecución y

revisión paso a paso para dirigir un cambio. En este sentido el Hoshin Kanri se

convierte en una herramienta que estimula la habilidad para ser adaptativo y

responder con rapidez a los cambios, facilitando el proceso de dirección de la

mejora continua de la compañía y como estrategia de retroalimentación de

información que permite dar respuestas continuas y eficaces.

Para competir con éxito las industrias alimentarias requieren resolver el problema

de inocuidad y calidad de sus productos, la eficiencia de sus procesos y la

satisfacción del cliente interno y externo de tal manera que se vea reflejado en el

mercado un equilibrio organizacional que brinda solidez y seguridad.


Se espera que la integración de los conceptos del HACCP y la filosofía del HK,

generen un modelo que enfoque los esfuerzos de la compañía y le permitan

concentrarse en el desarrollo de estrategias de mercado que le den mayor

posicionamiento.

Objetivos

Generales

• Establecer las bases para la implantación efectiva del HACCP/APD1 en la

industria alimentaria.

• Desarrollar un modelo conceptual para Administrar eficientemente los recursos

integrando el HACCP2 y la Administración por Directrices en la Industria

Alimentaria.

Específicos

• Determinar los factores clave derivados del HACCP, que tienen relevancia en

la toma de decisiones para la elaboración de los Planes y Políticas de la

Industria Alimentaria.

• Plantear una estrategia gerencial para optimizar la implantación y operación del

Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control.

2


Justificación

En la actual economía de mercados globales las industrias requieren competir con

éxito, para ello deben implementar estrategias basadas en el conocimiento de la

organización, la diferenciación de sus productos y servicios, la competencia, las

necesidades de los clientes, los continuos cambios del entorno así como de

aquellos factores que influyen en los resultados y productividad total de la

compañía.

La industria alimentaria necesita que los esfuerzos estratégicos y financieros,

dados en función de garantizar la inocuidad de sus productos, se plasmen en los

planes y políticas de la empresa, para lo cual se hace necesario que a nivel

gerencial y operacional todos hablen y funcionen como un solo equipo, donde los

intereses sean enfocados hacia la satisfacción de los clientes. El Sistema HACCP

tiene una importancia relevante en cuanto a su capacidad para garantizar

inocuidad y cumplir con requisitos legales ante las autoridades sanitarias, pero

requiere que los resultados de su ejecución sean tenidos en cuenta por la alta

dirección en la toma de decisiones al elaborar los planes estratégicos

organizacionales.

Las empresas requieren buscar la mejor manera de hacer negocios y para ello

deben esforzarse por obtener mejoras continuas, siendo la APD un sistema

diseñado para desplegar los objetivos empresariales de alta prioridad en la

compañía, de manera tal que su personal pueda operar con ese enfoque de

mejoras continuas y pueda responder con rapidez a las necesidades actuales y

futuras de los clientes.


Alcance

La presente investigación se enfoca al estudio teórico de la integración del HACCP

y el HK, se tomarán como estudio casos, empresas en las cuales haya la

implementación de uno u otro método o la fusión de los dos. Por lo tanto la

naturaleza de la investigación es de carácter cualitativo y no del tipo estadístico en

el que se busque confirmar la repetibilidad de alguna causa.

Hipótesis

Las industrias de alimentos necesitan además de los sistemas de aseguramiento

de la calidad e inocuidad de sus productos, mecanismos eficaces para lograr el

compromiso gerencial, la participación de todo el personal y la optimización de los

recursos.

Método de Investigación

La investigación se desarrolla mediante la aplicación de un método cualitativo, ya

que se trata de describir, decodificar y traducir el significado, no la frecuencia, de

ciertos fenómenos que ocurren en la industria de alimentos.

El método escogido es el estudio de casos, combinado con entrevistas

individuales y análisis de documentos.

Estudio de casos

Este método consiste, según Marcos (1998) en estudiar uno o varios casos

(entidades) que pueden ser: un individuo, un conjunto de individuos, una empresa

o un conjunto de empresas. Siendo necesario que los casos seleccionados

(muestra) sean representativos del universo que se pretende estudiar.


Para diseñar el estudio de casos se requiere definir cuatro componentes:

- Preguntas de estudio: se refiere al objetivo de la investigación.

Unidad de estudio: seleccionar si el elemento base por estudiar es un

individuo o un grupo de individuos, dado que de él depende el enfoque que

se le vaya a dar. A partir de esta selección se diseñan las herramientas de

estudio como guías de entrevista, documentos por analizar, etc.

- Recolección de datos: para recopilar los datos se pueden utilizar varios de

los siguientes métodos: entrevistas, cuestionarios, observación, análisis de

documentos o casos documentados bibliográficamente. Para este caso se

aplicaron dos cuestionarios, con preguntas cerradas, a varias empresas,

que cumplieran los requisitos planteados en el capitulo V, apartado 5.2.3,

pero se trabajo de manera mas directa con tres empresas que además de

contestar los cuestionarios, tuvieron disposición para proporcionar

documentos y entrevistas.

- Análisis de datos: No se requiere el uso de procedimientos estadísticos,

sino que es necesario utilizar herramientas cualitativas, las cuales están

basadas en "tomar los datos proporcionados , darles un sentido y relación

para obtener el producto final de la investigación", (Marcos, 1998), el

método utilizado se basa en seis pasos: familiarización, reflexión,

conceptualización, recodificación, relaciones y reevaluación, los cuales son

descritos en el apartado 5.3.1 del Capítulo V. Luego de seguir estos pasos,

los datos son analizados y organizados dándoles coherencia y sentido, para

crear el modelo producto de la investigación cualitativa.


Para el análisis de las respuestas se tuvieron en cuenta los pasos señalados por

Marcos (1998):

> Familiarización, que consiste en releer los documentos generados por la

investigación, con la finalidad de detectar los aspectos más importantes y

extractar ideas relevantes.

> Reflexión, analizar detenidamente el contenido de los documentos

generados por la investigación y elaborar una relación con la revisión

bibliográfica previamente realizada.

> Conceptualización, definir las variables de estudio que parecen relevantes

para la creación del producto final.

> Recodificación, determinar la relación que existe entre las variables

obtenidas de la revisión bibliográfica y lo que se plantea con la investigación

de campo realizada.

> Relaciones, definir la interrelación entre las variables analizadas, es decir,

el modelo que se plantea como resultado del estudio.

> Reevaluación, preguntar a sujetos similares a los estudiados sobre la

validez del modelo planteado en la etapa anterior.


CAPITULO I LA INDUSTRIA ALIMENTARIA

"La naturaleza es rica para describirse en un solo lenguaje"

llya Pñgogine

1.1 Introducción

Durante las últimas décadas, la mayoría de los países que cuentan con sistemas

de registro de enfermedades transmitidas por los alimentos han informado

aumentos significativos en la incidencia de enfermedades causadas por

microorganismos patógenos en los alimentos. En los países industrializados, hasta

una persona de cada tres puede ser afectada por enfermedades transmitidas por

los alimentos cada año y la situación en la mayoría de los otros países

probablemente sea aún peor. Además de las muertes y el sufrimiento humano

causados por las enfermedades transmitidas por los alimentos, las consecuencias

económicas son enormes, alcanzando los miles de millones de dólares en algunos

países. En Europa, la encefalopatía espongiforme bovina (EEB o "Mal de la vaca

loca") y la contaminación de los alimentos con dioxinas produjo que los

consumidores perdieran la confianza en la inocuidad de los alimentos del

mercado, con severas consecuencias económicas.

Los gobiernos, productores e industriales deben preparar estrategias que permitan

a los países en desarrollo identificar prioridades en la aplicación de reglamentos

sobre calidad e inocuidad de los alimentos dentro de los límites de sus recursos

actuales y con asistencia técnica y de otro tipo, de manera que puedan cumplir

sus obligaciones y obtener los beneficios que les corresponden en virtud de la

calidad de sus productos.


1.2 Necesidades de la industria alimentaria

La cambiante demanda de productos, la creciente preocupación de los

consumidores por la salud, calidad, conveniencia, medio ambiente, y por los

procesos de producción, sumado al comportamiento estratégico de los distintos

agentes de la cadena de valor, la nueva dinámica de los acuerdos comerciales, el

desarrollo de nuevos canales de distribución, las nuevas tecnologías de

información y comunicación, la pujante cultura de los e-business y las

regulaciones al comercio de los alimentos son quizás unos de los retos más

grandes de la última década y del presente siglo que necesariamente deben

conducir a visualizar la empresa desde un enfoque sistémico y dinámico.

La industria de alimentos debido a este cambiante entorno requiere ser proactiva

en la comunicación con el entorno social, requiriendo capacidad de análisis y

gestión aplicada a la realidad propia y única de esta compleja industria. No puede

desligar ninguna de las necesidades de sus clientes, sino que tiene que trabajar

de manera efectiva en cumplir todos los requisitos y hacerse competitiva.

En el año 2020, la población mundial posiblemente alcance los 7,6 mil millones, un

aumento del 31% superior a la población de mediados de 1996 de 5,8 mil millones

(United Nations Population División, 1998a). Aproximadamente el 98% del

crecimiento poblacional proyectado durante este período tendrá lugar en los

países en desarrollo. También se ha estimado que durante los años 1995 y 2020

la población mundial urbana en desarrollo se duplicará, alcanzando los 3,4 mil

millones, (United Nations Population División, 1998a). Este aumento global de la

población y en particular en las áreas urbanas, enfrenta a los sistemas de los

alimentos con grandes desafíos. La intensificación de las prácticas de la

agricultura y la ganadería; una manipulación más eficiente de los alimentos, los


sistemas de procesamiento y distribución; y la introducción de nuevas tecnologías,

deberán ser explotados en su totalidad para aumentar la disponibilidad de los

alimentos para cubrir las necesidades de este crecimiento poblacional. Algunas de

estas prácticas y tecnologías también pueden plantear problemas potenciales de

la inocuidad de los alimentos y la calidad nutricional y requerir especial atención

para garantizar la protección del consumidor.

La Cumbre Mundial sobre Alimentos que tuvo lugar del 13 al 17 de noviembre de

1996 reunió a aproximadamente 10.000 participantes, y constituyó un foro de

debate de los líderes mundiales sobre uno de los temas más importantes que

están enfrentando en este nuevo milenio, la seguridad de los alimentos. La

Declaración de Roma sobre Seguridad Mundial de los Alimentos y el Plan de

Acción de la Cumbre Mundial sobre Alimentos sentaron las bases de diversos

temas y acuerdos al respecto, (INPPAZ, 2002).

En un mundo de instituciones, sociedades, y economías cada vez más

interrelacionadas, los esfuerzos coordinados y las responsabilidades compartidas

son esenciales. La inocuidad de los alimentos está recibiendo más atención en

todo el mundo debido a este aumento de enfermedades transmitidas por los

alimentos, la preocupación sobre los peligros conocidos y emergentes, y el

aumento del comercio internacional de alimentos.

Se han realizado algunos estudios para evaluar los costos totales en que incurre la

sociedad como consecuencia de las enfermedades transmitidas por alimentos y se

encontró que en los EE.UU. solamente, los costos por pérdidas de la productividad

por siete patógenos específicos se han estimado entre US$ 6,5 mil millones y US$

13,3 mil millones al año, (Buzby, 1996). Considerando que en los países en

desarrollo las personas gastan casi el 50% de sus ingresos en alimentos, y en

hogares de bajos ingresos esta cifra puede llegar a más del 70%, el impacto de

dichas prácticas fraudulentas puede ser bastante devastador, (Malik, 1981).


La globalización del comercio de alimentos y el desarrollo de normas

internacionales para los alimentos han creado conciencia sobre la inocuidad de los

alimentos en los países en desarrollo.

En 1997, el valor del comercio mundial de alimentos era de aproximadamente $

458 mil millones, (WTO, 1998), y esta cifra aumenta cada año gracias a la

expansión de la economía mundial, la liberalización del comercio de alimentos,

mayores demandas de los consumidores, y el desarrollo de la ciencia, la

tecnología, el transporte y los sectores de comunicación de los alimentos.

El interés por la seguridad de los alimentos ha ido en aumento y la mayoría de las

empresas poseen un determinado sistema de calidad que combate los problemas

de contaminación química o microbiológica, sin embargo los métodos

tradicionales de control de calidad de los alimentos sólo sirven como monitoreo de

la evolución del proceso, por ello surgió un método que en lugar de corregir los

problemas luego que estos ocurren, se anticipa procurando evitar su ocurrencia

siempre que esto sea posible, o manteniendo el peligro dentro de parámetros

aceptables para la salud del consumidor, este es el Sistema de Análisis de

Riesgos y Control en Puntos Críticos, HACCP, cuyo objetivo es asegurar la

inocuidad de los productos, entendiéndose por inocuidad, sinónimo de calidad

sanitaria, la aptitud de un alimento para el consumo humano sin causar

enfermedad.

Es importante aclarar que el HACCP no es un sistema de control de calidad, ya

que quedarían por fuera las demás características de calidad demandables por el

consumidor (características Teológicas, de presentación tamaño y peso,

sensoriales, etc.), pero si es una fuente confiable de resultados que pueden ser

aprovechados para mejorar las estrategias de competitividad de la industria

alimentaria. Además de que en todos los países, la industria alimentaria tiene la

responsabilidad de cumplir con los requisitos regulatorios de calidad e inocuidad

10


de los alimentos y todos los segmentos de la cadena alimenticia tienen la

responsabilidad de establecer controles de calidad e inocuidad de los alimentos.

El acceso de los países en desarrollo a los mercados de exportación de alimentos

en general, y del mundo desarrollado en particular, dependerá de su capacidad

para cumplir con los requerimientos regulatorios de los países importadores. La

solución a largo plazo para que los países en desarrollo mantengan o aumenten la

demanda de sus productos en los mercados mundiales yace en la creación de

credibilidad y confianza de los países importadores sobre la calidad y la inocuidad

de los alimentos exportados (FAO, 1995).

11


CAPITULO II DESCRIPCIÓN DEL ANÁLISIS DE RIESGOS Y CONTROL EN

PUNTOS CRÍTICOS

"Ningún problema puede ser resuelto por la conciencia que lo ha creado"Albert Einstein

2.1 Introducción

La industria alimentaria debido a los requerimientos de satisfacción de las

necesidades y expectativas de los consumidores, de garantizar la inocuidad de

sus productos, de considerar el impacto al medio ambiente y de cumplir con las

regulaciones sanitarias vigentes del entorno donde se desenvuelve, es una

industria compleja que debe equilibrar sus prioridades para ser competitiva. Es por

ello que en materia de garantizar la inocuidad de los alimentos, las tendencias

actuales de la industria de alimentos, están enfocadas hacia la filosofía HACCP,

puesto que, son muchos los países y gobiernos que recomiendan dentro de sus

reglamentaciones sanitarias los beneficios de este sistema, tanto como

instrumento efectivo como por la versatilidad de su aplicación en los diferentes

eslabones de la cadena alimentaria.

Un documento del INPPAZ OPS/OMS (2001), expresa que "más que una

imposición de las autoridades reguladoras, es una filosofía que hace de su

enfoque una herramienta que contribuye a mejorar la eficiencia del proceso

productivo de los alimentos".

El Análisis de Riesgos y Control en Puntos Críticos, conocido a nivel internacional

como Sistema HACCP, es un sistema que permite identificar y evaluar los

peligros asociados a las diferentes etapas de la cadena alimentaria, así como

definir los medios necesarios para su control. Sin embargo se requiere de una

mayor difusión y entendimiento de su filosofía así como del decidido compromiso

gerencial para establecerlo con éxito.

12


Para entender la importancia de la fusión de la Administración por Directrices

(APD) con el HACCP, se estudiaran las dos herramientas por separado y luego de

acuerdo a la metodología propuesta se hará una comparación para así tratar de

formular el modelo para las empresas de alimentos.

Historia

El sistema HACCP para la inocuidad de alimentos se creó a partir de una iniciativa

conjunta entre la Administración para la Aeronáutica y el Espacio (NASA),

laboratorios del Ejército de los Estados Unidos y la compañía de alimentos

Pillsbury, quienes hacia finales de los años 60 y comienzos de los 70, iniciaron su

aplicación en la producción de alimentos con requerimientos de "cero defectos"

destinados a los programas espaciales de la NASA, y luego lo presentaron

oficialmente en 1971 a deliberación durante la I Conferencia Nacional de

Protección de Alimentos en Estados Unidos, (Snyder, 1992). Luego de ese debut,

HACCP vio incrementar su aceptación en ese país en 1973 y 1974 como resultado

del riesgo de botulismo en hongos enlatados, convirtiendo en rutinario su uso en

alimentos enlatados de baja acidez, hasta ser en años sucesivos recomendado

como método de elección para asegurar la inocuidad de alimentos, demostrando

su utilidad no sólo en grandes industrias sino en medianas y pequeñas.

En 1985 se estableció el uso del HACCP como la base para "el control de

procesos y seguridad de los alimentos en Estados Unidos", Codex Alimentarius

Comissión3, (1993).

3 La Comisión del Codex Alimentarius es una organización internacional con basecientífica cuyo objetivo es brindar protección al consumidor en cuanto a laproducción y comercialización de alimentos a nivel mundial. Se reconoce por elpapel fundamental de sus normas, directrices y recomendaciones en cuanto acalidad e inocuidad de alimentos.

13


En el transcurso de los años, el HACCP ha mostrado adaptabilidad a las más

diversas condiciones socioeconómicas de producción y a distintas mentalidades e

ideologías. Ha sido usado por la industria más moderna para garantizar la calidad

de sus productos, y recomendado por organismos como la Comisión del Codex

Alimentarius (Codex Alimentarius Comissión, 1993), la Food and Agriculture

Organization, (FAO, 1995), la Food and Drug Administraron, (FDA, 1994), la

Organización Mundial de la Salud (OMS, 1995) y las autoridades nacionales de

salud de múltiples países.

Tal vez el hecho de mayor trascendencia en relación con la aceptación por

autoridades regulatorias, se refiere a la reciente expedición en los Estados Unidos

(julio de 1996), del reglamento sobre reducción de patógenos y HACCP en carnes

y aves, el cual moderniza un programa de inspección de estos alimentos que data

de 90 años, reglamento que será aplicable a las plantas de proceso de ese país y

de los países foráneos que exportan carne y pollo a su territorio.

La FDA, entidad que regula los demás alimentos en ese país, expidió en diciembre

de 1995 su regla final sobre HACCP en productos pesqueros, dando un paso

concreto en su intención manifiesta de aplicar este sistema en el control de todos

los productos bajo su responsabilidad.

Canadá por su parte, introdujo en 1993 mediante esfuerzo conjunto con la

industria pesquera su programa Quality Management Program (QPM), una

decisión que se considera el primer programa obligatorio de inspección basado en

HACCP en el mundo.

En la Unión Europea la Directiva DIR/93/43 EEC, estableció en 1993 las reglas

generales de higiene para los alimentos, sobre la base de los principios del

sistema HACCP, lo cual junto con el alto nivel de conocimientos de este y a su

relación con sistemas de calidad basados en normas de la serie ISO 9000, son

14


algunas de las razones para que HACCP tenga gran acogida entre la industria de

alimentos y los gobiernos de esa comunidad.

En México, en el año de 1992, la dirección General de Control Sanitario de Bienes

y Servicios desarrolló, con la participación de diversas asociaciones y cámaras

industriales, el Manual de Buenas Prácticas de Higiene y Sanidad, para difundir y

fomentar la aplicación de procedimientos generales en la elaboración y

manipulación de alimentos, al año siguiente realiza un Manual de Aplicación del

Análisis de Riesgos, Identificación y Control de Puntos Críticos (HACCP), como un

método con enfoque sistemático y preventivo, para garantizar la seguridad en los

alimentos, (Secretaría de Salud, 1993).

Debido a que el HACCP debe ser adecuado al tipo de industria alimentaria la

Secretaría de Salud, publica en 1994, su aplicación a diversas industrias (sabores,

leche pasteurizada), para dar a conocer y difundir el método, incentivar a las

industrias a su aplicación y para que sea aplicado por lo verificadores como una

buena herramienta en su trabajo, (Secretaría de Salud, 1994).

La Norma Oficial Mexicana Nom-128-SSA1-1994 establece la aplicación de un

sistema de análisis de riesgos y Control de Puntos Críticos en la Planta Industrial

Procesadora de productos de pesca.

La Guía de Análisis de Riesgos, Identificación y Control de Puntos Críticos, de

Agosto del 2000, actualiza el manual de 1993, y constituye una base para el

desarrollo del sistema específico para cada empresa. Así cada organización podrá

adoptar individualmente el modelo a las particularidades de su proceso.

La adaptabilidad y flexibilidad de este sistema en la industria, así como su

eficiencia y sensibilidad para detectar y prevenir problemas a veces ignorados por

los sistemas de calidad, es lo que ha impulsado su rápida expansión en el mundo

entero. Sin embargo muchas de las industrias no han captado de manera total la

61409415


importancia de su aplicación y hacen de ella un uso parcial, solo referido al área

de operación sin tener en cuenta que para su eficaz desarrollo requiere ser parte

de los planes y políticas de la organización y del conocimiento de todos sus

miembros.

Romero (1996) hace una propuesta de un sistema HACCP partiendo de los planes

y políticas de la empresa, generando un documento muy completo donde trata de

integrar muchas herramientas de diversos sistemas de calidad, él, al igual que

López (1995) y muchos otros autores, tocan de manera superficial la necesidad

de que el HACCP forme parte de dichos planes organizacionales, pero poco habla

de la manera como se deben incorporar los resultados del HACCP a estos planes

y como debe ser su despliegue a través de todos los miembros de la compañía.

2.2 Principales características del método

La metodología HACCP parece haberse inspirado en las teorías sugeridas por el

Dr W. Edwards Deming y otros, ya que retoma muchos de los elementos del

Sistema de gestión total de la calidad (TQM), en virtud de lo cual las personas a

cargo del proyecto, los investigadores, "van hallando los peligros y las posibles

formas de eliminarlos o mantenerlos bajo control ensayando opciones,

corroborando o modificando hipótesis, afinando los mecanismos de control hasta

llegar a la consecución de los objetivos de calidad y eficiencia propuestos

inicialmente" (Romero, 1996).

La OMS4 (1993) establece que el sistema HACCP se fundamenta en siete

principios básicos a saber:

Principio 1. Identificar los peligros, estimar los riesgos y establecer

medidas para controlarlos.

4OMS(Organización Mundial de la Salud o World Health Organization.WHO,por sus siglas en inglés).

16


Principio 2. Identificar los puntos donde el control es crítico para

el manejo de la inocuidad del alimento.

Principio 3. Establecer criterios de control (Límites Críticos) a

cumplir en esos puntos críticos.

Principio 4. Establecer procedimientos para vigilar mediante el

monitoreo el cumplimiento de los criterios de control.

Principio 5. Definir los correctivos a aplicar cuando la vigilancia

indica que no se satisfacen los criterios de control.

Principio 6. Mantener un sistema de registros y documentación

sobre el sistema.

Principio 7. Establecer procedimientos para verificar el correcto

funcionamiento del sistema

2.2.1 Fases del proyecto

Partiendo de los siete principios básicos y teniendo en cuenta el funcionamiento

de una empresa, se presentan a continuación las fases del proceso de

implantación presentado por Romero (1996), con algunas adecuaciones hechas

por la autora de esta tesis:

17


Figura 1 Fases de implementación del HACCP

Formulación del HACCP

Decisión Gerencial

Definición de políticas decalidad

Formulación del proyectoHACCP

Integración del equipoHACCP

Capacitación inicial

Actualización y seguimiento

Actualización y seguimientodel plan

Preparación del plan HACCP

Análisis de peligrosRediseño de procesos

n.Identificación de puntos

críticos de control

Establecimiento de límitescríticos

Establecimiento deprocedimientos de monitoria

Establecimiento de accionescorrectivas

Establecimiento deprocedimientos verificación

G

Establecimiento deprocedimientos de registro

Puesta en marcha del plan

Difusión y ajustes del plan

18


2.3 Descripción del método

La implementación del plan HACCP debe formar parte de los planes estratégicos

de la organización para que el proyecto pueda ser desarrollado y se obtengan los

mejores resultados. Ya que se requiere, como en cualquier sistema de calidad y

mejora de la firme decisión y apoyo gerencia!, y como lo define Romero (1996),

"no debe iniciarse una aplicación formal del HACCP si la alta dirección de la

empresa no se encuentra comprometida con ella, si no se entiende el valor

estratégico del HACCP para el aseguramiento de la inocuidad y el afianzamiento

de la calidad y productividad de la empresa".

El desarrollar un proyecto HACCP debe obedecer a una necesidad sentida en la

organización y es importante establecer desde un inicio los aspectos en los que se

va a basar el estudio, si el proyecto se realiza con objeto de montaje de un

sistema de calidad, cont ol e inspección oficial, comercio internacional, protección

del medio ambiente, etc. 3ara el caso de este trabajo tomaremos que el proyecto

obedece a un montaje de un sistema de calidad de una industria de alimentos.

19

2.3.1 Formulación del proyecto HACCP

Decisión Gerencial

Esta primera fase comprende diferentes acciones que solo son válidas si "la alta

dirección a través de liderazgo y sus acciones puede crear un ambiente en el que

el personal se encuentre completamente involucrado y el sistema de calidad

pueda operar de manera eficaz" (IMNC, 2001). Aunque la anterior frase esta

dentro de la norma ISO 13000:2000 es quizás la que mejor se ajusta al papel que

debe representar la Gerencia en el Sistema HACCP, ya que planear y llevar a

cabo un sistema de caldad e inocuidad requiere del esfuerzo comprometido y


conjunto de todos los miembros de la organización, de inversiones económicas en

adecuaciones locativas, tecnológicas, de capacitación, etc., lo cual incrementa en

un inicio los costos y se hace poco atractivo a la alta dirección debido a que los

beneficios son a mediano y largo plazo.

Formación del equipo HACCP

Una de las primeras acciones para la formulación del proyecto HACCP es nombrar

al Director del proyecto y formar el equipo a partir de un grupo multidisciplinario y

pequeño (cuatro a seis personas) integrado por quienes tengan conocimientos

específicos y competencia técnica adecuada al producto y proceso (López, 1995).

El Director del proyecto, puede ser el encargado de Aseguramiento de Calidad,

de Producción o de Investigación y Desarrollo, la persona escogida debe

representar de manera holística el apoyo de la alta dirección y a la vez ser líder

para que congregue a todos en torno al proyecto y se logre un efectivo

compromiso a todo nivel. También es importante que dicha persona tenga

conocimientos técnicos del HACCP para que haga dinámico el proceso de

aprendizaje e implementación.

El equipo debe congregar a los expertos de las áreas de Investigación y

Desarrollo, Aseguramiento de la Calidad, Producción e Ingeniería, así como

representantes de Mercadeo, Compras y Mantenimiento. Además recomienda

contar con el apoyo de un consultor experto en el área que brinde asesoría y

capacitación tanto en la primera parte del proyecto como en la verificación y

auditoría.

Los integrantes deben reunir los siguientes atributos (Romero 1996):

s Actitud positiva hacia la calidad

s Capacidad de trabajo en equipo

J Creatividad para generar ideas

s Capacidad de análisis y solución de problemas

20


•s Capacidad para evaluar datos en forma lógica

S Facilidad de comunicación y aceptabilidad entre sus compañeros

•S Capacidad de liderazgo y de emprender y culminar actividades

Es necesario que el equipo disponga de un sitio donde realizar sus juntas y

guardar todo lo relacionado con el proyecto, así como brindarse todas las

facilidades logísticas, estructurales y de capacitación requeridas para el buen

funcionamiento del proyecto.

Formado el equipo, sus miembros deben conocer y estudiar la política y los

objetivos de calidad para recibir capacitación y entrenamiento sobre los principios

y la metodología del sistema HACCP. Una vez se han distribuido los roles de cada

miembro del equipo este formula, el Proyecto HACCP y lo plasma en un

documento que contiene, objetivos, políticas, etapas, actividades, resultados

esperados, recursos y cronograma de desarrollo del despliegue del HACCP

(Romero, 1996).

2.3.2 Preparación del plan HACCP

Esta fase implica básicamente acoger los 7 principios básicos del sistema HACCP

partiendo de la descripción y la utilización del producto, la descripción del

procedimiento de fabricación, la realización de un diagrama de flujo, y la

verificación "in situ" del diagrama de flujo, pasando a la enumeración de los

peligros asociados a cada fase y de las medidas preventivas para controlarlos

(Principio 1), identificación de puntos críticos de control (PCC) (Principio 2),

establecimiento de los niveles objetivo de los límites de control para cada PCC

(principio 3), establecimiento de un sistema de vigilancia (Principio 4),

establecimiento de medidas correctivas para las posibles desviaciones (Principio

5), establecimiento de procedimientos de verificación (Principio 6),

establecimiento de un sistema de registro, documentación y auditoría (Principio 7).

21


Descripción del producto

Esta etapa sirve para conocer a fondo el producto alimenticio, el entorno en el cual

se llevan acabo los procesos de fabricación, comercialización y aseguramiento de

calidad, para obtener una descripción completa de las características del producto

y luego poder clasificar sus posibles defectos y así formular objetivos concretos,

cuantificables y viables de ser alcanzados (Romero, 1996).

Esencialmente se deben detectar las siguientes características:

• Composición (materias primas, ingredientes, aditivos, etc.).

• Estructura y características fisico-químicas (sólido, líquido, gel, emulsión, pH,

etc.).

• Tratamientos (cocción, congelación, secado, salazón, ahumado, etc., y

métodos correspondientes).

• Envasado y embalaje (hermético, al vacío o con atmósfera controlada)

• Condiciones de almacenamiento y distribución

• Duración de la vida del producto, durante la cual éste conserva su calidad

(fecha de caducidad, fecha de consumo preferente, devoluciones, etc.).

• Instrucciones de uso.

• Antecedentes de calidad (criterios microbiológicos o químicos oficiales que

puedan aplicarse, datos de controles oficiales, sondeos de mercado,

reprocesos internos, normas sobre el producto a nivel oficial o contractual,

normas del Codex Alimentarius, (1993).

De acuerdo con López (1995), el grupo de trabajo debe determinar el posible uso

del producto (crudo, cocido, descongelado, reconstituido, etc.) por parte del

consumidor o de los transformadores, incluyendo detallistas, tiendas, etc.). Así

como tener en cuenta la manera en que lo va a manejar y conservar y el posible

destino a grupos específicos de la población.

22


La información arrojada en los pasos anteriores es la que permite establecer y

formular los objetivos específicos de la aplicación, los cuales deben ser claros,

cuantificables y alcanzables, esto es, que sean tecnológica y económicamente

factibles y que se cuente con tiempo suficiente para cumplirlos. Para conseguir

esto se puede estimar en términos numéricos la situación real actual y las metas

que se desean conseguir, establecer niveles mínimos satisfactorios y metas a

corto, mediano y largo plazo.

Elaborar el diagrama de flujo

El equipo HACCP deberá diseñar un diagrama de flujo que contemple todas las

fases de fabricación, empezando por las materias prima, procesado, envasado,

etc., y el posible uso por parte de los consumidores finales. Incluso USDA - FSIS

(1994), sugieren el uso de diagramas de flujo desde el origen de la materia prima

hasta el producto terminado y colocado en el último consumidor.

Los datos técnicos de cada etapa del proceso deben ser suficientes y apropiados

para que pueda hacerse el análisis de riesgos. Estos datos podrán incluir

elementos como:

• Planos de los locales de trabajo y bodegas.

• Disposición y características de los equipos, incluyendo espacios vacíos.

• Todas las materias primas, ingredientes y materiales de envasado utilizados.

• Secuencia de las operaciones del proceso (detallando momento de adición de

materias primas y tiempos de espera).

• Registro de tiempo y temperatura, incluyendo las posibilidades de tiempos

muertos y mantenimientos indebidos.

• Flujos de circulación.

• Cantidades de reciclado o reprocesamiento del producto, procedimientos de

limpieza y desinfección.

• Higiene de ambiente.

23


• Identificación de rutas para evitar contaminación cruzada.

• Separación de áreas de alto y bajo riesgo (o entre sectores sucios y limpios).

• Prácticas de higiene personal.

• Condiciones de almacenamiento y distribución e instrucciones de utilización

por los consumidores.

Para llevar a cabo lo anterior se pueden realizar visitas a la planta, entrevistas,

encuestas y consultar las bitácoras o documentos de registro para contrastar en la

propia industria el diagrama de flujo con todas las operaciones de procesado, en

todas las etapas y en todas las horas de fabricación. Cualquier diferencia que se

compruebe generará una modificación del diagrama para ajustarlo a la realidad o

corregir la operación.

Principio 1 Análisis de Peligros

La etapa de análisis de peligros es fundamental para el éxito de la aplicación del

sistema HACCP, por lo que según Romero (1996) se requiere ser precisos en la

delimitación de los objetivos de esta etapa y del entendimiento del concepto de

riesgo y peligro. Por tal razón propone, mantener una distinción entre peligro,

como el agente causante de enfermedad en el consumidor o deterioro del alimento

y factor de riesgo como todo aquello que eleva la probabilidad de que un peligro

se presente.

Se deberán incluir todos los peligros físicos, químicos y biológicos, que de una

manera lógica puedan presentarse en cada fase y describir las medidas

preventivas que puedan utilizarse para controlarlos. Los riesgos que no han sido

considerados o controlados en una etapa pasan a la siguiente, y finalmente al

consumidor, que puede no conocerlos o ser incapaz de evitarlos.

24


Identificación de los peligros

Un método fácil de usar, efectivo y rápido para identificar riesgos o peligros

frecuentes es la lista de chequeo o comprobación (check - list), la cual es una

herramienta útil para evaluar equipos, materiales o procedimientos y puede ser

utilizada en cualquier etapa del proceso, para guiar al usuario en la determinación

de riesgos comunes con procedimientos normalizados (López, 1995).

En esta etapa es necesario aclarar que los peligros a ser tenidos en cuenta son

aquellos que al ser eliminados o reducidos a niveles aceptables sean esenciales

para la producción de un alimento seguro.

Romero (1996) introduce herramientas cotidianas presentando de manera fácil y

adsequible el análisis de peligros por medio de técnicas como el empleo de

formularios de inspección, de flujogramas con símbolos Bryan, y del sistema de

categorización de riesgos adoptado por el Codex Alimentarius. También hace

alusión a la toma de mediciones físicas, químicas y sensoriales, de muéstreos y

perfiles microbiológicos y de estudios experimentales los cuales ayudan a ser más

precisos y objetivos en la determinación de los riesgos de todo tipo y en un

pronóstico real de sus posibles controles. Cabe destacar la introducción de la

determinación de la capacidad de proceso y a partir de ella valorar la posibilidad

de un sistema productivo de cumplir de manera regular con las especificaciones

de operación y de producto, principalmente en función de la adecuación al uso de

los sistemas de operación y control bajo los cuales se lleva a cabo la operación.

Una vez el equipo HACCP tenga establecidos los riesgos es importante rediseñar

los procesos antes de establecer los puntos críticos ya que ellos pueden modificar

sustancialmente el panorama de riesgos de un producto con miras a la

identificación de sus puntos críticos de control. Haciéndose necesaria la

incorporación de la Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) o de un

25


replanteamiento de las mismas para hacer controlable el proceso y reducir o

eliminar así los riesgos de alteración de la calidad. Surgirá entonces la necesidad

de diseñar programas especiales de prevención los cuales deben tener soporte en

las políticas de calidad y en los objetivos y metas de la compañía convirtiéndose

en herramientas estratégicas de mejora. Dentro de los programas especiales se

pueden mencionar los siguientes: Aseguramiento de calidad en compras,

desarrollo de nuevos productos, servicio posventa, capacitación de personal,

limpieza y saneamiento y protección del medio.

Para darle soporte al HACCP es necesario que se consoliden los siguientes

programas: Las BPM y los Procedimientos Operacionales de Limpieza y

Desinfección (PEO'S), que se consideran esenciales para el funcionamiento

exitoso del Plan HACCP, puesto que en éstos tienen fundamento en gran parte,

las medidas preventivas sugeridas en el Plan.

Las BPM constituyen la aplicación de prácticas adecuadas de higiene y sanidad,

en el proceso de alimentos, bebidas, aditivos y materias primas, reduce

significativamente el riesgo de intoxicaciones a la población consumidora, lo

mismo que las pérdidas del producto, al protegerlo contra contaminaciones

contribuyendo a formarle una imagen de calidad y, adicionalmente, a evitar al

empresario sanciones legales por parte de la autoridad sanitaria, y

procedimientos que controlan las condiciones operacionales dentro de un

establecimiento tendientes a facilitar la producción de alimentos inocuos

(IMNC.NOM 120, 1994).

Según la anterior norma un adecuado programa de BPM debe incluir

procedimientos relativos a:

• Prácticas de personal

• Manejo de instalaciones físicas y sanitarias

• Equipamiento

• Servicios a planta

26


5A los procedimientos operacionales de limpieza y desinfección se les denominaráde ahora en adelante PEO's (procedimientos estándar de operación) para evitarconfusión con la terminología de la APD.

• Limpieza y desinfección

• Control de plagas

Los PEO's si bien son parte integrante de las BPM, requieren verse como un

programa documentado que contenga elementos claves como:

• Procedimientos de limpieza

• Frecuencia para la ejecución de cada procedimiento e identificación del

responsable de dirigirlo

• Vigilancia diaria de la ejecución de los procedimientos

• Evaluación de la efectividad de los PEO's y sus procedimientos en la

prevención de la contaminación

• Toma de acciones correctivas cuando se determina que los procedimientos

no logran prevenir la contaminación

Principio 2 Identificación de los Puntos Críticos de Control (PCC)

Para entender la relevancia de esta etapa es necesario partir de algunas

definiciones vitales para su entendimiento.

Punto de Control: punto o etapa que afecta la seguridad del alimento, si no es

controlado por programas y procedimientos prerequisitos (Secretaría de Salud,

2000).

27


Punto Crítico de control: cualquier punto, etapa o procedimiento en el cual se

aplican las medidas de control (preventivas) para mantener un peligro significativo

bajo control, con el objeto de eliminar, prevenir o reducir los riesgos a la salud del

consumidor (Secretaría de Salud, 2000). El riesgo se controla o disminuye a un

nivel aceptable y además es monitoreable en forma continua o semicontinua.

Un buen análisis de peligros nos facilitará determinar las etapas realmente críticas

para la inocuidad del producto, ya que en la práctica lo deseable es mantenerlos en

un mínimo, tal que sea posible dar la máxima atención a las medidas preventivas

esenciales para la inocuidad.

Para que se pueda calificar como PCC, es condición indispensable que se pueda

actuar sobre ellos, es decir, que se pueda aplicar una medida preventiva; en otro

caso el PC puede ser importante en cuanto seguridad del alimento, pero no es un

PCC.

El Codex Alimentarius, (1993), diseño un árbol de decisiones para ayudar a

establecer los puntos críticos, el cual se aplica a las operaciones que son

potencialmente puntos críticos. La Figura 2 presenta una versión de esta

herramienta.

28


Figura 2. Árbol de decisiones para la identificación de Puntos Críticos de Control

¿Existen peligros en ésta etapadel proceso?

SI

¿Existen medidas preventivas paralos peligros identificados en estaetapa?

SI T¿Esta etapa ha sido diseñadaespecíficamente para eliminar unpeligro o para reducirlo a un nivelaceptable del proceso?

NO

¿Puede la contaminación alcanzarniveles inaceptables en esta área?

NO: No es PCC: Parar

Modificar la etapa orediseñar el proceso o

producto

NO

Se requiere ejercercontrol en esta etapa

para garantizar la ~~calidad del producto

SI

NO

•• No es PCC: PararLa etapa es unPunto Critico deControl

SI I¿Un paso siguiente eliminará oreducirá el peligro a nivelesaceptables?

NO

SI IEs posible establecer el PCC enesta etapa o en la etapasubsiguiente que puede reducir oeliminar el peligro

29


Dada la complejidad del anterior árbol de decisiones en 1994 Tompkin propuso unárbol simplificado de decisiones sobre PCC y por su parte Mortimer y Wallace unopara la evaluación de ingredientes y materias primas (ver Figura 3 y Figura 4).

Figura 3. Árbol de decisiones sobre PCC, simplificado por Tompkin,(Citado por Romero, 1995)

¿Esta etapa involucra un peligro deconsideración suficiente pararequerir que se garantice sucontrol?


Modificar la etapa orediseñar el proceso o el

producto

¿Existen medidas preventivas paralos peligros identificados en estaetapa?

NO

¿Es necesario ejercer control enesta etapa para eliminar un peligroo para reducirlo a un nivelaceptable?

Se requiere ejercer controlen esta etapa para —

garantizar la calidad delproducto

SI

SI

La etapa es un PuntoCrítico de Control


30


Figura 4 Árbol de decisiones para la evaluación de ingredientes y materias primasalimenticias

(Traducido por Mortimer y Wallace, 1994 y citado por Romero, 1995)

¿Hay peligros asociados con esteingrediente?

SI

¿El proceso industrial o elconsumidor van a eliminar lospeligros identificados?

SI

¿Hay alguna posibilidad decontaminación cruzada con elproducto u otros productos que noserá controlada?

SI

Se trata de un ingrediente sensible.Se requiere un alto nivel de control,por lo que se debe considera PCC

NO- • No es crítico, continúe

NO

NO

Se trata de un ingrediente sensible.Se requiere un alto nivel de control,por lo que debe considerarse PCC

No es crítico continúe

31


Principio 3 Establecer límites críticos para cada PCC

El Límite Crítico, es un valor indicativo del parámetro vigilado o monitoreado de ña

etapa u operación identificada como PCC, dentro del cual se encuentran

controlados los peligros (Secretaria de Salud, 2000). Es un valor relativo a una o

varias características físicas (tiempo y temperatura), químicas (% aditivos, % de

sal, antibióticos, pH), sensoriales (textura, color) o microbiológicas (número o

ausencia de ciertos de microorganismos), a partir del cual el producto es

inaceptable. Lo anterior demuestra la importancia fundamental del cumplimiento

de los valores de referencia para garantizar la seguridad o inocuidad del alimento.

Cada PCC puede tener más de un límite crítico. Por ello deben especificarse los

parámetros bajo los cuales el control en dicho punto es efectivo.

Los parámetros escogidos como límites críticos deben ser evaluados y

monitoreados con métodos rápidos para que sea inmediata la toma de decisiones

y las acciones a realizarse. Los límites críticos generalmente se obtienen de

normas, bibliografía, experimentos, publicaciones científicas, pero cuando son de

medidas preventivas valoradas subjetivamente, como la inspección visual, deben

ir acompañados de especificaciones claras referidas a lo que es aceptable y lo que

no es aceptable.

Dependiendo del punto crítico encontrado, existirán límites críticos para esas

variables ubicados en cualquiera de las operaciones del procesos productivo, por

lo cual es conveniente conocer muy bien el proceso y en cada una de las

operaciones determinar que variables o fuentes de variables son objeto de

medición y estudiar la norma que las regula o el tiempo ideal y así establecer

límites críticos adecuados.

32


Principio 4 Establecer procedimientos de Monitoria o Vigilancia

Especificados los límites críticos para los PCC, se hace necesario establecer un

sistema de vigilancia o monitoreo para controlar su comportamiento. De acuerdo

con la Secretaría de Salud (2000), se entiende por monitoria o vigilancia la

secuencia planificada de observaciones y/o mediciones, necesaria para establecer

el comportamiento de los parámetros que describen una operación y junto con los

dispositivos de control, ajustar la operación dentro de los límites críticos

establecidos para el PCC. Para demostrar que un PCC está bajo control se lleva

un registro fiel para uso futuro en la verificación.

Se habla de dos sistemas de vigilancia, continuos o periódicos, siendo más

eficientes los primeros ya que proporcionan información en tiempo real de tal

manera que se puede actuar sobre la misma línea. La fiabilidad del control

continuo requiera de una esmerada calibración de los equipos. Los procedimientos

de monitoria deben estar diseñados de tal forma que generen una respuesta

rápida conteniendo políticas claras y sintéticas respecto a la forma de medir y

proceder en situaciones recurrentes, así como describir el cómo monitorear y

quiénes serán los responsables de ejecutar y supervisar estas acciones.

Los tipos de actividades empleadas en el monitoreo de PCCs puede clasificarse,

de acuerdo con ICMSF (1998), en:

• Observación sensorial

• Evaluación Sensorial

• Mediciones físicas

• Pruebas químicas

• Pruebas microbiológicas rápidas (el uso de pruebas

microbiológicas convencionales no se recomienda su

uso por la tardanza en obtener resultados).

33


Principio 5 Establecer acciones correctivas

Las acciones correctivas son respuestas rápidas, que tienen lugar cuando se

detecta el incumplimiento de un límite crítico, haciendo que el PCC vuelva a estar

bajo control. Las acciones correctivas específicas dependen de los parámetros

utilizados en el proceso. Cada PCC debe tener acciones correctivas desarrolladas.

Según López, (1995), los procedimientos o cambios deben incluir:

- la acción que se ejerza para asegurar que el PCC está de nuevo controlado

- la autorización para ejercer la medida correctora

- la determinación de que hacer con los productos defectuosos

Después de tomar una medida correctora y que el PCC esté nuevamente bajo

control, puede ser necesario iniciar una revisión del sistema para evitar que vuelva

a ocurrir el fallo, sin olvidar registrar e informar a quien corresponda, NFPA (1993).

Principio 6 Establecer procedimientos de verificación

Se da cumplimiento a este principio mediante una verificación periódica realizada

por los responsables de la empresa con el fin de verificar que el sistema HACCP

funciona adecuadamente y cumple los objetivos. Los resultados iniciales de la

verificación pueden ser la ratificación del diseño programado o la modificación del

mismo al verificar que algunos criterios tenidos en cuenta no son adecuados.

López, (1995), enfatiza sobre la necesidad de valorar y verificar los tres elementos

fundamentales sobre los que descansa el HACCP:

34


- Control eficaz de los puntos críticos marcados, y que son fundamentales para

garantizar la seguridad de los productos.

- Veracidad y fiabilidad de los registros, ya que constituyen la base documental

que permite el autocontrol por parte de la empresa y de las autoridades

competentes

- La eficiencia de las medidas correctivas adoptadas, si ha sido necesario

realizarlas en alguna fase, las cuales deben asegurar que elimina o controla el

riesgo presentado.

La Secretaría de Salud (2000), propone que la verificación debe incluir información

sobre:

• La existencia del plan HACCP y la identificación de las personas responsables

de la administración e implantación

• Registros de monitoria de los PCC

• Registros de acciones correctivas

• Análisis de laboratorios microbiológicos, físicos, químicos y sensoriales,

muestras recolectadas aleatoriamente a partir de planes de muestreo

específicos, para verificar que los PCC están bajo control

• Modificaciones del plan HACCP

• Entrenamiento de responsables de la monitoria de los PCC, así como de

buenas prácticas de higiene, procesos y HACCP.

Para la verificación del sistema se requiere de la aplicación de una auditoría. La

auditoría es la investigación sistemática e independiente, documentada para

obtener evidencia y evaluarla objetivamente y determinar si se esta cumpliendo o

no con los requerimientos del sistema de calidad. (IMNC, 2000).

El propósito de la auditoría HACCP según la Secretaría de Salud (2000), debe

cumplir los siguientes objetivos específicos:

35


> Determinar la conformidad y no conformidad de los elementos del plan HACCP

> Verificar y evaluar la eficacia del mismo

> Evaluar internamente el sistema para llevarlo a una mejora continua

> Verificar si los requisitos definidos en el plan HACCP son acordes al sistema

HACCP

> Verificar y atender los requisitos sobre la legislación sanitaria vigente, normas

oficiales y patrones específicos para cada alimento.

Las etapas para la ejecución de la auditoría HACCP, de acuerdo con la Secretaría

de Salud (2000) se enumeran a continuación.

• Planeación de la auditoría: deben definirse, en un procedimiento documentado,

las responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de

auditorías, para informar de los resultados y para mantener los registros (NMX-

CC-9001-IMNC-2000). Los aspectos principales que debe contenr el plan de

auditoría son:

- Objetivos de la auditoría

- Identificación del área a auditar

- Identificación de las personas responsables que tienen relación directa con los

objetivos de la auditoría tales como: productos, servicios, otras áreas de las

actividades que serán auditadas.

- Identificación de documentos de referencia (programa HACCP del auditado)

aplicables al desarrollo de la auditoría

- Identificación de los miembros del equipo de auditoría

- Datos del lugar en que será ejecutada la auditoría

- Programa de reuniones con las áreas que involucren la auditoría

- Criterios de confidencialidad

- Entrega del informe y distribución

• Preparación de la auditoría

36


El auditor líder debe reunir al equipo que participará en la auditoría con el objetivo

de analizar la documentación del sistema HACCP y considerar lo siguiente

(Secretaría de Salud, 2000):

- Familiarizarse con el plan HACCP de la empresa a ser auditada

- Estudiar las características del producto, utilizando normas, especificaciones,

catálogos, etc.

- Estudiar los procesos de fabricación, de control de calidad, las instrucciones de

trabaja y demás documentos pertinentes.

- Tener conocimiento de los puntos relevantes de las auditorias anteriores

- Establecer métodos y técnicas de auditoría

- Preparar documentos de trabajo necesarios para facilitar las actividades de los

auditores

• Organización del grupo auditor. La Dirección General de la empresa será quien

autorice a los auditores internos y externos y deben ser personas que cubran

los requisitos del perfil de un auditor.

• Actividades de la auditoría. Las auditorías deben realizarse conforme a un plan

que se establece previamente, de las etapas a realizarse y como debe

organizarse el desarrollo de la auditoría.

Principio 7 Establecimiento de procedimientos de registro y documentación

Todo sistema de calidad requiere de una forma efectiva y eficiente de registro y

documentación por lo que es preciso resaltar algunas de las cosas que debe

contener o hacer cada uno de ellos.

La documentación debe incluir (López, 1995):

- Los procedimientos que describen el HACCP

- Los datos utilizados como referencia para el propio análisis

37


Los informes o actas producidos en las reuniones de grupo

- Los procedimientos de vigilancia o monitoreo y los registros o anotaciones

- Los registros de la identificación de los PCC

- Los registros de la vigilancia de los PCC

- Los registros de las desviaciones y de las acciones correctivas

- Los informes de las auditorías

Los procedimientos y los registros deben ser gestionados teniendo en cuenta las

siguientes directrices:

- Estar ordenados de acuerdo con un índice

Estar disponibles como registro permanente

- Ser aptos para su notificación y puesta al día

- Estar disponibles en un formato que permita su inspección

- Que se puedan conservar durante un período de tiempo, el cual depende de la

vida útil del producto y la legislación correspondiente

- Estar firmados y fechados por los responsables del cumplimiento y supervisión

Para que el responsable del mantenimiento del sistema disponga de la suficiente

documentación para garantizar que el proceso está controlado y que se le puede

mostrar con facilidad a la autoridad competente cuando esta lo requiera.

2.3.3 Puesta en marcha del plan

El Plan HACCP es el documento escrito que recoge el resultado de la aplicación

de los principios HACCP.

Difusión interna y mejora

A partir de tener elaborado el plan HACCP es necesario realizar difusión continua

del mismo a todos los miembros de la organización. Previo a esto se recomienda

38


que se prepara una charla o conferencia donde se den a conocer los principios

HACCP, su forma de aplicación y los beneficios que trae su implantación, para

motivar e incentivar la participación de todos, de manera especial de aquellos que

no han participado de manera directa en la preparación del plan.

Si una vez presentado el plan y desarrollada la conferencia, surgen sugerencias

que conllevan cambios o mejoras, se pueden hacer los mismos para preparar la

versión definitiva del plan, la cual se firma y se pone en marcha.

2.3.4 Actualización y seguimiento del Plan

Esta fase comprende principalmente las actividades de reuniones periódicas del

equipo HACCP, actualización del plan, programación de capacitación y

entrenamiento, simulación de reclamaciones legales y validación del plan.

Figura 5 Actualización y seguimiento del Plan HACCP

Reuniones periódicasRetroalimentación acercadel funcionamiento delHACCP

Actualización del planSegún:• Cambios internos• Cambios del entorno

Capacitación y entrenamientoInducción de nuevosempleados y capacitaciónconstante en diversos temasque fortalezcan y desarrollenal recurso humano.

Simulación de reclamacioneslegales

Suposición de hechos paraestimar la facilidad derespuesta a problemascríticos.

Validación del PlanProgramar auditorias internasy externas de validación paraverificar la eficiencia y modode trabajo de formatos ymecanismos del plan HACCP.

39


CAPITULO III

HOSHIN KANRI O ADMINISTRACIÓN POR DIRECTRICES

3.1 Introducción

El nuevo ambiente de negocios enfatiza la importancia de la competencia y del

cambio, haciéndose evidente la necesidad de detectar oportunidades de mejora y

rediseño de los procesos de la organización. Dado que el movimiento de calidad

es un proceso evolutivo, las empresas requieren definir su propósito o dirección a

largo plazo y en ello capturar y concretar metas estratégicas que involucren los

aspectos claves de su función, desarrollando los medios para hacer posible lo se

proyectado; exigiendo tanto liderazgo como una administración efectiva de las

directivas y políticas de toda la compañía. De ahí la importancia de que el HACCP

este contemplado dentro de esta visión o propósito para que opere a nivel de toda

la empresa y no como un plan más dentro de un sistema de calidad a nivel

operativo.

El Hoshin Kanri o Administración por Directrices, es un proceso gerencial para

desarrollar y hacer planes de negocios, centrándose en identificar los asuntos

estratégicos importantes, desarrollar los planes de aplicación para los empleados

y desplegar dichos planes a través de toda la organización.

El Hoshin Kanri basa su metodología en el ciclo planificar-hacer-verificar-actuar

(PHVA), el cual es el elemento de control más importante, en este ciclo, "se crea

un plan basado en políticas (plan); se ejecutan acciones correspondientes (hacer);

se comprueban o verifican los resultados (verificar); y si el plan no se cumple, se

analizan las causas y se toman acciones adicionales para acercarse a la línea

marcada por el plan (actuar)", (Akao, 1994), las metas y acciones deben ser

medibles. Estos elementos deben formar parte de la cultura de calidad de las

40


organizaciones para que la planeación y el despliegue de las estrategias den los

resultados esperados.

3.2 Principales características del método

La Administración por Directrices es un método de planeación para definir

objetivos de largo plazo en una organización, el método ofrece una estructura de

planificación que llevará a procesos críticos seleccionados hasta un nivel de

rendimiento deseado. Una de sus mayores fortalezas es su capacidad para

traducir las metas cualitativas emanadas del nivel ejecutivo a acciones

cuantitativas y factibles (Eureka y Ryan, 1994).

Opera a dos niveles, el de la Administración Interfuncional o planificación

estratégica, y en el de la Administración Funcional o nivel de gestión diaria sobre

los más cotidianos aunque fundamentales aspectos de la operación del negocio.

Los dos niveles buscan proveer un periodo de tiempo en la organización en el que

se enfoquen sus esfuerzos en los objetivos claves mientras se mejoran

continuamente los procesos claves del día a día.

"El sistema inicia con el establecimiento de directrices primordiales para la

organización (metas y medios) como parte de la Administración Interfuncional y

responsabilidad de la Alta Dirección, las cuales son ejecutadas a través de la

Administración Funcional en los niveles operativos. Posterior a esto, sigue una

evaluación por parte de la Alta Dirección (algunos autores la llaman evaluación

presidencial) para conocer tanto el progreso de la implantación como el éxito del

sistema de planeación, es decir, se verifica el cumplimiento de las metas. Con esta

revisión se establecen las acciones correctivas necesarias y se retroalimenta al

nuevo proceso de establecimiento de directrices, cerrándose el ciclo operativo de

la Administración por Directrices", (Matías, et al, 1995). Ver figura 6.

41


Figura 6. El Hoshin Kanri y el ciclo PHVA, (Matías et al, 1995).

Una característica importante de la APD es que estimula la habilidad para ser

adaptativo, convirtiéndose en una herramienta que facilita el proceso de dirección

de la mejora continua de la compañía y sirve como palanca de retroalimentación

de información que permite respuestas continuas ante los vientos de cambio del

negocio.

Otra premisa fundamental es que las personas que tienen a su cargo la ejecución

de un plan deben participar en el proceso de planificación, con el objetivo de

conseguir que todas las partes participantes actúen consistentemente y que el

negocio se centre como un sistema de conjunto coherente en sus objetivos

nucleares.

42


Adicionalmente se pueden citar como principales características del método la

comprensión de la situación del entorno para entender las necesidades del cliente,

y facilitar los recursos para la ejecución.

3.3 Resultados principales del método

Son varios los resultados, uno es que facilita un método para desarrollar un

programa de alcance general y desplegarlo en persecución de resultados,

obteniéndose un plan de trabajo en el cual se establecen responsabilidades para

cada involucrado, la estrategia a seguir, las metas, el tiempo de cumplimiento y

cómo y cuándo se revisará el plan. El plan es jerárquico y se va bajando en

cascada hacia la organización y los dueños de los procesos clave. Otro beneficio

directo es que se logra mayor involucramiento y confianza de los empleados y un

incremento de la interacción horizontal (interfuncional). Una de las razones por la

que las empresas adoptan este sistema es porque desean contar con una mejor

manera de hacer negocios y obtener mejoras continuas, constituyéndose en el

medio operativo por medio del cual se logra la Administración por Calidad Total

(Eurekay Ryan, 1994).

Matías et al, (1995) dicen que los beneficios son:

> Dar a conocer a todos el compromiso de la Dirección por medio de una

comunicación recíproca entre los diferentes niveles.

> Cumplimiento efectivo de los objetivos de la administración

> Mejoramiento en la administración y en la operación

> Fortalecimiento de la estructura de la empresa

> Definición clara de la posición y responsabilidad de cada uno de los puestos de

trabajo con respecto a toda la organización

> Solución de problemas importantes

> Operación apropiada y a tiempo de los objetivos del negocio

> Logro de la participación de todas las personas y la cooperación

interdepartamental

43


> Mejoramiento en la calidad de la comunicación

> Coordinación de las actividades relacionadas con el Control Total de Calidad

3.4 Descripción del método

La APD se administra con el enfoque de administración de calidad total y debe

diseñarse a la medida de las necesidades de la compañía y del medio

empresarial. El ciclo de mejora planificar - hacer - verificar - actuar entra

repetidamente en los planes de desarrollo, implantación y revisión buscando que

cada elemento en la organización esté trabajando hacia un mismo fin,

(Suzaki,1993). El planear para establecer las directrices para todos los niveles

gerenciales, el hacer en la ejecución de medidas prioritarias y suficientes, el

verificar para los resultados y el grado de avance de las medidas y el actuar-

reflexionar como análisis de la diferencia entre las metas y los resultados,

determinando las causas de las desviaciones y recomendaciones de las medidas

correctivas.

Figura 7, Administración Estratégica Hoshin Kanri,(lbarra, 2001).

44


Ocho pasos básicos

Para el estudio en cuestión, se tomara la aplicación de la APD como una serie de

ocho pasos básicos que proporcionan una perspectiva estructurada del proceso.

Figura 8 Los Ocho Pasos básicos

Paso 1 Especificar misión de lacompañía

Paso 2 Establecer metas a largo ymediano plazo

Paso 3 Recolectar hechos y datos

Paso 4 Formular la directriz anual

Paso 5 Especificar medidas deevaluación

Paso 6 Desplegar la política anual

Paso 7 Ejecución de la política anual

Paso 8 Evaluar periódicamente

Paso 1 Establecer la misión de la compañía, una política de calidad y un plan de

promoción

45


La misión debe describir el propósito de la empresa, en cuáles negocios

participará y en cuáles no competirá, que mercados servirá, como se administrará

el negocio y como crecerá la compañía (Matías et al, 1995).

La misión es una consecuencia de las principales visiones empresariales y según

Eureka y Ryan (1994), debe satisfacer cuatro criterios: (1) describe con precisión

lo que la empresa quiere lograr; (2) no se modifica frecuente o frivolamente; (3)

constituye algo mas que un mensaje de lenguaje elegante; y (4) responde a las

necesidades de los clientes. Se expresa en términos generales y después se

desglosa en políticas de calidad y planes de promoción.

Se requiere además un análisis de la empresa y su entorno, lo cual se puede

lograr a través de los reportes de tres generaciones, estudio de fortalezas y

debilidades y conocimiento de las áreas de oportunidad.

Paso 2 Establecer metas a mediano y largo plazo

Este paso debe darse de manera conjunta entre la alta y la gerencia media, para

que las metas establecidas sean congruentes en el tiempo y en el fortalecimiento

de la misión. Se busca cultivar una estrategia de respuestas rápidas a los cambios

estableciendo planes a mediano y largo plazo. Para ello la gerencia debe definir

las acciones específicas para alcanzar estas metas, fijando prioridades basadas

en un análisis del entorno que afectan a la estrategia de dirección.

El definir las estrategias implica definir y priorizar los problemas a resolver,

plantear soluciones, determinarlos responsables para realizarlas, asignar recursos

para llevarlas a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances.

Luego las estrategias se convierten en directrices, la cuales se hacen para el

mediano y el largo plazo, con el fin de tener una visión general de hacia donde

dirigirse (Matías et al, 1995).

46


Los siguientes son los componentes de una directriz:

Figura 9 Componentes de una directriz (Miyauchi, 1989)

Directriz

( \Directriz principal de altaprioridad

Meta a ser alcanzada

f \Procedimiento a seguir parael cumplimiento de las metas

La directriz principal indica la dirección que deben tomar las actividades

gerenciales, el área prioritaria y los sectores más importantes a considerar.

La meta a ser alcanzada es el resultado que se espera obtener al ejecutar la

directriz y consiste en un ítem de control, un valor numérico y un punto de

medición, (ver anexo II).

En conclusión lo que se espera obtener es presentar una perspectiva del plan,

facilitando los detalles específicos de cada objetivo y complementar los planes de

acción individuales para cada objetivo con actividades dirigidas a alcanzar

mejoras significativas de desempeño o hacer cambios relevantes en la

organización, departamento o procesos clave de operación.

Paso 3 Recolectar hechos y datos y conducir el análisis necesario para generar la

política anual

47


Recolección de datos pertenecientes a la situación actual de la compañía para

establecer la política anual y analizar los hechos y datos para desarrollar un plan

anual específico.

Akao (1994) recomienda la realización de los siguientes pasos:

Figura 10. Análisis de datos y hechos para generar la política anual

Analizar los datos de resultados del año anteriores con el fin de entender losproblemas existentes y clarificar las tareas.Comprender por qué no se consiguen las metasComprender los problemas de ejecución del proceso (usando gráficos decontrol estadístico)

2. Estudiar la información del entorno externo para comprender o clarificarproblemas. Por ejemplo, estudiar desarrollo de nuevos productos, nuevastecnologías, ventas, personal, cantidad, costos y calidad así como datos decambios económicos internacionales y nacionales, cambios industriales,benchmark, sistemas de manufactura, etc. Analizar los datos de resultadosdel año anteriores con el fin de entender los problemas existentes y clarificarlas tareas.Comprender por qué no se consiguen las metasComprender los problemas de ejecución del proceso (usando gráficos decontrol estadístico)

3. Ordenar y estratificar los problemas encontrados anteriormente, realizar unaponderación de los mismos (puede usarse el diagrama de Pareto) y aislar losmás importantes de los problemas críticos.

La gerencia media debe proporcionar hechos y datos sólidos para que la alta

gerencia pueda formular una buena política anual sin dejar de visualizar todos los

factores que de manera directa e indirecta afectan a la organización. Cuando la

empresa no tiene un plan a largo plazo del año anterior es necesario hacer más

exhaustivo lo propuesto en el punto 2 anterior y se recomienda visitar otras

empresas, recopilar y discutir información sobre el mercado y sus tendencias y

finalmente establecer una meta prioritaria considerando la mayor debilidad de la

organización.

48


Paso 4 Formulación de la política anual

La alta gerencia genera una política anual (plan) que es consistente con las metas

a mediano y largo plazo y la misión de la compañía. El plan anual es el plan en el

ciclo PHVA del siguiente año, consiste en dos elementos, las metas y los medios

para alcanzarlas. Se toman en cuenta todas las actividades para el logro de los

objetivos a largo plazo (de más de un año).

Para el primer año es recomendable solo elegir una meta, que esta tenga relación

interfuncional y afecte fuertemente al desempeño de la empresa, a medida que se

entienda y domine el sistema de APD se pueden incrementar las metas.

El plan de políticas debe ser flexible y por ello debe revisarse cuando sea

necesario dependiendo del cambio en la economía, el mercado o la misma

compañía (Akao, 1994 ). Dicho plan debe hacerse de arriba hacia abajo, donde la

alta dirección muestre su liderazgo, siendo necesaria una coordinación repetida

para que las ideas fluyan de manera constante en ambos sentidos: de arriba hacia

abajo, las metas de nivel estratégico y de abajo hacia arriba los valores de metas

de nivel inferior, hasta obtenerse la política final del presidente y las de las

diferentes secciones.

Para hacer más eficaz este proceso Akao (1994,) recomienda:

• Hacer reuniones para coordinar las diversas clases de trabajo y

departamentos relacionados

• Hacer revisiones rápidas y flexibles del plan de políticas

• Analizar los resultados del año anterior para planificar políticas

49


Paso 5 Especificar las medidas de evaluación

La gerencia debe identificar las medidas de evaluación o control -objetivos

cuantificables- de cada una de las metas y acciones, así como de los procesos

para desarrollarlas. Se puede preparar una lista de elementos de control

especificando trabajos, persona responsable, frecuencia, método, datos, criterios

de manejo de emergencias, etc.

Estos valores deseados se incorporan a un sistema de medición usado para

monitorear el avance desde el nivel de operación hasta la meta global.

Paso 6 Despliegue de la política anual

La política anual se despliega a todas las divisiones, departamentos, secciones e

individuos, el despliegue de políticas se utiliza para orientar todos los planes de

corto y mediano plazo hacia la consecución de su visión corporativa a largo plazo

La política se pasa hacia abajo al siguiente nivel de la estructura organizacional,

dándose dirección y enlace jerárquico de los planes de los más altos niveles.

Cada grupo simplemente utiliza las estrategias y objetivos de sus superiores,

alineando sus propios objetivos y metas. Cada departamento es dueño del

proceso y un grupo de expertos seleccionan sus estrategias más apropiadas o

técnicamente más fuertes. De esta manera problemas críticos de la organización

se filtran hacia abajo y cada nivel contribuye agregando valor.

Paso 7 Ejecutar la política anual

Este paso corresponde a la implantación de la política anual, lo cual debe darse en

forma descendente con un eficiente flujo de comunicación a todos los niveles de la

empresa. Se deben incluir actividades, límites y puntos de revisión específicos por

cada problema específico.

50


El gerente debe tomar las medidas necesarias para que las actividades de mejora,

establecidos en los planes de acción, se den, ayudando a los equipos a buscar los

recursos necesarios.

Si se establecen proyectos que involucren a varios departamentos, el jefe de

sección o gerente debe asumir el papel de líder de proyecto interdepartamental o

nombrarse un líder de proyecto. La habilidad para solucionar problemas es la

condición más importante en este punto de la APD. Cuanto más competente es el

uso del método PHVA por el equipo, tanto para mantener como para mejorar,

mejor serán los resultados (Ibarra, 2001).

Paso 8 Evaluaciones periódicas

Se aplica casi simultáneamente con el paso anterior. Se realiza una evaluación

presidencial la cual es una revisión conducida en el nivel más alto de la

organización y cuyo objetivo fundamental es determinar si el sistema está bajo

control y operando como se había planeado. Esta evaluación se realiza

generalmente cada año y según Matías et al (1996) consta de las siguientes tres

fases:

• Fase I: previo a la visita se estudia el reporte de la situación actual a través

del reporte de tres generaciones.

• Fase II: se hace una visita, se analizan los resultados, se toman acciones,

se hacen sugerencias y recomendaciones.

• Fase III: posterior a la visita se elabora un plan de acciones correctivas,

las cuales son enviadas al presidente para su aprobación.

La importancia de que esta evaluación sea llevada a cabo por la alta dirección es

porque allí es donde se generan las directrices y el que la evaluación presidencial

sea realizada por el director general radica en el hecho de que éste es quien tiene

51


la mayor responsabilidad y por tanto es una oportunidad para que conozca de

cerca y de forma objetiva el funcionamiento de su empresa, así como procurar una

mejor relación con ellos a base de una efectiva comunicación entre el nivel más

alto y el resto de la organización.

Para el reporte de la situación actual se debe incluir todos los líderes de los

miembros de los equipos (ver anexo VI). La gerencia revisa los resultados

determinando qué impide lograr el objetivo, no quien está fallando. La alta

gerencia lleva a cabo una comprobación trimestral para asegurarse que la política

anual se está implementando tal como estaba planeada.

La alta gerencia y la gerencia media deben revisar y evaluar la implantación del

plan de negocios de manera periódica y la gerencia media debe hacerlo cada

mes, para tener la seguridad de que se están aplicando los procesos diseñados y

que están operando de manera satisfactoria. Cada empleado involucrado tiene la

obligación de revisar su propio desempeño. Así, los conocimientos adquiridos a

través del proceso de implantación se pueden incorporar al plan de negocios del

año siguiente.

Las actividades de control (operación) diario son la base para el despliegue de

políticas, este sólo es eficaz cuando el control diario se ejecuta correctamente. El

control diario se utiliza para mantener y regular el nivel de control corriente,

mientras que el despliegue de políticas se emplea para mejorar dicho nivel. Los

resultados de las mejoras conseguidas mediante el despliegue de políticas se

integran en las actividades de control, diario a través de la prevención, la

estandarización de pasos y las técnicas de aseguramiento de la calidad.

Ciclo PHVA

El ciclo PHVA es el medio mediante el cual la compañía puede planificar metas y

medios, hacer planes de negocios, verificar los resultados e incorporar estos

resultados en el plan de negocios del siguiente año.

52


Figura 11. La Administración estratégica y el ciclo PHVA

Retroa

entacion

Establecer y desplegar lameta y los medios

Puesta en práctica de losmedios y resolución de

problemas críticos

Evaluar rendimientos yverificar el progreso

hacia las metas

Ajustar cuando seanecesario. Estandarizar

resultados

Pasos1,2

Planear 3,4,5,6

Hacer 7

Verificar 8

Actuar 8

Cuando la organización tiene un plan con metas y objetivos medibles, puede

iniciar el ciclo en la fase de comprobación, y se continua la ruta del ciclo hacia las

mejoras continuas. Se puede incorporar un ciclo PHVA dentro de otro ciclo PHVA

y aplicarlo a nivel divisional y posteriormente aplicar otro ciclo PHVA a nivel

departamental, o sea como mejoras increméntales. En la figura 12 se esquematiza

lo anterior mediante un diagrama de matriz, donde las metas corporativas, los

qués, se convierten en cornos ( metas y acciones divisionales) cuando se

despliegan al nivel departamental, donde se transforman en nuevos cornos

(metas y acciones departamentales), en este punto se establece un proceso de

negociación que se conoce como catch ball (devolver la pelota), el cual se utiliza

53


para resolver diferencias que surgen en el desarrollo de metas a través de los

diferentes niveles de la organización (ver anexo V). El transformar los qués en

cornos puede parecer sencillo, pero es de cuidado pues los cómos suelen

interactuar con muchos qués y entre sí, generándose una red compleja de

interacciones. Lo anterior se puede evitar si se nombran los cómos delante de los

qués de la matriz para mediante símbolos representar el tipo de relación que

sostienen (débil, intermedia o fuerte).

Los cuánto miden los cómos, ya que como se había mencionado deben

establecerse metas y acciones medibles y controlables.

Después de analizar cualquier desviación en los rendimientos, la evaluación

puede pasar a un sistema de control de mantenimiento (control diario) o formar

parte de los resultados a la meta del año siguiente. También es importante

establecer una red de elementos de control o elementos de control visuales como

medio para conectar el sistema de metas y medios desplegados.

Figura 12. Despliegue de Metas y Acciones

Metas y acciones divisionales Metas y acciones departamentales

MeTas

CorpoRaTivas

Qué

Cómo

Relaciones

Cuánto

Qué

Cómo

Relaciones

54


CAPITULO IV DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

"El verdadero viaje de descubrimientosno consiste en buscar nuevas tierras,

sino en ver con nuevos ojos"Marcel Proust

4.1 Metodología propuesta

A continuación se presenta el esquema de la metodología seguida para eldesarrollo de la investigación.

Figura 13. Metodología del desarrollo de la investigación

Estudio de las MetodologíasHACCP y APD

1

Estudio de los problemaque se presentan en Ipráctica (en industrias qutengan implementados lodos sistemas o uno de ellos)

3

Establecimiento de laslimitaciones, semejanzas einteracciones de los dossistemas 2

Análisis de los resultadosobtenidos

Integración de las dosmetodologías 5

•Presentación del modeloconceptual de integraciónHACCP-APD 6

55


1. Realización de un estudio bibliográfico de las metodologías HACCP y APD.

2. Determinación de las limitaciones de las metodologías estudiadas en la

literatura, así como la evaluación de las variables o características relevantes en

la administración por directrices y el HACCP y la determinación de los factores

de integración.

3. Establecimiento, mediante estudio de campo, de los problemas que enfrentan

la industria de alimentos al llevar a cabo la implementación de una u otra

metodología.

4. Análisis de la investigación bibliográfica, considerando los datos arrojados en

la investigación de campo y los resultados, para establecer patrones de relación.

5. Integración de las dos metodologías para generar el modelo

6. Generación del modelo integrado APD-HACCP para la industria de alimentos.

Realizado el estudio bibliográfico de las dos metodologías HACCP y APD, el

siguiente paso fue ubicar cómo sería la relación de las dos metodologías,

detectar que conexiones existen entre una y otra, determinar los puntos de

interacción, reconocer las debilidades de una para fortalecerla con las

oportunidades de la otra y establecer esta relación en el plano organizacional.

Debido a que el Sistema HACCP forma parte de un área funcional y se quiere

ver la influencia de sus resultados en las decisiones que se toman a nivel

global, se trabajó sobre una matriz, que parte de los elementos del HACCP y

busca su relación con los elementos de la ADP.

56


A la par de este análisis, se diseñó un cuestionario para ser aplicado en

industrias de alimentos que tuvieran implementado el HACCP y si es posible la

APD. Los resultados aquí generados ayudaran a darle soporte a lo detectado

mediante la matriz y plantearan nuevas elementos a ser tomados en cuenta.

Obtenidos y analizados los resultados de las interacciones y de la aplicación del

cuestionario, se buscó la manera de integrar las dos metodologías, partiendo de

optimizar y fortalecer los recursos que la empresa a invertido en cada una de

sus funciones.

4.2 Análisis y comparación de los métodos

La revisión bibliográfica de los métodos conduce a encontrar puntos de

interacción en los cuales coinciden ampliamente el HACCP y el APD y

corroboran la idea de formulación de un modelo, en el cual se optimicen los

recursos de la organización en la búsqueda de objetivos comunes como la

satisfacción de los clientes internos y externos, la permanencia en el mercado y

el cumplimiento de los requerimientos legales y reglamentarios que se le exigen

a la industria alimentaria.

Para la comparación de los métodos es necesario tener algunos puntos de

referencia o puntos claves en cada método y los principios en lo que se basan

las dos filosofías.

Similitudes

Las dos metodologías parten de una filosofía con enfoque sistémico en donde

hay que entender la manera en que los elementos de una organización se

encuentran relacionados entre sí y con el entorno que los rodea, ver el todo para

poder detectar las interacciones, las causas y llegar a soluciones viables.

57


Ambos métodos sustentan su filosofía en el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar

y actuar). El Hoshin Kanri no es más que una implantación del ciclo PHVA a

nivel empresa, y se da de manera permanente como un ciclo que va

"exponiendo sus fases de planear, ejecutar, comprobar y actuar en ruta hacia las

metas y objetivos y en última instancia, hacia las mejoras continuas" (Eureka, et.

al., 1994).

El HACCP, parte de que la empresa tenga definidas una filosofía, visión y misión

y pasa a la etapa de planeación, que es la Fase I, donde también se establecen

directrices, las cuales están soportadas por metas y medios, las metas son las

relativas a garantizar la calidad e inocuidad del alimento y los medios son todos

los derivados del estudio del análisis de los peligros y de los puntos críticos de

control (Fase II). El proceso de ejecución es la Fase III con la puesta en marcha

del plan, de donde salen resultados que son evaluados (verificación) y sobre los

cuales se toman acciones necesarias (Actuar), Se observa que los resultados de

la ejecución son evaluados a través de la auditoría HACCP, la cual retroalimenta

las acciones necesarias a ser tomadas en el momento y a formular proyectos

futuros a mediano y largo plazo que puedan ayudar a mejorar el sistema.

La meta del HACCP es ofrecer alimentos seguros para el consumidor, para

hablar de manera cuantitativa y de fácil asimilación para el operario, podemos

expresar lo anterior en porcentaje de rechazos, incremento de periodo de vida

útil, disminución de reprocesos, etc. Las cuales son metas similares a las

observadas para la administración por directrices.

Los medios en ambos métodos son los mismos, ya que se trata de plantear

medios específicos para que los niveles operativos puedan llevar a cabo su

ejecución mediante programas de capacitación, utilización de formatos,

instrucciones de trabajo, instrumentos de medición, análisis físicos, químicos,

microbiológicos y sensoriales.

58


Ambos métodos requieren para su validez y eficaz funcionamiento del

compromiso de la Alta Dirección para su desarrollo e implementación, así como

para la mejora continua de su eficacia, ya sea para comunicar a toda la

organización la importancia de satisfacer los requerimientos del cliente tanto los

legales como los reglamentarios, establecer la política de calidad, brindar las

herramientas para llevar a cabo los objetivos de calidad y asegurar la

disponibilidad de los recursos humanos, de infraestructura, ambiente de trabajo,

etc. La APD para efectos de este punto ofrece mayor garantía a través del

despliegue de metas y planes de acción desde la alta dirección hasta los niveles

operativos, basados en la capacidad real de la organización. Y es aquí donde

radica la importancia del modelo, pues es lo que le daría fortaleza al plan

HACCP y no lo limitaría al plano operacional sino que lo elevaría al nivel

directivo para ser tenido en cuenta en la toma de decisiones y ser difundido

eficientemente a través de toda la organización.

El plan HACCP arroja hechos y datos los cuales pueden ser tenidos en cuenta

en la planeación y ejecución de las directrices y metas anuales, contribuyendo

por una parte a incrementar la comunicación y cooperación entre los

departamentos, establecer funciones y responsabilidades claras que les

permitan hacer realidad la misión de la empresa. La RDT complementada con

las necesidades HACCP mantiene y mejora las operaciones diarias de la

organización, ya que los datos arrojados por el Plan HACCP impactan de

manera directa e indirecta a todas las funciones de la organización; compras

necesita que el equipo HACCP valide las especificaciones de las materias

primas e insumos y cada uno de sus proveedores; producción requiere tener

parámetros sobre los cuales ejercen control y tener la seguridad de estarlos

controlando de manera eficaz, ventas necesita que el producto ofrecido al cliente

cumpla todas sus necesidades y expectativas tanto de calidad como

reglamentarias.

59


La APD opera a dos niveles, estratégico (administración interfuncional) y

operativo (administración funcional), y el HACCP a nivel operativo en su

accionar y estratégico mediante el trabajo del equipo multidisciplinario.

60


CAPITULO V ESTUDIO DE CAMPO

"Estudia el pasado si quieres pronosticar el futuro"

Confucio

5.1 Introducción

La metodología de investigación está basada en casos donde se pretende

entender, clarificar y generalizar los diferentes eventos y no en un enfoque

estadístico de repetibilidad. Este capítulo presenta dos casos de investigación de

campo en empresas de alimentos. Se escogieron estas dos empresas por ser

las que dieron las mayores facilidades en cuanto a respuesta y facilitación de

documentos.

Para el estudio de campo, en un inicio se buscaron industrias que tuvieran,

además del HACCP, el Hoshin Kanri o la APD, pero al no encontrar ninguna, se

toman solo industrias de alimentos que tengan la una u otra metodología,

buscando encontrar que debilidades se presentan por la forma de administración

actual y cuáles oportunidades se podrían visionar al integrar las dos

metodologías.

Cada caso resume: una breve descripción de los antecedentes de la empresa,

descripción de los métodos utilizados para administrar y para dar garantía de

seguridad en los alimentos, descripción del organigrama para ubicar el HACCP

según la función a la que pertenece y análisis de cada caso.

5.2 Protocolo de Investigación de Campo

5.2.1 Objetivo

El objetivo fue realizar una investigación en empresas de alimentos en las que

se lleven a cabo procesos de planeación, despliegue de estrategias y utilicen la

metodología HACCP para garantizar alimentos seguros al consumidor, a fin de

determinar las causas de los problemas actuales y ofrecer una determinada

solución.

61


5.2.2 Características de la investigación de campo

La investigación fue realizada por una persona, que es quien elabora está tesis,

los cuestionarios se enviaron a diversas empresas con las que se tuvo contacto,

pero solamente respondieron cinco (los dos cuestionarios), y de estas se

escogieron dos para documentar, debido a lo expuesto en la introducción, lo

completo de sus registros de respaldo y la agilidad en la comunicación.

Es importante resaltar que los nombre de las empresas investigadas no se

presentan debido a que estas no lo autorizaron por cuestiones de

confidencialidad, y por la misma razón no se anexa evidencia de los

documentos estudiados, pero sí de los comentarios de las personas

entrevistadas.

5.2.3 Recolección de información

Para escoger la unidad de estudio y aplicar los cuestionarios se tuvieron en

cuenta factores como:

> Industria de alimentos sin importar tamaño

> Contaran con el sistema HACCP

> Accesibilidad a la información

De estas antecedentes el que más limitó que se aumentará el número de la

muestra estudiada fue la accesibilidad a la información, a pesar de asegurarles

confidencialidad en el uso de los resultados de la encuesta y de la identidad de

la empresa.

62


La recolección de datos se hizo a través de los siguientes métodos, entrevistas,

encuestas y análisis de documentos. La información fue recolectada de diversa

manera en los dos casos documentados; en el primer, (Caso I), se hizo uso de

los siguientes medios: teléfono, fax, Internet y mensajería. Al otro,

adicionalmente a estos medios, se le realizaron visitas periódicas (Caso II).

Ambas empresas ofrecieron documentación oficial.

5.2.4 Personal entrevistado

Para este punto se tuvo en cuenta a quienes conocían y eran responsables de

las áreas investigadas, Planeación y Proyecto HACCP. Buscando obtener un

panorama general de cómo la administración ubica el HACCP, como utiliza sus

resultados, da a conocer estos resultados y los integra dentro de la planeación

siguiente. A la vez que deja vislumbrar que posición tiene la inocuidad dentro de

la empresa y que debilidades y oportunidades existen para su mejora.

5.2.5 Preguntas realizadas

Aquí se documentan las preguntas realizadas en el cuestionario, y las derivadas

de las entrevistas. Las preguntas se realizaron en función de lo que se deseaba

obtener, por ello habían preguntas similares tanto para el Gerente de

Planeación o Logística, como para el Director del Proyecto HACCP y preguntas

especificas para el accionar de cada rol.

Se diferencian cuatro bloques:

• Proceso de planeación y establecimiento de objetivos

• Especificación y ejecución de planes

• Monitoreo y control de objetivos

• Preguntas complementarias

Los instrumentos utilizados se muestran en el Anexo III.

63


5.3 Caso de Estudio I

Una vez contactadas las organizaciones, conocido el nivel de implementación

del HACCP y obtener las respectivas autorizaciones, se procedió a aplicar los

cuestionarios, uno dirigido al responsable del HACCP y el otro al responsable de

la planeación o logística.

Luego se procedió a analizar sus respuestas y a solicitar y revisar los soportes

necesarios para ir validando cada punto, documentos tales como: visión, misión,

política de calidad, organigrama y antecedentes de su sistema de calidad.

5.3.1 Antecedentes de la empresa

La empresa XYZ, es una industria procesadora de cítricos, que tiene sus inicios

a finales de los años 50 y que a través de acumular experiencia y de tener una

visión amplia ha llegado a constituirse en la principal industria procesadora de

frutas de México. Su versatilidad y flexibilidad le ha permitido adaptarse a los

nuevos y constantes cambios en los estándares de la calidad y para mantener lo

que sus clientes mundiales requieren.

Forma parte de un Grupo cuya perspectiva estratégica esta basada en un mayor

crecimiento y en la internacionalización, el cual esta integrado por tres áreas

estratégicas de negocio, Automotriz, Jugos y frutas y Negocios en desarrollo.

La empresa XYZ es líder en México en el procesamiento de cítricos y frutas

tropicales, principalmente para su comercialización en el mercado internacional,

procesa el 70-80% de los cítricos del país, surtiendo de materia prima a las

empresas de su mismo grupo, aunque el 90% de su producción es exportado a

Estados Unidos, Canadá, Japón y Europa.

64


Debido a la necesidad de tener materia durante todo el año, se han desarrollado

investigaciones tendientes a cultivar otras variedades y a diversificar la variedad

de frutas, entre ellos el mango. El Grupo compra las frutas a particulares, posee

además sus propios cultivos, y esta siempre en la búsqueda de nuevas y

mejores variedades que mejoren la productividad e incentiven la agricultura.

La idea de que el HACCP se fundamentará como el Sistema de garantía de la

inocuidad nació a partir de un curso que tomaron en San Antonio, Texas, en

1998. Luego, aprovechando la experiencia del coordinador de planta se fueron

adecuando y documentando los procedimientos, lo cual facilitó obtener la

certificación ISO y a finales de 1999 empezar a trabajar más efectivamente en el

desarrollo del HACCP, les dio mucho impulso, el hecho de que algunos clientes

de la Florida (USA), ya empezaban a preguntar sobre la importancia de tener

este sistema implementado para garantizar los productos y en el año 2000 esto

se convierte en requisito (FDA, 2002).

En ese entonces el requerimiento legal le llega al Corporativo, el cual sin saber

de qué se trataba, pretendió que le dieran respuesta inmediata todas las

plantas, y solo la empresa en estudio pudo mostrar sus avances, posteriormente

realizar el tramite, obtener una auditoría y finalmente certificarse ante la NSF

International3 en Abril del 2001, satisfaciendo los requerimientos legales del

cliente . A partir de entonces el programa se ha extendido y los resultados

obtenidos han sido excelentes, sin embargo no todas las plantas han tenido el

mismo avance ni le han dado al sistema HACCP la misma importancia y

credibilidad.

NSF International, (National Science Foundation), organización americana sin fines de lucro,dedicada a la seguridad de la salud pública y la protección del medio ambiente, mediante eldesarrollo de normas, educación y servicios de evaluación de conformidad respecto aterceros.

65


La política de calidad es: "En XYZ tenemos el compromiso de entender y

satisfacer las expectativas de nuestros clientes apoyados en un sistema de

Calidad que nos permite el control de los procesos, la INOCUIDAD de nuestros

productos y la mejora continua".

5.3.1 Descripción y análisis de las respuestas

Para la obtención de los datos se aplicaron dos cuestionarios; uno dirigido al

Coordinador de Planeación o Logística y el otro al Coordinador del Proyecto

HACCP, cada cuestionario se compone de cuatro bloques de preguntas se

tomará cada bloque y sobre el se hará el análisis.

Planeación y establecimiento de objetivos

• La definición de directrices globales la hacen los directivos de la empresa,

teniendo en cuenta los resultados del año anterior, haciendo un análisis

del sistema empresa-medio ambiente, cambios del mercado, tecnología y

economía de la competencia, resultados del HACCP. La toma de

decisiones se da en dos sentidos, se plantean metas desde el nivel

superior y se da un proceso colaborativo para involucrar a la

administración media, los planes se hacen por departamento y son

comunicados a los gerentes y estos a su vez de manera oral y escrita

(mediante reunión), los comunica a sus subordinados, sin embargo tanto

el Coordinador de Planeación como el del Proyecto HACCP, expresan

que el desgloce de los planes no es lo suficiente claro y especifico, por lo

que su entendimiento no es por todos captado reduciendo la posibilidad

de éxito total en el cumplimiento de los objetivos.

Especificación y ejecución

• Del cuestionario aplicado al Coordinador HACCP se deduce que su área

no tiene control sobre los planes que ejecuta, que los objetivos fijados no

66


son claros ni fáciles de medir y que reconoce la relevancia del

cumplimiento de estos para el alcance de las estrategias y misión de la

empresa.

• La empresa para la ejecución de los planes brinda apoyo en tecnología y

recursos financieros, haciéndose evidente la necesidad de programas de

capacitación y motivación.

• La relación del rol y las responsabilidades especificas de cada uno de los

distintos niveles de la organización no esta bien definida.

• El nivel de autoridad no es individual, en caso de requerirse cambios se

debe consultar a un nivel superior.

Monitoreo y control de objetivos

• La empresa cuenta con sistema de monitoreo de avance de cumplimiento

de objetivos, el cual lo hace el jefe inmediatamente superior anualmente.

Mensualmente se monitorean los resultados en cada área, se

retroalimenta al personal mediante reportes, y no se cuenta con un

mecanismo de señal de alarma al no alcanzarse los resultados

esperados.

Preguntas complementarias

• Existe la necesidad de tener en cuenta las opiniones e ideas de todos los

niveles de la organización en el proceso de planeación detallada, en el

despliegue de estrategias y en el establecimiento de objetivos claros y

medibles.

• La evaluación de las mejoras resultantes del HACCP se miden mediante

el cumplimiento de objetivos y dicha evaluación la realiza el Coordinador

del proyecto junto con el equipo HACCP.

67


• La empresa contempla la documentación de la información obtenida, pero

no toda la información se utiliza para un proceso de aprendizaje

organizacional.

De las entrevistas realizadas, se hizo evidente la necesidad de tener el

compromiso gerencial para la implementación y desarrollo del HACCP, se

reconoció que no todos los empleados conocen la filosofía HACCP y la

importancia de los resultados en el cumplimiento de metas y objetivos.

Que no es suficiente contar con la aprobación de la implementación HACCP y el

apoyo financiero, sino que se requiere del trabajo conjunto y coordinado de

todas las áreas.

Que es exigencia del mercado internacional contar con una certificación HACCP

para participar en ellos.

Hace falta realizar una planeación más detallada y que involucre a todos los

interesados en los departamentos.

Según comentario del Gerente de Calidad, actualmente se esta trabajando en

traducir los resultados HACCP en términos de productividad y relación beneficio-

costo, para que la alta dirección valore y se comprometa más con garantizar la

inocuidad de los productos,

5.4 Caso de Estudio II

5.4.1 Antecedentes de la empresa

Empresa de alimentos FG está dedicada a la elaboración de pasta a partir de

papa, harina de trigo y maíz. Inicia sus operaciones con la fabricación de pastas

de trigo para la elaboración de botanas en los años 80 y a los pocos años

68


comienza su expansión, exportando sus productos a EU y Canadá,

incursionando luego en Centro y Sur América y ampliando en años posteriores

su mercado a Medio y Lejano Oriente. La ampliación de su mercado hizo

necesario que se duplicara la capacidad de producción y se ampliara la gama de

productos.

La pasta, principal producto de venta, se elabora usando los más finos

ingredientes, respaldados por estrictas normas de calidad e higiene.

Política de calidad " En FG cada integrante de nuestra organización tiene el

compromiso de cumplir con sus responsabilidades en el Sistema de Calidad

ISO 9001:2000, para asegurar que nuestros clientes internos y externos

reciban productos y servicios de calidad, buscando siempre la mejora

continua en todas nuestras actividades".

5.4.2 Descripción y análisis de las respuestas

Se siguió la misma logística aplicada anteriormente.


• En la definición de directrices globales participan el presidente de la

compañía, el equipo directivo y los gerentes, tomando en cuenta los

resultados del año anterior, los cambios del mercado, y la tecnología y

economía de la competencia. Los planes son departamentales, su

percepción de la manera en que se desglosan es buena y el método

utilizado para el despliegue de las estrategias se hace a través de una

reunión general informativa, los parámetros utilizados para asegurar que

cada persona sabe lo que debe hacer es a través de indicadores como:

récord de producción, récord de productos no conformes y tiempo de

69


paros. Consideran altamente relevante conocer y entender los objetivos

para el cumplimiento de las estrategias y la misión de la organización.

Especificación y ejecución

• Cada miembro que participa en la planeación de la empresa tiene un rol y

responsabilidad definido al igual que cada nivel de la organización, lo cual

hace que se desarrolle un trabajo ordenado y se enfoquen los esfuerzos

de una manera clara y distribuida y se genere el compromiso entre los

integrantes los grupos de trabajo.

• Mediante el cumplimiento de logros es como se determina que todos en la

organización entendieron el plan, el monitoreo de los resultados es

realizado por los Gerentes de Área, de manera mensual, y cada trimestre

se hacen juntas informativas y de análisis.

• En cuanto al cuestionario aplicado al Coordinador HACCP se deduce que

su área no tiene control sobre los planes que ejecuta, que los objetivos

fijados no son claros, ni fáciles de medir y considera relevante el

cumplimiento de los objetivos para el alcance de las estrategias y misión

de la empresa.

• Para la ejecución de los planes, la empresa, sólo brinda apoyo en

infraestructura, lo cual afecta su alcance, de especial manera cuando

surgen imprevistos.

• El nivel de autoridad no es individual, en caso de requerirse cambios se

debe consultar a un nivel superior.

Monitoreo y control de objetivos

• El factor que afecta el cumplimiento de las estrategias y objetivos es la

falta de claridad en los mismos y la necesidad de implementar un

mecanismo de señal de alarma por incumplimiento en los resultados.

70


• Para el establecimiento de estrategias y objetivos los parámetros que se

tienen en cuenta son reprocesos, pronósticos del mercado, datos de la

competencia y satisfacción del cliente, según explicación del encargado

del HACCP, los resultados HACCP, van ligados a reprocesos y a

satisfacción del cliente.


• Las estrategias, acciones y cambios realizados durante la ejecución de

los planes no son documentados en ninguna parte, lo que genera que no

haya un historial ordenado de los mismos a través del año y se pierda esa

retroalimentación para tomar futuras decisiones.

• Existe la necesidad de tener desglosar los planes hasta sus últimos

elementos, y mayor liderazgo y compromiso gerencial en el despliegue de

estrategias. Es una necesidad potencial el establecimiento de objetivos

claros y medibles.

• En cuanto a documentación, la empresa, debido a que esta buscando la

certificación ISO 9001:2000, tiene un buen sistema de documentación,

pero no toda la información se utiliza para el proceso de aprendizaje

organizacional y planeación futura.

De las entrevistas realizadas, se hizo evidente la necesidad de tener el

compromiso gerencial para el cumplimiento de metas, así como la carencia de

un método eficaz para el despliegue de directrices. Según coincidieron el

gerente de logística y el director del proyecto HACCP cuentan con personal muy

capacitado, pero los medios no son los idóneos para los planes trazados.

71


Requieren del trabajo interfuncional, ya que muchos de los paros y retrabajos

son ocasionados por falta de coordinación entre las funciones de la

organización.

72


CAPITULO VI ANÁLISIS E INTEGRACIÓN DE LAS DOS METODOLOGÍAS

(HACCP/APD)

"Saber que se sabe lo que se sabe y saber queno se sabe lo que no se sabe: sabiduría"

Jean Baptiste Alphonse Kan

6.1 Introducción

Las organizaciones enfrentan actualmente un entorno complejo y un constante

cambio en el que surgen oportunidades y amenazas que las obligan a

esforzarse por incrementar su ventaja competitiva (Chee, 2001).

En la mayoría de las empresas la implementación de nuevas metodologías a sus

sistemas administrativos, de calidad o producción obedecen a exigencias

hechas por los clientes, o porque han dado resultados en empresas similares o

simplemente porque el tema está de moda, pero son pocas las empresas que lo

hacen partiendo de un análisis profundo de sus necesidades y requerimientos y

es así como se establecen programas los cuales no se aprovechan al máximo, y

por esto no dan los resultados esperados y son poco rentables. Debido a esto la

implantación del modelo HACCP/APD y de cualquier otro, requiere de la

adecuación de éste a la situación específica en la que se pretende aplicar.

Es necesario aclarar que el plan HACCP es un documento donde se especifican

claramente todas las medidas que se deben introducir para asegurar la

inocuidad alimentaria de un determinado producto obtenido de una determinada

manera. Por lo que no existe un plan general, sino que este es específico para

cada producto alimenticio producido y para cada línea de producción. Para el

caso que nos ocupa, no precisamos diferenciar cuál es el enfoque de la

implementación del plan, ya que se va a construir sobre los resultados derivados

del HACCP, los cuales son generalmente los mismos en cualquier industria

alimentaria, aquí lo que importa es cómo a partir de determinar y priorizar esos

73


resultados podemos construir de manera eficiente y efectiva la administración de

los recursos para que tanto los objetivos de la alta dirección como los

requerimientos y necesidades de los clientes se vean reflejados en el trabajo

continuo de todas y cada una de las personas que forman parte de la empresa.

Lo anterior debe ir acompañado de un conocimiento previo del ambiente

existente, así como, del perfil de los involucrados en la implantación del sistema

para facilitar su aplicación. Ya que se requiere de la disposición y trabajo

conjunto de todos los que conforman la compañía.

Un sistema efectivo de calidad "debe adaptarse continuamente a los cambios

introducidos por nuevos productos, mejores procesos, materiales, personal y

cambios en las normas regulatorias", (ASQC.1986), esta frase encierra mucho

de la filosofía de la integración del HACCP/APD, ya que los resultados HACCP

invariablemente implican cambios de diversa magnitud, los cuales deben ser

acogidos en el corto, mediano y largo plazo, debiendo su eficacia a la flexibilidad

y versatilidad con la que opere la empresa.

6.2 Beneficios de integrar HACCP/APD

La historia industrial ha comprobado que no existe un sistema especifico que de

garantías de permanencia en el mercado, sino que la mayoría de las empresas

optan por tomar filosofías de un lado y de otro para balancear sus estrategias

administrativas, de calidad y producción, lo cual conduce muchas veces a que el

personal de la empresa sienta que existe un divorcio entre la manera como la

empresa conduce sus operaciones de producción y calidad y el manejo

administrativo.

Mediante este estudio se pretende que la integración HACCP/APD lleve a un

ciclo continuo de retroalimentación que repercuta en una mejora evidente para la

empresa, donde la "organización pueda planear y ejecutar innovaciones

74


estratégicas, a través del desarrollo de planes de implantación apropiados a

cada nivel jerárquico y llevándolos a toda la organización" (Matías et al., 1995).

Se pretende que se abarquen a todas las funciones y se direccionen sus

esfuerzos a la satisfacción del consumidor final y del cumplimiento de los

requerimientos legales y éticos, generándose una nueva manera de ver y de

hacer las cosas.

En este nuevo ambiente de negocios, según Chee (2001), "la importancia del

cambio radica esencialmente en la necesidad de detectar oportunidades de

mejora y rediseñar los procesos de la organización", y esto se puede lograr al

optimizar la visión de la empresa a partir de los elementos con los cuales cuenta

y que generalmente subutiliza, al no retomar los resultados locales y

contrastarlos con los globales y los del entorno para así ofrecer lo que el

consumidor final desea y espera.

Ya que las empresas para formular sus objetivos, metas y directrices toman en

cuenta las tendencias del mercado, los resultados de los índices de

productividad, etc., y deja de lado datos y hechos que tal vez por

desconocimiento son vitales para evitar futuras situaciones problemáticas

(reprocesos derivados por deficiencia en los programas prerequisito,

devoluciones por contaminación microbiológica, sanciones sanitarias) las cuales

incrementan los costos y hacen poco atractivo el negocio.

Se busca con esta integración enriquecer el sistema HACCP mediante la

inclusión de elementos nuevos o bien modificar los existentes a partir del ciclo

de mejora continua PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) a todo nivel.

75


6.2.1 Aspectos del Modelo de Integración de HACCP/APD

Para la integración de estas dos metodologías se partió de hacer un estudio

comparativo donde se denotara la complementariedad de las dos filosofías y se

visualizara la oportunidad de lograr una integración exitosa que fortaleciera la

misión del negocio y la seguridad de los alimentos ofrecidos al cliente.

Es necesario resaltar que la ejecución del plan HACCP se da según los

lineamientos establecidos en los siete principios de su filosofía, que lo único que

de ella cambia es la manera como los resultados de cada una de las etapas de

su metodología se incorporan a las políticas de la empresa, buscando con ello

hacer más operativo y efectivo el desarrollo del mismo.

Se escogió el modelo de implantación del HACCP propuesto por Romero (1995),

ya que es el autor que mejor enfoca los siete principios HACCP dentro de un

marco organizacional, sin embargo como vimos en la conceptualización teórica

en esencia es el mismo concepto expresado por USDA, WHO, FDA, etc.

Mediante una matriz se estudió y analizó en cada etapa HACCP, las acciones

que se sucedían, los resultados obtenidos y cómo estas acciones y resultados

encajaban en el despliegue de directrices y en la administración de la rutina

diaria de trabajo para mantener y mejorar el proceso. Esta matriz es una forma

práctica de visualizar como se pueden dar las interacciones para hacer más

funcional y participativo el desarrollo del HACCP.

6.3 Resultados de campo vs características relevantes

Otra herramienta que ayudó mucho fue el cuestionario aplicado a cinco

empresas de alimentos que contaban con el HACCP como sistema para

garantizar inocuidad.

76


De las respuestas de las entrevistas y de los cuestionarios se concluye lo

siguiente (se incluyeron las respuestas de las cinco empresas, en donde

contestaron tanto el coordinador de planeación y el coordinador HACCP, así

como dos en las cuales sólo lo hizo uno de los responsables).

• No todas las empresas realizan una planeación anual o semestral de su

accionar, ya que dos de ellas basan su producción en las necesidades de su

mercado actual.

• Es cuestionable la eficacia de los procedimientos actuales para el despliegue

de las directrices, lo cual por consiguiente dificulta el alcanzar las metas

trazadas. Además de que los medios no son los necesarios.

• Los recursos se subutilizan, ya que hay funciones que se contraponen y no

existe comunicación efectiva entre las funciones, se da un poco más en las

áreas, pero sin embargo podría ser mejor.

• La formulación de los objetivos es ambigua, algunos no son cuantificables y

no se establecen desde el principio, períodos de cumplimiento.

• Hay incongruencia entre el método de trabajo y los objetivos planteados.

• La metodología HACCP se utiliza solo para detectar los peligros, determinar

los PCC, controlar los PCC y tomar acciones preventivas y correctivas sobre

ellos, pero que esos resultados HACCP, sólo son conocidos por quienes

integran el equipo HACCP y pocas veces son traducidos a nivel de

indicadores de productividad de tal manera que puedan ser entendidos por la

alta dirección. (Esta afirmación se desprende de una pregunta realizada al

personal sobre qué impacto tiene sobre la productividad de su empresa los

resultados HACCP, y respondían que había impacto sobre la calidad, más no

sobre la productividad y se corroboró luego con las entrevistas realizadas).

• En cuatro de las empresas el conocimiento, tanto de lo que es el HACCP,

como de sus resultados, es conocido por un pequeño grupo de personas.

• Hay dificultad para convertir los datos de los resultados HACCP en

información entendible por la alta gerencia y por todos los miembros de la

compañía.

77


• Se hacen planes globales, requiriéndose que se hagan planes detallados que

permitan enfocarse en la definición de los procesos necesarios para cumplir

eficaz y eficientemente los objetivos de la calidad y los requisitos de la

organización de manera coherente con la estrategia de la organización.

• Se detectó también que el personal de la organización no tiene la

responsabilidad y autoridad que le permita contribuir con el logro de los

objetivos y establecer su participación, motivación y compromiso.

• Se requieren de actividades sistemáticas para la efectiva y eficiente

administración de toda la organización.

• Las empresas necesitan fortalecer la infraestructura organizacional,

aprovechando el desarrollo humano y haciendo uso efectivo de la

información que poseen.

6.4 Resultados de las comparaciones

Las empresas tienen su propio estilo de administración y depende de él, el éxito

o fracaso de la misma, lo cual es congruente con el enfoque de la filosofía

HACCP, ya que ésta parte del compromiso de la gerencia y de la visión que se

ponga en la seguridad de los productos.

El esfuerzo de seguridad gana potencia mediante el esfuerzo por realizar planes

y políticas acordes a la capacidad de la empresa, a las necesidades y

expectativas de los clientes y del entorno, así como al esfuerzo por el despliegue

de las mismas a todo lo ancho y largo de la organización. La Figura 14 resume

la comparación de los elementos del HACCP y los de la APD.

78


Figura 14. Comparación HACCP/APD

Elementos del HACCP

1. Decisión gerencial

2. Definición de la políticade calidad3. Formulación delproyecto HACCP4. Integración del equipoHACCP

5. Capacitación inicial6. Análisis de peligros7. Rediseño deprocesos/programasespeciales

8. Identificación depuntos críticos de control9. Definición de límitescríticos10. Planificación delmonitoreo11. Establecimiento deacciones correctivas12. Establecimiento deprocedimientos de

Elementos de la APD

1. Decisión gerencial2. Autoanálisis de los resultados, análisisy evaluación el entorno3. Implementación de las metas y planesa mediano y largo plazo

4. Equipos interfuncionales

5. Presentación de las directrices anualesde la dirección6. Despliegue de cada directriz en todoslos departamentos involucrados7.Implementación de directricesestablecidas

8.Determinar las acciones de mejora parapasar a la condición deseada

9.Decidir el tipo de entrenamientorequerido para que los responsablesejerzan efectivamente su trabajo10.Identificar los recursos relevantes paraque se puedan llevar a cabo las mejoras11 .Conseguir y asignar los recursos12.Poner en práctica los proyectos demejora

Etapasciclo iPHVA |Planear iPlanear \

Planear )

Planear ¡

Planear |

Planear ¡

Hacer |

Hacer j

Hacer |

Hacer IHacer |Hacer ¡

Hacer j

Hacer j

Hacer jHacer I

Hacer (

Hacer |

Verificar ¡

Actuar ¡

Actuar ¡

79


verificación y auditoríadel sistema HACCP13. Establecimiento deprocedimientos deregistro y documentación14. Puesta en marcha delplan.15.Actualización yseguimiento de que elsistema HACCP estátrabajando correctamente

13. Evaluación mensual y trimestralDeterminar si se han logrado o no lasmejoras14.Verificar que las acciones de mejorase llevaron conforme lo planeado15.Determinar las razones por las que nose consiguió lo planeado16. Evaluación por parte del jefeinmediato/ por la dirección**. Se planeane implementan acciones correctivas paracada problema encontrado.17. Identificar las acciones necesariaspara corregir errores en los planes y suaplicación18. Determinar las acciones necesariaspara mantener los logros19.Reconocer a los integrantes de la

jorganización su participación

{

Verificar I

Verificar i

Verificar

Actuar

Actuar j

"Los espacios en blanco indica que no hay relación, porque es un elementopropio de cada metodología.**Los problemas que se identifican como responsabilidad de la dirección, sereflejan en las directrices del siguiente año.

Como se observa del análisis de la anterior tabla y del estudio de sus filosofías,

ambas metodologías tienen como núcleo central el ciclo PHVA, el cual se va

volviendo interactivo y ofrece oportunidades de mejora en cada etapa de su

aplicación.

También resalta observar que el HACCP como metodología particular de la

industria alimentaria, forma parte de la metodología de la administración por

directrices, la cual es una metodología global para cualquier tipo de industria;

hay resultados HACCP que pueden ser involucrados dentro de la administración

funcional (Despliegue de directrices y administración de la rutina diaria de

80


trabajo) y otros que son de la administración interfuncional (que competen a las

funciones o áreas de la organización). En este punto se evalúa como las

directrices de administración, calidad y control son determinadas y transmitidas a

todas las áreas de la empresa en conjunto con los resultados obtenidos.

En esencia lo anterior es lo que debemos definir para hacer que tanto la

operación de la ADP como el HACCP sean enriquecidos y no se pierdan los

esfuerzos financieros, humanos, tecnológicos, logísticos y demás.

81


Figura 15. Matriz de Relaciones

DD: despliegue de directrices RDT: Rutina diaria de trabajoMC: Mejoramiento continuo PC: Punto de controlPEO'S: Procedimientos Estándar de operación

BPM: Buenas prácticas de manufacturaPCC: Punto crítico de control

Etapa HACCP

Decisióngerencial

Definiciónpolíticas decalidad

Formulaciónproyecto

IntegraciónEquipo

Acciones

-Convencer a la alta dirección-Definir filosofia.visión,misión-Elevar los planes y metas-Mostrar con hechos y datosla influencia del HACCP en larentabilidad

-Definir de maneraconcertada y conjunta lapolítica de calidad partiendode la misión y visióncorporativas

-Diseñar una estrategia demontaje para el HACCP-Detectar área clave parainiiciar el HACCP-Documentar-Exponer el proyecto a losdemás miembros de laorganización-Administrar el proceso decambio-Elegir un director proyectoHACCP-Seleccionar los miembrosdel equipo-Asignar un rol-Definir responsabilidades

Resultados

-Compromiso-Apoyo financiero-Formar parte de las metas yobjetivos-Plan general

-Poseer una política dondeeste incorporada lainocuidad, las necesidadesdel cliente y el interés de laorganización

-Tener la aceptación de lasáreas participantes-Trabajar sobre un objetivoclaro, concreto y evaluable-Disminuir la resistencia alcambio

-Un equipo con amplia visióny poder de decisión quetrabaja en cumplimiento deun objetivo común (equipointerdisciplinario)

InfluenciaDespliegue de

directricesDa a conocer a todos losniveles de la empresa lasdirectrices de la alta direccióny el compromiso con elHACCP

Despliega la política para quesea conocida por todos en laorganización

Da a conocer el proyecto alas gerencias

-Establece un plan a largoplazo y administrar bajoesquema de administraciónpor directrices.- Vigila el cumplimiento de losindicadores del negocio(calidad, costo, seguridad yentrega)-Resuelve problemas ycoordina esfuerzosinterdepartamentales-Facilita la comunicación-Identifica, dirige y apoyaresponsabilidades de cadadepartamento.

en APDAdministración de la RDT

Mantener-Cualquier decisión puedeinfluir en las actividadesdiarias para mantener omejorar el estado actual

Hace efectivo el cumplimientode la política

Desarrolla de maneraefectiva los objetivosHabrá cambios que realizar

-Incorpora los nuevoscambios-Ejecuta las funciones a partirde metas claras y métodosde medición.

MejorarUn sistema sólido consolidalas mejoras

82


Etapa

Capacitacióninicial

Análisis depeligros yRediseño deprocesos

Identificaciónpuntos críticos

Acciones

Capacitar sobre:-Objetivos y alcance delproyecto-Filosofía HACCP

-Conocer muy bien elproceso-Cubrir todos los aspectosrelevantes para la calidad delproducto-Determinar la categorizaciónde riesgos-Hacer mediciones físicas,químicas y sensoriales-Realizar muéstreosmicrobiológicos para verificarhipótesis-Hacer estudiosexperimentales-Establecer capacidad delproceso-Consultar bibliografía-Definir el punto , etapa uoperación del proceso dondese pueden aplicar medidaspara mantener un peligrosignificativo bajo control, conel objeto de controlarlo oreducirlo a un nivel aceptablede riesgo para la salud delconsumidor-Establecer los puntoscríticos-Utilizar árboles de decisión-Asegurar medianteevaluación de las etapas delproceso que todos lospeligros quedaron bajocontrol - Analizar Medidaspreventivas-Analizar variables queefectivamente puedan afectarel producto en el PC

Resultados

-Entendimiento de laimportancia del proyecto parala organización-Amplitud de conocimientos ydestrezas(manejo formatos,términos)-Motivación-Reporte de análisis depeligros y riesgosidentificados-Criterios metodológicos parael manejo y comunicación delos resultados-Rediseño de procesos-Diseño de programasespeciales o pre -requisito:mantenimiento deinstalaciones,sanitización.etc.

-Identificación de los puntoscríticos de control queaseguran que todos lospeligros quedaron bajocontrol-Identificación deresponsables del procesoque pueden ejercer control encada punto crítico- Variables concretas decontrol

Despliegue de directrices

-Facilita y eficientiza la RDTporque todos trabajan por unmismo fin-Mayor entendimiento, mayorcomunicación

-Revisión de como se estállevando la diagramacíón delos procesos de alto nivel enel negocio (macroflujo)-Incorpora los resultados y sies necesario, rediseña laRDT

Administración de la RDTMantener

-Facilita la operación de laempresa-Aumenta la comunicación

-Arma procesosoperacionales a partir de lasactividades resultantes deldespliegue del trabajo-Establece los (PEO's):BPM*,Procedimientosestándar de sanitización,sistema de identificación delproducto, mantenimientopreventivo.capacitación yentrenamiento.-Genera matriz de Ítems decontrol-Da a conocer y entrena endesarrollo de PEO's.-Incorpora los cambios y losdespliega a nivel operativo-Desarrolla los procesosoperacionales-Identifica los ítems de

control-Controla la realización detareas

MejorarIncrementa los logros hacialaMC

83


Etapa

Establecimientode LímitesCríticos

Establecimientode accionescorrectivas

Establecimientodeprocedimientosde verificación

Acciones

-Establecer rangos otolerancias de lectura rápidadentro de los cuales debenmantenerse las variables decontrol-Consultar normas o criteriosmicrobiologicos, químicos,físicos y/o sensoriales.-Documentar-Ajustar el proceso pararegresarlo a control-Evaluar el peligro o el dañode los productos desviados ydisponer de ellos: si esnecesario reproceso,desecho o procesoalternativo.-Tomar las previsionesnecesarias para evitar que elproceso se vuelva a salir decontrol-Registrar e informar a quiencorresponda-Revisión del sistema en casose realicen cambios dematerias primas, ingredientesy aditivos, condiciones defabricación, envasado,almacenamiento, distribucióny de uso y consumo delproducto.-Verificar y comprobar quehay control efectivo sobre losPCC:-Verificar la veracidad yfiabilidad de los registros-Verificar la eficacia de lasmedidas correctivasadoptadas-Verificar el entrenamiento deresponsables del monitoreode PCC.BPM y HACCP

Resultados

-Obtención de límites críticosde control (especificacionestécnicas)-Documento de losestándares sobre los que seregirá la producción-Limites de seguridad

-Controlar el proceso-Rediseño de procesos:cambio de proveedor,adquisición de tecnología,capacitación ampliación de lacapacidad productiva,introducción de un programaespecial, cambio de flujo deproducción.

-Datos y registros de:operaciones realizadas enPCC, muestreo y análisis deproductos intermedios yfinales, muestreo y análisisde niveles de contaminaciónen superficies y ambiente,validar modificaciones en elplan HACCP original, pormodificaciones al proceso,equipo, ingredientes.etc.-Registros de calibración deinstrumentos de medición-Verificar exactitud deldiagrama de flujo.-Revisar límites críticos


-Establece los recursosnecesarios para controlar elproceso.


-Incorpora nuevasespecificaciones, formatos yrealiza ajustes- Monitorea el desempeño delproceso de acuerdo a ítemsde control-Evalúa el desempeño de losPEO's

-Realiza ajustes, genera lasherramientas necesarias paraacoger los cambios y losdespliega al personaloperativo (afecta los PEO's)-Asegura el control efectivo

Los procedimientos deverificación se incorporan alos PEO's

Mejorar

Disminución de reprocesos,defectuosos y desechos.Cumplimiento de tiemposde entrega.Asegura la vida útil delproducto.Optimización de losrecursos.

84


Etapa

Planificación dela auditoria

Establecimientodeprocedimientosde registro

Actualización yseguimiento

Acciones

-Preparar la realización deuna auditoría-Diseñar los formatos-Determinar los aspectos aauditar-Determinar los criterios deselección de los auditores-Establecer cronogramaanual de auditorías

-Diseñar un mecanismoeficiente para el registro delcontrol en PCC, integrantesdel equipo HACCP,responsabilidades,descrpición del producto yuso, diagramas de flujo,peligros asociados para cadaPCC, en función de medidaspreventivas y con basecientífica, accionescorrectivas en caso d desvíosde limites críticos, registrosde verificación del sistemaHACCP, listas de revisión deauditorías internas y externasy modificaciones.-Usar herramientasestadísticas para darconfiabilidad a los datos-Preparar reporte a la altadirección-Realizar reunionesperiódicas del equipo HACCP-Actualizar el Plan HACCP-Capacitar y entrenar-Validar el Plan

Resultados

-Determinar conformidad delSistema HACCP, sus partesy el uso de sus principios-Verificar y evaluar la eficaciadel sistema HACCP y si esposible llevarlo a mejora-Verificar si los requisitosdefinidos en el plan HACCPson acordes al sistemaHACCPVerificar y atender requisitossobre legislación sanitariavigente, normas y patronesespecíficos para cadaalimento.-Contar con un mecanismode control de documentación-Procedimientos dedescripción del sistema,datos de referencia, informes,actas de reuniones,procedimientos de vigilanciao monitoreo, registros yanotaciones, registro deidentificación de PCC,registro de desviaciones d yde las acciones correctivas,informes de auditorías.

-Comprobación de laefectividad y cumplimientodel Plan-Retroalimentación del plan


-Establece los mecanismosnecesarios para surealización

Establece mecanismos yrecursos para procedimientoseficientes de registro

-Promueve los logros yavances del plan a nivelorganizacional yretroalimenta para la fijaciónde las próximas metas(productividad, costos,satisfacción del cliente)


-Facilita el desarrollo yeficiencia de la auditoría

-Diseña y promueve lasherramientas y mecanismospara hacer eficaz el sistemade información.- De aquí parten los datospara el Reporte de TresGeneraciones (RTG)

-Realiza ajustes-Fija metas-Sumariza y reporta eldesempeño a la alta direcciónReporte de Tresgeneraciones. RealizarEvaluación Presidencial

Mejorar-Realizar mejora delsistema HACCP

- Planea mejoras para elpróximo año a partir delciclo PHVA Determina losnuevos proyectos encuanto a: tecnología,infraestructura, desarrollode personal

85


6.5 Propuesta de integración HACCP/APD

Partir de que la empresa cuenta con un sistema de calidad, donde el HACCP

funciona de acuerdo a la filosofía de sus siete principios y se construye sobre sus

resultados. A continuación se hace un planteamiento general que se explica a

fondo más adelante.

Planear

Compromiso Gerencial-Desarrollar planes de implantación apropiados a cada nivel, buscando la participación activade todo personal-Implantación de herramientas y metodologías adecuadas para el desempeño y guía de laempresa-Inclusión de la inocuidad como política de la empresa

-Análisis de los resultados, análisis de la situación actual de la empresa a través del reportede 3 generaciones, sus fortalezas, debilidades y áreas de oportunidad.-Estudio del entorno para saber que oportunidades o retos ofrece para su crecimiento ydesarrollo-Cambios del ambiente-Tecnología y economía de los competidores

Hacer

Integración de los equipos interfuncionales-Identificar la estructura de la empresa en cuanto a áreas- Determinar los comités interfuncionales: aseguramiento de calidad, costo, entrega.

-Definir las estrategias, transformarlas en directrices, plantear las metas y establecer elprocedimiento a seguir para el cumplimiento de la metas. Participación activa del personal en eldetalle específico de los planesCapacitación a todos aquellos que lo requieran para poder desarrollar las metas propuestas.

Despliegue e implementación de directrices-Dar a conocer de forma objetiva las directices, responsabilidades (metas) y los medios(procedimientos y orientaciones para el logro de las metas en los diferentes niveles de laorganización).-Establecimiento de ítems de control para medir el logro de las metas establecidas-Determinar las acciones de mejora para pasar a la condición deseada, aquí se tienen encuenta los resultados del análisis de peligros, identificación de puntos críticos, de las accionescorrectivas y preventivas y de la auditoría del HACCP- A través del uso continuo y sistemático del PHVA llegar al logro de los objetivos

86


Verificar/Actuar

Evaluación-Se presentan informes mensuales o trimestrales y se evalúa en base a lo planeado-Se brinda ayuda como parte de un plan de desarrollo profesional, en los puntos débiles o parala mejora de las tareas de la rutina diaria.-Evaluación semestral por parte del jefe inmediato y anual por parte de la Dirección.-Se planean e implementan acciones correctivas para cada problema encontrado, entran aquílos problemas que no han sido erradicados mediante el autocontrol. Reconocer los logrosobtenidos (personas involucradas).-Los problemas que se identifican como responsabilidad de la dirección se reflejan en lasdirectrices del siguiente año. Y se inicia el ciclo nuevamente.

6.5.1 Descripción de los elementos HACCP/APD

Aquí se describen de manera más extensa cada uno de los elementos contenidos

en el nuevo modelo.

6.5.1.1 Compromiso Gerencial

Las organizaciones deben visualizarse como un sistema global, formado por

funciones que operan de manera coordinada y estas funciones a su vez están

formadas por áreas que se interrelacionan entre sí y son dependientes en algunas

tareas e independientes en otras, por lo que se requiere que la alta dirección al

hacer sus planes anuales tenga en cuenta estas interacciones y de la oportunidad

que todos puedan participar de manera activa y ordenada en dicha planeación .

Cuando las personas participan en la formulación de los planes se puede decir

que la tarea de la administración de optimizar el sistema se facilita y es mucho

más factible que todos trabajen en función de una directriz general y la hagan

realidad. Esto demuestra el gran papel que juega en los destinos de una empresa

el liderazgo y visión de la alta dirección, sin rumbo puede que dirijamos la brújula

87


en la dirección equivocada y nuestro negocio se desplome. La APD y el HACCP

requieren para su éxito que los componentes del sistema funcionen juntos

maximizando los recursos de la empresa. El programa HACCP exige una serie de

adecuaciones, capacitación, compra de equipo, etc., lo cual debe verse en la

empresa como una inversión, donde su aplicación no se limita al momento actual,

sino a la visualización de las oportunidades futuras.

Es importante que la alta gerencia manifieste, mediante la inclusión de la

inocuidad en los objetivos y metas corporativos, la existencia de un compromiso

real traducido a sus subordinados mediante hechos reales. La dirección es quien

debe comprender y reconocer la necesidad de velar por la inocuidad de los

productos para que de esta manera pueda, como líder, guiar a toda la

organización hacia esta filosofía.

Es necesario que se den los mecanismos necesarios para el desarrollo de una

política amplia de conocimiento de la inocuidad de los alimentos y así lograr el

cambio de actitud en la organización, ya que el cambio es esencialmente de arriba

(alta gerencia) hacia abajo (personal operativo) y requiere que sea tomado con

seriedad por parte de todos sus miembros. "El hecho de que los problemas

permanezcan durante años, indica que la soluciones conocidas son insuficientes...

cuando creemos saber no nos molestamos en repensar las situaciones....nos

limitamos a tratar de mejorar las cosas que sabemos cómo mejorar", (INNPAZ,

2001).

El tomar los resultados HACCP y conjuntarlos con los resultados de la

administración por directrices puede hacer que la alta dirección pueda planear

eficientemente y que sus esfuerzos y acciones resulten en la superación de los

niveles de competitividad que inicialmente poseía ya que se incluyen mas bases

sobre las cuales tomar decisiones. Los resultados del HACCP deben ser

88


clasificados en necesidades a corto, mediano y largo plazo, dependiendo de la

urgencia de su solución o de la magnitud del proyecto, hacer una valoración

financiera de su costo. Se presentan a la dirección solo aquellos proyectos que

dada su magnitud no pueden ser desarrollados en el cotidiano quehacer de las

áreas involucradas, ya sea por la necesidad de considerables recursos

financieros, de cambios que pueden afectar la inercia actual de la empresa, de

adquisición de tecnología de punta, programas de extensión a proveedores, etc.

Los que se consideren de mediano y corto plazo deben ser valorados y formar

parte de las directrices de los departamentos o áreas involucradas.

La manifestación del interés de la alta dirección por la seguridad e inocuidad de

los productos realizados no solo beneficia las relaciones de los clientes internos

sino que es una bandera bastante grande y fuerte que puede ser portada por la

empresa para mantener y atraer a los clientes. Además de que se obtiene "una

reducción considerable de reclamos, devoluciones, reprocesos, rechazos y para la

inspección oficial en una necesidad de inspecciones menos frecuentes y de ahorro

de recursos.", INPPAZ (2001).

Papel de la gerencia media

Para la promoción de la filosofía HACCP/APD es importante el papel de la

gerencia media ya que ella es la responsable de informar al personal sobre la

decisión de que la inocuidad forma parte de las políticas de la empresa, dejando

claro los objetivos que se persiguen con la misma, los beneficios, las implicaciones

que conlleva y la importancia que tiene la participación de cada uno para el éxito

de su implementación. Para lo anterior es evidente que se necesita una mejor

coordinación y colaboración entre las gerencias para unir recursos, enfoques y

conocimientos de modo que se maximice el uso de los recursos utilizados. Al

desarrollar mecanismos específicos para mejorar la comunicación se permite que

89


cada función diseñe y ajuste sus esfuerzos individuales para satisfacer las

necesidades de los clientes sobre la base de la información completa sobre las

necesidades específicas de cada departamento y sobre las actividades presentes

y futuras que se están desarrollando.

El papel de la gerencia y de la administración media es el de entender el sistema

de Administración por Directrices descrito en el capítulo III para establecer el

programa de metas, así como el apropiarse de la filosofía de negocios de la alta

dirección lo cual le permitirá a la organización sobrevivir y tener un dominio

competitivo.

Entender que el compromiso a la calidad e inocuidad de los productos esta

basado en la satisfacción total del cliente tanto interno como externo, para

establecer planes y metas propios que puedan identificarse y reconocer el papel,

responsabilidades y alcances de su participación.

La gerencia media debe difundir a cada subordinado el programa de satisfacción

al cliente bajo el concepto de aseguramiento de la calidad e inocuidad de los

productos, establecer como estándares dichos procedimientos y entrenar y educar

en ellos de manera continua. Haciendo que sus subordinados reconozcan sus

responsabilidades en la Rutina Diaria de Trabajo (RDT).

Así como alentar a los subordinados a entender el ciclo PHVA para el

mejoramiento o las acciones correctivas de su RDT, sin olvidar el establecer una

relación cercana y compacta entre los niveles horizontales, generando la

comunicación efectiva y mejora del ambiente de trabajo. Todo esto ayuda a

mejorar la capacidad de solución de problemas y a retroalimentar eficientemente

el proceso de planeación y establecimiento de metas del próximo período.

90


También debe ser reconocida, mediante algún sistema previamente establecido, la

participación de los demás empleados, los cuales requieren entender la visión, las

estrategias y metas de la compañía para su sobrevivencia y ventaja competitiva,

partiendo del compromiso de la alta administración y basada en la satisfacción del

cliente.

Se hace necesario que los empleados entiendan con índices cuantificables las

directrices anuales a ser alcanzadas y reconozcan los roles y responsabilidades

propios del área de trabajo basados en estándares especificados, reconociendo

quién es el cliente y mejorando la conciencia de calidad y la capacidad de solución

de problemas.

El que todos hablen un mismo lenguaje y tengan oportunidad de participar en sus

propios planes futuros ayuda a mejorar la comunicación del personal dentro del

área de trabajo, construir un ambiente agradable y crear una atmósfera de libre

expresión, que fomenta las relaciones interpersonales y las sugerencias y

propuestas.

Muchos de los anteriores requerimientos deben ir acompañados de educación

continua ya que la "gente aprende en la medida en que puede aplicar el

conocimiento.", Huge, citado en García (1995). Obtener una apreciación global de

las necesidades de conocimiento optimiza la capacitación e incrementa la

capacidad humana para crear.

Según la legislación emitida por la Secretaria de Salud, los dueños de las

empresas de alimentos son los responsables de garantizar que los individuos que

manipulan alimentos o las superficies en contacto con alimentos en sus empresas,

y la gente que supervisa este trabajo, tienen la capacidad y el conocimiento que se

91


requieren para manipular alimentos en forma inocua. Para lograr lo anterior solo,

la combinación de educación-entrenamiento puede hacerlo, la educación

responde al por qué debe llevarse a cabo el trabajo en esa forma y el

entrenamiento desarrolla la habilidad en los procedimientos de trabajo.

La formación debe hacerse tanto de la filosofía HACCP como de los conceptos de

la APD. Incluso se puede pensar en difundir esta filosofía al consumidor, es

deseable una acción colaborativa involucrando productores, industriales,

comerciantes, autoridades de control de alimentos e incluso organizaciones de

consumidores para de manera conjunta lograr el entendimiento requerido para

llevar adelante la aplicación del sistema.

6.5.1.2 Análisis de los resultados, análisis de la situación actual y del

entorno de la empresa

Se empieza con una valoración y un análisis de los logros del año anterior, se

recogen todos los datos sobre procesos y resultados, evaluaciones y problemas

vistos (véase Anexo VI). Dentro de los resultados HACCP se contemplarán todos

aquellos que se dieron durante las acciones preventivas, correctivas, así como las

auditorias y modificaciones.

En el análisis de la empresa y su entorno se evalúa su situación actual, este se

puede hacer a través de los reportes de tres generaciones (ver anexo VI), sus

fortalezas, debilidades y áreas de oportunidad. También se hace un estudio de los

cambios del entorno que afectan a la estrategia para detectar qué oportunidades o

retos ofrecen para su crecimiento y desarrollo: incentivos fiscales, infraestructura,

nuevos productos, nuevas reglamentaciones, mercados internacionales, nuevos

desarrollos en el mercado, competencia, problemas de responsabilidad del

92


producto, uso de tecnología avanzada, sistematización, legislaciones ambientales,

conservación de energía y otros.

Se analizan las tendencias técnicas y económicas y se reflejan en planes a

mediano y largo plazo.

Habrá resultados HACCP que tendrán influencia sobre los planes a largo plazo

como: adquisición de tecnología, cambio de línea de proceso, adecuaciones en

infraestructura, introducción de nuevos métodos de análisis de alimentos, etc.

Otros de mediano plazo son los derivados del análisis de peligros, como

introducción de controles automáticos de proceso, capacitación, rediseño de

líneas, nuevos proveedores, especificaciones de materias prima, etc.

Buscando predecir el futuro de la empresa, se busca en términos

macroeconómicos analizar cuáles son los cambios que ha estado sufriendo el

medio ambiente que la rodea, por ejemplo, tratados de comercio, apoyos a

determinados sectores de la economía, nuevas regulaciones, etc., que obliguen a

la alta dirección a tomar acciones tendientes a modificar su forma de administrar e

incluso su razón de ser.

Los planes a medio o largo plazo que sean meras extensiones de resultados y

tendencias pasados es probable que no tengan valor alguno. Las expectativas

deben ser el resultado de un profundo análisis de los problemas críticos, de las

capacidades actuales y de los cambios internos y externos.

Dentro de los problemas críticos tendrán importancia los resultados recurrentes

que afecten el control de los PCC.

93


6.5.1.3 Integración de los equipos interfuncionales

Para consolidar la interacción entre departamentos se necesita de la formación de

una estructura de trabajo adecuada, que permita la comunicación y el

cumplimiento de las funciones correspondientes a cada área, lo cual se puede

lograr mediante la formación de comités interfuncionales, los cuales son equipos

de personas a nivel dirección establecidos para resolver problemas y coordinar

esfuerzos interdepartamentales. También se encargan de vigilar el cumplimiento

de los indicadores del negocio, los cuales pueden asociarse a las cinco

dimensiones de la calidad: calidad, costo, entrega, seguridad y moral.

Estos indicadores cuando son agrupados por afinidad se les conocen como

funciones y deben ser consistentes con el tipo, tamaño y complejidad de la

empresa.

El equipo HACCP debe formar parte del comité de seguridad ya que la

concientización creciente de la importancia de la inocuidad debe darse mediante

un enfoque integrado, multidisplinario que considere todas las áreas implicadas

directa e indirectamente en la cadena productiva.

Esta comunicación permitirá a las áreas evitar superposición, duplicación y

secuenciar y sincronizar las tareas para el cumplimiento de las metas.

Esta comunicación podría plasmarse en forma de reuniones regulares de las

partes involucradas, un inventario de las conclusiones de dichas reuniones, un

listado de experiencias en diversas áreas temáticas, una recopilación de recursos

y materiales de referencia, información sobre entrenamiento, talleres, seminarios.

Tener los comités interfuncionales la función de resolver problemas

interdepartamentales y facilitar la comunicación, favorece el programa HACCP, ya

94


que se puede llevar un análisis mas profundo de los problemas actuales y dar

soluciones inmediatas y sólidas que ayuden a dar seguridad a los productos

elaborados. El equipo HACCP debe adoptar esta misma filosofía de trabajo para

desarrollar sus acciones de mejora.

Es importante aclarar que si bien los comités ayudan a identificar las

responsabilidades de cada departamento, a dirigirlos y apoyarlos, la ejecución de

las funciones individuales debe ser llevada a cabo por cada departamento y el

papel del Comité deberá limitarse a dirigir desde un punto de vista amplio y global

del negocio, coordinando ambas bases de comunicación la horizontal y la

departamental o vertical.

Otra función importante de destacar es que dichos comités deben participar

activamente en la fase de revisión mediante el diseño e implementación de las

Evaluaciones Presidenciales, las cuáles generalmente deben ser llevadas a cabo

anualmente para la etapa de planeación estratégica. Para lograr lo anterior los

comités interfuncionales deberán responsabilizarse de establecer un sistema

eficiente para obtener información de los departamentos y poder ayudarlos en la

solución problemas en las principales áreas. Lo anterior implica que dichos

comités deberán gozar de un amplio poder y responsabilidad en el proceso de

toma de decisiones en la organización y reportar directamente a los niveles más

altos.

6.5.1.4 Definir las estrategias

El definir las estrategias implica el definir y priorizar los problemas a resolver,

plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlas, asignar recursos

para llevarlas a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances.

95


La definición de directrices se hace tanto para largo y mediano plazo (10 a 15

años) como para corto plazo (3 años) con el fin de tener una visión general de

hacia donde dirigirse, además se deben definir las directrices anuales, que serán

desplegadas hacia todos los niveles de la organización para que sean puestos en

operación y así al término de un año obtener resultados, evaluarlos y dar

retroalimentación para volver a definir las directrices del año siguiente.

La directriz de alta prioridad proviene de la misión de la empresa y debe

representar el compromiso de la alta dirección hacia la inocuidad de los alimentos,

indicando la dirección que deben tomar las actividades gerenciales, el área

prioritaria y los sectores importantes a considerar.

Una característica importante del despliegue de políticas es la coordinación entre

todos los niveles en la fase de planificación para la definición de metas y medios

para aumentar la pertenencia y garantizar que el proceso global es

adecuadamente manejado. La evaluación de las necesidades deberá ser realizada

por los mismos interesados en el desarrollo del plan y así involucrar a todos en

forma activa. Esto asegura la uniformidad de los métodos usados, una

comprensión común de la política del nivel superior y la participación de los niveles

inferiores.

La creación de capacidad debe comenzar con una evaluación para identificar las

necesidades específicas y desarrollar un enfoque óptimo para cubrir estas

necesidades. La meta a ser alcanzada es el resultado que se espera obtener al

ejecutar la directriz y debe consistir en un ítem de control, un valor numérico o un

punto de medición.

96


Finalmente el procedimiento a seguir para el cumplimiento de metas se hace a

través de un análisis del proceso, basado en hechos y datos, para lo cual puede

hacerse uso de la metodología de las 5W/1H (ver anexo II).

6.5.1.5 Despliegue e implementación de directrices

El proceso de despliegue es tal vez uno de los mas difíciles ya que muchas

empresas responden que poseen uno, por el simple hecho de tener una reunión

anual y entregar de manera oral y escrita las directrices sin establecer estrategias

y desarrollar planes de acción detallados y apropiados a cada nivel.

El despliegue de las directrices inicia así:

s Se toma una directriz derivada de la planeación estratégica, donde esta

incluida la inocuidad, para convertirla en metas y medios apropiados a las

diferentes divisiones de la empresa. Las metas son consideradas los QUÉ's

a lograr y los medios son los CÓMO's para las metas.

S Una vez realizado lo anterior, se procede a una segunda traducción para el

siguiente orden jerárquico, un departamento. En este segundo paso se

obtienen en primer lugar, las metas o QUÉ's y posteriormente los medios o

CÓMO's.

Este proceso se repite cuantas veces sea necesario, hasta llegar a un nivel

operativo en el que se tenga un plan concreto y detallado de las

actividades. Según Falconi (1992), el procedimiento de despliegue además

de estar basado en el análisis de proceso, en cada etapa es negociado

tanto vertical como horizontalmente (ver anexo V).

97


s El siguiente paso, es establecer las relaciones que existen entre las metas

(QUE's) y los medios (COMO's). Generalmente para mostrar estas

relaciones se utiliza una matriz, en donde se utilizan los renglones para

representar los QUE's que se desean lograr y las columnas para

representar los COMO's correspondientes para alcanzar esos QUE's. Al

tener construida la matriz se identifica el grado o fuerza de relación,

utilizando símbolos para representar si la relación es fuerte, media o débil.

S Aunado a los QUÉ's y COMO's y a sus respectivas relaciones, es

necesario definir los CUÁNTO's, es decir, la cuantificación de cada uno de

los COMO's, esto último con el fin de establecer medidas y metas

controlables para cada nivel del proceso de despliegue de directrices.

Es necesario resaltar que el proceso de despliegue se da de forma vertical y

horizontal en todas las funciones de la empresa.

Una vez terminado el proceso de despliegue, el siguiente paso es el desarrollo de

un plan específico de implantación, en el cual se muestren las actividades

detalladas que se deben llevar a cabo para cumplir con las metas que se deseen

alcanzar. Este plan debe incluir las actividades a realizar, lugar, tiempo, encargado

de realizarlas y manera en que se llevarán a cabo. Esto permitirá que las

actividades estén coordinadas en forma adecuada, ordenada, y sincronizada.

El cumplimiento de una directriz desplegada se logra a través de la Rutina Diaria

de Trabajo (RDT) de las diferentes funciones.

Muchas de estas actividades contribuyen a reforzar los elementos específicos de

los sistemas de inocuidad y calidad de los alimentos, y con frecuencia no están

98


coordinadas ni ubicadas en el contexto de una estrategia global o un plan de

inocuidad y calidad de los alimentos ni de un plan de desarrollo.

6.5.1.6 Evaluación de la APD

El propósito es evaluar la eficacia para cumplir con los objetivos y, si es necesario,

para hacer cualquier ajuste requerido en el enfoque a partir de alianzas en el

establecimiento de líneas claras de comunicación entre las áreas interesadas para

brindar el intercambio regular de la información y recursos.

Para este punto es muy explícito el Dr. Shigeru Mizuno (1988), cuando dice

"Desplegar y compartir la dirección, las metas y los enfoques de la gerencia

corporativa desde la alta dirección hasta los empleados, con cada unidad de la

organización conduciendo su trabajo de acuerdo al plan. Después se evalúan, se

investigan y se retroalimentan los resultados o bien se aplica continuamente un

ciclo PDHA (Plan, Hacer, Verificar, Actuar) para intentar mejorar de manera

sostenida el desempeño de la organización". Tanto el HACCP como la APD,

tienen establecidos sistemas para evaluar su mejora continua, los elementos clave

de este proceso de verificación son:

* Realizar revisiones formales, de manera mensual, semestral o anual.

* Verificar el progreso con respecto a las metas, utilizando datos.

* Explicar las desviaciones positivas y negativas con respecto a las metas

planteadas.

Los datos que son recolectados del trabajo diario se evalúan mediante juntas

informales, diarias o semanales en todas las áreas de la organización. No hay que

olvidar la auditoría HACCP, ya sus resultados pueden ayudar al desarrollo de

99


nuevas políticas y/o procedimientos para garantizar la integridad del sistema

HACCP.

Estas evaluaciones se formalizan mediante revisiones mensuales, semestrales y

anuales de acuerdo a un plan previamente establecido. La continua evaluación

basada en datos, capacita a la gente en la identificación precisa de los problemas

relevantes. Esta evaluación periódica proporciona la oportunidad durante la

implantación de los planes de ajusfarlos cuando han surgido situaciones

imprevistas y de dirigir y aconsejar a la gente responsable de la implantación de

los planes de cómo trabajar más efectivamente (Matías, 1996).

Cuando se necesiten recursos adicionales a los actualmente disponibles para las

actividades, la alta gerencia debe brindar apoyo en respuesta a las necesidades

específicas.

Para maximizar los recursos puede identificarse las necesidades más comunes, y

formular la manera de hacer esfuerzos concertados para cubrir esas necesidades

y aplicar los recursos disponibles en forma óptima.

Se puede establecer dos tipos de evaluaciones: la periódica de la que ya hicimos

referencia y la evaluación al final del período anual (evaluación presidencial). Esta

evaluación final permite de manera general revisar las actividades del pasado, con

el propósito de verificar que actividades han sido efectivas y revisar sus

resultados, que planes no funcionaron, que situaciones siguen sin resolverse, que

nuevos problemas han surgido, así como las acciones que se deben tomar en el

siguiente ciclo (Matías et al, 1996).

100


Para documentar estas dos evaluaciones, los responsables de las áreas

evaluadas deben elaborar un reporte de tres generaciones para mostrar el

desempeño del área (ver Anexo VI).

Como cierre del desempeño del proceso de implantación de la APD, se deben

tomar acciones sobre los resultados de las evaluaciones. Se hace indispensable

detectar si el resultado incorrecto es debido a una mala implantación del plan o a

una deficiencia en el plan mismo, luego de conocer las razones realizar acciones

correctivas.

De acuerdo con Matías, et al (1996), algunas de las razones de una mala

implantación son:

> Técnica inadecuada de implantación

> Mala calidad e insuficiencia de recursos asignados

En estos casos, la gente responsable de la implantación debe ser reentrenada y

proveerla de los recursos necesarios para la implantación.

Cuando los planes son inadecuados, normalmente se deben a las siguientes

razones:

> La situación existente fue mal evaluada

> Falta de información y conocimiento de la situación en la etapa de

planeación, conduciendo a una selección de métodos inadecuados.

> Los resultados esperados de la implantación fueron erróneamente

pronosticados.

> La habilidad para implantar los planes fue evaluada erróneamente,

haciéndose necesario buscar la causa.

101


El siguiente modelo, de la Figura 16, muestra de manera gráfica la evaluación

de la implantación de la APD.

Figura 16. Evaluación de la implantación de la APD (González, et.al.,1996)

Alta Dirección Gerente Departamento Sección Staff/subordinados Documentos decontrol

Ejecución de las directrices

Directrices ymetasanuales dela empresa

Evaluacióny revisiónmensual



Reporte general (anual, semestral, mensual)

Evaluación

Evaluaciónde la altadirección

Evaluacióny revisión

1. Reportegeneral(anual,semestral.mensual)2Reporte de laevaluación3.Reporte deaccionescorrectivas paracomentarios4.Reporte de lasituación de laimplantación de lasdirectrices5. Reporte de lasituación del jefe dedepto6.Reporte de lasituación delgerente de laempresa7.Reporte Generalde la APD

El siguiente gráfico resume el modelo conceptual de la integración del HACCP y

la Administración por Directrices, establece la sinergia que se requiere para

lograr la efectividad de la empresa en tiempos de competitividad y globalización.

102

Fig. 17. Modelo Gráfico Integración HACCP - APD

103


CAPITULO Vil CONCLUSIONES"Hay mucho más de lo vemos a simple vista"

Isaac Newton

7.1 Conclusiones sobre la investigación

En la investigación realizada es importante resaltar que existieron algunos

obstáculos que retardaron la investigación e hicieron cambiar el curso inicial en el

cual se pretendía hacer una implantación del modelo propuesto. El principal

obstáculo fue que la poca disponibilidad de las empresas hacia emprender, en

estos momentos, un nuevo camino en su forma de realizar las cosas y el que

estén centrando sus esfuerzos en certificarse en la nueva versión de la norma

ISO, a pesar de demostrarles la conveniencia de este modelo con los nuevos

requerimientos.

Es importante resaltar que una de las empresas que brindó mayor apoyo, fue la

del estudio del Caso I, la cual es a nivel de México la única que tiene certificación

HACCP aprobada por organismos certificadores de Estados Unidos.

Del recorrido hecho en la búsqueda de empresas que cumplieran los

requerimientos de la investigación, se detectó que hay grandes industrias del

sector de alimentos en el noreste mexicano, que producen alimentos de

excelentes características, y que han hecho grandes esfuerzos por obtener

certificaciones de calidad, sin embargo en comparación con otros tipos de

sistemas, la evolución del HACCP ha sido en menor grado.

La integración del HACCP/APD surge como una alternativa para fortalecer al

HACCP, ya que se amplía la difusión de su filosofía, se compromete a toda la

104


organización y se contemplan otros aspectos relevantes de la calidad del

producto, del proceso y del servicio.

El desarrollo del Plan HACCP genera resultados importantes para la satisfacción

del cliente y del cumplimiento de los estándares regulatorios los cuales deben ser

conocidos por la alta dirección para ser tenidos en cuenta al realizar las directrices

del siguiente período.

La participación activa de la alta gerencia y de la gerencia media crea un ambiente

de confianza y de seguridad que motiva el éxito del proyecto. Pero debe ser una

actitud permanente para evitar que se aborte el programa, y se pierda todo el

esfuerzo realizado y la credibilidad en los sistemas de calidad.

El fortalecimiento de las capacidades de calidad e inocuidad de los alimentos es

una necesidad urgente en términos de mejorar la seguridad de los alimentos, tanto

para cumplir las reglamentaciones de salud pública y como para tener

oportunidades de comercio internacional.

Cualquier iniciativa para optimizar los sistemas de calidad en la industria

alimenticia son factibles ya que la regulación alimentaria da flexibilidad para

determinar la mejor manera de cumplir los requerimientos, siempre y cuando no

esté comprometida la inocuidad de los alimentos.

Es importante tener en cuenta que las malas noticias, son buenas noticias, por ello

hay que documentarlas para partir de ellas y buscar la causa raíz que las genera y

darles la solución necesaria.

Se requiere descubrir los problemas latentes que están en la organización, ya que

estos se pueden acumular y hacerse grandes en un momento. La mayoría de las

105


veces solo visualizamos en un sentido, andándonos en problemas que no son

vitales para dar soluciones efectivas, invirtiendo en ellos tiempo, esfuerzos y

recursos humanos, técnicos, estructurales y financieros.

Buscar las correlaciones de lo que esta sucediendo dentro de la organización,

pues a veces se emiten directrices, pero no hay mecanismos para evaluar y

entonces se pierde el esfuerzo realizado.

El ciclo PHVA es una herramienta dinámica que puede ser utilizada con múltiples

propósitos (administrar la empresa, realizar una auditoría, realizar una tarea, etc),

de diversas formas y de manera repetitiva.

Dado que la gerencia media, el staff y los supervisores son los que actúan deben

tener poder de decisión para poner en acción las medidas preventivas y

correctivas que se requieran en el corto y mediano plazo.

Todo resultado se gesta en un proceso y es importante tener en cuenta ese

resultado para determinar como está funcionando el proceso y visualizar las

posibles alternativas de solución.

No descuidar el área de educación continua y verla como un área de oportunidad

para lograr la comunión de todos con el programa implantado, "comprender que

para aprender hay que saber interpretar, traducir, digerir y entender y de esa

manera enseñar a los subordinados y luego si implementar", García, (1995).

Esta unificación del HACCP/APD facilitará la circulación de la información, el

cumplimiento de las decisiones, la realización de los controles, la prevención de

las fallas y permite una mayor coherencia en el ser y hacer de la organización.

106


Es evidente que la globalización es un proceso irreversible, por tanto, el acceso de

los países a mercados de exportación de alimentos y de competencia local

continuará dependiendo de su capacidad para cumplir los requerimientos

regulatorios y para ello la inocuidad juega un papel importante así como la

estrategia administrativa para abrir caminos. Por tanto, la posibilidad de optimizar

estos dos propósitos se hace relevante para la industria alimentaria.

El tener objetivos claros con un plan bien diseñado y con responsabilidades

operacionales definidas para todos los componentes del sistema beneficia las

relaciones entre los clientes internos y permite que la empresa pueda centrar sus

esfuerzos en visualizar otras oportunidades de mercado.

Las organizaciones no deben perder de vista el contexto actual de globalización y

enfocar sus esfuerzos hacia integrar practicas que le permitan pensar en la

exportación de sus productos y en la competencia con productos importados a alta

calidad, la solución a largo plazo para mantener o aumentar la demanda de sus

productos en los mercados mundiales yace en la creación de credibilidad y

confianza de los países importadores sobre la calidad y la inocuidad de los

alimentos exportados, sobre la gestión de la alta gerencia y la flexibilidad de la

empresa a las expectativas del cliente.

La flexibilidad del modelo HACCP/APD permite el manejo del desarrollo de la

tecnología, los peligros emergentes, las demandas cambiantes de los

consumidores y los nuevos requerimientos del comercio.

Otro punto que no se puede olvidar, es tener disposiciones de control, que

permitan la evaluación de la efectividad de la estrategia en una forma continua de

modo de poder hacer los ajustes según sea necesario y el liderazgo esencial para

107


promover el desarrollo de una política de inocuidad de los alimentos amplia y

suficiente.

La falta de coherencia no propicia óptimos resultados, pueden dejarse de

visualizar oportunidades significativas al no compartir conocimientos, recursos y

experiencias.

Las medidas de inocuidad de los alimentos introducidas deben basarse en una

evaluación del riesgo y ser manejadas sobre la base de las prioridades tanto

desde la perspectiva humana como económica.

Muchas de estas actividades han contribuido a reforzar los elementos específicos

de los sistemas de inocuidad y calidad de los alimentos, pero con frecuencia, no

estuvieron coordinadas ni ubicadas en el contexto de una estrategia global o un

plan de inocuidad y calidad de los alimentos ni de un plan de desarrollo y muchas

de las necesidades específicas todavía deben ser encaradas.

Esto permitirá que las actividades estén coordinadas en forma adecuada,

ordenada, y sincronizada.

7.2 Aprendizaje personal

La investigación en si fue un constante aprendizaje, desde el momento en que se

plantea la necesidad de escoger un tema, se puede ver que hay tantas cosas por

hacerse en relación con la calidad, que es difícil elegir cual será la más relevante o

la que mejores aportes lleve a solucionar una determinada situación o la que

contribuya a la realización personal y profesional. Indicando esto, el gran futuro

que tiene la calidad y la satisfacción del cliente.

108


Una de los mayores logros fue abordar un tema un poco desconocido para mi,

empezar a entenderlo hasta llegar a apasionarme por él y verle las conexiones

directas e indirectas con otros sistemas de calidad y con la realidad misma de la

vida cotidiana. Lo que me lleva a entender que solo se logran en la vida aquellas

cosas que nos proponemos y nos esmeramos por realizar, que nada hay

imposible cuando se fija una meta y hay un propósito firme de llegar a ella.

En un principio al exponer mis deducciones tal vez, estas, eran vagas y no

precisaba las ideas, pero a medida que me envolví en el tema y lo debatí con

expertos en el área, encontraba aspectos para fortalecer mi investigación y

entusiasmar a las personas que me escuchaban y lo evidente se hacía necesario.

7.3 Investigaciones futuras

Retomar lo aquí planteado para ser implementado en una industria, teniendo en

cuenta adecuar el modelo, a los recursos y a las circunstancias propias de la

organización en estudio.

El HACCP al estar siendo requerido por los organismos reguladores

internacionales se convierte en un área de estudio que debe ser conocida por

todos quienes tienen una relación directa e indirecta con los alimentos y en área

de estudio poco explorada desde el punto de vista de su interrelación con el

accionar de las compañías.

Los estudiosos de los sistemas de calidad tienen un campo inexplorado en la

industria alimentaria ya que hay muchas herramientas y filosofías que permiten

preparar estrategias para ayudar a mejorar las prácticas de producción y

109


preparación de alimentos, la competitividad de la empresa y el manejo de los

recursos de manera sustentable y sostenible.

110


BIBLIOGRAFÍA

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115


ANEXO I

116


Glosario

Administración interfuncional: su función es hacer realidad la misión de la

empresa, mediante la integración de los objetivos de la organización

representados por las seis dimensiones de la calidad (calidad, costo, entrega,

seguridad, moral y medio ambiente) y poniendo en claro las responsabilidades de

cada departamento. La administración interfuncional se encarga de vigilar el

cumplimiento de las metas de la organización, a través de todas las funciones o

departamentos que la conforman.

Administración funcional o administración de la rutina diaria de trabajo.

todas aquellas acciones necesarias a realizarse para cumplir con la rutina diaria

de trabajo, asignadas a cada área dentro de la organización.

Buenas prácticas de manufactura: conjunto de normas y actividades

relacionadas entre sí, destinadas a garantizar que los productos tengan y

mantengan las especificaciones requeridas para el uso.

Control: la condición en la que se están observando procedimientos correctos y

se están cumpliendo los criterios.

Controlar: tomar todas las medidas necesarias para asegurar y mantener el

cumplimiento con los criterios establecidos en el plan HACCP.

HACCP: abreviatura en inglés del análisis de riesgos y de puntos críticos de

control, Hazard Análisis and Critical Control Points.

Inocuo: aquella que no hace o causa daño a la salud.

117


Interfuncional: actividades entre una o más funciones.

ítem de control: es un elemento seleccionado como objeto de control para el

mantenimiento de la calidad del producto. De acuerdo con Kaoru Ishikawa (1991)

es una norma que mide o juzga el establecimiento de un nivel meta, los

contenidos del trabajo, el proceso y resultados de cada fase del progreso y la

mejora del control en la actividad directiva.

Límite crítico: criterio que separa lo aceptable de lo inaceptable.

Medios: se define como las instrucciones o directivas para lograr una meta. Los

medios indican cómo lograr la meta.

Meta: puede definirse como los resultados esperados.

Plan de acción: clarificación de los pasos específicos para lograr la meta con

base en los medios.

Peligro: agente biológico, químico o físico o propiedad de un alimento que puede

tener efectos adversos sobre la salud.

Plan HACCP: documento elaborado para un producto ó proceso específico, de

acuerdo con una secuencia lógica, donde se incluye todas las etapas y

justificaciones para su estructura.

Proceso: conjunto de actividades relativas a la obtención, elaboración,

fabricación, preparación, conservación, mezclado, acondicionamiento, envasado,

118


manipulación, transporte, distribución, almacenamiento y expendio o suministro al

público de productos.

Punto crítico de control (PCC): cualquier punto, etapa o procedimiento en el cual

se aplican las medidas de control (preventivas) para mantener un peligro

significativo bajo control, con el objeto de eliminar, prevenir o reducir los riesgos a

la salud del consumidor.

Punto de control (PC): punto o etapa que afecta la seguridad, si no son

controlados por programas y procedimientos prerequisitos.

Riesgo: estimación de la probabilidad (posibilidad) de la presencia de un peligro

significativo bajo control, con el objeto de eliminar, prevenir o reducir los riesgos a

la salud del consumidor.

Rutina diaria de trabajo: pequeñas actividades que forman parte de los procesos

que se deben administrar.

119


ANEXO II

120


ítems de Control y verificación.

Una buena guía para determinar los ítems de control, es usar las cinco

dimensiones de la calidad, es decir determinar al menos un ítem de control para

cada una de ellas: calidad, costo, entrega, moral y seguridad. Para hacer mas

practico la identificación de los ítems de control se utiliza la siguiente Matriz de

ítems de control.

Figurai. Matriz de los ítems de control

Dimensiones

de la calidad

Calidad

Costo

Entrega

Seguridad

Moral

What

(Qué

medir)

Who

(Quién

debe

medir)

When

(Cuándo

medir)

Where

(Dónde

medir)

Why

(Por qué

medir)

How

(Cómo

medir)

La matriz de los ítems de control no es más que su organización a través del

método de la 5W/1H, pero representa gran utilidad para la ARDT, ya que presenta

de manera estructurada como dar seguimiento (when, where, how) a los items

(what), la importancia de las mediciones (why) y los responsables de esto (who).

121


What

En esta columna se coloca el qué medir, para que se conozca que es lo que se

está midiendo, puede contener los siguientes elementos: Característica de calidad,

índice de control y meta y rango.

Who

Indica quién es el responsable de ejecutar la medición, cuya asignación debe ser

clara, ya que no en todas las ocasiones la persona que toma las mediciones, es

quien ejecuta la tarea o analiza los datos.

When

Identifica la frecuencia con la que serán recolectados los datos, la cual debe ser

alta al principio de la implantación de la actividad y puede disminuir a medida que

el equipo adquiere experiencia.

Where

Indica el lugar específico donde serán realizadas las mediciones.

Why

Indica la necesidad de la medición, el por qué. Es importante que la persona que

recolecta los datos conozca y entienda la importancia de la medición para que

esta sea bien hecha y arroje resultados confiables.

How

Muestra la manera en la cual los datos deben ser recolectados, generalmente

contiene de manera detallada el procedimiento operacional de medición.

122


ANEXO III

123


CuestionarioAdministración estratégica

Fecha

Este instrumento de medición estará dirigido al Coordinador de Planeación de laorganización, con objeto de tener un marco de referencia acerca del proceso de planeacióny establecimiento de objetivos, especificación y ejecución de los planes, monitoreo ycontrol de objetivos y utilización de la información generada.

A continuación se presenta una serie de preguntas abiertas sobre cada uno de losplanteamientos anteriores. Por favor lea con atención cada pregunta.

Planeación y establecimiento de objetivos ~ j

1. ¿Quiénes están involucrados en el proceso de planeación para definir las directrices?Presidente o dueño de la empresa Directivos de la empresaGerentes de la empresa Todos los anteriores

2. ¿Cómo se definen las estrategias y objetivos de la organización?

Tomando en cuenta los resultados del año anteriorAnálisis del sistema empresa/ambienteCambios del mercadoTecnología y economía de la competenciaTodos los anterioresNo se tiene un método definido

3. ¿Los planes y objetivos son:Departamentales Por procesos

4. El desglose de los planes para cada área es:ExcelenteBuenoMalo

5. De las siguientes herramientas o método ¿Cuál se utiliza para el despliegue de lasestrategias?

Se hace una reunión general donde se informan las estrategiasSe comunican de manera escrita

124


Se hace en cascada donde cada jefe lo comunica de manera oral y escrita a sussubordinadosNinguna de las anteriores

6. Que parámetro se utiliza para asegurar que cada persona sabe lo que debe hacer:

Récord de producciónRécord de productos no conformesTiempos de paroDisminución de accidentesCumplimiento de objetivosNinguno de los anteriores

7. Las metas asociadas a ese objetivo se definen basados en indicadores:

Cuantitativos (Numérica o Porcentual)CualitativosNo se mide

8. Considera usted que son relevantes los objetivos para el cumplimiento de lasestrategias y la misión de la organización

Altamente relevantesMedianamente relevantesIrrelevantes

Hspccificación y ejecución de planes

9. Cada miembro que participa en la planeación de la empresa tiene un rol definido:Sí No

10. Para la planeación de la empresa cada nivel de la organización tiene un rol definido:Sí No

125


11. En caso de surgir actividades no planeadas que nivel de autoridad poseen las personaspara realizarlas?Son autónomasRequieren de una orden de un nivel superiorRequieren de una orden de nivel directivo

12. ¿Cómo se determina que todos en la organización entendieron el plan y lo puedenllevar a cabo?Mediante evaluacionesMediante encuestasMediante cumplimiento de logrosNo se determina

9. La organización para la ejecución de los planes brinda:TecnologíaInfraestructuraCapacitaciónCapital financieroMotivaciónNinguna de las anteriores

10. ¿Qué factores afectan el cumplimiento de las estrategias y objetivos?Falta de tecnologíaInfraestructuraCapacitaciónFalta de claridad en los objetivosFalta de liderazgoFalta de motivaciónRemuneración

Moniloreo y control de objetivos

11. ¿Se tiene establecido monitoreo de los resultados? Si No

12. ¿Quién realiza el monitoreo y cada cuanto se hace

13. ¿Cómo se realiza el monitoreo de los resultados?

Check list

126


Reportes mensualesReportes trimestralesReportes semestrales_Reporte de Tres GeneracionesOtro Cual

14. ¿Se tiene establecido un mecanismo de señal de alarma por incumplimiento deresultados?

Si No

Información generada

15. ¿Qué información se tiene en cuenta para el establecimiento de estrategias y objetivos?Cumplimiento de ObjetivosCumplimiento de metasResultados HACCPSatisfacción del clienteReprocesosDesperdiciosPronósticos del mercadoDatos de la competenciaIntuición naturalNinguna

16. ¿Cómo se documenta las estrategias, acciones y cambios realizados durante la ejecuciónde los planes?

Mediante documento al nivel de departamento donde se realizó el cambioMediante documento en departamento, gerencia y alta direcciónEn ninguna parte

Gracias

127


CuestionarioAdministración estratégica

Fecha

Este instrumento de medición está dirigido al Coordinador del Proyecto HACCP de laorganización, con el objeto de tener un marco de referencia acerca de su participación en elproceso de planeación y establecimiento de objetivos, especificación y ejecución de losplanes, monitoreo y control de objetivos y utilización de la información generada.

A continuación se presenta una serie de preguntas abiertas sobre cada uno de losplanteamientos anteriores. Por favor lea con atención cada pregunta.


1. ¿Está involucrado en el proceso de planeación para definir las directrices? SiNo

2. ¿Se tienen en cuenta los resultados del HACCP para definir las estrategias y objetivosde la organización? Si No

3. Cuales de los siguientes resultados son tenidos en cuenta para la definición deestrategias y objetivos de la organización

Acciones correctivasCumplimiento de Objetivos HACCPReprocesosDesechosResultados de Monitoteos o auditorías HACCPCambios de flujo de producciónQuejas y reclamos del cliente

4. ¿Tiene su área control sobre los planes que ejecuta? SiNo

5. ¿Los planes son desglosados de manera especifica? Si No

6. ¿Qué herramienta o método se utiliza para el despliegue de las estrategias?Se hace una reunión general donde se informan las estrategiasSe comunican de manera escritaSe hace en cascada donde cada jefe lo comunica de manera oral y escrita a sussubordinadosNinguna de las anteriores

128


7. ¿Cómo se asegura que cada cual sabe lo que debe hacer?Mediante evaluacionesMediante encuestasMediante cumplimiento de logrosNo se determina

8. ¿Los objetivos fijados son claros? Si No9. ¿Los objetivos son fáciles de medir? Si No10. ¿Son relevantes los objetivos para el cumplimiento de las estrategias y la misión de la

organización?Si No

Especificación y ejecución de planes

11. ¿Tiene usted un rol definido en la planeación de la organización? SiNo

12. ¿En caso de surgir actividades no planeadas que nivel de autoridad posee pararealizarlas?

AutónomoDepende de un jefeDepende de un jefe y un directivo

13. De las siguientes herramientas cuales brinda la organización para la ejecución de losplanes

TecnologíaInfraestructuraCapacitaciónCapital financieroMotivaciónNinguna de las anteriores_

14. ¿Qué factores afectan el cumplimiento de las estrategias y objetivos?Falta de tecnologíaInfraestructuraCapacitaciónFalta de claridad en los objetivos

129


Falta de liderazgoFalta de motivaciónRemuneración

Moniloreo y control de objetivos

15. ¿Se tiene establecido un sistema de monitoreo o medición del progreso logrado paraalcanzar las metas especificadas por el plan anual? Si No

16. Quién realiza el monitoreo y cada cuanto se hace

17. El monitoreo de los resultados se realizan mediante:Check listReportes mensualesReportes trimestralesReportes semestralesReporte de Tres GeneracionesNinguno de los anteriores Cual

18. La retroalimentación al personal de los resultados del monitoreo es:SemanalMensualTrimestralSemestral AnualNunca se hace

I Información generadai . . _ _.__ ._._____

19. La información generada de los resultados del plan HACCP se tiene en cuenta para elestablecimiento de estrategias y objetivos Si No

19. ¿Se tiene en cuenta esta información para el planeamiento del año próximo? Si No

130


21. ¿Cómo se documentan las estrategias, acciones y cambios realizados durante laejecución de los planes?Mediante documento a nivel de departamento donde se realizo el cambioMediante documento en departamento, gerencia y alta direcciónEn ninguna parte

22. ¿Quiénes tienen acceso a la información generada?Director del proyecto HACCPMiembros del equipo HACCPGerentes de ÁreasOperarios


23. ¿Cómo mejoraría el proceso de planeación y de despliegue de estrategias?

24.La evaluación de las mejoras resultantes del HACCP se hacen mediante:

Cumplimiento de objetivos HACCPCumplimiento de objetivos globales de la organizaciónNo se evalúan las mejorasOtra Cuál?

25. Quienes realizan la evaluación de las mejoras resultantes del HACCP:Director del HACCPEquipo HACCPEquipo HACCP y GerenciasNo se evalúan las mejoras

Gracias

131


ANEXO IV

132


Resultados de los cuestionarios

Los cuestionarios no se documentaron como estudios de caso todos, pero sus

respuestas si dieron soporte a las conclusiones generales, a continuación se

reflejan reflexiones que se extrajeron de su estudio y de algunas entrevistas.

- En la toma de decisiones, se plantean metas desde el nivel superior,

el nivel de la administración media colabora en algunos aspectos,

pero hay muchas decisiones que se toman en forma individual por

parte de los directivos. No se considera a los niveles medios para

retroalimentación. El personal de niveles inferiores tiene poco o

ningún involucramiento.

- Hay facilidad para establecer las metas y las acciones (estrategias)

en los dos o tres primeros niveles organizaciones, pero al pasar a

niveles más bajos se pierde la congruencia, se mide con los mismos

parámetros y los objetivos pierden claridad, haciéndose confusa la

meta a alcanzar e insuficientes los medios para lograrlo.

- Las metas tienen una clara orientación hacia la satisfacción de los

accionistas, hay necesidad de orientación hacia el cliente interno,

hacia el cliente externo (inocuidad) y hacia la sociedad.

- La tendencia de las empresas es hacia la resolución de problemas

funcionales (operación del trabajo diario) y no hacia la administración

interfuncional (problemas interdepartamentales).

133


ANEXO V

134


PROCESO DE CATCHBALL

El catchball es un procedimiento de negociación que se utilizan para resolver las

diferencias que surgen en el desarrollo de metas a través de los diferentes niveles

de la organización. La confirmación de las metas durante la negociación entre

niveles se convierte en un plan de acción detallado.

Figura 1 Catchball entre dos niveles organizacionales

no

Los superiores esbozan lasdirectrices preliminares

Los subordinados definen lasdirectrices

Fueronconseguidos los

ajustes horizontal yvertical?

Confirmar las directrices de ambaspartes Planes de acción

135


ANEXO VI

136


Reporte de tres generaciones

Es una representación del control de procesos que ayuda a exponer a los niveles

superiores (jerarquía organizacional) la evolución en los problemas, mostrando

tanto los buenos como los malos resultados obtenidos, así como las nuevas

propuestas de solución, (González, 1996).

Estructura del reporte de tres generaciones

Las tres generaciones comprenden el pasado, el presente y el futuro de las

acciones realizadas por la empresa, las cuales pueden ser visualizadas a través

del ciclo PHVA.

Figura 1. Relación del ciclo de control con las generaciones en el tiempo(González,1996).

Ciclo

Planear

Hacer

Verificar

Actuar

Generación

Pasado: En esta generación se describe lo que sepretendía realizar (metas y rangos de variación), así comolos medios para lograrlos.

Presente: Generación que describe los buenos y malosresultados mediante su comparación con las metasestablecidas.

Futuro: En esta generación se muestran las propuestas desolución a los malos resultados.

Uno de los formatos usados para presentar este reporte es el que se presenta en

la siguiente figura.

137


Figura 2. Informe de Tres Generaciones (González, 1996).

Reporte

ítem de control:

Meta:

Problema:

Accionesplaneadas

1.

2.

3.

4.

de Tres Generaciones

Accionesejecutadas

1.

2.

3.

4.

5.

Sector:

Responsab

Fecha:

Resultados

e:

Puntosproblemáticos

1.

2.

3.

Propuestas desolución

1.

2.

Pasado• • , . ; . •

138

instituto tecnolÓgico y de estudios superiores de · el hoshin kanri y el ciclo phva 7....

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