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Apuntes del editor
Pág. 3 El management japonés y el Informe Okita: una revolución para los argentinos
José María Kokubu Munzón Pág. 7
Hoshin kanri en la administración pública
Rubén Bruno Gurisatti Pág. 12
Capacitación laboral: análisis con el diagrama de causas y efecto
Luis Enrique Simonassi Pág. 18
La aplicación de la mejora continua en la formación de instituciones: entrevista al Ing. Rafael Kohanoff, presidente honorario de AOTS Argentina
Pág. 23
Ideas innovadoras para una mejor práctica de negocios
Edición especial sobre M A N A G E M E N T J A P O N É SM A N A G E M E N T J A P O N É S Volumen VII, noviembre de 2009
ISSN 1668-5792
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Revista académica sobre temas de management, editada por el Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneurship e Inversiones y el Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad de la Universidad del CEMA. Distribución gratuita en la comunidad de negocios.
Editores
Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA (Editor)
José Pablo Dapena, Universidad del CEMA (Coeditor)
Marcos Gallacher, Universidad del CEMA (Coeditor)
Consejo Editorial
Luisa Montuschi
Universidad del CEMA
Alejandra Falco
Universidad del CEMA
Carlos Barbosa
Pontificia Universidad Católica Argentina, Universidad del CEMA y Laboratorios Bagó
Ignacio Bossi
Universidad del CEMA e IdeAction
Fernando Doria
Universidad del CEMA, Universidad de Saint Thomas y Johnson & Johnson
Carlos Olivieri
Universidad del CEMA y Repsol-YPF
Gerardo Heckmann
Universidad Nacional de Córdoba y Universidad del CEMA
Diseño de la tapa Ana Broglia
Editor Asistente Ramiro Mosteirin Belfiore
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Los artículos provienen de colaboraciones espontáneas y a pedido de profesores, académicos y profesionales y están
sometidos a referato.
Invitamos a colaborar con artículos y propuestas a través de la dirección de mail: [email protected]. Las
especificaciones del formato se encuentran en http://cimei.cema.edu.ar/revista.html.
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En el primer artículo, José María Kokubu Munzón nos brinda una perspectiva
macro del management japonés tomando como eje los Informes Okita I y II; en
particular, nos ilustra que en el Informe Okita I, encargado por el gobierno
argentino a la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA) en los
años ochenta, se realizaban recomendaciones de política, como el plantearse
metas realistas, la coherencia entre planes sectoriales, el control y análisis
estadístico, la cooperación del sector público con el sector privado y la
modernización de los procesos administrativos. A estas recomendaciones se les
unían otras, destinadas a promover la mejora en la eficiencia de la economía,
entre las cuales menciona la mejora de la competitividad, la calidad y la
productividad.
En el Informe Okita II, completado en 1996, por otra parte, se hace hincapié en la
necesidad de fortalecer las exportaciones de productos argentinos hacia Japón y
otros países asiáticos, para lo cual es clave atacar las deficiencias de los
proveedores argentinos, entre ellas: productos de baja calidad y poco adaptados a
los mercados extranjeros; carencia de imagen de marca; y problemas de
estabilidad en el aprovisionamiento. Estas deficiencias son examinadas desde una
perspectiva de “orientación a las debilidades”, concepto que el Informe Okita
propone para superar los problemas y que iría en contra de uno de los modelos
culturales que imperan en nuestra cultura, más orientada a destacar las fortalezas.
Luego de algunas reflexiones sobre estos modelos culturales, Kokubu Munzón
llega a la conclusión de que el management japonés “propone una revolución del
pensamiento, que apela a la sensatez, al realismo, a la visión, al respeto, a la
integración”.
En el segundo artículo, Rubén Bruno Gurisatti presenta la gestión hoshin como
un medio para la administración de los asuntos del estado. La gestión hoshin es
un método de planificación que parte de unas pocas políticas generales y llega a
planes operativos, “vinculando de forma dinámica los planes estratégicos y
operativos y facilitando la participación en el planeamiento y control de cada
integrante de la organización.”
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Gurisatti presenta a la gestión hoshin como una herramienta capaz de articular a
los dos grandes grupos de actores que conviven en las estructuras de la
administración pública. Por un lado, están los funcionarios políticos, que diseñan
las políticas y controlan el poder de decisión, aunque a menudo no son expertos
en la gestión cotidiana de los procesos y su liderazgo es sólo transitorio. Por el
otro lado, se destaca el personal de planta permanente, que permanece en lugares
de conducción intermedia y que conoce muy bien la gestión cotidiana y es el
soporte de la continuidad del funcionamiento del trabajo administrativo del
estado. Para evitar dificultades que minen la capacidad de gestión, es necesario
desarrollar metodologías que administren y ordenen de manera más eficaz esta
interfaz, y la metodología hoshin puede realizar un aporte de valor en esta tarea.
Luego de explicar el funcionamiento de la planificación hoshin, que es,
conceptualmente, una generalización del ciclo de la mejora continua llevado a
todos los niveles de una organización, Gurisatti expone brevemente la
experiencia de la prefectura de Shizuoka, en el Japón, que promovió una reforma
para el aumento de la productividad en el sector público sobre la base de la
planificación hoshin. La experiencia fue exitosa y el autor concluye que, si bien
la Argentina y el Japón son muy diferentes en sus condiciones culturales e
históricas, la experiencia de Shizuoka deja ver interesantes posibilidades de
aplicación de la gestión hoshin en nuestro país.
En el tercer trabajo, Luis Enrique Simonassi aborda el amplio panorama de la
gestión de la calidad desde una perspectiva micro. En efecto, el autor aplica el
diagrama de causas y efecto –una de las herramientas básicas de la calidad– en la
capacitación de adultos, para mostrar su potencial en el estudio de un fenómeno
complejo. El autor destaca que la aplicación del diagrama se realiza en un
sistema socio técnico, es decir, en un medio en que se combinan esfuerzos
cooperativos para el uso de herramientas y máquinas.
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Un sinónimo de diagrama causas-efecto es diagrama de espina de pescado,
técnica ideada por Kaoru Ishikawa en 1950. Otro sinónimo es diagrama 5Ms,
pues la letra M es la inicial de los integrantes de la mayoría de los procesos
productivos: materia prima, medio ambiente, mano de obra, máquinas y equipos,
métodos y estándares. Estos factores se representan gráficamente en el diagrama,
con flechas que confluyen orgánicamente. Para Simonassi, el efecto cuyas causas
el diagrama busca estudiar es la efectividad de la capacitación laboral. El autor
realiza los siguientes paralelos en su diagrama: Mano de obra-facilitador; medio
ambiente-institución; materia prima-participante; métodos-plan; y finalmente,
máquinas y equipos-aula.
El modelo permite profundizar el estudio del desarrollo educacional, analizando
a fondo cada causa incluida en el diagrama, en aspectos como la calidad de la
capacitación y la relación entre el modelo y el comportamiento individual. El
autor cierra su artículo con un interrogante motivador: “¿Diferentes diseños del
proceso educativo pueden generar diferentes personas, que serán capaces (o no)
de hacer las cosas de muy distintos modos y, por lo tanto, de volverse (o no) cada
vez más capaces?”
El cuarto artículo es una entrevista al Ing. Rafael Kohanoff, presidente honorario
de AOTS Argentina, quien nos relata su experiencia durante los primeros años de
la incorporación de la gestión de la calidad en nuestro país, con el apoyo de
AOTS y el Ministerio de Industria y Comercio Internacional del Japón. Destaca
el Ing. Kohanoff las dificultades de implementación de los nuevos conceptos en
las empresas privadas y en el sector público, razón por la cual se volcaron
grandes esfuerzos de aplicación en la educación. Lo importante, nos relata
nuestro entrevistado, era “cómo, de alguna manera, difundir los principios y las
herramientas desde la más temprana edad, en una etapa en que la gente no haya
quedado cristalizada con una forma tradicional de actuar y pensar, verticalista y
autoritaria”.
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Las aplicaciones en el ámbito de la educación fueron varias y variadas, y
abarcaron temas como la prevención del tabaquismo y del alcoholismo, el sida y
la educación alimentaria. A través de muchos esfuerzos se buscó la formación de
formadores para extender la experiencia, así como la formación y el
mantenimiento de organizaciones públicas y privadas que fortalecieran la
implementación de las ideas.
El Ing. Kohanoff insiste en la importancia de la formación de hábitos para la
mejora continua; nos dice: “hay que transmitir a todos los organismos la idea de
lo que es la mejora continua, su ideología, su concepto, una manera de enfrentar
permanentemente las acciones realizadas, revisando que cumplan su objetivo, y,
en caso contrario, revisar sus causas, corregir, no quedarse quieto. Todo esto,
transformado en hábito. No es conveniente armar aparatos estructurados “que se
dediquen a”, sino que sea un hábito, no una estructura burocrática que confronta
con el ámbito estructural de las organizaciones”.
Para nuestro entrevistado, nuestro país está en déficit en cuanto a la aplicación de
la mejora continua y la calidad, debido a esfuerzos parciales y a la falta de
políticas generales. Es imprescindible profundizar las actividades de educación y,
en particular, de educación para la calidad. Concluye el Ing. Kohanoff: “Se
puede, hemos trabajado con chiquilines. […] Hace poco un pibe de 11 años en
uno de los cursos que estábamos desarrollando dijo: ‘yo no sé quién inventó esto,
pero a mí me cambió la cabeza’”. “Hace falta la obsesión de la continuidad, de la
paciencia, y armar una red de instituciones conectadas que puedan conocer las
experiencias diversas y entusiasmarse con las mismas”.
El editor
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EL MANAGEMENT JAPONÉS Y EL INFORME OKITA: UNA REVOLUCIÓN PARA LOS ARGENTINOS
Por José María Kokubu Munzón
INTRODUCCIÓN
En 1985, por solicitud del Gobierno argentino, la Agencia de Cooperación Internacional de Japón (JICA) envió al país una misión de estudio presidida por el Dr. Saburo Okita (1), asesor especial del Centro de Desarrollo Internacional de Japón y ex ministro de Relaciones Exteriores, que efectuó un minucioso relevamiento de la economía nacional entre agosto de ese año y diciembre de 1986. El estudio se centró en la activación industrial y en la promoción de las exportaciones, dos cuestiones cruciales del management, pensando que “las experiencias japonesas en el rápido desarrollo económico de posguerra podrían ofrecer algo útil, especialmente en relación a las diferentes políticas y medidas implementadas para la promoción industrial y del comercio exterior” (2). Los expertos orientales recomendaron metas rea-listas, coherencia entre planes sectoriales, con-trol y análisis estadístico, cooperación con el sector privado y moder-nización de los procesos administrativos. Insistieron sobre la im-portancia de los meca-nismos de mercado y de la disminución del défi-cit, advirtiendo simultá-neamente sobre la necesidad de evaluar adecuadamente los efectos perniciosos de las privatizaciones (3). También advirtieron los autores que “algunas sugerencias de política comprenden un plazo que se extiende al próximo siglo” (4), el nuestro de hoy.
No es difícil distinguir entre las recomendaciones mencionadas los criterios básicos propuestos por el management japonés, como por ejemplo: eclecticismo frente a los esquemas ideológicos, sensatez, realismo, coherencia, integración de las
necesidades inmediatas con las problemáticas del mediano y largo plazo, sinergia entre el Gobierno y el sector privado, en consonancia con un criterio que evita el pensamiento dualista (Baka� � ) (5), las metas imposibles (Muri � � ), la incoherencia (Mura � � ) y el derroche (Muda � � ).
Entre las recomendaciones para la activación industrial, el informe Okita privilegió la mejora de la calidad, la productividad y la competitividad, señalando que, por ejemplo, las privatizaciones no son “un simple medio para reducir los déficit gubernamentales, sino una forma de mejorar la eficiencia de la economía” (6). En ese momento, por motivos que convendría estudiar desapasionadamente, el gobierno argentino le dio la espalda al informe Okita, acaso por motivos ideológicos, acaso por inmadurez, acaso porque
las recomendaciones no gustaron. Con eso se desperdició (Muda), entre muchas otras cosas, un año y medio de trabajo de un formidable equipo de expertos y científicos, incluido el mismísimo Okita. Fue el sector privado quien dio a conocer al público general este valiosísimo trabajo en su versión integral (7).
UNA REVOLUCIÓN DELPENSAMIENTO
Cuando en 1950 W. Edwards Deming presentó en Tokyo el concepto de “reacción en cadena de la calidad, el costo y la productividad” (8), estaba proponiendo un movimiento revolucionario que dio por tierra con todas las doctrinas de gestión empresarial vigentes en la época. Introdujo los conceptos de visión sistémica, variación estadística, teoría del conocimiento y aprovechamiento de la psicología como palanca
neamente sobre la necesidad de evaluar
las recomendaciones no gustaron. Con eso se desperdició (Muda), entre muchas otras cosas, un año y medio de trabajo de un formidable equipo de expertos y científicos, incluido el mismísimo sector privado quien dio a conocer al público general este valiosísimo trabajo en su versión integral (7).
UNAPENSAMIENTO
“Entre las recomendaciones para la activación industrial, el Informe Okita privilegió la mejora de la calidad, la productividad y la competitividad, señalando que, por ejemplo, las privatizaciones no son ‘un simple medio para reducir los déficit gubernamentales, sino una forma de mejorar la eficiencia de la economía’ ”.
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motivadora (9). Kaoru Ishikawa, por su parte, también consideró al control de la calidad como “una revolución del pensamiento” (10), que puso al cliente en el centro de su mira. Más cerca de nuestros días, en TQM: Desarrollos avanzados, nuevos autores propusieron las “cuatro revoluciones en el pensamiento sobre dirección” (11). Tomando entonces la revolución como motivo conductor, me referiré a la naturaleza de los cambios necesarios para que las empresas argentinas puedan adaptar el estilo de la gestión japonesa a nuestra idiosincrasia local, de acuerdo con las recomendaciones del informe Okita. Lo haré examinando un único modelo cultural, central y atávico, que dificulta el cambio para las empresas del país: nuestro modelo de liderazgo, factor recurrente de pobreza y atraso.
El tema es mayor, pues la Argentina sufre crónicamente las consecuencias de una falta de visión y de una capacidad de gestión pobre, a nivel político y económico, discapacidades que dejaron perder incontables oportunidades de desarrollo. En este sentido, sería productivo mirar nuestros fracasos con un criterio japonés de “orientación a las debilidades” como agente catalizador de la mejora. El management japonés enseña que la mayoría de los fracasos se producen porque los directivos no saben diagnosticar el proceso defectuoso, cuya clave de solución es “la identificación de la debilidad” (12). Lamentablemente, nuestro modelo de liderazgo es inmaduro y está orientado a la fortaleza. En ese sentido, quiero señalar que la orientación hacia las debilidades tiene varias características que no posee la orientación hacia la fortaleza:
• Atención a los hechos – basar la acción en hechos, no en opiniones.
• Centrar la atención en el proceso, no en los resultados: los resultados son la variable (efecto) dirigida, mientras que debemos centrarnos en la variable (causa) que dirige.
• Centrar la atención en las causas raíces, no en las soluciones – estimular el análisis objetivo de las causas (“lo que causa los retrasos”), no saltar directamente a las soluciones (“lo que podemos hacer para mejorar”) (13).
Desde esta nueva manera de ver las cosas, es más fácil entender cuáles son los factores que nos han traído a esta situación de deterioro, eliminando la necesidad de encontrar culpables de nuestras frustraciones nacionales, que nos empantanan aún hoy en cosas como la lucha entre unitarios y federales. Así, desde la mirada del management japonés, podríamos observar que un error recurrente argentino es el de obstinarse en una perspectiva dualista (Baka), insistiendo solamente en los defectos de las personas y dejando de lado los procesos que los facilitaron.
Siguiendo este criterio, entonces, sin eximir de responsabilidad personal a los actores que contribuyen a diario con la mala gestión
argentina, propongo al lector analizar algunos modelos mentales, vectores de esos procesos que frenan el progreso de Argentina y de esas personas que medran con ellos.
EL LÍDER ORIENTADO A LAS FORTALEZAS
El modelo de liderazgo occidental reconoce a Aristóteles como uno de sus padres fundadores. A partir de su tiempo, la capacidad analítica de la humanidad se fue desarrollando de forma exponencial. Cuando, con el Renacimiento, esa capacidad trascendió los ámbitos de la especulación teocéntrica para invadir los terrenos mundanos del arte y de la ciencia, Occidente se fue encaminando hacia una nueva noción de humanismo, signada por el antropocentrismo, por el desarrollo de las capacidades técnicas y por un creciente dominio de la naturaleza. Así llegaremos al racionalismo de Descartes, poniendo, desde la
saben diagnosticar el proceso defectuoso, cuya
argentina, propongo al lector analizar algunos modelos mentales, vectores de esos procesos que frenan el progreso de Argentina y de esas personas que medran con ellos.
ELA
“El management japonés enseña que la mayoría de los fracasos se producen porque los directivos no saben diagnosticar el proceso defectuoso, cuya clave de solución es ‘la identificación de la debilidad’ ”.
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duda, a la razón como base de un nuevo sistema filosófico. Casi contemporáneamente, el monarca absoluto se arrogaba el derecho de decir “L’état c’est moi” (“El estado soy yo”). Más tarde, con Kant, irrumpe el subjetivismo con toda su fuerza. Estamos culminando el Siglo de las Luces, viviendo grandes revoluciones simultáneas: estética (Don Giovanni), filosófica (crítica de la razón pura), política (revolución francesa) y, económica (revolución industrial).
Enfocando ese período, el pensador suizo Karl Barth (1886-1968) describió al hombre de la época como “aquél que honra a la sabiduría y a la virtud, a la razón y a la naturaleza, que se complace en encontrar ‘la verdadera felicidad’ en el cumplimiento de su deber […], para quien los dones del espíritu culminan en las cualidades del gusto y la fineza, y que, en fin, es también el creyente, un poco tibio pero siempre seguro y activo, que afirma a Dios, a la libertad y a la inmortalidad” (14). Ésta es, en suma, la imagen ideal, por ende, dualista (Baka), del déspota ilustrado. Es importante esta imagen porque será modelo de muchos tipos de liderazgo que vendrán en el futuro, incluidos algunos empresarios, funcionarios y políticos de hoy, acaso menos ilustrados. Podemos definir esa época como “la era del absolutismo […que] se refiere sin duda al orden político a partir de Luis XIV, bajo los reinados del gran Federico y de José II. Pero el orden político no es más que una manifestación de la vida general y de un cierto ideal de vida fundado en la creencia implícita en la omnipotencia de las capacidades humanas. El hombre descubre su propia fuerza y se hace autosuficiente, encontrando “en sí mismo la razón y la justificación de su poder” (15).
EL LÍDER ORIENTADO A LAS DEBILIDADES
En 1995, el gobierno argentino solicitó por segunda vez al gobierno de Japón la realización de un estudio sobre el desarrollo económico del país. En ese segundo trabajo, conocido como informe Okita II, los japoneses señalaron que “la
nueva meta de Argentina es la de entrar en una nueva era de expansión económica que conduzca a un crecimiento económico sostenido”. Para alcanzar esa meta, señalaron como temas vitales los siguientes puntos: la expansión de las exportaciones, la promoción de la inversión directa extranjera y una mayor interdependencia con Asia Oriental. El informe Okita II provee una perspectiva general y algunas directivas específicas para la resolución de problemas, dirigidas a asistir a la Argentina en la expansión de las exportaciones y en la promoción de la inversión directa desde Asia Oriental, advirtiendo que:
“Las relaciones económicas entre Argentina y Asia Oriental son muy débiles tanto en el área del comercio como en el área de la inversión directa extranjera (FDI: foreign direct investment). Hoy, mientras Asia Oriental absorbe el 20% de las
exportaciones mundiales, sólo el 8% de las exportaciones de Argentina se dirige hacia esa región. Las exportaciones argentinas hacia Asia Oriental son mucho menores que las de Brasil o Chile. La inversión directa en Argentina desde Asia Oriental es también mínima. A pesar de que Japón es el mayor inversor asiático para Argentina, no figura entre los primeros 10 países de origen de FDI para Argentina durante el período 1990-92” (16).
El Informe pasa luego a hacer un análisis de las causas, con una “orientación a las debilidades”, expresadas en una investigación entre distintos importadores de distintos países asiáticos. Los proveedores argentinos fueron calificados de la siguiente manera:
• Comportamiento: falta de voluntad para exportar a Asia, poca imagen de marca, inestabilidad del aprovisionamiento.
• Productos: baja calidad, pocos esfuerzos para adaptarse a otros mercados.
• Producción y entrega: insuficiente capacidad de exportación, infraestructura inadecuada,
poco tibio pero siempre seguro y activo, que
entre Argentina y Asia Oriental son muy débiles tanto en el área del comercio como en el área de la inversión directa extranjera (FDI: foreign direct investment). Hoy, mientras Asia Oriental absorbe el 20% de las
exportaciones mundiales, sólo el 8% de las
“Las revoluciones necesitan líderes. El management japonés propone una revolución del pensamiento, que apela a la sensatez, al realismo, a la visión, al respeto, a la integración”.
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• mal servicio de delivery, términos y condiciones poco competitivos y red de ventas débil (17).
Frente a estas debilidades, los japoneses propusieron la mejora de la competitividad en precio y calidad, el fortalecimiento de las actividades de promoción de las ventas, el desarrollo de estrategias de exportación, el aumento de la capacidad de entrega, la mejora del apoyo financiero para PyMEs, y el desarrollo de infraestructura, principalmente en logística y sistemas de información (18).
A esta altura del artículo, el lector comprenderá mejor porqué el informe Okita, en sus dos versiones, cayó indigesto a más de un líder político o empresario argentino, pues contradice tres modelos culturales íntimamente relacionados entre sí, que reconocen más de 2300 años de antigüedad en nuestra civilización: el liderazgo orientado a las fortalezas, el predominio de la teoría sobre la práctica y el predominio de la estética sobre la ética; todas éstas, manifestaciones emblemáticas del pensamiento dualista (Baka). Por el contrario, para superar los problemas, Okita propuso: asumir las debilidades, descartar los moldes ideológicos (de izquierda y de derecha) y aplicar el poder soft, para un criterio sistémico de gestión pull.
CONCLUSIÓN
Las revoluciones necesitan líderes. El management japonés propone una revolución del pensamiento, que apela a la sensatez, al realismo, a la visión, al respeto, a la integración. Pero para funcionar bien, la revolución que necesitamos empieza de adentro hacia fuera, no al revés, cediendo espacio a “una mirada más completa, una mirada, situada en el aquí y ahora, cuya estética no dé la espalda a la ética y que, sin adjudicar culpas al destino o a las circunstancias externas, testimonie la maduración de un pueblo que aprende tanto a disfrutarse como a mirarse con espíritu crítico. “¿No depende de nosotros, acaso, que nuestros chiquilines de hoy no nos baleen mañana con las rosas muertas de su juventud?” (19).
REFERENCIAS
(1) Saburo Okita (1914–1993): Economista japonés, funcionario de gobierno y ex ministro de Relaciones Exteriores, factor del plan que duplicó la renta nacional de Japón en menos de 10 años durante la década del sesenta.
(2) Resumen Ejecutivo del Estudio sobre el Desarrollo Económico de la República Argentina (Informe Okita I), Introducción.
(3) Ibid. p. 3.
(4) Ibid. Introducción. (5) Concepto solidario con un pasaje de José Ortega y Gasset: “Ser de la izquierda es, como ser de la derecha, una de las infinitas maneras que el hombre puede elegir para ser un imbécil: ambas, en efecto, son formas de la hemiplejia moral”. Citado por Marcos Aguinis en su artículo “Entre la izquierda y la derecha, dos valores” (La Nación, 29 de mayo de 2009).
(6) Resumen Ejecutivo del Estudio sobre el Desarrollo Económico de la República Argentina (Informe Okita I), p.3.
(7) A muchos años de distancia, un análisis retrospectivo del Informe Okita permite ver que hemos perdido algunas oportunidades para siempre, que algunos temas ya no tienen sentido, que otros requieren actualización, que muchos siguen totalmente vigentes, y que ¡algunos problemas han mejorado!
(8) Yacuzzi, Enrique, Julio 2003, ¿Tiene Relevancia la Gestión de Calidad Total? Reflexiones a la luz de las ideas de sus fundadores, Universidad del CEMA, “Serie documentos de trabajo”, número 240, p. 4, Buenos Aires.
(9) Ibid. p. 5.
(10) Ibid. p. 9. (11) Shiba, Shoji, Alan Graham y David Walden, 1995, TQM Desarrollos avanzados, TGP Hoshin, Madrid.
(12) Ibid. p. 76.
(13) Ibid. p. 77. (14) Barth Karl, Images du XVIIIe siècle, Neuchâtel et Paris 1949, Delachaux et Niestlé, pp.15-16
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(15) Ibid. pp. 19-20. (16) Cf. Resumen Ejecutivo del Segundo Estudio sobre el Desarrollo Económico de la República Argentina, p. 1.
(17) Ibid. pp. 2-5.
(18) Ibid. pp. 5-6.
(19) Kokubu Munzón, José María, 2007, Mozart y Gardel, La música de las palabras, Editorial Dunken, p. 159, Buenos Aires.
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HOSHIN KANRI EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Por Rubén Bruno Gurisatti
INTRODUCCIÓN
Las manifestaciones de las carencias en la capacidad de gestión en la administración pública se suceden continuamente con hechos que recorren desde las meras molestias cotidianas hasta tragedias que conmueven a la sociedad. Es un problema amplio y complejo, de carácter multidisciplinario. El presente trabajo es sólo un aporte parcial, cuyo objetivo es proponer la aplicación del modelo de “planeamiento hoshin” en la administración pública como alternativa a la metodología de planeamiento actualmente en uso y a las que se proponen como sustitutas (gestión por resultados).
EL MARCO GENERAL DE MODERNIZACIÓN DEL ESTADO
Desde los años ochenta del siglo XX, y con diferente resultado, se puso en práctica el rediseño del estado centran-do los esfuerzos en su re-ducción con una perspectiva que propuso la subsidiariedad del mismo respecto de la actividad privada. Si se observa esta experiencia desde las tecnologías de gestión de organizaciones puede decirse que este proceso se basaba en la utilización de las tecnologías “blandas” desarrolladas para la gestión de las empresas y, en particular, en el enfoque inspirado en una lectura de la reingeniería como sinónimo de “achicamiento estructural” y una aplicación de la teoría de sistemas parcial (lo que contradice su esencia) desde una perspectiva economicista (1).
Desde el punto de vista del papel que le concierne al estado, diferentes roles presuponen diferentes tipos de management o modelos de gestión. Un rol más activo en la representación de los intereses generales de la sociedad para la conducción de ésta en la dirección de un
desarrollo humano integral, sustentable, participativo y equitativo plantea la necesidad de explorar modelos de gestión que faciliten la implementación de esta filosofía.
Un estado con baja responsabilidad en su rol de dirección, simplemente subsidiario de actores sociales que determinan el desarrollo “libremente” según su capacidad de incidir en la situación, puede visualizarse simplemente como una suma de servicios, más o menos necesarios, que en mayor o menor medida pueden ser contratados externamente, al tiempo que se minimiza la responsabilidad de gestión global de la sociedad o se la delega en el mercado.
Por acción u omisión, la gestión de cualquier gobierno guía al estado y es responsable de la conducción del conjunto de la sociedad en el trazado de los rumbos generales del desarrollo y tiene, por lo tanto, como una de sus funciones principales el planeamiento estratégico y no la mera articulación de iniciativas particu-lares. No puede reducirse el problema de la gestión
en la administración pública a la simple admi-nistración de una organización más en la socie-dad.
La crisis del componente político pone un techo a las posibilidades de recuperación del papel que la sociedad espera de la administración pública. Sin embargo, aparecen experiencias aisladas que muestran la posibilidad de forzar ese techo (como ejemplo, podemos citar algunas de las experiencias destacadas en el Premio Nacional a la Calidad).
La voluntad política expresada por la ciudadanía debe transformarse en acto por medio de la gestión de la organización estatal. Esta traducción dependerá de la subjetividad (voluntad, actitud,
las tecnologías de gestión de organizaciones
gobierno guía al estado y es responsable de la conducción del conjunto de la sociedad en el trazado de los rumbos generales del desarrollo y tiene, por lo tanto, como una de sus funciones principales el planeamiento estratégico y no la mera articulación de iniciativas particu-lares. No puede reducirse el problema de la gestión
en la administración pública a la simple admi-
“La capacidad de ‘las políticas’ para determinar las decisiones abre un interrogante sobre la medida en que los actuales modelos de planeamiento y gestión de la administración pública incorporan de forma real y efectiva a las políticas como eje alrededor del cual se despliegan las acciones y su control”.
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liderazgo) de los diversos actores que participan pero también de la habilidad de gestión y capacidad concreta de la estructura organizacional del estado.
Desde una perspectiva de dinámica de sistemas J. W. Forrester propone que: “las decisiones se adoptan momento a momento a medida que progresa el tiempo. Las decisiones controlan la acción presente. No se puede actuar ayer ni mañana. Por contraste, las políticas son las reglas que determinan la toma de decisiones… A diferencia de las decisiones, las políticas son duraderas, independientes del tiempo” (2).
La capacidad de “las políticas” para determinar las decisiones abre un interrogante sobre la medida en que los actuales modelos de planeamiento y gestión de la administración pública incorporan de forma real y efectiva a las políticas como eje alrededor del cual se despliegan las acciones y su control.
Esta formulación da marco para pensar el estudio del potencial que tiene la tecnología del “planeamiento hoshin” dado que también se la conoce como “planeamiento por políticas” o “despliegue de las políticas” en referencia a la capacidad de partir de políticas generales y llegar a planes operativos vinculando de forma dinámica los planes estratégicos y operativos y facilitando la participación en el planeamiento y control de cada integrante de la organización.
EL PLANEAMIENTO HOSHIN
Durante el año 1965 en la empresa Bridgestone Tire Company de Japón se publicó un reporte en el que se analizaban las técnicas de planeamiento usadas por empresas japonesas y se les daba el nombre de “Hoshin Kanri”. Actualmente también se traduce como “gestión de metas y medios”. El concepto de hoshin puede ser interpretado como “brújula”, “curso de acción clave” o “breakthrough” en la literatura en inglés, que tiene connotaciones de lenguaje militar para implicar “brecha o rompimiento para producir un avance sensacional”.
Resumiendo, el hoshin kanri es una metodología para ejercer de manera efectiva la dirección estratégica, un modelo de gestión por medio de orientaciones o políticas, inspirado en la gestión de la calidad total. El hoshin kanri (o
planeamiento hoshin) aparece debido a la necesidad de superar las limitaciones del “planeamiento por objetivos”, incorpora las ventajas de éste dado que organiza las actividades para lograr metas claras y responsabilidades pero, al mismo tiempo, elimina algunas dificultades al considerar las metas en relación a los medios y procesos necesarios para lograrlas. De esta manera, permite subordinar los sistemas de decisión a los enfoques generales de manera coherente (alinear los objetivos) y, por lo tanto, facilita la gestión transversal de los procesos.
Pete Babich, en su libro Hoshin Handbook, de 1998, propone el desdoblamiento del planeamiento para un nivel de dirección determinado en dos planes bien diferenciados: el plan estratégico o de avance significativo, orientado por la visión de la empresa, y el plan de los procesos fundamentales del negocio o del día a día, orientado por el cumplimiento de la misión. La propuesta de Babich clarifica una dimensión interesante para explorar la posibilidad de articulación de dos grupos de actores que conviven en las estructuras de la administración pública. Por un lado, los funcionarios políticos representan al ejecutivo (diseñan las políticas de los diferentes niveles) y controlan el poder de decisión, aunque a menudo no son expertos en la gestión cotidiana de los procesos de las áreas de la administración a su cargo y su liderazgo es sólo transitorio (por cada período electoral o aún menos). Por el otro lado, el personal de planta permanente que, gestión tras gestión, permanece en lugares de conducción intermedia y en el llano, que conoce muy bien el día a día y es el soporte de la continuidad del funcionamiento de las áreas, y que debería interpretar las directivas de la gestión, avaladas electoralmente.
Este espacio es el escenario de muchas de las dificultades institucionales que afectan cotidianamente la capacidad de gestión. Es necesario desarrollar metodologías que administren y ordenen de manera más eficaz esta interfaz y la metodología hoshin puede realizar un aporte de valor en esta dificultad.
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Figura 1
En este modelo el logro de los objetivos es visto y juzgado como el resultado de procesos de trabajo en equipos constituidos entre un nivel de dirección y el nivel que depende de él (en la administración pública, el “gabinete”). Dichos objetivos no son decisiones arbitrarias, tienen un encadenamiento lógico entre los distintos niveles de dirección (los medios de la dirección superior son a su vez los objetivos de las direcciones que dependen de ésta y así sucesivamente) y consideran las condiciones concretas de las instancias inferiores para hacer posible el logro del conjunto del plan. Este mecanismo se asienta en un proceso de discusión que se conoce como “despliegue” y es el que permite alinear todos los objetivos significativos de la organización en todos sus niveles según los intereses más generales de ésta. En este contexto la palabra “política” es interpretada como la conjunción de objetivos y medios.
Figura 2
Alcanzar el objetivo del nivel “N” es posible si se logran los objetivos del nivel “N-1”, es decir éstos son los medios de concreción de aquél. La política del nivel “N” es la conjunción del objetivo del nivel “N” con los medios que se utilizarán para lograrla (objetivos del nivel “N-1”), y se evalúa con los indicadores del objetivo del nivel “N” y los indicadores de los objetivos del nivel “N-1”.
Al mismo tiempo este modelo propone ejecutar consistentemente los procesos de dirección en el marco de la cultura de la calidad, es decir incorpora el ciclo realimentado de Shewhart - Deming en las actividades de planeamiento de la dirección. Por esta vía añade a las actividades tradicionales de planeamiento, ejecución (tanto la propia como la delegada) y verificación de resultados, el control dinámico durante la ejecución incorporando las novedades como correcciones y aprendizajes (flexibiliza el plan) y establece la revisión global, promoviendo por este camino el desarrollo del conocimiento de la organización en el nivel de la conducción.
Figura 3
15
Los subíndices del uno al cuatro indican los niveles jerárquicos mientras que los subíndices en letras “A” o “B” indican las tareas auto-adjudicadas o delegadas. Las secuencias de letras PDCA indican las sucesivas etapas del ciclo de Shewart – Deming. Debe notarse que para las tareas delegadas hasta el nivel de operador, la etapa D (do = hacer) se ejecuta sólo en ese nivel. Las tareas “P” (plan) incluyen todas las actividades preparatorias de la acción en los diferentes niveles desde el alto nivel estratégico pasando por las políticas, planes operativos, cronogramas, diseños, estándares, hasta instrucciones, etc (3).
El plan va cambiando su carácter desde formas abstractas y generales de largo plazo y, esencialmente, con formulaciones cualitativas hacia formas concretas y específicas, hasta, finalmente, realizarse cada día por la puesta en práctica de los planes individuales. Este punto debe ser destacado porque es un método sistemático y operativo, usado por organizaciones complejas en condiciones exigentes para pasar de la planificación de políticas a su ejecución y su posterior evaluación.
El despliegue ordenado de los objetivos de diferentes niveles crea las condiciones para establecer las métricas que se utilizarán para gestionar dichos objetivos y las metas correspondientes. El resultado es un sistema de indicadores de gestión claramente fundados en las definiciones y necesidades más generales de la organización, como son su visión, misión y políticas. Este sistema de indicadores así generado facilita tanto el autocontrol de los propios planes de cada instancia de dirección intermedia como la revisión de las metas de los niveles inferiores de una manera significativa.
Por su concepción, contiene naturalmente la gestión del cambio, tanto la innovación radical a través del planeamiento estratégico que permite construir nuevos escenarios como orientar la mejora continua de los procesos, promovida por medio de las metas desplegadas que pueden gestionarse en este marco de forma natural.
Así, el planeamiento hoshin permite ordenar el proceso de formulación político-presupuestaria y de asignación de recursos en general a partir de la formulación de las políticas (objetivos y medios)
tanto en términos del largo plazo (plan estratégico) como en la producción institucional del día a día (plan operativo) fundamentando de manera racional el presupuesto asignado y no a la inversa como es muy habitual.
En la siguiente figura puede verse la articulación entre el Top System (plan estratégico) y el inventario de tareas, orientado a la misión (Gyomu Tanaoroshi Hyo) (plan operativo) en la implementación hecha en la Prefectura de Shizuoka, Japón (4).
Figura 4
Esta característica es una cualidad importante que puede sintetizarse en el esquema que sigue:
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Figura 5
Otra de las características destacables de la metodología hoshin es que organiza la discusión y el consenso en base a hechos (información) entre los diferentes niveles de dirección en un proceso ordenado de debate formal (ringi) e informal (nemawashi). Este proceso, conocido como catchball (por analogía con el entretenimiento usual en el baseball de arrojarse la pelota reiteradamente entre dos personas), es el que permite lograr una comprensión acabada y el compromiso con las misiones y objetivos para cada uno de los niveles jerárquicos inferiores y con las misiones y objetivos del nivel superior.
LA EXPERIENCIA DE LA PREFECTURA DE SHIZUOKA
La Prefectura de Shizuoka (3.800.000 habitantes y 6.949 personas empleadas), comenzó en 1993 una
reforma que apuntaba al aumento de la productividad, no a simples reducciones de gastos o ahorros. Se desarrolló un modelo de planeamiento, control y evaluación a partir de los deseos y aspiraciones de la ciudadanía que se sintetizan en lineamientos de la política. Este modelo se apoya en tres pilares: el primero es el inventario de tareas que organiza el planeamiento del día a día y se consolida en forma ascendente, desde los niveles inferiores hacia arriba en la estructura jerárquica (introducido en 1996/97); el segundo es el sistema de planeamiento de las estrategias y se despliega en forma descendente, expresando los lineamientos generales del gobernador hacia los niveles inferiores de la estructura (introducido en 1999); y el tercero es el proceso de achatamiento de la estructura por medio de una reingeniería que sólo redujo el personal que se jubilaba (7% en 10 años) pero eliminó dos niveles jerárquicos intermedios, descentralizando y delegando autoridad en
Gestión de Presupuesto
Programas
Subsidiariedad - Reducción
Indicadores contables
Economicidad - Eficiencia - Efectividad
Justificación del Gasto
Despliegue (Políticas Específicas)
Eficacia – Eficiencia
Visión – Estrategia
Indicadores “ad hoc” y Presupuesto
Política
Logro del Objetivo Político
Prioridad del Presupuesto
Prioridad de la Política
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instancias más cercanas al terreno. Como fondo cultural de toda la reforma se desarrolló el movimiento llamado “una persona, una reforma”, para alentar la participación activa del conjunto del personal y promover el cambio cultural.
Todo el modelo se asienta en desarrollar el planeamiento de forma coherente con las políticas establecidas por el ejecutivo, que incluye indicadores, metas, revisiones periódicas y evaluación sistemática de dichas políticas y se ha inspirado en el modelo hoshin kanri, siendo la primera vez que se utiliza en la reforma de la administración pública de Japón. Aunque es necesario considerar las importantes diferencias en las condiciones culturales e históricas entre la administración japonesa y la local, la experiencia sugiere interesantes posibilidades para extrapolar la síntesis conceptual de algunas prácticas.
REFERENCIAS
(1) Para más desarrollo de estos conceptos ver: Gurisatti, Rubén. “Hoshin Kanri en la Administración Pública”, Tesis de maestría, Buenos Aires, Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Buenos Aires, 29 de julio de 2008. http://posgrado.frba.utn.edu.ar/tesis.php?IdContenido=4
(2) Forrester, Jay W., Diseñando el futuro, 15 de diciembre de 1998, conferencia en la Universidad de Sevilla, Sevilla, España.
(3) Kogure, Masao, The Principles and Practice of Hoshin Management in TQM, “Center for Quality of Management Journal”, Volume 3, Number 4.
(4) Administrative Reform Office, 2001, Evaluation System of Shizuoka Prefectural Administration, Shizuoka Prefectural Government.
18
CAPACITACIÓN LABORAL: ANÁLISIS CON EL DIAGRAMA DE CAUSAS Y EFECTO
Por Luis Enrique Simonassi
La incorporación de conocimientos y habilidades para el trabajo profesional, uniendo la teoría con la práctica, se conoce como capacitación laboral. Conforma una cuestión clave, ligada al concepto de empleabilidad. Este artículo presenta una aplicación del diagrama causas-efecto en la capacitación de adultos, y pretende mostrar las posibilidades de esa sencilla herramienta, de origen japonés, para facilitar la consideración de un fenómeno complejo.
INTRODUCCIÓN
Se llama sistema a cualquier entidad física o conceptual constituida por un conjunto de partes interdependientes, enlazadas funcionalmente entre sí mediante reglas o principios, aplicados en forma coherente y coordinadamente, con vistas a organizar los factores interactuantes con el objetivo de lograr ciertos resultados. En un sistema, todo está prácticamente interconectado con todo, enlazado entre sí mediante dichas reglas o principios. La falla de una parte puede afectar el desempeño de todo el sistema. Si los objetivos de una parte cualquiera se determinan sin tener en cuenta el impacto sobre el sistema total, es muy probable que ocurran suboptimizaciones del mismo.
En particular, se llama sistema socio técnico a cualquier medio en que los hombres combinan cooperativamente sus esfuerzos, utilizando herramientas y máquinas, para alcanzar ciertos resultados. Su buen funcionamiento depende de la cooperación y asociación entre sus partes. Cualquier medio industrial se ajusta a dicha definición, y lo mismo puede decirse de medios como un aula de escuela, un estudio de televisión, una sala de operaciones de hospital, una orquesta sinfónica y un patio de juegos de niños. Todos ellos exigen actividad cooperativa, todos tienen su propia tecnología, y sus objetivos y metas. Asimismo, pueden ser estudiados sistemáticamente con el fin de comprenderlos y
perfeccionarlos. Cada vez crece más la inquietud acerca de que muchos sistemas socio técnicos incurren en niveles de despilfarro que la sociedad no puede permitirse. Hoy, los conceptos de calidad y eficiencia, es decir productividad, se están extendiendo fuera de su ámbito tradicional en la industria, para alcanzar todas las facetas de la actividad humana.
LA HERRAMIENTA: EL DIAGRAMA CAUSAS-EFECTO
El diagrama causas-efecto (también conocido como diagrama de espina de pescado) fue creado en 1950 por Kaoru Ishikawa, persona clave en el desarrollo de la calidad en Japón. Permite analizar de manera sistémica las relaciones entre los resultados y los diversos factores causales. En cualquier sistema, se sabe que los resultados mandan; por ende, es importante conocer la interacción de los factores que intervienen en su obtención. Importa conocer cómo se originan los resultados, ver qué pasos se siguen y discutir los mejores criterios para diseñar y operar los procesos que los generan.
En la industria, el diagrama causas-efecto de uso más común se conoce como diagrama 5M's. La mayoría de los procesos de producción comprenden una combinación de materia prima (por transformar), medio ambiente, mano de obra, máquinas y equipos, métodos y estándares. Estos factores se representan por sendas flechas oblicuas, que inciden lateralmente sobre una flecha principal figurativa del proceso. La mayor
utilidad de este diagrama reside en su capacidad de mostrar gráficamente cada factor o parte interactuante en el proceso, para facilitar el estudio de todo el conjun-to y el diagnóstico de los posibles mal funcionamientos derivados.
todos tienen su propia tecnología, y sus objetivos
reside en su capacidad de mostrar gráficamente cada factor o parte interactuante en el proceso, para facilitar el estudio de todo el conjun-to y el diagnóstico de los posibles funcionamientos derivados.
“Hoy, los conceptos de calidad y eficiencia, es decir productividad, se están extendiendo fuera de su ámbito tradicional en la industria, para alcanzar todas las facetas de la actividad humana”.
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LA APLICACIÓN
En la figura se muestra la aludida herramienta gráfica aplicada a un curso de capacitación laboral. El resultado o efecto de este proceso se muestra como capacidad adquirida por el participante, especificada en cuanto a características verificables de la calidad requerida por la demanda. Siendo dicho producto sólo un medio, para dar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente final, los requisitos a verificar deberían responder: ¿cuánto más capaz es cada participante al concluir la capacitación? ¿Qué puede hacer de nuevo cada participante, que antes no sabía? ¿A qué costo, respecto al beneficio? Lo anterior no implica limitarse al logro de destrezas o pericias profesionales, en todo caso se hace como condición necesaria, aunque no suficiente. Debe darse lugar al enfoque filosófico y la teoría concurrentes que sostienen e impulsan toda actividad humana. Resumiendo: ¿cuánto valor le agrega a cada participante la capacitación adquirida?
El factor mano de obra, presentado como “facilitador”, alude a quien es responsable de operar el proceso siguiendo directivas (auto-impuestas o externas). Tanto en este factor, como en los demás, se presenta una serie de características relacionadas o subcausas (sin seguir ningún orden de importancia relativa o jerarquía). En principio, algunas parecen fundamentales en la obtención del resultado (por ejemplo, competencia técnica), mientras que otras parecen apenas deseables (como simpatía). No obstante, con frecuencia, estas últimas pueden llegar a ser la clave para resolver eventuales problemas, en situaciones de crisis o difíciles, en el campo de las relaciones interpersonales.
El factor medio ambiente se muestra como “institución”, y básicamente se refiere a las características de la organización donde se desarrolla el proceso de capacitación, tanto aquellas propias de su seno como las provenientes del medio externo influyente (aspectos legales o reglamentarios). Por ejemplo: ¿es el clima sociolaboral suficientemente estimulador para la capacitación? ¿Cómo se recompensa el interés por aprender? ¿Cómo se valora el conocimiento de las personas? ¿Hay
algún espacio para la duda, la revisión o el cuestionamiento? Se sabe que cada contexto tiene un alma particular, que constituye una de las claves de su éxito o fracaso. La esencia de las instituciones exitosas parece residir en sus valores, compuestos a la vez por los valores de sus miembros (por ejemplo, amistad, comprensión, flexibilidad, fortaleza, laboriosidad, lealtad, respeto, obediencia, optimismo, paciencia, perseverancia, prudencia, responsabilidad, sinceridad, sociabilidad).
El factor materia prima se muestra constituido por el “participante”, que se expone a un proceso de transformación para incrementar sus capacidades (agregar valor), para obtener resultados en su ámbito de actuación. Es decir, se trata del sujeto viviente objeto de la capacitación, que libremente puede elegir: agregar valores e incorporar experiencias para ir operando su crecimiento, progreso y afirmación. Algunas características de este factor pueden tener una poderosa influencia en el resultado (por ejemplo, una actitud abierta al aprendizaje, o la voluntad y disposición para involucrarse). Conocer su perfil parece tener una importancia fundamental, tanto para el diseño como para la ejecución del proceso. En cualquier caso sería determinante mantener una fluida interrelación con este factor para poder mejorar conjuntamente la calidad del producto. También, parece tener mucho sentido formalizar ciertos compromisos de aprendizaje y acordar algunos requisitos verificables (tal como nivel de
preparación previa), para garantizar la marcha del proceso subsiguiente.
El factor metodoló-gico se muestra como el “plan”; es el origen del proceso para lograr el producto en cuestión. El planea-miento es el primer
paso obligado para definir los objetivos y las metas a lograr, y la combinación de recursos involucrados para ello; asimismo, repartir las responsabilidades y establecer el alcance de las actividades a realizar, sus prioridades y secuencia. Como mínimo debe contestar: ¿qué se pretende de esta capacitación? ¿Hasta dónde se quiere llegar con la misma? ¿Qué características y propiedades debe tener el producto (adecuación a las
se muestra como “institución”, y básicamente se
preparación previa), para garantizar la marcha del proceso subsiguiente.
El factor metodoló-gico se muestra como el “plan”; es el origen del proceso para lograr el producto en cuestión. El planea-miento es el primer
paso obligado para definir los objetivos y las
“Parece difícil predecir la influencia sobre el resultado de algún factor aisladamente cuando, en la realidad, cada uno interactúa con muchos otros. Por ello, los problemas de capacitación también son complejos, lo que no obsta para que en la práctica cotidiana se deban solucionar”.
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necesidades y los deseos del usuario)? ¿Qué características debe tener el proceso (despliegue de contenidos, material de lectura, tratamiento de casos, etc.)? ¿Cuáles pueden ser las dificultades más importantes?
Dicho planeamiento puede optimizarse mediante revisión interdisciplinaria por expertos, incluyendo a los facilitadores, y ensayo crítico (por ejemplo, una experiencia piloto para detectar fa-llas pasibles de evitar). La difusión de las activida-des y sensibi-lización acerca de sus beneficios, la armonización de los grupos de participantes (teniendo en cuenta su variedad intelectual, de habilidades, de intereses, de ideologías, etc.), la compatibilización de los horarios (evitando conflictos con las demás actividades programadas), pueden ser algunos de los aspectos a considerar para un desarrollo del proceso sin sobresaltos. El control de la ejecución se ocupa del seguimiento de las actividades planeadas, de la medición y evaluación del desempeño del proceso, de la eventual acreditación de las nuevas capacidades, y, lo que es más importante, de la realimentación de datos para ajustar las posibles desviaciones respecto a lo previsto. Este último aspecto es la clave para asegurar que la calidad planeada llegue correctamente al usuario y, también, para el refinamiento sucesivo o mejoramiento continuo del desempeño de los factores interactuantes en el proceso (adaptación y optimización iterativas).
El factor máquinas y equipos se ha identificado como “aula”, incluyendo las instalaciones y demás facilidades físicas donde tiene lugar el proceso de capacitación. En las encuestas de evaluación de los participantes la queja más frecuente suele ser “hizo demasiado frío o calor”. Para que las personas rindan al máximo de sus posibilidades, es imprescindible que cuenten con un ambiente cómodo. Cuestiones de arquitectura (ventilación, iluminación, colores o acústica) o de ergonomía (butacas), por ejemplo, también pueden ser determinantes para el éxito de un proceso de capacitación.
En síntesis, se ha representado gráficamente un
conjunto de factores básicos, orientado por la fuerza única del proceso que les da coherencia. Todos los factores mostrados -serie no exhaustiva- están relacionados, formando un todo. Sin dudas, el proceso es complejo y, según entiende el autor, apenas se tiene un conocimiento fraccionario del mismo. Parece difícil predecir la influencia sobre el resultado de algún factor
aisladamente cuando, en la realidad, cada uno interactúa con muchos otros. Por ello, los problemas de capacitación también son complejos, lo que no obsta para que en la práctica cotidiana se deban solucionar. Claro que, frecuentemente, no basta el sentido común ni la simplifi-cación extrema, y las decisiones desacer-tadas se manifiestan, de manera inevi-table, como baja calidad e ineficiencia.
IMPLICANCIAS
En lo inmediato, varias pueden ser las implicancias interesantes de esta mirada. Una primera, indudable, para mejorar el modelo. Como manera de desarrollo educacional, y respuesta posible a la inquietud todavía vigente del recordado educador Miguel Herrera Figueroa, en cuyo libro "Filosofía de los Valores", señaló: “…los más desamparados por los métodos educativos son los adultos, a quienes debe la Universidad recuperar al seno de sus aulas, para actualizarlos, para quitarles la peligrosidad de un ejercicio profesional desactualizado por la vertiginosidad del ritmo de los tiempos actuales en el mundo científico, en las artes y, sobretodo, en las técnicas que cada década abandonan por obsoletos, instrumentos superados”.
Podría continuarse con un mayor análisis de cada una de las causas presentadas, integrando interdisciplinariamente otros factores, generando otros agrupamientos, probando o simulando funcionamientos del modelo, con distintas variables en la entrada, tanto por decisiones propias (variables controlables) como por estimativas de posibles estados del contexto (variables no controlables). Podría utilizarse como un punto de partida para estudiar el efecto “buena calidad” (satisfacción del cliente, logro de las metas propuestas) con el objeto de mejorar el proceso existente, o compararlo con otros semejantes, con apertura y ductilidad, buscando la mayor armonía y fluidez. Así, facilitaría lograr
lización acerca de sus beneficios, la armonización
uno interactúa con muchos otros. Por ello, los problemas de capacitación también son complejos, lo que no obsta para que en la práctica cotidiana se deban solbasta el sentido común ni la simplifi-cación extrema, y las decisiones desacer-tadas se manifiestan, de manera inevi-table, como baja calidad e ineficiencia.
“¿Diferentes diseños del proceso educativo pueden generar diferentes personas, que serán capaces (o no) de hacer las cosas de muy distintos modos y, por lo tanto, de volverse (o no) cada vez más capaces?”.
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aproximaciones a la problemática en la capacitación continua del adulto, desde la complejidad y sin ningún tipo de restricción. También, posibilitaría profundizar el análisis de la relación mutua entre el modelo en estudio y el comportamiento individual, entre el todo y sus partes, asumiendo que el comportamiento humano pueda ser modelado por la estructura del sistema al que pertenece el individuo y por la posición que ocupa en ese sistema. ¿Diferentes diseños del proceso educativo pueden generar diferentes personas, que serán capaces (o no) de hacer las cosas de muy distintos modos y, por lo tanto, de volverse (o no) cada vez más capaces?
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LA APLICACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA EN LA FORMACIÓN DE INSTITUCIONES:
ENTREVISTA AL ING. RAFAEL KOHANOFF, PRESIDENTE HONORARIO DE AOTS ARGENTINA
Temas de Management entrevistó recientemente al Ing. Rafael Kohanoff, Director Técnico del
Centro de Tecnologías para la Salud y Discapacidad del Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI)
y presidente honorario de la filial argentina de la Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS).
AOTS es una entidad japonesa que promueve en el mundo entero los avances tecnológicos, en gran parte
ligados a la mejora de la calidad. El Ing. Kohanoff ha desplegado una fructífera carrera en el sector público
y en el sector privado, como funcionario y como empresario. En particular, durante las últimas décadas, ha
estado en íntimo contacto con el management japonés, tanto en sus aspectos “macro” (la creación de
políticas de implementación en nuestro país, en gran escala) como en sus aspectos “micro” (la aplicación
de herramientas específicas en su empresa y en un sinnúmero de organizaciones, a lo largo y ancho de la
Argentina). En esta entrevista nos transmite sus vivencias y su experiencia profesional y humana. Impacta el
hincapié que hace en la importancia de la educación.
¿Cómo se produjo su encuentro con la gestión de la calidad japonesa?
En 1986 viajé al Japón como miembro del comité argentino-japonés de los “Wise men” (“hombres sabios”, ‘pero los sabios eran ellos, no nosotros’ –bromea), que acompañó al presidente Alfonsín al Oriente. Yo era en ese entonces presidente de la Confederación General de la Industria. En ese viaje, prácticamente, empezaron los acuerdos con AOTS y empezamos a tomar contacto con los nuevos conceptos de la calidad.
Hasta ese entonces, estaban difundidos los conceptos generales de la calidad que estudiaban los ingenieros, pero había pocas aplicaciones –solo en las grandes empresas– de temas como la ISO-9000. En las pequeñas firmas sólo se aplicaba lo tradicional del control de la calidad. Allá empezamos a entender lo que los japoneses y norteamericanos estaban haciendo en las aplicaciones a las pequeñas empresas y comprendimos, sí, la idea de que también en las PYMES se podían aplicar los nuevos métodos, los principios de la calidad.
Habrá sido un gran desafío llevar estas nuevas ideas a la práctica…
Así es, en el viaje hubo acuerdo con AOTS vía el MITI (Ministry of Internacional Trade and
Industry, hoy, METI, Ministry of Economy, Trade and Industry). El plan era que pequeñas y medianas empresas argentinas pudieran viajar al Japón para capacitarse allá. Esto no fue tan sencillo, porque el pequeño empresario no podía dejar su empresa por períodos prolongados y, además, porque el proyecto de capacitación tenía su costo monetario. Sobre todo, el Japón y la vida allá les sonaba como una aventura. De todos modos, logramos el concurso de 21 PYMES, con sus titulares; el curso duró tres semanas y fue un éxito. Al regresar, el embajador japonés me dijo que tenía excelente información del Japón: “Nos extrañó y nos sorprendió gratamente que, contrariamente a otras experiencias, hasta el último día de las actividades de capacitación, no nos falló ninguno de los 21 empresarios que fueron. Nadie considero que se había equivocado ni se enfermó y, por consiguiente, decidimos que este proyecto se transformara de anual en plurianual”.
¿Estos cambios deben empezar por una amplia difusión?
Empezamos a difundir las ideas nuevas en el ámbito empresarial. El embajador japonés me dijo en una oportunidad: “Parecen segundos embajadores nuestros”, porque dábamos charlas
24
sobre todos estos temas. Además, pensábamos que si esto era bueno para las empresas, ¿por qué no habría de ser bueno para la familia, la educación? En el siguiente viaje propusimos, entonces, que para el curso viajaran representantes de otros sectores, como periodistas (Mona Moncalvillo y Jorge Raventos), diputados de distintas orientaciones políticas, representantes de empresas grandes y chicas. Japón puso como condición que yo presidiera esa delega-ción y nos embarcamos entu-siasmados con la idea”.
¿Pudo proyectar un amplio campo de aplicación de los conceptos en su empresa?
Lo apliqué en mi empresa, pero la verdad es que los intentos de aplicación en la empresa privada eran difíciles, por una gran resistencia cultural y quizás de temor. En el sector público, en los municipios, también me di cuenta de que la penetración sería lenta e individual. Luego, me pareció que el ambiente educativo era el mejor lugar para aplicar estas ideas: no tenían compromiso de ningún tipo, ni nada de lo cual cuidarse para la transparencia de lo que requería la gestión de la calidad. Además es el ámbito donde el aprendizaje es un hábito. Los 21 empresarios que fuimos al Japón constituimos la Fundación por la Calidad y la Participación en 1990. La esencia fue la siguiente: ¿cómo, de alguna manera, difundir los principios y las herramientas desde la más temprana edad, en una etapa en que la gente no haya quedado cristalizada con una forma tradicional de actuar y pensar, verticalista y autoritaria?
¿Y así se concentró entonces en el ámbito educativo?
La experiencia me llevó allí. Durante tres años fui juez del Premio Nacional a la Calidad, en el sector público. Vi muchos trabajos, muchos de ellos, muy buenos, pero eran trabajos para ganar el premio, no cambiaban gran cosa la realidad. Por supuesto que hubo algunas excepciones muy prometedoras, pero pocas. Sin embargo, en el sector educativo, pensábamos, habría mejores posibilidades, aunque también chocábamos con dificultades: el sistema educativo no aceptaba que
una escuela era una organización comparable a una fábrica: “la escuela no tiene clientes, no tiene fines de lucro”. Debimos tratar de entender la cultura, los conocimientos en el sistema, que eran distintos de los del sistema empresarial; nos llevó más de dos años cambiar esta forma de actuar; participaban en el esfuerzo duplas conformadas por un ingeniero en calidad y un educador, que
iban a las escuelas. Vencida la resistencia, lograda la capacidad nuestra para entender al otro, la reacción se notó más rápido en los chicos que en los maestros. Participaron de nuestros cursos de capacitación en gestión de calidad alrededor de diez mil docentes, entre Palpalá, Jujuy, Mendoza,
Gualeguaychú, Rojas (Buenos Aires) y Capital Federal, y se abordaron temas como el medio ambiente, la violencia, la droga, en escuelas primarias con alumnos del último año, con la idea de que los chicos serían transmisores al resto de los alumnos. Era importante que la transmisión fuera de chico a chico, no una transmisión vertical entre maestro y alumno. El alumno se sentía protagonista, un constructor de proyectos en su vida. Llevamos esta aplicación a los colegios secundarios con un tema más complejo, como es el del SIDA, y otros proyectos.
¿Cómo cuáles?
El año pasado desarrollamos un programa de educación alimentaria en 10 escuelas primarias y otro sobre prevención del tabaquismo y alcoholismo en otras tantas. Los resultados de esta experiencia del 2007 y 2008 se suman a lo anterior y ratificaban después de muchos años resultados muy alentadores, los principios son rápidamente absorbidos y el uso de herramientas simples era manejado por los chicos, que utilizaban herramientas estadísticas aplicadas en temas cotidianos.
¿O sea que los participantes se acoplaban rápido a las nuevas ideas?
En parte, sí, pero había dificultades. El año pasado nos planteamos en la Fundación el análisis de la
la resistencia, lograda la capacidad nuestra para entender al otro, la reacción se notó más rápido en los chicos que en los maestros. Participaron de nuestros cursos de capacitación en gestión de calidad alrededor de Palpalá, Jujuy, Mendoza,
Gualeguaychú, Rojas (Buenos Aires) y Capital
“Era importante que la transmisión fuera de chico a chico, no una transmisión vertical entre maestro y alumno. El alumno se sentía protagonista, un constructor de proyectos en su vida”.
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dificultad que estábamos teniendo en dos áreas, a saber: (1) si bien teníamos éxito en el uso de los principios y las herramientas mientras duraban los cursos, no existía la posibilidad de expandir el efecto del trabajo piloto; el recurso humano y el financiamiento, era la clave; (2) una vez que la capacitación se dejaba de realizar, la experiencia absorbida se diluía; no existía un ámbito orgánico de aplicación, eran experiencias, pero no tenían efecto permanente, por eso en 2009 introdujimos dos modificaciones:
1) Curso a distancia (semipresencial, en Resistencia, Chaco), que congregó 40 ó 50 escuelas que elaboraron muy bien el proyecto y el mecanismo de formación de formadores para extender la experiencia.
2) Sugerir que los alumnos y padres, junto a los docentes que participaron en la capacitación, se constituyeran en organizaciones que les dieran continuidad y se transformaran en organizaciones sin fines de lucro, centros de promoción y difusión de lo aprendido. La idea es la formación y el mantenimiento de distintas organizaciones públicas y privadas que vayan surgiendo.
Extensión y continuidad forman los nuevos desafíos y ésta es la clave de la futura aplicación. Siempre recuerdo y cuento que yo fui al Japón y me dije que si esto es útil para los empresarios, ¿por qué no para los demás? Uso mucho la rueda de Deming, diversas herramientas más, todas nos hacen recordar la idea de que el origen de nuestra actuación es AOTS y el viaje al Japón.
¿Las aplicaciones privadas y en organizaciones tradicionales quedan relegadas para el futuro?
En mi empresa aplicamos esto con resultados parciales. Nunca se logró la continuidad de la calidad como concepto. En este momento, en el INTI, el presidente me designó para que integre una comisión para la implementación de la mejora continua, y pienso que hay que transmitir a todos los organismos la idea de lo que es la mejora continua, su ideología, su concepto, una manera de enfrentar permanentemente las acciones realizadas, revisando que cumplan su objetivo, y,
en caso contrario, revisar sus causas, corregir, no quedarse quieto. Todo esto, transformado en hábito. No es conveniente armar aparatos estructurados “que se dediquen a”, sino que sea un hábito, no una estructura burocrática que confronta con el ámbito estructural de las organizaciones.
¿Qué veríamos si sacáramos una foto de la gestión de calidad en la Argentina?
Creo que estamos en déficit en la aplicación de la mejora continua y la calidad en la Argentina, porque los esfuerzos son dispersos, esporádicos, con aplicaciones a plazo fijo y, mayormente, no se ha estructurado una política nacional pública y privada en el que se apliquen principios básicos, del tipo “primero lo primero”. En la Argentina existe consenso en que la educación es una prioridad y la calidad es fundamental, por consiguiente, todo el sistema público y privado debería tender a una política pública de calidad en la educación; de otra forma, creo que estaremos muy lejos de que las escuelas, los municipios, las empresas realmente apliquen calidad. No obstante, se ha logrado difundir algunos elementos, algunos principios y hoy no hay quien no hable de calidad en cualquier ámbito, lo cual es importante. Se difundió la idea, hay una concepción diferente de la educación y de la
calidad y hay que apro-vechar esto para trans-formarlo en una acción orgánica en que el modo de vivir sea de calidad, no sólo hay que dar cursos, sino que hay que transmitir las ideas de fondo, para que logremos un nuevo
modo de vivir y de actuar.
¿Qué pasos deberíamos dar para potenciar todas estas ideas y conceptos?
Estoy convencido de que la calidad es una prioridad en nuestro país, y lo mismo la educación. Por consiguiente, calidad en la educación es el esfuerzo que la nación tiene que realizar. La experiencia de distintos ámbitos muestra que esto requiere vocación talento y dedicación; para que esto se haga hace falta un
calidad y hay que apro-vechar esto para trans-formarlo en una acción orgánica en que el modde vivir sea de calidad, no sólo hay que dar cursos, sino que hay que transmitir las ideas de fondo, para que logremos un nuevo
modo de vivir y de actuar.
“No es conveniente armar aparatos estructurados ‘que se dediquen a’, sino que sea un hábito, no una estructura burocrática que confronta con el ámbito estructural de las organizaciones”.
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proyecto nacional, que abarque a todo el país y para que esto se transforme en una política de estado.
Se puede, hemos trabajado con chiquilines. En uno de los primeros años apareció en una escuela y al cabo de pocos años unos chiquilines estaban estudiando, con herramientas de la calidad, la aplicación de cambiar los quioscos de golosinas de su escuela a quioscos de frutas. Hace falta la obsesión de la continuidad, de la paciencia, y, armar una red de instituciones conectadas que puedan conocer las experiencias diversas y entusiasmarse con ellas.
Hace poco un pibe de 11 años en uno de los cursos que estábamos desarrollando dijo “yo no sé quién invento esto, pero a mi me cambió la cabeza”. Muchos podemos llegar a decir lo mismo, sólo debemos animarnos.
Temas de Management es editada tres veces por año por el Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneurship e Inversiones y el Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad de la Universidad del CEMA.
El Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneurship e Inversiones (CIMEeI) nace como una propuesta para el mejoramiento de la práctica de negocios en la comunidad a partir de la investigación, difusión, consultoría y capacitación. A partir de la actividad del Centro, se busca lograr una mayor llegada a la comunidad de negocios de la Argentina, estrechando vínculos y afianzando una identidad en temas de management y negocios. Elabora sus actividades sobre tres áreas básicas: management general (competen-cias y habilidades de gestión); entrepreneurship e inversiones.
El Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad tiene como objetivo impulsar investigaciones y actividades de capacitación que ayuden a mejorar la forma en que organizaciones transforman recursos en bienes y servicios. Funciona como un nexo entro el ámbito académico y el sector productivo, al promover estudios en las áreas de evaluación de productividad, diseño organizacional, incentivos, cambio tecnológico, aprendizaje y sistemas productivos. Sirve como un foro de discusión y estudio de los problemas vinculados con el diseño de organizaciones eficientes, sean éstas del sector público o del privado; y dentro de éste último, tengan o no las organizaciones fines de lucro.
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