cuaderno cel benchmarking y mejores prácticas en la planificación de ventas y operaciones...

ÍNDICE 4 Créditos e Índice de Tablas y de Gráficos

5 Introducción Institucional CEL

6 everis, Conocimiento y la Innovación Tecnológica

7 SAP, la Innovación en el ADN de la Compañía

8 Alcance y Objetivos del Grupo de Trabajo

9 El Plan de Ventas y Operaciones (S&OP)

13 Metodología SAP Performance Benchmarking

15 Previsión de la Demanda Consensuada

17 Metodología everis Value Engagement

19 Soluciones everis Sales & Operations Planning

21 Taller 1 (Aprendizaje): Demand Planning & Forecast Accuracy

23 Taller 2 (Co-Creación): Gestión de Inventario

25 Taller 3 (Aprendizaje): Costes de Transporte, Logísticos y Externalización

27 Taller 4 (Co-Creación): Colaboración con Proveedores

30 Entrevistas con los Participantes

36 Ficha Técnica del Estudio

38 Decálogo Final

40 El Reto de la Cadena de Suministro Sostenible y la Planificación Colaborativa

EDITA

Centro Español de Logísticawww.cel-logistica.org DIRECCIÓN TÉCNICA

Ramón García, CFPIM CSCP ESLog Director de Innovación y Proyectos, Centro Español de Logística EQUIPO TÉCNICO

Patricia Extremera Apesteguía, Manager SAP & Enterprise Solutions/Responsable del área de Logística, Operaciones y Clientes, everisJavier Aguado La Iglesia, Consultor Logística SES, everis COORDINACIÓN

Laureano Vegas, Director de Comunicación, Centro Español de Logística IMPRESIÓN Y DISEÑO

Grupo Diario Imprenta, S.L.

ÍNDICE DE TABLAS

Y GRÁFICOS

Figura 1: Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión Departamental Página 9

Figura 2: Evolución al Plan de ventas y operaciones (S&OP) Página 9

Figura 3: Propósito del Plan de ventas y operaciones (S&OP) Página 10

Figura 4: Funciones del Plan de ventas y operaciones (S&OP) Página 10

Figura 5: Proceso de Planificación (S&OP) Página 11

Figura 6: Entradas del Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) Página 11

Figura 7: Salidas del Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) Página 11

Figura 8: Hoja de Datos (S&OP) Página 12

Figura 9: Plan de Ventas y Operaciones (S&OP): Proceso de revisión mensual del S&OP Página 12

Figura 10: Balanceo de Demanda y sus Contraprestaciones Página 12

Figura 11: Too Often Companies Do Not Achieve Expected Value via IT-Led Transformations Página 13

Figura 12: Value Management Is a Sustainable Process That Results in Improved Value Achievement Página 13

Figura 13: Example inventory reduction Página 14

Figura 14: Supply Chain Monitoring Página 15

Figura 15: Value engagement Página 17

Figura 16: Demand Planning & Forecast Accuracy Página 21

Figura 17: Días de Inventario Página 24

Figura 18: Costes de Mantener el Inventario Página 24

Figura 19: Costes de Transporte, Logísticos y Externalización Página 25

Figura 20: Evolución Precios Petróleo 1987/2013 Página 26

Figura 21: Colaboración con Proveedores Página 27

Figura 22: Mejores Prácticas. Colaboración Página 28

Figura 23: Value of B2B collaboration Investment Página 29

Alejandro GutiérrezPresidente del Centro Español de Logística

La información que genera el movimiento de mercancías a lo largo de la cadena de suministro es un elemento crucial para la estrategia empresarial,que cobra más importancia aun si cabe en los actuales modelos de cadena logística de complejidad creciente, en las que participan cada vez más colaboradores, y, además, más alargadas, en las que los puntos de origen y destino están muy alejados.

La gestión integral de las operaciones de cualquier empresa implica la coordinación de decisiones tácticas de gran calado con el correcto engranaje que requiere el funcionamiento diario de cualquier compañía, gracias a la aportación de datos pertinentes y adecuados que permitan medir el impacto de las decisiones de negocio y ayudar en la previsión de sus efectos.

El Centro Español de Logística, como institución pionera en la generación y difusión del conocimiento y la innovación en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro, coordina y colabora con muchas de las más importantes empresas, universidades y otras instituciones de nuestro país en la elaboración de trabajos, estudios y análisis que contribuyan a mejorar la gestión logística.

En sus más de treinta años de existencia, el Centro Español de Logística ha tomado parte y ha coordinado la elaboración múltiples trabajos dedicados a las diversas facetas de la gestión de la cadena de suministro, con el fin de que la gestión logística tenga en España el mismo papel que ya juega en otros países de nuestro entorno.

En este caso, el CEL, junto con Everis y SAP, se ocupa de la planificación de ventas y operaciones, como parte de uno de los elementos claves en la toma de decisiones para el diseño y correcto funcionamiento de la cadena logística, y, gracias a la opinión aportada por un destacado grupo de expertos que desarrollan su labor en punteras empresas nacionales e internacionales, propone una serie de medidas recogidas a modo de decálogo para mejorar la gestión de la cadena de suministro.

Esperamos que este trabajo sirva de ayuda y guía.

5Introducción institucional CEL

everis es una consultora multinacional que ofrece soluciones de negocio, estrategia, desarrollo y mantenimiento de aplicaciones tecnológicas. En la actualidad, cuenta con 10.600 profesionales distribuidos en sus oficinas y centros de alto rendimiento en 13 países.

La consultora pertenece al grupo NTT DATA, la sexta compañía de servicios IT del mundo, con 70.000 profesionales y presencia en Asia-Pacífico, Oriente Medio, Europa, Latinoamérica y Norteamérica. La integración en NTT DATA permite a everis ampliar las soluciones y servicios para sus clientes, aumenta sus capacidades, recursos tecnológicos, geográficos y financieros, y le ayuda a dar las respuestas más innovadoras a sus clientes.

Nuestro valor diferencial

Los resultados de everis están siempre ligados a nuestro talento interno. La iniciativa de nuestros profesionales y su actitud positiva nos permiten ofrecer soluciones personalizadas a cada uno de nuestros clientes y poner en valor cada proyecto. Gracias a nuestro talento ayudamos a nuestros clientes no solo a ser más eficientes y rentables sino a posicionarse un paso por delante en el mercado y a incrementar sus beneficios empresariales.

everis tiene un papel activo en la generación de conocimiento y la innovación tecnológica, participando en iniciativas como esta, aportando su conocimiento y aprendiendo de los participantes. Consideramos que es de vital importancia

participar en estudios y trabajos sobre las nuevas tendencias en logística y operaciones, colaborando con las principales organizaciones y universidades de referencia.

En este caso, el Centro Español de Logística ha sido el facilitador de este trabajo, generando el entramado de profesionales que han permitido hacer realidad este análisis de las mejoras prácticas en el proceso de Sales&Operations Planning S&OP clave en organizaciones que persigan la excelencia en la Gestión de su Cadena de Suministro.

Confiamos en que el desarrollo de este estudio y sus conclusiones sean de utilidad para los profesionales y empresas con interés en esta disciplina.

Luis Ramos Trujillo

Socio de everis

Conocimiento e innovación tecnológica

6Benchmarking y Mejores Prácticas en

la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP)

en Empresas de Gran Consumo

SAP es la tercera mayor compañía mundial de software y la primera de Europa, así como la primera tecnológica europea y la primera alemana por capitalización bursátil. Con un volumen de negocio anual de 16.900 millones de euros en 2013 y una cartera de 253.500 clientes en 191 países y 25 sectores, de los que el 80% son pymes, la compañía, fundada en Alemania en 1972, está presente en 120 países y tiene una plantilla de 66.572 empleados.

Los clientes de SAP producen en todo el mundo:

• Más de 9 millones de toneladas de queso• Más del 70% del chocolate • Más del 72% de la cerveza • Más de 77.000 automóviles al día• Pueden llegar a más del 74% de la población mundial a través de mensajes

de texto• Representan el 80% de las compañías del Índice de Sostenibilidad

Dow Jones• Constituyen el 85% de las 100 marcas más valoradas

La compañía ve el futuro de las empresas como un mercado global, donde redes de empresas, empresas y personas compiten y colaboran en una economía conectada en tiempo real. SAP considera que puede jugar un papel crucial para hacer posible ese futuro. En la próxima década se producirá un gran cambio demográfico que incrementará la demanda de recursos naturales. Empresas y gobiernos necesitarán de una nueva categoría de soluciones sostenibles para

hacer frente a esa demanda y proporcionar servicios de alto valor añadido a consumidores y ciudadanos. SAP está convencida de que su amplia experiencia en gestión de recursos empresariales y su innovación tecnológica, la ayudarán a jugar un papel fundamental en el mercado de ese tipo de soluciones.

Hace cuatros años, SAP puso en marcha un proceso de transformación para pasar de ser un proveedor de aplicaciones de gestión empresarial a un proveedor global de soluciones de Tecnologías de la Información, apostando por ampliar su negocio a nuevas áreas como Big Data, In-memory, Movilidad y Cloud, y dando un fuerte impulso a la innovación y acelerando los ciclos de innovación de sus productos.

El área de I+D de SAP está entre los más productivos de la industria con más de 17.000 ingenieros dedicados a transformar las empresas de sus clientes. La inversión total en 2013 ascendió a 2.285 millones de euros, el 13,6% de los ingresos de la compañía. A su vez, la compañía desarrolla su labor de innovación en colaboración con sus partners, que en la actualidad son más de 11.500 en todo el mundo.

La innovación en el ADN de la compañía

Pilar Martínez

Directora de Line of Business y Soluciones Cloud

SAP IBERIA

7SAP, la innovación en el ADN de la compañía

Alcance y objetivos del grupo de trabajo Objetivos del grupo de trabajo

1. Elaborar un análisis del proceso “Sales & Operations Planning (S&OP)” en las diferentes empresas participantes en el Grupo de Trabajo a través de un benchmarking con el resto de participantes y otras empresas del mismo sector (gran consumo).

2. Generar un plan de mejora del proceso de S&OP para las empresas participantes y aportar las buenas prácticas identificadas a otras empresas del sector a través de la publicación del Cuaderno CEL “Benchmarking y Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo”

3. Explorar las estrategias de sostenibilidad de las empresas participantes en el Grupo de Trabajo, valorar el grado de implementación de estas estrategias a nivel táctico y operativo e identificar oportunidades de mejora a través del proceso S&OP.

Planificación del grupo de trabajo

Alcance y metodología del grupo de trabajo

El proyecto realiza un análisis del proceso de S&OP mediante la constitución de un Grupo de Trabajo formado por seis empresas del sector de Gran Consumo de ámbito internacional. Este análisis se realiza utilizando las siguientes palancas:

• Benchmarking del proceso S&OP, a través de la realización de encuestas individualizadas cuantitativas para el diagnóstico de la eficiencia del proceso en cada una de las empresas participantes y comparación con otras empresas del sector de Gran Consumo.

• Con los resultados y conclusiones del Benchmarking del proceso S&OP se plantean Talleres Grupales de Aprendizaje e innovación con las empresas participantes con el objetivo de :

- Talleres de aprendizaje: fomentar la transferencia de las “Best Practices” entre los participantes.

- Talleres de co-creación: desarrollar ideas de mejora.

Como resultado del Grupo de Trabajo se publica el presente Cuaderno CEL “Benchmarking y Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo” y se entrega un “Plan de Mejora personalizado” para cada una de las empresas participantes.

PREPARACIÓN Lanzamiento del Proyecto Enero 2013 - Febrero 2013

BENCHMARKING

Cumplimentación de encuestas de benchmarking Marzo 2013 - Abril 2013

Análisis de resultados obtenidos Abril 2013 - Mayo 2013

Taller de análisis e identificación de resultados de mejora Mayo 2013 - Julio 2013

APRENDIZAJE E INNOVACIÓNTalleres de aprendizaje Octubre 2013 - Diciembre 2013

Talleres de co-creación Diciembre 2013 - Marzo 2014

PLAN DE MEJORAAnálisis de conclusiones Marzo 2014

Propuestas de mejora Marzo 2014

ELABORACIÓN GUÍA BUENAS PRÁCTICAS

Elaboración y revisión de conclusiones Marzo 2014 - Julio 2014

Maquetación, Revisión e Impresión Agosto 2014 - Octubre 2014




Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión

Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión Departamental

Tradicionalmente las funciones típicas de la Gestión de la Cadena de Suministro (Aprovisionamiento, Producción y Distribución) estaban organizadas con dependencias a diferentes departamentos o áreas funcionales de las compañías. En este enfoque tradicional, por tanto, es habitual encontrar que las políticas y las prácticas de los diferentes departamentos maximicen los objetivos de cada uno de ellos sin considerar el efecto que estos podrían tener en el resto de departamentos o áreas funcionales y generando a menudo conflictos entre ellos. En este enfoque tradicional a pesar de que cada departamento toma las decisiones que serían las óptimas para ellos, los objetivos deseables para el global de la compañía no se consiguen.

Para obtener un mayor beneficio global, una compañía debe tener al menos 4 objetivos principales:

• Proporcionar el mejor servicio al cliente.• Proporcionar los costes de producción más bajos.• Proporcionar la menor inversión en los inventarios para garantizar el servicio.• Proporcionar los costes de distribución más bajos.

La consecución de éstos objetivos crea a su vez conflictos entre los departamentos o áreas funcionales Comercial/Marketing, Producción, y Financiera, ya que cada uno de ellos tiene diferentes intereses y que a priori son difíciles de conciliar.

Figura 1. Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión Departamental

Fuente : Clive, LL. Arnold, T, S.N. (2014) ed. 7 : Introduction to material management

Evolución al Plan de ventas y operaciones (S&OP)Figura 2. Evolución al Plan de ventas y operaciones (S&OP)

El plan de ventas y operaciones (S&OP)

Ramón García GarcíaCFPIM CSCP ESLog

Director de Innovación y ProyectosCentro Español de Logística

Fuente : APICS Certified Supply Chain Professional™ (CSCP) Learning System

9El plan de ventas y operaciones (S&OP)

Plan de ventas y operaciones (S&OP): Definición

El Plan de ventas y operaciones (S&OP) es un proceso de negocio que provee a la Dirección de la capacidad de dirigir estratégicamente a la empresa para que alcance las ventajas competitivas de manera continua, integrando los planes comerciales de los productos nuevos y existentes con la gestión de la cadena de suministro.

Se trata de un proceso de planificación a nivel táctico a través del cual los planes de Ventas, Marketing, Desarrollo de Nuevos Productos, Producción, Aprovisionamiento, y Finanzas son combinados para proporcionar un solo plan integrado que optimice el activo productivo de la empresa y conduzca al cumplimiento de la demanda de cadena de suministro y cliente. Es realizado al menos una vez al mes a nivel agregado (familias de producto) y cubre un horizonte temporal suficiente para apoyar el Bussines Plan (12 a 18 meses).

Figura 3. Propósito del Plan de ventas y operaciones (S&OP)

Fuente : APICS Principles of Operations Planning™ (POM)

Plan de Ventas y Operaciones (S&OP): Funciones

El Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) institucionaliza las comunicaciones entre áreas funcionales facilitando a todos los participantes en el proceso un lugar único para el debate.

• Enlaza el “Business Plan” con la planificación táctica.• Da la oportunidad de tener una gestión proactiva.• Define del corto al medio plazo.• Concilia los planes funcionales.• Construye el puente entre la satisfacción de la demanda/cliente y la

eficiencia en la gestión de la cadena de suministro.• Su replanificación motiva la mejora continua.

Figura 4. Funciones del Plan de ventas y operaciones (S&OP)


Planning

Tactics




Plan de Ventas y Operaciones (S&OP): Proceso de Planificación

Para realizar el proceso de planificación del plan de Ventas y Operaciones (S&OP) se pasa por las siguientes fases :

Figura 5. Proceso de Planificación (S&OP)


Entradas en el Proceso de Planificación (S&OP)

Figura 6: Entradas del Plan de Ventas y Operaciones (S&OP)


Salidas en el Proceso de Planificación (S&OP)

• Plan de Marketing consistente con el mercado, estrategias de producto y distribución.

• Plan de Ventas alineado con la previsión a nivel de producto y estrategia de campaña.

• Plan de Operaciones que detalla los volúmenes de producción. • Plan de Recursos que considera la capacidad necesaria a nivel agregada.• Plan de Inventario que ilustra los saldos (positivos/negativos) ajustados

a los cubos de planificación (habitualmente mensual).• Plan de Distribución con las necesidades de transporte y almacenamiento.• Plan de Necesidades de Personal.• Plan Financiero que representa el activo, la financiación y la inversión

necesaria.Figura 7: Salidas del Plan de Ventas y Operaciones (S&OP)


11El plan de ventas y operaciones (S&OP)

Figura 8: Hoja de Datos (S&OP)


Figura 9: Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) : Proceso de revisión mensual del S&OP

Fuente: Wallace, Sales & Operations Planning, 3rd ed., p. 54

Plan de Ventas y Operaciones (S&OP): Beneficios

• Establece planes operativos coherentes con el plan de negocios. • Actualiza continuamente el plan de producción, ventas y financiero. • Asegura una planificación “Cross-functional”.• Establece reuniones periódicas de la dirección de las diferentes áreas

funcionales para balancear los requerimientos en la demanda frente a sus contraprestaciones en la eficiencia de los recursos disponibles.

• Comprueba la disponibilidad de los recursos para validar el plan de producción.

• Aumenta las competencias de trabajo en equipo y colaboración.

Figura 10 : Balanceo de Demanda y sus Contraprestaciones





SAP Performance Benchmarking Performance Benchmarking by SAP / Overview

The Value Management Lifecycle

Value Management OverviewFigura 11: Too Often Companies Do Not Achieve Expected Value via IT-Led

Transformations

Figura 12: Value Management Is a Sustainable Process That Results in Improved Value Achievement

Fuente: SAP

Fuente: SAP

13Metodología SAP Performance Benchmarking

Operational Excellence• Manufacturing• Procurement in Fashion Industry• Manufacturing in Fashion

Industry• Lean Enterprise• Hospital Operations• Real Estate Mgmt. – Lease and

Maintenance Processes

Superior Customer Value• Procurement/Sourcing -

Customer Service & Support• Trade Promotion Management• Customer Contact Center• Sales Effectiveness• Accountable Care Organization• Customer Centricity in Banking

(Retail)

End-to-End Processes• Enterprise Health Check – Public

Services• Enterprise Health Check –

Services• Enterprise Health Check –

Manufacturing

• Cash-To-Cash• Order-To-cash• Order-To-Cash in Fashion

Industry• Private Equity Operational

Excellence• Commodity Management• Retail Merchandising• Innovation Index

Responsive Survey Networks• Supply Chain PlanningWarehouse Management• Oil & Gas –Primary Distribution• Professional Business Networks• Retail: Integrated Demand &

Replenishment Planning• Supply Chain Planning in Fashion

Industry• Transport Management

Product & Service Leadership• After Sales service• Product Lifecycle Management

Available Benchmarking and Best Practices Surveys

What do participants receive?

Benchmarking Diagnostic Using High-Impact Strategy Framework

• Online survey capabilities• Survey submission support• Survey validation• Confidential benchmarking report

• Interactive benchmarking model• Results read-out• Industry and other peer analysis

Figura 13: Example Inventory Reduction

Fuente: SAP




Hace ya algunos años que el área de Planificación de la Demanda es foco de interés y dedicación de recursos por la compañías de distintos sectores, dejando de ser un coto restringido a la empresas más sofisticadas del sector de Gran consumo.

Sin embargo a medida que estos procesos han evolucionado y se han ido adaptando a los mercados y a una demanda cada vez más imprevisible, los sistemas clásicos APS* se han visto necesarios, pero insuficientes para poder iniciar el camino hacia la excelencia.

Por el camino hemos aprendido que la Previsión de la Demanda no puede basarse únicamente en la exactitud estadística de nuestros modelos, y no debe tener un enfoque de “puertas hacia dentro”. Es necesario además, comprender la importancia que tiene como proceso colaborativo extra compañía (involucrando a los demás agentes de nuestra cadena de valor) e intra – compañía (haciendo partícipes al resto de departamentos que influyen y toman decisiones en ella).Desde SAP, hemos pretendido coger este reto, y aportar a los procesos de planificación algo más que una solución tecnológica: una solución que se adapta a los procesos de nuestros clientes, ayudando a construir una base sobre la que cimentar un área compleja como es la de S&OP.

Y todo ello para lograr una fórmula que suena tan mágica como complicada, que es la “previsión de la demanda consensuada”. Pero como toda herramienta en la que deben participar varios departamentos y varias personas, tiene que cumplir una serie de requisitos: debe ser fácil de aprender y manejar por todos, tener una amplia funcionalidad de colaboración, debe estar además perfectamente integrada de modo que el dato que manejen todos, sea un dato único en toda la organización.

Gabriel Guttenberger

Responsable Comercial Soluciones Supply Chain – SAP España

SAP Sales and Operations Planning: Previsión de la demanda consensuada

Figura 14: Supply Chain Monitoring

Fuente: SAP*APS: Advanced Planner and Optimizer

15Previsión de la demanda consensuada

Es así como nace SAP Sales and Operations Planning, by HANA. Una Solución capaz de integrarse con SAP ERP y las aplicaciones habituales de planificación y presupuestario de forma nativa, y que es además, fácilmente integrable con cualquier otro soporte donde una compañía pueda guardar datos relevantes para la S&OP, desde ERPs no SAP hasta simples hojas EXCEL.

Esta es en definitiva la apuesta de SAP, que ya cuenta con una herramienta que se aleja de los estereotipos de las aplicaciones transaccionales, y constituye un apoyo estratégico a la visibilidad de la Cadena de Planificación inter-departamental y a la toma de decisiones.

S&OP process management

Collaboration

Simulation

Dashboard analytics




Metodología Value Engagement

Enfoque metodológico

Con el propósito de ayudar a nuestros clientes a aumentar la productividad y mejorar el funcionamiento de sus negocios, everis provee una serie de servicios bajo la metodología llamada VALUE ENGAMENT.

La propuesta de negocio de Value Engagement está formada por dos fases que se corresponden con las dos etapas que ocurren cuando se pretende lograr una mejora en el negocio.

• Value Discovery: este servicio provee al negocio visibilidad sobre los procesos y prácticas que pueden mejorarse, basándose en benchmarkings o planes de valor.

• Value Realization: este servicio ayuda a que la transformación del negocio consiga los beneficios propuestos, estableciendo un marco que permite una continua monitorización del ROI real que cada transformación debería obtener.

Durante el proyecto se ha realizado el paso inicial, el Value Discovery que se ha basado en cómo se realiza el benchmarking y qué resultados y beneficios se obtienen de su realización.

Al final del artículo hay una guía de siguientes pasos que sirven para entender cómo este proceso está integrado con el resto del ciclo del Value Engagement.

La metodología de everis Value Engagement consiste en un ciclo que está formado por dos etapas, Value Discovery y Value Realization. Ambas están soportadas por dos pilares básicos:

• Mejoras en los Procesos de Negocios: estas mejoras están medidas en términos de KPI’s o indicadores claves de desempeño. Las mejoras en los resultados de los KPI’s se relacionan directamente con la mejora del negocio (Cuenta de pérdidas y ganancias y/o flujo de caja).

• Aplicación de mejores prácticas: cuando una práctica de negocio no está alineada con la mejora del mercado, existe un cambio potencial que permite una mejora del negocio cuando se adopta la Mejor Práctica correspondiente.

El ciclo completo de Value Engagement se soporta en estos dos pilares fundamentales para proveer un logro de ROI real en las diferentes trasformaciones del negocio que tienen lugar en cada organización.

ValueDiscovery

Stage

ValueRealizationStage

ValueEngagement

LoopB

US

INE

SS

PR

OC

ES

SE

S

BE

ST

PR

AC

TIC

ES

Figura 15. Value engagement

Fuente: everis

17Metodología everis Value Engagement

Value Discovery

La etapa del Value DIscovery se compone de tres distintos pasos:

1) Benchmarking

El benchmarking es una de las fases claves que se incluyen en la metodología Value Engagement. En particular es el primer paso del Value Discovery. Es importante recordar que el Benchmarking está considerado como la herramienta de gestión más importante por los ejecutivos, es fundamental para conseguir una reducción de los costes. Frecuentemente, una buena comprensión de las mediciones conduce una mejor implementación de las mejoras.

2) Caso de negocio

Construido sobre las conclusiones halladas en el paso anterior en función de las mejoras potenciales identificadas en procesos de negocios y adopción de Mejores Prácticas.

3) Value Roadmap

Representa una serie de actividades que permiten que el caso de negocio previo logre el Value Realization que está siendo perseguido.

Siguientes pasos, Value Realization

Tras la realización de la etapa de Value Discovery, es necesario implementar las acciones planificadas con una monitorización de los resultados. Es necesario una medición y revisión de los mismos para la realización de un ciclo de mejora continua.Benchmarking

Strategic planning

Mission and Vision Statements

Customer Relationship Management

Outsourcing

Balanced Scorecard

Change Management

Core Competencies

Strategic Alliances

Customer Segmentation10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Management Tools and Trends 2011BAIN & COMPANY

Javier Aguado La IglesiaConsultor Logística SES, everis

Patricia Extremera Apesteguía

Manager SAP & Enterprise Solutions/Responsable del área de Logística,

Operaciones y Clientes, everis




Soluciones everis Sales & Operations PlanningPara compañías que necesitan una visión de la planificación de las ventas y operaciones, la planificación es un factor fundamental para una correcta toma de decisiones.

Objetivos:

• Visibilidad entre departamentos.• Planificación y supervisión.• Planificación de la demanda.• Planificación de la producción.• Gestión de inventario.• Visibilidad entre departamento y con proveedores.• Lanzamiento de nuevos productos.• Planificación financiera y de Marketing.

El objetivo es la optimización de la sincronización de las operaciones y la búsqueda de la excelencia.

Lean manufacturing & logística

La optimización de la producción y la distribución son claves para la mejora del servicio al cliente y el ahorro de costes.

Objetivos de Producción:

• Aumentar eficiencia y flexibilidad.• Búsqueda de errores.• Reducción de movimientos innecesarios.• Eliminar actividades de bajo valor.• Producción Just-in-Time.

Objetivos de Logística:

• Aumentar eficiencia y flexibilidad.• Reducción de niveles de inventario.• Reducción de costes de almacén.• Cálculo, gestión y reducción de costes logísticos.• Creación de red de colaboración logística.


TMS gestión del transporte

El sistema TMS llega a reducir el coste del transporte entre un 8% y un 10% mejorando el nivel de servicio y reduciendo los tiempos de entrega. Se consigue mediante:

• Optimización de la planificación del transporte: medios, rutas y capacidades.• Selección del mejor transportista.• Medición de KPI’s y analítica.• Monitorización a tiempo real.• Eliminación de los procesos manuales.

ReaprovisionamientoEl objetivo es tener el producto correcto en el lugar correcto, con un nivel de inventario óptimo a través de una correcta planificación de los pedidos. Se consigue mediante:

• Planificación de la demanda utilizando datos históricos.• Gestión multicanal.• Generación automática y gestión de pedidos.• Gestión de los tiempos de entrega.• Colaboración / Portales Web.• Visibilidad e integración.

Gestión de precios y categorías

La gestión de categorías es el proceso que clasifica los productos en unidades estratégicas de negocio (SBU) en la compañía para satisfacer las necesidades de los clientes.

Incluye:

• Marketing y estrategias promocionales.• Estrategias de precios.• Gestión de inventario.• Análisis de costes.

Otros servicios

• Optimización de procesos.• Gestión del cambio.• Mejores prácticas.• Eficiencia y disminución de costes.• WMS - Warehouse Management Systems.• MES – Manufacturing Execution Systems.• B2B. • B2C.• Movilidad.

MaximizeCompanyResults

Increse Operatin Margin

Reduction of Operating capital

Incr

ease

revenue Reduce Costs

Reduce work

ing

capi

talReduce f xed assets

COGS

Services Cost

Volume

Pric

e

Productive Fixed AssetInventory

AP

AR




Taller 1 (Aprendizaje): Demand Planning & Forecast AccuracyEl proceso de planificación de la demanda tiene un impacto elevado en el modelo de S&OP de las compañías e influye de forma directa en el rendimiento global del negocio.

Este proceso, tiene como principal objetivo la creación de una previsión precisa que anticipe las demandas futuras de los clientes, y conduzca los procesos de producción, distribución y transporte. Su función es responder las tres preguntas básicas de la planificación:

• Qué producir.• Cuánto producir.• Dónde colocar la producción.

Para conocer la fiabilidad de la previsión, el principal KPI utilizado es el llamado “Forecast Accuracy”; este KPI mide la desviación entre las previsiones y la demanda real, a los distintos niveles de agregración que se precise.

Objetivos del Taller

Los principales objetivos del taller fueron los siguientes:

• Analizar los KPI’s más influyentes en la planificación de la demanda y comparar los resultados de los participantes con los del target de comparación.

• Analizar las mejores prácticas relacionadas con el proceso de planificación de la demanda.

• Aprender del líder identificando las técnicas utilizadas para la planificación de la demanda.

• Examinar la problemática común de los integrantes del Grupo de Trabajo y proponer soluciones.

MEDIR

MEJORAR

Calcular la previsión

Introducirdatos promocionales

(opcional)

Revisión y ajustede los datos históricos

Cargade datos históricos

de ventasy promociones

Lanzamientodel plan de demanda

Ajustedel plan de demanda

por SCP


por SCP


por comercial

Figura 16. Demand Planning & Forecast Accuracy

Fuente: Grupo de Trabajo CEL


Mejores prácticas analizadas

Con relación al proceso de planificación de la demanda, las mejores prácticas identificadas por SAP a través de la herramienta Value Engineering son las siguientes:

• Generación de previsiones dinámicas y que sean actualizadas con frecuencia.

• Realización de previsiones para todas las combinaciones de SKU’s y ubicaciones de inventario.

• Utilización de una herramienta de previsión que incorpore tanto el histórico de la demanda como permita realizar ajustes automáticos para datos erróneos, o que sean consecuencia de promociones planificadas.

• Ejecución de previsiones consensuadas entre los distintos agentes que participan en el proceso.

Datos obtenidos y conclusiones

Tras el análisis de los datos obtenidos del Benchmarking, los participantes se sitúan de manera general con datos similares a los obtenidos por el grupo de comparación, aunque existe margen de mejora para alcanzar los resultados de los líderes del Top 25%.

Una vez puestas en común las prácticas del líder del grupo, las principales conclusiones obtenidas por los participantes son los siguientes:

• La planificación de la demanda es un proceso de gran complejidad que no permite alcanzar un 100% de efectividad; la previsión exacta no debe de ser un objetivo a alcanzar, sino una tendencia a seguir.

• La falta de comunicación entre departamentos provoca en ocasiones que existan varias previsiones distintas en la compañía, así como “islas de información” que imposibilitan disponer de una visión global de la previsión.

• Las acciones promocionales modifican directamente el nivel de las ventas, por ello es necesario calcular los efectos que producen antes, durante y después de su aplicación. Es frecuente que no existan procesos adecuados para medir su rentabilidad e impacto sobre las ventas.

• En ocasiones, las correcciones manuales que se realizan a las previsiones tienen un menor acierto que el dato calculado en la primera previsión.

Algunas de las acciones correctoras propuestas para aumentar la efectividad en el proceso de planificación de la demanda son:

• Realizar un análisis exhaustivo de las causas de las desviaciones sobre las previsiones, a través de la generación de métricas precisas y medibles. Con este análisis, se pueden tomar medidas.

• Disponer de una herramienta de generación de previsiones donde se tengan en cuenta los históricos, se puedan introducir promociones así como posibilite la visibilidad de la previsiones por parte de todos los agentes involucrados; se considera fundamental para la realización de previsiones certeras y precisas.

• Sin embargo, todos los participantes concluyen como fundamental la realización de reuniones de consenso mensuales, con el objetivo de que los distintos “stakeholders” (departamento financiero, marketing, ventas, producción y planificación) unifiquen objetivos y dispongan de la misma previsión.




Taller 2 (Co-Creación): Gestión de Inventario

El proceso de Gestión de Inventario es el desencadenante de las decisiones referentes a la cantidad y localización del inventario en una compañía. El alcance de la Gestión de Inventario también comprende el tiempo de reaprovisionamiento, control de los costes de almacén, la previsión de inventario, la valoración del inventario, el espacio disponible para los productos y la reposición.

Uno de los principales indicadores del proceso de Gestión de Inventario es los Días de Inventario, entendido como el cociente del valor anual medio del inventario dividido entre el coste de las ventas, multiplicado por el número de días al año; representando el número de días que tiene la empresa en inventario para atender la demanda futura de sus productos.


• Analizar los KPI’s más influyentes referentes a los costes de almacén y comparar los resultados de los participantes con los del grupo de comparación usado.

• Estudiar las mejores prácticas relacionadas con los procesos de Gestión de Inventario y conocer las distintas estrategias existentes.

• Aprender del líder identificando las técnicas utilizadas para la reducción de niveles de inventario y costes asociados a ellos.

• Examinar la problemática común de los integrantes del grupo de Trabajo y proponer planes de mejora conjuntos.


Con relación al proceso de Gestión de Inventario, las mejores prácticas identificadas por SAP en el Benchmarking con su herramienta Value Engineering son las siguientes:

• Cálculo dinámico y regular del stock de seguridad.• Utilización alto grado de nivel de detalle en los objetivos del stock de

seguridad.• Se realiza un proceso formalizado para gestionar los niveles de stock de

seguridad con una clara cadena de responsabilidades.• Las roturas del stock de seguridad generan mensajes dirigidos a los

responsables a través de un proceso de escalamiento automático.


En cuanto a los Días de Inventario, los resultados obtenidos por los participantes son muy variados. La mayoría obtienen resultados situados entre la media de SAP y el Top 25%. Estas diferencias dentro del grupo de Trabajo se deben a que los costes del inventario y almacén están impactados por factores como el tipo de producto que se almacena, el número de almacenes, el área geográfica que se cubre y si su gestión está externalizada o no.

23Taller 2 (Co-Creación): Gestión de Inventario

Los participantes han definido los siguientes retos y objetivos para la Gestión de Inventarios en el corto y medio plazo con el fin de poder disminuir los costes asociados a ellos y mejorar el servicio a sus clientes:

• Reducir la obsolescencia del producto.• Reducir los deterioros de material durante su manejo.• Racionalizar los niveles de capital sujetos al inventario y los costes de

oportunidad que llevan asociados.• Aumentar los niveles de cumplimiento de los compromisos comerciales y

las especificaciones de los productos.• Disminuir el tiempo de los ciclos de pedidos.• Adaptarse a las nuevas tendencias y requerimientos que pide la distribución

moderna.

4

3,5

3

2,5

2

1,5

1

0,5

0

(% de los ingresos)

Participante 1 Participante 2 Participante 3 Participante 4 Participante 5 Participante 6 Media

Media SAPTOP 25%

Participante 1 Participante 2 Participante 3

Media SAPTOP 25%

Participante 4 Participante 5 Participante 6 Media

60

50

40

30

20

10

0

Figura 17: Días de Inventario

Figura 18: Costes de Mantener el Inventario






Taller 3 (Aprendizaje): Costes de transporte, logísticos y externalizaciónLos procesos logísticos se entienden como los canalizadores de los procesos de producción y la ubicación del producto en “casa” del cliente. El objetivo del taller es analizar de forma conjunta el concepto de coste logístico, poniendo sobre la mesa la estrategia entre externalización del proceso vs la gestión interna del proceso logístico.

Los costes unitarios de transporte, son muy distintos de una compañía a otra y dependen fundamentalmente de la naturaleza del producto a transportar, del ámbito geográfico y del tipo de proceso que se está cotizando.


Como principales objetivos del taller, se encuentran los siguientes:

• Analizar los KPI’s más influyentes en los costes de transporte y comparar los resultados de los participantes con los del grupo de comparación.

• Estudiar las mejores prácticas y modelos de distribución relacionados con el proceso de planificación del transporte.

• Estudiar los motivos que motivan a las empresas a externalizar sus transportes y ver los beneficios que conlleva.

• Aprender del líder identificando las técnicas utilizadas para la planificación de la demanda.

• Examinar la problemática común de los integrantes del grupo de Trabajo y proponer soluciones; siempre teniendo en cuenta las distintas naturalezas de las compañías que forman parte del grupo de trabajo.


Con relación al proceso de planificación del transporte, las mejores prácticas identificadas por SAP en su herramienta Value Engineering son las siguientes:

• Planificación del transporte, como proceso englobado dentro de la cadena de suministro, considerando las restricciones en los distintos subprocesos que conforman la red de suministro.

• Integración de sistemas y procesos, tanto con agentes internos, como con agentes externos a la compañía.

• Existe un marco de generación de informes de excepción utilizados en varias áreas dentro de la empresa. Con frecuencia, los datos sobre el desempeño son compartidos con los proveedores clave. Los datos se usan para la planificación del suministro dentro del proceso de S&OP.

• S

eco

• T

emp

erat

ura

cont

rola

da

• F

rág

il • Tip

o d

e red • M

edio

s de transp

orte

• Disp

ersión d

e punto

s de entreg

a

ÁMBITOGEOGRÁFICO

PROCESOSLOGÍSTICOS

COSTES DE TRANSPORTE

TARIFAS€/$

TIPO DE PRODUCTO

Figura 19: Costes de Transporte, Logísticos y Externalización


25Taller 3 (Aprendizaje): Costes de transporte, logísticos y externalización


Las empresas que participan en el estudio son muy distintas por el tipo de producto que transportan, el tamaño y la frecuencia de los envíos y el área geográfica que cubren. A pesar de estas diferencias, la problemática que comparten es muy similar en todos los casos.

En el entorno del taller, formado fundamentalmente por empresas de gran consumo, se identifican una serie de tendencias que están produciendo un encarecimiento de los costes asociados al transporte de los productos:

• La introducción de nuevos modelos logísticos, fundamentalmente el denominado “flujo tenso”, que se basa en el establecimiento por parte del cliente de un nivel de inventarios muy reducido, obligando a las empresas del sector a realizar envíos más frecuentes y pequeños, con el consecuente aumento de los costes de transporte.

• El encarecimiento de los costes del combustible, que se han cuadriplicado durante los últimos 20 años, una tendencia que parece que va a continuar en los próximos años.

• El aumento del picking de los pedidos, consecuencia del nuevo modelo de ventas que ha surgido en los últimos años, superando en algunos casos el 50% de los envíos.

Las palancas de optimización del transporte pasan por una planificación óptima de las rutas y el llenado completo de los camiones. Cómo en un número elevado de ocasiones, las empresas no alcanzan el tamaño crítico para el llenado de los vehículos en ciertas zonas de reparto, se utilizan las economías de escala generadas por las grandes plataformas logísticas a nivel nacional.

De esta forma, la externalización del transporte está cobrando fuerza en las empresas de gran consumo, haciendo el proceso de negociación con transportistas un aspecto clave en el proceso de optimización de la cadena de suministro, cada vez más tensada por la agresividad generada en los nuevos modelos logísticos.

Figura 20: Evolución Precios Petróleo 1987/2013

Fuente: Europe Brent Spot Price FDB

1988 1990

0

50

100

150 Dollars per barrel

Europe Brent Spot Price FOB

1992 1992 1994 1996 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012




Taller 4 (Co-Creación): Colaboración con ProveedoresEl proceso de colaboración B2B se ha convertido en una de las prioridades de los responsables de Supply Chain en los últimos tiempos, como resultado de la presión y competencia establecida en la cadena de suministro global. Esta presión añade un componente de complejidad de las operaciones basada principalmente en mejorar los niveles de servicio con una reducción de costes continua.

A continuación se muestra un flujo de integración en el cual se pueden usar diferentes métodos:

Ventajas

Durante el taller de co-creación se revisaron las siguientes ventajas competitivas:

• Confirmaciones (cambios de fecha y cantidad ) en pedidos de compras.• ASN (aviso de entregas) en todos los procesos. • Facturación (proveedor crea facturas a través de la Web): incluye las

facturas normales y la auto-facturación. • Monitor de alertas (incluye notificaciones por correo electrónico).• Gestión por excepciones.• Informes BW de rendimiento de los proveedores con alertas.• Carpetas compartidas.

Objetivos de la colaboración:

Problemática de los clientes:

• Falta de visibilidad más allá de la compañía.• Interacción entre los colaboradores de forma manual con demasiados

errores, costosa y lenta.• Incorporación / salida de proveedores lenta.• Globalización: más rápida, más compleja y con muchos interlocutores.• Falta de cumplimiento de la red de aprovisionamiento. • Entornos IT heterogéneos.

Necesidades / Objetivos de los clientes:

• Mejorar la visibilidad de la red de aprovisionamiento para anticipar retrasos y responder a los cambios en la demanda.

• Mejorar la colaboración en tiempo real y automatizada.• Aumentar el cash-flow reduciendo los niveles de stock y con ciclos

más rápidos de aprovisionamiento mientras se aumentan los niveles de servicio.

Proceso de pedidoProceso Kanban

Proceso SMIDCM (Recorder Point)

Pedido de comprasConfirmación

ASNEntrega

PODFacturaStatus

Aviso de Calidad

ProveedorCliente

Proveedores Mi compañía

Recepción pedidoConfirmar pedido

Crear aviso entregaCrear entrega

Actualización aviso entregaCrear factura

Actualizar facturaColaboración en Calidad

Crear / Modificar pedidoActualizar confirmaciónRecepción aviso de entregaRecepción entregaRecepción mercancíaRecepción facturaActualizar status pagoColaboración en Calidad

Figura 21: Colaboración con Proveedores


27Taller 4 (Co-Creación): Colaboración con Proveedores


Con relación al proceso de Colaboración con Proveedores, las mejores prácticas identificadas por SAP en la herramienta Value Engineering son las siguientes:

• El inventario gestionado por el cliente es administrado por medio de señales automatizadas basado en señales automáticas de consumo min-max o reabastecimiento KANBAN.

• Colaboración con el fabricante contratado y suministradores de componentes en la PO, los cuales incluyen BOM y sus componentes provisionados visiblemente en la situación de la cadena.


Tras el análisis de los datos obtenidos del Benchmarking, los participantes se sitúan de manera general con datos similares a los obtenidos por el grupo de comparación, aunque existe un gran margen de mejora para alcanzar los resultados de los líderes del Top 25%.

El taller se construyó partiendo de los seis pilares básicos para una colaboración:

1. Red de colaboración

Cómo puedo sincronizar mi negocio con todos los proveedores involucrados.

Las ventajas identificadas fueron:

• Mejor trasmisión de información relevante.• Generar alianzas estratégicas.• Más información y visibilidad.• Simplificar comunicaciones y reducir incertidumbre de pedidos.• Mayor compenetración.• Mejora eficiencia.• Fortalecimiento de la relación con el proveedor.

2. Experiencia

Cómo puedo trabajar más eficientemente con mis proveedores.

Las bondades tratadas fueron:

• Planificación conjunta.• Mejora conjunta.• Resolución conjunta de incidencias.• Afrontar retos conjuntamente.• Evitar picos de producción en el proveedor.• Difundir el conocimiento.• Anticipación de información para paliar posibles problemas.

3. Inversión

Cómo puedo obtener un rápido retorno de la inversión.

Figura 22: Mejores Prácticas. Colaboración

Colaboración con el cliente (Demanda) Colaboración con el proveedor

Parti

cipan

te 1

Parti

cipan

te 1

Parti

cipan

te 2

Parti

cipan

te 2

Parti

cipan

te 3

Parti

cipan

te 3

Parti

cipan

te 4

Parti

cipan

te 4

Parti

cipan

te 5

Parti

cipan

te 5

Parti

cipan

te 6

Parti

cipan

te 6

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0





Los principales pilares identificadas fueron:

• Más ventas.• Menos costes.• Nuevos negocios.• Reducción de capital de trabajo.

4. Visibilidad

Cómo puedo gestionar mis puntos oscuros.

Los principales retos identificados durante la sesión fueron:

• Gestión de riesgos (supply chains resilients). • Reducir riesgos.• Planificar mejor los niveles de stock.• Gestión con mayor información.• Anticipar restricciones de materiales.• Ayudar al proveedor a tener visibilidad de la demanda.

5. Tiempo de respuesta

Cómo puedo reducir mis ciclos de aprovisionamiento.

A continuación se enumeran las principales palancas identificadas:

• Rapidez en producción.• Capacidad de reacción en las entregas.• Mejoramiento en plazos y pagos.• Menores inventarios de materia prima.• Cumplir mejor los planes de producción.• Menores costes en la cadena.• Automatización del proceso productivo.• Garantizar aprovisionamiento.

• Mejor organización de los recursos.• Mayor flexibilidad a los cambios.

6. On-boarding

Cómo puedo incorporar fácilmente a nuevos proveedores.

Se identificó:

• Colaboración estratégica.• Desarrollo de sinergias.• Hacer posible mejoras en los procesos conjuntamente.

Como colofón final se mostró el modelo de madurez en un proceso de colaboración:

B2B

ROI

Level of Maturity

High

HighLow

Low

PROCESSCOLLABORATION

ELECTRONICCOLLABORATION

PHONEE-MAIL

FAX

Figura 23: Value of B2B collaboration Investment


29Taller 4 (Co-Creación): Colaboración con Proveedores

Diego Barrio ÁvilaSupply & Demand planning Manager Spain & Portugal de Bonduelle

¿Qué importancia relativa tiene esta área de gestión en la compañía? ¿Ha cambiado la importancia en los últimos 5 años? Hoy por hoy es un área clave para nuestra empresa, prueba de ello es que en los últimos 2 años hemos incorporado al proceso de planificación a casi todos los departamentos de la compañía. Inicialmente comenzamos solo Ventas y Supply y a la fecha Marketing, Finanzas y Customer Service forman parte del grupo de trabajo.

¿Qué proyectos relacionados con la planificación de la cadena de suministro y la optimización de los inventarios ha llevado a cabo su empresa en los últimos tres años?Hasta hace poco más de dos años realizábamos una planificación global de nuestra cadena teniendo en cuenta solo tendencias e históricos totales pero nos faltaba la visión y el detalle del cliente por lo que decidimos realizar un análisis más detallado y una agregación posterior de los datos. Además, realizamos un análisis completo de la red de suministro que nos permitió optimizar flujos y número de almacenes en la península.

¿Qué beneficios han reportado?Directamente hemos mejorado en 4 puntos nuestro Forecast Accuracy lo que nos ha permitido a su vez bajar nuestro Stock Coverage

un 4% mejorando incluso nuestro Nivel de Servicio. También nos ha permitido reducir los Costes de Distribución y hasta un 8% los productos obsoletos.

¿Dónde se ha encontrado las principales dificultades?Fundamentalmente han sido dificultades técnicas para encontrar una herramienta que se amolde a las características propias de nuestro modelo de negocio pero también ciertas dificultades internas para gestionar el cambio a los nuevos procesos y procedimientos.

¿Qué tendencias de futuro ve en esta área?Más que tendencia… veo necesidad de más colaboración entre fabricante y distribución.

¿Cómo valora su participación en el grupo y qué le ha aportado en estos mismos aspectos?Muy positivamente, nos hemos encontrado un grupo de empresas que dentro del Gran Consumo son muy distintas en cuanto a naturaleza y operativa pero que han resuelto cada una de una manera exitosa su problemática específica. Además hemos podido compartir las mejores prácticas en distintas áreas lo que nos permitirá evaluar nuestra situación actual con el fin de mejorar.




José A. FernándezJefe de Planificación de Calidad Pascual

¿Qué importancia relativa tiene esta área de gestión en la compañía? ¿Ha cambiado la importancia en los últimos 5 años? Es un área muy importante dado que es la que tiene la misión de coordinar tanto la previsión de ventas como la planificación de la producción y distribución de los productos que comercializamos. En los últimos 5 años hemos consolidado el departamento a través de la implantación de un proceso de planificación apoyado en herramientas informáticas que nos han permitido conseguir avances en este sentido.

¿Qué proyectos relacionados con la planificación de la cadena de suministro y la optimización de los inventarios ha llevado a cabo su empresa en los últimos tres años? a. Se ha realizado un proyecto de Optimización

de Inventario que ha permitido reducir el circulante con el que trabaja la compañía y a su vez mejorar el nivel de servicio. Esto se ha conseguido gracias al esfuerzo de varias áreas coordinadas en la reuniones S&OP.

b. Alianzas: la compañía ha abordado alianzas en los últimos 3 años con compañías como Unilever (Leche Flora) y Nutrexpa (Batidos Colacao y Okey) en los que la planificación ha sido importante para conseguir una transición sin poner en riesgo el nivel de servicio.

¿Qué beneficios han reportado?a. Reducción del stock y del cash flow. b. Mejoras en el nivel de servicio.c. Optimización de espacios en Plataforma.

¿Dónde se ha encontrado las principales dificultades?Atender las necesidades comerciales en un entorno de crisis donde las oportunidades que surgen no se pueden dejar pasar chocando en ocasiones con el proceso de planificación definido.

¿Qué tendencias de futuro ve en esta área?a. Integración con proveedores como manera

de reducir costes y una mayor integración con clientes buscando mejoras en el nivel de servicio.

b. Compartir información con clientes buscando tener la información de primera mano lo que permitirá mejorar en la fiabilidad de la previsión.

¿Cómo valora su participación en el grupo y qué le ha aportado en estos mismos aspectos?Ha sido una buena oportunidad para conocer otras formas de trabajo y tener una visión de cómo están operando compañías de otros sectores. Por otro lado, nos ha permitido abordar problemática común para todos y la forma de resolverlas que aplica cada compañía.

31Entrevistas con los participantes

Miguel Ángel Berreiro GarcíaGerente de Atención al Cliente de Grupo SM

¿Qué importancia relativa tiene esta área de gestión en la compañía? ¿Ha cambiado la importancia en los últimos 5 años?Este es una área que se crea en el año 2002 como respuesta a un cambio organizativo que se da en la empresa en busca de mejorar nuestra respuesta al mercado en términos de time to market y buscando a la vez mejorar la eficiencia en la cadena de suministro.

El área ha ido evolucionando en distintas posiciones en la organización, empezó muy pegada al área de Operaciones, y al cabo de dos años adquiere carácter corporativo para dar servicio a todas las unidades de negocio de España.

Actualmente está ubicada en la Dirección de Servicio al Cliente de la Subdirección General de España. Da servicio a todas las áreas de negocio en España y ha asumido más competencias al englobar en una única área las funciones de planificación de las operaciones y la planificación de stocks. Entendemos esta área como clave en el Servicio al cliente pues es quien asegura la disponibilidad de productos y servicios tanto desde el punto de vista del plazo como de las cantidades.

Cada sede o país en el que estamos presentes (tenemos presencia en 9 países de Iberoamérica) tiene una figura similar a esta, aunque con distinto nivel de competencias.

¿Qué proyectos relacionados con la planificación de la cadena de suministro y la optimización de los inventarios ha llevado a cabo su empresa en los últimos tres años? Se han desarrollado proyectos de envergadura para mejorar distintos puntos de la cadena de valor desde que esta área existe. Destacamos los más recientes desarrollados en los dos últimos años:

• Desarrollo de un proyecto de planificación de las operaciones de desarrollo de producto, creando un entorno de gestión de proyectos completo.

• Proyecto de la gestión de la colocación encaminado a la planificación de stock en la cadena de suministro (planificación y distribución de stock en canal).

¿Qué beneficios han reportado?Del primero se puede extraer un mejor control de los plazos en el time to product . Hay que considerar que para nuestro negocio, la fase de desarrollo de producto es muy crítica teniendo en cuenta que anualmente lanzamos al mercado un gran número de novedades.

El proyecto se ha desarrollado en el entorno de gestión de proyectos y está siendo un cambio cultural importante. Los resultados aún no son los esperados en su primera campaña porque




nos hemos tenido que manejar en un entorno de negocio muy incierto, pero esperamos que en el futuro sea clave para mejorar nuestro servicio en los lanzamientos de novedades.

El segundo lleva ya varias campañas implantado y nos ha reportado muchos beneficios en clave de eficiencia, optimizando nuestro stock “circulante” y nuestros costes de fabricación y almacenamiento. Este proyecto está en ciclo de mejora y año a año se le van introduciendo nuevas evoluciones o mejoras.

¿Dónde se ha encontrado las principales dificultades?Como comentaba, por un lado hemos tenido que enfrentar cambios culturales muy importantes. Por otro, el equilibrio entre la eficiencia que se nos exige como responsables de las operaciones, y mantener o mejorar los niveles de servicio al cliente, es muy complejo también. Los márgenes se ha estrechado y el hacer más con menos es reto cada vez que nos enfrentamos a una nueva campaña.

¿Qué tendencias de futuro ve en esta área?Sin duda un área de S&OP debe ser la cabeza de tren de toda la cadena de suministro. En nuestro caso, aún no hemos logrado posicionarlo así, pero sin duda es necesario que el negocio entienda que un área como esta es clave para mejorar sus resultados. Nuestra organización está aportando por esto, y por esta razón se trasformó el área de Operaciones en la Dirección de Servicio al Cliente, en la que el área de Planificación es nuclear.

Creemos que hay que continuar “prestigiando” esta área dentro de las organizaciones, y esto pasa porque la alta dirección vea las áreas de operaciones como áreas de valor al mismo nivel que las de negocio, más allá de la visión tradicional de centro de coste.

Para nosotros va a ser importante desarrollar proyectos colaborativos con proveedores y con el canal, así como desarrollo de procesos de mejora de planificación de la demanda.

¿Cómo valora su participación en el grupo y qué le ha aportado en estos mismos aspectos?Ha permitido compartir esta visión con otros profesionales que se encuentran en situaciones parecidas de otras empresas.

Desde el punto de vista de los estudios más cuantitativos que hemos compartido, ha sido muy interesante conocer las ratios de gestión comparadas entre varias empresas del sector del gran consumo.

Nuestro negocio encaja mal en lo que tradicionalmente se denomina gran consumo y se aleja en muchos de estos parámetros de las medias del estudio, pero en cualquier caso ha sido muy interesante analizarnos de esta manera y compartir las mejores prácticas de las distintas empresas que hemos participado.


María José Tébar Directora de Supply Chain Grupo Bel

¿Qué importancia relativa tiene esta área de gestión en la compañía? ¿Ha cambiado la importancia en los últimos 5 años? La planificación de ventas y operaciones es un proceso clave en nuestra organización. En los últimos dos años hemos avanzado mucho en la definición e implementación de los procesos que lo soportan. Estos procesos garantizan y facilitan la coordinación entre departamentos y la toma de decisiones que permiten la correcta planificación de nuestras fábricas recursos y operaciones , para conseguir un excelente nivel de servicio a la vez que una mayor eficiencia en costes.

¿Qué proyectos relacionados con la planificación de la cadena de suministro y la optimización de los inventarios ha llevado a cabo su empresa en los últimos tres años? Hemos trabajado mucho en la mejora de la planificación de la demanda que es el punto de partida para la correcta planificación de la producción y de las operaciones. En tres años el forecast accuracy ha mejorado en un 24%. Para conseguirlo ha sido calve el mayor control de la herramienta de planificación por parte de los demand planners y el trabajo conjunto con los departamentos de marketing y ventas.

¿Qué beneficios han reportado?La mejora en la planificación de la demanda ha contribuido a la mejora del proceso de planificación de la producción, reduciendo los impactos de los cambios en el plan fabril que se

producían por errores de previsión. También nos ha ayudado a incrementar el nivel de servicio a nuestros clientes reduciendo la venta pérdida por fueras de stock y por último a la reducción de los niveles de inventario.

¿Dónde se ha encontrado las principales dificultades?Sin duda en la planificación de acciones promocionales y en la gestión de las introducciones de nuevos productos. En este tipo de situaciones es donde se requiere mayor comunicación y coordinación tanto interno, con nuestros departamentos de marketing y ventas, como a nivel externo con nuestros clientes

¿Qué tendencias de futuro ve en esta área?A futuro confío en que la relación fabricante-distribuidor sea mucho más estrecha entre las áreas de Supply Chain. La compartición de información, la planificación conjunta, el seguimiento de los principales kpis y la visibilidad de eventos futuros, nos ayudará sin duda a ambos a mejorar nuestros resultados y a ser más eficientes.

¿Cómo valora su participación en el grupo y qué le ha aportado en estos mismos aspectos?Valoro nuestra participación en el grupo de forma muy positiva. Compartir experiencias con otras empresas de otros sectores aporta mucho valor y enriquece nuestro conocimiento en las diferentes áreas que hemos tratado. Cada grupo de trabajo, dependiendo de la temática del mismo, fue liderado por el best in class de esa área por lo que hemos podido compartir con el resto de participantes y también recibir ideas interesantes para aplicar en nuestras propias empresas.




Andres SantanoRiviana Foods Inc.

¿Qué importancia relativa tiene esta área de gestión en la compañía? El área o el proceso de S&OP ha evolucionado y se ha convertido en el principal centro de discusión en el cual Operaciones, Ventas, Finanzas, y el comité ejecutivo interactúan. Durante el proceso consensuamos en todos los temas seleccionados e incluidos. ¿Ha cambiado la importancia en los últimos 5 años? El cambio en importancia ha incrementado durante los últimos 5 años desde que lanzamos el proceso de S&OP. Al inicio el proceso era considerado una prueba. Hoy día es el proceso en el que se toman decisiones críticas y determinan muchas de las directrices de la empresa a corto y medio plazo.

¿Qué proyectos relacionados con la planificación de la cadena de suministro y la optimización de los inventarios ha llevado a cabo su empresa en los últimos tres años? Hemos vuelto a implantar el área y arquitectura de forecasting, y Supply Network Planning. En ambos casos hemos simplificado los modelos y hemos utilizad las herramientas de SAP en una manera más eficiente.

¿Qué beneficios han reportado? Las mejoras en el error de forecasting han sido de doble dígitos netos medidos en tanto por ciento.

¿Dónde se ha encontrado las principales dificultades? En la implementación de SNP y la interacción de las piezas técnicas dentro de SAP y en la integración de actividad promocional dentro del forecast.

¿Qué tendencias de futuro ve en esta área?Implementación e integración de actividades promocionales dentro del proceso de previsión, al igual que implementación de un forecast promocional sobre la previsión base expresada en semanas.

¿Cómo valora su participación en el grupo y qué le ha aportado en estos mismos aspectos? Ha sido un proceso muy positivo. Siempre es muy importante poder compartir experiencias con otras empresas de primer nivel. En nuestro caso concreto, además, es interesante poder participar en foros con empresas de un continente como Europa que siempre constituyen una referencia en todos los ámbitos de la gestión de la cadena de suministro, con el fin de poder aprender de ellas y llevar sus experiencias al otro lado del Atlántico.


36

CELDenominación Social de la EmpresaCentro Español de Logística

DirecciónPaseo de la Castellana, 180, bis, 2ª planta

28046 Madrid

www.cel-logistica.orgMarcas comerciales que utilizaCEL, CEL Formación, APICS, ELARelación de Principales ServiciosFormación, Consultoría, Generación y Difusión de Conocimiento y Buenas Prácticas en la Gestión de la Cadena de SuministroMercados en los que operaEspaña e IberoaméricaParticipantesRamón García CFPIM CSCP ESLog Director de Innovación y Proyectos

Laureano Vegas, Director de Comunicación

BELDenominación Social de la Empresa Grupo Fromageries Bel España, S.L.U.

Facturación 2013 y Número de Empleados 60.986 € // 127

Dirección Avenida Partenon nº4 28042 Madrid. www.groupe-bel.com

Actividad que realiza y Sector Económico Elaboración y comercialización de derivados lácteos, principalmente quesos

Marcas Comerciales que utiliza Vaca que ríe, Minibabybel, Kiri, Tranchettes, Leerdammer.

Mercado/s en los que opera Nacional y Exportación dentro de la U.E. a empresas del Grupo

Relación de personas que han participado en el Grupo de Trabajo Luigi Ricci. Planning Manager

Alejo Fernandez. Demand Planner

Maria Jose Tebar. Directora de SCH

BONDUELLERazón social Bonduelle Ibérica S.A.U.

Dirección postal completa Av. Isla Graciosa, 3, 28703 San Sebastián de los Reyes, Madrid

Sector en el que desarrolla la actividad El grupo Bonduelle, con una plantilla de 9758 empleados, es actualmente el líder mundial de las verduras elaboradas.

Las actividades del grupo están organizadas en 3 sectores: verduras en conserva, verduras congeladas y verduras frescas elaboradas (ensaladas en bolsa y ensaladas en bandeja sazonadas).

Productos o marcas asociadas Bonduelle http://www.bonduelle.es/sobre-nosotros/nuestros-productos

Nombre y cargo del o los participantes Diego Barrio - Supply & Demand Planning Manager

Ámbito de actuación España y Portugal

EVERISDenominación Social de la Empresa everis S.L.U.

Facturación 2013 y Número de Empleados 608 millones de euros

Dirección Avda. Manoteras 52 – 91 749 00 00 – everis.es

Actividad que realiza y Sector Económico consultoría de estrategia, negocio, desarrollo de soluciones tecnológicas y Outsourcing

Marcas Comerciales que utiliza everis, everilion, exeleria, everis Aeroespacial y Defensa, ameu8, fitalent, i-deals, xtend

Relación de Principales Productos/Servicios everis business consulting

Su actividad se centra en el conocimiento sectorial,

en la innovación de servicios y en la especialización

everis bpo

Presta servicios de externalización de procesos de negocio bajo acuerdos de nivel de servicio. De este modo, nuestros clientes disponen de mayor capacidad interna para orientarse a funciones de más valor para su negocio y así incrementar el control de la calidad del servicio de sus dotes asociados.

everis diseña e implanta soluciones tecnológicas y gestiona aplicaciones, infraestructuras y procesos de outsourcing. Para ello, se potencia el uso de metodologías que aseguren la calidad, traspaso de producción a los centros de alto rendimiento y especialización funcional y tecnológica.

everis outsourcing

Está especializada en la estrategia, asesoramiento, diseño, gestión y prestación de servicios sourcing. Aporta la experiencia propia, las buenas prácticas reconocidas en el mercado y las herramientas que dan respuesta a las necesidades de cada cliente.

Mercado/s en los que opera Trabajamos en sectores como banca, industria, telecom, seguros sector público, utilities. Y en los siguientes países: Argentina, Bélgica Brasil, Chile, Colombia, EEUU España, Italia, México, Perú, Portugal y Reino Unido

Relación de personas que han participado en el Grupo de Trabajo Patricia Extremera Apesteguía, Manager SAP & Enterprise Solutions/Responsable del área de Logística, Operaciones y Clientes, everis

Javier Aguado La Iglesia, Consultor Logística SES

CALIDAD PASCUALDenominación Social de la Empresa Calidad Pascual S.A.U.

Facturación 2013 y Número de Empleados 705 Millones de euros. 2.215 Empleados

Dirección Sede Social de Calidad Pascual, desde su inicio en 1969, Ctra. Palencia s/n 09400 Aranda de Duero (Burgos)

Oficinas centrales de Calidad Pascual, Avenida de Manoteras, 24 – 28050 Madrid

www.calidadpascual.com

Marcas Comerciales que utiliza Pascual, Bezoya, Bifrutas, Vivesoy y Mocay.

Relación de Principales Productos/Servicios Leche Pascual, Agua Bezoya, Bifrutas.

Mercado/s en los que opera España es el principal mercado pero operamos en 70 países.

Participantes José A. Fernández – Jefe de Planificación

Carlos Hernández – Resp. De Planificación de Distribución.

Carlos Fernández – Resp. De Planificación de Demanda.

Mario Esteban – Resp. De Planificación de producción

RIVIANADenominación Social de la Empresa

Riviana Foods Inc. / New World PastaFacturación 2013 y Número de Empleados

$1.2 Billón y 1000+empleados

Dirección

2777 Allen Parkway, Houston, TX. (713)-529-3251 www.riviana.com www.newworldpasta.comActividad que realiza y Sector Económico

La actividad está organizada en dos sectores: Arroz y Pasta y operamos en el entorno Geográfico de Norte América (EEUU).Marcas Comerciales que utiliza

Mahatma, Success, Minute, Carolina, River, Water Maid http://www.riviana.com/brands.html Ronzoni, Prince, Creamette, San Giorgio, Skinner, No-Yolk http://www.newworldpasta.com/pasta_brands.cfm Relación de Principales Productos/Servicios

Arroz y PastaMercado/s en los que opera

Retail, Industrial, Food Service, otrosRelación de personas que han participado en el Grupo de Trabajo

Andres Santano – Director of Operations Planning and Support Services

SAP ESPAÑADenominación Social de la Empresa SAP EspañaFacturación 2013 y Número de Empleados Global: 16.815 millones de euros y 66.572 empleadosEspaña: 257,6 millones de euros y 407 empleados + 97 en el global Inside Sales Center de BarcelonaDirección Calle Torrelaguna, 77 Edificio SAP 28043 MadridTeléfono: 914567200Email: [email protected]: www.sap.com/spainActividad que realiza y Sector Económico Software de aplicaciones de negocioMarcas Comerciales que utiliza SAPRelación de Principales Productos/Servicios: Comercialización ERP y Soluciones Especializadas en Sectores y Actividades, como la gestión de la Supply Chain.Mercado/s en los que opera Presencia en más de 130 países.Relación de personas que han participado en el Grupo de Trabajo Gabriel GuttenbergerResponsable comercial Soluciones Supply Chain – SAP España

SMDenominación Social de la Empresa Fundacion Santamaria. Fundacion Cultural Privada CIF. G-285342

Facturación 2013 y Número de Empleados Facturación: 282 millones de euros, un crecimiento del 6% respecto al año anterior.

Ejemplares vendidos: 32.980.118

Personas: 1.934

SM vende sus libros en más de 60 países diferentes, en nueve de ellos con empresa propia

Dirección Impresores, 2 – Parque Empresarial Prado del Espino 28660 Boadilla del Monte Madrid – España

www.grupo-sm.com

[email protected]

Actividad que realiza y Sector Económico SM es un proyecto cultural y educativo con dos áreas de actuación plenamente integradas: la labor editorial de las empresas SM, dedicadas a la elaboración de contenidos y servicios educativos, publicaciones religiosas, y literatura infantil y juvenil, y la labor social de la Fundación SM, que destina los beneficios del grupo editorial a mejorar la calidad de la educación y a hacer llegar la docencia y la cultura a los sectores

más desfavorecidos de la sociedad.

Nuestra misión Contribuir al desarrollo de las personas por medio de la educación y la cultura.

Marcas Comerciales que utiliza Los sellos bajo los cuales SM desarrolla su actividad editorial son:

• Ediciones SM • Edições SM • Educamos • PPC • University of Dayton Publishing • Cruïlla • Ikasmina • SM Xerme Relación de Principales Productos/Servicios Títulos vivos en catálogo: 12.842Novedades publicadas: 1.854Nuestros clientes

Damos servicio a más de 40.000 colegios, más de 8.000 librerías y 500 bibliotecas en 9 países de Iberoamérica.

Presencia online

SM cuenta con más de 100 webs activas, con unos 20 millones de páginas vistas en total.

Más de 25 blogs.

Y más de 75 perfiles en redes sociales.

Mercado/s en los que opera SM vende sus libros en más de 60 países diferentes, en nueve de ellos con empresa propia: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, España, México, Perú, Puerto Rico y República Dominicana

Relación de personas que han participado en el Grupo de Trabajo David Rodriguez Torés- Dtor de Servicio al cliente

Jose Miguel Valero – Gerente de Logística y Distribución

Jose Alberto Ruiz Conde – Gerente de Planificación

Miguel Angel Barreiro – Gerente de Atencion al Cliente

37Ficha Técnica del Estudio

1. Sales and Operations Planning (Planifcación de ventas y operaciones) es el proceso de gestión integral de la empresa, que une el plan estratégico de una compañía con sus operaciones diarias y le permite equilibrar la oferta y la demanda de todos sus productos.

2. El proceso S&OP requiere participación de distintos departamentos (gestión de la cadena de suministro, departamento fnanciero, comercial, producción…) que deben pensar en la mejora de los resultados globales por encima de los intereses y objetivos individuales de cada departamento.

3. Las decisiones deben estar soportadas con datos fiables y precisos para su posterior trato con herramientas tecnológicas. Los sistemas tecnológicos deben ser una ayuda en la toma de decisiones pero no un fin en sí mismos.

4. La planifcación de la demanda es un proceso de vital importancia dentro del ciclo del S&OP, tienen una gran complejidad que no permite alcanzar un 100% de efectividad; la previsión exacta no debe de ser un objetivo a alcanzar, sino una tendencia a seguir.

5. La falta de comunicación entre departamentos provoca en ocasiones que existan varias previsiones distintas en la compañía, así como “islas de información” que imposibilitan disponer de una visión global de la previsión.

DECÁLOGO FINAL




6. La introducción de nuevos modelos logísticos, fundamentalmente el denominado “flujo tenso”, que se basa en el establecimiento por parte del cliente de un nivel de inventario muy reducido, obliga a las empresas del sector de gran consumo a realizar envíos más frecuentes y pequeños, con el consecuente aumento de los costes de transporte y almacenamiento.

7. Existe una tendencia de reducción de inventarios para una disminución de los costes asociados a estos. La gestión de obsoletos es uno de los aspectos donde existen más oportunidades de mejora.

8. La externalización del transporte y almacenaje está cobrando fuerza en las empresas de gran consumo, haciendo del proceso de negociación con transportistas y plataformas logísticas un aspecto clave en el proceso de optimización de la cadena de suministro.

9. La colaboración con proveedores permite obtener mejoras a ambas partes de la cadena de suministro. A mayor nivel de colaboración, mayores benefcios potenciales pero igual aumento del riesgo.

10. Una vez implantado el modelo de S&OP, se constatan mejoras importantes tanto a nivel económico como funcional y organizativo. Los procesos que abarca forman un sistema que requiere un proceso continuo de medición de los resultados para su posterior revisión y mejora del modelo.

DECÁLOGO FINAL

39Decálogo Final

El reto de la cadena de suministro sostenible y la planificación colaborativaLos datos económicos históricos desvelan que existe una alta correlación entre crecimiento económico y aumento de la actividad logística y de transporte. Según datos de la UE la actividad de transporte ha crecido en las dos últimas décadas cinco puntos por encima del crecimiento del PIB, lo que, extrapolando a futuro, llevaría a una eventual situación de congestión de las infraestructuras y de gran impacto medioambiental. Siendo el transporte de mercancías una de las principales causas de impacto en el medio ambiente, otras actividades relacionadas con la gestión de la cadena de suministro, como el diseño de productos, el uso de envases y embalajes, el diseño de procesos productivos y de almacenaje, la gestión de retornos (logística inversa), juegan igualmente un papel importante en la sostenibilidad.

Por este motivo, el entorno regulatorio en la UE está cambiando, y las empresas no sólo pueden centrarse en soluciones para incrementar su competitividad, sino que han de tener presentes aspectos como la responsabilidad social y la innovación para poder operar de manera sostenible en el tiempo. Se hace cada vez más necesario incorporar medidas basadas en la aplicación de las nuevas tecnologías, el uso de medios alternativos al transporte de mercancías por carretera, alternativas de ahorro, eficiencia y gestión energética, y procesos de Lean Thinking, todo ello sobre la base de la Colaboración en la Cadena de Suministro.

Colaboración en la Cadena de Suministro y su efecto sobre la sostenibilidad

Diversos estudios realizados en Europa con la participación de directivos de empresas líderes del continente, enfatizan la necesidad de colaborar, tanto entre departamentos de la propia organización, como entre los distintos agentes de la Cadena de Suministro, con el fin de optimizar costes, mejorar el servicio al cliente y contribuir a la sostenibilidad. Una de las razones por las que las Cadenas de Suministro no son todo lo eficientes que podrían llegar a ser es por la falta de optimización de activos y recursos. La gestión de almacenes y transporte, planificación de la demanda, gestión del inventario, entregas urbanas, etc… son ejemplos de procesos en los que la colaboración podría llevar a un nivel superior de eficiencia tanto en los resultados de negocio como en impacto medioambiental.

Los procesos de colaboración en la Gestión de la cadena de Suministro se basan principalmente en compartir información entre Proveedor y Cliente, como por ejemplo en la gestión del reaprovisionamiento (previsiones conjuntas y planificación colaborativa), y en compartir recursos y activos, por ejemplo de la red de transporte capilar entre empresas complementarias, para lo que es necesario tener una visión total de la cadena de suministro.

En estas iniciativas de colaboración las empresas se focalizan desde diferentes perspectivas:

• Desde el punto de vista interno: La necesidad de optimizar los costes operativos y el capital inmovilizado, al mismo tiempo que se trata de maximizar el nivel de servicio sólo puede llevarse a cabo a través de la colaboración interdepartamental realizando una operativa de Planificación integrada de Ventas y Operaciones (S&OP).

• Desde el punto de vista externo: La competencia y los cambios en la regulación en materia medioambiental fuerzan a las empresas a buscar un mayor nivel de cooperación entre proveedores y clientes y sus respectivos proveedores de servicios logísticos, e incluso con otras empresas complementarias. De este modo se propone compartir transporte y/o almacenaje con la intención de buscar eficiencias que permitan ahorrar costes, reducir consumos energéticos y, por lo tanto, reducir el impacto medioambiental de sus actividades.

Es previsible que la colaboración tome un nuevo impulso en los próximos años y se avance hacia nuevos niveles de integración de la Cadena de Suministro entendida en su totalidad, desde el proveedor hasta el cliente final, y para ello se busquen soluciones innovadoras que, apoyadas en las tecnologías de la información, permitan compartir recursos y así, mejorar la competitividad y la sostenibilidad.

Ana GonzálezDirectora de Logística

Procter & Gamble -Global Customers Vicepresidenta del Centro Español

de Logística




Paseo de la Castellana, 180 bis, 2ª planta | 28046 MadridTelf: +34 91 781 14 70Fax: +34 91 575 80 [email protected]

Av. Manoteras, 52 | 28050 MadridTel.: +34 91 749 00 00Fax: +34 91 749 00 01

[email protected]/spain

Torrelaguna, 77 - Bloque SAP | 28043 Madrid - España Tel.: + 34/91 / 456-7200Fax: + 34/91/[email protected]/spain

cuaderno cel benchmarking y mejores prácticas en la planificación de ventas y operaciones...

Documents