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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Las bases teóricas constituyen el corazón del trabajo de investigación.

Las cuales presentan una estructura donde se diseña el estudio, Al respecto,

Arias (2006), manifiesta que:

“Una buena base teórica formará la plataforma sobre la cual se construye el análisis de los resultados obtenidos en el trabajo. En general, el marco teórico es el capítulo del trabajo en el cual se encuentran los antecedentes y las bases teóricas o la fundamentación teórica”. (p.55).

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.

En esta sección, se exponen los antecedentes de la investigación.

Chávez (2007) expresa que “los antecedentes de una investigación,

constituye los estudios previos que otros investigadores han ejecutado y que

son similares al que se pretende efectuar o al que el participante ejecutó”

(p.105).

Sumado a esto, Arias (2006) expresa que “esta sección se refiere a los

estudios previos: trabajos y tesis de grado, trabajos de ascenso e informes

científicos relacionados con el problema planteado, es decir, investigaciones

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realizadas anteriormente y que guardan alguna vinculación con nuestro

proyecto” (p.106).

En tal sentido, se presentan a continuación los estudios previos y que

tienen relación con el tema planteado en esta investigación:

Pérez (2010) investigó acerca de la “Gestión de producción de pollos

en plantas de procesamiento de aves”. Universidad Dr. Rafael Belloso

Chacín. Maestría en Gerencia Empresarial. Cuyo propósito fue analizar la

gestión de la producción de pollos en las plantas de procesamientos de aves.

La investigación tuvo como objetivos específicos describir el proceso de

planificación, identificar el proceso de organización, examinar el proceso de

dirección y analizar el proceso de control de la producción en las empresas

de estudio.

Para ello se consideraron aspectos teóricos que describen y analizan

lo relacionado a la planificación, organización, dirección y control de la

producción, las bases teóricas se sustentaron en autores como: Riggs

(2008), Chases, Jacobs y Aquilano (2005), Heizer y Render (2001), entre

otros. La investigación fue de tipo descriptivo, de campo no experimental de

tipo transeccional o transversal descriptivo. La población estuvo constituida

por las empresas de procesamiento de aves en el municipio san francisco

estado Zulia, utilizando un censo poblacional, dadas las condiciones

favorables para la realización.

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Como técnica de recolección de datos se utilizó un cuestionario

conformado por 38 preguntas dicotómicas, validados por 5 expertos. Se

realizó una prueba piloto a una empresa con características similares y su

confiabilidad calculada por el método de Kuder Richardson obteniendo como

resultado 0.88. Posteriormente, fue aplicado a 35 personas entre las cuales

se encuentran gerentes, coordinadores y supervisores encargados de la

gestión de producción de pollo en las empresas estudiadas. Los resultados

fueron analizados estadísticamente, evidenciando que los procesos de

planificación, organización, dirección y control se cumplen, sin embargo, se

debe dar más importancia a la planificación de la producción implantando

sistemas que permiten realizar un mejor control de la producción.

El aporte fundamental para esta investigación fue el procedimiento de

gestión de la producción, que sirvió para sentar las bases y el desarrollo de

los objetivos específicos, tomando en cuenta las cuatro variables que dan

vida a la administración de un proceso.

Medina (2010) tituló su investigación de grado “Costos de producción

e indicadores de gestión en empresas nacionales de servicios de

rehabilitación a pozos petroleros”. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.

Maestría en Gerencia Empresarial. Cuyo propósito fue medir el grado de

asociación que existe entre Costos de producción e indicadores de gestión.

Fundamentándose teóricamente en autores como: Burbano (2005), Del Río

(2004), Rodríguez (2002), Hansen (2003), Fernández (2006), Safarano

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(2001), Pacheco et al (2002), Serna (2005), entre otros. La metodología

utilizada fue tipo descriptiva, observacional y correlacional.

Realizando un estudio en dos empresas de servicios petrolero como lo

son Cementaciones Petroleras Venezolanas (CPVEN) y Suministros y

servicios de Oriente (SSO). Como técnica de recolección de datos se utilizó

una encuesta con 67 ítems de acuerdo a la escala de likert, y fue validado

por cinco (5) expertos en el área. La confiabilidad del mismo fue determinada

por el coeficiente de Cronbach obteniendo un valor de 0.96 indicando que el

instrumento a utilizar es confiable, se contó con 37 unidades informantes,

como lo fueron los empleados de distintos cargos de las empresas de

servicios.

Los resultados de la investigación permitieron conocer la asociación

de los costos de producción y los indicadores de gestión, la cual fue de

0.816, estableciendo como conclusión que los obtenidos reflejan una

coordinación de los procesos de control relativamente alto, pero existen

algunas deficiencias en control y seguimiento de las mismas. El proceso de

mantenimiento preventivo es muy bien llevado por las empresas y sus

técnicas de diagnostico.

El aporte fundamental para esta investigación fue las bases teóricas

utilizadas en los indicadores de gestión en donde aun cuando existe

contraposición entre los autores, reflejan que todo proceso de gestión es

medible y debe ser así para el logro de sus objetivos, de igual manera se

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tomo como referencia la eficiencia y eficacias como indicadores patrones en

el sector petrolero. También se considera de carácter significativo, por cuanto

los indicadores de gestión permiten seleccionar, optimizar y tomar decisiones

de forma metódica para efectos de ejecución de la gestión de producción a

fin de minimizar las pedidas y por ende los costos asociados a los trabajos

generadores de potencial.

Ordóñez (2009) investigó acerca de la “Gestión de producción de

vapor para la empresa del sector petroquímico”. Universidad Dr. Rafael

Belloso Chacín. Maestría en Gerencia Empresarial. Cuyo propósito fue

analizar la gestión de producción de vapor para la empresa del sector

petroquímico. Fundamentándose teóricamente en autores como: Chase,

Jacobs, Aquilano (2005), Krjewsk (2005), Heizer y Render (2005), entre

otros. La metodología utilizada fue tipo descriptiva de campo y el diseño es

no experimental transeccional.

La confiabilidad del instrumento de recolección de datos se realizó a

través de la ecuación alfa de cronbach, se hizo uso de un cuestionario,

efectuado mediante una entrevista estructurada con preguntas cerradas

utilizando medidor de tipo frecuencia, aplicado a una población de 5

empresas: Estilzulia, Propilven, Polintor, Servicios Industriales y PVC de

Pequiven, cuya población de estudio fueron los gerentes, superintendentes,

supervisores y penalistas de la gerencia de producción.

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Los resultados permitieron evidenciar que efectivamente estas

empresas cuentan con un buen sistema de gestión de operaciones por lo que

se recomienda se siga operando con el mismo, sin embargo se necesita

tomar en cuenta los puntos de atención y reforzar ciertas áreas como lo son

la dirección específicamente en las debilidades, oportunidades y la

formulación de estrategia.

Los resultados demuestran los componentes con altas expectativas se

corresponden a muchos atributos intangibles, mientras que la mayor parte se

observa en los aspectos tangibles, los valores se situaron cercar de la media

global. Al analizar las diferencias entre percepciones y expectativas se

evidencio tendencias positivas tanto por encima de la media como cerca de

la misma, generando que la capacidad de respuesta esta centrada en

siempre y casi siempre en el monitoreo del entorno, diseños de estrategias,

auditoria del desempeño, entre otros

El aporte de este trabajo es de gran importancia para la presente

investigación ya que la intención de este es analizar la gestión de producción

de hidrocarburos bajo el proceso de generación de potencial, resaltando que

la gestión operacional que se encuentra implícito en el proceso de

generación de potencial. Asimismo las bases teóricas que fundamentaron al

presente estudio.

Molero (2009). “Modelo gerencial para proyectos mayores en

exploración y producción PDVSA Occidente”. Universidad Rafael Belloso

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Chacín. Maestría de Gerencia empresarial. Que propuso un Modelo gerencial

para proyectos mayores en exploración y producción PDVSA Occidente con

la finalidad de diagnosticar la situación actual de los proyectos mayores en

exploración y producción PDVSA Occidente lograr los objetivos propuestos

por la organización. El estudio se caracterizó por ser una investigación de

campo, documental de tipo no experimental, transversal y descriptiva .

La población de la investigación estuvo constituida por ocho (8)

sujetos por considerarse que los mismos están a cargo de tomar las

decisiones relativas a las actividades del proyecto. La técnica de recolección

de datos fue la encuesta, aplicada por medio de un cuestionario de treinta

preguntas cerradas, el análisis de documentos de los proyectos llevados a

cabo en la empresa durante los años 2008-2009. Como resultado se

detectaron las debilidades en la gestión del tiempo de los proyectos, que

están relacionadas con los cambios de alcance, asignación de recursos y

labores de control del tiempo, registros de monitoreo, análisis de aplicaciones

correctivas entre los miembros de equipos, evaluación y aplicación de los

planes de aseguramiento para el control de calidad.

Se concluyó que el modelo es un proceso que facilita la ejecución de

los proyectos que se manifiestan como la columna vertebral de las empresas

petroleras, específicamente en la estadal Petróleos de Venezuela Sociedad

Anónima.

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Este aporte ha sido de gran importancia por cuanto se aplica un

instrumento a equipos de trabajo para determinar a través del monitoreo las

debilidades y fallas que permitieron tomar decisiones que para próximos

eventos sirven de experiencia para la toma de decisiones y correcciones de

posibles fallas que pueden ocurrir y que de una manera u otra afectan los

tiempos de ejecución de una gestión, como lo es el presente estudio que esta

relacionado directamente con las desviaciones de los tiempos empleados en

la gestión de producción de hidrocarburos en la cuenca del lago de

Maracaibo.

Salazar (2006) en su trabajo de Grado” Gestión de la Producción en

las Empresas Petroleras en el Estado Zulia”. Universidad Dr. Rafael Belloso

Chacín, Maestría en Gerencia Empresarial, investigó acerca de la Gestión de

la Producción en las Empresas Petroleras en el Estado Zulia, basado en el

análisis de los parámetros y criterios considerados para determinar la

existencia y el cumplimiento de las cuatro (4) variables incluidas en la gestión

de producción: planificación, organización, dirección y control. El cual se

desarrolló bajo un tipo de investigación aplicada, descriptiva de campo,

según Méndez (2001); se utilizó un diseño no experimental transaccional

descriptivo.

Con respecto a los aspectos teóricos que describen y analizan lo

relacionado con la gestión de producción, la investigación se sustentó en

autores como: Hernández (2003), Batista (2003); entre otros. La población

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estuvo conformada por gerentes, superintendentes, coordinadores y personal

técnico de nivel universitario. Como una técnica de recolección de datos, se

empleó la observación y la encuesta; que permitió operacionalizar la variable

de estudio, para de esta manera, poder conocer los puntos fuertes y débiles

de la gestión o administración de la producción petrolera. Los resultados

reflejaron debilidades en el actual proceso, asumidas para llevar acabo una

buena gestión, que genera problema en los tiempos empleados y costos

emitidos.

Este estudio, brinda la oportunidad de tener un marco de referencias

que provee a los ejecutores de proyectos de gerencia una herramienta que

permita ayudar a los entes encargados de planificar y gestionar la

explotación, producción, transporte y manejo de crudo. De tal manera que la

investigación esta aportando información referida a las formas y métodos de

relacionar la variable gestión de producción dentro de la nueva era gerencial,

sirviendo de referencia al análisis del presente trabajo para establecer

diferencias.

Por otra parte Arévalo et al (2009), escribió un artículo para la SPE

(Society of Petroleum Engineers) denominado Buena gestión incrementa la

producción de hidrocarburos en campos maduros. Este artículo presenta la

aplicación de metodología y resultados obtenidos en un nuevo programa de

gestión que mejora el recobro del gas y petróleo con un mínimo de inversión

en unidades de determinados activos. Adicionalmente evalúa el incremento

de la producción, trayendo como beneficios es aprender y aplicar el enfoque

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de trabajo en equipo para mejora de la productividad, adaptación de cambio

de cultura de trabajo, solventar problemas difíciles y entrenar y transferir

diversas tecnologías a los equipos multidisciplinarlos.

Se procedió la búsqueda de la información técnica, luego a la

obtención de soluciones optimas, a través de los diseños computarizados,

identificación y selección de los pozos, análisis de producción y

comportamiento de los pozos seleccionados, soluciones recomendadas para

los pozos seleccionados y por último ejecución y evaluación de las

soluciones recomendadas.

Arévalo et al (2009) dice que implementado esa metodología se

obtienen resultados y beneficios que dan pie a un plan de estrategias y un

proyecto de gestión, incrementado la producción de hidrocarburo de manera

eficiente. Concluyendo que adoptando una nueva cultura de equipo de

trabajo bajo el buen concepto de producción, estableciendo una buena

jerarquía entre los compañeros, se tiene como resultado la mejora de las

tasa de producción. A los ocho implementando la metodología se aumenta

de 247MBPD a 453 MBPD. El aporte a esta investigación es la metodología

utilizada para llevar a acabo una buena gestión de producción y como

referencia bibliográfica.

En conjunto de toda la información aportada por todos y cada uno de

los estudios antes mencionados brindó elementos bases para este trabajo.

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2.1 GESTIÓN

Según Pacheco, Castañeda y Hernán (2003) gestión es sinónimo de

administración, Management o planeación estratégica, lo definen como un

conjunto de dimensiones, que involucran una estrategia para alcanzar los

objetivos de la empresa. Asimismo expresan que la gestión se alimenta de

un sistema de distintas teorías sociológicas, como la de Talcott Parsons ,

teorías inspiradas en la visión cibernéticas de la organización, entre otras.

De igual manera Pacheco et al (2003) mencionan que la gestión

aplicada a la administración obliga a que la misma cumpla con cuatro

funciones fundamentales para el desempeño de una organización; la primera

de esas funciones es la planificación, que se utiliza para combinar los

recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar

redituables para la empresa, en términos más específicos se hace referencia

a la planificación como la visualización global y su entorno correspondiente,

realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar el camino

más directo hacia los objetivos planificados.

La segunda función que le corresponde cumplir al concepto de gestión

es la organización en donde se agruparan todos los recursos con los cuales

la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para así obtener un

mayor aprovechamiento de los mismos y tener más posibilidades de obtener

resultados. Entre otras se encuentra la dirección que implica un muy elevado

nivel de comunicación por parte de los administradores para con los

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empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente

adecuado de trabajo y así aumentar la eficacia del trabajo de los empleados

aumentando la rentabilidad.

Por último se tiene el control es la función final que debe cumplir el

concepto de gestión, ya que de este modo se podrá cuantificar el progreso

que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les

habían sido marcados desde un principio.

Fajardo (2004) cita a Henri Fayol, quienes expresan que la gestión se

define en términos generales como administración, gerencia y gestión, son

sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos.

En la práctica se observa que el término managementes traducido como

administración pero también como gerencia. En algunos países la

administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En

los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia.

“Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está

en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir,

evaluar y controlar" como lo planteará H. Fayol al principio del siglo o Kontz”

(p.106)

Por su parte Anzola (2002) establece que dentro de una empresa, la

gestión consiste en todas actividad que se emprende para coordinar el

esfuerzo de un grupo, es decir, la manera en la cual se tratan de alcanzar las

metas u objetivos con la ayuda de las personas y de las cosas mediante el

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desempeño de todas las labores esenciales, como son la planificación, la

organización, la dirección y el control.

Es de notarse que a lo largo de los años los autores citados en el

presente trabajo investigativo le han dado auge al concepto de gestión

ubicándolo desde el punto de vista administrativo y organizacional

dependiendo del ambiente donde se muevan y de los recursos que se

disponen, lo que si es cierto y es el punto donde todos concuerdan que una

gestión se basa en cuatro ejes fundamentales, principios o simplemente un

proceso que se lleva a cabo mediante la planificación, organización, dirección

y control, concepto que se ajusta plenamente a la presente investigación

puesto que se requiere analizar el proceso de gestión de la producción de

hidrocarburos bajo el proceso de generación de potencial en el área de tierra

del Estado Zulia.

2.2 PRODUCCIÓN

González (2006) define producción como el estudio de la técnicas de

gestión empleadas para conseguir mayor diferencia entre valor añadido y

costo incorporados consecuencias de la transformación de los recursos en

productos finales. El termino producción en su sentido más amplio engloba

una serie de funciones necesarias que una organización realice su actividad

económica- social, orientado a un sistema de producción que gestione de

forma eficaz y eficiente.

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Por otra parte Meléndez (2004) la reconoce como inherente a un

proceso de transformación que se inicia con la obtención de los insumos

como la base para la obtención de los productos terminados, el proceso o

etapa básica de transformación la cual incluye maquinaria, tecnología,

instalaciones y mano de obra; y el producto sustentado lo constituye el

producto principal o sub.-producto.

A su vez Riggs (2008) indica que producción es el acto intencional de

producir algo útil acotando que esta definición no limita de ningún modo el

método mediante el cual se produce algo, pero si elimina la generación

accidental de productos, haciendo la salvedad que la producción denota la

generación tanto de bienes como servicios.

La producción en la presente investigación se considera como el

conjunto de estrategias operacionales que sirven para mejorar e incrementar

la utilidad o el valor de los bienes económicos. Dando paso a la creación y el

procesamiento de bienes. La producción es uno de los principales procesos

económicos y el medio a través del cual el trabajo humano genera riqueza.

2.3 GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Según Chase, Jacobs y Aquilano (2005) la gestión de la producción la

definen como la administración de operaciones de los recursos productivos,

que implica el diseño y control de los sistemas responsables de la utilización

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productiva de la materia prima, recurso humano y equipo, asimismo las

instalaciones en donde se desarrolla un producto o servicio.

Domínguez (2006) ha definido producción como la fabricación de un

objeto físico por medio de maquinarias, personas y materiales. Producir,

técnicamente, significa crear. Asimismo, establece que el concepto de

gestión de la producción se deriva del hecho que la Economía, se apoya en

la idea de la necesidad, considera el acto de producir, no sólo los atributos o

circunstancias que son suficientes para el concepto técnico, sino que señala

otra condición muy importante, lo que se produce, transforme o elabore sea

apto para satisfacer alguna necesidad humana; en pocas palabras, tenga

utilidad y, por tanto, se le reconozca un valor.

Pérez (2006) especifica que mediante la gestión de la producción se

intenta ordenar el flujo de materiales en las empresas productoras o

industriales. La gestión de la producción es siempre un problema complicado.

Por ello se suele abordar en varias etapas. Es frecuente que el número de

etapas sea tres: planificación de la producción, programación de la

producción y ejecución y control.

Realizando un análisis del concepto de gestión de la producción en base

a los autores expuestos anteriormente, se puede decir que la gestión de la

producción para el presente estudio; no es más que la administración de la

producción basándose en conceptos de sistemas o procesos, que se llevan

acabo para satisfacer las necesidades. Gestión es transformar, diseñar,

controlar un sistema que englobe desde materia prima, pasando por capital

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humano hasta llegar a un producto final, que este caso es la generación de

potencial, fundamentándose en la ejecución y control de las actividades

programadas que dan pie a una definición que evoluciona dependiendo de los

indicadores que se han tom ado en cuenta para medir el éxito de la producción

objetivo vinculado directamente a la estrategia del departamento de desarrollo

de yacimiento.

2.3.1 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Chase, Jacobs y Aquilano (2005) definen como sistema de producción

lo que utiliza recursos para transformar las entradas en alguna salida

deseada, expresan que la producción puede ser dividida en tres formas o

características distintas:

- Industria de tipo medio, Cada producto u objeto terminado es

probablemente único, siendo diseñado y fabricado de acuerdo a las

especificaciones del cliente. Un ejemplo típico de este tipo de industria es la

fabricación de elementos científicos para departamentos de investigación.

Esta forma de producción se denomina “producción por encargo”

- Industrias donde el proceso de producción está automatizado, con la

intervención de grandes y sofisticados medios de fabricación e inversión

económica. Una vez establecido el control de producción, los operadores

solo se preocupan de evitar o corregir los cambios que puedan alterar el

proceso productivo. Tales condiciones se dan en industrias como:

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refinamiento del petróleo, centrales térmicas, etc. El término para denominar

a este tipo de industria es “producción de procesos”.

- Industrias, donde se combinan los anteriores para la producción masiva de

artículos idénticos. Ejemplos de este tipo de producción son las industrias de

automoción, textiles, etc. Esta mezcla de categorías suele llamarse

“producción en serie”.

Los estudios funcionales y económicos sobre este tipo de industrias,

han evidenciado que las actitudes de la gerencia y los sistemas de control

son diferentes según el tipo de sistema productivo. Las conclusiones de

estos estudios determinan que la tecnología es un factor importante, pero no

preponderante dentro del proceso productivo.

Otros aspectos de estos estudios, como la eficiencia, se manifestaron

como una constante para asegurar el mayor rendimiento de los elementos

productivos, mediante la aplicación de métodos para contrastar los hechos,

analizarlos y enfocarlos hacia la mejora de la productividad. Aquí la utilidad y

los esfuerzos requeridos se presentan como dos conceptos relativos que

admiten multitud de apreciaciones subjetivas.

Bello (2001), define sistema de producción como un conjunto de

componentes cuyo comportamiento depende tanto de las partes como de la

forma en que interactúan. Un sistema de producción es un conjunto de

procesos o de procedimientos, diseñados para transformar variables de

entrada en variables de salida, propiciando una alta interrelación entre los

elementos que la integran para la obtención de un producto o servicio. El

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autor también lo define como los elementos organizados y relacionados entre

si, con el fin de obtener un producto o servicio.

Según Vaughn (1999) Un sistema es un grupo de funciones,

actividades u otros componentes que se interrelacionan dentro de unos

límites previamente establecidos para conseguir algún objetivo común. Para

diseñar cualquier sistema de producción es, a menudo, beneficioso enfocarlo

como sistema modular, es decir, considerar simplemente al sistema como

algo definido hasta que han sido determinados el producto u objetivo

deseado y quizás los factores de producción disponibles. Una vez se han

realizado esas determinaciones, el diseñador estudia el sistema para decidir

la manera óptima de conseguir el producto deseado con los factores de

producción disponibles. Casi todos los sistemas se componen de

subsistemas, su función es contribuir de la mejor manera a la consecución

del objetivo. De esta manera se consigue un análisis gradual del mismo.

En resumen un sistema de producción es todo aquel ciclo que

comienza con la mano de obra, materiales y energía, entra al sistema

operativo donde se transforma todo lo que entra y sale convertido en bienes

y servicios, se podría tomar como el principio de un sistema de producción.

Se puede notar en la coincidencia de los tres autores al establecerlo como un

conjunto de procesos que se conforman para llevar acabo un determinado

objetivo, en el área de producción petrolera los sistemas de producción están

ligados a la parte de control de productividad.

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2.3.2 PLANEACIÓN DE LA PRODUCIÓN

Según Benavides (2004) la planeación es la acción que precede a

cualquier etapa del proceso administrativo, ya que implica tomar las

decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en un

futuro. Establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.

El propósito de la planeación se refiere a las condiciones que rodean un curso de acción propuesta, de suerte que el elemento riesgo sea conocido o fijado como una probabilidad. La planeación no elimina el riesgo, pero provee de las bases para determinar el grado de riesgo en términos más precisos. En la medida que el conocimiento de los hechos que influyan en el éxito o fracaso de un plan propuesto se acerque al nivel de certeza, el grado del riesgo disminuye, es decir hay más probabilidad de lograr el objetivo. (p.39) La planeación es la herramienta que ayuda a los administradores a

desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos parar encarar los negocios de

mañana. Proporcionado así delinear las acciones futuras. Benavides (2004)

considera que existen cinco (5) principios básicos de la planeación, entre

ellos se muestra:

1. La factibilidad: la que se prevé debe ser realizable . (Objetividad y

cuantificación, flexibilidad, cambio de estrategias)

2. Contribución de objetivos generales: los planes debe ser dirigidos a lograr

los propósitos u objetivos generales.

3. Eficiencia en los planes: un plan es eficiente si cuando se pone en practica

da a lugar a un mínimo de consecuencia y con resultados mayores que los

costos.

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4. Primacía de la planeación: es el resultado primario para las funciones de

organización, integración y control.

5. Extensión de la planeación: es la variación en el tiempo a través de la

autoridad de los gerentes.

- VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN SEGÚN BENAVIDES (2004)

Las ventajas se resumen en lo siguiente:

1. Proporcionan el desarrollo de la empresa al establecer métodos de uso

racional de los recursos.

2. Reduce los niveles de incertidumbre que se puedan presentar en el futuro.

3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se le

presenten.

4. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

5. Establece un esquema o modelo de trabajo y suministra las bases a través

de las cuales operará la empresa.

6. Proporciona elementos para llevar a cabo el control.

7. Reduce los tiempos improductivos.

- DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN SEGÚN BENAVIDES (2004)

1. No se puede contar con datos precisos en el futuro.

2. Los costos pueden exceder a su utilidad.

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3. Paraliza la iniciativa individual.

4. Puede retardar la acción.

Otras de las limitaciones el no poder resolver situaciones con

características accidentales que se presenten. Asimismo el aprovechar las

oportunidades no planeadas.

- VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN SEGÚN SERNA (2002)

Planear la producción trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de

ellas son:

1. Se define el número de unidades a producir en un período.

2. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra,

materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en períodos

anteriores.

3. Se planea el cumplimiento de los pedidos par las fechas estipuladas.

4. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las

existencias de la materia prima necesaria para la producción estimada.

5. Se pueden estimar los recursos económicos para financiar la producción.

La planeación de la producción es una de las actividades

fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores

resultados en esta área. Básicamente se refiere a determinar el número de

unidades que se van a producir en un período de tiempo, con el objetivo de

prever, en forma global, cuáles son las necesidades de mano de obra,

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materia prima, maquinaria y equipo, que se requieren para el cumplimiento

del plan.

Aunque planear la producción se relaciona con actividades de las

distintas áreas funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el

área de mercado o sea la estimación de ventas que la empresa proyecta

realizar en un período de tiempo determinado.

- CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE PLANES SEGÚN SERNA (2002)

Los planes se clasifican según su clase, que son los comunes y los

básicos. Según su uso, son los planes de uso único o continuo. Los planes

de uso único son los que una vez realizados ya no se toman en cuenta. Por

ejemplo: programas y presupuesto.

Por su parte los programas de uso continuo son los que sirven de guía

en repetidas ocasiones. Por ejemplo: políticas y procedimientos.

Cuando los planes se estratifican en su periodo o tiempo, simplemente

se diferencia por el lapso que se realizarán. Comúnmente el corto plazo se

tarda de meses a un año. Mientras que el mediano plazo es de un año a tres

y el largo plazo se refiere a periodos de tres a 5 años.

La división de los planes según su nivel jerárquico es un aspecto

relevante para cualquier organización, pues tiene que ver con todos los

departamentos y puestos designados.

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Los planes estratégicos tienen mayor importancia en las asignaciones

de recursos que es en el proceso que se fijan los propósitos, se definen las

políticas, los objetivos y estrategias en planes detallados para establecer una

estructura organizacional que permita una continua toma de decisiones.

Citando textualmente a Serna (2002), dice:

El buen funcionamiento de una organización depende mucho de la elaboración de planes específicos para cada área funcional de la empresa, pues el uso de los planes tácticos constituyen una valiosa herramienta para la toma de decisiones ejecutiva y permite resolver los diversos conflictos internos de una organización, pues se trata del proceso en el que formulan planes detallados para las principales áreas de la empresa. En esta etapa se definen objetivos, tácticas, programas y presupuesto para la empresa, por lo que se coordinas sus funciones más importantes. (p.45)

De la Fuente, García, Gómez y Puente (2006) definen planificación de

la producción como la obtención de las cantidades a producir en cada uno de

los tiempos de fo rma que no se vulnere la limitación de las capacidades de

las instalaciones y disponga de los suficientes productos para satisfacer la

demanda de los mismos. Los elementos que intervienen son: Horizonte de

planificación, capacidad de producción instalada, tasa de producción, stocks,

costos.

Muñoz (2009) en su publicación, define planeación de la producción

como las técnicas a utilizar para responder el como se ejecutará un proceso

de operaciones, él entiende que dado que de corto a mediano plazo los

costos tienden a tener un menor grado de incertidumbre, esta información se

aprovecha por la empresa para planear sus volúmenes de producción de

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corto a mediano plazo, de manera que se puedan lograr economías,

balanceando de forma adecuada los niveles de inventarios, los sobretiempo

y/o los subcontratos, necesarios para satisfacer la demanda, a partir del

pronostico de la demanda el siguiente paso para la planeación de la

producción es la planeación estratégica, que es el desarrollo de la política de

producción a un tiempo determinado, luego el programa para tener estrecha

relación con los planes estratégicos.

En esta investigación se define planeación de la producción como la

función de la dirección del departamento de desarrollo de yacimiento que

sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas,

maquinaria y equipo, para realizar el proceso de generación de potencial,

evitando el incumplimiento del mismo mensualmente, que es determinado

previamente. Así como también velar por la asignación de recursos y

logisticas para perseguir el logro de los objetivos globales de dicho

departamento en el marco de sus estrategia, constituyendo además un

patrón consistente para el proceso de generación de potencial.

2.3.2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Serna (2002) definen planeación estratégica como el proceso

mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,

procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de

evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de

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competividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento

de la institución hacia el futuro.

La planeación estratégica Serna (2002) la define a través de varios

componentes:

1. Los estrategas; son aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta

dirección de la empresa (miembros de la junta directiva, el presidente o

gerente y los vicepresidentes) a quienes corresponde la definición de los

objetivos y políticas de la organización.

“Se entenderán como estrategas a todas las personas o funcionarios de una

organización que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el

desempeño presente o futuro de la organización”. (p.19)

Continuando con la definición que emite Serna (2002), cabe citar:

La planeación estratégica más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a la creación de un sistema gerencial inspirado en una cultura estratégica. Este es el objetivo verdadero de este proceso. De allí la importancia de la calidad y compromiso del talento humano que participa en él y el cuidado que debe tenerse en la selección de los estrategas. La gestión estratégica requieres líderes y esos son los estrategas. Es por esto que el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formación general por encima del promedio, una gran capacidad analítica, debe ser un excelente comunicador, con dotes para el liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la empresa. (p.20)

2. El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la

visión y misión de la organización.

- Los principios corporativos: son un conjunto de valores, creencias, normas,

que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son

41

importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por

lo tanto constituyen norma de vida corporativa y el soporte de la cultura

organizacional.

Los principios de una corporación no son parte de la visión, como

tampoco de la misión. En cambio, son el soporte de la visión y de la misión.

En otras palabras, cuando se define la visión y misión de la empresa, éstas

deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no pueden ser

contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios

corporativos son en el marco de referencia dentro del cual debe definirse el

direccionamiento estratégico de la empresa.

Según Benavides (2004) la planeación estratégica es el conjunto de

acciones en el presente que hace una institución con el objeto de lograr

resultados a futuros, que le permitirán una toma de decisiones de la mayor

certidumbre posible, una organización eficaz y eficiente, que coordine

esfuerzos para ejecutar las decisiones, dándoles el seguimiento

correspondiente. Se debe planear buscando atender la solución de la

problemática identificada.

Benavides (2004) especifica que un modelo de planeación estratégica

debe:

1. Proporcionar dirección y cohesión a la empresa con un sentido de

propósito y de misión.

2. Hacer ganar, éxito en los negocios.

42

3. Es la identificación sistemática de la oportunidad y peligros futuros que

combinados con las fuerzas y debilidades proporcionan una base para la

toma de decisiones ventajosas en el presente para un aprovechamiento

optimo de las oportunidades o su creación, así como evitar los peligros o su

transformación en oportunidades.

Asimismo Benavides (2004) define como Procesos de planeación

estratégica lo siguiente:

1. Análisis ambiental: el proceso de planeación estratégica se inicia con un

análisis de statu quo que guarda la organización en relación con la situación

imperante en el medio en que interactúa. Existen diversos marcos de análisis

para examinar los eventos que afectan a las organizaciones, entre los que se

destacan:

(a) Marco Mc. Kinsey “7-S”: este marco plantea las interrelaciones que tiene

la estrategia con otros factores organizacionales.

Cualquier cambio ambiental e innovación en la organización efectuará a

todos los factores, por lo que descuidar sus relaciones sistemáticas ocasiona

varios problemas. De tal forma que el método de Mc.Kinsey se resume en:

- Estrategia: son todos los cambios de la empresa para adecuarse a las

necesidades presentes y futuros de la sociedad en la cual actúa, para

obtener éxito en la competición.

- Estruc tura: plantea el reto de adecuar el diseño organizacional para que

responda a las estrategias.

43

- Sistemas: son las formas de administrar las actividades diversas de la

organización como adquisiciones, transformación, mercadotecnia y

evaluaciones, con un enfoque en su mercado.

- Estilo: se refiere a la manera en que ejecuta sus roles el administrador y

en particular a la forma de liderazgo aplicado.

- Personas: este factor resalta las formas en que se promueve el

crecimiento individual y en la evaluación de los es tándares de actuación.

- Habilidades: en este factor se analiza la fortaleza con que se compite. Se

verifica que tan competitivo es su enfoque estratégico.

- Metas: se destaca el significado del negocio como idea central y superior,

para construir el sistema empresa alrededor de él.

(b) Modelo de las “P” para determinar la oferta de satisfactores al mercado:

- Personas: debe contemplarse a todos los involucrados. A todos los grupos

de interés que se verán afectados para bien o para mal por las operaciones

de la empresa.

- Procesos: es diseñar, producir y distribuir los satisfactores con una

orientación de calidad, fortaleciendo la competividad y usando la tecnología

de punta para la innovación.

- Poder empresarial: se debe considerar la complejidad del mercado y su

magnitud, así como los medios y formas de localización de insumos para

mantener la calidad y bajos costos posicionando fuertemente la organización.

44

- Producto y servicio: el diseño adecuado, el uso de la tecnología apropiada,

la estandarización y la adaptación cultural posicionan a la empresa con sus

marcas de productos con una categoría global.

- Promoción y publicidad: implica atender a la legislación y reglamentos en

cada lugar donde se compite, asimismo determinar los medios para

comunicar.

- Precios: la determinación de los precios influirá en el nivel de

desplazamiento de los bienes y servicios y arrojarán flujo de efectivos

diversos como reflejo de las políticas.

- Punto de venta y distribución: la determinación de los canales de

distribución que se usan en cuanto a su magnitud pueden implicar un acto de

burocracia y alteración de costos y tiempos. Por lo tanto se debe aplicar una

técnica de localización que coincida con las necesidades de la empresa.

- Planeación y control: esto se basa en determinar el grado de

descentralización en la toma de decisiones y autocontrol de la gestión de la

empresa.

- Precedentes: son los hechos observables en el mercado que sirven de

referencia para forjar expectativas y escenarios.

2. Filosofía empresarial (propósito, misión, visión y valores): consiste en

establecer y difundir la filosofía empresarial que esta integrada por las

declaraciones de los propósitos, misión, visión y valores

3. Fijación de los objetivos: son el tercer paso del modelo de la planeación

estratégica y revisten una importancia primordial, pues son los que

45

encaminan directamente los esfuerzos de todos los que laboran en la

empresa. Los objetivos tienen jerarquía desde la general (propósito) hasta

los específicos que contribuyen a lograr el objetivo macro de la empresa.

4. Determinación de la estrategia competitiva: se refiere a la forma en la cual

competirá una empresa para posicionarse y expandir sus operaciones. Es el

cuarto paso del modelo en donde se aplicará la imaginación y capacidad

para asegurar un sitio de la empresa. La estrategia en una organización

constituye el eje central en torno al cual giran las actividades principales de

ella.

Características de las estrategias:

- Horizonte temporal.

- Impacto.

- Concentración de esfuerzos.

- Patrón de decisiones.

- Capacidad de penetración.

5. Implantación de la estrategia: enfrentar la realidad de la tarea de

encaminar las estrategias para que nos conduzcan a las metas requiere un

sistema que tome en cuenta todos los factores, y que tiene como eje central

el liderazgo y como variable básica los recursos humanos, la cultura

organizacional, la logística de aplicación y una realimentación del

desempeño.

6. La implantación de las estrategias exige el compromiso total de la alta

dirección, donde sea visible la participación directa de los ejecutivos para la

46

aplicación de todos los cambios resultantes. Solo un liderazgo

transformacional (capaz de general crecimiento individual y de involucrar el

ego de las personas logrando que se apropien de los objetivos e ideales de

la empresa) y contingencial (capaz de adaptarse sin generar desgastes a las

cambiantes situaciones que ocasionan problemas y oportunidades para la

empresa, logrará servir de guía para que todos encaminen sus esfuerzos a

garantizar el éxito de las estrategias.

7. Evaluación estratégica: requiere de cultura organizacional que

responda a las nuevas necesidades, evaluándose con el resultado de las

operaciones y productos que llegan de forma satisfactoria.

Rodríguez (2005) define la planeación estratégica, como el proceso de

reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las actuales

condiciones en el medio donde opera, el cual permite fijar lineamientos de

acción que orienten las decisiones y resultados futuros. Este autor expone un

proceso de planeación estratégica distinto a los dos anteriores:

- Análisis del entorno.

- Análisis del interno.

- Valores, aspiraciones de los gerentes.

- Presiones y responsabilidad social.

- Implantación.

- Resultados.

47

La planeación estratégica ayuda adquirir concepto muy claro sobre la

organización, lo cual a su vez hace posible la formulación de planes y

actividades que lleven hacia los objetivos de la organización.

Ahora bien, luego de la lectura de los tres autores mencionado

anteriormente se puede decir que, toda empresa diseña planes estratégicos

para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a

corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de los procesos.

Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de

planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles

superiores o niveles inferiores.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con

exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es

fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha

ejecutar en el mercado. Facilitando la movilización y gestión más profesional

de los recursos humanos, de cara a conseguir los objetivos fijados por el

departamento de desarrollo de yacimiento, para el cumplimiento del proceso

de generación de potencial.

2.3.2.1.1 Misión

Serna (2002) cada organización es única porque sus principios, sus

valores, su visión, la filosofía de sus dueños, los colaboradores y los grupos

con los que interactúan en el mercado son para todos diferentes. Esta

48

diferencia se refleja precisamente en la definición, en el propósito de la

organización, el cual se operacionaliza. La misión es la fo rmulación de los

propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto

al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, en sus mercados y el

talento humano que soporta el logro de estos propósitos. La misión con la

empresa debe inducir comportamientos y crear compromisos.

Según Benavides (2004), la misión es una frase breve y concisa que

da sentido y dirección a los elementos de un equipo. A demás debe ser lo

suficientemente específica para servir como guía en el establecimiento de

prioridades y en la evaluación del desempeño, sin embargo, no debe ser tan

específica como para incluir los objetivos.

Kotler (2002), explica que toda organización existe para lograr algo; su

objetivo debe estar debidamente aclarado, cuando se inicia un negocio. Pero

con el tiempo la misión podría perder sentido porque las condiciones del

mercado cambian. Cuando la gerencia siente que la organización se esta

apartando de su misión debe renovar la búsqueda del propósito, donde se

deben realizar varias interrogantes: ¿de qué se trata nuestro negocio?,

¿Quién es el cliente?, ¿cómo se llevará a cabo?, ¿para quienes esta

dirigido? Y así se formulará la misión, que debe ir refrescándose a medida

que pasa el tiempo.

Una declaración de la misión bien pensada proporciona a los

empleados un sentido común del propósito, rumbo y oportunidad de la

organización. En concordancia con los autores, la misión es un elemento de

49

la planificación estratégica porque es a partir de ésta que se formulan

objetivos detallados que son los que guiarán a la organización. Por tanto,

resulta imprescindible que empresarios, emprendedores y directivos en

general, conozcan cuál es el concepto de misión, y mejor aún, cuáles son los

diferentes conceptos que proponen diversos expertos en temas de negocios,

mercadotecnia y definición de términos, para que tengan una visión más

completa y aplicable del mismo.

La misión en el departamento de desarrollo de yacimiento de

Exploración y Producción Occidente de PDVSA:

“somos una organización de ingeniería en el área de yacimiento y explotación de las reservas adscritas a las subgerencias operativas de lago y tierra de las empresas petroleras de occidente para garantizar la generación, mantenimiento de potencial y maximización del factor de recobro , mediante la actualización de bases de recursos, programación y seguimiento del plan anual de explotación, así como la evaluación del comportamiento de los yacimientos, a fin de cumplir con los compromisos de producción de la división.”

2.3.2.1.2 Visión

Serna (2002) es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas

abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y

quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la

define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora,

conocida por todos e integrar al equipo gerencial a sus alrededor. Requiere

de líderes para su definición y para su cabal realización.

50

“la visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en las

empresas el presente con el futuro.” (p.21)

La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las

estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta

visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la

institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas

especificas, cuyos resultados deben ser mediables mediante un sistema de

índices de gestión bien definidos.

Según Benavides (2004) la visión, es la imagen clara y detallada que

un individuo, una empresa o una nación tienen de si mismo respecto a un

futuro más o menos lejano, es decir, es la descripción en el presente, del

futuro de la organización.

Kotler (2002), dice que la visión es aquella definición que transciende

de la misión y da una propuesta al futuro de la organización. Concreta lo que

quiere ser la organización y, por lo tanto permite la identificación clara de los

objetivos estratégicos. Los objetivos deben estar enfocados a alcanzar la

visión.

Como definición operacional de visión, se puede decir que es la

idealización del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca

de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de

dirección y ejecución hacia su logro de manera constante. La visión del

departamento de yacimiento de las empresas que producen hidrocarburos en

el área de tierra del Estado Zulia es:

51

“Ser lideres en la explotación de las reservas de hidrocarburos,

mediante el control y mejoramiento continuo de los procesos asociados a la

gerencia de desarrollo de yacimientos”.

2.3.2.1.3 Objetivos.

Según Benavides (2004), son el tercer paso del modelo de la

planeación estratégica y revisten una importancia primordial, pues son los

que encaminan directamente los esfuerzos de todos los que laboran en la

empresa. Los objetivos tienen jerarquía desde la general (propósito) hasta

los específicos que contribuyen a lograr el objetivo macro de la empresa.

Forman una jerarquía que va desde el propósito general hasta los objetivos

individuales específicos.

El punto más alto de la jerarquía es el propósito, el cual tiene dos

dimensiones. Primero, existe el propósito de la sociedad, como el de requerir

que la organización contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y

servicios a un costo razonable. El siguiente nivel en la jerarquía contiene

objetivos más específicos como los de las áreas de resultados clave. Es decir

las áreas cuyo desempeño es crucial para la empresa.

Según Serna (2002) son los resultados a largo plazo que una

organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los objetivos

deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. A partir

de la definición de la visión, misión, análisis de Escenarios se pueden fijar los

52

objetivos, porque implica una primera determinación de impacto en términos

cuantitativos y cualitativos para así definir las modalidades básicas de

intervención que la organización utilizará para lograrlos.

Según Pacheco, Castañeda y Hernán (2003) los objetivos, son una

situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la

organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja

de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de

ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. Los objetivos no son

estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la

empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar

continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del

medio ambiente y de la organización.

Consecuentemente, se podría definir objetivos en el presente trabajo

de investigación que el objetivo es el fin hacia el cual se orientan las acciones

de una organización.

Es conveniente aclarar que una organización no posee un único

objetivo, sino que al igual que existen distintos niveles dentro de una

organización, también existen distintos niveles entre los objetivos.

Los objetivos de los distintos niveles jerárquicos no tienen por que ser

coincidentes, aunque lo más conveniente es que al menos no se contradigan

para evitar tensiones dentro de la empresa. Existen autores que opinan que

los objetivos deben ser alcanzables y mensurables, mientras que otros

opinan que las declaraciones abiertas también son útiles. A pesar de esta

53

segunda opinión, la principal función de los objetivos es establecer un

mecanismo de control de las acciones que son llevadas a cabo por la

empresa.

Los principales objetivos del departamento de desarrollo de yacimiento

son:

1. Explotar las reservas de hidrocarburos de manera eficiente, racional y

rentable.

2. Actualizar la base de recursos.

3. Programar y asegurar el plan de explotación de los yacimientos.

4. Asegurar el cumplimiento y mantenimiento de la generación de potencial.

5. Cumplir con las normas establecidas en los entes gubernamentales.

6. Aplicar normas y procedimientos de seguridad, higiene y ambiente en el

desarrollo del proceso de Ingeniería de yacimiento.

7. Implementar y mantener un sistema de gestión de calidad.

8. Promover la formación de un equipo humano, altamente motivado,

innovador y profesional en el área de ingeniería de yacimiento.

2.3.3 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

Según Serna (2002) organización corresponde al proceso de

organización de los recursos (humanos, financieros y materiales) de los que

dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. El diagnóstico

estratégico se inicia con la identificación de la Cultura de la organización y

54

su concordancia con los principios corporativos, se refiere desde el punto de

vista estratégico como el factor clave del éxito. Estrategia y cultura no

pueden ser elementos conflictivos en una empresa.

La puesta en marcha de las estrategias gerenciales deberá considerar

los elementos culturales que las facilitan u obstaculizan y diseñarlas en forma

apropiada para aprovechar o inducir los cambios culturales que se requieran.

La Cultura Corporativa es la manera en que las organizaciones hacen las cosas, como establecen las prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, además de incluir lo que es importante para la empresa. Así mismo influye en la manera que los gerentes resuelven las estrategias planteas. (p.105) Por su parte Benavides 2004 contempla que la organización constituye

la fase del proceso administrativo que permite entrelazar las labores de

diferentes personas en la metas de la compañía. Consiste en ensamblar y

coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros,

que son necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan

atraer a gente a la organización, especificar las responsabilidades del puesto,

agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear

condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el

máximo éxito.

De la Fuente, García, Gómez y Puente (2006), expresan que el

desarrollo de la investigación de operaciones a partir de la segunda guerra

mundial y de las ciencias de la administración, evolucionaron dando un

empuje definitivo, a partir de una investigación realizada por un grupo de

55

militares, cuya clave del éxito fue la metodología y el querer aprender, donde

determinaron que todo organizado tiene que ver con especialistas y

especialidades, en otras palabras la organización es un conjunto de

actividades que crea bienes y servicios transformando los recursos en

productos.

En conclusión la organización de la producción se estable para la

presente investigación como la estructura dentro de la cual, las personas son

asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado para realizar planes y

alcanzar metas dentro del departamento de desarrollo de yacimiento, a

través de un diseñado de gestión para que los recursos humanos,

financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y

regulada por un conjunto de normas, logren cumplimiento de la generación

de potencial, dividiendo así la carga total de trabajo en actividades que

puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda por los ingenieros de

yacimiento, geólogos y petrofísicos.

Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de

departamentos, que designan un área o división en particular de una

organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del

desempeño de actividades especificas, de acuerdo con su uso más general,

los departamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas e

investigación. De la organización depende el nivel de mando y manejo de las

empresas, es por ello que tanto la estructura organizativa como la cultura son

importante a la hora de gestionar.

56

2.3.3.1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

Según Serna (2002), la estructura organizacional puede ser definida

como las distintas maneras que puede ser dividido el trabajo dentro de una

organización, para alcanzar la coordinación de los objetivos, orientándolo al

el logro de los objetivos. Serna (2002) establece que existen estructuras altas

que requieren abundantes normas y procedimientos, las cuales necesitan

supervisión directa y permanente control sobre el comportamiento de los

miembros de la organización. Por su parte las estructuras planas, los

procesos son más ágiles y flexibles, facilitan la comunicación entre los

diferentes niveles de la organización requieren menos reglas y

procedimientos, además fomentan la interacción entre sus miembros y estar

más cerca al cliente.

Benavides (2004), menciona que una estructura organizacional va

ligada a un procedimiento de dividir, diseñar por actividades la manera de

trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la

planificación. Explicando que la tarea de organizar se compone de dos

factores básicos: el diseño organizacional y el diseño laboral.

1. El diseño organizacional se refiere al patrón global de relaciones laborales

formales y el diseño laboral consiste en traducir esas relaciones formales en

responsabilidades específicas para cada uno de los puestos que se han

creado en la empresa.

57

2. Las funciones del diseño organizacional son muchas y variadas. La más

importante es tal vez la más obvia: Proporcionar orden y claridad.

Al diseñar la estructura organizativa se reduce incertidumbre y la confusión dentro de la organización y facilita la colaboración. Una segunda función de diseño organizacional es que facilita la continuidad; libera a la empresa de la posibilidad de ser demasiado dependiente de una sola persona. En tercer lugar, facilita el aprendizaje; los éxitos y fracasos constituyen experiencias por las que se ajusta su diseño de manera adecuada. Y por último, el diseño organizacional ayuda a definir el campo de acción de la empresa. (p.125)

Asimismo Benavides (2004) enfoca que en le diseño de la estructura

organizativa de una empresa se debe tener en consideración los siguientes

principios:

1. Utilidad de objetivo.

2. Eficiencia.

3. Especialización.

4. Unidad de mando.

5. Delegación.

6. Equilibrio de la autoridad y responsabilidad.

Siguiendo con el autor, en su publicación hace referencia a que

existen dos aspectos centrales en el diseño de la estructura de una

organización son la división del trabajo y la coordinación. La división del

trabajo consiste en dividir la totalidad de las actividades en porciones

manejables, lo que proporciona la especialización. La coordinación es la

integración de todas esas porciones especializadas en un todo significativo y

eficaz. En toda empresa el trabajo se divide en departamentos principales; en

58

cada departamento se asignan las tareas por áreas o secciones, y así el

proceso continua hasta que todas las operaciones han sido fraccionadas en

tareas que pueda desempeñar la persona que ocupe un puesto específico. A

este proceso se le denomina departamentalización.

La departamentalización la clasifica por: funciones, por productos, por

territorios o geográfica, por clientes, por procesos o matricial.

Según Pacheco, Castañeda y Hernán (2003) establecen que la

estructura y la organización deben diferenciarse de la gestión, debido a que

la estructura hace referencia a la división del trabajo, a la distribución de la

autoridad, a la forma como ésta se distribuye y a la centralización o

descentralización. Las estructuras pueden, bajo la forma tradicional de

gestión, ser burocráticas y centralizadas, en su forma moderna, hacia una

estructura mejor, con la consecuente reducción de los niveles jerárquicos y

una descentralización operativa que dé mayor autonomía y más

responsabilidad a los individuos

Para esta investigación la estructura organizacional, es el marco en el

que se desenvuelve el departamento de desarrollo de yacimiento, de acuerdo

con el cual las tareas del proceso de generación de potencial son divididas,

agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro del cumplimiento del

mismo. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura

formal (que incluye todo lo que está previsto en el departamento de

desarrollo de yacimiento), como la estructura informal (que surge de la

interacción entre los miembros del departamento, tales como los geólogos,

59

petrofísicos, ingenieros de yacimientos, ingenieros mayores, líderes y

gerentes, y con el medio externo al mismo como son las empresas de

servicios, transporte, entre otras); todo con la finalidad de atacar las mínimas

desviaciones existente de forma organizada. Por tal motivo es bueno acotar

algunas ventajas y desventajas observables en la estructura del

departamento de desarrollo de yacimiento en la gestión del proceso de

generación de potencial:

Ventajas:

1. Es el reflejo lógico de las actividades.

2. Identifica y separa las funciones principales de las secundarias.

3. Se sigue el principio de la especialización ocupacional.

4. Se simplifica la capacitación.

5. Se cuenta con medios para un riguroso control para cada área.

Desventaja:

1. Resta énfasis a los objetivos generales de la compañía.

2. Se reduce la coordinación entre funciones.

2.3.3.2 CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

Según Serna (2002), la cultura de una corporación como se menciona es

el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización

interactúan en la toma de decisiones para la solución de los problemas

inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que

60

comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa. Algunos de

estos factores son:

1. Los Fundadores: incorporan a la empresa sus iniciativas, principios,

prioridades, la compresión que tienen de la organización. Valores que son

primordiales en la etapa inicial de cada compañía. Entre los ejemplos

clásicos de esta situación se nombra la organización d e Armas en América

Latina o el Grupo Alemán en México.

2. Estilo y dirección: Uno de los factores críticos de la puesta en marcha de

una estrategia gerencial es el estilo de dirección, especialmente en los

niveles altos. El estilo de la alta gerencia fija el tono de las interacciones

entre los miembros de la organización, influye el sistema de comunicaciones,

la toma de decisiones ya la forma de dirigir el sistema total.

Dentro de la administración empresarial se han identificado diferentes

estilos gerenciales que van desde el administrador autocrático hasta el

permisivo, el democrático o el integrador, cuyas características son

analizadas frecuentemente cuando se aborda el estudio de habilidades

gerenciales.

3. Claridad de los principios organizacionales: Las organizaciones deben

hacer explícitos los principios y valores que inspiran su vida institucional.

Deben divulgarlos y ser consecuentes con ellos, cada miembro de una

organización debe asimilar estos valores e integrarlos a su vida dentro de la

empresa. Por otra parte los empresarios deberán establecer programas de

61

Mercadeo Corporativo Interno dirigidos a los integrantes de la institución y

monitoreados en forma permanente.

4. Autonomía individual (Empowerment): Es el grado de responsabilidad,

independencia, autonomía y creatividad permitida a los miembros de la

organización, lo cual crea cultura y los niveles de centralización o

descentralización en la administración generan contextos diferentes.

5. Sistema de apoyo: La cultura de organización también se define por sus

sistemas de apoyos o la infraestructura de que dispone la empresa. Unas

son manualizadas, otras automatizadas. Salir de la cultura basada en

papeles a una apoya da en la información es un paso cultural de gran

trascendencia. La tecnología informática y de comunicaciones está

revolucionando la empresa de hoy.

Es también la estructura de producción, la tecnología, las

telecomunicaciones que se utilizan, merecen atención como elementos

importantes e n la cultura de una organización.

6. Sistemas de recompensa, reconocimientos y sanciones: Los sistemas

de valuación de oficio y desempeño, las formas de remuneración, los

sistemas de promoción y ascenso, y los procesos de sanción son elementos

que contribuyen a la formación de una cultura organizacional, además del

grado de realización y desafío que genera el cargo y la importancia de cada

persona dentro de la compañía, también son factores de motivación que

complementan la creación de una cultura empresarial.

62

7. Estímulo al riesgo: Hay organizaciones que limitan y generan en sus

ejecutivos el temor frente al riesgo. Otras estimulan la agresividad

empresarial, la innovación y el riesgo calculado, una y otra crean contextos

culturales bien diferentes que requieren un determinado tipo de liderazgo. Así

mismo, originan conductas diversas e influyen en el sistema de toma

decisiones.

8. Direccionamiento estratégico: Existen organizaciones operativas con

objetivos cortos. Otras con visión empresarial de mediano plazo y muchas

con una perspectiva de largo plazo. Los comportamientos organizacionales

de cada situación son bien diferentes y por tanto sus contextos culturales

muy distintos, una y otra visión corresponden a etapas de la vida

empresarial. El punto clave está en saber hasta donde la visión empresarial

coincide con las estrategias, sabiendo que no se deben contraponer entre sí.

9. El talento humano: El talento humano, su nivel educativo, su experiencia,

compromiso y pertenencia a la organización representan un elemento

fundamental de la cultura empresarial.

La satisfacción personal de cada individuo en la organización, su reconocimiento como ser humano, el respecto por su dignidad, la remuneración equitativa, el reconocimiento, las oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluación justa no solo de clima organizacional sino de la cultura empresarial. Los elementos antes descritos se conjugan en un proceso para conformar lo que se ha denominado la cultura corporativa de una organización. (p.110)

63

Según Pacheco, Castañeda y Hernán (2003), una gestión no puede

entenderse sin el factor humano que es su artífice. Toda forma de

organización se fundamenta en una cultura, entendida en un principio como

el conjunto de presunciones, definiciones y valores compartidos por los

individuos de la organización, como un sistema de representación y

percepción de imágenes; una cierta forma de definir lo que es un

comportamiento adecuado, unos valores, una ética de trabajo y de la

responsabilidad.

Cabe destacar que Pacheco, Hernán y Caicedo (2003), establecen

que la cultura busca la adhesión de los miembros, planteándoles intereses y

objetivos comunes, siempre en relación con principios y creencias: en la

identidad de intereses, en el desarrollo personal, en la legitimidad del logro

de metas económicas y personales, en la preocupación por la persona. Las

organizaciones modernas no pueden basarse de manera exclusiva en la

coerción externa como forma de hacer que los individuos acepten la

legitimidad de una organización dada. Se basa también en la disposición del

individuo en aceptar el trabajo organizado.

Lusthaus, Andrien, Anderson, Carden y Plinio (2002), describen que la

cultura organizacional es el significado, aceptado colectivamente, que se

manifiesta en las reglas formales e informales de toda organización. La

cultura comprende los símbolos, los mitos, las misiones y los héroes

colectivos del pasado y del presente de la organización.

64

El diagnostico de la cultura de la organización ayuda a comprender los

niveles relativos de coherencia e incoherencia del significado que existe en

una organización. En cierta manera la cultura es como un iceberg tiene

aspectos visibles e invisibles, enunciados de misión, orientaciones

normativas, así como creencias básicas que dirigen al pensamiento,

sentimientos y comportamientos de una persona en la organización.

Se puede concluir que para la gestión de la producción de

hidrocarburos bajo el proceso de generación de potencial, la cultura

determina la forma como funciona el departamento de desarrollo de

yacimiento de las diferentes empresas estudiadas en esta investigación,

puesto que a pesar que se rigen bajo una misma estructura organizativa, la

metodología y el resultado varia en etapas, reflejándose así en las

estrategias y tomas de decisiones. Definiéndose como la fuente invisible

donde la visión adquieren su guía de acción.

De la cultura depende la transformación organizacional, que a su vez

se traduce en el talento y la aptitud de la gerencia de desarrollo de

yacimiento, para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las

exigencias del entorno. En cada uno de los miembros del departamento se

desarrollo de yacimiento se encuentra un punto clave para cumplir con los

objetivos de la generación de potencial, de ellos depende parte de lograr con

la misión y visión, recordando que los valores y las normas van a influir en los

comportamientos de los individuos.

65

2.3.3.3 VALORES

Según Francés (2001) Los valores plantean,

El marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo todas sus acciones. Los valores forman parte de la cultura organizacional y plantean los límites dentro de los cuales debe enmarcarse la conducta de los individuos, tanto en el plano organizacional como en el plano personal. (p. 42)

Los valores son atributos de las personas, y de los grupos de

personas como son las empresas, que guían su conducta y se consideran

deseables en si mismos, más allá de su utilidad para alcanzar determinados

fines u objetivos. Algunos de los valores frecuentemente mencionados son:

Equidad, justicia, igualdad, integridad, respeto, honestidad, transparencia, no

discriminación, confianza, lealtad, conservación, seguridad, disciplina,

bienestar, eficacia, calidad y mejoramiento continuo entre otros.

Las empresas pueden definir un código de conducta adoptando un

conjunto de valores y aplicándolos a las áreas de conducta pertinentes. Estas

se definen por las relaciones de la empresa con sus dolientes. Los

verdaderos valores son aquellos son validos por si mismos.

Para Serna (2003),

Los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción. Toda organización, implícita o explícitamente, tiene un conjunto de principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios ni valores. Por ello, en un proceso de plantación estratégica, estos deben analizarse, ajustarse o redefinirse y luego divulgarse como parte del proceso. Las compañías deben entonces definir una escala de valores que en su conjunto integren la filosofía de la organización. (p. 72)

66

Para Jiménez (2008) El verdadero significado de los valores en las organizaciones se basa en las acciones y actitudes de sus integrantes, y su comportamiento se traduce en los detalles del día a día. Los valores se definen con la manera de darles vida. Si solo son palabras y conceptos genéricos, entonces llegan a tener menos efectos que cuando llegan a ponerse en practica en términos de actitudes, comportamiento y acciones especificas. Los autores antes mencionados coinciden en que los valores son los

que rigen el comportamiento, pensamientos y acciones de los individuos

dentro de una organización.

Los valores de una compañía deben ser claros y precisos, van a

depender de la formación como la misma compañía implemente los valores,

la ética y la conducta que sus empleados deben ser conocidos por todos. Es

importante para las empresas mixtas mantener y refrescar a sus trabajadores

los valores que son definidos de tal manera que el comportamiento de los

individuos permita el logro de los objetivos y la correcta planificación

estratégica.

2.3.4 DIRECCIÓN

Según Benavides (2004), esta etapa del proceso administrativo es

trascendental para el éxito de toda organización, ya que implica la

consecución de una forma determinada de comportamiento por parte de

recurso humano que integra la empresa, de tal manera que todo el personal

67

realice una contribución real a los propósitos de la institución, y exige de

quienes la dirigen un adecuado ejercicio de liderazgo, el establecimiento de

un sistema de comunicación oportuno que posibilite a todo el personal el

trabajo en equipo y la coordinación de todos sus esfuerzos.

Benavides (2004) establece que para que una empresa triunfe, no

basta que se hayan establecido lineamientos perfectos a través de la

planeación, se haya delineado una estructura organizacional adecuada, se

hayan obtenido los mejores recursos, tanto humanos como técnicos,

materiales o monetarios, es necesario llevar a la práctica las decisiones

asumida en las etapas de la planeación y la organización, así como lograr

que el personal contratado realice su máximo esfuerzo y aproveche

adecuadamente los demás recursos organizacionales, todo ello se realiza en

esta etapa del proceso administrativo llamado dirección.

La acción de dirigir gente en todo organismo es una función básica y de gran trascendencia, por lo que algunos tratadistas consideran que la dirección y administración son la misma cosa. Esto se piensa en gran parte porque al dirigir es cuando más se ejercen representativamente las funciones administrativas. A esta etapa se le ha denominado de diversas formas: Fayol la denominó mando, Certo la denomina influencia, Terry la llamó ejecución; pero cualquiera que sea su denominación, implica influir o inducir a los subordinados a que observen determinados comportamientos; se centra en el ejercicio de mando sobre el personal a dar los más altos niveles de desempeño. (p.202)

Por ello la dirección se denomina como el conjunto de relaciones

interpersonales en evolución continua, por las que el dirigente de un grupo

68

busca guiar los esfuerzos y auspiciar la motivación de sus colaboradores, a

fin de que sus actitudes se orienten al logre de los objetivos de la institución.

La dirección constituye un proceso para guiar las actividades de los

miembros de una organización en las direcciones apropiadas. Significa emitir

instrucciones, asignaciones u órdenes y guiar o vigilar a los subordinados

para asegurarse de que sigan las instrucciones; más que eso, dirigir es

construir una fuerza de trabajo efectiva, motivar a cada empleado y obtener

de esta forma que trabajen con voluntad y entusiasmo para lograr los

objetivos de la compañía.

Según Reyes (2005) en su literatura administración de empresas

explica que la palabra dirección bien del verbo “dirigere” este se forma a su

vez del prefijo “di” intensivo y “regere”: regir gobernar, este ultimo deriva del

sanscrito “raj” que indica preeminencia. Lo que guarda una similitud a la

palabra administración, por lo tanto la dirección es la esencia de la

administración.

Siguiendo con Reyes (2005), la dirección es aquel elemento de la

administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado,

por medio de la autoridad del administrador, ejercidas a bases de decisiones,

ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha

autoridad y se vigila simultáneamente que se cumpla de forma adecuada

todas las ordenes emitidas.

69

La dirección es el punto central de la administración, pero ha sido

definido de diversas maneras, citando a varios autores en su libro, tal como

se expresa a continuación:

Se define como la actuación, como hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización hechos por lo jefes administrativos. Por su parte, koontz y O’donnell adopta el término dirección definiendo esta como la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Fayol define la dirección indirectamente al señalar “una vez que esta constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misión de la dirección; la que consiste para cada feje obtener el máximo de los resultados de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa. Chester Barnard, considera la dirección como el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo. (p.305)

Rodríg uez (2006), establece que la dirección es una de las funciones

más efectivas de la ejecución. La dirección pone en acción la voluntad de

hacer algo y transforma los deseos en acciones para lograr el éxito. La

adecuada dirección ayuda a solucionar tareas y proporciona amortiguadores

para absorber el impacto de las dificultades que acosan todas las actividades

administrativas.

Rodríguez (2006), cita varios autores con diferentes definiciones de

dirección:

Certo Samuel: es el proceso que se sigue para guiar las actividades de los miembros de la organización en direcciones apropiadas. Garzo Triviño: es conducir el esfuerzo y el talento de los demás para el logro de los resultados. Influir sobre su desempeño, coordinar su esfuerzo individual y de equipo. Munich G. y García M.: la ejecución de los planes de acuerdo a la estructura organizacional. Mediante la guía de los esfuerzos del equipo social a través de la comunicación, motivación y la

70

supervisión. Hampton R.D.: es un proceso mediante el cual los coordinadores buscan influir sobre sus subordinados para lograr los objetivos, y esto es a través de la comunicación. (p.86)

2.3.4.1 LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

- SEGÚN BENAVIDES (2004):

1. Que pone en marcha los lineamientos establecidos en la planeación y la

organización.

2. A través de ella se logran las conductas más deseables por parte de los

miembros de la organización.

3. Una dirección eficiente directamente en la productividad de la empresa.

4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, en la calidad de los

productos y servicios que le ofrecen a la comunidad

5. Las personas y su dirección son el factor diferencial más importante en las

empresas de hoy, y su gestión se ha convertido en el principal factor capaz

de generar ventajas competitivas.

6. La dirección se refiere a problemas humanos, principalmente. Por ello se

afirma que cuando la dirección de un organismo social acciona en un sentido,

positivo o negativo, todo el personal opera en este sentido.

71

- SEGÚN REYES (2005):

La dirección es la parte esencial y central de la administración, la cual

debe subordinar y coordinar todos los demás elementos. De nada sirven

técnicas complicadas en cualquier otro elemento si no se logra una buena

ejecución, la cual depende inmediatamente y coincide temporalmente con

una buena dirección. La importancia radica que este elemente es el más real

y humano. Aquí se observa que en todos los casos de hombres, por tal

motivo es una etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y explosividad, por lo

que un pequeño error puede ser difícilmente reparable.

- SEGÚN RODRÍGUEZ (2006):

La función de la dirección implica conducir los esfuerzos de las

personas para ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo

social.

1. Se refiere a humanos y forma la columna principal dentro de la acción de

administrar.

2. activar todos los lineamientos establecidos en la etapa de planeación y

organización.

3. por medio de ella se lograr formar conductas deseables en los medios de

la organización.

72

2.3.4.2 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

- SEGÚN BENAVIDES (2004):

1. Coordinación de Intereses: será más eficiente en tanto se encamine al

logro de los objetivos generales de la empresa.

2. Impersonalidad de mando: el ejercicio de una autoridad surge como una

necesidad de la organización para obtener resultados.

3. De la Supervisión Directa: se refiere al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los

planes.

4. De la vía Jerárquica: postula la importancia de respetar los canales de

comunicación establecidos en la organización formal, de tal manera que al

emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos

correspondiente.

5. De la Resolución del Conflicto: indica la necesidad de resolver los

problemas que surjan durante la gestión administrativa en el momento que

aparezcan evitando que dichos problemas se propaguen y creen problemas

colaterales más graves.

- SEGÚN REYES (2005):

1. Coordinación de interés: “el logro de fin común se hará más fácil, cuando

mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de

73

quienes participan en la búsqueda del objetivo”. He de allí el gran reto en

lograr que todos persigan el interés común, a base de ver que de esa manera

mejor sus fines particulares.

2. Impersonalidad del mando: “la autoridad de una empresa debe ejercerse,

más como un producto de una necesidad de todo el organismo social, que

como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.”

3. Vía Jerárquica: al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos

previamente establecidos, jamás saltarlos sin razón y nunca en forma

constante, cuando esto ultimo ocurre, se produce una lesión en el prestigio y

la moral de los jefes intermedios, perdida o debilitamiento de autoridad y

desconcierto en los subordinados.

4. Aprovechamiento del Conflicto: debe procurarse aprovechar el conflicto,

para forzar al encuentro de soluciones. Dice Mary Parker Follet, que todo

conflicto como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un

obstáculo a la coordinación, pero así el rozamiento puede ser aprovechado.

- SEGÚN RODRÍGUEZ (2006):

1. Comunidad de intereses: los objetivos organizacionales podrán lograrse si

los subalternos se interesan en ellos.

2. Impersonalidad de mando: es necesario puntualizar la impersonalidad de

directrices y de no involucrar situaciones personales, de no abusar de la

autoridad, ya que esto ocasionaría conflictos y baja moral del personal.

74

3. Vía jerárquica: emitirse una orden o institución, esta deberá transmitirse de

los niveles jerárquicos correspondientes, en fin de evitar conflictos, fuga de

responsabilidad, debilitando la autoridad de los jefes inmediatos, así como

pérdida de tiempo.

4. Aprovechamiento del conflicto: los conflictos son una especie de focos

rojos que indican a los jefes que algo anda mal. Este punto aconseja el

análisis de los conflictos proponiendo alternativas de las que aparentemente

puedan existir.

En concordancia con los tres autores la dirección en la etapa de la

gestión que juega un papel importante ya que va de la mano con el recurso

humano, que a su vez son el pilar fundamental de cualquier organización.

Para esta investigación la dirección se puede determinar como el proceso

que realiza el líder de yacimiento para que los ingenieros, geólogos y

petrofísicos cumplan los objetivos del departamento de desarrollo de

yacimiento de manera de unir los esfuerzos y obtener resultados eficientes.

2.3.4.3 MOTIVACIÓN

Según Benavides (2004), expresa que la motivación debe ser de suma

importancia, ya que la influencia de la informática y la tecnología haría

obsoletos a los trabajadores, lo que ha hecho dar un paso a la convicción de

que una fuerza laborar capacitada siga siendo necesaria para el mundo de

los negocios. En lugar a limitarse a obtener una ventaja competitiva de un

75

número reducido de trabajadores. Para ello se realizan una series de

preguntas como las siguientes: ¿qué es lo que motiva a la persona trabajar

intensamente?, ¿qué es lo que la persona necesita obtener del trabajo?, una

vez halladas las respuestas se procede a diseñar un sistema de

recompensas capaz de satisfacer las necesidades.

Stephen (2004), define motivación como los procesos que se dan

cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo

por conseguir una meta. Mientras la motivación general se ocupa de los

esfuerzos por alcanzar cualquier meta. La motivación organizacional se

enfoca en el comportamiento laboral. Es por ello que intensidad consiste en

cuánto se esfuerza una persona, pero no quiere decir que una gran

intensidad traiga resultados óptimos de desempeño si el esfuerzo no se

canaliza en una dirección que beneficie a la organización, por lo tanto se

considera la calidad del esfuerzo como su intensidad. Por último la

motivación tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cuanto

tiempo sostiene una persona su esfuerzo. Los individuos motivados se

aferran a una tarea para alcanzar la meta.

Según Rodríguez (2006), expresa que la motivación es una

combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que

decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se

encauza la energía. También la define como el señalamiento o énfasis que

se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una

76

necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que

ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.

Como definición operacional se entiende que la motivación está

constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la

conducta hacia un objetivo , en esta investigación en enfoca al cumplimiento

de la generación de potencial. Hoy en día es un elemento importante en la

administración de los miembros del departamento de desarrollo de

yacimiento por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo

así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional

sólida y confiable. Asimismo se considerada como el impulso que conduce a

una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se

presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está

relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo

orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al

individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse

profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su

acción cobra significado.

2.3.4.4 COMUNICACIÓN

Andrade (2005) expresa que la comunicación organizacional es un

conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una

organización, también la definen como un campo del conocimiento humano

77

que estudia la forma en que se da el proceso de comunicación dentro de las

organizaciones, que a su vez sirve para desarrollar una estrategia

encaminada a facilitar y agilizar el fluido de mensajes que se dan entre sus

miembros y el entorno. El objetivo fundamental de la comunicación es

respaldar el logro de los objetivos institucionales, fortaleciendo la

identificación de los colaboradores con la empresa, proporcionándoles

información relevante, suficiente y oportuna , reforzando su integración y

generando en ellos una imagen favorable de respeto, confianza y ambiente

de entendimiento de los planes y estrategias de la organización.

Roca (2005) la define como el proceso por medio del cual las

organizaciones estructuran sus diferentes sistemas y se relacionan con el

medio ambiente. Por tal motivo es el entramado de mensajes formados por

símbolos verbales y signos no verbales que se transmite díaditicamente y de

manera seria dentro del marco de la organización

Guzmán (2006), dice que en las empresas se busca aumentar la

eficiencia de la comunicación, para así delimitar canales y responsabilidades

de la comunicación. La comunicación la definen de dos maneras, una

metafóricamente que es como un lubricante que permite a las parte su

operación de acuerdo con el orden y la programación establecida para cada

una de ellas en virtud de todo y la segunda como agente humanizador en

función de mediador, orientador, facilitador y reconciliador de las partes, en

78

continua cercanía con el establecimiento y construcción de relaciones

comunicativas.

Luego se establecer los diversos puntos de los autores,

operacionalmente se puede definir comunicación como todo proceso

organizacional que se rige hacia el futuro por una visión, por lo tanto la

comunicación y la visión son determinantes en la dirección y el futuro de la

organización, en este caso es un pilar fundamenta para la gestión de

producción de hidrocarburo bajo el proceso de generación de potencial en el

área de tierra del Estado Zulia. La comprensión de la visión es

particularmente calve para el ejercicio de la comunicación gerencial y

empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en

torno a una visión particular. Una buena Visión mal comunicada no tiene

sentido o también una visión deficiente puede ser mejorada y potenciada con

una excelente comunicación.

La potencia de la visión está en los efectos de su comunicación, una

de las razones principales de la comunicación es desarrollar la visión común.

El líder del departamento de desarrollo de yacimiento centra la atención en la

coalición de cada miembro del departamento sobre la ilusión de la visión, en

la motivación e inspiración para mantener a la gente emocionada en la

dirección de futuro visionado, en la orientación hacia el mañana y el otro

lugar apelando a la emoción de permanecer y cumplir con a cabalidad con el

79

proceso de generación de potencial. Parte del éxito del proceso radicará en

una buena comunicación.

2.3.4.5 LIDERAZGO

Benavides (2004) ha definido liderazgo como el proceso de inspirar y

dirigir la conducta de otros para alcanzar algún objetivo. Significa hacer que

los individuos sigan un rumbo (políticas, procedimientos, reglas, etc.)

establecido en la empresa. La esencia del liderazgo es una relación basada

en el poder de una persona y su insuficiencia sobre otros. No hay líderes

donde no hay seguidores. El liderazgo es una forma de influir en la gente

más allá de sus actividades rutinarias, las cuales se dan mediante

indicaciones y órdenes. El liderazgo es la habilidad de inspirar confianza y

apoyo necesarios entre las personas para lograr las metas de la

organización.

Según Altra, Curos, Díaz, Rodríguez (2005), definen liderazgo al

proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los demás

miembros del grupo. Etimológicamente el concepto de líder va asociado a

carisma vocablo procedente del griego y cuya traducción es gracia, esto

implica imagen de confianza y respeto. Se dice que liderazgo es sinónimo de

dirección, pero no es correcto, puesto que los líderes se encuentran no solo

en la jerarquía de la gerencia, sino también en los grupos informales de

80

trabajo. Para esto Altra, Curos, Díaz, Rodríguez (2005) citan a Davis para

definir liderazgo:

“El liderazgo es la habilidad de convencer a los otros que trabajen con entusiasmo para lograr los objetivos definidos. El factor humano uno a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos. Las actividades de la dirección, como la planificación, la organización y la toma de decisiones hasta que el líder estimula el poder de la motivación en las personas y las dirige hacia sus objetivos.”

Daft (2006), define liderazgo como una relación de influencia que

ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante el cual las dos partes

pretenden llegar cambio y resultados que reflejen el propósito que

comparten. Es una actividad de personas y no un papeleo administrativo ni la

planeación de estrategias.

2.3.4.5.1 ENFOQUE EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

- SEGÚN BENAVIDES (2004)

1. Enfoque de rasgo: en este enfoque subyacía la premisa de que los

buenos líderes nacen y se intentó determinar las características que poseían

los buenos líderes. Para llevar a acabo este enfoque se realizan las

siguientes preguntas:

¿Quién puede ser un buen líder?

¿Cuáles son las características que debe poseer una persona para ser

un buen líder?

81

¿Podemos predecir el desempeño gerencial a partir de los rasgos de

personalidad?

De esta forma Benavides (2004) cita a Stodgill (1984) señalando:

“una persona no se convierte en dirigente en virtud de que posee

alguna combinación de características…la dirección debe ser concebida en

términos de la interacción de variables que están en constante flujo y

cambio”.

2. Enfoque conductual: este enfoque se determina por las conductas

efectivas del líder, formulando las siguientes preguntas:

¿Qué hacen los buenos líderes?

¿Existe un estilo particular de liderazgo que convierta en efectivos a

los grupos y organizaciones?

Este enfoque se ocupa de lo que hacen los líderes no de las

características personales que pudieran reunir. Aunque se tratan conductas

específicas, la mayor parte se concentra en los estilos de liderazgo. El estilo

de liderazgo es un conjunto de conductas relacionadas para controlar a los

subordinados. Con este término de estilo se alude a una serie de

comportamientos relativamente duraderos que es característica del individuo

con independencia de la situación.

3. Enfoque de contingencias: este enfoque supone que el liderazgo es una

función de la interacción de la persona, su conducta y la situación. Para este

82

tipo de enfoque se cuestiona lo siguiente: En una condición determinada,

¿quién será un buen líder y qué conducta es probable que resulte efectiva?

Esta teoría establece que el liderazgo es una función tanto de la

persona como de la situación. Es por ello que Benavides (2004) expone la

teoría de Fiedler que se ocupa del control situacional, que se refiere a la

cantidad de poder e influencia que el líder ejerce sobre los subordinados. Se

trata del grado en el que las acciones del dirigente condicionan, de manera

predecible, las conductas del subordinado. Comprendiendo tres

características: Relaciones líder- miembro, la estructura de tarea, el poder de

posición.

4. Enfoque de establecimiento de metas: este enfoque se centraliza en el

desempeño y la satisfacción laboral del subordinado y el estilo del dirigente.

Señala que los dirigentes pueden mejorar el rendimiento de los subordinados

adoptando uno de los cuatro estilos de supervisión, cuya eficacia depende de

las características tanto situacionales como de los subordinados. Dichos

estilos son los siguientes:

(a) De apoyo: manifiesta interés por las necesidades y el bienestar de los

subordinados.

(b)Instructivo: es el que realiza la estructuración de la tarea, señalando lo que

espera del trabajo del subordinado.

83

(c) Participativo: busca colaboración y que los subordinados participen en las

tomas de decisiones.

(d)Orientado a los logros: comprende en establecer metas difíciles y el

énfasis en altas normas de desempeño.

5. Enfoque de la teoría “X” y “Y” de McGregor: este enfoque señala que

el comportamiento del dirigente lo constituyen las expectativas que tiene del

personal a su cargo. McGregor expone:

McGregor ha postilado dos tipos generales de climas de la organización tradicional o de la teoría “X”, la función de quien dirige está construida con la premisa de que los trabajadores son básicamente perezosos, irresponsables, centrados en si mismo y desleales; esta posición requiere un supervisor directivo, estructurante, crítico y autocrático. Las organizaciones de la teoría “Y”, que McGregor favorece, se opone diametralmente a las organizaciones de la teoría “X”. La teoría “Y” se basa en la premisa de que las actitudes negativas del trabajador hacia la organización son resultado de la naturaleza represiva de las organizaciones tradicionales. Las prescripciones del papel del directivo de la teoría “Y” recalan los procedimientos democráticos, la toma de decisiones participativa y el autocontrol. (p.215)

6. Enfoque del modelo de Vroom- Vetton: es un modelo que indica el

enfoque de supervisión que ha de emplearse en determinadas situaciones.

Se basa en principios psicológicos mediante los cuales se especifican los

probables resultados del estilo empleado por el dirigente cano se requiere

tomar una decisión de grupo. Estos principios se colocan en un árbol de

decisiones al cual puede recurrir el supervisor para decidir cómo ejecutar una

tarea de toma de decisiones con su grupo de trabajo.

84

7. Liderazgo Transformacional: este enfoque se centra entre sus

subordinados y dirigentes, cuestionando: ¿cómo afecta la interacción

subordinado y dirigente la conducta de este último?

Este enfoque consiste en que los líderes ejercen una influencia

considerable y poco común sobre sus seguidores, es decir son líderes

carismáticos a los cuales se les define como transformacionales, ya que se

concentran en la efectividad a través de modificar el comportamiento de sus

seguidores. Este tipo de líder puede transformar las aspiraciones,

necesidades, preferencias y valores de sus seguidores al proporcionar la

visión de una meta por la que vale la pena luchar. Este puede convencer a

sus seguidores de su competencia la importancia de su visión adoptando

comportamientos y actitudes que tienden a ser creativos, innovadores ,

poderosos y dignos de confianza, proyectando integridad y confianza en si

mismo.

- SEGÚN ALTRA, CUROS, DÍAZ, RODRÍGUEZ (2005)

Los enfoques de los líderes son muchos y muy variados pero el autor

los enumeran en 4: teoría de rasgo, teoría de comportamiento, contingente

del liderazgo, y líder del siglo XXI.

85

1. Enfoque de rasgo: estos parte de la idea que el líder nace y no se hace,

por tal motivo los investigadores se basaron en las características físicas,

mentales y de personalidad, teniendo en cuenta los siguientes enfoques:

(a) Comparación entre las características de los que va aparecer como

dirigentes, con los que no tienen esta peculiaridad.

(b) Equiparación entre las condiciones de los dirigentes eficaces y los

ineficaces.

(c) Se concluyó que los líderes son inteligentes, agresivos, entusiastas,

seguros de si mismos y cooperadores.

2. Enfoque del comportamiento: esta se trata de la búsqueda de

conductas que los hacían ser más eficaces. De esta manera se basaron en

los estudios realizados en la universidad de Ohio, donde se comprobó una

mayor eficacia en el enfoque basado en la orientación hacia el subordinado,

en base a la cual se les permitirá participar en las tomas de decisiones,

creando y manteniendo relaciones amistosas, de mutua confianza y de

respeto en el grupo. También se dedujo que el grado de eficacia dependía de

la situación.

3. Enfoque de contingente del liderazgo: este enfoque implica que los

métodos de dirección que pueden contribuir mejor a lograr los objetivos de la

organización pueden variar según se den diferentes situaciones y

86

circunstancia. El modelo de liderazgo de contingente plantea que la eficacia

de un buen líder depende de dos elementos relacionados entre si:

(a) La personalidad del líder: considerando si el líder esta motivado por las

tareas de la organización o por el mantenimiento de las buenas relaciones en

el grupo.

(b) El grado en que la situación facilita al líder el control e influencia sobre el

proceso de producción, basándose en la calidad de las relaciones con los

colaboradores, la estructura de la tarea, la posición del poder o el nivel de

estrés.

4. Enfoque del siglo XXI: los autores establecen que en un entorno tan

variante donde se toma en cuanta efecto país, se debe dirigir con actitud de

líder, para que el proceso de cambio se de con éxito. Asumiendo que debe

existir un equipo directivo con liderazgo suficientemente comprometido y

capaz de generar confianza y credibilidad en los miembros de la

organización.

El rol directivo actual exige una actitud permanente de disposición al

aprendizaje y al cambio, con un nuevo estilo de dirección que facilite el

crecimiento y desarrollo de sus colaboradores y empresa. Siendo flexibles y

rápidos en la toma de decisiones.

87

- SEGÚN DAFT (2006)

1. Teoría de rasgo: los primeros esfuerzos por entender el liderazgo

estuvieron enfocados a determinar cuales eran los rasgos personales del

líder. Los rasgos son características distintivas de un líder, como la

inteligencia, honradez, la confianza en si mismo y la presencia física. Al

principio del siglo XX, las investigaciones tornaban a los líderes que habían

alcanzado un nivel de grandeza y por consiguiente recibieron el nombre del

gran hombre. La idea de que algunas personas nacen con rasgos natos de

líderes fue fundamental para esta teoría. En términos generales las

investigaciones de este enfoque encontraron que solo había una débil

relación entre rasgos personales y el éxito del líder. De hecho los líderes

poseen rasgos tan diversos que eso mismo que la capacidad para el

liderazgo no es necesariamente un legado genético.

2. Teoría del comportamiento : el hecho que los investigadores no pudieron

definir liderazgo solo basándose en los rasgos personales, condujo al interés

por estudiar el comportamiento y a la forma con el que éste contribuyera al

éxito o al fracaso del liderazgo. La teoría del comportamiento afirma que

alguien cualquiera que observe el comportamiento adecuado se puede

considerar un buen líder. Varios programas de investigación sobre el

comportamiento en el liderazgo han pretendido descubrir cuales son los que

observan los lideres, en lugar de determinar los rasgos que poseen. Es más

88

fácil aprender el comportamiento que los rasgos y ello permite que el

liderazgo esté al alcance de todos.

3. Enfoque de contingencia: se enfoca en la situación en la cual ocurrirá el

liderazgo. Esta teoría se basa que el comportamiento resultaba eficaz en

ciertas circunstancias y en otras podría no ser eficaz. Por lo tanto la eficacia

del comportamiento del líder es contingente porque depende de distintas

situaciones de la organización. Esta teoría explica la relación que existe entre

los estilos del liderazgo y su eficiencia en situaciones especificas.

4. Liderazgo transformacional: se caracteriza por la capacidad de producir

cambios sustantivos. Son capaces de emprender los cambios en la visión,

estrategias y la cultura de la organización, asimismo propiciar innovaciones

en los productos tecnológicos. El liderazgo transformacional en lugar de

analizar, de controlar transacciones especificas con los seguidores utilizando

reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades intangibles,

como la visión, los valores compartidos e ideas con el propósito de crear

relaciones dotando de mayor significado las actividades independientes,

ofreciendo un terreno en común para enrolar a los seguidores a un proceso

de cambio.

Construyendo una definición operacional de lo que implica liderazgo

se puede decir que al hablar de organizaciones y personas es indispensable

mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito

de sus organizaciones orientando a sus subordinados a conseguirlo. El líder

89

como toda persona posee muchos defectos, así como también virtudes que

debe conocer; esto implica mirar primero dentro de si mismo, conocerse para

luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca

alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis llevara a

entender para luego conocer a los demás la forma de mejorar el desempeño

como líderes, sea para beneficio personal y/o de la organización.

2.3.5 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Según Pacheco, Castañeda y Caicedo (2003) el control se define

como un sistema de mejoramiento continuo basado en indicadores

numéricos, que realiza una reflexión sistemática sobre unos factores claves

del desempeño de la empresa, para descubrir deficiencias y enfocar con

mayor efectividad los esfuerzos que la organización hace para

perfeccionarse. Los autores exponen que gestión y control son sinónimos,

bajo la idea de que la gestión tiene que estar asociada a unos objetivos, el

control se entiende como la estrategia de un sistema para alcanzar esos

objetivos. Los autores en su publicación Indicadores integrales de gestión

definen textualmente control como:

“La idea de sistema se resume en que el todo organizado

jerárquicamente, al tener propiedades emergentes, podría en principio ser

capaz de sobrevivir en un medio cambiante si tiene procesos de

90

comunicación y control que le permitan adaptarse en respuesta a los

impactos del medio.” (p.9)

Benavides (2004), dice que el control es la función de administración

que señala los errores incurridos en las operaciones de gestión, que este se

realiza en todo momento de las actividades de producción. El control se

debe ejercer en todas las fases del proceso administrativo, el control debe

ser preventivo cuando se formulan los planes y se delinea la organización de

la empresa, concurrente cuando se integran los recursos necesarios a la

empresa y se desarrolla la fase de dirección, y retroalimentivo cuando se ha

concluido la actividad o el periodo de tiempo establecido en los planes. De

igual manera controlar es la etapa primordial de toda organización, ya que

con el se determina y analizan rápidamente las causas que puedan originar

las desviaciones. En otras palabras el control de producción lo que busca es

el incremento de la eficiencia, la deducción de los costos y el mejoramiento

de la calidad del producto.

Pérez (2006), define control como la función por la cual la dirección se

asegura que los recursos son obtenidos y empleados eficiente y eficazmente

para el logro de los objetivos de la organización. Su propósito es gobernar la

organización para que desarrolle las estrategias seleccionada para alcanzar

los objetivos prefijados. El control pretende actuar sobre la conducta de las

personas, tan importante como las especificaciones de diseño del sistema a

aplicar es la utilización que se haga del mismo. No es aventurado decir que

es más eficaz un sistema de control sencillo y bien gestionado que un

91

sistema muy perfeccionado pero mal utilizado. Lo importante no es disponer

de un modelo perfecto, sino de uno capaz de influir satisfactoriamente sobre

la actuación de los distintos rangos de responsabilidad.

En términos generales, se pude decir que el control sirve de guía para

alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los

recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, entre otros).Por tal

motivo, la definición operacional es como un proceso de retroalimentación de

información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa

para lograr los objetivos planteados.

2.3.5.1 CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Según Pacheco, Castañeda y Caicedo (2003) clasifican las

características del control en complejidad, temporalidad, diseño y relatividad:

1. Complejidad: debe ser económico, es decir ser un costo que agregue valor

a la organización, pero que no se convierta en gasto; debe ser sintético, los

informes de control deben contener 10 páginas cuando máximo en donde

refleje el desempeño global de la empresa; debe ser selectivo, que no incluye

la totalidad de los aspectos de una acción administrativa controlable; debe

ser numérico, debe expresarse en forma cuantitativa debido a que se refiere

a sistemas de operaciones de producción de una empresa; debe ser gráfico,

a través de los mismos se facilita la comparación histórica y se pone en

manifiesto la diferencia entre los estándares.

92

2. Temporalidad: debe ser permanente ya que debe ser incorporado a las

rutinas diarias de las operaciones de producción; debe ser periódico, es decir

que los informes de presentan de manera cotidiana y de manera formal; debe

ser histórico, muestra la evolución de los resultados a través del tiempo; debe

ser proyectado basándose en datos históricos, para señalar situaciones de

alguna variable en años venideros.

3. Diseño: se debe adaptar a la estructura ; debe ser total, permitir la

evaluación de la organización en su totalidad; debe ser por excepción es

decir debe fijar prioridades; analizado, debe ser adoptado formalmente por la

gerencia.

4. Relatividad: deber tener un formato estándar, debe llevarse mediante un

programa cronológicamente determinado y debe tener en cuenta las

referencias competitivas.

Hellriegel, Jackson, Slocum (2006) en su publicación “Administración”

definen las características del control en objetivo, completo, oportuno y

aceptable.

1. Objetivo: el control debe ser formal, objetivo e imparcial y no puede ser

manipulado por los empleados para su beneficio.

2. Completo: debe abarcar todos los comportamientos y metas deseado en

la organización.

3. Oportunos: proporcionando información veraz de manera fácil cuando se

necesita.

93

4. Aceptable: para ser efectivos, debe reconocerse que los controles son

necesarios y apropiados. Si los controles son ignorados de forma extensa los

gerentes necesitan averiguar porqué.

Peña (2000) enumera las características del control en las siguientes:

1. El sistema de control forma parte integrante de los sistemas contables

financieros, de planeación, de información y de operaciones.

2. Corresponde a la máxima autoridad del organismo o entidad, la

responsabilidad de mantener y perfeccionar el sistema de control, el cual

debe estar adecuado a la naturaleza, estructura y misión de la organización.

3. Todas las transacciones de las entidades deberán registrarse en forma

exacta, veraz y oportuna de forma tal que permita preparar informes

operativos, administrativos y financieros.

Estableciendo una definición operacional se puede decir que el control

se caracteriza por delegar autoridad estableciendo los mecanismos

suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad de

la actividad de generación de potencial en el departamento de yacimiento;

debe ser válido fundamentándose en los objetivos.

Por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de

actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo

establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los

estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites,

evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero; debe

ser oportuno; debe ser alarma y detectar todas las variaciones o

94

desviaciones que se presenten en relación con los planes, de manera que

sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas

necesarias para evitarlas en futuro; debe justificar el costo que este

represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este

reporte.

2.3.5.2 FUNCIONES DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Según Pacheco, Castañeda y Caicedo (2003) el control es un

elemento necesario de la dirección, para proporcionar una visión de conjunto,

por tal motivo resumen las funciones del control en lo siguiente:

1. Facilitar el aprendizaje organizacional de la acción emprendida.

2. Crear la memoria institucional, es decir registros de los resultados de

cada período donde se permitan observar la evolución de cada variable en

estudio.

3. Facilitar el diagnóstico permanente.

4. Mejorar la planeación y la programación, para que exista una

retroalimentación y distingue los objetivos.

5. Medir el perfeccionamiento.

6. Posibilitar la descentralización.

7. Evaluar el desempeño de los ejecutivos.

95

8. Mejorar la flexibilidad, es decir considerarse como un sistema de alarma

inmediata, ya que informa a los responsables de la acción correctiva cada

vez que se produce una situación excepcional.

9. Definir niveles de exigencia, determinando a qué ritmo se espera trabajar

y formular a los trabajadores el grado de esfuerzo que se espera de ellos.

Según Domínguez (2006), para realizar un buen control de la gestión

de una empresa, se deben tener en cuenta tres funciones principales:

1. Cuál será la finalidad y la misión de la organización definiendo claramente

sus objetivos.

2. Preparación del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a

través del reciclaje y de la formación permanente.

3. Identificar, mejorando o corrigiendo los impactos de los cambios sociales

que puedan afectar a la organización, teniendo en cuenta sus efectos y

adaptarlos convenientemente al objetivo y misión de la organización.

Asimismo Domínguez (2006) establece que la gestión exige al director

de la empresa cualidades excepcionales. El dirigente en las sociedades

industriales actuales ocupa un puesto de responsabilidad y liderazgo, similar

al que en épocas pasadas ocupaban militares y sacerdotes. Para concebir el

papel de la gestión en el mundo de la empresa es esencial comprender que

las personas tienen una naturaleza orgánica en vez de mecánica. Una

empresa progresa a través de un complicado desarrollo de relaciones que

afectan a toda su organización, en vez de un comportamiento, según unos

principios simples de causa- efecto.

96

Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda

la organización. Donde se debe tener un programa de mantenimiento que

permitirá que las operaciones de producción sigan funcionando.

En el caso de las personas, con el tiempo irán cambiando: la

percepción, la experiencia, la motivación. El proceso de envejecimiento

afectará su actitud y su comportamiento. Además, los grupos de personas

dentro de la organización actúan de forma distinta según el estadio de la vida

en que se encuentren.

Beltrán (2000) enumera las funciones del control en las siguientes:

1. Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones.

2. Controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables.

3. Racionalizar el uso de la información

4. Servir de base para la adaptación de normas y patrones efectivos y útiles

para la organización.

5. Servir de base para la planificación y la prospección de la organización

6. Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e

incentivos.

7. Servir de base para la comprensión de la evolución, situación actual y

futuro de la organización.

8. Propiciar la participación de las personas en la gestión de la organización.

En otras palabras y en concordancia con los autores el control debe

ejercer funciones básicas para que se del proceso de generación de

potencial de manera eficiente y eficaz en el departamento de desarrollo de

97

yacimiento de cualquier empresa que labore en la zona de tierra del Estado

Zulia:

1. Exhibir claramente la situación real del departamento de desarrollo de

yacimiento, con información simple, completa y actualizada sobre la situación

interna y externa de los procesos de generación de potencial.

2. Facilitar la toma de decisiones, en especial las estratégicas, a partir de

una mejora continua de la información disponible.

3. Facilitar el autodiagnóstico estratégico y la generación de conclusiones

que sirvan de base y de marco de referencia para formular la estrategia del

departamento de desarrollo de yacimiento y alinearla con la visión.

4. Comparar las previsiones con las actuaciones dentro de un marco

prospectivo que ayude a comprender el escenario futuro, facilitando la

comparación de la propia empresa con otras existentes en su entono o en el

escenario (como recurso habitual para evaluar, diagnosticar y mejorar).

5. Prever, anticipar o reducir en lo posible las crisis que afecten o puedan

afectar a al departamento de desarrollo de yacimiento .

2.3.5.3 INDICADORES DE GESTIÓN

Según Pacheco, Castañeda y Caicedo (2003) exponen que el sistema

de indicadores de gestión es el mecanismo idóneo para garantizar el

despliegue de las políticas corporativas y acompañar el desenvolvimiento de

98

los planes; es una necesidad en la medida en que crece la complejidad de la

organización.

Las teorías y prácticas orientadas por la gestión insisten en la

necesidad de que la construcción de los indicadores se base en el consenso.

Se parte del supuesto de que, dada las exigencias de centralización

estratégicas y descentralización operativa, la mayor autonomía dada a los

miembros de la organización debe reflejarse de en su participación y su

compromiso no solo en el establecimiento de metas, sino también en el

diseño de las formas de control.

Los indicadores deben estar conectados a metas, no solo de los departamentos, de las secciones o de áreas funcionales, sino de la empresa en su conjunto. Deben permitir armonizar la búsqueda de los objetivos estratégicos y los de corto plazo (el direccionamiento estratégico y el día a día). En esa medida los indicadores son un instrumento básico de las prácticas directivas para el control y despliegue de las estrategias. (p.50).

Siguiendo con el orden de ideas de Pacheco, Castañeda y Caicedo

(2003) los indicadores de gestión responden a dos principios básicos de

gestión: “lo que no es medible no es gerenciable “ y “el control se ejerce a

partir de hechos y datos”. Para controlar es necesario poseer indicadores que

permiten evaluar el desempeño de los procesos. Sin embargo la decisión, la

decisión, sobre todo en la alta gerencia, y su apoyo en indicadores son un

asunto complejo. En primer lugar, la información necesaria para la decisión

99

no solo debe describir el estado interior de las organizaciones, sino también

el entorno.

Por lo demás en un entorno de incertidumbre como el actual,

difícilmente las decisiones podrán basarse en datos y tendencias exactas. En

segundo lugar, la decisión tiene que ver con los atributos y características

personales de los altos directivos.

Un indicador de gestión es una relación entre dos o más datos significativos, que tienen un nexo lógico, proporcionando información sobre aspectos críticos o de importancia vital para la conducción de una empresa. Para cada indicador el desempeño deseado esta definido en el estándar correspondiente. Como el control de gestión evalúa el desempeño de la empresa total y de cada uno de sus proce4sos principales, puede ubicarse en el centro de una estrategia de cambio organizacional basada en el mejoramiento continuo.(p.55)

Según Serna (2002), los índices de gestión son una unidad de medida

gerencial que permite estudiar el desempeño de una organización frente a

sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Se

clasifican en: corporativos, por unidades de estrategias de negocio, y por

unidad operativa.

-Corporativos: son los que permiten monitorear el comportamiento total de la

organización.

-Unidad estratégica: son los resultados de cada área funcional de la empresa

(estructura organizacional)

100

-Operativos: son el resultado de la gestión al nivel de unidades como

integrantes de negocio. Se miden, por tanto, en los departamentos o

secciones de cada una de las unidades estratégicas de negocio.

Según Domínguez (2006), dice que los indicadores de gestión son

una poderosa herramienta para cualquier empresario, ya que permite medir

los procesos de la organización e identificar si potencial de mejora. También

apoyan al evidenciar el cumplimiento de los objetivos establecidos en la

planificación estratégica. El autor divide a los indicadores en dos grandes

grupos: Eficacia y Eficiencia.

Eficacia: Son indicadores que miden el cumplimiento de objetivos sin

importar el exceso de dinero invertido, desperdicio, sobretiempo. Es decir, se

cumplió la meta, lo demás no importa.

Eficiencia: Son indicadores que miden el cumplimiento de objeti vos

tomando en cuenta los recursos que implican dicho cumplimiento. Es decir,

se cumplió la meta con los recursos asignados.

También expresa que para que un indicador de gestión sea útil y

efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que

destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la

organización), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y

justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda

comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo

101

largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en

costos excesivos para obtenerlo).

En otras palabras es un instrumento de medición de las variables

asociadas a las metas. Al igual que estas últimas, pueden ser cualitativos o

cuantitativos. Los indicadores de gestión por su parte, se entienden como la

expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una

organización , que puede estar señalando una desviación sobre la cual se

tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. En el desarrollo

de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área para el

mejoramiento de la eficiencia y eficacia, debido a que son medios

económicos y rápidos de identificación de problemas. El principal objetivo de

los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante

parámetros establecidos en relación con los objetivos y con los resultados

obtenidos se pueden plantear estrategias que contribuyan al mejoramiento

correctivos que conlleven al logro de los objetivos del departamento de

desarrollo de yacimiento para cumplir con la generación de potencial de

manera eficiente y eficaz.

2.3.5.3.1 EFICIENCIA Y EFICACIA.

Zambrano (2006), se define como una medición que permite comparar

un valor, actual, presente o real con relación a otro valor preestablecido,

esperado o programado. Ahora bien, no basta con la construcción de un

102

indicador, para qué este pueda utilizarse se requiere: de data, de un sistema

de información que alimente a esas variables para poder lograr el

seguimiento, evaluación y control de la situación, operaciones o procesos. El

valor de un indicador es el valor real entre el valor programado donde se

expresa todo el propósito de alcanzar un objetivo.

Consecuentemente todo lo que se hace esta relacionado con la

eficiencia (acción) y todo lo que se alcanza con la eficacia (el resultado). Por

lo tanto define eficiencia como una medida en que se aprovechan los

recursos cuando se hace algo, es decir es la relación entre los insumos y los

productos de un proceso. En otras palabras es operar de modo que los

recursos sean utilizados de forma más adecuada. Es una medida de que tan

adecuados son los objetivos organizacionales y que tan bien una

organización logra esos objetivos. Es una medida de desempeño común que

usan los gerentes. Esta se mide por la capacidad de la organización para

explotar su ambiente con el propósito de adquirir los recursos que son

escasos y valiosos.

Por otra parte la eficacia esta relacionada con el logro de los objetivos

propuestos, es decir a los resultados de las actividades que permitan

alcanzar las metas establecidas. Es la forma de medir el resultado. Eficacia

es realizar un determinado proceso, de cierta manera y en un tiempo

especificado.

Daft (2006) define eficiencia como el grado en que la organización

logra una meta estipulada, en otras palabras que la empresa tiene éxito en el

103

logro de lo que trata de hacer. Y eficacia se refiere a la cantidad de recursos

que se usan para lograr los objetivos, es decir la cantidad de materia prima,

dinero, recursos humanos para producir el volumen requerido en la

producción. A pesar de que ambas pueden estar ligada los esfuerzos por

mejora una perjudican la otra, como por ejemplo en los recortes de costos,

reducción de gastos, de personal. Por tal motivo la responsabilidad esta en

lograr los objetivos de un determinado proceso para producir un producto de

forma eficiente y eficaz.

Robles y Alcérreca (2000) las definen como dos (2) medidas básicas,

que permiten evaluar el desempeño de toda empresa. La eficiencia se refleja

en la medida de productividad, al buscar mayor productividad lo que en

realidad se busca es aprovechar los recursos de la mejor manera posible.

Ya que se requiere utilizar óptimamente los mismos, por tal motivo los

autores realizan la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los elementos que

afectan la productividad?, respondiendo que son el desarrollo tecnológico y la

formación humana. Mientras que la eficacia se refiere al nivel del

cumplimiento de los objetivos de la misma; al comparar los objetivos con los

resultados se podrá decir en que medida la organización esta siendo más o

menos eficaz.

Los niveles de eficiencia y eficacia de la organización se encuentran

íntimamente relacionados con las tecnologías de administración y de

información. En la medida que los tomadores de decisiones cuenten con

información oportuna y suficiente y que los procesos de tomas de decisión

104

sean adecuados a las demandas, de tal manera los niveles de eficiencia y

eficacia serán más competitivos.

Creando una definición operacional de eficiencia y eficacia se puede

decir que la Eficiencia: Capacidad para lograr un fin empleando los mejores

medios posibles y Eficacia es la Capacidad de lograr el efecto que se desea

o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados.

2.3.6 SISTEMA DE VARIABLE

2.3.6.1 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

Variable nominal: Análisis de la gestión de producción.

Definición conceptual: Pacheco, Hernán y Caicedo (2003) definen

gestión como sinónimo de administración, Management o planeación

estratégica, lo definen como un conjunto de dimensiones, que involucran una

estrategia para alcanzar los objetivos de la empresa. Asimismo expresan que

la gestión se alimenta de un sistema de distintas teorías sociológicas, como

la de Talcott Parsons, teorías inspiradas en la visión cibernéticas de la

organización, entre otras. Todas en Confort tienden a limitarse a cuatro

conceptos básicos: Propiedades emergentes, propiedad emergente,

jerarquía y comunicación.

105

Definición Operacional: Es de notarse que a lo largo de los años los

autores le han dado auge al concepto de gestión ubicándolo desde el punto

de vista administrativo y organizacional dependiendo del ambiente donde se

muevan y de los recursos que se disponen, lo que si es cierto y es el punto

donde todos concuerdan que una gestión se basa en cuatro ejes

fundamentales, principios o simplemente un proceso que se lleva a cabo

mediante la planificación, organización, dirección y control. Su propósito

general es enfrentar eficazmente el entorno a partir de un conjunto de

estrategias operacionales que sirven para mejorar e incrementar la utilidad o

el valor de los bienes económicos. Dando paso a la creación y el

procesamiento de los mismos a través del trabajo humano. Aunado al

concepto de producción que va enfocado al eje central de una organización

para cumplir con los objetivos establecidos en ella.

Al unir la palabra gestión y producción; se puede decir que la gestión de

la producción para el presente estudio; es la administración de la producción

basándose en conceptos de sistemas o procesos, que se llevan acabo para

satisfacer las necesidades; es transformar, diseñar, controlar un sistema que

englobe desde materia prima, pasando por capital humano hasta llegar a un

producto final, que este caso es la generación de potencial, fundamentándose

en la ejecución y control de las actividades programadas y así garantizar el éxito

de la producción relacionada al departamento de desarrollo de yacimiento y será

medido a través del sistema de dimensiones e indicadores incluidos en el

cuadro 1.

106

Cuadro No 1

Operacionalización de las Variables

Objetivo General: Analizar la gestión de la producción de hidrocarburos bajo

el proceso de generación de potencial en el área de tierra del Estado Zulia.

OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLE DIMENSION INDICADOR ÍTEMS

Caracterizar la planificación de la producción de hidrocarburos bajo el

proceso de generación de potencial en el área de tierra del Estado Zulia.

Gestión de la producción

Planificación

de la producción

• Misión Serna (2002) Benavides (2004) Kotler (2002)

• Visión Serna (2002) Benavides (2004) Kotler (2002)

• Objetivos

Benavides (2004) Serna (2002) Pacheco, Castañeda y Hernán (2003)

Establecer la organización de la producción de hidrocarburos bajo el

proceso de generación de potencial en el área de tierra del Estado Zulia.

Organización de la

producción

• Estructura Serna (2002) Benavides (2004) Pacheco, Castañeda y Hernán (2003)

• Cultura organizacional

Serna (2002) Pacheco, Castañeda y Hernán (2003) Lusthaus, Andrien, Anderson, Carden y Plinio (2002)

• Valores Francés (2001) Serna (2002) Jiménez (2008)

Determinar la dirección de la producción de

hidrocarburos bajo el proceso de generación de

potencial en el área de tierra del Estado Zulia.

Dirección de la producción

• Motivación Benavides (2004) Stephen (2004) Rodríguez (2006)

• Comunicación Andrade (2005) Roca (2005) Guzmán (2006)

• Liderazgo

Benavides (2004) Altra, Curos, Díaz, Rodríguez (2005) Daft (2006)

Analizar el control de la producción de

hidrocarburos bajo el proceso de generación de

potencial en el área de tierra del Estado Zulia.

Control de la producción

• Características del control

Pacheco, Castañeda y Caicedo (2003) Hellriegel, Jackson, Slocum (2006) Peña (2000)

• Funciones del control

Pacheco, Castañeda y Caicedo (2003) Domínguez (2006) Beltrán (2000)

• Eficacia Zambrano (2006) Daft (2006) Robles y Alcérreca (2000)

• Eficiencia Zambrano (2006) Daft (2006) Robles y Alcérreca (2000)