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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Las bases teóricas constituyen el corazón del trabajo de investigación.
Las cuales presentan una estructura donde se diseña el estudio, Al respecto,
Arias (2006), manifiesta que:
“Una buena base teórica formará la plataforma sobre la cual se construye el análisis de los resultados obtenidos en el trabajo. En general, el marco teórico es el capítulo del trabajo en el cual se encuentran los antecedentes y las bases teóricas o la fundamentación teórica”. (p.55).
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.
En esta sección, se exponen los antecedentes de la investigación.
Chávez (2007) expresa que “los antecedentes de una investigación,
constituye los estudios previos que otros investigadores han ejecutado y que
son similares al que se pretende efectuar o al que el participante ejecutó”
(p.105).
Sumado a esto, Arias (2006) expresa que “esta sección se refiere a los
estudios previos: trabajos y tesis de grado, trabajos de ascenso e informes
científicos relacionados con el problema planteado, es decir, investigaciones
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realizadas anteriormente y que guardan alguna vinculación con nuestro
proyecto” (p.106).
En tal sentido, se presentan a continuación los estudios previos y que
tienen relación con el tema planteado en esta investigación:
Pérez (2010) investigó acerca de la “Gestión de producción de pollos
en plantas de procesamiento de aves”. Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín. Maestría en Gerencia Empresarial. Cuyo propósito fue analizar la
gestión de la producción de pollos en las plantas de procesamientos de aves.
La investigación tuvo como objetivos específicos describir el proceso de
planificación, identificar el proceso de organización, examinar el proceso de
dirección y analizar el proceso de control de la producción en las empresas
de estudio.
Para ello se consideraron aspectos teóricos que describen y analizan
lo relacionado a la planificación, organización, dirección y control de la
producción, las bases teóricas se sustentaron en autores como: Riggs
(2008), Chases, Jacobs y Aquilano (2005), Heizer y Render (2001), entre
otros. La investigación fue de tipo descriptivo, de campo no experimental de
tipo transeccional o transversal descriptivo. La población estuvo constituida
por las empresas de procesamiento de aves en el municipio san francisco
estado Zulia, utilizando un censo poblacional, dadas las condiciones
favorables para la realización.
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Como técnica de recolección de datos se utilizó un cuestionario
conformado por 38 preguntas dicotómicas, validados por 5 expertos. Se
realizó una prueba piloto a una empresa con características similares y su
confiabilidad calculada por el método de Kuder Richardson obteniendo como
resultado 0.88. Posteriormente, fue aplicado a 35 personas entre las cuales
se encuentran gerentes, coordinadores y supervisores encargados de la
gestión de producción de pollo en las empresas estudiadas. Los resultados
fueron analizados estadísticamente, evidenciando que los procesos de
planificación, organización, dirección y control se cumplen, sin embargo, se
debe dar más importancia a la planificación de la producción implantando
sistemas que permiten realizar un mejor control de la producción.
El aporte fundamental para esta investigación fue el procedimiento de
gestión de la producción, que sirvió para sentar las bases y el desarrollo de
los objetivos específicos, tomando en cuenta las cuatro variables que dan
vida a la administración de un proceso.
Medina (2010) tituló su investigación de grado “Costos de producción
e indicadores de gestión en empresas nacionales de servicios de
rehabilitación a pozos petroleros”. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.
Maestría en Gerencia Empresarial. Cuyo propósito fue medir el grado de
asociación que existe entre Costos de producción e indicadores de gestión.
Fundamentándose teóricamente en autores como: Burbano (2005), Del Río
(2004), Rodríguez (2002), Hansen (2003), Fernández (2006), Safarano
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(2001), Pacheco et al (2002), Serna (2005), entre otros. La metodología
utilizada fue tipo descriptiva, observacional y correlacional.
Realizando un estudio en dos empresas de servicios petrolero como lo
son Cementaciones Petroleras Venezolanas (CPVEN) y Suministros y
servicios de Oriente (SSO). Como técnica de recolección de datos se utilizó
una encuesta con 67 ítems de acuerdo a la escala de likert, y fue validado
por cinco (5) expertos en el área. La confiabilidad del mismo fue determinada
por el coeficiente de Cronbach obteniendo un valor de 0.96 indicando que el
instrumento a utilizar es confiable, se contó con 37 unidades informantes,
como lo fueron los empleados de distintos cargos de las empresas de
servicios.
Los resultados de la investigación permitieron conocer la asociación
de los costos de producción y los indicadores de gestión, la cual fue de
0.816, estableciendo como conclusión que los obtenidos reflejan una
coordinación de los procesos de control relativamente alto, pero existen
algunas deficiencias en control y seguimiento de las mismas. El proceso de
mantenimiento preventivo es muy bien llevado por las empresas y sus
técnicas de diagnostico.
El aporte fundamental para esta investigación fue las bases teóricas
utilizadas en los indicadores de gestión en donde aun cuando existe
contraposición entre los autores, reflejan que todo proceso de gestión es
medible y debe ser así para el logro de sus objetivos, de igual manera se
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tomo como referencia la eficiencia y eficacias como indicadores patrones en
el sector petrolero. También se considera de carácter significativo, por cuanto
los indicadores de gestión permiten seleccionar, optimizar y tomar decisiones
de forma metódica para efectos de ejecución de la gestión de producción a
fin de minimizar las pedidas y por ende los costos asociados a los trabajos
generadores de potencial.
Ordóñez (2009) investigó acerca de la “Gestión de producción de
vapor para la empresa del sector petroquímico”. Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín. Maestría en Gerencia Empresarial. Cuyo propósito fue
analizar la gestión de producción de vapor para la empresa del sector
petroquímico. Fundamentándose teóricamente en autores como: Chase,
Jacobs, Aquilano (2005), Krjewsk (2005), Heizer y Render (2005), entre
otros. La metodología utilizada fue tipo descriptiva de campo y el diseño es
no experimental transeccional.
La confiabilidad del instrumento de recolección de datos se realizó a
través de la ecuación alfa de cronbach, se hizo uso de un cuestionario,
efectuado mediante una entrevista estructurada con preguntas cerradas
utilizando medidor de tipo frecuencia, aplicado a una población de 5
empresas: Estilzulia, Propilven, Polintor, Servicios Industriales y PVC de
Pequiven, cuya población de estudio fueron los gerentes, superintendentes,
supervisores y penalistas de la gerencia de producción.
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Los resultados permitieron evidenciar que efectivamente estas
empresas cuentan con un buen sistema de gestión de operaciones por lo que
se recomienda se siga operando con el mismo, sin embargo se necesita
tomar en cuenta los puntos de atención y reforzar ciertas áreas como lo son
la dirección específicamente en las debilidades, oportunidades y la
formulación de estrategia.
Los resultados demuestran los componentes con altas expectativas se
corresponden a muchos atributos intangibles, mientras que la mayor parte se
observa en los aspectos tangibles, los valores se situaron cercar de la media
global. Al analizar las diferencias entre percepciones y expectativas se
evidencio tendencias positivas tanto por encima de la media como cerca de
la misma, generando que la capacidad de respuesta esta centrada en
siempre y casi siempre en el monitoreo del entorno, diseños de estrategias,
auditoria del desempeño, entre otros
El aporte de este trabajo es de gran importancia para la presente
investigación ya que la intención de este es analizar la gestión de producción
de hidrocarburos bajo el proceso de generación de potencial, resaltando que
la gestión operacional que se encuentra implícito en el proceso de
generación de potencial. Asimismo las bases teóricas que fundamentaron al
presente estudio.
Molero (2009). “Modelo gerencial para proyectos mayores en
exploración y producción PDVSA Occidente”. Universidad Rafael Belloso
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Chacín. Maestría de Gerencia empresarial. Que propuso un Modelo gerencial
para proyectos mayores en exploración y producción PDVSA Occidente con
la finalidad de diagnosticar la situación actual de los proyectos mayores en
exploración y producción PDVSA Occidente lograr los objetivos propuestos
por la organización. El estudio se caracterizó por ser una investigación de
campo, documental de tipo no experimental, transversal y descriptiva .
La población de la investigación estuvo constituida por ocho (8)
sujetos por considerarse que los mismos están a cargo de tomar las
decisiones relativas a las actividades del proyecto. La técnica de recolección
de datos fue la encuesta, aplicada por medio de un cuestionario de treinta
preguntas cerradas, el análisis de documentos de los proyectos llevados a
cabo en la empresa durante los años 2008-2009. Como resultado se
detectaron las debilidades en la gestión del tiempo de los proyectos, que
están relacionadas con los cambios de alcance, asignación de recursos y
labores de control del tiempo, registros de monitoreo, análisis de aplicaciones
correctivas entre los miembros de equipos, evaluación y aplicación de los
planes de aseguramiento para el control de calidad.
Se concluyó que el modelo es un proceso que facilita la ejecución de
los proyectos que se manifiestan como la columna vertebral de las empresas
petroleras, específicamente en la estadal Petróleos de Venezuela Sociedad
Anónima.
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Este aporte ha sido de gran importancia por cuanto se aplica un
instrumento a equipos de trabajo para determinar a través del monitoreo las
debilidades y fallas que permitieron tomar decisiones que para próximos
eventos sirven de experiencia para la toma de decisiones y correcciones de
posibles fallas que pueden ocurrir y que de una manera u otra afectan los
tiempos de ejecución de una gestión, como lo es el presente estudio que esta
relacionado directamente con las desviaciones de los tiempos empleados en
la gestión de producción de hidrocarburos en la cuenca del lago de
Maracaibo.
Salazar (2006) en su trabajo de Grado” Gestión de la Producción en
las Empresas Petroleras en el Estado Zulia”. Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín, Maestría en Gerencia Empresarial, investigó acerca de la Gestión de
la Producción en las Empresas Petroleras en el Estado Zulia, basado en el
análisis de los parámetros y criterios considerados para determinar la
existencia y el cumplimiento de las cuatro (4) variables incluidas en la gestión
de producción: planificación, organización, dirección y control. El cual se
desarrolló bajo un tipo de investigación aplicada, descriptiva de campo,
según Méndez (2001); se utilizó un diseño no experimental transaccional
descriptivo.
Con respecto a los aspectos teóricos que describen y analizan lo
relacionado con la gestión de producción, la investigación se sustentó en
autores como: Hernández (2003), Batista (2003); entre otros. La población
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estuvo conformada por gerentes, superintendentes, coordinadores y personal
técnico de nivel universitario. Como una técnica de recolección de datos, se
empleó la observación y la encuesta; que permitió operacionalizar la variable
de estudio, para de esta manera, poder conocer los puntos fuertes y débiles
de la gestión o administración de la producción petrolera. Los resultados
reflejaron debilidades en el actual proceso, asumidas para llevar acabo una
buena gestión, que genera problema en los tiempos empleados y costos
emitidos.
Este estudio, brinda la oportunidad de tener un marco de referencias
que provee a los ejecutores de proyectos de gerencia una herramienta que
permita ayudar a los entes encargados de planificar y gestionar la
explotación, producción, transporte y manejo de crudo. De tal manera que la
investigación esta aportando información referida a las formas y métodos de
relacionar la variable gestión de producción dentro de la nueva era gerencial,
sirviendo de referencia al análisis del presente trabajo para establecer
diferencias.
Por otra parte Arévalo et al (2009), escribió un artículo para la SPE
(Society of Petroleum Engineers) denominado Buena gestión incrementa la
producción de hidrocarburos en campos maduros. Este artículo presenta la
aplicación de metodología y resultados obtenidos en un nuevo programa de
gestión que mejora el recobro del gas y petróleo con un mínimo de inversión
en unidades de determinados activos. Adicionalmente evalúa el incremento
de la producción, trayendo como beneficios es aprender y aplicar el enfoque
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de trabajo en equipo para mejora de la productividad, adaptación de cambio
de cultura de trabajo, solventar problemas difíciles y entrenar y transferir
diversas tecnologías a los equipos multidisciplinarlos.
Se procedió la búsqueda de la información técnica, luego a la
obtención de soluciones optimas, a través de los diseños computarizados,
identificación y selección de los pozos, análisis de producción y
comportamiento de los pozos seleccionados, soluciones recomendadas para
los pozos seleccionados y por último ejecución y evaluación de las
soluciones recomendadas.
Arévalo et al (2009) dice que implementado esa metodología se
obtienen resultados y beneficios que dan pie a un plan de estrategias y un
proyecto de gestión, incrementado la producción de hidrocarburo de manera
eficiente. Concluyendo que adoptando una nueva cultura de equipo de
trabajo bajo el buen concepto de producción, estableciendo una buena
jerarquía entre los compañeros, se tiene como resultado la mejora de las
tasa de producción. A los ocho implementando la metodología se aumenta
de 247MBPD a 453 MBPD. El aporte a esta investigación es la metodología
utilizada para llevar a acabo una buena gestión de producción y como
referencia bibliográfica.
En conjunto de toda la información aportada por todos y cada uno de
los estudios antes mencionados brindó elementos bases para este trabajo.
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2.1 GESTIÓN
Según Pacheco, Castañeda y Hernán (2003) gestión es sinónimo de
administración, Management o planeación estratégica, lo definen como un
conjunto de dimensiones, que involucran una estrategia para alcanzar los
objetivos de la empresa. Asimismo expresan que la gestión se alimenta de
un sistema de distintas teorías sociológicas, como la de Talcott Parsons ,
teorías inspiradas en la visión cibernéticas de la organización, entre otras.
De igual manera Pacheco et al (2003) mencionan que la gestión
aplicada a la administración obliga a que la misma cumpla con cuatro
funciones fundamentales para el desempeño de una organización; la primera
de esas funciones es la planificación, que se utiliza para combinar los
recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar
redituables para la empresa, en términos más específicos se hace referencia
a la planificación como la visualización global y su entorno correspondiente,
realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar el camino
más directo hacia los objetivos planificados.
La segunda función que le corresponde cumplir al concepto de gestión
es la organización en donde se agruparan todos los recursos con los cuales
la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para así obtener un
mayor aprovechamiento de los mismos y tener más posibilidades de obtener
resultados. Entre otras se encuentra la dirección que implica un muy elevado
nivel de comunicación por parte de los administradores para con los
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empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente
adecuado de trabajo y así aumentar la eficacia del trabajo de los empleados
aumentando la rentabilidad.
Por último se tiene el control es la función final que debe cumplir el
concepto de gestión, ya que de este modo se podrá cuantificar el progreso
que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les
habían sido marcados desde un principio.
Fajardo (2004) cita a Henri Fayol, quienes expresan que la gestión se
define en términos generales como administración, gerencia y gestión, son
sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos.
En la práctica se observa que el término managementes traducido como
administración pero también como gerencia. En algunos países la
administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En
los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia.
“Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está
en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir,
evaluar y controlar" como lo planteará H. Fayol al principio del siglo o Kontz”
(p.106)
Por su parte Anzola (2002) establece que dentro de una empresa, la
gestión consiste en todas actividad que se emprende para coordinar el
esfuerzo de un grupo, es decir, la manera en la cual se tratan de alcanzar las
metas u objetivos con la ayuda de las personas y de las cosas mediante el
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desempeño de todas las labores esenciales, como son la planificación, la
organización, la dirección y el control.
Es de notarse que a lo largo de los años los autores citados en el
presente trabajo investigativo le han dado auge al concepto de gestión
ubicándolo desde el punto de vista administrativo y organizacional
dependiendo del ambiente donde se muevan y de los recursos que se
disponen, lo que si es cierto y es el punto donde todos concuerdan que una
gestión se basa en cuatro ejes fundamentales, principios o simplemente un
proceso que se lleva a cabo mediante la planificación, organización, dirección
y control, concepto que se ajusta plenamente a la presente investigación
puesto que se requiere analizar el proceso de gestión de la producción de
hidrocarburos bajo el proceso de generación de potencial en el área de tierra
del Estado Zulia.
2.2 PRODUCCIÓN
González (2006) define producción como el estudio de la técnicas de
gestión empleadas para conseguir mayor diferencia entre valor añadido y
costo incorporados consecuencias de la transformación de los recursos en
productos finales. El termino producción en su sentido más amplio engloba
una serie de funciones necesarias que una organización realice su actividad
económica- social, orientado a un sistema de producción que gestione de
forma eficaz y eficiente.
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Por otra parte Meléndez (2004) la reconoce como inherente a un
proceso de transformación que se inicia con la obtención de los insumos
como la base para la obtención de los productos terminados, el proceso o
etapa básica de transformación la cual incluye maquinaria, tecnología,
instalaciones y mano de obra; y el producto sustentado lo constituye el
producto principal o sub.-producto.
A su vez Riggs (2008) indica que producción es el acto intencional de
producir algo útil acotando que esta definición no limita de ningún modo el
método mediante el cual se produce algo, pero si elimina la generación
accidental de productos, haciendo la salvedad que la producción denota la
generación tanto de bienes como servicios.
La producción en la presente investigación se considera como el
conjunto de estrategias operacionales que sirven para mejorar e incrementar
la utilidad o el valor de los bienes económicos. Dando paso a la creación y el
procesamiento de bienes. La producción es uno de los principales procesos
económicos y el medio a través del cual el trabajo humano genera riqueza.
2.3 GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Según Chase, Jacobs y Aquilano (2005) la gestión de la producción la
definen como la administración de operaciones de los recursos productivos,
que implica el diseño y control de los sistemas responsables de la utilización
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productiva de la materia prima, recurso humano y equipo, asimismo las
instalaciones en donde se desarrolla un producto o servicio.
Domínguez (2006) ha definido producción como la fabricación de un
objeto físico por medio de maquinarias, personas y materiales. Producir,
técnicamente, significa crear. Asimismo, establece que el concepto de
gestión de la producción se deriva del hecho que la Economía, se apoya en
la idea de la necesidad, considera el acto de producir, no sólo los atributos o
circunstancias que son suficientes para el concepto técnico, sino que señala
otra condición muy importante, lo que se produce, transforme o elabore sea
apto para satisfacer alguna necesidad humana; en pocas palabras, tenga
utilidad y, por tanto, se le reconozca un valor.
Pérez (2006) especifica que mediante la gestión de la producción se
intenta ordenar el flujo de materiales en las empresas productoras o
industriales. La gestión de la producción es siempre un problema complicado.
Por ello se suele abordar en varias etapas. Es frecuente que el número de
etapas sea tres: planificación de la producción, programación de la
producción y ejecución y control.
Realizando un análisis del concepto de gestión de la producción en base
a los autores expuestos anteriormente, se puede decir que la gestión de la
producción para el presente estudio; no es más que la administración de la
producción basándose en conceptos de sistemas o procesos, que se llevan
acabo para satisfacer las necesidades. Gestión es transformar, diseñar,
controlar un sistema que englobe desde materia prima, pasando por capital
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humano hasta llegar a un producto final, que este caso es la generación de
potencial, fundamentándose en la ejecución y control de las actividades
programadas que dan pie a una definición que evoluciona dependiendo de los
indicadores que se han tom ado en cuenta para medir el éxito de la producción
objetivo vinculado directamente a la estrategia del departamento de desarrollo
de yacimiento.
2.3.1 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
Chase, Jacobs y Aquilano (2005) definen como sistema de producción
lo que utiliza recursos para transformar las entradas en alguna salida
deseada, expresan que la producción puede ser dividida en tres formas o
características distintas:
- Industria de tipo medio, Cada producto u objeto terminado es
probablemente único, siendo diseñado y fabricado de acuerdo a las
especificaciones del cliente. Un ejemplo típico de este tipo de industria es la
fabricación de elementos científicos para departamentos de investigación.
Esta forma de producción se denomina “producción por encargo”
- Industrias donde el proceso de producción está automatizado, con la
intervención de grandes y sofisticados medios de fabricación e inversión
económica. Una vez establecido el control de producción, los operadores
solo se preocupan de evitar o corregir los cambios que puedan alterar el
proceso productivo. Tales condiciones se dan en industrias como:
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refinamiento del petróleo, centrales térmicas, etc. El término para denominar
a este tipo de industria es “producción de procesos”.
- Industrias, donde se combinan los anteriores para la producción masiva de
artículos idénticos. Ejemplos de este tipo de producción son las industrias de
automoción, textiles, etc. Esta mezcla de categorías suele llamarse
“producción en serie”.
Los estudios funcionales y económicos sobre este tipo de industrias,
han evidenciado que las actitudes de la gerencia y los sistemas de control
son diferentes según el tipo de sistema productivo. Las conclusiones de
estos estudios determinan que la tecnología es un factor importante, pero no
preponderante dentro del proceso productivo.
Otros aspectos de estos estudios, como la eficiencia, se manifestaron
como una constante para asegurar el mayor rendimiento de los elementos
productivos, mediante la aplicación de métodos para contrastar los hechos,
analizarlos y enfocarlos hacia la mejora de la productividad. Aquí la utilidad y
los esfuerzos requeridos se presentan como dos conceptos relativos que
admiten multitud de apreciaciones subjetivas.
Bello (2001), define sistema de producción como un conjunto de
componentes cuyo comportamiento depende tanto de las partes como de la
forma en que interactúan. Un sistema de producción es un conjunto de
procesos o de procedimientos, diseñados para transformar variables de
entrada en variables de salida, propiciando una alta interrelación entre los
elementos que la integran para la obtención de un producto o servicio. El
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autor también lo define como los elementos organizados y relacionados entre
si, con el fin de obtener un producto o servicio.
Según Vaughn (1999) Un sistema es un grupo de funciones,
actividades u otros componentes que se interrelacionan dentro de unos
límites previamente establecidos para conseguir algún objetivo común. Para
diseñar cualquier sistema de producción es, a menudo, beneficioso enfocarlo
como sistema modular, es decir, considerar simplemente al sistema como
algo definido hasta que han sido determinados el producto u objetivo
deseado y quizás los factores de producción disponibles. Una vez se han
realizado esas determinaciones, el diseñador estudia el sistema para decidir
la manera óptima de conseguir el producto deseado con los factores de
producción disponibles. Casi todos los sistemas se componen de
subsistemas, su función es contribuir de la mejor manera a la consecución
del objetivo. De esta manera se consigue un análisis gradual del mismo.
En resumen un sistema de producción es todo aquel ciclo que
comienza con la mano de obra, materiales y energía, entra al sistema
operativo donde se transforma todo lo que entra y sale convertido en bienes
y servicios, se podría tomar como el principio de un sistema de producción.
Se puede notar en la coincidencia de los tres autores al establecerlo como un
conjunto de procesos que se conforman para llevar acabo un determinado
objetivo, en el área de producción petrolera los sistemas de producción están
ligados a la parte de control de productividad.
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2.3.2 PLANEACIÓN DE LA PRODUCIÓN
Según Benavides (2004) la planeación es la acción que precede a
cualquier etapa del proceso administrativo, ya que implica tomar las
decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en un
futuro. Establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.
El propósito de la planeación se refiere a las condiciones que rodean un curso de acción propuesta, de suerte que el elemento riesgo sea conocido o fijado como una probabilidad. La planeación no elimina el riesgo, pero provee de las bases para determinar el grado de riesgo en términos más precisos. En la medida que el conocimiento de los hechos que influyan en el éxito o fracaso de un plan propuesto se acerque al nivel de certeza, el grado del riesgo disminuye, es decir hay más probabilidad de lograr el objetivo. (p.39) La planeación es la herramienta que ayuda a los administradores a
desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos parar encarar los negocios de
mañana. Proporcionado así delinear las acciones futuras. Benavides (2004)
considera que existen cinco (5) principios básicos de la planeación, entre
ellos se muestra:
1. La factibilidad: la que se prevé debe ser realizable . (Objetividad y
cuantificación, flexibilidad, cambio de estrategias)
2. Contribución de objetivos generales: los planes debe ser dirigidos a lograr
los propósitos u objetivos generales.
3. Eficiencia en los planes: un plan es eficiente si cuando se pone en practica
da a lugar a un mínimo de consecuencia y con resultados mayores que los
costos.
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4. Primacía de la planeación: es el resultado primario para las funciones de
organización, integración y control.
5. Extensión de la planeación: es la variación en el tiempo a través de la
autoridad de los gerentes.
- VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN SEGÚN BENAVIDES (2004)
Las ventajas se resumen en lo siguiente:
1. Proporcionan el desarrollo de la empresa al establecer métodos de uso
racional de los recursos.
2. Reduce los niveles de incertidumbre que se puedan presentar en el futuro.
3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se le
presenten.
4. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
5. Establece un esquema o modelo de trabajo y suministra las bases a través
de las cuales operará la empresa.
6. Proporciona elementos para llevar a cabo el control.
7. Reduce los tiempos improductivos.
- DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN SEGÚN BENAVIDES (2004)
1. No se puede contar con datos precisos en el futuro.
2. Los costos pueden exceder a su utilidad.
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3. Paraliza la iniciativa individual.
4. Puede retardar la acción.
Otras de las limitaciones el no poder resolver situaciones con
características accidentales que se presenten. Asimismo el aprovechar las
oportunidades no planeadas.
- VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN SEGÚN SERNA (2002)
Planear la producción trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de
ellas son:
1. Se define el número de unidades a producir en un período.
2. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra,
materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en períodos
anteriores.
3. Se planea el cumplimiento de los pedidos par las fechas estipuladas.
4. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las
existencias de la materia prima necesaria para la producción estimada.
5. Se pueden estimar los recursos económicos para financiar la producción.
La planeación de la producción es una de las actividades
fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores
resultados en esta área. Básicamente se refiere a determinar el número de
unidades que se van a producir en un período de tiempo, con el objetivo de
prever, en forma global, cuáles son las necesidades de mano de obra,
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materia prima, maquinaria y equipo, que se requieren para el cumplimiento
del plan.
Aunque planear la producción se relaciona con actividades de las
distintas áreas funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el
área de mercado o sea la estimación de ventas que la empresa proyecta
realizar en un período de tiempo determinado.
- CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE PLANES SEGÚN SERNA (2002)
Los planes se clasifican según su clase, que son los comunes y los
básicos. Según su uso, son los planes de uso único o continuo. Los planes
de uso único son los que una vez realizados ya no se toman en cuenta. Por
ejemplo: programas y presupuesto.
Por su parte los programas de uso continuo son los que sirven de guía
en repetidas ocasiones. Por ejemplo: políticas y procedimientos.
Cuando los planes se estratifican en su periodo o tiempo, simplemente
se diferencia por el lapso que se realizarán. Comúnmente el corto plazo se
tarda de meses a un año. Mientras que el mediano plazo es de un año a tres
y el largo plazo se refiere a periodos de tres a 5 años.
La división de los planes según su nivel jerárquico es un aspecto
relevante para cualquier organización, pues tiene que ver con todos los
departamentos y puestos designados.
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Los planes estratégicos tienen mayor importancia en las asignaciones
de recursos que es en el proceso que se fijan los propósitos, se definen las
políticas, los objetivos y estrategias en planes detallados para establecer una
estructura organizacional que permita una continua toma de decisiones.
Citando textualmente a Serna (2002), dice:
El buen funcionamiento de una organización depende mucho de la elaboración de planes específicos para cada área funcional de la empresa, pues el uso de los planes tácticos constituyen una valiosa herramienta para la toma de decisiones ejecutiva y permite resolver los diversos conflictos internos de una organización, pues se trata del proceso en el que formulan planes detallados para las principales áreas de la empresa. En esta etapa se definen objetivos, tácticas, programas y presupuesto para la empresa, por lo que se coordinas sus funciones más importantes. (p.45)
De la Fuente, García, Gómez y Puente (2006) definen planificación de
la producción como la obtención de las cantidades a producir en cada uno de
los tiempos de fo rma que no se vulnere la limitación de las capacidades de
las instalaciones y disponga de los suficientes productos para satisfacer la
demanda de los mismos. Los elementos que intervienen son: Horizonte de
planificación, capacidad de producción instalada, tasa de producción, stocks,
costos.
Muñoz (2009) en su publicación, define planeación de la producción
como las técnicas a utilizar para responder el como se ejecutará un proceso
de operaciones, él entiende que dado que de corto a mediano plazo los
costos tienden a tener un menor grado de incertidumbre, esta información se
aprovecha por la empresa para planear sus volúmenes de producción de
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corto a mediano plazo, de manera que se puedan lograr economías,
balanceando de forma adecuada los niveles de inventarios, los sobretiempo
y/o los subcontratos, necesarios para satisfacer la demanda, a partir del
pronostico de la demanda el siguiente paso para la planeación de la
producción es la planeación estratégica, que es el desarrollo de la política de
producción a un tiempo determinado, luego el programa para tener estrecha
relación con los planes estratégicos.
En esta investigación se define planeación de la producción como la
función de la dirección del departamento de desarrollo de yacimiento que
sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas,
maquinaria y equipo, para realizar el proceso de generación de potencial,
evitando el incumplimiento del mismo mensualmente, que es determinado
previamente. Así como también velar por la asignación de recursos y
logisticas para perseguir el logro de los objetivos globales de dicho
departamento en el marco de sus estrategia, constituyendo además un
patrón consistente para el proceso de generación de potencial.
2.3.2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Serna (2002) definen planeación estratégica como el proceso
mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de
evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
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competividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento
de la institución hacia el futuro.
La planeación estratégica Serna (2002) la define a través de varios
componentes:
1. Los estrategas; son aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta
dirección de la empresa (miembros de la junta directiva, el presidente o
gerente y los vicepresidentes) a quienes corresponde la definición de los
objetivos y políticas de la organización.
“Se entenderán como estrategas a todas las personas o funcionarios de una
organización que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el
desempeño presente o futuro de la organización”. (p.19)
Continuando con la definición que emite Serna (2002), cabe citar:
La planeación estratégica más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a la creación de un sistema gerencial inspirado en una cultura estratégica. Este es el objetivo verdadero de este proceso. De allí la importancia de la calidad y compromiso del talento humano que participa en él y el cuidado que debe tenerse en la selección de los estrategas. La gestión estratégica requieres líderes y esos son los estrategas. Es por esto que el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formación general por encima del promedio, una gran capacidad analítica, debe ser un excelente comunicador, con dotes para el liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la empresa. (p.20)
2. El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la
visión y misión de la organización.
- Los principios corporativos: son un conjunto de valores, creencias, normas,
que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son
41
importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por
lo tanto constituyen norma de vida corporativa y el soporte de la cultura
organizacional.
Los principios de una corporación no son parte de la visión, como
tampoco de la misión. En cambio, son el soporte de la visión y de la misión.
En otras palabras, cuando se define la visión y misión de la empresa, éstas
deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no pueden ser
contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios
corporativos son en el marco de referencia dentro del cual debe definirse el
direccionamiento estratégico de la empresa.
Según Benavides (2004) la planeación estratégica es el conjunto de
acciones en el presente que hace una institución con el objeto de lograr
resultados a futuros, que le permitirán una toma de decisiones de la mayor
certidumbre posible, una organización eficaz y eficiente, que coordine
esfuerzos para ejecutar las decisiones, dándoles el seguimiento
correspondiente. Se debe planear buscando atender la solución de la
problemática identificada.
Benavides (2004) especifica que un modelo de planeación estratégica
debe:
1. Proporcionar dirección y cohesión a la empresa con un sentido de
propósito y de misión.
2. Hacer ganar, éxito en los negocios.
42
3. Es la identificación sistemática de la oportunidad y peligros futuros que
combinados con las fuerzas y debilidades proporcionan una base para la
toma de decisiones ventajosas en el presente para un aprovechamiento
optimo de las oportunidades o su creación, así como evitar los peligros o su
transformación en oportunidades.
Asimismo Benavides (2004) define como Procesos de planeación
estratégica lo siguiente:
1. Análisis ambiental: el proceso de planeación estratégica se inicia con un
análisis de statu quo que guarda la organización en relación con la situación
imperante en el medio en que interactúa. Existen diversos marcos de análisis
para examinar los eventos que afectan a las organizaciones, entre los que se
destacan:
(a) Marco Mc. Kinsey “7-S”: este marco plantea las interrelaciones que tiene
la estrategia con otros factores organizacionales.
Cualquier cambio ambiental e innovación en la organización efectuará a
todos los factores, por lo que descuidar sus relaciones sistemáticas ocasiona
varios problemas. De tal forma que el método de Mc.Kinsey se resume en:
- Estrategia: son todos los cambios de la empresa para adecuarse a las
necesidades presentes y futuros de la sociedad en la cual actúa, para
obtener éxito en la competición.
- Estruc tura: plantea el reto de adecuar el diseño organizacional para que
responda a las estrategias.
43
- Sistemas: son las formas de administrar las actividades diversas de la
organización como adquisiciones, transformación, mercadotecnia y
evaluaciones, con un enfoque en su mercado.
- Estilo: se refiere a la manera en que ejecuta sus roles el administrador y
en particular a la forma de liderazgo aplicado.
- Personas: este factor resalta las formas en que se promueve el
crecimiento individual y en la evaluación de los es tándares de actuación.
- Habilidades: en este factor se analiza la fortaleza con que se compite. Se
verifica que tan competitivo es su enfoque estratégico.
- Metas: se destaca el significado del negocio como idea central y superior,
para construir el sistema empresa alrededor de él.
(b) Modelo de las “P” para determinar la oferta de satisfactores al mercado:
- Personas: debe contemplarse a todos los involucrados. A todos los grupos
de interés que se verán afectados para bien o para mal por las operaciones
de la empresa.
- Procesos: es diseñar, producir y distribuir los satisfactores con una
orientación de calidad, fortaleciendo la competividad y usando la tecnología
de punta para la innovación.
- Poder empresarial: se debe considerar la complejidad del mercado y su
magnitud, así como los medios y formas de localización de insumos para
mantener la calidad y bajos costos posicionando fuertemente la organización.
44
- Producto y servicio: el diseño adecuado, el uso de la tecnología apropiada,
la estandarización y la adaptación cultural posicionan a la empresa con sus
marcas de productos con una categoría global.
- Promoción y publicidad: implica atender a la legislación y reglamentos en
cada lugar donde se compite, asimismo determinar los medios para
comunicar.
- Precios: la determinación de los precios influirá en el nivel de
desplazamiento de los bienes y servicios y arrojarán flujo de efectivos
diversos como reflejo de las políticas.
- Punto de venta y distribución: la determinación de los canales de
distribución que se usan en cuanto a su magnitud pueden implicar un acto de
burocracia y alteración de costos y tiempos. Por lo tanto se debe aplicar una
técnica de localización que coincida con las necesidades de la empresa.
- Planeación y control: esto se basa en determinar el grado de
descentralización en la toma de decisiones y autocontrol de la gestión de la
empresa.
- Precedentes: son los hechos observables en el mercado que sirven de
referencia para forjar expectativas y escenarios.
2. Filosofía empresarial (propósito, misión, visión y valores): consiste en
establecer y difundir la filosofía empresarial que esta integrada por las
declaraciones de los propósitos, misión, visión y valores
3. Fijación de los objetivos: son el tercer paso del modelo de la planeación
estratégica y revisten una importancia primordial, pues son los que
45
encaminan directamente los esfuerzos de todos los que laboran en la
empresa. Los objetivos tienen jerarquía desde la general (propósito) hasta
los específicos que contribuyen a lograr el objetivo macro de la empresa.
4. Determinación de la estrategia competitiva: se refiere a la forma en la cual
competirá una empresa para posicionarse y expandir sus operaciones. Es el
cuarto paso del modelo en donde se aplicará la imaginación y capacidad
para asegurar un sitio de la empresa. La estrategia en una organización
constituye el eje central en torno al cual giran las actividades principales de
ella.
Características de las estrategias:
- Horizonte temporal.
- Impacto.
- Concentración de esfuerzos.
- Patrón de decisiones.
- Capacidad de penetración.
5. Implantación de la estrategia: enfrentar la realidad de la tarea de
encaminar las estrategias para que nos conduzcan a las metas requiere un
sistema que tome en cuenta todos los factores, y que tiene como eje central
el liderazgo y como variable básica los recursos humanos, la cultura
organizacional, la logística de aplicación y una realimentación del
desempeño.
6. La implantación de las estrategias exige el compromiso total de la alta
dirección, donde sea visible la participación directa de los ejecutivos para la
46
aplicación de todos los cambios resultantes. Solo un liderazgo
transformacional (capaz de general crecimiento individual y de involucrar el
ego de las personas logrando que se apropien de los objetivos e ideales de
la empresa) y contingencial (capaz de adaptarse sin generar desgastes a las
cambiantes situaciones que ocasionan problemas y oportunidades para la
empresa, logrará servir de guía para que todos encaminen sus esfuerzos a
garantizar el éxito de las estrategias.
7. Evaluación estratégica: requiere de cultura organizacional que
responda a las nuevas necesidades, evaluándose con el resultado de las
operaciones y productos que llegan de forma satisfactoria.
Rodríguez (2005) define la planeación estratégica, como el proceso de
reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las actuales
condiciones en el medio donde opera, el cual permite fijar lineamientos de
acción que orienten las decisiones y resultados futuros. Este autor expone un
proceso de planeación estratégica distinto a los dos anteriores:
- Análisis del entorno.
- Análisis del interno.
- Valores, aspiraciones de los gerentes.
- Presiones y responsabilidad social.
- Implantación.
- Resultados.
47
La planeación estratégica ayuda adquirir concepto muy claro sobre la
organización, lo cual a su vez hace posible la formulación de planes y
actividades que lleven hacia los objetivos de la organización.
Ahora bien, luego de la lectura de los tres autores mencionado
anteriormente se puede decir que, toda empresa diseña planes estratégicos
para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a
corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de los procesos.
Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con
exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es
fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha
ejecutar en el mercado. Facilitando la movilización y gestión más profesional
de los recursos humanos, de cara a conseguir los objetivos fijados por el
departamento de desarrollo de yacimiento, para el cumplimiento del proceso
de generación de potencial.
2.3.2.1.1 Misión
Serna (2002) cada organización es única porque sus principios, sus
valores, su visión, la filosofía de sus dueños, los colaboradores y los grupos
con los que interactúan en el mercado son para todos diferentes. Esta
48
diferencia se refleja precisamente en la definición, en el propósito de la
organización, el cual se operacionaliza. La misión es la fo rmulación de los
propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto
al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, en sus mercados y el
talento humano que soporta el logro de estos propósitos. La misión con la
empresa debe inducir comportamientos y crear compromisos.
Según Benavides (2004), la misión es una frase breve y concisa que
da sentido y dirección a los elementos de un equipo. A demás debe ser lo
suficientemente específica para servir como guía en el establecimiento de
prioridades y en la evaluación del desempeño, sin embargo, no debe ser tan
específica como para incluir los objetivos.
Kotler (2002), explica que toda organización existe para lograr algo; su
objetivo debe estar debidamente aclarado, cuando se inicia un negocio. Pero
con el tiempo la misión podría perder sentido porque las condiciones del
mercado cambian. Cuando la gerencia siente que la organización se esta
apartando de su misión debe renovar la búsqueda del propósito, donde se
deben realizar varias interrogantes: ¿de qué se trata nuestro negocio?,
¿Quién es el cliente?, ¿cómo se llevará a cabo?, ¿para quienes esta
dirigido? Y así se formulará la misión, que debe ir refrescándose a medida
que pasa el tiempo.
Una declaración de la misión bien pensada proporciona a los
empleados un sentido común del propósito, rumbo y oportunidad de la
organización. En concordancia con los autores, la misión es un elemento de
49
la planificación estratégica porque es a partir de ésta que se formulan
objetivos detallados que son los que guiarán a la organización. Por tanto,
resulta imprescindible que empresarios, emprendedores y directivos en
general, conozcan cuál es el concepto de misión, y mejor aún, cuáles son los
diferentes conceptos que proponen diversos expertos en temas de negocios,
mercadotecnia y definición de términos, para que tengan una visión más
completa y aplicable del mismo.
La misión en el departamento de desarrollo de yacimiento de
Exploración y Producción Occidente de PDVSA:
“somos una organización de ingeniería en el área de yacimiento y explotación de las reservas adscritas a las subgerencias operativas de lago y tierra de las empresas petroleras de occidente para garantizar la generación, mantenimiento de potencial y maximización del factor de recobro , mediante la actualización de bases de recursos, programación y seguimiento del plan anual de explotación, así como la evaluación del comportamiento de los yacimientos, a fin de cumplir con los compromisos de producción de la división.”
2.3.2.1.2 Visión
Serna (2002) es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y
quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la
define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora,
conocida por todos e integrar al equipo gerencial a sus alrededor. Requiere
de líderes para su definición y para su cabal realización.
50
“la visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en las
empresas el presente con el futuro.” (p.21)
La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las
estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta
visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la
institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas
especificas, cuyos resultados deben ser mediables mediante un sistema de
índices de gestión bien definidos.
Según Benavides (2004) la visión, es la imagen clara y detallada que
un individuo, una empresa o una nación tienen de si mismo respecto a un
futuro más o menos lejano, es decir, es la descripción en el presente, del
futuro de la organización.
Kotler (2002), dice que la visión es aquella definición que transciende
de la misión y da una propuesta al futuro de la organización. Concreta lo que
quiere ser la organización y, por lo tanto permite la identificación clara de los
objetivos estratégicos. Los objetivos deben estar enfocados a alcanzar la
visión.
Como definición operacional de visión, se puede decir que es la
idealización del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca
de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de
dirección y ejecución hacia su logro de manera constante. La visión del
departamento de yacimiento de las empresas que producen hidrocarburos en
el área de tierra del Estado Zulia es:
51
“Ser lideres en la explotación de las reservas de hidrocarburos,
mediante el control y mejoramiento continuo de los procesos asociados a la
gerencia de desarrollo de yacimientos”.
2.3.2.1.3 Objetivos.
Según Benavides (2004), son el tercer paso del modelo de la
planeación estratégica y revisten una importancia primordial, pues son los
que encaminan directamente los esfuerzos de todos los que laboran en la
empresa. Los objetivos tienen jerarquía desde la general (propósito) hasta
los específicos que contribuyen a lograr el objetivo macro de la empresa.
Forman una jerarquía que va desde el propósito general hasta los objetivos
individuales específicos.
El punto más alto de la jerarquía es el propósito, el cual tiene dos
dimensiones. Primero, existe el propósito de la sociedad, como el de requerir
que la organización contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y
servicios a un costo razonable. El siguiente nivel en la jerarquía contiene
objetivos más específicos como los de las áreas de resultados clave. Es decir
las áreas cuyo desempeño es crucial para la empresa.
Según Serna (2002) son los resultados a largo plazo que una
organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los objetivos
deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. A partir
de la definición de la visión, misión, análisis de Escenarios se pueden fijar los
52
objetivos, porque implica una primera determinación de impacto en términos
cuantitativos y cualitativos para así definir las modalidades básicas de
intervención que la organización utilizará para lograrlos.
Según Pacheco, Castañeda y Hernán (2003) los objetivos, son una
situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja
de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de
ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. Los objetivos no son
estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la
empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del
medio ambiente y de la organización.
Consecuentemente, se podría definir objetivos en el presente trabajo
de investigación que el objetivo es el fin hacia el cual se orientan las acciones
de una organización.
Es conveniente aclarar que una organización no posee un único
objetivo, sino que al igual que existen distintos niveles dentro de una
organización, también existen distintos niveles entre los objetivos.
Los objetivos de los distintos niveles jerárquicos no tienen por que ser
coincidentes, aunque lo más conveniente es que al menos no se contradigan
para evitar tensiones dentro de la empresa. Existen autores que opinan que
los objetivos deben ser alcanzables y mensurables, mientras que otros
opinan que las declaraciones abiertas también son útiles. A pesar de esta
53
segunda opinión, la principal función de los objetivos es establecer un
mecanismo de control de las acciones que son llevadas a cabo por la
empresa.
Los principales objetivos del departamento de desarrollo de yacimiento
son:
1. Explotar las reservas de hidrocarburos de manera eficiente, racional y
rentable.
2. Actualizar la base de recursos.
3. Programar y asegurar el plan de explotación de los yacimientos.
4. Asegurar el cumplimiento y mantenimiento de la generación de potencial.
5. Cumplir con las normas establecidas en los entes gubernamentales.
6. Aplicar normas y procedimientos de seguridad, higiene y ambiente en el
desarrollo del proceso de Ingeniería de yacimiento.
7. Implementar y mantener un sistema de gestión de calidad.
8. Promover la formación de un equipo humano, altamente motivado,
innovador y profesional en el área de ingeniería de yacimiento.
2.3.3 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
Según Serna (2002) organización corresponde al proceso de
organización de los recursos (humanos, financieros y materiales) de los que
dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. El diagnóstico
estratégico se inicia con la identificación de la Cultura de la organización y
54
su concordancia con los principios corporativos, se refiere desde el punto de
vista estratégico como el factor clave del éxito. Estrategia y cultura no
pueden ser elementos conflictivos en una empresa.
La puesta en marcha de las estrategias gerenciales deberá considerar
los elementos culturales que las facilitan u obstaculizan y diseñarlas en forma
apropiada para aprovechar o inducir los cambios culturales que se requieran.
La Cultura Corporativa es la manera en que las organizaciones hacen las cosas, como establecen las prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, además de incluir lo que es importante para la empresa. Así mismo influye en la manera que los gerentes resuelven las estrategias planteas. (p.105) Por su parte Benavides 2004 contempla que la organización constituye
la fase del proceso administrativo que permite entrelazar las labores de
diferentes personas en la metas de la compañía. Consiste en ensamblar y
coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros,
que son necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan
atraer a gente a la organización, especificar las responsabilidades del puesto,
agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear
condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el
máximo éxito.
De la Fuente, García, Gómez y Puente (2006), expresan que el
desarrollo de la investigación de operaciones a partir de la segunda guerra
mundial y de las ciencias de la administración, evolucionaron dando un
empuje definitivo, a partir de una investigación realizada por un grupo de
55
militares, cuya clave del éxito fue la metodología y el querer aprender, donde
determinaron que todo organizado tiene que ver con especialistas y
especialidades, en otras palabras la organización es un conjunto de
actividades que crea bienes y servicios transformando los recursos en
productos.
En conclusión la organización de la producción se estable para la
presente investigación como la estructura dentro de la cual, las personas son
asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado para realizar planes y
alcanzar metas dentro del departamento de desarrollo de yacimiento, a
través de un diseñado de gestión para que los recursos humanos,
financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y
regulada por un conjunto de normas, logren cumplimiento de la generación
de potencial, dividiendo así la carga total de trabajo en actividades que
puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda por los ingenieros de
yacimiento, geólogos y petrofísicos.
Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de
departamentos, que designan un área o división en particular de una
organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del
desempeño de actividades especificas, de acuerdo con su uso más general,
los departamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas e
investigación. De la organización depende el nivel de mando y manejo de las
empresas, es por ello que tanto la estructura organizativa como la cultura son
importante a la hora de gestionar.
56
2.3.3.1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
Según Serna (2002), la estructura organizacional puede ser definida
como las distintas maneras que puede ser dividido el trabajo dentro de una
organización, para alcanzar la coordinación de los objetivos, orientándolo al
el logro de los objetivos. Serna (2002) establece que existen estructuras altas
que requieren abundantes normas y procedimientos, las cuales necesitan
supervisión directa y permanente control sobre el comportamiento de los
miembros de la organización. Por su parte las estructuras planas, los
procesos son más ágiles y flexibles, facilitan la comunicación entre los
diferentes niveles de la organización requieren menos reglas y
procedimientos, además fomentan la interacción entre sus miembros y estar
más cerca al cliente.
Benavides (2004), menciona que una estructura organizacional va
ligada a un procedimiento de dividir, diseñar por actividades la manera de
trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificación. Explicando que la tarea de organizar se compone de dos
factores básicos: el diseño organizacional y el diseño laboral.
1. El diseño organizacional se refiere al patrón global de relaciones laborales
formales y el diseño laboral consiste en traducir esas relaciones formales en
responsabilidades específicas para cada uno de los puestos que se han
creado en la empresa.
57
2. Las funciones del diseño organizacional son muchas y variadas. La más
importante es tal vez la más obvia: Proporcionar orden y claridad.
Al diseñar la estructura organizativa se reduce incertidumbre y la confusión dentro de la organización y facilita la colaboración. Una segunda función de diseño organizacional es que facilita la continuidad; libera a la empresa de la posibilidad de ser demasiado dependiente de una sola persona. En tercer lugar, facilita el aprendizaje; los éxitos y fracasos constituyen experiencias por las que se ajusta su diseño de manera adecuada. Y por último, el diseño organizacional ayuda a definir el campo de acción de la empresa. (p.125)
Asimismo Benavides (2004) enfoca que en le diseño de la estructura
organizativa de una empresa se debe tener en consideración los siguientes
principios:
1. Utilidad de objetivo.
2. Eficiencia.
3. Especialización.
4. Unidad de mando.
5. Delegación.
6. Equilibrio de la autoridad y responsabilidad.
Siguiendo con el autor, en su publicación hace referencia a que
existen dos aspectos centrales en el diseño de la estructura de una
organización son la división del trabajo y la coordinación. La división del
trabajo consiste en dividir la totalidad de las actividades en porciones
manejables, lo que proporciona la especialización. La coordinación es la
integración de todas esas porciones especializadas en un todo significativo y
eficaz. En toda empresa el trabajo se divide en departamentos principales; en
58
cada departamento se asignan las tareas por áreas o secciones, y así el
proceso continua hasta que todas las operaciones han sido fraccionadas en
tareas que pueda desempeñar la persona que ocupe un puesto específico. A
este proceso se le denomina departamentalización.
La departamentalización la clasifica por: funciones, por productos, por
territorios o geográfica, por clientes, por procesos o matricial.
Según Pacheco, Castañeda y Hernán (2003) establecen que la
estructura y la organización deben diferenciarse de la gestión, debido a que
la estructura hace referencia a la división del trabajo, a la distribución de la
autoridad, a la forma como ésta se distribuye y a la centralización o
descentralización. Las estructuras pueden, bajo la forma tradicional de
gestión, ser burocráticas y centralizadas, en su forma moderna, hacia una
estructura mejor, con la consecuente reducción de los niveles jerárquicos y
una descentralización operativa que dé mayor autonomía y más
responsabilidad a los individuos
Para esta investigación la estructura organizacional, es el marco en el
que se desenvuelve el departamento de desarrollo de yacimiento, de acuerdo
con el cual las tareas del proceso de generación de potencial son divididas,
agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro del cumplimiento del
mismo. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura
formal (que incluye todo lo que está previsto en el departamento de
desarrollo de yacimiento), como la estructura informal (que surge de la
interacción entre los miembros del departamento, tales como los geólogos,
59
petrofísicos, ingenieros de yacimientos, ingenieros mayores, líderes y
gerentes, y con el medio externo al mismo como son las empresas de
servicios, transporte, entre otras); todo con la finalidad de atacar las mínimas
desviaciones existente de forma organizada. Por tal motivo es bueno acotar
algunas ventajas y desventajas observables en la estructura del
departamento de desarrollo de yacimiento en la gestión del proceso de
generación de potencial:
Ventajas:
1. Es el reflejo lógico de las actividades.
2. Identifica y separa las funciones principales de las secundarias.
3. Se sigue el principio de la especialización ocupacional.
4. Se simplifica la capacitación.
5. Se cuenta con medios para un riguroso control para cada área.
Desventaja:
1. Resta énfasis a los objetivos generales de la compañía.
2. Se reduce la coordinación entre funciones.
2.3.3.2 CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
Según Serna (2002), la cultura de una corporación como se menciona es
el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización
interactúan en la toma de decisiones para la solución de los problemas
inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que
60
comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa. Algunos de
estos factores son:
1. Los Fundadores: incorporan a la empresa sus iniciativas, principios,
prioridades, la compresión que tienen de la organización. Valores que son
primordiales en la etapa inicial de cada compañía. Entre los ejemplos
clásicos de esta situación se nombra la organización d e Armas en América
Latina o el Grupo Alemán en México.
2. Estilo y dirección: Uno de los factores críticos de la puesta en marcha de
una estrategia gerencial es el estilo de dirección, especialmente en los
niveles altos. El estilo de la alta gerencia fija el tono de las interacciones
entre los miembros de la organización, influye el sistema de comunicaciones,
la toma de decisiones ya la forma de dirigir el sistema total.
Dentro de la administración empresarial se han identificado diferentes
estilos gerenciales que van desde el administrador autocrático hasta el
permisivo, el democrático o el integrador, cuyas características son
analizadas frecuentemente cuando se aborda el estudio de habilidades
gerenciales.
3. Claridad de los principios organizacionales: Las organizaciones deben
hacer explícitos los principios y valores que inspiran su vida institucional.
Deben divulgarlos y ser consecuentes con ellos, cada miembro de una
organización debe asimilar estos valores e integrarlos a su vida dentro de la
empresa. Por otra parte los empresarios deberán establecer programas de
61
Mercadeo Corporativo Interno dirigidos a los integrantes de la institución y
monitoreados en forma permanente.
4. Autonomía individual (Empowerment): Es el grado de responsabilidad,
independencia, autonomía y creatividad permitida a los miembros de la
organización, lo cual crea cultura y los niveles de centralización o
descentralización en la administración generan contextos diferentes.
5. Sistema de apoyo: La cultura de organización también se define por sus
sistemas de apoyos o la infraestructura de que dispone la empresa. Unas
son manualizadas, otras automatizadas. Salir de la cultura basada en
papeles a una apoya da en la información es un paso cultural de gran
trascendencia. La tecnología informática y de comunicaciones está
revolucionando la empresa de hoy.
Es también la estructura de producción, la tecnología, las
telecomunicaciones que se utilizan, merecen atención como elementos
importantes e n la cultura de una organización.
6. Sistemas de recompensa, reconocimientos y sanciones: Los sistemas
de valuación de oficio y desempeño, las formas de remuneración, los
sistemas de promoción y ascenso, y los procesos de sanción son elementos
que contribuyen a la formación de una cultura organizacional, además del
grado de realización y desafío que genera el cargo y la importancia de cada
persona dentro de la compañía, también son factores de motivación que
complementan la creación de una cultura empresarial.
62
7. Estímulo al riesgo: Hay organizaciones que limitan y generan en sus
ejecutivos el temor frente al riesgo. Otras estimulan la agresividad
empresarial, la innovación y el riesgo calculado, una y otra crean contextos
culturales bien diferentes que requieren un determinado tipo de liderazgo. Así
mismo, originan conductas diversas e influyen en el sistema de toma
decisiones.
8. Direccionamiento estratégico: Existen organizaciones operativas con
objetivos cortos. Otras con visión empresarial de mediano plazo y muchas
con una perspectiva de largo plazo. Los comportamientos organizacionales
de cada situación son bien diferentes y por tanto sus contextos culturales
muy distintos, una y otra visión corresponden a etapas de la vida
empresarial. El punto clave está en saber hasta donde la visión empresarial
coincide con las estrategias, sabiendo que no se deben contraponer entre sí.
9. El talento humano: El talento humano, su nivel educativo, su experiencia,
compromiso y pertenencia a la organización representan un elemento
fundamental de la cultura empresarial.
La satisfacción personal de cada individuo en la organización, su reconocimiento como ser humano, el respecto por su dignidad, la remuneración equitativa, el reconocimiento, las oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluación justa no solo de clima organizacional sino de la cultura empresarial. Los elementos antes descritos se conjugan en un proceso para conformar lo que se ha denominado la cultura corporativa de una organización. (p.110)
63
Según Pacheco, Castañeda y Hernán (2003), una gestión no puede
entenderse sin el factor humano que es su artífice. Toda forma de
organización se fundamenta en una cultura, entendida en un principio como
el conjunto de presunciones, definiciones y valores compartidos por los
individuos de la organización, como un sistema de representación y
percepción de imágenes; una cierta forma de definir lo que es un
comportamiento adecuado, unos valores, una ética de trabajo y de la
responsabilidad.
Cabe destacar que Pacheco, Hernán y Caicedo (2003), establecen
que la cultura busca la adhesión de los miembros, planteándoles intereses y
objetivos comunes, siempre en relación con principios y creencias: en la
identidad de intereses, en el desarrollo personal, en la legitimidad del logro
de metas económicas y personales, en la preocupación por la persona. Las
organizaciones modernas no pueden basarse de manera exclusiva en la
coerción externa como forma de hacer que los individuos acepten la
legitimidad de una organización dada. Se basa también en la disposición del
individuo en aceptar el trabajo organizado.
Lusthaus, Andrien, Anderson, Carden y Plinio (2002), describen que la
cultura organizacional es el significado, aceptado colectivamente, que se
manifiesta en las reglas formales e informales de toda organización. La
cultura comprende los símbolos, los mitos, las misiones y los héroes
colectivos del pasado y del presente de la organización.
64
El diagnostico de la cultura de la organización ayuda a comprender los
niveles relativos de coherencia e incoherencia del significado que existe en
una organización. En cierta manera la cultura es como un iceberg tiene
aspectos visibles e invisibles, enunciados de misión, orientaciones
normativas, así como creencias básicas que dirigen al pensamiento,
sentimientos y comportamientos de una persona en la organización.
Se puede concluir que para la gestión de la producción de
hidrocarburos bajo el proceso de generación de potencial, la cultura
determina la forma como funciona el departamento de desarrollo de
yacimiento de las diferentes empresas estudiadas en esta investigación,
puesto que a pesar que se rigen bajo una misma estructura organizativa, la
metodología y el resultado varia en etapas, reflejándose así en las
estrategias y tomas de decisiones. Definiéndose como la fuente invisible
donde la visión adquieren su guía de acción.
De la cultura depende la transformación organizacional, que a su vez
se traduce en el talento y la aptitud de la gerencia de desarrollo de
yacimiento, para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las
exigencias del entorno. En cada uno de los miembros del departamento se
desarrollo de yacimiento se encuentra un punto clave para cumplir con los
objetivos de la generación de potencial, de ellos depende parte de lograr con
la misión y visión, recordando que los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.
65
2.3.3.3 VALORES
Según Francés (2001) Los valores plantean,
El marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo todas sus acciones. Los valores forman parte de la cultura organizacional y plantean los límites dentro de los cuales debe enmarcarse la conducta de los individuos, tanto en el plano organizacional como en el plano personal. (p. 42)
Los valores son atributos de las personas, y de los grupos de
personas como son las empresas, que guían su conducta y se consideran
deseables en si mismos, más allá de su utilidad para alcanzar determinados
fines u objetivos. Algunos de los valores frecuentemente mencionados son:
Equidad, justicia, igualdad, integridad, respeto, honestidad, transparencia, no
discriminación, confianza, lealtad, conservación, seguridad, disciplina,
bienestar, eficacia, calidad y mejoramiento continuo entre otros.
Las empresas pueden definir un código de conducta adoptando un
conjunto de valores y aplicándolos a las áreas de conducta pertinentes. Estas
se definen por las relaciones de la empresa con sus dolientes. Los
verdaderos valores son aquellos son validos por si mismos.
Para Serna (2003),
Los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción. Toda organización, implícita o explícitamente, tiene un conjunto de principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios ni valores. Por ello, en un proceso de plantación estratégica, estos deben analizarse, ajustarse o redefinirse y luego divulgarse como parte del proceso. Las compañías deben entonces definir una escala de valores que en su conjunto integren la filosofía de la organización. (p. 72)
66
Para Jiménez (2008) El verdadero significado de los valores en las organizaciones se basa en las acciones y actitudes de sus integrantes, y su comportamiento se traduce en los detalles del día a día. Los valores se definen con la manera de darles vida. Si solo son palabras y conceptos genéricos, entonces llegan a tener menos efectos que cuando llegan a ponerse en practica en términos de actitudes, comportamiento y acciones especificas. Los autores antes mencionados coinciden en que los valores son los
que rigen el comportamiento, pensamientos y acciones de los individuos
dentro de una organización.
Los valores de una compañía deben ser claros y precisos, van a
depender de la formación como la misma compañía implemente los valores,
la ética y la conducta que sus empleados deben ser conocidos por todos. Es
importante para las empresas mixtas mantener y refrescar a sus trabajadores
los valores que son definidos de tal manera que el comportamiento de los
individuos permita el logro de los objetivos y la correcta planificación
estratégica.
2.3.4 DIRECCIÓN
Según Benavides (2004), esta etapa del proceso administrativo es
trascendental para el éxito de toda organización, ya que implica la
consecución de una forma determinada de comportamiento por parte de
recurso humano que integra la empresa, de tal manera que todo el personal
67
realice una contribución real a los propósitos de la institución, y exige de
quienes la dirigen un adecuado ejercicio de liderazgo, el establecimiento de
un sistema de comunicación oportuno que posibilite a todo el personal el
trabajo en equipo y la coordinación de todos sus esfuerzos.
Benavides (2004) establece que para que una empresa triunfe, no
basta que se hayan establecido lineamientos perfectos a través de la
planeación, se haya delineado una estructura organizacional adecuada, se
hayan obtenido los mejores recursos, tanto humanos como técnicos,
materiales o monetarios, es necesario llevar a la práctica las decisiones
asumida en las etapas de la planeación y la organización, así como lograr
que el personal contratado realice su máximo esfuerzo y aproveche
adecuadamente los demás recursos organizacionales, todo ello se realiza en
esta etapa del proceso administrativo llamado dirección.
La acción de dirigir gente en todo organismo es una función básica y de gran trascendencia, por lo que algunos tratadistas consideran que la dirección y administración son la misma cosa. Esto se piensa en gran parte porque al dirigir es cuando más se ejercen representativamente las funciones administrativas. A esta etapa se le ha denominado de diversas formas: Fayol la denominó mando, Certo la denomina influencia, Terry la llamó ejecución; pero cualquiera que sea su denominación, implica influir o inducir a los subordinados a que observen determinados comportamientos; se centra en el ejercicio de mando sobre el personal a dar los más altos niveles de desempeño. (p.202)
Por ello la dirección se denomina como el conjunto de relaciones
interpersonales en evolución continua, por las que el dirigente de un grupo
68
busca guiar los esfuerzos y auspiciar la motivación de sus colaboradores, a
fin de que sus actitudes se orienten al logre de los objetivos de la institución.
La dirección constituye un proceso para guiar las actividades de los
miembros de una organización en las direcciones apropiadas. Significa emitir
instrucciones, asignaciones u órdenes y guiar o vigilar a los subordinados
para asegurarse de que sigan las instrucciones; más que eso, dirigir es
construir una fuerza de trabajo efectiva, motivar a cada empleado y obtener
de esta forma que trabajen con voluntad y entusiasmo para lograr los
objetivos de la compañía.
Según Reyes (2005) en su literatura administración de empresas
explica que la palabra dirección bien del verbo “dirigere” este se forma a su
vez del prefijo “di” intensivo y “regere”: regir gobernar, este ultimo deriva del
sanscrito “raj” que indica preeminencia. Lo que guarda una similitud a la
palabra administración, por lo tanto la dirección es la esencia de la
administración.
Siguiendo con Reyes (2005), la dirección es aquel elemento de la
administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado,
por medio de la autoridad del administrador, ejercidas a bases de decisiones,
ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha
autoridad y se vigila simultáneamente que se cumpla de forma adecuada
todas las ordenes emitidas.
69
La dirección es el punto central de la administración, pero ha sido
definido de diversas maneras, citando a varios autores en su libro, tal como
se expresa a continuación:
Se define como la actuación, como hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización hechos por lo jefes administrativos. Por su parte, koontz y O’donnell adopta el término dirección definiendo esta como la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Fayol define la dirección indirectamente al señalar “una vez que esta constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misión de la dirección; la que consiste para cada feje obtener el máximo de los resultados de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa. Chester Barnard, considera la dirección como el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo. (p.305)
Rodríg uez (2006), establece que la dirección es una de las funciones
más efectivas de la ejecución. La dirección pone en acción la voluntad de
hacer algo y transforma los deseos en acciones para lograr el éxito. La
adecuada dirección ayuda a solucionar tareas y proporciona amortiguadores
para absorber el impacto de las dificultades que acosan todas las actividades
administrativas.
Rodríguez (2006), cita varios autores con diferentes definiciones de
dirección:
Certo Samuel: es el proceso que se sigue para guiar las actividades de los miembros de la organización en direcciones apropiadas. Garzo Triviño: es conducir el esfuerzo y el talento de los demás para el logro de los resultados. Influir sobre su desempeño, coordinar su esfuerzo individual y de equipo. Munich G. y García M.: la ejecución de los planes de acuerdo a la estructura organizacional. Mediante la guía de los esfuerzos del equipo social a través de la comunicación, motivación y la
70
supervisión. Hampton R.D.: es un proceso mediante el cual los coordinadores buscan influir sobre sus subordinados para lograr los objetivos, y esto es a través de la comunicación. (p.86)
2.3.4.1 LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
- SEGÚN BENAVIDES (2004):
1. Que pone en marcha los lineamientos establecidos en la planeación y la
organización.
2. A través de ella se logran las conductas más deseables por parte de los
miembros de la organización.
3. Una dirección eficiente directamente en la productividad de la empresa.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, en la calidad de los
productos y servicios que le ofrecen a la comunidad
5. Las personas y su dirección son el factor diferencial más importante en las
empresas de hoy, y su gestión se ha convertido en el principal factor capaz
de generar ventajas competitivas.
6. La dirección se refiere a problemas humanos, principalmente. Por ello se
afirma que cuando la dirección de un organismo social acciona en un sentido,
positivo o negativo, todo el personal opera en este sentido.
71
- SEGÚN REYES (2005):
La dirección es la parte esencial y central de la administración, la cual
debe subordinar y coordinar todos los demás elementos. De nada sirven
técnicas complicadas en cualquier otro elemento si no se logra una buena
ejecución, la cual depende inmediatamente y coincide temporalmente con
una buena dirección. La importancia radica que este elemente es el más real
y humano. Aquí se observa que en todos los casos de hombres, por tal
motivo es una etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y explosividad, por lo
que un pequeño error puede ser difícilmente reparable.
- SEGÚN RODRÍGUEZ (2006):
La función de la dirección implica conducir los esfuerzos de las
personas para ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo
social.
1. Se refiere a humanos y forma la columna principal dentro de la acción de
administrar.
2. activar todos los lineamientos establecidos en la etapa de planeación y
organización.
3. por medio de ella se lograr formar conductas deseables en los medios de
la organización.
72
2.3.4.2 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
- SEGÚN BENAVIDES (2004):
1. Coordinación de Intereses: será más eficiente en tanto se encamine al
logro de los objetivos generales de la empresa.
2. Impersonalidad de mando: el ejercicio de una autoridad surge como una
necesidad de la organización para obtener resultados.
3. De la Supervisión Directa: se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes.
4. De la vía Jerárquica: postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos en la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondiente.
5. De la Resolución del Conflicto: indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa en el momento que
aparezcan evitando que dichos problemas se propaguen y creen problemas
colaterales más graves.
- SEGÚN REYES (2005):
1. Coordinación de interés: “el logro de fin común se hará más fácil, cuando
mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de
73
quienes participan en la búsqueda del objetivo”. He de allí el gran reto en
lograr que todos persigan el interés común, a base de ver que de esa manera
mejor sus fines particulares.
2. Impersonalidad del mando: “la autoridad de una empresa debe ejercerse,
más como un producto de una necesidad de todo el organismo social, que
como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.”
3. Vía Jerárquica: al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos
previamente establecidos, jamás saltarlos sin razón y nunca en forma
constante, cuando esto ultimo ocurre, se produce una lesión en el prestigio y
la moral de los jefes intermedios, perdida o debilitamiento de autoridad y
desconcierto en los subordinados.
4. Aprovechamiento del Conflicto: debe procurarse aprovechar el conflicto,
para forzar al encuentro de soluciones. Dice Mary Parker Follet, que todo
conflicto como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un
obstáculo a la coordinación, pero así el rozamiento puede ser aprovechado.
- SEGÚN RODRÍGUEZ (2006):
1. Comunidad de intereses: los objetivos organizacionales podrán lograrse si
los subalternos se interesan en ellos.
2. Impersonalidad de mando: es necesario puntualizar la impersonalidad de
directrices y de no involucrar situaciones personales, de no abusar de la
autoridad, ya que esto ocasionaría conflictos y baja moral del personal.
74
3. Vía jerárquica: emitirse una orden o institución, esta deberá transmitirse de
los niveles jerárquicos correspondientes, en fin de evitar conflictos, fuga de
responsabilidad, debilitando la autoridad de los jefes inmediatos, así como
pérdida de tiempo.
4. Aprovechamiento del conflicto: los conflictos son una especie de focos
rojos que indican a los jefes que algo anda mal. Este punto aconseja el
análisis de los conflictos proponiendo alternativas de las que aparentemente
puedan existir.
En concordancia con los tres autores la dirección en la etapa de la
gestión que juega un papel importante ya que va de la mano con el recurso
humano, que a su vez son el pilar fundamental de cualquier organización.
Para esta investigación la dirección se puede determinar como el proceso
que realiza el líder de yacimiento para que los ingenieros, geólogos y
petrofísicos cumplan los objetivos del departamento de desarrollo de
yacimiento de manera de unir los esfuerzos y obtener resultados eficientes.
2.3.4.3 MOTIVACIÓN
Según Benavides (2004), expresa que la motivación debe ser de suma
importancia, ya que la influencia de la informática y la tecnología haría
obsoletos a los trabajadores, lo que ha hecho dar un paso a la convicción de
que una fuerza laborar capacitada siga siendo necesaria para el mundo de
los negocios. En lugar a limitarse a obtener una ventaja competitiva de un
75
número reducido de trabajadores. Para ello se realizan una series de
preguntas como las siguientes: ¿qué es lo que motiva a la persona trabajar
intensamente?, ¿qué es lo que la persona necesita obtener del trabajo?, una
vez halladas las respuestas se procede a diseñar un sistema de
recompensas capaz de satisfacer las necesidades.
Stephen (2004), define motivación como los procesos que se dan
cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo
por conseguir una meta. Mientras la motivación general se ocupa de los
esfuerzos por alcanzar cualquier meta. La motivación organizacional se
enfoca en el comportamiento laboral. Es por ello que intensidad consiste en
cuánto se esfuerza una persona, pero no quiere decir que una gran
intensidad traiga resultados óptimos de desempeño si el esfuerzo no se
canaliza en una dirección que beneficie a la organización, por lo tanto se
considera la calidad del esfuerzo como su intensidad. Por último la
motivación tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cuanto
tiempo sostiene una persona su esfuerzo. Los individuos motivados se
aferran a una tarea para alcanzar la meta.
Según Rodríguez (2006), expresa que la motivación es una
combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que
decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se
encauza la energía. También la define como el señalamiento o énfasis que
se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
76
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que
ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.
Como definición operacional se entiende que la motivación está
constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo , en esta investigación en enfoca al cumplimiento
de la generación de potencial. Hoy en día es un elemento importante en la
administración de los miembros del departamento de desarrollo de
yacimiento por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo
así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional
sólida y confiable. Asimismo se considerada como el impulso que conduce a
una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está
relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo
orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al
individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su
acción cobra significado.
2.3.4.4 COMUNICACIÓN
Andrade (2005) expresa que la comunicación organizacional es un
conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organización, también la definen como un campo del conocimiento humano
77
que estudia la forma en que se da el proceso de comunicación dentro de las
organizaciones, que a su vez sirve para desarrollar una estrategia
encaminada a facilitar y agilizar el fluido de mensajes que se dan entre sus
miembros y el entorno. El objetivo fundamental de la comunicación es
respaldar el logro de los objetivos institucionales, fortaleciendo la
identificación de los colaboradores con la empresa, proporcionándoles
información relevante, suficiente y oportuna , reforzando su integración y
generando en ellos una imagen favorable de respeto, confianza y ambiente
de entendimiento de los planes y estrategias de la organización.
Roca (2005) la define como el proceso por medio del cual las
organizaciones estructuran sus diferentes sistemas y se relacionan con el
medio ambiente. Por tal motivo es el entramado de mensajes formados por
símbolos verbales y signos no verbales que se transmite díaditicamente y de
manera seria dentro del marco de la organización
Guzmán (2006), dice que en las empresas se busca aumentar la
eficiencia de la comunicación, para así delimitar canales y responsabilidades
de la comunicación. La comunicación la definen de dos maneras, una
metafóricamente que es como un lubricante que permite a las parte su
operación de acuerdo con el orden y la programación establecida para cada
una de ellas en virtud de todo y la segunda como agente humanizador en
función de mediador, orientador, facilitador y reconciliador de las partes, en
78
continua cercanía con el establecimiento y construcción de relaciones
comunicativas.
Luego se establecer los diversos puntos de los autores,
operacionalmente se puede definir comunicación como todo proceso
organizacional que se rige hacia el futuro por una visión, por lo tanto la
comunicación y la visión son determinantes en la dirección y el futuro de la
organización, en este caso es un pilar fundamenta para la gestión de
producción de hidrocarburo bajo el proceso de generación de potencial en el
área de tierra del Estado Zulia. La comprensión de la visión es
particularmente calve para el ejercicio de la comunicación gerencial y
empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en
torno a una visión particular. Una buena Visión mal comunicada no tiene
sentido o también una visión deficiente puede ser mejorada y potenciada con
una excelente comunicación.
La potencia de la visión está en los efectos de su comunicación, una
de las razones principales de la comunicación es desarrollar la visión común.
El líder del departamento de desarrollo de yacimiento centra la atención en la
coalición de cada miembro del departamento sobre la ilusión de la visión, en
la motivación e inspiración para mantener a la gente emocionada en la
dirección de futuro visionado, en la orientación hacia el mañana y el otro
lugar apelando a la emoción de permanecer y cumplir con a cabalidad con el
79
proceso de generación de potencial. Parte del éxito del proceso radicará en
una buena comunicación.
2.3.4.5 LIDERAZGO
Benavides (2004) ha definido liderazgo como el proceso de inspirar y
dirigir la conducta de otros para alcanzar algún objetivo. Significa hacer que
los individuos sigan un rumbo (políticas, procedimientos, reglas, etc.)
establecido en la empresa. La esencia del liderazgo es una relación basada
en el poder de una persona y su insuficiencia sobre otros. No hay líderes
donde no hay seguidores. El liderazgo es una forma de influir en la gente
más allá de sus actividades rutinarias, las cuales se dan mediante
indicaciones y órdenes. El liderazgo es la habilidad de inspirar confianza y
apoyo necesarios entre las personas para lograr las metas de la
organización.
Según Altra, Curos, Díaz, Rodríguez (2005), definen liderazgo al
proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los demás
miembros del grupo. Etimológicamente el concepto de líder va asociado a
carisma vocablo procedente del griego y cuya traducción es gracia, esto
implica imagen de confianza y respeto. Se dice que liderazgo es sinónimo de
dirección, pero no es correcto, puesto que los líderes se encuentran no solo
en la jerarquía de la gerencia, sino también en los grupos informales de
80
trabajo. Para esto Altra, Curos, Díaz, Rodríguez (2005) citan a Davis para
definir liderazgo:
“El liderazgo es la habilidad de convencer a los otros que trabajen con entusiasmo para lograr los objetivos definidos. El factor humano uno a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos. Las actividades de la dirección, como la planificación, la organización y la toma de decisiones hasta que el líder estimula el poder de la motivación en las personas y las dirige hacia sus objetivos.”
Daft (2006), define liderazgo como una relación de influencia que
ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante el cual las dos partes
pretenden llegar cambio y resultados que reflejen el propósito que
comparten. Es una actividad de personas y no un papeleo administrativo ni la
planeación de estrategias.
2.3.4.5.1 ENFOQUE EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO
- SEGÚN BENAVIDES (2004)
1. Enfoque de rasgo: en este enfoque subyacía la premisa de que los
buenos líderes nacen y se intentó determinar las características que poseían
los buenos líderes. Para llevar a acabo este enfoque se realizan las
siguientes preguntas:
¿Quién puede ser un buen líder?
¿Cuáles son las características que debe poseer una persona para ser
un buen líder?
81
¿Podemos predecir el desempeño gerencial a partir de los rasgos de
personalidad?
De esta forma Benavides (2004) cita a Stodgill (1984) señalando:
“una persona no se convierte en dirigente en virtud de que posee
alguna combinación de características…la dirección debe ser concebida en
términos de la interacción de variables que están en constante flujo y
cambio”.
2. Enfoque conductual: este enfoque se determina por las conductas
efectivas del líder, formulando las siguientes preguntas:
¿Qué hacen los buenos líderes?
¿Existe un estilo particular de liderazgo que convierta en efectivos a
los grupos y organizaciones?
Este enfoque se ocupa de lo que hacen los líderes no de las
características personales que pudieran reunir. Aunque se tratan conductas
específicas, la mayor parte se concentra en los estilos de liderazgo. El estilo
de liderazgo es un conjunto de conductas relacionadas para controlar a los
subordinados. Con este término de estilo se alude a una serie de
comportamientos relativamente duraderos que es característica del individuo
con independencia de la situación.
3. Enfoque de contingencias: este enfoque supone que el liderazgo es una
función de la interacción de la persona, su conducta y la situación. Para este
82
tipo de enfoque se cuestiona lo siguiente: En una condición determinada,
¿quién será un buen líder y qué conducta es probable que resulte efectiva?
Esta teoría establece que el liderazgo es una función tanto de la
persona como de la situación. Es por ello que Benavides (2004) expone la
teoría de Fiedler que se ocupa del control situacional, que se refiere a la
cantidad de poder e influencia que el líder ejerce sobre los subordinados. Se
trata del grado en el que las acciones del dirigente condicionan, de manera
predecible, las conductas del subordinado. Comprendiendo tres
características: Relaciones líder- miembro, la estructura de tarea, el poder de
posición.
4. Enfoque de establecimiento de metas: este enfoque se centraliza en el
desempeño y la satisfacción laboral del subordinado y el estilo del dirigente.
Señala que los dirigentes pueden mejorar el rendimiento de los subordinados
adoptando uno de los cuatro estilos de supervisión, cuya eficacia depende de
las características tanto situacionales como de los subordinados. Dichos
estilos son los siguientes:
(a) De apoyo: manifiesta interés por las necesidades y el bienestar de los
subordinados.
(b)Instructivo: es el que realiza la estructuración de la tarea, señalando lo que
espera del trabajo del subordinado.
83
(c) Participativo: busca colaboración y que los subordinados participen en las
tomas de decisiones.
(d)Orientado a los logros: comprende en establecer metas difíciles y el
énfasis en altas normas de desempeño.
5. Enfoque de la teoría “X” y “Y” de McGregor: este enfoque señala que
el comportamiento del dirigente lo constituyen las expectativas que tiene del
personal a su cargo. McGregor expone:
McGregor ha postilado dos tipos generales de climas de la organización tradicional o de la teoría “X”, la función de quien dirige está construida con la premisa de que los trabajadores son básicamente perezosos, irresponsables, centrados en si mismo y desleales; esta posición requiere un supervisor directivo, estructurante, crítico y autocrático. Las organizaciones de la teoría “Y”, que McGregor favorece, se opone diametralmente a las organizaciones de la teoría “X”. La teoría “Y” se basa en la premisa de que las actitudes negativas del trabajador hacia la organización son resultado de la naturaleza represiva de las organizaciones tradicionales. Las prescripciones del papel del directivo de la teoría “Y” recalan los procedimientos democráticos, la toma de decisiones participativa y el autocontrol. (p.215)
6. Enfoque del modelo de Vroom- Vetton: es un modelo que indica el
enfoque de supervisión que ha de emplearse en determinadas situaciones.
Se basa en principios psicológicos mediante los cuales se especifican los
probables resultados del estilo empleado por el dirigente cano se requiere
tomar una decisión de grupo. Estos principios se colocan en un árbol de
decisiones al cual puede recurrir el supervisor para decidir cómo ejecutar una
tarea de toma de decisiones con su grupo de trabajo.
84
7. Liderazgo Transformacional: este enfoque se centra entre sus
subordinados y dirigentes, cuestionando: ¿cómo afecta la interacción
subordinado y dirigente la conducta de este último?
Este enfoque consiste en que los líderes ejercen una influencia
considerable y poco común sobre sus seguidores, es decir son líderes
carismáticos a los cuales se les define como transformacionales, ya que se
concentran en la efectividad a través de modificar el comportamiento de sus
seguidores. Este tipo de líder puede transformar las aspiraciones,
necesidades, preferencias y valores de sus seguidores al proporcionar la
visión de una meta por la que vale la pena luchar. Este puede convencer a
sus seguidores de su competencia la importancia de su visión adoptando
comportamientos y actitudes que tienden a ser creativos, innovadores ,
poderosos y dignos de confianza, proyectando integridad y confianza en si
mismo.
- SEGÚN ALTRA, CUROS, DÍAZ, RODRÍGUEZ (2005)
Los enfoques de los líderes son muchos y muy variados pero el autor
los enumeran en 4: teoría de rasgo, teoría de comportamiento, contingente
del liderazgo, y líder del siglo XXI.
85
1. Enfoque de rasgo: estos parte de la idea que el líder nace y no se hace,
por tal motivo los investigadores se basaron en las características físicas,
mentales y de personalidad, teniendo en cuenta los siguientes enfoques:
(a) Comparación entre las características de los que va aparecer como
dirigentes, con los que no tienen esta peculiaridad.
(b) Equiparación entre las condiciones de los dirigentes eficaces y los
ineficaces.
(c) Se concluyó que los líderes son inteligentes, agresivos, entusiastas,
seguros de si mismos y cooperadores.
2. Enfoque del comportamiento: esta se trata de la búsqueda de
conductas que los hacían ser más eficaces. De esta manera se basaron en
los estudios realizados en la universidad de Ohio, donde se comprobó una
mayor eficacia en el enfoque basado en la orientación hacia el subordinado,
en base a la cual se les permitirá participar en las tomas de decisiones,
creando y manteniendo relaciones amistosas, de mutua confianza y de
respeto en el grupo. También se dedujo que el grado de eficacia dependía de
la situación.
3. Enfoque de contingente del liderazgo: este enfoque implica que los
métodos de dirección que pueden contribuir mejor a lograr los objetivos de la
organización pueden variar según se den diferentes situaciones y
86
circunstancia. El modelo de liderazgo de contingente plantea que la eficacia
de un buen líder depende de dos elementos relacionados entre si:
(a) La personalidad del líder: considerando si el líder esta motivado por las
tareas de la organización o por el mantenimiento de las buenas relaciones en
el grupo.
(b) El grado en que la situación facilita al líder el control e influencia sobre el
proceso de producción, basándose en la calidad de las relaciones con los
colaboradores, la estructura de la tarea, la posición del poder o el nivel de
estrés.
4. Enfoque del siglo XXI: los autores establecen que en un entorno tan
variante donde se toma en cuanta efecto país, se debe dirigir con actitud de
líder, para que el proceso de cambio se de con éxito. Asumiendo que debe
existir un equipo directivo con liderazgo suficientemente comprometido y
capaz de generar confianza y credibilidad en los miembros de la
organización.
El rol directivo actual exige una actitud permanente de disposición al
aprendizaje y al cambio, con un nuevo estilo de dirección que facilite el
crecimiento y desarrollo de sus colaboradores y empresa. Siendo flexibles y
rápidos en la toma de decisiones.
87
- SEGÚN DAFT (2006)
1. Teoría de rasgo: los primeros esfuerzos por entender el liderazgo
estuvieron enfocados a determinar cuales eran los rasgos personales del
líder. Los rasgos son características distintivas de un líder, como la
inteligencia, honradez, la confianza en si mismo y la presencia física. Al
principio del siglo XX, las investigaciones tornaban a los líderes que habían
alcanzado un nivel de grandeza y por consiguiente recibieron el nombre del
gran hombre. La idea de que algunas personas nacen con rasgos natos de
líderes fue fundamental para esta teoría. En términos generales las
investigaciones de este enfoque encontraron que solo había una débil
relación entre rasgos personales y el éxito del líder. De hecho los líderes
poseen rasgos tan diversos que eso mismo que la capacidad para el
liderazgo no es necesariamente un legado genético.
2. Teoría del comportamiento : el hecho que los investigadores no pudieron
definir liderazgo solo basándose en los rasgos personales, condujo al interés
por estudiar el comportamiento y a la forma con el que éste contribuyera al
éxito o al fracaso del liderazgo. La teoría del comportamiento afirma que
alguien cualquiera que observe el comportamiento adecuado se puede
considerar un buen líder. Varios programas de investigación sobre el
comportamiento en el liderazgo han pretendido descubrir cuales son los que
observan los lideres, en lugar de determinar los rasgos que poseen. Es más
88
fácil aprender el comportamiento que los rasgos y ello permite que el
liderazgo esté al alcance de todos.
3. Enfoque de contingencia: se enfoca en la situación en la cual ocurrirá el
liderazgo. Esta teoría se basa que el comportamiento resultaba eficaz en
ciertas circunstancias y en otras podría no ser eficaz. Por lo tanto la eficacia
del comportamiento del líder es contingente porque depende de distintas
situaciones de la organización. Esta teoría explica la relación que existe entre
los estilos del liderazgo y su eficiencia en situaciones especificas.
4. Liderazgo transformacional: se caracteriza por la capacidad de producir
cambios sustantivos. Son capaces de emprender los cambios en la visión,
estrategias y la cultura de la organización, asimismo propiciar innovaciones
en los productos tecnológicos. El liderazgo transformacional en lugar de
analizar, de controlar transacciones especificas con los seguidores utilizando
reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades intangibles,
como la visión, los valores compartidos e ideas con el propósito de crear
relaciones dotando de mayor significado las actividades independientes,
ofreciendo un terreno en común para enrolar a los seguidores a un proceso
de cambio.
Construyendo una definición operacional de lo que implica liderazgo
se puede decir que al hablar de organizaciones y personas es indispensable
mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito
de sus organizaciones orientando a sus subordinados a conseguirlo. El líder
89
como toda persona posee muchos defectos, así como también virtudes que
debe conocer; esto implica mirar primero dentro de si mismo, conocerse para
luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca
alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis llevara a
entender para luego conocer a los demás la forma de mejorar el desempeño
como líderes, sea para beneficio personal y/o de la organización.
2.3.5 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Según Pacheco, Castañeda y Caicedo (2003) el control se define
como un sistema de mejoramiento continuo basado en indicadores
numéricos, que realiza una reflexión sistemática sobre unos factores claves
del desempeño de la empresa, para descubrir deficiencias y enfocar con
mayor efectividad los esfuerzos que la organización hace para
perfeccionarse. Los autores exponen que gestión y control son sinónimos,
bajo la idea de que la gestión tiene que estar asociada a unos objetivos, el
control se entiende como la estrategia de un sistema para alcanzar esos
objetivos. Los autores en su publicación Indicadores integrales de gestión
definen textualmente control como:
“La idea de sistema se resume en que el todo organizado
jerárquicamente, al tener propiedades emergentes, podría en principio ser
capaz de sobrevivir en un medio cambiante si tiene procesos de
90
comunicación y control que le permitan adaptarse en respuesta a los
impactos del medio.” (p.9)
Benavides (2004), dice que el control es la función de administración
que señala los errores incurridos en las operaciones de gestión, que este se
realiza en todo momento de las actividades de producción. El control se
debe ejercer en todas las fases del proceso administrativo, el control debe
ser preventivo cuando se formulan los planes y se delinea la organización de
la empresa, concurrente cuando se integran los recursos necesarios a la
empresa y se desarrolla la fase de dirección, y retroalimentivo cuando se ha
concluido la actividad o el periodo de tiempo establecido en los planes. De
igual manera controlar es la etapa primordial de toda organización, ya que
con el se determina y analizan rápidamente las causas que puedan originar
las desviaciones. En otras palabras el control de producción lo que busca es
el incremento de la eficiencia, la deducción de los costos y el mejoramiento
de la calidad del producto.
Pérez (2006), define control como la función por la cual la dirección se
asegura que los recursos son obtenidos y empleados eficiente y eficazmente
para el logro de los objetivos de la organización. Su propósito es gobernar la
organización para que desarrolle las estrategias seleccionada para alcanzar
los objetivos prefijados. El control pretende actuar sobre la conducta de las
personas, tan importante como las especificaciones de diseño del sistema a
aplicar es la utilización que se haga del mismo. No es aventurado decir que
es más eficaz un sistema de control sencillo y bien gestionado que un
91
sistema muy perfeccionado pero mal utilizado. Lo importante no es disponer
de un modelo perfecto, sino de uno capaz de influir satisfactoriamente sobre
la actuación de los distintos rangos de responsabilidad.
En términos generales, se pude decir que el control sirve de guía para
alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los
recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, entre otros).Por tal
motivo, la definición operacional es como un proceso de retroalimentación de
información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa
para lograr los objetivos planteados.
2.3.5.1 CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Según Pacheco, Castañeda y Caicedo (2003) clasifican las
características del control en complejidad, temporalidad, diseño y relatividad:
1. Complejidad: debe ser económico, es decir ser un costo que agregue valor
a la organización, pero que no se convierta en gasto; debe ser sintético, los
informes de control deben contener 10 páginas cuando máximo en donde
refleje el desempeño global de la empresa; debe ser selectivo, que no incluye
la totalidad de los aspectos de una acción administrativa controlable; debe
ser numérico, debe expresarse en forma cuantitativa debido a que se refiere
a sistemas de operaciones de producción de una empresa; debe ser gráfico,
a través de los mismos se facilita la comparación histórica y se pone en
manifiesto la diferencia entre los estándares.
92
2. Temporalidad: debe ser permanente ya que debe ser incorporado a las
rutinas diarias de las operaciones de producción; debe ser periódico, es decir
que los informes de presentan de manera cotidiana y de manera formal; debe
ser histórico, muestra la evolución de los resultados a través del tiempo; debe
ser proyectado basándose en datos históricos, para señalar situaciones de
alguna variable en años venideros.
3. Diseño: se debe adaptar a la estructura ; debe ser total, permitir la
evaluación de la organización en su totalidad; debe ser por excepción es
decir debe fijar prioridades; analizado, debe ser adoptado formalmente por la
gerencia.
4. Relatividad: deber tener un formato estándar, debe llevarse mediante un
programa cronológicamente determinado y debe tener en cuenta las
referencias competitivas.
Hellriegel, Jackson, Slocum (2006) en su publicación “Administración”
definen las características del control en objetivo, completo, oportuno y
aceptable.
1. Objetivo: el control debe ser formal, objetivo e imparcial y no puede ser
manipulado por los empleados para su beneficio.
2. Completo: debe abarcar todos los comportamientos y metas deseado en
la organización.
3. Oportunos: proporcionando información veraz de manera fácil cuando se
necesita.
93
4. Aceptable: para ser efectivos, debe reconocerse que los controles son
necesarios y apropiados. Si los controles son ignorados de forma extensa los
gerentes necesitan averiguar porqué.
Peña (2000) enumera las características del control en las siguientes:
1. El sistema de control forma parte integrante de los sistemas contables
financieros, de planeación, de información y de operaciones.
2. Corresponde a la máxima autoridad del organismo o entidad, la
responsabilidad de mantener y perfeccionar el sistema de control, el cual
debe estar adecuado a la naturaleza, estructura y misión de la organización.
3. Todas las transacciones de las entidades deberán registrarse en forma
exacta, veraz y oportuna de forma tal que permita preparar informes
operativos, administrativos y financieros.
Estableciendo una definición operacional se puede decir que el control
se caracteriza por delegar autoridad estableciendo los mecanismos
suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad de
la actividad de generación de potencial en el departamento de yacimiento;
debe ser válido fundamentándose en los objetivos.
Por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de
actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo
establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los
estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites,
evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero; debe
ser oportuno; debe ser alarma y detectar todas las variaciones o
94
desviaciones que se presenten en relación con los planes, de manera que
sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas
necesarias para evitarlas en futuro; debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este
reporte.
2.3.5.2 FUNCIONES DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Según Pacheco, Castañeda y Caicedo (2003) el control es un
elemento necesario de la dirección, para proporcionar una visión de conjunto,
por tal motivo resumen las funciones del control en lo siguiente:
1. Facilitar el aprendizaje organizacional de la acción emprendida.
2. Crear la memoria institucional, es decir registros de los resultados de
cada período donde se permitan observar la evolución de cada variable en
estudio.
3. Facilitar el diagnóstico permanente.
4. Mejorar la planeación y la programación, para que exista una
retroalimentación y distingue los objetivos.
5. Medir el perfeccionamiento.
6. Posibilitar la descentralización.
7. Evaluar el desempeño de los ejecutivos.
95
8. Mejorar la flexibilidad, es decir considerarse como un sistema de alarma
inmediata, ya que informa a los responsables de la acción correctiva cada
vez que se produce una situación excepcional.
9. Definir niveles de exigencia, determinando a qué ritmo se espera trabajar
y formular a los trabajadores el grado de esfuerzo que se espera de ellos.
Según Domínguez (2006), para realizar un buen control de la gestión
de una empresa, se deben tener en cuenta tres funciones principales:
1. Cuál será la finalidad y la misión de la organización definiendo claramente
sus objetivos.
2. Preparación del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a
través del reciclaje y de la formación permanente.
3. Identificar, mejorando o corrigiendo los impactos de los cambios sociales
que puedan afectar a la organización, teniendo en cuenta sus efectos y
adaptarlos convenientemente al objetivo y misión de la organización.
Asimismo Domínguez (2006) establece que la gestión exige al director
de la empresa cualidades excepcionales. El dirigente en las sociedades
industriales actuales ocupa un puesto de responsabilidad y liderazgo, similar
al que en épocas pasadas ocupaban militares y sacerdotes. Para concebir el
papel de la gestión en el mundo de la empresa es esencial comprender que
las personas tienen una naturaleza orgánica en vez de mecánica. Una
empresa progresa a través de un complicado desarrollo de relaciones que
afectan a toda su organización, en vez de un comportamiento, según unos
principios simples de causa- efecto.
96
Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda
la organización. Donde se debe tener un programa de mantenimiento que
permitirá que las operaciones de producción sigan funcionando.
En el caso de las personas, con el tiempo irán cambiando: la
percepción, la experiencia, la motivación. El proceso de envejecimiento
afectará su actitud y su comportamiento. Además, los grupos de personas
dentro de la organización actúan de forma distinta según el estadio de la vida
en que se encuentren.
Beltrán (2000) enumera las funciones del control en las siguientes:
1. Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones.
2. Controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables.
3. Racionalizar el uso de la información
4. Servir de base para la adaptación de normas y patrones efectivos y útiles
para la organización.
5. Servir de base para la planificación y la prospección de la organización
6. Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e
incentivos.
7. Servir de base para la comprensión de la evolución, situación actual y
futuro de la organización.
8. Propiciar la participación de las personas en la gestión de la organización.
En otras palabras y en concordancia con los autores el control debe
ejercer funciones básicas para que se del proceso de generación de
potencial de manera eficiente y eficaz en el departamento de desarrollo de
97
yacimiento de cualquier empresa que labore en la zona de tierra del Estado
Zulia:
1. Exhibir claramente la situación real del departamento de desarrollo de
yacimiento, con información simple, completa y actualizada sobre la situación
interna y externa de los procesos de generación de potencial.
2. Facilitar la toma de decisiones, en especial las estratégicas, a partir de
una mejora continua de la información disponible.
3. Facilitar el autodiagnóstico estratégico y la generación de conclusiones
que sirvan de base y de marco de referencia para formular la estrategia del
departamento de desarrollo de yacimiento y alinearla con la visión.
4. Comparar las previsiones con las actuaciones dentro de un marco
prospectivo que ayude a comprender el escenario futuro, facilitando la
comparación de la propia empresa con otras existentes en su entono o en el
escenario (como recurso habitual para evaluar, diagnosticar y mejorar).
5. Prever, anticipar o reducir en lo posible las crisis que afecten o puedan
afectar a al departamento de desarrollo de yacimiento .
2.3.5.3 INDICADORES DE GESTIÓN
Según Pacheco, Castañeda y Caicedo (2003) exponen que el sistema
de indicadores de gestión es el mecanismo idóneo para garantizar el
despliegue de las políticas corporativas y acompañar el desenvolvimiento de
98
los planes; es una necesidad en la medida en que crece la complejidad de la
organización.
Las teorías y prácticas orientadas por la gestión insisten en la
necesidad de que la construcción de los indicadores se base en el consenso.
Se parte del supuesto de que, dada las exigencias de centralización
estratégicas y descentralización operativa, la mayor autonomía dada a los
miembros de la organización debe reflejarse de en su participación y su
compromiso no solo en el establecimiento de metas, sino también en el
diseño de las formas de control.
Los indicadores deben estar conectados a metas, no solo de los departamentos, de las secciones o de áreas funcionales, sino de la empresa en su conjunto. Deben permitir armonizar la búsqueda de los objetivos estratégicos y los de corto plazo (el direccionamiento estratégico y el día a día). En esa medida los indicadores son un instrumento básico de las prácticas directivas para el control y despliegue de las estrategias. (p.50).
Siguiendo con el orden de ideas de Pacheco, Castañeda y Caicedo
(2003) los indicadores de gestión responden a dos principios básicos de
gestión: “lo que no es medible no es gerenciable “ y “el control se ejerce a
partir de hechos y datos”. Para controlar es necesario poseer indicadores que
permiten evaluar el desempeño de los procesos. Sin embargo la decisión, la
decisión, sobre todo en la alta gerencia, y su apoyo en indicadores son un
asunto complejo. En primer lugar, la información necesaria para la decisión
99
no solo debe describir el estado interior de las organizaciones, sino también
el entorno.
Por lo demás en un entorno de incertidumbre como el actual,
difícilmente las decisiones podrán basarse en datos y tendencias exactas. En
segundo lugar, la decisión tiene que ver con los atributos y características
personales de los altos directivos.
Un indicador de gestión es una relación entre dos o más datos significativos, que tienen un nexo lógico, proporcionando información sobre aspectos críticos o de importancia vital para la conducción de una empresa. Para cada indicador el desempeño deseado esta definido en el estándar correspondiente. Como el control de gestión evalúa el desempeño de la empresa total y de cada uno de sus proce4sos principales, puede ubicarse en el centro de una estrategia de cambio organizacional basada en el mejoramiento continuo.(p.55)
Según Serna (2002), los índices de gestión son una unidad de medida
gerencial que permite estudiar el desempeño de una organización frente a
sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Se
clasifican en: corporativos, por unidades de estrategias de negocio, y por
unidad operativa.
-Corporativos: son los que permiten monitorear el comportamiento total de la
organización.
-Unidad estratégica: son los resultados de cada área funcional de la empresa
(estructura organizacional)
100
-Operativos: son el resultado de la gestión al nivel de unidades como
integrantes de negocio. Se miden, por tanto, en los departamentos o
secciones de cada una de las unidades estratégicas de negocio.
Según Domínguez (2006), dice que los indicadores de gestión son
una poderosa herramienta para cualquier empresario, ya que permite medir
los procesos de la organización e identificar si potencial de mejora. También
apoyan al evidenciar el cumplimiento de los objetivos establecidos en la
planificación estratégica. El autor divide a los indicadores en dos grandes
grupos: Eficacia y Eficiencia.
Eficacia: Son indicadores que miden el cumplimiento de objetivos sin
importar el exceso de dinero invertido, desperdicio, sobretiempo. Es decir, se
cumplió la meta, lo demás no importa.
Eficiencia: Son indicadores que miden el cumplimiento de objeti vos
tomando en cuenta los recursos que implican dicho cumplimiento. Es decir,
se cumplió la meta con los recursos asignados.
También expresa que para que un indicador de gestión sea útil y
efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que
destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la
organización), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y
justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda
comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo
101
largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en
costos excesivos para obtenerlo).
En otras palabras es un instrumento de medición de las variables
asociadas a las metas. Al igual que estas últimas, pueden ser cualitativos o
cuantitativos. Los indicadores de gestión por su parte, se entienden como la
expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una
organización , que puede estar señalando una desviación sobre la cual se
tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. En el desarrollo
de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área para el
mejoramiento de la eficiencia y eficacia, debido a que son medios
económicos y rápidos de identificación de problemas. El principal objetivo de
los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante
parámetros establecidos en relación con los objetivos y con los resultados
obtenidos se pueden plantear estrategias que contribuyan al mejoramiento
correctivos que conlleven al logro de los objetivos del departamento de
desarrollo de yacimiento para cumplir con la generación de potencial de
manera eficiente y eficaz.
2.3.5.3.1 EFICIENCIA Y EFICACIA.
Zambrano (2006), se define como una medición que permite comparar
un valor, actual, presente o real con relación a otro valor preestablecido,
esperado o programado. Ahora bien, no basta con la construcción de un
102
indicador, para qué este pueda utilizarse se requiere: de data, de un sistema
de información que alimente a esas variables para poder lograr el
seguimiento, evaluación y control de la situación, operaciones o procesos. El
valor de un indicador es el valor real entre el valor programado donde se
expresa todo el propósito de alcanzar un objetivo.
Consecuentemente todo lo que se hace esta relacionado con la
eficiencia (acción) y todo lo que se alcanza con la eficacia (el resultado). Por
lo tanto define eficiencia como una medida en que se aprovechan los
recursos cuando se hace algo, es decir es la relación entre los insumos y los
productos de un proceso. En otras palabras es operar de modo que los
recursos sean utilizados de forma más adecuada. Es una medida de que tan
adecuados son los objetivos organizacionales y que tan bien una
organización logra esos objetivos. Es una medida de desempeño común que
usan los gerentes. Esta se mide por la capacidad de la organización para
explotar su ambiente con el propósito de adquirir los recursos que son
escasos y valiosos.
Por otra parte la eficacia esta relacionada con el logro de los objetivos
propuestos, es decir a los resultados de las actividades que permitan
alcanzar las metas establecidas. Es la forma de medir el resultado. Eficacia
es realizar un determinado proceso, de cierta manera y en un tiempo
especificado.
Daft (2006) define eficiencia como el grado en que la organización
logra una meta estipulada, en otras palabras que la empresa tiene éxito en el
103
logro de lo que trata de hacer. Y eficacia se refiere a la cantidad de recursos
que se usan para lograr los objetivos, es decir la cantidad de materia prima,
dinero, recursos humanos para producir el volumen requerido en la
producción. A pesar de que ambas pueden estar ligada los esfuerzos por
mejora una perjudican la otra, como por ejemplo en los recortes de costos,
reducción de gastos, de personal. Por tal motivo la responsabilidad esta en
lograr los objetivos de un determinado proceso para producir un producto de
forma eficiente y eficaz.
Robles y Alcérreca (2000) las definen como dos (2) medidas básicas,
que permiten evaluar el desempeño de toda empresa. La eficiencia se refleja
en la medida de productividad, al buscar mayor productividad lo que en
realidad se busca es aprovechar los recursos de la mejor manera posible.
Ya que se requiere utilizar óptimamente los mismos, por tal motivo los
autores realizan la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los elementos que
afectan la productividad?, respondiendo que son el desarrollo tecnológico y la
formación humana. Mientras que la eficacia se refiere al nivel del
cumplimiento de los objetivos de la misma; al comparar los objetivos con los
resultados se podrá decir en que medida la organización esta siendo más o
menos eficaz.
Los niveles de eficiencia y eficacia de la organización se encuentran
íntimamente relacionados con las tecnologías de administración y de
información. En la medida que los tomadores de decisiones cuenten con
información oportuna y suficiente y que los procesos de tomas de decisión
104
sean adecuados a las demandas, de tal manera los niveles de eficiencia y
eficacia serán más competitivos.
Creando una definición operacional de eficiencia y eficacia se puede
decir que la Eficiencia: Capacidad para lograr un fin empleando los mejores
medios posibles y Eficacia es la Capacidad de lograr el efecto que se desea
o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados.
2.3.6 SISTEMA DE VARIABLE
2.3.6.1 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
Variable nominal: Análisis de la gestión de producción.
Definición conceptual: Pacheco, Hernán y Caicedo (2003) definen
gestión como sinónimo de administración, Management o planeación
estratégica, lo definen como un conjunto de dimensiones, que involucran una
estrategia para alcanzar los objetivos de la empresa. Asimismo expresan que
la gestión se alimenta de un sistema de distintas teorías sociológicas, como
la de Talcott Parsons, teorías inspiradas en la visión cibernéticas de la
organización, entre otras. Todas en Confort tienden a limitarse a cuatro
conceptos básicos: Propiedades emergentes, propiedad emergente,
jerarquía y comunicación.
105
Definición Operacional: Es de notarse que a lo largo de los años los
autores le han dado auge al concepto de gestión ubicándolo desde el punto
de vista administrativo y organizacional dependiendo del ambiente donde se
muevan y de los recursos que se disponen, lo que si es cierto y es el punto
donde todos concuerdan que una gestión se basa en cuatro ejes
fundamentales, principios o simplemente un proceso que se lleva a cabo
mediante la planificación, organización, dirección y control. Su propósito
general es enfrentar eficazmente el entorno a partir de un conjunto de
estrategias operacionales que sirven para mejorar e incrementar la utilidad o
el valor de los bienes económicos. Dando paso a la creación y el
procesamiento de los mismos a través del trabajo humano. Aunado al
concepto de producción que va enfocado al eje central de una organización
para cumplir con los objetivos establecidos en ella.
Al unir la palabra gestión y producción; se puede decir que la gestión de
la producción para el presente estudio; es la administración de la producción
basándose en conceptos de sistemas o procesos, que se llevan acabo para
satisfacer las necesidades; es transformar, diseñar, controlar un sistema que
englobe desde materia prima, pasando por capital humano hasta llegar a un
producto final, que este caso es la generación de potencial, fundamentándose
en la ejecución y control de las actividades programadas y así garantizar el éxito
de la producción relacionada al departamento de desarrollo de yacimiento y será
medido a través del sistema de dimensiones e indicadores incluidos en el
cuadro 1.
106
Cuadro No 1
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Analizar la gestión de la producción de hidrocarburos bajo
el proceso de generación de potencial en el área de tierra del Estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLE DIMENSION INDICADOR ÍTEMS
Caracterizar la planificación de la producción de hidrocarburos bajo el
proceso de generación de potencial en el área de tierra del Estado Zulia.
Gestión de la producción
Planificación
de la producción
• Misión Serna (2002) Benavides (2004) Kotler (2002)
• Visión Serna (2002) Benavides (2004) Kotler (2002)
• Objetivos
Benavides (2004) Serna (2002) Pacheco, Castañeda y Hernán (2003)
Establecer la organización de la producción de hidrocarburos bajo el
proceso de generación de potencial en el área de tierra del Estado Zulia.
Organización de la
producción
• Estructura Serna (2002) Benavides (2004) Pacheco, Castañeda y Hernán (2003)
• Cultura organizacional
Serna (2002) Pacheco, Castañeda y Hernán (2003) Lusthaus, Andrien, Anderson, Carden y Plinio (2002)
• Valores Francés (2001) Serna (2002) Jiménez (2008)
Determinar la dirección de la producción de
hidrocarburos bajo el proceso de generación de
potencial en el área de tierra del Estado Zulia.
Dirección de la producción
• Motivación Benavides (2004) Stephen (2004) Rodríguez (2006)
• Comunicación Andrade (2005) Roca (2005) Guzmán (2006)
• Liderazgo
Benavides (2004) Altra, Curos, Díaz, Rodríguez (2005) Daft (2006)
Analizar el control de la producción de
hidrocarburos bajo el proceso de generación de
potencial en el área de tierra del Estado Zulia.
Control de la producción
• Características del control
Pacheco, Castañeda y Caicedo (2003) Hellriegel, Jackson, Slocum (2006) Peña (2000)
• Funciones del control
Pacheco, Castañeda y Caicedo (2003) Domínguez (2006) Beltrán (2000)
• Eficacia Zambrano (2006) Daft (2006) Robles y Alcérreca (2000)
• Eficiencia Zambrano (2006) Daft (2006) Robles y Alcérreca (2000)