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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El propósito del actual capítulo, consiste en realizar una revisión crítica

de las fuentes de información bibliográfica de los estudios realizados y la

teoría existente sobre el tema relacionado con la innovación y aprendizaje

organizacional en función de la competitividad empresarial, para crear una

base referencial sobre la cual se fundamenta el estudio. El marco teórico

posibilita la obtención de un significado coordinado y coherente de teorías las

cuales permiten destacar las implicaciones del tema a fin de establecer

opiniones sobre la temática. Por lo tanto, en este capítulo se incluyen los

antecedentes, las bases teóricas, la definición y operacionalización de

variables, sus dimensiones e indicadores. Finalmente la definición de

términos.

1. Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes refieren estudios previos que orientan el trabajo sobre

la variable a considerar, asimismo, incluyen dimensiones e indicadores

similares, permiten ampliar los conocimientos sobre el tema para comparar

con los resultados que finalmente se obtengan. Para efecto de este trabajo

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se consideraron tesis doctorales y artículos arbitrados que se encontraron en

el ámbito nacional e internacional. También se incluyen artículos de revistas

como en la Revista Debates IESA, con ello se desea informar sobre lo escrito

e indagado en cinco años de anterioridad a la presente investigación.

Al considerar los antecedentes relacionados con la problemática

planteada, se presume la existencia de estudios de diversa naturaleza con

énfasis en la gestión del talento humano y el desarrollo de las empresas para

mantenerlas competitivas en este mundo globalizado, que han sido objeto de

estudio por parte de otras instituciones, las cuales sirven de referencia.

Tomando en cuenta lo anterior, seguidamente se despliegan una serie de

estudios cuya experiencia resulta valiosa para el desenvolvimiento del

presente trabajo. Con respecto a la variable innovación, se tienen las

siguientes:

El trabajo de Fuenmayor (2010), realizado con el objetivo de determinar

la relación entre la Innovación y la Competitividad en las Asociaciones

Cooperativas ubicadas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia,

Venezuela. Los modelos teóricos de Innovación y Competitividad

mencionados por Afuah (2003) citando los trabajos de Tushman-Anderson

(1988), Utterback-Abernathy (1975), Christensen (1995), Tushman-

Rosenkopf(1992), Foster(1986) y Porter (2007), fueron aplicados para

entender cómo el comportamiento de estas variables afecta a este tipo

deorganizaciones de la Economía Social.

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La investigación se realizó bajo un enfoque epistemológico positivista y

es tipificada como una investigación aplicada, descriptiva y de campo. La

recolección de la información se realizó a través de un cuestionario de

respuesta cerrada basado en una escala tipo Likert. El instrumento fue

validado por un panel de 11 expertos para maximizar la validez de contenido

y la forma apropiada de construcción del mismo. Se obtuvo un coeficiente

alfa de Cronbach de 0,90 para la validez y consistencia del instrumento,

basado en una prueba piloto efectuada en diez organizaciones.

Como resultado se determinó los tipos de innovación usadas y

generadas por estas organizaciones según su mejor ajuste a los modelos

teóricos. Se describen las condiciones del entorno competitivo en relación a

los niveles: nacional, industrial y organizacional. Se encontró una

dependencia y asociación leve entre los tipos de innovación y el entorno

competitivo actual. Finalmente, se propusieron lineamientos estratégicos en

relación a la mejor forma de usar la innovación y la competitividad.

El trabajo de Fuenmayor (2010), se incluyó porque se relaciona en

cuanto a la temática innovación y competitividad. Coincidente en el

paradigma, tipo de investigación y diseño. Además, porque aporta elementos

significativos de asociación leve en la presencia de algunos indicadores que

presentan similitud, con ello se comparan los datos con los obtenidos para

las empresas manufactureras.

Por su parte, Terán (2009) realizó un trabajo referido a la Cultura de

innovación como soporte de la competitividad en las pequeñas y medianas

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empresas.Con el propósito determinar la cultura de innovación como soporte

de la competitividad en las PYMES del sector servicios del Municipio

Maracaibo, soportada bajo los lineamientos teóricos de: García (2000), Porter

(1999), Villarreal y Villareal (2003), Morcillo (2007), Banegas (2006),

Benavides (2002), Penagos (2002), Luecke (2004), Kucmarski (1997), entre

otros. El tipo de investigación fue descriptivo de campo con un diseño no

experimental transeccional descriptivo.

La población estuvo conformada por 78 PYMES del sector servicios cuya

unidad de informante lo conformaron los cargos de alto nivel gerencial,

quedando compuestas por setenta gerentes a los cuales se les aplicó un

instrumento estructurado por cincuenta y dos ítems validado por 10 expertos

en el área gerencial, quienes revisaron la pertinencia de los ítems con las

variables, dimensiones e indicadores, aplicándole la fórmula del coeficiente

confiabilidad dando como resultado 0,867 que indica que es aceptable.

Los resultados obtenidos indicaron que se está en presencia de

empresas que busca promover cambios internos y han identificado la

necesidad de transformar los procesos productivos, sin embargo carecen de

confianza en el personal para innovar, y no estimulan la innovación, cosa que

la coloca en desventaja, ya que esta integración les permitiría difundir y

utilizar nuevos conocimientos en sus actividades productivas para alcanzar y

mantener su desarrollo. Por otro lado, cabe decir que las PYMES objeto de

estudio no cuentan con la competitividad para mantener la competencia.

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Este trabajo se presenta importante por cuanto destaca la innovación

como elemento fundamental en la competitividad de empresas que ameritan

transformar los procesos en función de lograr productos de mejor calidad,

introduciendo conocimientos acordes a las exigencias del medio cambiante

para satisfacer las necesidades de los clientes. Todo esto incentivando en el

talento e ideas innovadoras conducentes a aportes significativos y exigentes

de aporte a la producción y los procesos implícitos en la misma.

También, Vergara (2009) estudió la a innovación tecnológica en México

en el marco de la política industrial y tecnológica: el caso de la industria de

los plásticos. En este estudio se detectaron los vínculos o niveles existentes

entre la política industrial y la científico-tecnológica de México con su sector

productivo; del mismo modo, analizar y definir las capacidades competitivas

de las empresas. Para esto, se eligió a la industria del plástico, en especial la

del envase.

El interés por estudiar esta industria se debe a la importancia que tienen

sus productos, los que cubren una gran cantidad de necesidades, empleando

polímeros desde los más comunes a los de mayor especialidad; a pesar de

ser una industria calificada como madura, es un sector que además de

mantenerse en el mercado, puede ser muy competitivo, a través de la

introducción de los desarrollos científicos y tecnológicos que se han

registrado en el mundo en los últimos años, lo que puede conducir a la

posible inserción exitosa de ésta industria en el comercio internacional.

El trabajo mencionado aborda la variable innovación tecnológica con

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dimensiones incluidas en esta investigación en cuanto a valores que

comprometen a las personas para asumirlos y hacer de ellos un hábito

constante en la cultura para la competitividad y buen servicio a la comunidad.

De modo que servirá para comparar en función de dar respuesta a las

dimensiones e indicadores considerados para efecto de esta investigación.

Además, Arraut Camargo (2008), publicó un artículo relacionado con: La

innovación de tipo organizacional en las empresas manufactureras de

Cartagena de Indias. El trabajo se desarrolló con el propósito de presentar un

análisis de las innovaciones de tipo organizacional en este tipo de empresas.

Su importancia radica en la necesidad de estudiar este fenómeno moderno e

importante en el momento para la empresa. A manera de contribución de

conocer ¿el cómo? yel ¿por qué? del mismo, aportando nuevos elementos

para el estudio en el ámbito de las organizaciones. La metodología relativa al

estudio de casos de manera explicativa .

Los resultados mostraron que las empresas del sector petroquímico del

plástico, aunque no poseen un modelo de gestión de innovación su sistema

de calidad les ha permitido desarrollar su capacidad. Entre las conclusiones

más relevantes se establecen que los sistemas gerenciales son medios que

permiten mejorar la capacidad de innovación de las empresas. En el estudio

se estableció cómo la planeación estratégica y los sistemas de calidad son

campos adecuados para la gerencia innovadora. Por otra parte, se confirma

la necesidad de apoyo que debe dar la dirección de la empresa a la

innovación cuando se alinea a la estrategia principal a los clientes.

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Todo lo anterior, teniendo en cuenta la perspectiva de la innovación, las

fronteras de las empresas tienden a desaparecer, en la empresa el modelo

de innovación establecido en sí misma una innovación organizacional y, por

último, se señala como los tres elementos principales establecidos en el

trabajo como son: la mejora en la práctica de la organización, en la estructura

organizacional y las relaciones externasestán presentes en el concepto de

innovación organizacional.

El aporte de Arraut Camargo destaca que en la innovación

organizacional la gestión del recurso humano es relevante por cuanto orienta

y apoya el trabajo hacia una misma dirección, en función de dar cobertura

íntegra a los servicios o productos de exigencia, interés o necesidad de la

colectividad. En dicho trabajo se concibe el fenómeno de la innovación como

un proceso al interior y exterior de la organización en igualdad de importancia

estrechamente relacionada que además de la innovación tecnológica, de

producto o servicio entra la innovación organizacional. En estos momentos

representa un gran reto tanto para los líderes como los gerentes

emprendedores de las organizaciones que pretenden continuar siendo

competitivas.

Por otra parte, la capacidad de innovación de las compañías reside en la

facultad de aprovechar, integrar, asimilar y colaborar con la innovación tanto

externa como interna. Al mismo tiempo incluye la necesidad de desarrollar

una cultura de innovación como una estrategia productiva creciente, en

donde se destaque, entre otras cosas, los siguientes aspectos: desarrollo de

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la innovación, identificación de los procesos de gestión del recurso humano,

el deber ser de una política de dirección empresarial, identificación de la

visión y la misión, mostrar la innovación en la estructura estableciendo

responsabilidades y compromisos, fundamentar la innovación interna

fundamentado en las ideas de los individuos y la expresión de las mismas,

relaciones con el entorno empresarial.

También, se manifiesta la capacidad de innovación en la potencialidad de

aprovechar, integrar, asimilar y colaborar con la innovación interna y externa,

relaciones con el entorno tanto comercial como gubernamental, además de la

creación de una cultura de innovación a fin de mejorar la productividad y la

competitividad.

Por su parte, Villalobos (2007) desarrolló un trabajo cuyo título fue:

Innovación y pensamiento estratégico en empresas de los sectores de

manufactura, distribución eléctrica y minería. La autora centró su

investigación en analizar la relación entre el proceso de generación de

estrategias en empresas medianas y grandes ubicadas en manufactura,

distribución eléctrica, minería y la generación de innovación, en cualquiera

de sus expresiones tanto tecnológicas y de gestión administrativa como la

combinación de ambas.

El fundamento teórico se encuentra enmarcado en las áreas de Gerencia

Estratégica de Empresas e Innovación, sustentadas en diversos autores

Mintzberg, y Brian, (1993), Mintzberg.; Ahlstrand; y Lampel, (2003). Kaplan, y

Norton, (2004) Kaplan, y Norton, (2000). Oslo Manual. (1996) Viana, Cervilla,

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Avalos, y A. Balaguer. (1994). Testa, (2000) Adair, (1992). Escorsa, y Valls,

(2001) Núñez, (2003). El tipo de investigación fue correlacional, descriptiva y

de campo, con diseño no experimental transeccional. La población estuvo

representada por las empresas pertenecientes a los sectores de

manufactura, minería y distribución eléctrica inscritas en la cámara de

industriales del estado Zulia. La técnica para recolectar datos fue la

observación directa mediante encuesta y el instrumento de recolección de

datos un cuestionario con 48 ítems, tipo escala de Likert.

En el trabajo consideró la validez de contenido por Juicio de 12 Expertos

y se midió la confiabilidad mediante Coeficiente Alfa Cronbach dando como

resultado r = 0,83. Como resultado encontró que las empresas realizan

innovaciones de gestión administrativa y tienen procesos de formulación

estratégica básicos y propios de la intuición empresarial lo que permite

clasificar el enfoque de pensamiento estratégico de los tres sectores como

pertenecientes a la Escuela Prescriptiva, con enfoque formal. En cuanto a la

relación con el tipo de asociación encontrada entre innovación y pensamiento

estratégico resultó positiva moderada desde el punto de vista estadístico y

según la correlación de Spearman de 0,19, significativa con un nivel de

confianza del 99%.

La investigación de Villalobos se incluye porque en primer lugar, se

relaciona en cuanto a que en la misma se toma en cuenta la innovación

tecnológica y administrativa con autores que también se consultan en la

presente; en segundo lugar asume un diseño de investigación de orden

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cuantitativo, descriptivo correlacional. El mismo aporta elementos que se

consideran el pensamiento estratégico de innovación en empresas como la

de electricidad, manufactura y minería los cuales son importantes para

abordar la temática. De igual forma, contiene algunos indicadores que

presentan similitud, sirvenpara comparar los datos aquí obtenidos.

Igualmente, Naranjo, Sanz, y Jiménez (2007) llevaron a efecto un trabajo

relacionado con la Cultura organizacional e innovación: un estudio empírico,

en el cual destacan la importancia que tiene hoy la innovación como fuente

de ventaja competitiva, ha generado un interés creciente por identificar sus

determinantes. Entre ellos, la literatura destaca que la cultura organizacional

puede estimular la innovación pero también obstaculizarla, en función de los

valores y comportamientos que potencie. Sin embargo, la literatura empírica

sobre el tema es muy escasa y no ha permitido aclarar cómo inciden en la

innovación distintos tipos de cultura.

Este trabajo analiza esta cuestión a partir de una muestra de

cuatrocientos cuarenta y seis empresas españolas. Los resultados muestran

que diferentes tipos de cultura tienen efectos distintos sobre la innovación, en

concreto que la cultura de tipo adhocrático favorece la innovación mientras

que la de tipo jerárquico la afecta negativamente.

Atendiendo el hecho de que todo aquello que la persona emprende es un

aprendizaje, esta variable es de importancia capital en lo referente a la

empresa competitiva, se comprende que el recurso humano es fundamental

para que una empresa atienda los compromisos en la comunidad y logre

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mantenerse competitiva en un contexto tanto exigente como dinámico, en

consecuencia, es una variable presente el este trabajo. He aquí algunos

antecedentes que favorecen la fundamentación de dimensiones e

indicadores incluidos.

Se encontró interesante el trabajo realizado por García y D’Vicente

(2009), referido al Aprendizaje organizacional y productividad en los consejos

comunales. El mismos se orientó: realizar un análisis sobre el aprendizaje

organizacional y la productividad en los consejos comunales, a fin de

contribuir al fortalecimiento de modelos gerenciales adecuados a las nuevas

estructuras organizacionales, que integran las comunidades colaborativas. El

objetivo se orientó a: Determinar la relación entre el aprendizaje

organizacional y la productividad en los Consejos Comunales del Municipio

Maracaibo.

Para fundamentar el trabajo los autores García y D’Vicente consultaron

autores como, Senge (2004), Mayo y Lank (2003), Alles (2006), Carballal

(2006), Jiménez y otros (2007), Koontz y Weilrich (2003), entre otros.

Siguiendo una metodología tipo descriptiva, correlacional, no experimental,

transversal de campo,considerando la hermenéutica para el análisis de

contenido. Obteniendo la información mediante la consulta a una población

finita de cuarenta y cinco miembros del Consejo Comunal Llanomar,

aplicando un instrumento con tres opciones de respuesta, con cuarenta y

siete ítems fraseados de forma positiva y negativa; diecisiete ítems, para la

variable Aprendizaje Organizacional así como veintisiete para la variable

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Productividad. La confiabilidad de obtuvo de los cálculos del coeficiente

Alpha de Cronbach, dando un resultado de r = 0,88, valor interpretado muy

alto considerando el baremo establecido para ello.

Entre los resultados se encontró que la gestión de los Consejos

Comunales, en la “mayoría de los miembros expande su aptitud para

aprender y producir resultados deseados, esto es mejorar la productividad de

la organización” en cuanto se interpreta que están dispuestos a continuar

realizando actividades que les permita mejorar sus conocimientos,

habilidades y destrezas para desempeñarse en sus tareas. A diferencia, no

se adaptan a determinados procesos o procedimientos, el cual no les

permite modificar las conductas.

Al analizar el ciclo de aprendizaje en los Consejos Comunales los

autores concluyeron que al llevarse a cabo los tres niveles, permitirá un

cambio en los principios de la organización, una modificación en las normas y

reglas establecidas, por lo tanto, se incrementa su capacidad de juicio en la

toma de decisiones, así como introducir las creencias, en base a la

información aprehendida. Además, el estudio evidenció una correlación

positiva entre las variables, lo que implica que el aprendizaje organizacional

se encuentra en relación directa a la productividad empresarial que le permite

a las compañías mantenerse en el mercado.

Este artículo antecedente que se menciona anteriormente, se considera

importante porque permitirá comparar los resultados en las variables

aprendizaje y competitividad, además, es similar en su modelo metodológico,

40

y se utilizaron fuentes que también orientan teóricamente el presente trabajo.

Asimismo, Rangel (2008), desarrolló una investigación intitulada: El

diálogo como estrategia gerencial promotora del aprendizaje en equipo. La

misma se llevó a cabo con el objetivo de analizar el diálogo como estrategia

gerencial promotora del aprendizaje en equipo en las empresas adscritas a la

Asociación de Contratistas Petroleras de Venezuela (ACOPAV) del Municipio

Lagunillas del Estado Zulia, a fin de generar lineamientos estratégicos que

permitan orientar al diálogo como promotor del aprendizaje en equipo;

fundamentándose teóricamente en Senge (1998, 1999, 2000), Morín (1999),

Cabrera y Pelayo (2001), Goleman (2002), Caracciolo (2006), Boyett (1999),

Blanchard (2006).

La investigación realizada desde una concepción positivista de tipo

descriptiva-analítica, con un diseño no experimental, transeccional-

descriptivo, de campo. Se utilizó como población de estudio a ciento

veinticuatro gerentes, doscientos sesenta y un supervisores y seis mil

ochenta empleados de las empresas objeto de estudio, utilizándose un

muestreo probabilístico el cual arrojó un tamaño de muestra de noventa y

cuatro, ciento cincuenta y ocho y trescientos setenta y cinco

respectivamente, los datos se recolectaron a través de un cuestionario en

dos versiones dirigidas a los sujetos que conformaron la muestra de estudio.

La validez del cuestionario se determinó de contenido a través de un juicio de

expertos y el análisis discriminante así como el Coeficiente de Cronbach, el

cual arrojó un valor de 0,88, la confiabilidad se calculó a través de estadística

41

de las dos mitades reportando un valor de 0,94 calificado con alta

confiabilidad.

Los datos fueron procesados a través del promedio y la desviación

estándar, indicando discrepancias en las respuestas del personal gerencial y

los trabajadores con relación a la utilización del diálogo como estrategia de

interacción para lograr el manejo efectivo de los elementos retroactivos que

conduzcan a la formación de equipo desde la perspectiva del aprendizaje

organizacional. Lo anterior sirvió de pauta para formular lineamientos que

permitan el aprendizaje dialógico, acoplamiento de equipos, accionamiento

de técnicas grupales para crear condición de equipos de trabajo.

De significativa presencial el trabajo de Rangel, porque aborda el

diálogo como una estrategia para que las organizaciones lleven adelante el

proceso de aprendizaje, pues se tiene que consiste en una potente forma de

aprender de los compañeros y que la gerencia tiene que utilizar, apoyar y

profundizar a fin de que los integrantes logren los objetivos organizacionales

de forma mancomunada con orientación compartida y de corresponsabilidad

mutua. El diálogo permite intercambiar opiniones, generar ideas y tomar

decisiones apropiadas y en los momentos justos.

Al mismo tiempo, Quintero (2007) realizó un estudio que lleva por título

Conocimiento tecnológico y aprendizaje organizacional, como estrategia

gerencial, en consultoras de ingeniería de la industria petrolera, con el fin de

responder a la interrogante: Cuáles serán los lineamientos estratégicos que

permiten orientar la gestión del aprendizaje organizacional sobre la base del

42

aprovechamiento tecnológico.

El propósito de este trabajo fue establecer la relación entre el

conocimiento tecnológico y el aprendizaje organizacional como estrategia

gerencial en las empresas consultoras de ingeniería de la industria petrolera

nacional. El mismo enmarcado en la línea de investigación Tecnología e

innovación en las organizaciones.Como fundamento teórico se llevó a cabo

una detallada consulta en autores que refieren la temática del aprendizaje

organizacional, entre ellos: Guns (1999), Dongón (1998), Argyris y

Schon(2001), Sirnon (1999), Hedberg (2001), Senge (2003), entre otros.

Metodológicamente, se tipificó como descriptivo correlacional con un

diseño no experimental, transeccional, de campo; la población estuvo

conformada por veinte cuatro sujetos que laboran en las instituciones

analizadas a quienes se les aplicó un cuestionario contentivo de 98 ítemes

con una escala de cinco (5) alternativas de respuestas. La validez de

contenido se estableció mediante el juicio de expertos y validez

discriminante . Para obtener los resultados cuantitativos de la validez se

empleó el método de Cronbach con un resultado de 0,96. Para calcular la

confiabilidad se utilizó la técnica de estadística de las dos mitades, con un

resultado de 0,87 y 0,96 respectivamente. La correlación entre las variables

fue de 0,409 y 0,722.

En el análisis de la información se empleó un procesamiento cuantitativo,

mediante la estadística descriptiva calculando el promedio y la desviación.

Entre las conclusiones se tiene que existe una categoría alta con relación a

43

un desarrollo efectivo tanto del conocimiento como del aprendizaje que

emplean para alcanzar los objetivos planteados, logrando de ésta manera

mantenerse actualizadas dentro del campo científico e investigativo.

Se recomienda, que las empresas no pierdan de vista la necesidad

imperiosa de implementar un coherente y continúo de entrenamiento a todo

su personal, de manera que puedan hacer una mejor evaluación del entorno,

adecuada utilización de la tecnología, fomentar estrategias gerenciales,

trabajar en equipo, manejar apropiadamente mayor cantidad de información,

incentivar la creatividad e innovación.

En este trabajo se perfila el aprendizaje organizacional como una

estrategia empresarial para identificar, entrenar y desarrollar aquellos

individuos que reúnan las características deseables para el desempeño de

puestos de dirección. Este trabajo se toma como referente porque involucra

dimensiones del aprendizaje que son importantes en el contexto empresaria,

como son el aprendizaje: estratégico como respuesta ante la competencia, y

el análisis del entorno; sistemático con indicadores el sistema de

información; cultural con subindicadores como valores, creencias, visión,

misión; y de equipo con las subdimensiones adiestramiento, crecimiento

personal, fomento del aprendizaje, innovaciones tecnológicas.

Encontrándose en el trabajo de Quintero el estudio de estrategias de

innovación en las empresas de servicio así como el estudio de una cultura de

innovación como soporte de la competitividad en las pequeñas y medianas

empresas. Por lo tanto, el antecedente en particular da aportes a este estudio

44

en relación al aprendizaje organizacional en los factores técnico y de

comportamiento humano que deben orientar la práctica de los gerentes, por

la moderada presencia en algunos elementos, en especial en el carácter

proactivo como una característica que debe poseer el gerente para la

consecución de objetivos y la resolución de los problemas dentro de un

marco contextual concreto, a través de experiencias de gerencias exitosas,

ratificando y reforzando las estrategias utilizadas.

En líneas generales, ofrece un enfoque lineamientos estratégicos

fundamentados en autores que consolidan la importancia que las estrategias

de gestión empresarial brindan al desenvolvimiento de la empresa ya sea en

el plano social, político, financiero u económico. De igual manera, se

convierte en un referente tanto teórico como metodológico, puesto que

considera elementos del aprendizaje organizacional como la cultura, las

estrategias, el trabajo en equipo, entre ostros aspectos que no pueden

dejarse a un lado cuando e desea fomentar una filosofía de aprendizaje.

De igual manera, este antecedente soporta a la presente investigación,

puesto que contiene aspectos relacionados con la filosofía organizacional,

visión, misión, aspectos íntimamente involucrados en el aprendizaje

organizacional. Además, los resultados de ese estudio, tomando en

consideración los objetivos son un soporte valioso para indagar sobre el

pensamiento estratégico en las organizaciones. Motivado a la presencia

neutra que fue observado en los componentes, objetivos, metas y

estratégicas dentro de su misión, también tiene una presencia neutra sobre

45

los fundamentos sociales y organizaciones que deben ser consideradas en la

visión organizacional que orienta la misión, acompañados de los valores así

como los principios rectores del trabajo cotidiano.

Por su parte, los autores Pérez y Cortés (2007) en un artículo publicado,

denominado Barreras para el aprendizaje Organizacional, manifestaron que

el aprendizaje organizacional o la organización abierta al aprendizajees un

tema ampliamente documentado del cual las mismas empiezan a tomar

conciencia y a emprender acciones para su aplicación. En el mismo se

evidencia uno de los aspectos relevantes del aprendizaje organizacional, es

lo relacionado con las barreras para el aprendizaje. En este trabajo se busca

plantear una reflexión a partir del marco teórico investigado sobre el tema de

barreras para el aprendizaje y correlacionarlo con los hallazgos de la

investigaciónaplicada a dos organizaciones significativas del sector industrial

y de servicios de la ciudad de Medellín, en Colombia.

Las conclusiones resultan significativas, pues intentan motivar en las

personas interesadas (empresarios, docentes, investigadores) a la

formulación de estrategias que permitan a la organización apropiarse de

conocimientos de alta relevancia, a través del aprendizaje para la

construcción de ventajas competitivas.

Se evidencia en el trabajo de Pérez y Cortés amplio número de autores

reconocidos que tratan de comprenderel proceso de aprendizaje

organizacional, señalando variables,atenuantes, fases, dimensiones,

circuitos, bucles, ciclos, prácticas, loque manifiesta la complejidad del mismo,

46

y la importancia quetiene como proceso social en la generación de

conocimiento a favorde la construcción de las ventajas competitivas

fundamentales paragarantizar el desarrollo y evolución de las mismas.

Luego de evaluar los hallazgos de los dos casos aplicados a

organizacionessignificativas y exitosas del departamento de Antioquia, se

concluye queel desconocimiento que sobre el tema de aprendizaje

organizacional sepresenta en las formulaciones estratégicas y estructurales

de las mismas,impide potencializar el capital humano que las conforma,

siendo estoúltimo, tal vez, la clave de su éxito.Por otra parte, se pone de

manifiesto el valor inmensurable de la investigación cualitativapara tratar de

comprender el proceso de aprendizaje organizacional,que incluye de manera

complementaria el desarrollo de las personasen función del desarrollo de las

organizaciones y en consecuencia deldesarrollo de la sociedad.

De igual manera, Pérez y Cortés manifiesta que el aprendizaje,

concebido como una capacidad natural del ser humano, tiene relación con

los procesos organizacionales, en tanto se tenga conciencia de su poder

potencializador como estrategia en una estructura que propicie el ambiente

necesario para el aprendizaje. De allí que su trabajo se perfila importante,

toda vez que se desea abordar la innovación y el aprendizaje como una

fuente primordial de competitividad empresarial y mantenimiento de las

compañías en el entorno comercial actual.

Otro trabajo que se destaca en esta oportunidad es el de Vélez (2007)

quien escribió un artículo denominado: Aprender significa “perfeccionar

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siguiendo un camino”. El proceso de toma de decisiones estratégicas y el

aprendizaje organizacional. Mediante su desarrollo pudo ilustrar cómo es

posible vincular el concepto de aprendizaje organizacional de Peter Senge

con la idea de acción- decisión de Alfred Schütz y Darío Parra. Las

inferencias argumenta el por qué el proceso de toma de decisiones puede

ser considerado un espacio para el aprendizaje, en tanto transforma las

experiencias obtenidas en un cambio de actitud del gerente que decide.

El estudio de Vélez describe las etapas del proceso de toma de

decisiones y su relación con el aprendizaje organizacional, a saber: plan

mental, acto correspondiente y retroalimentación de doble bucle. Se

presentan inferencias teóricas sintetizadoras del por qué puede concebirse

este aprendizaje como un ciclo descrito de la siguiente manera: experiencia

inmediata pero concreta se traduce en la base de la observación con la

reflexión; observaciones se asimilan en una nueva teoría en la cual se

deducen nuevas implicaciones para la decisión; implicaciones o hipótesis

sirven de guía para la ejecución o creación de nuevas experiencias; el

resultado exitoso o de fracaso se incorporan en nuevas decisiones o en

cambios de actitud.

En sus inferencias se tiene que en el proceso de toma de decisiones se

convierte en un espacio para el aprendizaje porque es donde se pone en

práctica la experiencia que se ve materializada en un cambio de actitud de

las personas o grupos que intervienen en las decisiones. El apoyo de la

gerencia es insustituible para aquello que la autora llama “ayudar a aprender”

48

orientando y fomentando la creatividad, así como también aportando los

recursos necesarios para llevarlas a la práctica, retroalimentando a tiempo

para minimizar los errores e implementar correctivos.

Además, concluye que quien lleva a cabo el proceso de toma de

decisiones debe lograr potenciar el aprendizaje en la medida que desarrolla

la capacidad de ejecutar o generar una experiencia concreta, observar

reflexivamente, formar conceptos abstractos y generalizaciones, emplear

teorías para construir el proyecto de decisión, solucionar problemas y de

evaluar resultados frente a los objetivos de la decisión.

Este antecedente se incluye porque aporta elementos significativos en

cuanto al aprendizaje en las organizaciones, puesto que el trabajo en las

mismas es una continua toma de decisiones en las que se ponen en práctica

las experiencias y el talento para buscar alternativas de solución a la

problemática empresarial tanto en el diseño como en la producción y

mercadeo de los productos en la compañía.

De igual forma, enfoca el trabajo en equipo como una herramienta que

permite la congruencia de ideas y alternativas conjuntas, las cuales generan

compromiso forma de hacer las cosas y corresponsabilidad en aquellas en ls

cuales es necesario asumir errores, aplicar correctivos y aprender de los

mismos, integrando los planteamientos de Senge de la Quinta disciplina al

trabajo organizacional. El cual es congruente con una de las dimensiones

que se asumen en este trabajo a fin de corroborar la situación en las

empresas manufactureras.

49

Con respecto a la variable Competitividad, por tratarse de un tema

significativo para mantener las empresas, los gerentes han tenido que

investigar y buscar explicaciones en aspectos implícitos. De allí que es un

tema ampliamente estudiado, pero no concluyente, de modo que puede

continuarse a fin del mejoramiento continuo. Al respecto para efecto de este

trabajo se han encontrado los siguientes antecedentes

La investigación de Andrade (2009) cuyo objetivo general fue analizar la

gestión de la calidad como factor determinante de la competitividad en

unidades de información en el contexto universitario. El tipo de investigación

fue descriptiva-analítica, el diseño de la investigación es de campo, no

experimental transeccional, se realizó un censo poblacional, se aplicó un

instrumento de recolección de datos tipo cuestionario de 67 ítems a una

población de veinte nueve encuestados en unidades de información de LUZ,

UNEFA y URBE. Por otra parte se empleó la validez de expertos, y la

confiabilidad se determinó a través del coeficiente del Alpha de Cronbach de

0,95.

De acuerdo con los resultados obtenidos se concluye que prevalece una

correspondencia objetiva y alta significancia en las unidades de información

en el contexto universitario, influyendo de manera marcada en la

competitividad en las unidades de información. Del antecedente anterior

puede plantearse que se perfila interesante por cuanto incluye en sus

dimensiones la calidad como factor determinante de la competitividad de las

empresas para mantener su posicionamiento en el mercado, aun cuando se

50

trata de un contexto educativo, la variable adquiere relevancia para otro tipo

de empresa y puede obviarse, pues es un marcador preferencial de

productos, procesos o servicios que se ofrecen al público.

Por su parte, Caridad, García y Leal (2009), desarrollaron un trabajo

denominado Respondabilidad como factor de venta ja competitiva en las

universidades privadas. El mismo tuvo como objetivo general: Analizar la

respondabilidad como factor de ventaja competitiva en el contexto de las

universidades privadas del Municipio Maracaibo. Estudio que se fundamentó

en los conceptos emitidos por Epstein y Birchard (2001), Caridad y Pelekais

(2005), González (2000), Zambrano (2006) para la variable respondabilidad,

y Porter (2006), Guerrero (2006) y Hill y Jones (2005) en el caso de ventajas

competitivas.

Con respecto a la metodología estuvo enmarcada en el paradigma

positivista con el tipo de investigación descriptiva, aplicada y de campo con

un diseño, no experimental, transeccional y transversal, en el cual se

involucró una población finita de treinta y cinco sujetos integrantes de dos

universidades del estado Zulia como son la Universidad Rafael Urdaneta y la

José Gregorio Hernández (diecinueve directores, ocho coordinadores y ocho

directores administrativos); seleccionados mediante un muestreo no

probabilístico, donde el investigador elige aquellos individuos, sin atender

ningún criterio especial de elección.

La técnica seleccionada para llevar el trabajo al campo fue la

observación mediante encuesta tipo cuestionario. En el estudio se elaboró un

51

cuestionario estructurado, compuesto por treinta y cuatro preguntas cerradas,

con escala tipo Likert aplicado a todas las poblaciones. El cual fue validado

mediante la opinión de cinco expertos y la confiabilidad calculada mediante el

coeficiente alfa de Cronbach, con resultado de r = rtt = 0,827 (confiabilidad

media alta). Para analizar la información se llevó a cabo un procedimiento

estadístico descriptivo y se realizó de forma cuali y cuantitativa.

Entre los resultados se tiene que la tecnología es un elemento

competitivo por excelencia, no obstante, existe debilidad en la existencia de

una plataforma tecnológica de última generación, y en inversión reciente en

la adquisición de tecnología. Al cual se adiciona el talento humano con

ansias de capacitación, infraestructura física, canales de comunicación,

características y calidad de servicio y preciso accesibles. En función de

contribuir con las limitantes o dificultades, los autores proponen lineamientos

teóricos gerenciales que deben ser considerados para el fortalecimiento de la

respondabilidad como ventaja competitiva en el contexto de las

organizaciones consideradas en el estudio.

El estudio de Caridad, García y Leal, se toma en cuenta porque refieren

una dimensión importante como es los factores de competitividad en un tipo

de organizaciones, resultando entre ellos la tecnología, el factor humano, la

calidad de servicio, la capacitación, entre otros aspectos significativos que la

gerencia tiene que considerar a fin de mantener la competitividad

empresarial.

En el mismo orden de ideas, Domínguez (2008) realizó un estudiotitulado

52

Relación entre la gestión tecnológica y competitividad de las empresas del

sector metalmecánico del Municipio Lagunillas del Estado Zulia con el

propósito de Determinar la relación entre la gestión tecnológica y

competitividad de las empresas del sector metalmecánico del Municipio

Lagunillas del Estado Zulia, con el propósito de formular lineamientos

basados en la gestión tecnológica tendentes a mejorar la competitividad en el

sector. Apoyándose en las teorías de los autores Gaynor (1999); Nuchera

(1999); Tapia (2000), Ivancevich et al (2000); Koontz y Weihrich (2003);

Porter (1991, 1998, 1999, 2006); Thompson y Strickland (1999), Francés

(2005); Escorsa y Valls (2005); Garrido (2003), entre otros.

Fue desarrollado con un enfoque cuantitativo - positivista, tipo

descriptiva-correlacional, con un diseño no experimental-transeccional-de

campo. La población estuvo conformada por treinta gerentes, perteneciente a

30 empresas metalmecánicas, a los cuales se les aplicó un censo

poblacional. Para la recolección de la información se diseñó un (1)

instrumento, tipo cuestionario: GTCESM - E 2007 conformado por dos partes:

Parte A: Gestión Tecnológica con treinta y seis (36) reactivos y Parte B:

Competitividad, estructurado por cuarenta y ocho (48) reactivos,

fundamentado bajo la escala Likert con cinco (5) opciones de respuestas.

Para su validez de contenido se sometió a juicio de diez (10) expertos:

cuatro (4) especialistas en área de gestión tecnológica, cuatro (4) área de

competitividad y dos (2) en metodología, a su vez se empleó la validez

discriminante a través de la t de student. Para la confiabilidad, se empleó el

53

método de las dos mitades corregido con las fórmulas Spearman Brown y

Gutman. El análisis de los datos fue de naturaleza cuantitativo y cualitativo,

tomando en consideración dos barremos para determinar el nivel de

aplicación de la gestión tecnológica y competitividad y Spearman Rho para

establecer la relación entre las variables. Se concluye que no existe relación

directa entre ambas variables por cuanto al aplicar la correlación dio como

resultado r = 0,23.

El trabajo de Domínguez se incluye en el presente por cuanto asume

variables que de cualquier manera están inmersas en el tema innovación y

la competitividad, elementos significativos en esta oportunidad.

Observándose la inexistencia de relación estadísticamente significativa, sin

embargo, la innovación tecnológica se convierte en la actualidad en un

bastión del mantenimiento empresarial a la luz de los acontecimientos, la

comunicación e información del entorno profesional.De igual forma, es una

investigación de corte metodológico similar y en empresas del sector

metalmecánico, similar en donde se inserta este estudio., hecho significativo

para comparar resultados a fin de teorizar en la temática innovación,

aprendizaje y competitividad industrial.

El autor Alvarado (2008) orientó una investigación intitulada:

Pensamiento estratégico y competitividad de las Cooperativas Prestadoras

de Servicio a la Industria Petrolera. Tesis doctoral presentada ante la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de investigación y

Postgrado, para optar al título de Dra. en Ciencias Gerenciales cuyo

54

propósito del estudio fue determinar la relación entre el pensamiento

estratégico y la competitividad de las cooperativas del Estado Zulia

prestadoras de servicio a PDVSA occidente. Las teorías que sustentaron el

estudio fueron los autores reconocidos como: Vivas (1999), Porter (1999-

2000), Thompson y Strickland (2001), Morrisey (1999), Gerencia de Drucker

(2001).

Metodológicamente la investigación fue de tipo descriptivo - correlacional;

apoyada en un diseño no experimental, transeccional descriptivo. La

población estuvo conformada por veinte y tres gerentes de las cooperativas

analizadas. Para la recolección de los datos, se aplicaron dos instrumentos

(cuestionarios), constituido por cuarenta y dos y cuarenta y un ítems

respectivamente, cuya validez de contenido se realizó por el Juicio de

Expertos y para la confiabilidad se manejó el coeficiente de Alpha Cronbach,

mediante la utilización del paquete Estadístico para las Ciencias Sociales

(SPSS) que obtuvo un coeficiente del 0,85 para la variable pensamiento

estratégico y 0,94 para la variable competitividad ubicándola en una

categoría alta.

Para realizar el procesamiento de los resultados arrojados a través de la

aplicación de los cuestionarios, orientados al logro de los objetivos

específicos 1, 2 y 3 se utilizó el método de Estadística Descriptiva, el cual

permitió la "descripción de las variables de estudio", específicamente a través

del uso de las técnicas: medidas de tendencia central y de variabilidad. Para

el objetivo 4 orientado al establecimiento de la relación entre las variables, se

55

recurrió al Coeficiente estadístico correlación de Pearson obteniéndose un

valor de 0,72.

Los resultados determinaron que el pensamiento estratégico tiene una

correlación positiva fuerte con la variable competitividad. Los resultados

indican que casi nunca los socios cooperativistas consideran al pensamiento

estratégico como una vía para la obtención de ventajas competitivas y que

poseer dichas ventajas conducen al incremento de la competitividad.

Este antecedente es de insumo para la realización de la presente

investigación, debido al análisis realizado al determinar la fuerte correlación

positiva del pensamiento estratégico con la variable competitividad en los

socios cooperativistas, lo cual pudiera determinar que los gerentes deban

concebir un pensamiento estratégico, para lograr la eficiente competitividad.

Además, este estudio tiene relación con la con el objetivo dimensiones

relativas a la competitividad y algunos indicadores de la presente

investigación, razón por la cual permitirá comparar los resultados

conducentes a conclusiones relevantes.

No menos significativo, se tiene la investigación de Loaiza (2008),

también orientó su trabajo en función de la temática referida a la Gestión

tecnológica y competitividad empresarial en Empresas Contratistas

Petroleras del Sector Metalmecánico. El estudio tuvo como propósito

determinar la relación entre la gestión tecnológica y la competitividad

empresarial en las empresas contratistas petroleras del sector

56

metalmecánico ubicada en el municipio Lagunillas, subregión Costa Oriental

del Lago de Maracaibo (COLM), Estado Zulia.

En el trabajo se utilizó una investigación de tipo correlacional y una

población de 60 sujetos pertenecientes a 26 empresas según datos

registrados en la Dirección de Hacienda de la Alcaldía de ese municipio. La

data se recolectó de fuentes primarias, aplicando dos instrumentos uno para

cada variable, contentivos de dos y un cuestionario respectivamente.

El procedimiento seguido implicó analizar el proceso de gestión

tecnológica desarrollado, evaluar la eficiencia de la gestión tecnológica,

analizar los factores de la competitividad empresarial presentes, establecer la

asociación entre las variables utilizando el coeficiente C de Crámer, y

generar lineamientos gerenciales estratégicos orientados a fortalecer la

competitividad empresarial sustentada en el proceso de gestión tecnológica

en las empresas contratistas petroleras del sector metalmecánico ubicadas

en el municipio Lagunillas, estado Zulia.

El estudio emitió como resultado un C igual a 0,51 que interpretado con

base en la escala adoptada indica que la gestión tecnológica incide

moderadamente en la competitividad empresarial. De manera moderada,

existe en términos empíricos, una relación implícita entre la gestión

tecnológica y la competitividad empresarial, por cuanto, para alcanzar niveles

aceptables de competitividad es necesario gestionar la tecnología.

Confirmando con ello que la competitividad de una empresa depende de

muchos factores. De manera similar, el proceso y eficiencia de la gestión

57

tecnológica inciden también en la competitividad empresarial de estas

empresas. Se observó además, que para algunos sujetos niveles moderados

y altos de aplicación de la gestión tecnológica implica por analogía niveles

iguales de competitividad empresarial.

El trabajo de Loaiza (2008) se agrega porque manifiesta elementos

significativos al presente; en primer lugar, retoma la variable competitividad y

en segundo término, aplica en las empresas que al igual que en este trabajo

se convierten en población similar. Destacándose, a diferencia del trabajo de

Domínguez una relación de significación moderada.

Además, Caldera (2008) llevó a cabo un trabajo referido a los Programas

de pasantías universitarias como herramienta estratégica para elevar la

competitividad empresarial. El estudio estuvo orientado en analizar los

programas de pasantías universitarias como herramienta estratégica para el

incremento de la competitividad en las organizaciones empresariales

adscritas a ACIL en la Costa Oriental del Lago. Las variables se sustentaron

mediante los autores Cabrera (2003), Robbins (2005), Drucker (2001), Porter

(2003).

Metodológicamente, se contextualizó en una tendencia epistemológica

positivista, de tipo analítico, con diseño de campo, no experimental,

transeccional. La población ocho coordinadores; diecisiete gerentes y setenta

gerentes medios. Se diseñó un cuestionario dirigidos a los gerentes

generales y a los gerentes medios, conformado por cincuenta y dos ítems.

Para la confiabilidad se utilizó el método de estadística de las dos mitades y

58

la corrección de Spearman-Brown.

Entre las conclusiones se tiene que, los programas de pasantías

constituyen un elemento fundamental para generar una vinculación con el

sector empresarial; insertando a los estudiantes dentro de su campo de

acción; brindándole la posibilidad al sector empresarial de contar con un

talento humano altamente capacitado. Se recomienda, que la proactividad de

los programas de pasantías, propicien el reconocimiento de nuevas

variables, introduciéndose dentro del auge social, estableciendo estrategias

orientadas a la reflexión, acción docente, formación de los profesionales;

logrando una vinculación de estos programas con el sector productivo.

En el mismo orden de ideas, Suárez (2007), trabajó con el propósito de:

analizar la gestión por competencias en gerentes y su efecto en la

competitividad de las empresas manufactureras del estado Trujillo. Para la

realización de éste, se utilizaron los aportes teóricos de Levy (1998),

Benavides (2001), Alles (2000), Porter (2006), Davenport (2006), Vera (2001)

y Africano (2000), entre otros. Metodológicamente se enmarca en el enfoque

cuantitativo de tipo descriptivo de campo y en menor grado de correlación (no

explicativo), y un diseño no experimental transeccional - descriptivo, de

campo; tomando como población los Gerentes de las empresas

manufactureras y realizándose censo poblacional a un total de veinte (20)

Personas con responsabilidades gerenciales.

Para la recopilación de los resultados se construyeron dos (2)

instrumentos, los cuales contenían ciento dos (102) ítems en la medición de

59

las competencias y cuarenta y cuatro (44) ítems, en la medición de

competitividad en gerentes, cada uno, con escala de varias alternativas tipo

Likert. La validez de contenido se realizó mediante la técnica de juicio de diez

(10) expertos y la validez discriminante mediante la "t" de student. La

confiabilidad se determina calculando el coeficiente de Cronbach, dando

como resultado un r = 0,94 y 0,86 respectivamente.

Puede observarse que se utilizó el análisis estadístico descriptivo y los

resultados muestran una alto desempeño en las funciones gerenciales así

como las capacidades que impulsan a la competitividad existiendo una

correlación positiva moderada de r = 0,604 entre las variables, el estudio

reveló fortalezas en los gerentes en las competencias genéricas, laborales y

básicas las cuales conforman el desempeño laboral en el marco de la gestión

por competencias con áreas susceptibles de mejora en las competencias

interpersonales específicamente en la comunicación.

En cuanto a las capacidades como factores de competitividad, destacó

la necesidad de fortalecer las capacidades gerenciales en sus indicadores

Diferenciación e identidad de producto y mejora constante de producto; la

infraestructura de innovación, el entorno de innovación y la calidad de las

conexiones en las innovadoras, en cuanto a las capacidades tecnológicas el

cambio tecnológico de producto y de proceso; Sobre las sustentables se

revela la necesidad de mejora en la totalidad de sus indicadores. Se formulan

lineamientos para el mejoramiento de la competitividad utilizando el modelo

de gestión por competencias sugerido por Alles (2000) y los aportes de los

60

diferentes autores referidos en el marco teórico de esta investigación.

Este trabajo muestra similitud en el diseño metodológico en el estudio de

la variable competitividad, su importancia radica en la gestión por

competencias en el gerente, hecho significativo para lograr la productividad, y

el aprendizaje de las personas para que lo pongan en práctica en beneficio

de las organizaciones.

De manera similar Miquilena, (2006) emprendió una investigación

referida a laGerencia del conocimiento y competitividad empresarial, la

misma tuvo como propósito fundamental determinar la asociación entre la

gerencia del conocimiento y la competitividad empresarial, en las empresas

contratistas agremiadas a la Asociación de Contratistas Petroleras y Afines

de Venezuela (ACOPAV) ubicadas en el municipio Lagunillas, Estado Zulia.

Se utilizó una investigación enmarcada dentro de la modalidad Descriptiva-

Correlacional y una población de treinta empresas contratistas activas al

cierre del año dos mil cuatro.

La data se recolectó de fuentes primarias, aplicando un instrumento

denominado "Evaluación de la Gerencia del Conocimiento" y de fuentes

secundarias, a través de los estados de resultados emitidos al cierre del año

2004. El procedimiento seguido implicó la identificación del nivel de

cumplimiento de las actividades que evidencian la aplicación de la gerencia

del conocimiento, el establecimiento de las categorías de competitividad

empresarial con base al valor promedio de los índices de rentabilidad

contable, rendimiento sobre activos (RSA), rendimiento sobre ventas (RSV),

61

margen de utilidad bruta (MUB); y relacionar las variables en estudio

utilizando de la estadística no paramétrica el coeficiente C de Crámer.

Atendiendo los resultados obtenidos en la mayoría de las unidades de

análisis se gerencia el conocimiento a través del cumplimiento en altos

niveles de las actividades inherentes a la detección, generación, selección,

adquisición, adaptación, divulgación y disponibilidad del mismo; un

porcentaje considerable de las empresas que gerencian el conocimiento en

los niveles indicados, resultaron ser competitivas pues superaron al promedio

en dos de los tres índices considerados, así mismo se confirma que la

gerencia del conocimiento incide moderadamente en la competitividad

empresarial de las empresas contratistas en estudio. Además, de corroborar

en niveles moderados la premisa inicial que orientó la investigación, se

confirma que la competitividad de una empresa depende de muchos factores,

muchas veces no controlables internamente.

La relación que este antecedente tiene con la presente investigación,

parte del hecho de que sirve de sustento teórico para ampliar algunos

aspectos de las bases relacionadas con la variable competitividad

empresarial en función de comparar los resultados que permitirán lograr los

objetivos y tomar algunas referencias en cuanto al instrumento de

recolección de información.

En el mismo orden de ideas, este documento resalta la importancia de la

gestión del conocimiento en el capital intelectual para que se consolide una

cultura organizacional de permanencia por la calidad de los procesos y

62

manera de conducir a las personas en el trabajo en las normas, principios

valores, entre otros componentes que hacen la diferencia en las instituciones,

se proyecte a la comunidad una imagen corporativa de servicio que le

permita permanecer abierta a los cambios y a los nuevos aprendizajes, pues

el conocimiento entraña procesos de aprendizaje permanente que facilita la

generación de ideas e inclusión de nuevas ideas, productos o procesos.

2. Bases Teóricas

En esta parte de la investigación se realiza una descripción de las

corrientes teóricas planteadas por diferentes autores, los cuales permitían

definir y delimitar conceptualmente los términos involucrados en las variables

de investigación referidas a la innovación, aprendizaje organizacional y

competitividad organizacional.

Es de comprender que la dimensión global que enfrentan las

organizaciones de todo el mundo está cada día en un reordenamiento

sustancial de sus procesos internos así como de su capital humano en

función de aprovechar de sus potencialidades para garantizar su

mantenimiento de la competencia y marketing mundial de sus productos. Es

allí donde tiene cabida la innovación, el aprendizaje como fuentes

inagotables de descubrimiento y oportuna situación de ilustración y refuerzo

constante de sus recursos humanos hacia altos niveles de conocimiento y

sabiduría de un oficio, herramienta o proceso inherente a su profesión.

63

De allí que se consideran son elementos significativos para que las

empresas tanto públicas como privadas puedan competir y mantenerse en

los mercados nacionales e internacionales. Mucho han trabajado los autores,

sin embargo, se han vuelto un término de gran popularidad y de estudio

constante por los investigadores. Por estas entre otras razones se convierten

en variables centrales para este trabajo y en esta parte e justifican

teóricamente para dar fundamento a la práctica investigativa planteada.

2.1. La innovaciónorganizacional

Para iniciar ha de darse la significación del término innovación, cuyo

origen proviene del latín (innovatio, - onis), que significa acción y efecto de

innovar, creación o modificación de un producto, y su introducción en un

mercado.Luecke (2004, p. 2) lo interpreta como la “introducción de un objeto

o un método nuevo”, así como también, “la encarnación, combinación, o

síntesis del conocimiento en productos, procesos o servicios originales,

relevantes y valiosos”. Lo cual traduce en la puesta en práctica del

conocimiento, habilidades, destrezas y otras cualidades de las personas en

las organizaciones para dar paso a objetos, procesos, productos mejorados

con propiedades que facilitan el trabajo o el servicio de alguna forma.

Según Certo (2001, p. 521) la innovación es el “proceso de tomar ideas

útiles y convertirlas en productos, servicio o métodos útiles de operación.

64

Estas ideas útiles son el resultado de la creatividad, y el requisito previo de la

innovación”. Concepto similar plantea Fernández (2005, p. 41) al

interpretarla como la “introducción de un objeto o método nuevo en el

mercado” “invención más comercialización”, lo que traduce de cualquier

forma ideas nuevas en las empresas, las que probablemente traen consigo

soluciones, mejoras, rendimiento, disminución de recursos y tiempo invertido

en la elaboración de productos o servicios.

Un poco más allá de la concepción individual de innovación, Gargicevich

(2009) la define refiriendo un proceso colectivo, posible y necesario dentro

de una organización para mejorar su desempeño. Diagnosticar el estado de

su desempeño, proceder diseñando cambios y evaluar los resultados en

conjunto, son los pasos que proponemos para innovar en ellas. De hecho

significa un aporte hacia la busca de diversas alternativas de cambio

mediante la incorporación de otras miradas con enfoque de género,

juventudes, pueblos originarios, vistas como opciones para repensar las

organizaciones. Con personas creativas e innovadoras, sobre todo, con un

gran espíritu emprendedor y de trabajo compartido.

Las posiciones de los autores señalados en párrafos anteriores son

coincidentes por cuanto admiten que la innovación no es más que un

proceso a la generación de ideas que se materializan en productos, procesos

o servicios que exige una comunidad para satisfacción de necesidades.

Conviene destacar la acepción de Gargicevich (2009) que introduce la idea

de un proceso colectivo en función de orientar mejores logros que satisfagan

65

tanto las expectativas individuales como del colectivo, aportando beneficio

para la organización con eficiencia reconocida.

Esto significa que la innovación organizacionales la implementación de

un nuevo método de organización aplicado a las prácticas de negocio, al

lugar de trabajo o a las relaciones externas de la empresa la cual permite el

mantenimiento en el entorno. Se convierte en una filosofía de aplicación

sistemática de ideas en las empresas para: generar resultados de clase

mundial constantemente; crear capacidades organizacionales de generación

a largo plazo y liberar el potencial humano entre los colaboradores.

También, permite reducir costos a través de operaciones de las

compañías, entre ellas la áreas de investigación de mercado, de desarrollo,

planeación del producto, diseño, producción, compras, manejo de

distribuidores, manufactura, inspección, ventas, atención al cliente, control

financiero de administración de personal, entrenamiento y capacitación en la

compañía.

En este proceso de innovación organizacional, se hacen presentes

diversos factores, los cuales contribuyen de manera determinante en la

generación de nuevas ideas, productos o procesos que hacen a las

compañías más competitivas. A saber, los elementos, factores, tipos de la

innovación; por considerarse importantes se asumen para efecto de este

trabajo como dimensiones de la variable innovación, a continuación se

describen con el apoyo de autores como Daft (2000), Fernández (2005),

entre otros.

66

2. 1.1. Elementos de innovación

En todo proceso de generación de ideas se producen una serie de fases

o etapas secuenciadas que son necesarias para el alcance de logros

fructíferos en las organizaciones y que conducen a cambios organizacionales

que benefician la producción, el proceso o la manera de llevar a efecto las

cosas en la empresa.

Según Daft (2000, p. 291) la innovación consiste en la “adopción de una

idea o conducta nueva en la industria, mercado o ambiente general de la

organización. Se considera que la primera organización que introduce un

producto es innovadora; en tanto aquellas que lo copian sólo adoptan los

cambios”. Considerando lo planteado por el autor antes mencionado la

organizaciones asimilan las innovaciones mediante una serie de pasos o

elementos, en las cuales intervienen los integrantes al hacerse conscientes

de la situación, evaluando y llevando las ideas a la práctica.

Por ello cada elemento debe estar presente para que se produzca el

proceso de cambio. Estos elementos son: las ideas, la necesidad, la

adopción, la implantación y los recursos. Por considerarlos esenciales en la

formalización de una idea innovadora se asumen para efecto de este trabajo

subdimensiones importantes, a continuación se describen con detalle, con

apoyo del autor anteriormente citado.

Según el autor Daft (2000) la creatividad es un elemento radical

conducente al cambio organizacional y al aumento de la competitividad.

67

Atendiendo a que refiere a una nueva manera de hacer las cosas, generar un

producto, servicio o proceso que facilite el trabajo a los empleados en la

organización, pudiendo provenir del entorno a la empresa o de su interior.

Dicho potencial debe aprovecharse en función de generar ideas que puedan

llevarse a la práctica para solventar necesidades.

Efectivamente, el proceso creativo y de innovación comienza con una

idea. En este punto no deben existen ideas malas, todas deben ser

bienvenidas y todas tienen potencial. Las ideas pueden provenir de distintas

fuentes; pueden haber sido generadas en una lluvia de ideas, o bien, pueden

ser el resultado directo de la identificación de una necesidad de clientes o

consumidores.

Por lo tanto, es necesario partir de un diagnóstico de las necesidades y

oportunidades que tiene la empresa en el entorno; hacerse preguntas como:

¿Cuál sería la ventaja competitiva del producto?, ¿Cuál sería el precio que

los consumidores pagarían por el producto?, ¿Clientes potenciales en el

lugar y sus alrededores?, ¿Cantidad de productos que podrían venderse?,

¿Cuál es la diferencias con los productos de la competencia?, entre otras. De

igual forma, las ideas pueden venir de los clientes y consumidores, de la

gerencia, de los trabajadores, de los proveedores, de la investigación y

desarrollo, de muchas fuentes que pueden aprovecharse, explotándolas para

llevarlas a la práctica, con ello resolver necesidades sentidas en la población,

ávida de soluciones, a las cuales las empresas tienen que abocarse a fin de

ganar, mantener los clientes o alcanzar nuevos mercados.

68

Necesidad

En toda organización, las ideas innovadoras no se consideran con

seriedad a menos de que se perciba la necesidad del cambio, que los

trabajadores la asuman suya, importante y de significativa relevancia para la

toma de acciones que faciliten los procesos, el trabajo, mejoren el producto o

el servicio. La percepción de esta necesidad se presenta cuando los gerentes

advierten una brecha entre el desempeño real y el desempeño deseado.

La gerencia debe promover las Ideas para el cambio en la estructura,

satisfacer una necesidad o resolver un problema del entorno interno o

externo. Así como también, mejorar la relación externa con los clientes,

proveedores y demás entes de la comunidad. De allí la importancia de la

buena gestión del recurso humano en la generación de necesidad de

conformar ideas beneficiosas para todos los involucrados. Luego, las ideas

estimulan la consideración de nuevos productos.

La necesidad se presenta con la existencia de una sensación de

desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno actual, se toma

conciencia de la situación y se duda sobre el modo de actuar. Hay una

inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situación deseada, se

identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un

equilibrio.

En todo caso para iniciar el proceso de determinación de necesidades, la

empresa debe delinear la estrategia, partiendo de la realización de un

69

verdadero estudio diagnóstico de la realidad y las necesidades, haciendo

hincapié en lo que se tiene tanto en el contexto interno como externo,

determinando las fortalezas y debilidades, el estudio del tiempo, el recurso

humano existente y las condiciones de conocimiento en que se encuentran,

así como las posibilidades de desarrollo y capacitación en la tecnología que

se necesita. Sin obviar, la visión que orienta la productividad empresarial y la

realidad dibujada para el futuro. En otras palabras, un chequeo minucioso de

recursos, habilidades, conocimientos a fin de obtener nuevos o mejores

conocimientos que le permitan a la empresa seguir compitiendo sobre una

base sólida.

Los autores los autores Velásquez y Medellín (2005) anteriormente,

plantean un proceso de adquisición de tecnología orientado a su obtención

de manera más limpia. El mismo está conformado por siete etapas, cada una

de ellas delineadas por una secuencia de actividades que implican buenas

prácticas de producción al adquirir y adoptar tecnología para fines de control

del proceso, rediseño de procesos, sustitución de materia prima, cambios,

sustituciones de equipos, reciclaje, modificaciones de productos o procesos,

lograr mayor eficiencia

Proceso que se inicia con una planeación y organización de lo que se

quiere adquirir, haciendo una evaluación de necesidades de la empresa a fin

de determinar las opciones de mejora tecnológica y organizacional que se

requiere, para luego elaborar un plan de acción encaminado a ponerlo en

práctica, haciendo seguimiento al proceso, los productos, la administración y

70

todo el abordaje de conocimientos, habilidades y destrezas del personal,

para finalmente, hacer una evaluación de la efectividad de la tecnología

adquirida. De allí revisar qué tan buena resultó, los índices de productividad,

los alcances y futuro de la misma, haciendo una retroalimentación constante

de los procesos y conocimientos puestos en práctica deben hacerse

regularmente a fin del monitorear lo puesto en práctica.

Adopción

La adopción tiene lugar cuando los tomadores de decisiones deciden

seguir adelante con una propuesta de idea. Los administradores y empleados

claves tienen que estar de acuerdo en apoyar el cambio. En el caso de una

modificación organizacional importante, la decisión podría requerir que el

consejo de directores firmara un documento legal. En el caso de cambios

pequeños, la adopción podría presentarse con la aprobación informal de un

gerente de nivel medio.

En otras palabras la adopción implica el movimiento permanece la

sensación de desequilibrio, acompañada por inestabilidad, inseguridad e

incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar información,

buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos

esquemas para lograr la adaptación al cambio deseado introduciendo la

innovación.

Para nadie es un secreto que el impacto de las nuevas tecnologías en

todas las áreas, especialmente en información, comunicación en actividades

71

educativas, productivas, en industrias manufactureras, en el agro, industrias

de la construcción, medicina y sociales, entre otras ha modificado las formas

de aprender, trabajar e interactuar. En todos estos campos la tecnología ha

cambiado los medios de producción, distribución, comercialización, por ello,

se considera importante entender las implicaciones del proceso de adopción

de tecnología.

Al respecto, Velásquez y Medellín (2005) plantean que la adopción o

adquisición de tecnología tiene como punto de partida la identificación de

necesidades concretas de producción, comercialización así como asimilación

de la tecnología externa por parte del personal de la empresa.

Esto se hace con la finalidad de integrar o mejorar la capacidad de

producción de las empresas al adquirir equipos, bienes de capital, ingeniería

y servicios de gestión, o bien habilidades o conocimientos técnicos para

operaciones de mantenimiento de la compañía; por otro lado, fortalecer su

capacidad tecnológica al comprar o licenciar conocimientos, experiencia,

pericia a fin de generar y manejar el cambio técnico de la organización, en

busca de mejora en la productividad y competitividad.

Implantación

La implantación se da cuando los miembros de la organización usan la

idea, la técnica o el comportamiento nuevo. Quizás habrá que adquirir

materiales y equipo y capacitar a los trabajadores para usar la nueva idea. La

implantación es un paso muy importante , porque sin ella no valen los pasos

72

previos. A menudo, la implantación del cambio es la parte más difícil del

proceso de cambio. No es sino hasta que la gente usa la nueva idea, que el

cambio ha ocurrido.

Según la Ruta del aprendizaje internacional (2010) implantar no solo se

refiere a la puesta en práctica de la idea innovadora, sino, a su legitimación y

apropiación por parte de la organización y su entorno como una respuesta

efectiva y beneficiosa para sus problemas y oportunidades. En la

implantación se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y una

mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas,

establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del

cambio en el resto de los subsistemas.

La fase de adaptación tecnológica se concibe el proceso de hacer

cambios a un proceso o una tecnología para su incorporación a un sistema

existente. También se define como la adecuación de la tecnología recibida a

las necesidades y recursos del medio que la adopta. Es importante que las

empresas tengan capacidad para adoptar, moldear y perfeccionar la

tecnología ya adquirida bien sean importadas o creada en el país, con la

finalidad de hacerlas más apropiadas a las necesidades de nuestro país y de

las necesidades de la empresa.

Según Velásquez y Medellín (2005) se habla de adaptación cuando se

requiere cambiar el diseño y características de una tecnología que ha sido

desarrollada para operar en condiciones muy distintas a las de la región

donde se va a utilizar la tecnología que se adquiere. Muchas veces, en esta

73

región se cuenta con menores condiciones de desarrollo socio-económico,

con mercados más pequeños, con climas totalmente distintos, con otras

condiciones geográficas, con niveles de educación más bajos, con

necesidades sociales marcadamente diferentes.

En todo caso se requiere la disposición gerencial para hacerlo; con

gente preparada, experimentada en rediseño y adaptación de planta, equipo,

procesos y mejora de productos; con técnicos e ingenieros conocedores de

las posibilidades de la ingeniería inversa; con la documentación de respaldo

necesaria; con el tiempo necesario, además, con los recursos económicos y

materiales requeridos, así como también la mano de obra calificada con

planes de capacitación.

Recursos

La puesta en práctica de ideas innovadoras requiere actividad y energía

humana para que las modificaciones tengan lugar. El cambio no sucede

solo; requiere tiempo y recursos para crear e implantar la idea. Los

empleados tienen que aportar su energía para percibir la necesidad de la

idea y satisfacer dicha necesidad. Alguien debe desarrollar una propuesta y

aportar el tiempo y esfuerzo para implantarla. La mayor parte de las

innovaciones van más allá de las asignaciones ordinarias de presupuesto y

requiere fondos especiales. Las ideas que son excepcionalmente promisorias

se convierten en programas especiales que marcan el paso y reciben fuertes

cantidades de fondos para su desarrollo posterior.

74

Estos elementos ordenados secuencialmente (Figura 1) conforman

aspectos relevantes para la formulación e implantación de ideas de personas

comprometidas con los cambios y el aporte de nuevos productos, servicios

que satisfacen las necesidades y expectativas de los usuarios actuales así

como en miras a la conquista de nuevos mercados y clientes.

Es relevante destacar que las organizaciones que enfatizan la innovación

en su filosofía de vida tienen que ofrecer flexibilidad en sus estructuras para

que las gente aporte ideas desde todos los niveles, incentive la

comunicación y empodere a los trabajadores a producir mediante el

compromiso y la corresponsabilidad de equipo a fin de que se produzcan

cambios que permitan el fortalecimiento y mantenimiento de la empresa.

Figura 1Elementos de la innovación.Fuente: Daft (2000, p. 291).

75

También Benavides (1998), en cuanto a la adopción e implantación de

innovaciones tecnológicas, refiere al proceso de incorporación y adecuada

aplicación de la tecnología que se ha adquirido, fase de la que depende en

gran medida el éxito de la transferencia, esto es, que esta resulte de utilidad

y provecho para la empresa adquiriente. Es un proceso formado por tres

actividades: documentación, capacitación del personal y actualización.

La gestión de estas actividades tiene que desarrollarse con detalle,

revisando y dando a conocer cada una de las partes, informando, evaluando

y considerando a fin de determinar los detalles, aplicar los correctivos,

gestionando tanto la capacitación como actualización del personal en cuanto

al funcionamiento y aprovechamiento de la tecnología mediante diversas

estrategias. Etapas que requieren recursos necesarios para que se lleven a

cabo de forma adecuada, en cada una de ellas se tienen que prever

estratégicamente.

2.1.2. Factores de innovación

La innovación organizacional representa el esfuerzo que hace una

organización para desarrollar una nueva cultura, nuevos negocios, nuevos

procesos, productos o servicios, o simplemente nuevos usos, habilidades o

conceptos de lo existente. El proceso de innovación consiste en desarrollar,

aplicar, lanzar, hacer crecer o madurar o rechazar una idea creativa.

Los responsables de las empresas necesitan darse cuenta que la innovación

76

es el nacimiento de la mayoría de las organizaciones y que es un proceso

que puede ser manejado con técnicas que ayuden a evitar los fracasos.

A su vez la innovación tiene muchos grados y realidades, y es muy difícil

pensar en extremos donde se generan cambios radicales en la forma de vivir

o trabajar de la gente hace innovación cuando se generan modificaciones

alternativas o nuevos enfoques. Para esto es necesario contar tanto con

gerentes como personal comprometido y responsable que desarrollen

habilidades de liderazgo, no solo técnicas e intelectuales sino emocionales.

Esto porque las empresas están formadas por personas que se comunican, o

lo intentan, y eso genera conflictos en los cuales la gerencia tiene que

manifestarse a fin de buscar alternativas que satisfagan las necesidades de

las partes.

En resumen, la innovación organizacional implica aproximarse al ámbito

de negocios desde el hombre, pues las empresas son conjuntos de personas

agrupados objetivos comunes, por lo tanto el centro de todo es él, del cual se

generan las ideas que se hacen realidad mediante las acciones comparten

con los clientes satisfaciendo necesidades o resolviendo problemas.

Las ideas convertidas en productos, servicios o manera de trabajar en las

organizaciones, ofrece mejoras, ya sean incrementales o radicales

manteniendo a la empresa en el comercio, por ello deben volverse en todos

sus órdenes cada día más innovadoras. De allí que todo el proceso de

producción debe ser innovador desde la entrada de los insumos hasta la

salida del producto, su transformación y el proceso requiere de personas

77

creativas, apoyadas por gerentes que estimulan la innovación en todos los

departamentos.

De igual forma, refieren Robbins y Coulter (2005, p. 328) se requiere un

ambiente propicio para la generación de ideas, en donde confluyen una serie

de variables o factores determinantes de innovación; a saber, la creatividad,

la estructura, la cultura y las prácticas del recurso humano. En este trabajo se

asumen como dimensiones de los factores organizacionales y se describen a

continuación con el apoyo de algunos autores que los consideran. Es

importante acotar que la gestión tecnológica en las empresas conduce a las

innovaciones tecnológicas, para los países en vías de desarrollo, tal vez la

única vía de hacerlo es mediante la adquisición, adaptación y asimilación

tecnológica, donde son fundamentales considerar los factores referidos.

2.1.2.1. Creatividad

Según Certo (2001, p. 521) consiste en la habilidad para combinar ideas

de un modo único o hacer asociaciones o conexiones útiles de entre las

ideas. Definición similar a la planteada por Robbins y Coulter (2005, p. 327),

aduciendo, además que una organización que estimula la creatividad

desarrolla formas únicas de trabajar o soluciones novedosas a los

problemas. De modo que la creatividad da nuevas ideas para la mejora de la

calidad en las organizaciones, y la innovación pone las ideas en acción.

Por supuesto, que la creatividad es primera instancia se encuentra en los

78

integrantes de la organización y luego en todo el personal. De allí que la

gerencia en las organizaciones debe estar dispuesta a mantener la

creatividad personal y la conexión de ideas entre el personal para llevarlas a

la práctica consolidada en hechos, productos o servicios que beneficien a los

consumidores por su facilidad, reducción del tiempo de espera, mejorando la

calidad en función de satisfacer a los clientes.

Es por ello que el autor Certo alude que la creatividad de los individuos

es la fusión de tres componentes esenciales, ellos son: conocimiento

experto, las habilidades del pensamiento creativo y la motivación. La

intersección de estos tres componentes genera la creatividad (figura 2).

Obviamente, la organización innovadora se caracteriza por su habilidad para

canalizar la creatividad en resultados beneficiosos, como ocurre con algunas

empresas de tecnología, Sony Ericson, automotrices, entre otras.

Figura 2. Componentes de la creatividad. Fuente Certo (2001, p. 522).

Conocimiento experto

Habilidad de pensamiento

creativoMotivación

79

De modo que el gerente de la organización tiene bajo sus funciones el

fortalecimiento constante de estos componentes, promoviendo acciones

orientadas al apoyo y consecución de resultados de beneficio para la

empresa utilizando para ello, la experiencia del recurso humano, sus

destrezas e incentivando para generar motivación y necesidad de

pertenecer a la empresa porque su trabajo se hace cada día de mayor

interés y expectativa. Asumiendo los planteamientos de este autor encierra el

conocimiento experto, las habilidades del pensamiento creativo y la

motivación, lo cual involucra la cognición, aptitudes y la motivación de las

personas, aspectos que la ciencia gerencial apalanca en función del

crecimiento profesional del personal.

El conocimiento experto

Este término, es todo aquello que un individuo sabe y pueda hacer en el

amplio dominio de su trabajo. Este conocimiento corresponde a las técnicas

relacionadas con el trabajo y a los procedimientos, así como en una

comprensión profunda de todas las circunstancias del trabajo. Las

habilidades de este trabajador de producto como la de otros miembros de la

organización, pueden ser adquiridas por medio de la educación formal, de la

experiencia o la interacción con sus compañeros de trabajo y con otros

profesionales.

80

La habilidad de pensamiento creativo

Tiene que ver con la capacidad de unir las ideas existentes en

nuevascombinaciones. Sobre todo, el pensamiento creativo determina cuán

flexiblemente y con qué imaginación los individuos enfrentan los problemas;

esta capacidad depende principalmente de la personalidad del individuo y de

sus hábitos de trabajo. De allí que las personas tienden a ser más creativos

cuando siente que puede expresar su desacuerdo con la gente sobre cómo

funciona actualmente el departamento u organización.

Tal discrepancia resultará en medidas nuevas sobre cómo mejorar el

departamento. Además, tenderá a ser más creativo y con éxito si trabaja para

enfrentar y resolver los problemas del departamento, como la compra de

nueva tecnología y buscar siempre soluciones rápidas a los problemas. Esta

atención constante a los problemas le permitiría al trabajador dedicar la

atención necesaria para generar soluciones creativas a complejos problemas

organiza organizacionales.

La motivación

Referidaa la necesidad o pasión de un individuo de ser creativo. Si un

individuo siente la necesidad de ser creativo, este individuo probablementelo

será. El conocimiento experto y la creatividad son las materias primas para

que una persona sea creativa, pero la motivación determina si un individuo

en realidad será creativo. Una persona puede ser motivada a la creatividad

81

externamente por medio de las recompensas castigos que ofrezca la

organización, o puede ser motivada intrínsecamente por medio del interés

personal y la pasión relacionadas con una situación. Normalmente la gente

será más creativa cuando le motiva el interés personal, la satisfacción

desafiante del trabajo.

Una persona podrá tener el conocimiento, el pensamiento creativo, pero

si no es motivada, tal vez, no sea creativo; lo será si tiene interés por los

problemas de la organización y tiende a la satisfacción cuando se involucra

en la solución de los problemas, cuando los asume como un reto. De allí que

la conjunción de estos tres aspectos induce a la creatividad de ideas que

puestas en marcha se convierten en eventos innovadores porque llevan en

su haber conocimiento, habilidades y motivación de los empleados en las

organizaciones (figura 1).

Atendiendo los planteamientos de Certo (2001, p. 523) es importante

destacar los gerentes de las organizaciones pueden influir en la presencia de

estos componentes en los individuos a fin de que promuevan la creatividad

dentro de los miembros de su organización.Es así como el mismo autor

anteriormente citado (ibídem) plantea que para promover la creatividad

individual en las organizaciones, los gerentes deben poner en práctica ciertos

aspectos relativos al inventivo de la creatividad. A saber, los siguientes:

1. Combinar el conocimiento experto individual con el trabajo asignado.

Dado que el conocimiento experto es un componente importante de la

creatividad, la gerencia debe garantizar que los miembros de la organización

82

están en áreas de trabajo que se equiparan a sus niveles de conocimiento

experto. Sobra decir que si los individuos no tienen el conocimiento sobre

cómo funcionar en un puesto de trabajo, ser creativo en este puesto de

trabajo será virtualmente imposible. Para motivar la productividad, las

situaciones de trabajo deben ser desafiantes y requerir esfuerzo y atención.

Sin embargo, las situaciones significativas más allá del nivel del

conocimiento experto individual, se convertirán en frustración y confusión y

eliminarán cualquier potencial creativo que un individuo puede tener. Si el

conocimiento experto de un individuo está por debajo de los requisitos de

una situación de trabajo particular, la gerencia podría ofrecerle la

capacitación necesaria para aumentar el nivel de su conocimiento o transferir

la persona a una situación de trabajo adecuado. Una vez que el conocimiento

experto del individuo y los requisitos de la situación del trabajo sean

equiparables, el potencial para la creatividad del individuo se restablecerá.

2. Asignar los recursos necesarios para la creatividad, para nadie es un

secreto que es necesario los recursos para que los miembros de una

organización sean creativos, es decir, se necesita tiempo y dinero. Tiempo en

el cual ser creativo y dinero para invertir en activos como ayuda de

consultores. La gerencia debe asignar estos recursos cuidadosamente y

conocer cuáles son los retos creativos que enfrentan los miembros de la

organización y cuánto tiempo y dinero se necesitará para enfrentar los retos.

Infortunadamente, muchos gerentes sin saberlo desestimulan la creatividad

en las organizaciones al crear; tiempos límites y reglas de trabajo. Tales

83

plazos no sólo desestimulan la creatividad sino que tienden a generar

desconfianza entre los miembros de la organización y los gerentes, y causan

un desgaste enorme al trabajador.

3. Recompensar la creatividad, los gerentes pueden promover la

creatividad por medio de recompensas organizacionales. En esencia, los

gerentes tienden a recompensar aquellos trabajadores que son creativos.

Las recompensas deben ser extrínsecas, como un reconocimiento al

desempeño anual o asignando bonos que se pagan en el tiempo basados en

un porcentaje del beneficio que las ideas del individuo hayan aportado a la

organización. Los gerentes también pueden asignar recompensas que se

centran en la motivación intrínseca reconociendo el alto valor de los

esfuerzos creativos, así como la habilidad y la perseverancia necesaria para

generar soluciones creativas a los problemas.

Para aumentar el impacto de tales recompensas que promuevan la

creatividad personal, los administradores deben ser ejemplo de creatividad.

Como modelos de creatividad, los gerentes deben centrar su atención en

generar soluciones creativas a complejos problemas de la organización. De

forma tal que el manejo de estos elementos, concurrentes en la creatividad

de ideas que se hacen novedosas ha permitido y mantienen la competencia

de las empresas tanto de productos como de servicios.

Dentro del mismo orden de ideas, las ciencias gerenciales dan gran

significación a la motivación en el comportamiento humano, los incentivos

pueden ser un estímulo externo, que proviene del ambiente, o generado por

84

los procesos internos mentales del individuo, lo que autores como Maslow y

Herzberg han denominado factores satisfactores y no satisfactores.

Es necesario plantear que la motivación representa la acción de fuerzas

activas e impulsoras: las necesidades humanas. Las personas son diferentes

entre sí en lo referente a la motivación, por tanto las necesidades humanas

que motivan el comportamiento humano producen patrones de

comportamiento que varían de individuo a individuo. Aún más, tanto los

valores y los sistemas cognitivos de las personas como las habilidades para

alcanzar los objetivos personales son diferentes. Y como si fuera poco, las

necesidades, los valores personales y las capacidades varían en el mismo

individuo en el transcurso del tiempo, pero el proceso que dinamiza el

comportamiento humano es más o menos semejante en todas las personas.

Asimismo, la teoría de los dos factores desarrollada por Herzberg,

atendiendo los planteamientos de Robbins y Judge (2009, p. 307) buscan

explicar el comportamiento de los individuos. Según esta teoría, existen dos

factores, los higiénicos o extrínsecos y los motivadores o intrínsecos.

Los factores higiénicos o factores extrínsecos: se localizan en el

ambiente que rodea al individuo y se refieren a las condiciones en las cuales

desempeña su trabajo. Los factores higiénicos no están bajo el control del

individuo, puesto que son administrados por la empresa. Los principales

factores higiénicos son los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura

o supervisión que e l individuo experimenta, las condiciones físicas de trabajo,

la política de la empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el

85

individuo, los reglamentos internos, entre otros. Son factores de contexto que

se sitúan en el ambiente externo que rodea al individuo.

Tradicionalmente, estos factores higiénicos eran los únicos que se

destacaban en las prácticas de motivación de los empleados, es decir, en las

condiciones que los rodean y lo que reciben externamente a cambio de su

trabajo. Además, el trabajo se consideraba una actividad desagradable, pero

imprescindible. De ahí el hecho de que la administración motivara a las

personas a trabajar mediante premios e incentivos salariales o mediante

castigos o coacciones/ o incluso ambos: recompensas y castigos. En la

actualidad muchas empresas basan sus políticas de personal en los factores

higiénicos, esto es, en salarios, beneficios sociales, políticas de supervisión,

oportunidades, condiciones ambientales físicas de trabajo.

Cuando son óptimos, los factores higiénicos sólo evitan la insatisfacción

en los cargos pero no consiguen elevar la satisfacción; y cuando la elevan no

consiguen sostenerla ni mantenerla elevada durante mucho tiempo. Sin

embargo, cuando son precarios, los factores higiénicos provocan

insatisfacción. Por esta razón, los factores higiénicos son profilácticos y

preventivos: evitan la insatisfacción pero no logran la satisfacción. Su efecto

es como el de ciertos medicamentos que evitan la infección o combaten el

dolor de cabeza pero no mejoran la salud. De ahí que también se les llame

factores de insatisfacción.

Los factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados

con el contenido del cargo o con la naturaleza de las tareas que el individuo

86

ejecuta. Los factores motivacionales están bajo el control del individuo y

abarcan los sentimientos de autorrealización, crecimiento individual y

reconocimiento profesional. Los factores motivacionales dependen de la

naturaleza de las tareas ejecutadas. Tradicionalmente, las tareas se han

definido y distribuido con la única preocupación de atender los principios de

eficiencia y economía, sin tener en cuenta los componentes de desafío y

oportunidad para la creatividad y la significación psicológica del individuo que

las ejecuta.

Con este enfoque mecanicista, las tareas pasaron a crear un efecto de

"desmotivación" y, como resultado, la apatía y el desinterés del individuo, ya

que no sólo le ofrecen un lugar decente para trabajar. En efecto de los

factores motivacionales sobre el comportamiento es más profundo y estable.

Cuando los factores motivacionales son óptimos, provocan satisfacción;

cuando son precarios, sólo evitan la insatisfacción. Por eso, Herzberg los

llama factores de satisfacción.

Los factores responsables de la satisfacción profesional son totalmente

independientes y distintos de los factores responsables de la insatisfacción

profesional: "Lo opuesto de la satisfacción profesional no es la insatisfacción

sino ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto de

insatisfacción profesional es ninguna insatisfacción profesional, y no la

satisfacción".

En otras palabras, la teoría de los dos factores establece que: La

satisfacción en el cargo es función del contenido del cargo o de las

87

actividades excitantes y estimulantes de éste: son los factores

motivacionales. Por otra parte, la insatisfacción en el cargo es función del

contexto, es decir, del ambiente del salario, de la supervisión, de los colegas

y del contexto general del cargo son los factores higiénicos.

2.1.2.2. Estructurales

Los factores estructurales se refieren a todos aquellos que permiten la

gestión de la innovación o acciones relacionadas con los niveles de

dirección de una organización; por lo tanto, implican procesos de decisión

sobre los recursos que se destina para logar los objetivos.

El autor Gaynor (1998)citado en Fernández (2005) plantea que la

gestión de los factores estructurales de innovación refiere un arte aplicado

que involucra la utilización de datos, información, conocimientos, y la

interacción social entre las personas en la solución de problemas o búsqueda

de oportunidades para mantener la empresa compitiendo en el mercado. En

este sentido, abarca el desarrollo de funciones administrativas, monitoreo,

retroalimentación, conocimientos, ejercicio de la ciencia orientada hacia la

producción de bienes, servicios que ofrecen calidad de vida a los usuarios,

con ello mantener la empresa competitiva.

Así como también encierra la conformación estructural, los recursos

necesarios, comunicación entre las partes y el apoyo que se tiene que

ofrecer a la personas en cada puesto de trabajo. A efecto de

88

estainvestigación se toman las variables estructurales: estructuras orgánicas,

disponibilidad de recursos, comunicación frecuente y apoyo laboral.

Estructuras orgánicas

Influyen de manera positiva en la innovación. Como este tipo de

organización es baja en formalización, centralización y especialización del

trabajo, las estructuras orgánicas facilitan la flexibilidad, la capacidad de

adaptación y la fertilización cruzada necesarias para la innovación. Esto

cuando están dispuestas de forma horizontal, abiertas a todos los campos,

manteniendo una comunicación en todos los sentidos con canales bien

especificados para que el personal encuentre alternativas comprensibles de

compromiso y entera confianza con los superiores, personal del nivel y los

situados por debajo de sí mismos.

Disponibilidad de recursos

Constituye una piedra angular para la innovación. Con una abundancia

de recursos, los gerentes pueden costear las innovaciones, pagar el costo de

instituir las innovaciones y absorber los fracasos. Hoy día, la necesidad de

adopción de tecnología limpia amerita recursos, en función de utilizarla con

un fin social útil, justo y equitativo en consonancia con la supervivencia y

preservación de la vida en la tierra.

De cualquier manera, a través de estructuras orgánicas abiertas y menos

rígidas los procesos permiten la introducción de mejoras a la cultura que

89

orientan el rumbo económico y desarrollo social que no pueden negarse, por

el contrario son fuente de vida, y mejoras en el ritmo de trabajo, en los

hogares, además, de diversos productos y servicios que hacen el quehacer

cotidiano más liviano, acortan las distancias, derriban barreras físicas e

intelectuales que limitan o entorpecen el trabajo de los hombres.

La comunicación frecuente

Entre unidades ayuda a derribar las barreras para la innovación ya que

son muchos los sucesos presentes en el ámbito laboral,problemas atribuidos

a la comunicación, inadecuada transmisión einterpretación de los

mensajes.Demás está recordar los costos emocionales y económicos que

esto acarrea, apersonas u organizaciones. Esas son “sistemas socio

técnicos”, de allí, el componente humano es un factor importante. La

comunicación, es la base de las relaciones humanas que enel ámbito

empresarial, está muy relacionado con el proceso de toma de decisiones

oportunas y a tiempo.

Es importante mencionar que para la mayoría de los empleados de una

organización es la fuente primordial de interacción social, por tal motivo, la

comunicación que tiene lugar internamente es un medio primario por medio

del cual los miembros expresan sus sentimientos y deseos de satisfacción.

Por tanto, la comunicación brinda un apoyo para la expresión emocional de

los sentimientos y ayuda a satisfacer las necesidades sociales, además de

eso proporciona la información necesaria para que los individuos puedan

90

tomar decisiones. Sobre esta temática, Davis y Newstrom (2003, p. 55)

afirman, la comunicación es la “transferencia de información, ideas, valores,

hechos, sentimientos y su comprensión entre una persona y otra”.

Las ideas expuestas con anterioridad, proporcionan refuerzos teóricos

los cuales permiten sacar ciertas conclusiones al respecto, las

organizaciones no pueden existir sin comunicación, si esa falta, los

empleados no sabrían que hacen con sus compañeros de trabajo, los

gerentes no recibirían información y los supervisores y líderes de equipo no

impartirían instrucciones. Basado en esas afirmaciones, los empleados

procuran mantener una comunicación efectiva, a fin de mejorar el

entendimiento de su trabajo sintiéndose más comprometidos con el mismo,

así un modelo de comunicación debe ubicarse en la organización e incluirla

como parte de su cultura, a su vez debe ser del conocimiento de todos.

Sin embargo, Kinicki y Kreitner (2003, p. 300) mencionan la mayoría de

las personas saben que la comunicación no es “sencilla y clara, está plagada

de errores, en reconocimiento de ello, los investigadores han empezado a

estudiarla como forma de procesamiento de la información social, donde los

receptores interpretan los mensajes mediante el procesamiento conceptual

de la información”. Razón por la cual, la comunicación es tomada como un

modelo perceptivo, descrito donde sus receptores crean su significado

mental.

Es importante destacar, hoy en día los modelos de comunicación son

variados, no solo se utiliza la comunicación formal, escrita, oral o

91

interpersonal, sino que sumada a estas se involucran nuevas tecnologías

comunicacionales, siendo estas palancas fundamentales utilizadas para

mejorar la productividad, satisfacción de empleados y clientes, entre estas

están las mencionadas por Kinicki y Kreitner (ob.cit. p.314), como Internet,

correo electrónico, videoconferencias, la computación colaborativa, y

teletrabajo.

Estos elementos unidos permiten que las personas en sitios diferentes se

vean, escuchen, y conversen entre sí, proporcionando una mayor veracidad

en las actividades a desarrollarse dentro de la organización, para alcanzar

los objetivos diseñados así como los fines de la misma.Los equipos

interfuncionales, las fuerzas de tarea y otros diseños organizacionales

similares facilitan la interacción entre las líneas departamentales y se usan

ampliamente en las organizaciones innovadoras.

También, las presiones de tiempo mínimas, las organizaciones

innovadoras tratan de minimizar las presiones de tiempo extremadas en

actividades creativas a pesar de las exigencias de los ambientes turbulentos.

Aunque las presiones de tiempo pueden estimular a las personas a trabajar

con más empeño y hacerlas sentirse más creativas, los estudios demuestran

que en realidad las vuelven menos creativas. Es de comprender que no

siempre las ideas surgen a cada momento, sino que lleva su tiempo en

pensarlas, repensarlas así las personas pueden imaginar qué harán y cómo,

para luego concretarlas, compartirlas y ponerlas en práctica en la producción

de artículos que la gente necesita porque solventa necesidades o

92

simplemente le llama la atención y su interés.

Apoyo laboral

Según los autores Robbins y Coulter (2005) los estudios han mostrado

que cuando la estructura de una organización proporciona apoyo explícito a

la creatividad por medio de fuentes laborales y no laborales, mejora el

desempeño creativo de un empleado. Bien pudiera ser ofreciendo apoyo

emocional, a través de una comunicación abierta, sincera y asertiva, con

escucha activa.

En estos casos la presencia emocional de la gerencia es inevitablemente

necesaria a fin de incentivar los grupos de trabajo en las tareas, oír sus

planteamientos en los cuales pueden surgir ideas nuevas u otras formas de

ejecutarlas, de mejora de los procesos o los productos. De la misma forma es

una oportunidad para que la gerencia comparta sus opiniones, en donde

también pueden partir hechos interesantes para compartir y tomar

decisiones.

Por otra parte, es importante la valorización de la información, sustituir

por información, lo que constituye una ruptura radical con los anteriores

sistemas, que tenían por lógica la sustitución de la fuerza humana por la

energía artificial y la materia bruta o natural por la materia transformada

convirtiéndose así la información en uno de los mejores soportes para la

competitividad de la empresa, en conjunto con el apoyo a los conocimientos

93

de las personas, las habilidades, experiencia, necesario gestionar con visión

prospectiva a fin de ofrecer garantía y estabilidad a las empresas.

De igual manera, el constante avance tecnológico ha sido motivo de

cambios radicales en las formas de organización de la empresa, modificando

las formas de organización y los hábitos de trabajo. Las nuevas formas de

gestión, están condicionados por la expresión de reconocimiento del grupo,

de su capacidad de iniciativa y de inteligencia que debe presidir la

implantación, el desarrollo y la eficacia de la nueva base tecnológica de la

actividad. Esto significa tomar decisiones inteligentes y a tiempo en mutuo

acuerdo de la tecnología que se requiere así como las condiciones

necesarias.

2.1.2.3. Factores culturales

Cada institución tiene sus particularidades, pues cada una presenta

características distintas reflejadas en acciones como el trato hacia los demás,

la calidad de servicio al cliente, el trabajo en sí, la calidad de sus

trabajadores, entre otras. Las mismas, describen el comportamiento de dicha

organización. Por ello Pereira en Fernández (2005) plantea, el término

cultura organizacional tiene como finalidad describir una situación la cual se

produce o refiere la comprensión de un hecho concreto y positivo, pues la

cultura genera características particulares a una organización.

Según Davis y Newstrom (2003, p. 107) las organizaciones, al igual que

las huellas digitales y los copos de nieve, son únicas. Cada una tiene su

94

propia historia, hábitos de comunicación, sistemas, procedimientos, visiones,

declaraciones de misión, relatos, mitos, que en conjunto, forman su cultura

distintiva. Las culturas son de naturaleza relativamente estable y es usual

que cambien sólo de manera lenta con el paso del tiempo. Las excepciones

tendrían lugar cuando una crisis importante pone en riesgo a una compañía y

es necesario la aplicación de una innovación radical.

Señalan Davis y Newstrom (2003, p. 108), una característica definitiva

final de muchas culturas es que se considera representación simbólica de

creencias y valores subyacentes. Pocas veces se lee una descripción de la

cultura de una compañía. Lo más frecuente, es que los empleados hagan

inferencias acerca de ella cuando escuchan relatos sobre cómo se realiza el

trabajo, leen los lemas comunicadores de los ideales de la compañía,

observan artefactos clave o presencian ceremonias en las cuales se honra a

cierto tipo de empleados, o mantienen en la imagen corporativa símbolos que

identifican la organización, los respetan y asimilan en la cultura laboral al

presentarlo con hidalguía a la comunidad.

De hecho, la creatividad permite aprender a hacer las cosas utilizando

bien los recurso, de allí la necesaria injerencia del gerente en los equipos de

trabajo para la innovación constante de sus productos. Así que la cultura

asumida en la organización alienta por igual los éxitos y los fracasos,

aprendiendo de los errores conjuntamente. Por ello, es significativo la

presencia de indicadores como: la aceptación de la ambigüedad, tolerancia a

lo poco práctico, controles externos reducidos, tolerancia a los riesgos,

95

tolerancia al conflicto, enfoque en los fines más que en los medios, enfoque

de sistema abierto y retroalimentación positiva.

Aceptación de la ambigüedad

Aceptar la ambigüedad es necesario, ya que se tiene la certeza de que

demasiado énfasis en la objetividad y la especificidad limita la creatividad. Es

menester reseñar que en ocasiones las cosas parecen insólitas, increíbles o

inalcanzables, pero los gerentes deben ofrecer libertad ya que pudieran

surgir ideas nuevas que generan cambios importantes, los cuales luego de

estudiados suelen ser favorecedores a la situación empresarial, al permitir la

puesta en marcha de procesos o productos que satisfacen necesidades de

los clientes.

En este sentido, también es necesaria la tolerancia a lo poco práctico, en

esta parte los gerentes deben asumir con tolerancia todas las ideas de los

empleados, incluso aquellas que parecen irrisorias o respuestas poco

prácticas, tontas, no deben ser reprimidas. Lo que a primera vista parece

poco práctico podría conducir a soluciones innovadoras, por lo tanto merecen

su atención y apoyo oportuno a fin de estudiar la posibilidad de llevarlas a la

práctica.

También, optar por controles externos reducidos, es de hacer notar que

en la actualidad las normas, reglamentaciones, políticas y controles

organizacionales similares se mantienen a un nivel mínimo, pues de lo

contrario se restringe y coarta la creatividad a los empleados. Obviamente,

96

son parte de la cultura organizacional que orienta el trabajo diario, sin

embargo, cuando se trabaja en equipos auto dirigidos.

Tolerancia a los riesgos

Este aspecto representa el grado en el que los empleados son animados

a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. Corresponde al sentimiento

en los miembros de la organización acerca de los desafíos imponentesdel

trabajo.Es la medida en la cual la organización promueve la aceptación de

riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.Los empleados

son alentados a experimentar sin temor a las consecuencias en caso de

fallar. Los errores se manejan como oportunidades de aprendizaje, ellos

pueden ser fuentes de nuevas maneras de hacer las cosas o producir bienes

o servicios que mejoran la calidad de vida de las personas y llegan en

épocas oportunas a solventar problemas.

Tolerancia al conflicto

Al respecto puede plantearse que el conflicto es inevitable en las

organizaciones, éste puede ser positivo o negativo. El manejo de conflictos

exige, de parte de quienes interactúan en la relación laboral, una conciencia

acerca de la diversidad de los intereses que están representados por quienes

siendo diferentes, juegan roles complementarios para garantizar el

funcionamiento de la organización. Sin embargo, el conflicto se hace

inevitable en una situación concreta, cuando las partes se sienten en

97

oposición acerca de los objetivos y las metas de la empresa.

Describen Davis y Newstrom (2003, p. 308), dos (2) tipos de conflicto:

interpersonal referidos a las contradicciones entre los roles de las personas,

como evidencia de estas contradicciones; así se tienen los conflictos que se

producen entre el supervisor y el supervisado e intergrupal, que se producen

por el sistema de lealtades, la competencia de los grupos por la distribución

de los recursos y el poder en la empresa. Clasificación similar plantea Amado

(2005).

Muchas pueden ser las causas del conflicto se destacan, entre las que se

destacan: el cambio organizacional, choques de personalidad, diferencias en

los sistemas de valores, amenazas al estatus, percepciones contradictorias,

falta de confianza. Estas causas generan situaciones las cuales pueden ser

favorables para activar a la gente hacia el cambio con energía y creatividad,

para buscar soluciones estables a problemas que permanecían ocultos. No

obstante, pueden tener un efecto destructivo, en la medida en que son

personalizadas las situaciones para buscar culpables y no para enfrentar los

problemas, asumiendo un comportamiento cíclico en la organización, en

estos casos la presencia gerencial es oportuna e importante a fin discutir los

casos a manera de buscar alternativas y tomar decisiones oportunas.

Mencionan Davis y Newstrom (2003, p. 343), entre las estrategias que

permiten solucionar conflictos se encuentran las siguiente: evitación:

distanciamiento físico del conflicto; suavizar: adaptación a los intereses de la

otra parte; forzamiento: uso de tácticas de poder para obtener beneficios;

98

negociación: búsqueda de un punto medio o disposición a renunciar a algo a

cambio de obtener otra cosa, y; confrontación: enfrentamiento directo del

conflicto en busca de una solución mutuamente satisfactoria. En todo caso,

es necesaria la tolerancia, debido a que allí pudieran aparecer nuevas ideas.

Cualquiera sea la estrategia utilizada, se considera que únicamente la

confrontación y la negociación resultan realmente efectivas para la resolución

de los problemas, por cuanto implica actitudes creativas, desprejuiciadas y

asertivas, que privilegian el interés colectivo de la organización para una

convivencia armónica. De hecho, la mayor parte de ellos sirven como

aprendizaje de nuevas situaciones las cuales permiten innovar, funcionan

como un termómetro para reanimar la actividad normal y encaminarla hacia

mayores niveles de exigencia.

Lo importante consiste en mantener una gerencia de altura, de tolerancia

y negociación a través del consenso entre las partes involucradas, buscando

la participación de los miembros en las decisiones a fin de que en los

resultados se vean involucrados y satisfechos aun cuando no se esté de

acuerdo con las opiniones de los demás, se deben respetar y hacer valer las

propias con paciencia. En resumen, el conflicto es el sentimiento del grado

en que los miembros de las organizaciones, aceptan las opiniones

discrepantes y no temen enfrentar para solucionar los problemas.

Por ello los gerentes en las instituciones, deben proporcionar estrategias

para la aceptación de la diversidad de ideas, facilitar la discusión de las

partes y la selección de los caminos más adecuados que permitan el

99

consenso. Para ello, es preeminente utilizar una comunicación de altura, en

donde las partes involucradas exhiban una madurez comunicacional, esta

cultura se aprende con el tiempo en la medida que se lleve a la práctica.

En palabras de Ury (2000) construir la paz, abriendo alternativas de

solución, discutiendo y negociando, haciendo partícipes a las partes

involucradas en la solución apropiada según sea el caso. Obviamente, se

requiere de mucho equilibrio emocional, comportándose de modo imparcial,

puesto que su posición es resolver correctamente para el bien común y no de

particularidades, con tolerancia y paciencia.

Plantea Amado (2005, p. 45), las “palabras claves: diálogo y tolerancia,

allí está la respuesta. El diálogo y la tolerancia, en el marco de las grandes

diferencias, constituyen mecanismos contenedores del conflicto”. La clave

entonces, radica en la conversación para evitar el conflicto destructiva, al

contrario propiciar la construcción de ideas provechosas para la comunidad

en general utilizando estrategias de mediación, negociación y conciliación

oportunamente. Con ello se fomenta la diversidad de opiniones, la armonía y

el acuerdo entre individuos o unidades no son considerados como evidencia

de un alto desempeño.

Enfoque de sistema abierto

Al respecto, debe plantearse que las organizaciones cerradas en la

actualidad tienen poca oportunidad de mantenerse competitivas, pues el

entorno se vuelve cada día exigente de nuevos acontecimientos. Por su

100

parte, los gerentes vigilan de cerca el ambiente y responden a los cambios

según se presenten con enfoque abierto y participativo.

Retroalimentación

Este aspecto es relevante en cada organización, debido a que los

gerentes están en el deber de proporcionan retroalimentación positiva,

aliento y apoyo oportuno para que los empleados sientan que sus ideas

creativas reciben atención. Las teorías de la motivación, entre ellas la teoría

bi factorial de Frederick Herzberg señala la necesidad de hacer ver a los

empleados que lo están haciendo bien e incentivarlos a ser más creativos así

como importantes en el trabajo.

2.1.2.4. Factores del recurso humano

En esta categoría se encuentra que las organizaciones innovadoras

fomentan activamente la capacitación y el desarrollo de sus miembros, de tal

manera que sus conocimientos permanezcan al día y se mire al estado futuro

de la empresa, sin dejar de observar con detalle la competencia, a fin de

fomentar ideas y tomar decisiones que permita enrumbar hacia nuevos

horizontes. Por lo tanto, se necesita, entre otras cosas: compromiso con la

capacitación del empleado, seguridad laboral así como creatividad personal.

Compromiso con la capacitación

101

Este aspecto refiereuna importante actitud hacia el trabajo con

repercusión en el comportamiento organizacional es el compromiso con la

organización. Este consiste en la intensidad de la participación de un

empleado y su identificación con la organización. Por ejemplo, un

compromiso organizacional intenso se caracteriza por: la creencia,

aceptación de las metas, los valores de la organización, disposición a realizar

un esfuerzo importante en beneficio de la organización, y el deseo de

mantenerse dentro de la organización. Razón por la cual la capacitación y

desarrollo del empleado no debe hacerse esperar. Hoy día las compañías

invierten fuertes sumas de dinero en ello, pues saben que representan el

capital más importante de la organización.

Se comprende que el compromiso organizacional, va más allá de la

lealtad y llega a la contribución activa en el logro de las metas de la

organización. El mismo, es una actitud hacia el trabajo más amplia que la

satisfacción, porque se aplica a toda la organización y no sólo al trabajo. Es

más, por lo común el compromiso consiste en algo más estable que la

satisfacción, pues es poco probable el cambio por los acontecimientos

cotidianos. De este modo, una de las funciones de la gerencia está

relacionada con la facilidad para crear un compromiso personal hacia la

organización por encima de los intereses individuales. Al igual, que con la

La satisfacción en el empleo, las fuentes de compromiso organizacional varían de una persona a otra. El compromiso inicial de los empleados con una organización está determinado en gran parte por las características indivi-duales (como la personalidad y los valores) y cuán bien las

102

experiencias de trabajo iniciales correspondan a las expectativas (Hellriegel y otros, 1999, p. 56).

Las experiencias en el trabajo continúan influyendo en el compromiso

organizacional, con la participación de muchos de los mismos factores

conducentes a la satisfacción del trabajo, para que éste se dé o no, entre

ellas la remuneración, relaciones con los supervisores y compañeros,

condiciones de trabajo, oportunidades de ascenso, entre otros. Ello se da

llevando a la práctica eficientes programas de capacitación y desarrollo del

recurso humano.

Seguridad laboral

Las organizaciones innovadoras ofrecen a sus empleados una alta

seguridad laboral para reducir el temor de ser despedidos por cometer

errores y animar los individuos a convertirse en campeones del cambio.

Según el Manual de Higiene y Seguridad Industrial de MAPFRE (2000: 37)

se entiende por seguridad laboral la técnica no médica que tiene por objeto la

lucha contra los accidentes de trabajo con el fin de crear un medio seguro

dentro de una organización.

De modo que existe calidad de vida laboral cuando, el control de los

daños en cualquier sector de la actividad humana requiere centrarse en el

control y vigilancia de los factores de riesgo capaces de originar patología en

la población expuesta. Esto en forma colectiva constituye una especie de

disciplina, que suministra la base para obtener las metas correspondientes a

103

otras especialidades relacionadas con la seguridad.

Por lo tanto, la seguridad laboral ofrece calidad de vida, la misma es

dinámica en la organización del trabajo. La gerencia del recurso humano

tiene que ofrecer seguridad laboral en amplio espectro para mantener o

aumentar el bienestar físico, psicológico, emocional y social del hombre, con

el fin de lograr una mayor congruencia con su espacio de vida total. Esta

definición se centra en el estado físico y psicológico de la persona, para

lograr un equilibrio en su desarrollo personal y profesional.

Según la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2000, p.23), calidad

de vida involucra “la percepción que un individuo tiene de su lugar en la

existencia, en el contexto de la cultura y del sistema de valores en los que

vive y en relación con sus objetivos, sus expectativas, sus normas, sus

inquietudes”. De acuerdo a la presente definición, se trata de un concepto

muy amplio que está influido de modo complejo por la salud física del sujeto,

su estado psicológico, su nivel de independencia, sus relaciones sociales, así

como su relación con los elementos esenciales de su entorno.

Cuando se desarrollan en el contexto laboral programas para el

desarrollo de la seguridad laboral y con ello la calidad de vida, se considera

el enriquecimiento del puesto de trabajo, el desarrollo de habilidades en el

empleado, la reducción del estrés laboral y el fomento de relaciones

industriales más cooperativas que inducen a pensar, a crear y a producir

ideas novedosas en la producción de bienes, servicios, productos o mejores

procedimientos para llevar a cabo las tareas.Asimismo, de acuerdo con

104

Guízar (1999) la finalidad básica de la calidad de vida en el trabajo es crear

un ambiente excelente para los empleados que contribuya a la salud

económica de la organización, obviamente, para que exista calidad de vida,

debe existir seguridad laboral adecuada.

Personal creativo

Las organizaciones que apoyan a su personal, saben que en su recurso

humano está la clave del éxito, por lo tanto promueven y apoyan las nuevas

ideas de manera activa y entusiasta, proporciona apoyo, superan la

resistencia y garantizan las innovaciones. El personal con estas ideas

poseen características comunes como: extremada confianza en sí mismos,

persistencia, energía y tendencia hacia la toma de riesgos.

También, presentan características relacionadas con un liderazgo

dinámico, inspiran y estimulan a otros con su visión del potencial de

innovación y a través de su fuerte convicción personal en su misión.

También, son buenos para obtener compromiso de otros que apoyen su

misión. Además, los campeones tienen trabajos que proporcionan mucho

poder en la toma de decisiones. Esta autonomía les ayuda a introducir e

implementar innovaciones en las organizaciones.

2.1.3. Tipos de innovación

El autor Fernández (2005, p. 43) manifiesta la existencia de diversos

tipos de innovación según la parte del proceso que involucre. Atendiendo a

105

su originalidad, esta puede ser radical o incremental; pero, también existe

innovación tecnológica, de producto, de proceso, administrativas y otras.

Para efecto de este trabajo se asumen las mencionadas en este párrafo. A

continuación se describen, fundamentando con el autor anterior.

Radical

Se concibe como aquella en la que el “conocimiento tecnológico

necesario para explotarla es muy diferente del conocimiento existente y lo

hace obsoleto, llamadas también destructoras de competencias”. El autor

anteriormente citado (2005, p. 43) se ha centrado exclusivamente en el

análisis de las denominadas innovaciones radicales, origen de las incesantes

tormentas de «destrucción creativa». En concreto, define la innovación

radical como una nueva función de producción, una alteración del conjunto

de posibilidades que define lo que es posible producir y cómo, y que no

puede reducirse a una serie infinitesimal de modificaciones.

Por lo tanto, la innovación radical" es algo nuevo para el mundo,

constituye una ruptura profunda con las formas establecidas de hacer las

cosas, suele abrir nuevos mercados y aplicaciones potenciales, cambia las

bases de la competencia, crea grandes dificultades a las empresas

establecidas y puede suponer la base para la entrada con éxito de nuevas

empresas e incluso la redefinición de la industria. El autor anteriormente

citado considera que una innovación radical tiene lugar cuando se produce

alguna de las cinco situaciones siguientes:

106

1) la introducción de un nuevo bien, uno que no es todavía familiar a los

consumidores o de una nueva calidad de un bien.

2) la introducción de un nuevo método de producción, de uno no probado

por la experiencia en la rama de la manufactura de que se trate, que no

precisa fundarse en un descubrimiento nuevo desde el punto de vista

científico, y puede consistir simplemente en una forma nueva de manejar

comercialmente una mercancía.

3) la apertura de un nuevo mercado, esto es, un mercado en el cual no

haya entrado la rama especial de la manufactura del país de que se trate, a

pesar de que existiera anteriormente dicho mercado.

4) la conquista de una nueva fuente de aprovisionamiento de materias

primas o de bienes semifacturados, otra vez con independencia de si ya

existía o de si hay que crearla.

5) la creación de una nueva organización de cualquier indus tria como la

de una posición de monopolio o anulación de una posición existente con

anterioridad. Este tipo de innovación presenta ciertas características, que

rompen con el marco de referencia de la organización y a menudo crea un

nuevo equilibrio porque toda la organización se transforma”, creando

productos o servicios que se introducen al mercado y revolucionan los

intereses de la clientela por lo novedoso en cuanto produce satisfacción por

su facilidad de uso, precio, entre otras.

En resumen, según Fernández (2005, p.44) las innovaciones radicales se

diferencias de lasincrementales, entre otros aspectos, por: la demanda del

107

mercado es conocida y predecible, el reconocimiento y la aceptación del

mercado son rápidos, es fácilmente adaptable a las ventas existentes en el

mercado y a la política de distribución, encaja en la actualidad segmentación

del mercado y en las políticas del producto.

Incremental

En la cual “el conocimiento necesario para ofrecer un producto se basa

en el conocimiento en uso, a diferencia de la radical incrementa la

competencia. En tal sentido, Las innovaciones incrementales son mejoras

que se realizan sobre la tecnología existente, es decir, introducen cambios

relativamente menores en los productos y procesos actuales, explotan el

potencial del diseño establecido y refuerzan el dominio de las empresas que

lo comercializan. Refiere además que durante la introducción de un nuevo

producto al mercado, las mejoras en el proceso o en el producto pueden ser

casi tan importantes como la nueva idea en sí. La importancia de las

innovaciones incrementales de ningún modo minimiza el efecto de las

innovaciones radicales.

Las continuas innovaciones incrementales, que se realizan a partir de

una innovación radical, no son únicamente fruto de las aportaciones de la

empresa innovadora. Los competidores adoptan la tecnología original,

mejorándola funcionalmente, para lograr satisfacer mejor las necesidades de

sus mercados y para eludir los derechos de propiedad industrial.

También Daft (2000, p. 287) plantea que los cambios incrementales

108

“representan una serie de avances continuos que mantienen el equilibrio

general de la organización y a menudo afectan sólo a una parte de la

misma”. De manera que conforma una secuencia de acciones producto de

ideas que surgen del seno de la organización para lograr recuperar espacios

en el entorno, mejorar la calidad de vida de los pobladores y mantener en la

competencia a la empresa.

Las empresas ya presentes en el sector tienen dos problemas para

explotar una innovación radical. Puesto que una innovación radical vuelve no

competitivo el producto actual, una empresa con poder de mercado puede

rechazar invertir en la innovación para no canibalizar su producto. Por otra

parte, los residentes estarían mis dispuestos a invertir en innovaciones

incrementales, puesto que tales inversiones permiten que sus productos

actuales continúen siendo competitivos en el mercado.

Los modelos de evaluación de inversiones, como el valor actual neto,

favorecen la tecnología actual en relación con la nueva tecnología. Además,

es posible que las capacidades existentes constituyan un obstáculo para la

introducción y el desarrollo de una innovación radical y se opte por una

incremental porque a las empresas les resulta difícil romper con hábitos,

rutinas y procedimientos establecidos para explotar la vieja tecnología.

Tienen que desechar los viejos modos de hacer las cosas.

Por su parte, los proyectos dedicados a la innovación radical son

arriesgados, caros y normalmente tardan varios años en producir resultados

tangibles, de allí que, las empresas deben ser pacientes y disponer del

109

presupuesto necesario para soportar los problemas asociados con el riesgo,

los gastos y los plazos de tiempo largos animan a muchas empresas

establecidas a exaltar la innovación incremental.

De modo que la innovación incremental se convierte en un proceso más

seguro, más barato y con más probabilidad de producir resultados dentro de

un período de tiempo razonable, teniendo en cuenta la necesidad y no

asumirlas por simple ornamentación, además de buscar otras ideas de

servicio futuro. De igual forma las innovaciones incrementales se diferencias

de las radicales, entre otros aspectos, porque: Tiene una demanda potencial

elevada pero poco predecible, el riesgo de fracasar también es alto, puede

que la aceptación por parte del mercado sea lenta en un principio, pero se

espera una reacción imitativa rápida de los competidores, exigen unas

políticas de distribución de marketing y ventas exclusivas para educar a los

consumidores o a causa de problemas especiales de garantía y

reparaciones, por último, la demanda puede no coincidir con los segmentos

del mercado establecidos, distorsionando el control de la empresa, y

absorber el mercado de otros productos.

Tecnológica

En la dinámica cambiante actual, los gerentes deben tener presente que

todos el recurso humanos de una organización son un potencial importante

por la capacidad para ser agentes de cambio en las organizaciones. Por

consiguiente, es importante descartar la gestión tecnológica para la

110

introducción de innovaciones tecnológicas de un país, las cuales determinan

en gran medida, el desarrollo económico de una región o país con las

consecuencias que el hecho implica, traduciéndose en el mejor de los casos

en mejoras sustanciales en la calidad de vida de una sociedad.

Por ello las innovaciones tecnológicas fomentan la competitividad de

ellas en el medio empresarial por la generación de productos, procesos y

servicios que optiman y satisfacen necesidades humanas, sustituyen el

trabajo físico peligroso e intelectual aumentando el elemento potencial,

mediante la generación de los diversos artefactos útiles en el área industrial,

médica, comercial, agrícola, médica, militar, telecomunicaciones.

Lo importantes consiste en descubrirlos, apoyarlos y transitar en las

ideas y estrategias para lograr mantener en la competencia a la empresa. No

obstante, la innovación tecnológica es crucial para el desarrollo de las tareas

a la luz de los acontecimientos mundiales y no quedarse cuando la

competencia avanza en el ramo.

Para nadie es un secreto que los avances tecnológicos invaden los

mercados, las industrias, empresas tanto públicas como privadas, se

convierten en un apoyo sin el cual las compañías no pudieran lograr con

éxito un puesto competitivo en los mercados, mediante la adaptación de los

procesos existentes y la organización a los nuevos desarrollos tecno lógicos

que les sean aplicables. La innovación tecnológica refiere a un producto o

proceso enteramente nuevo o sustancialmente mejorado en sus aspectos

111

técnicos los cuales pueden residir en la planta, fabricación o

comercialización. A su vez puede darse de forma incremental o radical.

Según la Red Interactiva de Minería (2008) una innovación tecnológica

surge tras la utilización de la tecnología como medio para introducir un

cambio en la empresa, tanto a productos como a procesos. De allí que la

tecnología puede ser creada por la propia empresa o adquirida a cualquier

suministrador, público o privado, nacional o extranjero. El único agente

indispensable para que exista innovación tecnológica es la empresa, por ser

la responsable de su utilización para introducir el cambio ya sea radical o

incremental. Al respecto, Fernández (2005, p. 46) plantea la existencia de

cuatro tipos de innovaciones, a saber: la creadora de nichos, la

arquitectónica, la regular y la revolucionaria. A continuación se describen

cada una de ellas.

La innovación regular, conduce a cambios incrementales en la tecnología

establecida para adaptarla mejor a las necesidades de los mercados

actuales. El efecto de los mismos consiste en asentar las destrezas y los

recursos que se poseen y manifiesta consecuencias significativas sobre las

características de los productos, el coste y el precio, por lo que pueden servir

para fortalecer y aumentar no sólo la competencia en producción, sino

también los vínculos con los clientes y los mercados. De igual forma, la

innovación regular aporta a la empresa destrezas en el equipo, un aumento

de las economías de escala y el logro de que los procesos establecidos sean

más específicos.

112

La innovación revolucionaria, consiste en una nueva tecnología que se

aplica a los mercados actuales. La nueva tecnología, a menudo, invade la

industria tradicional introduciéndose en una serie de mercados pequeños.

Aunque es rudimentaria al principio, suele contar con ciertas ventajas de

aplicación para determinados segmentos. Esta innovación destruye la

competencia establecida convirtiéndola en obsoleta, desde el punto de vista

tecnológico, y se aplica a los mercados y clientes actuales. Esta destrucción

debe medirse en función de lo que altera los parámetros de la competencia,

así como por los cambios que provoca en la técnica exigida. La innovación

revolucionaria conmociona los datos técnicos, modificando la estructura o los

elementos fundamentales del producto y, muy a menudo, la forma de

producirlo, sin cambiar la funcionalidad central y, por ende, la clientela o el

mercado.

La innovación creadora de nichos, aquella que abre nuevas

oportunidades del mercado. Puede basarse en la propiedad transversal de la

tecnología, es decir, los cambios se construyen sobre la competencia técnica

establecida y mejoran su aplicación en nuevos segmentos de mercado.

Además, de mejorar la tecnología continuamente, es necesario adaptarla a la

demanda de los nuevos clientes.

Una innovación creadora de nichos puede ser la resultante de aplicar

elementos de alta tecnología a un producto o servicio elaborado para

satisfacer las necesidades de los usuarios pobres y deficientemente

instruidos en otros tipos.

113

La innovación arquitectónica, introduce nuevas tecnologías para nuevos

mercados. La nueva tecnología a menudo crea un nuevo mercado no

disponible para la antigua tecnología, según refieren Cooper y Schendel,

(1976) en Fernández (2005). Este tipo de tecnología rompe con los sistemas

tecnológicos establecidos, creando nuevos oportunidades con el mercado.

Esta innovación se caracteriza por la creación de nuevas industrias o la

reformulación de las nuevas, es de mayor riesgo e incertidumbre, pero a

diferencia tiene la ventaja de traer mayores beneficios.

En resumen, cada innovación tiende a asociarse con un entorno

competitivo diferente. En cada caso, se necesitan nuevas formas de

destrezas organizativas y directivas, así como formas de liderazgo también

diferenciadas que permitan orientación hacia la creación de mercado,

buscando la combinación de tecnologías existentes o creadas

novedosamente para satisfacer las necesidades e intereses de los clientes.

Plantea el autor referido (2005. p. 56) que las innovaciones tecnológicas,

tomando como referencia el grado de novedad con que los productos son

percibidos por las empresas por el mercado, se distinguen seis categorías de

nuevos productos:

1. Productos nuevos, se trata de productos totalmente originales que

pueden crear un mercado completamente nuevo.

2. Nuevas líneas de productos. La empresa entra por primera vez en un

mercado ya establecido. Se trata de un producto nuevo para la empresa,

pero no para el mercado.

114

3. Incorporaciones a líneas de productos ya existentes como productos

nuevos que complementan una línea establecida de una empresa. El grado

de novedad para la empresa y para el mercado es medio.

4. Mejoras en los productos ya existentes. Aportan un mejor desempeño

o un mayor valor de percepción y sustituyen a los existentes. Por ejemplo, los

teléfonos móviles cada vez tienen más prestaciones, que los hacen más

atractivos para los clientes.

5. Reposicionamiento, entendido como la puesta en venta de productos

existentes en nuevos mercados

6. Reducciones de costes, los cuales proporcionan un rendimiento similar

a los productos existentes a menor coste.

Se puede observar, por tanto, que un nuevo producto puede o no ser

original, sino que puede ser un producto ya existente en el mercado, al que,

sin haber alterado de forma sustancial su base tecnológica, se han mejorado

o ampliado sus prestaciones. En su mayor parte, los nuevos productos son

de mayor costo pues se necesita incorporar nuevos elementos de otra índole

como administrativos, de procesos, de recursos, entre otros, siendo

necesario invertir mayor cantidad de recursos y tiempo en su producción.

Producto

Por su parte, la innovación de producto consiste en fabricar y

comercializar nuevos productos o ya existentes pero mejorados, para

satisfacer necesidades de los clientes, conquistar nuevos mercados,

115

compitiendo altamente con el resto de las empresas del ramo. Por lo cual

amerita consideración especial, así como también, estudios de marketing y

de necesidades de los clientes.

Refiere Fernández (2005, p. 49) la innovación de producto se percibe en

la aceptación comercial, a diferencia si se trata de un proceso productivo, en

el instante de su primera aplicación industrial. En consecuencia la

incorporación al mercado de un nuevo producto lleva consigo la

implementación el diseño de un proceso capaz de fabricarlo a un precio que

el mercado potencial vaya a aceptar. Por lo tanto, las innovaciones de

producto y de proceso suelen estar conectadas. De hecho, algunos

productos innovadores tienen que esperar a que aparezcan procesos

innovadores para introducirse en el mercado, rara vez dichos productos

admiten innovaciones incrementales.

La totalidad de producto ensamblado puede considerarse un conjunto de

partes interrelacionadas. El mismo autor anteriormente citado (2005, p. 50)

refiere que el desarrollo de un producto con éxito requiere dos tipos de

conocimientos: a) de los componentes, y b) de la manera en que los

componentes se vinculan para configurar un producto único.

Es así como el desarrollo de nuevos productos, según Eisenhardt y

Brown en Harvard Business Review (1999, p. 199) es uno de los procesos

más importantes paro competir en mercados nuevos o cambiantes. Para el

caso del el sector informático, observamos que la determinación del ritmo en

función del tiempo tiene uno repercusión directo en lo oportunidad y lo

116

eficacia de los nuevos productos. En empresas que han determinado el ritmo

en función del tiempo para el desarrollo de nuevos productos, las

transiciones entre los proyectos son fluidas y eficaces, los productos suelen

incorporarlos a la competencia en ciclos de tiempo regulares cuando se

percibe la cadencia del anterior.

Es así como las empresas innovadoras están constantemente,

desarrollando su personal, investigando los campos, contextos, clientes y

demás aspecto relativos al diseño, producción, comercialización de los

productos a fin de mantener un ritmo acelerado constante de aprendizaje e

introducción de nuevas maneras de hacer las cosas. De allí que la variable

innovación organizacional abarca un espectro amplio que engloba toda la

compañía, por lo tanto debe considerarse una filosofía de vida que el

personal tiene que asumir, valorar, comprender y demostrar con todas sus

acciones y comportamientos ante los gerentes, compañeros y clientela en

general.

Proceso

Atendiendo las consideraciones de la Red Internacional de Minería

(2008) la a innovación de proceso corresponde a la instalación de nuevos

procesos de producción que, por lo general, mejorarán la productividad,

racionalizará el proceso de fabricación, fomentará el uso eficiente de la

energía y la reducción de emisiones contaminantes vinculadas al proceso

productivo, aspectos, que tendrán un efecto sobre la estructura de costos.

117

Aunado a lo anteriormente expuesto, Fernández (2005, p. 53) las

innovaciones en procesos son avances técnicos que reducen el coste de

fabricar los productos actuales. Algunos avances son de tipo radical, lo que

provoca una caída espectacular del coste de producción, mientras que otras

innovaciones constituyen mejoras incrementales en los procesos.

Dentro de este marco de ideas, Fernández (2005) refiriendo a Anderson

y Tushman indica que las innovaciones radicales en procesos crean una

nueva arquitectura del proceso que provoca una discontinuidad en el mismo

o modos diferentes de fabricar un producto que se reflejan en mejoras de

órdenes de magnitud en el coste o en la calidad del producto. Las

discontinuidades se apoyan en la eliminación de etapas o en la introducción

de una nueva tecnología de proceso, así cada nuevo método de producción

implica una combinación o eliminación de etapas anteriores, dando como

resultado ganancias de productividad y costes unitarios inferiores.

En virtud de lo antes descrito, tanto los productos ensamblados como no

ensamblados se reducen o eliminan etapas de producción, reduciendo con

ello los costos de fabricación a las empresas o facilitan el trabajo de los

empleados minimizando los errores en las mismas etapas, logrando con ello

un producto de fácil obtención a los usuarios.

En relación con las implicaciones administrativas se tiene que

corresponden a todo aquel proceso que se lleva a efecto para dar

cumplimiento a los objetivos organizacionales y que parten del proceso de

planificación que se desarrolla mediante una organización precisa y

118

específica, se dirige y controla para corregir sobre la marcha las debilidades.

Obviamente, el proceso conlleva otros elementos significativos dentro de

cada una de las fases. En este proceso intervienen también los recursos,

infraestructura física, entre otros, conducentes al logro de objetivos para la

producción de un bien o servicio a satisfacción de necesidades e intereses

de los consumidores. Posición reflejada en Fernández (2005), quien también

adiciona que:

El sistema administrativo se refiere a la organización y relación entre las personas que interactúan para cumplir los objetivos de la organización. Incluye normas, mecanismos, procedimientos y estructuras que se usan para realizar la comunicación y el intercambio entre las personas y entre las personas y el posible entorno al que pertenece la organización (p. 58).

Sumado a lo anterior refiere que la innovación radical implica algún

cambio en la organización de la producción y de los mercados. Las

innovaciones organizativas e institucionales están intrínsecamente asociadas

a las innovaciones técnicas. Además, en algunas ocasiones las innovaciones

de organización y gestión pueden abrir el camino para que se sucedan otros

tipos de innovaciones. En las últimas décadas han tenido éxito múltiples

innovaciones organizativas como la gestión de la calidad total, la

reingeniería de procesos, el justo a tiempo y la organización virtual, círculos

de calidad, entre otras que han servido para facilitar las labores humanas en

las empresas, pero ello amerita capacitación y desarrollo del talento a fin de

lograr la utilización completa del recurso.

119

2.2.Aprendizaje organizacional

El aprendizaje, palabra de amplio alcance que debe estar presente en un

gerente visionario, emprendedor y con conocimiento general de la

incertidumbre que envuelve el entorno empresarial, el avance del

conocimiento y el acelerado ritmo de la información. Alburdene (2000)

expresó “nuestro reto es lograr lo mejor de nuestros enormes recursos

humanos. Eso es la visión”. La gerencia orienta y apoya las acciones para

que el trabajos se lleve a cabo con eficiencia y efectividad, satisfaciendo

necesidades de los clientes externos e internos por medio de una

organización que tiene objetivos, que piensa y sobre todo son humanos con

un potencial creciente de ideas provechosas.

Partiendo del hecho que todas las personas aprenden a hablar, leer,

escribir, asumir normas, comportarse en situaciones de tal o cual manera,

puede decirse que todo en la vida es un constante aprendizaje. De allí que la

gerencia debe preparar las condiciones para que el potencial genere ideas,

las compartan, las concreten y lleven a la práctica a fin de lograr productos,

procesos o servicios para favorecer el mejoramiento de la calidad de vida de

las personas, considerando la posibilidad de promover acciones para el

aprendizaje continuo, fuerza de trabajo que permita a las empresas mantener

la competitividad.

Por su parte, las empresas exitosas destinan gran parte de su inversión

en entrenar a su personal para hacerlos cada día más competentes y

120

diestros en sus tareas. Sin embargo, se tiene que el mismo se relaciona de

alguna manera con la enseñanza formal. Pero aprender implica mucho más

que estudiar, es más complejo que el individual. Razón por la cual es

relevante profundizar en la concepción, teorías y demás fundamentos en

función de consolidar un basamento que permita su comprensión.

Según Robbins y Judge (2009, p. 54) consiste en “cualquier cambio en el

comportamiento relativamente permanente que ocurra como resultado de la

experiencia". Lo cual traduce que el aprendizaje se refleja en la actuación o

manera de hacer las cosas de las personas en una situación determinada. Al

ocurrir el aprendizaje, se sucede un cambio gradual intangible, difícil de

explicar que se van asimilando y se practican incorporándose como parte de

la experiencia con el correr de los años.

Por su parte, el contenido de Hellriegel, Slocum y Woodman (1999, p.

105) refiere un “cambio más o menos permanente en la frecuencia con la

que ocurre un comportamiento individual específico." Cuando se trata de las

organizaciones, el gerente de una organización quiere que los empleados

aprendan y pongan en práctica comportamientos de trabajo productivos

según los ambientales. Agregan,la meta del gerente consiste en:

Proporcionar experiencias de aprendizaje en un ambiente que fomente los comportamientos que la organización desea en los empleados. En el ambiente de trabajo el aprendizaje puede suceder mediante tres formas: condicionamiento clásico, condicionamiento operante y de acuerdo con la teoría social cognoscitiva. De las tres, el condicionamiento operante y la teoría social cognoscitiva son las más útiles para entender el comportamiento de los demás (p.105).

121

La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie de

momentos aislados que los empleados experimentan a diario: contemplar las

actividades en silencio, interactuar con las personas dentro o fuera de la

organización, participar en el trabajo de grupos pequeños, leer documentos

internos, desempeñan tareas, observar cómo se hace el trabajo. Lo cual

irradia la necesidad de interacción con los demás en donde también se logra

cambios, experiencia, crecimiento personal y profesional (cuando la

interacción permite aprender comportamientos favorables).

Obviamente, cada individuo aprende por sí mismo a defenderse en la

práctica de un oficio, una profesión, destacando sus aptitudes, habilidades,

destreza y conocimientos, pero además, buscando profundamente mejorar

cada día, aprendiendo algo nuevo para su desarrollo personal y profesional.

A diferencia, las personas al formar parte de una organización se encuentran

con una filosofía institucional que debe aprender, asumir y practicar. Aprende

con ello de sus compañeros, es decir de la organización, por lo que se

necesita definir el aprendizaje organizacional.

Por otro lado, Guns (1996, p. 16) manifiesta que el aprendizaje

organizacional consiste en “averiguar qué da buenos resultados o qué da

mejores resultados”. De hecho el aprendizaje radica en buscar las formas de

averiguar cómo puede llegarse a resultados óptimos “adquiriendo y aplicando

los conocimientos, las técnicas, valores, creencias y actitudes que

incrementan la conservación, el crecimiento y el progreso de la organización”

122

hacia mejores proyecciones y posicionamientos de la empresa en la

comunidad y en el mercado, tal como lo plantea el mismo autor (ibídem).

Por su parte, Francés (2006, p. 138) plantea la siguiente definición:

“consiste en establecer rutinas compartidas y esquemas mentales

compartidos entre los miembros de la organización”, conceptualización que

generaliza la anterior definición, traducción que permite indicar el potencial

individual se comunica entre los miembros, se comparte y examinan nuevas

formas de llevar a cabo las tareas o funciones cotidianas en la empresa y se

ponen en práctica luego de pasar por un proceso compartido, de

corresponsabilidad mutua a fin de lograr las metas con eficiencia y eficacia.

Concepción que destaca tanto la adquisición como la aplicación de todo

el potencial o talento creciente en el recurso humano en beneficio de la

actividad organizacional. Por lo tanto, el aprendizaje y el desarrollo deben

hacerse en las actividades diarias asociando lo que se aprende a lo que se

hace en la práctica. En tal sentido, el aprendizaje debe ser organizado y

continuo, involucrando a todos los miembros de la organización.

Según Argyris, en Chiavenato (2006) el aprendizaje organizacional

ocurre en dos condiciones básicas. Primero, cuando una organización

alcanza lo que pretende, es decir, cuando existe una correspondencia entre

su plan de acción así como del resultado real. Segundo, cuando se identifica

y corrige un desfase entre el objetivo pretendido y el resultado alcanzado, es

decir, el desfase se transforma en correspondencia. El aprendizaje ocurre

cuando se crean las correspondencias o cuando los desfases se corrigen,

123

primero por medio del análisis del cambio de las variables, en seguida, por

intermedio de las acciones en donde la tecnología de la información es

crucial para que el aprendizaje ocurra.

La tarea de la gerencia por lo tanto, consiste en el desarrollo,

mantenimiento y cambio de conducta trabajo en los empleados para lograr

las metas de la compañía, por lo tanto es necesario hacer uso de teorías,

herramientas y otros elementos que fundamentan la concepción de

aprendizaje tanto individual como organizacional. A continuación se explican

atendiendo el apoyo de autores como: Hellriegel, Slocum y Woodman (1999)

y Robbins y Judge (2009) para efecto de este trabajo.

En primer lugar, la teoría del condicionamiento clásico, corresponde a la

teoría que inicialmente profundizó en la manera del aprendizaje de las

personas es la famosa teoría del condicionamiento clásico de Pavlov,

referido en Hellriegel, Slocum y Woodman (1999, p. 105) según el cual el

“proceso mediante el cual las personas aprenden a vincular el valor de la

información proveniente de un estímulo neutral con un estímulo que no

ocasionaría una respuesta en forma natural”.

Según los autores, mediante este proceso de condicionamiento clásico

se comprenden diversas conductas que ocurren en la vida diaria de la

organización. De igual forma, se utiliza para estimular a los clientes y

compradores en campañas publicitarias a fin de ganar clientela al estar en

presencia de un estímulo no condicionado para asociar la disposición mental

de las personas a consumir. Así como también a asumir comportamientos de

124

hacia una situación responsable y de beneficio para la compañía .

La teoría no se lleva a la práctica para el aprendizaje condicionado en las

organizaciones tal como fue establecida en su momento por Pavlov, si no

que se espera un aprendizaje voluntario más que forzado, sin embargo, la

gerencia debe incentivar ideas o planes de desarrollo profesional que

favorezca el aprendizaje gradual de maneras de preparar las tareas.

En segundo término, la teoría del aprendizaje de Skinner denominada

condicionamiento operante para referirse al“proceso mediante el cual las

personas aprenden un comportamiento voluntario. Los comportamientos

voluntarios se denominan operantes porque se realizan o tienen alguna

influencia en el ambiente”(Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999, p. 106). El

aprendizaje ocurre debido a las consecuencias del comportamiento. Muchas

conductas laborales de los empleados son comportamientos operantes, pues

para cada comportamiento se sucede una consecuencia, de allí que la

gerencia está en el deber de orientar bajo esquemas de aprendizaje

conjunto, instituido con la comprensión, conocimiento y compromiso de todos

los integrantes de la organización.

Según los autores anteriormente citados, esta teoría permite manejar los

resultados de las consecuencias de los comportamientos de los empleados,

es decir los efectos de las consecuencias sobre las conductas laborales de

los trabajadores, utilizando otras estrategias que permitan volverlos

productivos, sin descartar el hecho de que los trabajadores son personas que

sienten, padecen, tienen emociones y sentimientos, ellos representan el

125

potencial creador y como tal se tiene que considerar al tomar decisiones en

la empresa.

En última instancia, se hace referencia a la teoría social cognoscitiva, la

cual según Hellriegel, Slocum y Woodman (1999, p. 107) del aprendizajede

Albert Bandura, en la cual “las personas observan a otras y establecen

imágenes mentales de los comportamientos y resultados. Después ponen a

prueba los comportamientos; si los resultados son positivos, los repiten; si los

resultados son negativos no los repiten”. Lo cual traduce que los integrantes

de las organizaciones aprende de sus compañeros, observando,

aprendiendo maneras de llevar a cabo las tareas o comportamientos

incluidos en la filosofía institucional.

Según los autores, la teoría social cognoscitiva integra el modelamiento,

el simbolismo y el autocontrol. Aprendizaje integrado por los siguientes

elementos: aprendizaje vicario, el autocontrol y la autoeficacia. En primer

lugar, se produce el aprendizaje vicario cuando una persona (que aprende)

observa el comportamiento de alguien más (el modelo) y sus consecuencias

(premios o castigos). Para que el aprendizaje sea efectivo tienen que

cumplirse entre otras condiciones en el aprendiz: observar el modelo cuando

se lleva a cabo el comportamiento, percibir con exactitud el comportamiento

del modelo, recordar el comportamiento, contar con las habilidades y las

capacidades necesarias para realizar el comportamiento .

Por lo tanto, el aprendizaje en el marco de esta teoría se corresponde

con una continua observación, asimilación, puesta en práctica y recepción de

126

una recompensa por el comportamiento. Lo cual quiere decir que la gerencia

tiene que considerar la necesidad de incluir en su gestión planes de

desarrollo, entrenamiento como una manera e aprendizaje para llevarlo a la

práctica de forma conjunta, de modo que los empleados aprendan en y del

equipo, pongan en práctica sus habilidades y destrezas así como sus

conocimientos, pero que debe utilizar incentivos y reconocimientos a las

personas por lograr el comportamiento deseado atendiendo a lo contenido en

la cultura organizacional que se institucionalice (figura 3).

Figura 3. Modelo de aprendizaje social cognoscitivo. Fuente: Hellriegel, Slocum y Woodman (1999, p. 108). Este aprendizaje se corresponde a un modelo que se inicia cuando la

persona se ponen en contacto con el material de aprendizaje, de sus

compañeros o entorno laboral, se manifiestan los conocimientos para luego

apoyarse en las aptitudes del individuo e incorporar nuevos conocimientos o

fortalecer los existentes y mostrarlos en un comportamiento, una acción o

hecho. Modelo que la gerencia organizacional debe propiciar atendiendo las

127

necesidades, intereses, el talento, las oportunidades y los riesgos, entre o tras

cosas para lograr talento de mejor calidad cuya acción redundará en mayor

producción, mínimos defectos y mayores beneficios y satisfacciones.

Es importante destacar que la teoría social cognoscitiva manifiesta que

las personas son capaces de aprender por sí mismas ejerciendo el

autocontrol,este sucede cuando se aprende un comportamiento nuevo

incluso sin una presión externa para realizarlo. Pudiera decirse que tienen

autocontrol así como un alto índice de inteligencia emocional, un profundo

conocimiento de sí mismo y claridad mental, pueden adaptarse más

fácilmente y tomar buenas decisiones, trabajar mejor en grupo y tiene

procedimientos eficaces (Goleman, 2008). Es así como se entiende que la

inteligencia emocional permite a las personas interactuar con los demás,

controlando todo aquello que podría en algún momento causar daño o

beneficio a los demás.

Según Vivas y Gallego (2008), en correspondencia con Goleman (2008)

el autocontrol es la capacidad de mantener bajo control las emociones y los

impulsos conflictivos. La persona dotada de esta competencia gobiernan

adecuadamente sus sentimientos, impulsos y emociones conflictivas por qué,

permanecen equilibrar, positivas e imperturbables a o en los momentos más

críticos por, piensan con claridad y permanecen concentradas a pesar de las

presiones.

Es de comprender que el autocontrol personal facilita la comprensión de

sí mismo, solo así podrá interactuar con los demás, comprenderse a sí

128

mismo, antes que pretender comprender a otro. Esta característica presente

en el recurso humano es importante, puesto que de su desempeño depende

gran parte de la actividad organizacional. De igual forma, podrá contribuir

con el mejoramiento del comportamiento emocional de sus semejantes

dando el mejor ejemplo de control personal, asumiendo las situaciones y

buscando alternativas de solución que mejore la actuación del equipo.

También son pertinentes los planteamientos de Carrión López (2005, p.

135) al considerar que “la calidad de nuestros actos y comportamientos tiene

mucho que ver con la valoración que le damos a la excelencia a nuestro

trabajo”, es decir, lo calificativos dirá si se es o no competente y eficaces.

Esta pericia se exterioriza como creatividad, pensamiento holístico,

idoneidad; características necesarias en los empleados de cualquier

organización competitiva.

Además, las personas que usan el auto control para aprender conductas

tanto dentro del trabajo como fuera de él, les es posible aprender desde las

tareas cotidianas, por ejemplo el uso del correo electrónico, hasta labores

más complejas, como prepararse para asignar una evaluación de

desempeño a un subordinado. Cuando un empleado aprende mediante el

auto control los gerentes no necesitan controlarlo porque el empleado toma

la responsabilidad de aprender y realizar las conductas deseadas.

Otro de los elementos que considera la teoría social cognoscitiva es el

empowerment concediendo a los empleados la autoridad, las habilidades y la

libertad para llevar a cabo sus tareas; entendido como lo plantean los autores

129

Hellriegel, Slocum y Woodman (1999, p. 108) “conceder a los empleados la

autoridad, las habilidades y la libertad para llevar a cabo sus tareas”. En

consecuencia, encontrar el empowerment suministra las formas de delegar

autoridad y poder a los empleados creándoles la capacidad de tomar

decisiones con respecto a su trabajo, sensación de libertad y un alto nivel de

desempeño y de satisfacción.

Mediante esta herramienta los gerentes pueden facultar o empoderar a

los empleados para que realicen su trabajo con mayor libertad y seguridad.

Adicionalmente, los autores anteriormente citados (2000, p. 109) refieren el

concepto de eficacia como el tercer aspecto de la teoría social cognoscitiva.

Indicando que la misma consiste en “la confianza que la persona tiene en su

capacidad para realizar una tarea específica en una situación particular”.

Destacando que a mayor habilidad percibida para desarrollar la tarea, mayor

será la eficacia personal del empleado.

Es un concepto aplicable los empleados de cualquier organización

porque al tener eficacia personal 1) cuentan con la habilidad necesaria, 2)

son capaces de aplicar el esfuerzo requerido y 3) ningún acontecimiento

externo evitará que lleven a cabo el trabajo en su nivel más alto. Por el

contrario, si los empleados muestran baja eficacia personal consideran que,

sin importar con cuánta intensidad lo intenten, sucederá algo que evitará

alcanzar el nivel de desempeño deseado. La eficacia personal influye sobre

la elección de tareas de las personas y la cantidad de tiempo que dedicarán

al intentar alcanzar sus metas. Es así como se revela una característica

130

importante para el desempeño eficiente del trabajo. Atendiendo estas

consideraciones, la eficacia personal afecta el aprendizaje en tres formas:

- Influye sobre las actividades y las metas que las personas se fijan a sí

mismas.

- Influye sobre el esfuerzo que las personas aplican al trabajo, es decir

trabajan de forma rigurosa para alcanzar lo que se proponen.

- Afecta la persistencia de las personas cuando llevan a cabo tareas

complejas.

Se puede decir que la eficacia personal contribuye con nivel de

consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a la capacidad

que tiene el personal para lograr las metas propuestas o alcanzar un objetivo.

Revisando los planteamientos de Drucker la eficacia (o efectividad) hace

énfasis en: los resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos, crear

más valores (principalmente para el cliente), proporcionar eficacia

(empowerment) a los subordinados, aplica un enfoque proactivo, en lugar de

reaccionar, anticiparse.

De modo que la eficacia refiere para qué se hacen las cosas, cuáles son

los resultados que se persiguen, qué objetivos se logran. La pregunta básica

de la eficacia es: ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?, eficacia es

más difícil, hay que pensar en lo que sucede afuera, en cómo generar valor

para los clientes, para la propia empresa, qué tendencias avizorar, qué está

haciendo la competencia, entre otras cuestiones.

131

De allí que es necesaria la atención personalizada, el servicio de

postventa, la satisfacción, el producto “ampliado”, el valor que perciben, son

cosas que los clientes aprecian más que “el precio más bajo”, dando garantía

de uso y de calidad. En consecuencia, la gerencia debe considerar la eficacia

del personal en su trabajo proporcionando incentivos materiales y no

materiales para encaminarlos hacia el logro de metas propuestas

correctamente y con eficacia.Tampoco es menos importante, la necesidad

de que los gerentes presten atención preferente a lo que está pasando en el

entorno, más que lo que sucede internamente en su empresa, lo resalta

Drucker enHellriegel, Slocum y Woodman (1999) la siguiente propuesta:

...en las condiciones actuales y más en el futuro, una de las grandes habilidades que deben adquirir los directivos es recibir información desde el exterior; tiene que salir, analizar las percepciones que tiene sobre la economía, los mercados, los valores de los consumidores, su psicología. La actividad de las compañías y sus directivos principales en los próximos 15 años es desarrollar el suministro de información del exterior... (p. 108).

Por lo tanto debe dar prioridad en el momento de definir la estrategia, de

identificar qué es lo que se debe estar haciendo, antes de ocuparse de cómo

se hace, lo que se está haciendo, visualizar el futuro con lo que se tiene en el

presente, utilizando los recursos en función del logro de las metas de forma

eficiente, sobre todo el talento humano, enalteciendo sus potencialidades,

incentivando y aplicando correctivos al mismo tiempo recompensando el

buen trabajo para que las personas se sientan satisfechas con el trabajo y los

clientes con el producto o servicio.

132

Pertinente también plantear que tan necesaria es la eficacia como la

eficiencia para lograr el éxito de la empresa, puesto que con ello se puede

presentar ideas innovadoras y el cambio y la prosperidad organizacional. En

tal sentido, primero, hay que identificar qué es lo más conveniente hacer

(para aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza); después,

tratar de hacerlo de la forma más eficiente posible (con el mínimo de gastos);

pero, no se puede limitar a esto, la competencia puede estar haciendo lo

mismo, por tanto, debe tratar de innovar constantemente, de crear nuevas

formas de satisfacer necesidades y generar productos y servicios de alto

valor para el cliente.

En el mismo orden de ideas, en las ciencias gerenciales conviene

chequear las fuentes de eficacia personal que los gerentes pueden usar para

contribuir a que los empleados aprendan a creer en sí mismos y lograr las

metas con éxito. La experiencia anterior es la influencia más poderosa sobre

la eficacia personal. En el trabajo, el reto consiste en crear situaciones en las

que el empleado responda con éxito a la(s) tarea(s) requerida(s).

De modo que las expectativas del gerente sobre el comportamiento de un

empleado llegan a afectar la eficacia personal del mismo. Si el gerente

muestra altas expectativas hacia el empleado y le proporciona la

capacitación y los consejos apropiados, es probable que se incremente la

eficacia personal del empleado. Los éxitos pequeños aumentan la eficacia

personal y más tarde conducen a logros de mayor importancia. A diferencia

cuando el gerente muestra bajas expectativas hacia el empleado y le brinda

133

pocas indicaciones constructivas, con probabilidad el empleado pensará que

es incapaz de lograr la meta y como resultado su desempeño será deficiente.

A fin de mejorar el comportamiento de las personas en la organización

utilizando la teoría social cognoscitiva, mediante los siguientes pasos:

- Identificar los comportamientos que conducirán a un mejor desempeño.

Seleccionar el modelo apropiado para que lo observen los empleados.

- Asegurarse de que los empleados sean capaces de cumplir con las

exigencias de habilidad técnica de las nuevas conductas requeridas.

- Estructurar una situación de aprendizaje positiva para aumentar la

probabilidad de que los empleados aprendan los comportamientos

nuevos y actúen de acuerdo con ellos.

- Proporcionar consecuencias positivas (elogios, aumentos oprimas) a los

empleados que se desempeñen en 1a forma esperada.

- Desarrollar prácticas organizacionales que hagan perdurar los

comportamientos recién aprendidos.

En resumen los fundamentos de las tres teorías son importantes para

enfrentar los retos de la competencia global y mantener su tasa de

crecimiento anual, ofrecer calidad, la innovación, preparando a los

empleados para esas tareas y asegurar valores comunes, administrar la

diversidad cultural, entre otros aspectos importantes que permiten la

competencia exitosa mediante el aprendizaje organizacional.

Para ello es necesario también, saber con qué potencial humano se

cuenta, capacitarlo para enfrentar las complejidades de los negocios,

134

capacidad para dirigir y administrar a las personas, creer en la posibilidad de

lograr altas metas de ventas utilizando estrategias adecuadas para innovar a

tendiendo los intereses y necesidades de las personas.

2.2.1. Estrategias de aprendizaje

Según Guns (1996, p. 44) la organización de rápido aprendizaje se

fundamenta en estrategias que pueden ayudar a cualquier empresa a

planear con éxito. Estas estrategias se caracterizan porque: se enfocan en el

aprendizaje rápido, con el fin de conservar la ventaja competitiva; alientan a

los líderes de la institución a pensar de manera estratégica; integran el

aprendizaje en los procesos de diseño estratégico y de su puesta en práctica;

y, están guiadas por tres partes diferentes de la organización, ampliando así

la participación e incrementando el sentido de propiedad de las personas.

Además, complementan cualquier estrategia existente de manera que

reciban la atención debida. En este proceso se encuentra implícito el

compromiso de la gerencia, quienes deben concentrar sus energías en

conservar la ventaja competitiva a través del tiempo. Estas estrategias son

las de impulsar, cultivar y transformar; a continuación se describen.

2.2.1.1. Estrategia impulsar

Esta estrategia acelera el aprendizaje en ciertos puntos clave de eficacia,

con el fin de impulsarse y adelantarse a la competencia. Hay dos factores

135

decisivos que determinan su éxito: 1) el compromiso del grupo ejecutivo con

el aprendizaje rápido como la ruta principal hacia el desempeño mejorado y

2) un método para identificar con claridad los puntos estratégicos de eficacia

y para acelerar el aprendizaje. El elevado nivel de eficacia estratégica es lo

que impulsa a la organización hacia una posición competitiva que puede

sostener. Para lograrlo es necesario llevar a efecto cinco pasos que en esta

parte se asumen como indicadores.

Identificar las oportunidades

Para la eficacia estratégica, su organización o empresa quizás tenga

cierto número de oportunidades para lograr ventaja: un factor clave de éxito

para su negocio con una combinación de recursos que no tiene la

competencia; una competencia fundamental, una serie propia de actividades

técnicas en las que sobresalen la organización; líneas de productos o

servicios que sus competidores no han ideado o en las que siquiera han

pensado, un segmento particular del mercado en que su organización podía

tener un costo bajo o una diferenciación o un nicho estrecho en elmercado en

el cual se puede enfocar su organización un conocimiento patentado.

De igual forma debe considerar un área en la cual se traslada punto

fuerte de su organización y en su ventaja principal; el avance o avance

anticipado en el ambiente de negocios, que representa una oportunidad

única; una medida prioritaria en que su organización cambia las reglas

básicas de la industria; el planteamiento de una estrategia vigorosa que

136

prevea una gama de posibles situaciones; y, una estrategia que aborde los

valores importantes que apoye su organización, sus clientes y proveedores.

Selección de oportunidades

La selección de oportunidades es significativa para la eficacia y

someterla a un proceso de comparación, que sirva de sistema de mediación

y motivación, consistente en comparar los procesos y resultados del

desempeño de la organización con los de otras. Otra añade además otra

dimensión: anticiparse a los estándares futuros y someterlos a un proceso de

comparación, con empresas de la competencia.

Elaborar un plan

Considerando centrarlo en la oportunidad de obtener ventajas. Esto con

la finalidad de acelerar el aprendizaje para aprovechar el aprendizaje acerca

de la oportunidad; indicando los conocimientos necesarios, cómo hacer para

adquirirlos, además de los pasos necesarios para iniciar el proceso de

aprendizaje. Por otra parte considerar cómo reducir el tiempo que los

empleados gastan en el desarrollo de una tarea, las cosas a aprender

acelerando los procesos de aprendizaje.

Vigilar el progreso

Atendiendo también la medición de lo aprendido, haciendo énfasis en la

comparación con empresas de la competencia, pues su objetivo es ir

137

adelante, progresando continuamente, incentivando el talento humano para

innovar constantemente.

2.2.1.2. Estrategia cultivar

Esta estrategia atendiendo las consideraciones del autor Guns (1996,

p. 47), considera rápidos aprendizajes, entendidos como aquellos que

establecen el patrón que derrota a la competencia; corresponde a la actitud

del talento humano. Por lo tanto requiere la intervención de un equipo

interfuncional e interjerárquico que deben seguir ciertos pasos establecidos

en un plan de acción a fin de producir y contratar aprendedores rápidos.

Estos tienen que seguir ciertos pasos que incluyen el análisis de las

características y aptitudes del equipo que desea aprender rápidamente. Ente

ellas, las siguientes:

Elaborar un perfil

Apoyando a los integrantes del equipo en la conducción de aptitudes

para que aprendan rápido; usando algún método que atienda tanto las

conductas como las aptitudes, orientados hacia los conocimientos y los

niveles del mismo, considerando la adquisición, utilización, reflexión, cambio

y flujo, así como también la importancia del mismo en el proceso de

aprendizaje. En tal sentido, la experiencia y pericia del gerente combina los

diferentes elementos para orientar el perfil requerido en función de preparar,

enseñar y capacitar el talento humano.

138

Conductas y aptitudes

Iniciando con el examen estratégico que hacen los integrantes del equipo

de la visión, la misión y la estrategia de negocio en general. Luego

calificando individualmente la importancia de cada conducta en términos

conductuales específicos, si es posible siguiendo una escala (Figura 4 ).

Figura 4. Matriz para determinar la importancia y la aplicación de conductas y aptitudes. Guns (1996, p. 49).

Como puede observarse, es una matriz que contribuye en la

determinación de las conductas y aptitudes necesaria a asumir para el

aprendizaje requerido, según su importancia en términos de visión, misión y

la estrategia. Por una parte la importancia y por la otra la aplicación real de la

compañía de dichas conductas y habilidades. En el siguiente paso, el líder

del equipo elabora una combinación para calificar cada conducta en cada

dimensión, cada una de ellas significa lo siguiente:

139

- Nivel elevado de importancia y aplicación, aquellas conductas que caen

en el cuadrante de los niveles elevado de importancia y elevado de

aplicación representan las características de! aprendizaje que ya existen

en la organización y que deben conservarse y reforzarse.

- Nivel bajo de importancia, nivel bajo de aplicación: las conductas y

aptitudes que caen en el cuadrante de los niveles bajo de importancia y

bajo de aplicación se pueden pasar por alto por el momento. Sin

embargo, se deben examinar más o menos cada seis meses para

determinar si han aumentado en importancia según las circunstancias

estratégicas cambiantes.

- Nivel bajo de importancia, nivel elevado de aplicación: el cuadrante de

los niveles bajo en importancia y elevado en aplicación alberga las

conductas a las cuales los aprendedores rápidos prestan mucha

atención, a pesar del hecho de que dichas conductas no se consideran

importante. El equipo debe cuestionar las razones del mal uso del

esfuerzo.

- Nivel elevado de nivel bajo de aplicación este cuadrante es el más

importante en términos de la acción que se va a emprender. Las

conductas y aptitudes que caen dentro de él son las que se deben

desarrollar o contratar con el fin de poner en práctica una un plan de

aprendizaje.

Capacitación

140

Implica que el equipo establece los pasos que se deben seguir para la

capacitación y la contrastación de conductas y aptitudes en el cuadrante de

los niveles elevado en importancia, y bajo en aplicación de las conductas y

aptitudes que son necesarias, pero que no las hay en el momento.

Seguidamente, se pone en práctica el plan de acción y se supervisa

constantemente, se hacen reuniones para monitorear los cambios

significativos así como ofrecer retroalimentación oportuna.

2.2.1.3. Estrategia transformar

Emprendida por los gerentes y líderes de los equipos a fin de crear

una dinámica de crecimiento y renovación continua. En esta parte es

importante el reto a la conservación de la ventaja competitiva a través del

aprendizaje, informando por todos los medios de la estrategia, incorporando

a todos los empleados de diferentes departamentos así como integrando la

metodología las prácticas de contratación y desarrollo, se convierte en la

oportunidad para lograr que los equipos crezcan. Esta estrategia incluye

elementos como el funcionamiento de los equipos, el reto al cambio y el

empleo de tácticas.

Trabajo del equipo

El autor Guns (1996, p. 58) manifiesta que la esencia del equipo está en

la interdependencia de sus integrantes, del apoyo de cada uno. En este

sentido, funciona neuronalmente de forma equitativa y equilibrada, con

conocimientos complementarios, comprometidos con la visión, responsables

141

de sus acciones con el progreso y éxito mutuo. Con apoyo de los gerentes y

líderes del equipo. Obviamente, es un trabajo que se complementa la

dinámica requiere claridad en la visión, límites y reglas básicas de

funcionamiento. Posición congruente con lo planteado en Robbins y Judge

(2009).

Necesario que el gerente incentive a los integrantes para que trabajen

juntos, haciendo hincapié en que es su medio de vida y que todo progreso

depende del aprendizaje, promover la responsabilidad con acciones éticas y

congruentes que sobrepasen las expectativas, así como la proporción de

utilidades que sobrepasen las usadas por la competencia, satisfactorias al

equipo, en donde se considere la empresa de su propiedad con sentido de

pertenencia.

Reto al cambio

El reto del continuo de cambio sigue la transformación de un equipo, para

ello se reta a los miembros del equipo con la nueva información adquieren

las aptitudes de miembro y de líder del equipo; avanzando rápidamente hacia

las nuevas responsabilidades a medida que configuran a su equipo. La

nueva tarea más importante es la totalentrega de su responsabilidad al

trabajo compartido, comprometido y respetuoso de la filosofía institucional.

Después, se establece un proceso de comparación a sí mismo y con la

competencia. El proceso de comparación ofrece un nuevo contexto para el

mejoramiento del desempeño: estándares externos en vez de sólo internos,

142

también con los competidores mundiales. Consecutivamente, se abordan

nuevas reglas básicas y se está a la par de los nuevos paradigmas

mundiales y la actividad de la competencia, puntos de referencia para saber

en qué nivel se encuentra el aprendizaje del equipo. Monitorear el cambio en

las empresas del ramo a nivel nacional como internacional es también, tarea

del equipo que aprende.

Empleo de tácticas

Este es un aspecto que aumenta la efectividad y la eficiencia dela

aprendizaje, pues permite subir de nivel, eliminar la flotación, hacer saltos de

etapa, recurrir a la fuente, emplear otro tipo de aprendizaje, confrontar alas

personas, reunir grupos de oposición, entre otras.

Tácticas que los gerentes deben difundir ampliamente, nutriéndose de la

confrontación sana de ideas, en donde la comunicación asertiva y eficaz

surte efecto rápido entre los integrantes de los equipos, se nutren de un

liderazgo estimulante. Con ellos se logra que el aprendizaje avance hacia

niveles más altos, haciendo que el procesos sea más sencillo, claro, eficiente

y efectivo.

De la misma manera es necesario asegurarse que el aprendizaje se

captura, retiene y transfiere, cultivando circunstancias únicas que

representan oportunidades para el aprendizaje. Organizando actividades

internas de intercambio, buscando las inquietudes sobre el aprendizaje que

al equipo le gustaría compartir, planificando la forma de capacitar a las

143

personas para que trabajen armónicamente con sus compañeros,

apoyándose mutuamente, aprendiendo constantemente.

2.2.2. Componentes de las disciplinas de aprendizaje

Es transcendental destacar la contribución que ofrecen las cinco

disciplinas planteadaspor Senge (1993)las cuales se convierten en una

instrumento que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les

sirvan a las personas que involucra. Puesto que el conocimiento depende del

aprendizaje, por lo tato debe practicarse para construir la capacidad de

aprendizaje en las organizaciones. De igual manera, el éxito que pueda

tener la aplicación de cualquier proyecto que se ponga en práctica en las

instituciones depende en gran medida de las mismas.En laQuinta Disciplina

se fundamentan algunas herramientas e ideas destinadas a destruir la ilusión

de que el mundo está compuesto por:

Fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusión podemos construir organizaciones Inteligentes. Definidas como aquellas organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamientos la aspiración colectiva queda en libertad, y la gente aprende a aprender en conjunto (Senge, 1998, p 12).

La idea que plantea el autor en esta cita se centra en que la gente debe

trabajar en conjunto para lograr objetivos en común, uniendo esfuerzos

aprenden a aprender pero de una manera práctica, donde exista libertad de

propuestas y respeto por las mismas. La idea de una organización inteligente

144

puede ser aplicada a cualquier organización, donde tanto el gerente como

los trabajadores y comunidad trabajan mancomunadamente para lograr el

éxito y competitividad empresarial. Asimismo, indica que las “organizaciones

que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo

aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos

los niveles de la organización (p. 12).

En este orden de ideas, el autor plantea que las nuevas “tecnologías

componentes” para innovar las organizaciones inteligentes se definen en el:

dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida,

aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico, herramientas importantes en

esta investigación, asumidas entre las dimensiones, razón por la cual se

describen con detalle a continuación.

2.2.2.1. Pensamiento sistémico

Todos los acontecimientos pueden estar distanciados en el tiempo y en

el espacio para todos están conectados en el mismo patrón. Cada uno

influye sobre el resto y la influencia pueda estar oculta. El pensamiento

sistémico: es la actitud del ser humano basada en la percepción del mundo

real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar. Es

integrador en las situaciones como en las conclusiones que se hacen a partir

de allí.

Las herramientas del pensamiento diagramas de ciclo causal, y modelos

145

informáticos permiten hablar con mayor soltura de las interrelaciones, pues

se basan en el concepto teórico, de los procesos de realimentación. Las

organizaciones inteligentes se construyen a través de procesos que

desarrollen nuevas habilidades y promuevan nuevos hábitos en la

organización, entre los cuales se debe resaltar los siguientes aspectos:

1) Líderes que ejerzan influencia con el ejemplo, que sean confiables,

humildes, tolerantes, maestros visionarios, guiados por valores, que

fomenten el liderazgo y el trabajo en equipo a su alrededor, que escuche y

promuevan el cambio y el aprendizaje continuo.

2) Trabajo en equipo con objetivos comunes, solidarios, sinergia, respeto

y valoración de las diferencias, roles claros y flexibles, altos estándares de

logro y autocontrol.

3) Personas: honestas, responsables comprometidas, creativas y

auténticas, con conciencia social y actitud de servicio.

4) Organizaciones que fomenten el pensamiento estratégico, elimine

rutinas, controles y complejidades innecesarias, abiertas a la sociedad y

orientadas a los clientes.

5) Procesos, ágiles, eficientes, simples, flexibles, creados desde el

mercado, soportados en buenos sistemas de información gestionadas con

bases en equipos ínter funcionales y que faciliten el rompimiento de las viejas

prácticas burocráticas.

En resumen el pensamiento sistémico es integrador de las demás

disciplinas, de allí que se convierte en una disciplina que permite ver las

146

estructuras de las situaciones complejas, para aprender de ellas, pues se

ven las interrelaciones de losprocesos de cambio de forma holística e

integradora; por eso están presentes la realimentación y la integración,

asumidas como indicadores de esta subdimensión. Ambas, son aspectos

necesarios para que el equipo que apalanca el aprendizaje las mantenga en

su pensamiento sistémico y las practique.

Realimentación

Este concepto según Senge (1998, p.97) muestra cómo los actos pueden

reforzarse o equilibrarse entre sí. Se trata de aprender a recorrer tipos de

estructuras recurrentes, pues el pensamiento sistémico ofrece un rico

lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de

cambio. Es un concepto que alude a todo un flujo cíclico o recíproco de

influencia en vez de líneas rectas.

Desde la perspectiva sistémica, el actor humano forma parte del proceso

de realimentación, pues no está separado y ello representa un profundo

cambio de conciencia, permite ver la influencia de la realidad, así como

también la que ejercemos sobre ella. En este sentido sugiere que todos los

integrantes del equipo compartan la responsabilidad del trabajo y su

respectivo apalancamiento para que se desarrollen los procesos

exitosamente

En las empresas la gerencia como ente garante del armonioso

desempeño del equipo debe estar incursionando en la realimentación

147

reforzadora a fin del crecimiento orientando las conductas hacia las metas a

través de cambios pequeños que se hacen grandes cuando todos los

integrantes ponen de su parte a similitud de un efecto Pigmalión, efecto que

contribuye e unificar criterios de aprendizaje.

Integración

El pensamiento sistemático es la quinta disciplina que integra las demás

disciplinas fusionándolas en un cuerpo coherente de técnicas y práctica. De

esta manera, aporta una nueva visión de la gerencia, con nuevas habilidades

y nuevos hábitos en la organización que permite poner en práctica las

disciplinas del aprendizaje continuo con capacidad para aprender y obtener

día a día los mejores en las actividades globales de la empresa o

instituciones.

La gerencia desde este punto de vista está orientada hacia la

productividad y la excelencia, considerando algunos factores necesarios tales

como: liderazgo participativo, valores esclarecidos, visión definida, conocer

fortalezas y debilidades, compromiso y motivación al cambio deseado y

comunicación abierta. Comenta el autor que el pensamiento sistémico es

integrado en las diversas situaciones que se presentan en el ámbito

empresarial. Es así como el pensamiento sistémico debe ser puesto en

marcha en proyectos, donde cada miembro del equipo tenga en claro: la

humildad, valores que fomenten el liderazgo, roles claros, trabajo en equipo,

responsabilidad y personas que fomenten el pensamiento sistémico.

148

Las dos ideas básicas que se congregan en esta disciplina, en primer

lugar, el ver más las interrelaciones holísticas que las cadenas lineales de

causa efecto y, en segundo lugar, el ver los procesos de cambio que las

fotografías de situaciones. El aprendizaje de una organización requiere el

desarrollo de habilidad para descubrir las causas estructurales que precisan

determinado comportamiento. Esto se entiende al admitir que, debido a su

estructura, las organizaciones causan sus propias crisis. Este efecto, no se

origina en fuerzas externas o en errores individuales ni en la estructura global

de la organización. Solo a través de las realidades estructurales se logran

precisar las tramas y tejidos invisibles que intervienen en las causas del

comportamiento organizacional, así detectar la realidad contextual y

considerar las posibles soluciones.

Por tal motivo, la gerencia desde un enfoque de la Quinta Disciplina

juega un predominante papel en el ámbito empresarial, porque les brinda a

todos sus miembros las herramientas necesarias para aplicar los proyectos

como son la visión compartida, trabajo en equipo, modelos mentales, dominio

personal de una manera integrada. Estas herramientas utilizadas

racionalmente se convierten en verdaderas estrategias de trabajo de gran

utilidad, porque permiten interpretar la realidad y transformarla en beneficio

del colectivo y no de parcialidades, sin dejar a un lado el continuo

aprendiza je en donde aprender y desaprender son un proceso que permite la

realimentación y recompensa mutua por el compromiso que asumen todos

los integrantes de la organización con esta filosofía de acción.

149

Es así como el gerente debe ser esencialmente, un estratega, una

persona táctica, es decir, con visión de futuro, proactivo, facilitador e

innovador, capaz de interpretar y producir los cambios sin originar conflictos,

con valores definidos y que conozca hacia dónde quiere llegar y como

lograrlo, eso sí, donde predomine el interés colectivo sobre el interés

individual, aprendiendo de las experiencia y poniendo en práctica ideas

novedosas avizorando los elementos del entorno con orientación segura

hacia el futuro asumiendo como fuente de aprendizaje las disciplinas

planteadas por Senge como herramientas que tienen que incorporarse en la

filosofía individual e institucional, pues es la contundente forma de conducir

las organizaciones para el cambio y la renovación continua.

Indiscutiblemente, el aprendizaje es la principal ventaja competitiva de

una organización. Este proceso conduce a la creatividad y a la innovación.

Así que se hace necesario desarrollar en las organizaciones una mentalidad

de aprendizaje continuo, como su principal ventaja competitiva pensando

sistémicamente. Al respecto Chiavenato (2006, p. 521), refiere que:

Toda organización necesita innovar y aprender para enfrentar los retos que bloquean su progreso. La ventaja competitiva de una organización se sustenta únicamente por medio de lo que sabe, de cómo logra utilizarlo y la rapidez con la cual aprende algo nuevo.

En concordancia con lo anterior las empresas necesita de gerentes y de

los trabajadores que poseen el conocimiento adecuado a las necesidades de

la organización para que se construya una organización más grande que la

150

suma de sus partes para que se logre con éxito los resultados visualizados.

Esto desarrollando el conocimiento y las habilidades que capaciten a las

personas para que comprendan y actúen eficazmente dentro de las

organizaciones. Una organización de aprendizaje construye relaciones

colaborativas en el sentido de darle fuerza a los conocimientos, a la

experiencia, a las capacidades y a la forma de hacer las cosas que las

personas deben utilizar.

Se trata de repensar y revitalizar las organizaciones en dirección al éxito

y en su identidad futura, mejorar los procesos de comunicación que llevan las

personas a articular los objetivos individuales con los organizacionales para

alcanzarlos de forma eficaz y satisfactoria de las necesidades de los clientes

compitiendo con lo que se sabe, con el conocimiento que se logra

aprendiendo con la información, la experiencia, la interacción y la práctica, es

la única manera de innovar para mantener la competitividad en épocas de

incertidumbre.

2.2.2.2. Dominio Personal

Se refiere a la disciplina del crecimiento y aprendizaje personal. Se tiene

que la gente con un alto dominio personal expande continuamente su aptitud

para crear los resultados que buscan en la vida. De su búsqueda de

aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente. Estas

151

personas responden, entre otros a los siguientes atributos:

1) Tiene un sentido especial del propósito que subyace a sus visiones y

metas. Para esas personas, una visión es una vocación y no solo una idea.

2) Ven la “realidad actual “como un aliado, no como un enemigo. Han

aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de

resistirlas

3) Se siente parte de un proceso creativo más amplio en el cual pueden

influir sin controlarlo unilateralmente.

4) Estas conscientes de su ignorancia y de sus áreas de crecimiento al

mismo tiempo que confían profundamente en sí mismos

5) No se detiene antes fracasos u obstáculos.

6) Desarrolla un nivel más elevado de comunicación entre la conciencia

normal y el subconsciente, dirigiendo su concentración en el resultado

deseado no en el” proceso” ni en el medio que considera necesario para

obtener ese resultado.

7) Las creencias cambian gradualmente, a medida que ese acumulan

nuevas experiencias.

En tal sentido, se observa que los gerentes interesados en fomentar el

dominio personal tienen que construir una organización donde sea seguro

para la gente crear visiones donde la indagación y el compromiso con la

verdad sean la norma desafiante al status quo especialmente cuando este

incluye aspectos borrosos de la realidad actualidad que la gente procura

eludir.

152

Esta disciplina representa el cimiento espiritual de las organizaciones.

Trasciende las competencias y las habilidades aunque se basa en ellas.

Significa abordar la vida de manera creativa y no meramente reactiva.

Aquí interesan ante todo las conexiones entre el aprendizaje personal y el

aprendizaje organizacional. El compromiso de las personas con la

organización será el espíritu especial para que sea una organización

inteligente, entran en juego aspectos como la visión personal, el conflicto

estructural y un fuerte compromiso con la verdad.

La visión personal

De acuerdo al autor el dominio personal parte de la autoestima que la

persona desarrolle. Es así que el gerente de cualquier organización debe

poseer un autoestima bien alto por cuanto a diario se le presentan diversas

situaciones que tiene que resolver en este particular los directivos de

empresas tienen la responsabilidad de resolver positivamente de los

problemas que a diario se pueden presentar, sus decisiones consideradas y

sometidas a trabajo en equipo. Por tanto, su nivel de comunicación debe ser

efectivo ya que la organización requiere de una permanente comunicación

del gerente con los trabajadoresdurante la elaboración de proyectos

novedosos que satisfagan las necesidades de los clientes.

En este sentido la visión es la fuerza intensa que surge en el individuo

que lo hacer buscar alternativas para llegar a ella. Según Senge (1998) es

intrínseca, algo deseado por su valor intrínseco, pueden ser apropiadas. En

153

tal sentido, “consiste en focalizarse continuamente, una y otra vez, en lo que

uno desea de veras, en nuestras visiones” (p.191).

En el mismo orden de ideas, plantea Guédez (2001), que la herramienta

dominio personal es un proceso permanente de aprendizaje que permite

ampliar la habilidad para producir resultados pertinentes. Este significado

comprende dos alcances, percibir el entorno con claridad y precisar lo que en

cada momento resulta más importante. El aprendizaje de la persona no

garantiza, en sí mismo, el aprendizaje organizacional, las organizaciones

aprenden solamente a través de las personas que forman parte de ella. Estas

personas responden a los siguientes atributos: su visión es un llamado, más

que una simple idea buena. Ven la realidad como una aliada, no como

enemiga. Perciben y trabajan con las fuerzas del cambio, en lugar de

resistirse a ellas. Se sienten parte de un significativo proceso creativo, sobre

el que puede ejercer influencia, pero no un control omnímodo ni unilateral.

En tal sentido son llamadas a, vivir un continuo esfuerzo de aprendizaje,

están conscientes de su ignorancia y de sus áreas de crecimiento, al tiempo

que confían profundamente en sí mismo. No se detienen ante fracasos u

obstáculos, porque comprenden que el producto es la recompensa.

Sustituyen la tensión emocional por la tensión creativa. Son capaces de

lograr una sinergia entre la razón y la intuición. Promueven la potencialidad

del subconsciente para trabajar con la complejidad, expandir el ámbito del

aprendizaje finalmente, saben actuar con perseverancia y paciencia.

De acuerdo a Guédez (ob cit.), existen personas con limitaciones para

154

llevar hacia delante un organización; en este sentido, se presentan las

mismas limitaciones en las empresas, donde se encuentra gerentes que

deben asumir una filosofía a la cual deben su compromiso. Para ello,

imprescindible que todos sus miembros emprendan actividades pertinentes

al trabajo; internalizando una serie de atributos como visión de compromiso,

ver la realidad como una aliada, trabajar con las fuerzas del cambio, sentirse

parte de un significativo proceso creativo que le permitirá encaminar su

trabajo en la orientación que la empresa necesita para competir.

Conflicto estructural

Se refiere a las creencias profundas que se abrigan en las personas o

equipos de trabajo, contrarias al dominio personal. Estas creencias

contradictorias limitan la capacidad para crear lo deseado o concretar hechos

interesantes o la creencia de la indignidad de no merecer lo deseado,

funcionando como un sistema oponiéndose al logro de las metas. Creencias

a las que el gerente tiene que orientar de forma proactiva para evita que

estos conflictos estructurales perjudiquen las acciones del dominio personal

para lograr el éxito, destruye la tensión creativa .

Estos conflictos tienen que ver con una diversidad de obstáculos que

suelen presentarse en el camino al logro, haciendo perder energía u

orientación al equipo. De manera que el gerente tiene que lidiar con esas

fuerzas contrarias presentes en el inconsciente. La impotencia o indignidad

implica la presencia de fuerzas sistémicas que impiden tener éxito en la

155

visión.

Para superar las fuerzas del conflicto estructural Senge presenta tres

estrategias: 1) Consentir el desgaste de la visión, 2) manipulación del

conflicto estructural, eludiendo lo n deseado; y, 3) la fuerza de voluntad

energizándose para para superar la resistencia y salir adelante, con

concentración hacia los objetivos, sorteando siempre los obstáculos,

alterando las creencias, en la medida que se acumula la experiencia y con

aprendizaje continuo se desarrolla el dominio personal. Esto con el

compromiso de vencer las creencias contrarias que impiden el desarrollo de

los equipos hacia mejores niveles de aprendizaje.

Compromiso con la verdad

Referida a la forma de cambiar las conductas de las personas, significa el

empeño para extirpar las maneras limitantes o engañosas, lo que impide ver

el contexto tal como se presenta en la realidad y desafiar las teorías acerca

del por qué de las cosas, ensanchar la percepción, ahondar continuamente la

comprensión de los hechos.

Este férreo compromiso permite reconocer los conflictos estructurales, la

conducta resultante cuando está operando para actuar con mayor fuerza

sorteando los obstáculos que a veces son recurrentes. Una de las formas es

concientizarse de los conflictos estructurales, viendo los problemas y

buscando alternativas viables. Comprendiendo y modificando estructuras de

interdependencia y las relaciones interpersonales para luego librar a la gente

156

de las creencias que los hace prisioneros de la conducta actual.

Por otra parte, significa ensanchar la percepción continuamente, ahondar

en la comprensión de las estructuras que subyacen a los hechos.Las

personas con alto dominio personal ven mejor sus conflictos estructurales. La

tarea del gerente que aprende y orienta a su personal por el camino del

aprendizaje de la disciplina dominio personal, afronta los conflictos

estructurales, propicia el reconocimiento y la conducta resultante. Desarrolla

señales de advertencia interna como cuando la gente se sorprende culpando

a alguien de sus propios problemas. El poder de la verdad consiste en ver la

realidad tal como es, percibirla, desistir de distorsiones creadas o impuestas

en el medio, aprender a concentrarse en ellas, ver la realidad y asumir el

futuro, concentrarse en los resultados sin aptitudes del subconsciente.

Ante las consideraciones anteriores, los gerentes deben propiciar

programas de desarrollo personal, a fin de conseguir el compromiso dominio

personal en la organización, alentando un clima donde los principios del

dominio personal se practiquen en la vida cotidiana, crear visiones propias,

donde la indagación y el compromiso con la verdad sean la norma, con

desafíos de la realidad y avizorando un futuro promisor, valora el crecimiento

personal, brinda adiestramiento laboral.

Sobre todo el dominio personal tiene que adoptarse en un proceso

continuo, respaldo al personal, al compromiso con la verdad y a la voluntad

de enfrentar honestamente las brechas para el cambio. Reflexionar sobre los

supuestos tácitos, expresar sus propias visiones y las de otros, indagar, son

157

parte de las acciones que emprende una organización inteligente, mediante

un liderazgo de compromiso con el dominio personal, haciéndose eco de sus

propias experiencias y la del entorno influyente.

2.2.2.3. Modelos Mentales

Los modelos mentales, según Senge (1998) son supuestos hondamente

arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre el modo de

comprender el mundo y actuar. Son supuestos, historias, imágenes internas

que actúan como prejuicios limitantes ante ideas nuevas. Trabajar con

modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender, a

exhumar imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y

someterlas o un riguroso escrutinio. El manejo de modelos mentales

posibilita la adopción de nuevos enfoques, de maneras distintas a la realidad.

Asimismo, influyen aptitudes para entablar conversaciones abiertas

donde se equilibre la indagación, (actitud inquisitiva) con la persuasión,

donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia

de otros. Esta herramienta ofrece aptitudes esenciales como la indagación; la

cual consiste en entablar conversaciones para compartir abiertamente los

puntos de vista de sí mismos y de los demás para la reflexión proceso que

consiste en disminuir el ritmo de los modelos mentales para ser más

conscientes.

Jerarquía

158

Correspondeal asumir nuevos comportamientos en la administración con

esquemas abiertos de mayor libertad de acción, en donde el dogma sea la

visión, los valores y los modelos mentales, rediseñar los modelos

tradicionales jerárquicos y verticalistas; identificando los valores centrales y

básicos que superan lo mitos de la jerarquía. Enfoque de apertura y mérito,

toma de decisiones fundamentadas en los intereses de la organización,

haciendo que la gente exponga y comente productivamente sus diferentes

formas de ver la realidad.

La jerarquía conduce al desarrollo de la habilidad para trabajar con

modelos mentales de aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación

de innovaciones institucionales que contribuyen a llevarlas a la práctica,

desarrollando aptitudes de aprendizaje cara a cara.

Planificación como apertura

Se desarrolla una vez que el dominio mental se ha incorporado a la

empresa, usar la planificación para acelerar el aprendizaje y el éxito a largo

plazo, tanto individual como institucional. La planificación encierra el cómo

lograr la visión, partiendo de la concepción sistémica de la realidad y de

dominios mentales claros, estableciendo prioridades sobre la indagación a

través de la diversidad de acciones en todos los niveles de la organización.

La planificación contribuye a la generación de dinámicas y conocimientos

que trascienden la capacidad individual, pues se trabaja en congruencia con

el equipo, buscando alternativas viables y conscientes de que son

159

necesarias y por las cuales se trabaja. Los modelos mentales de la gente

puestos al descubierto, deslastrados de la concepción negativa del dominio

personal, abre camino a otra realidad con mayor objetividad, motivo por el

cual la gente abriga la esperanza y seguridad del logro implementando

estrategias en consenso con la seguridad de que se está aprendiendo.

Reflexión e indagación

Los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus actuales modelos

mentales. Mientras los supuestos predominantes no se expongan

abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien de

pensamiento sistémico. Si los gerentes “creen que” sus perspectivas son

hechos y no supuestos, no estarán dispuestos a cuestionar esas

perspectivas. Si carecen de aptitudes para indagar los modos de pensar

propios y ajenos, sufrirán limitaciones para experimentar cooperativamente

con nuevos modos de pensar. Más aún, si no hay una filosofía establecida y

una comprensión de los modelos mentales en la organización, la gente

interpretará mal el propósito de pensamiento sistémico, creyendo que se

trata de dibujar diagramas para representar complejos “modelos” del mundo,

no para mejorar los modelos mentales.

De acuerdo al autor anteriormente citado, los modelos mentales ofrecen

la ventaja de indagar el entorno o las particularidades de cada organización;

en este aspecto los gerentes deben conocer el comportamiento y aptitud de

todo el personal a su cargo, así como la realidad contextual. Una vez que el

160

directivo conozca dicha aptitud, podrá reflexionar y evaluarse la manera de

pensar y sentir el modelo mental de cada uno. El cambio es tarea persistente

del gerente; el cual busca en todo momento que el personal hable un mismo

lenguaje y unifique criterios en beneficio de la organización, que se afiance

una filosofía que perdure en la gestión.

La disciplina de los modelos mentales, se asocia con un entrañable

apego a la verdad y con una apertura de espíritu. Tales disposiciones

involucran un mejoramiento de imágenes internas acerca de cómo funciona

el mundo. Esto es fundamental porque, frecuentemente, las ideas chocan

con imágenes internas que actúan como prejuicios limitantes.

En este orden de ideas, el manejo de modelos mentales el directivo debe

canalizar adecuadamente cada uno de los aspectos que hacen posible el

funcionamiento de las empresas adecuarse a la realidad del medio donde se

encuentre situada la institución. En este particular, la visión compartida juega

un papel importante por cuanto, el gerente debe aflorar sus ideas y

conocimientos, además de poseer una comunicación efectiva que genere,

las cuales llevadas a la práctica se convierten en con nuevos productos,

servicios, procesos o manera de ejecutar las tareas.

2.2.2.4. Visión compartida

Una visión es una idea, supone aptitudes para configurar “visiones del

futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero

acatamiento. La construcción de una visión compartida lleva a la gente a

161

conocer sus anhelos más elevados, y a oír los sueños de los otros dentro del

marco de una misma organización. La idea de una visión no puede

desprenderse de aquella que se refiere a la misión y a los valores.

Cuando los valores constituyen una parte central del proyecto de visión

compartida y se expone a la vista de todos se convierte en un símbolo que

guía la conducta que ayuda a la gente a desplazarse hacia esa visión. La

disciplina de construir visiones compartidas carece de sustento crucial si se

práctica sin el pensamiento sistémico. La visión pinta la imagen de lo que se

desea crear y el pensamiento sistémico revela como lo creado. De allí que

una visión compartida debe contener aspectos como un interés común,

alentar la visión personal y difundirla a todos los integrantes del equipo.

Interés común

El problema radica en la orientación hacia la realidad actual. La visión se

transforma en fuerza viviente sólo cuando la gente cree de veras que puede

moldear su futuro; plantea el autor Senge (1998, p. 260) “es una fuerza en el

corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder”. Esta debe estar

inspirada en una idea y convincente para lograr el respaldo de todos, cuando

se tiene la misma imagen, cuando la gente está conectada y vinculada con

una aspiración común. Esta brinda la concentración y energías para el

aprendizaje generativo, entendido como aquel que permite expandir la

capacidad para crear cosa nuevas.

162

Una visión compartida despierta el compromiso de la gente porque refleja

su propia visión que eleva la aspiración, por lo tanto el trabajo se transforma

en parte de un propósito mayor encarnado en los productos o servicios, eleva

la creatividad, permite a la gente sentir la empresa suya, que le pertenece; la

visión fija la meta que lo abarca todo, la excelencia de la misma induce a

pensar y actuar, aprendiendo, de todos, renunciando a perspectivas

arraigadas, reconocer los defectos o debilidades y orientarse hacia el logro

de lo deseado.

De acuerdo al autor la visión compartida parte del entendimiento o

acuerdo entre los miembros de una organización. En este sentido, los

gerentes deben procurar en todo momento compartir sus ideas,

pensamientos y sentimientos con el equipo o personal. La visión compartida

garantiza el éxito o alcance de objetivos por cuanto, el personal está de

acuerdo en la mayoría de las decisiones tomadas en equipo, en este orden

de ideas la construcción de un nuevo producto, proceso o servicio viene de

los acuerdos del equipo.

La visión compartida representa la presencia de una fuerza en el

corazón, es decir, una fuente de impresionante energía. La misma se

incrementa cuando es compartida por todo el grupo que forma parte de una

institución. La construcción de una visión lleva a la gente a conocer sus

anhelos más elevados, y a oír los sueños de los otros dentro del marco de

una misma reflexión.

La compenetración conjunta con una visión fomenta la decisión ante los

163

riesgos y la aceptación de los territorios de experimentación. Estar

conscientes de una visión significa saber lo que se debe y lo que se tiene que

hacer, calcular los riesgos y estirar los esfuerzos al máximo. De las visiones

compartidas se derivan intereses comunes y trabajos conjuntos. En el fondo,

la visión compartida siempre termina por revelar la visión personal.

La adopción de una visión compartida es irrenunciable en el caso de las

organizaciones orientadas hacia el aprendizaje, ya que ella sirve como

enfoque del esfuerzo y como energía del recorrido. Por esta razón, la idea de

la visión no puede desprenderse de aquella que se refiere a la misión y a los

valores. Visión, misión y valores tienen que marchar en un mismo ámbito y

en una semejante secuencia. La visión es la imagen que se desea alcanzar:

¿Qué organización queremos ser?, la misión es la respuesta que se ejerce

¿Por qué existimos? y los valores atienden a la inquietud ¿Cuáles son los

recursos axiológicos que son consistentes con la misión y que permiten

asegurar la proyección hacia el logro de la visión.

Alentando la visión personal

Refiere al hecho de que las visiones compartidas surgen de visiones

personales, es así como se logra la energía y se alienta el compromiso.

Plantea el autor “el interés común está arraigado en el conjunto de valores,

intereses y aspiraciones de un individuo”; por su parte, el interés de una

visión compartida que parte de lo personal. Por ello el gerente debe alentar la

164

visión personal, compartiendo la visión institucional en un liderazgo

visionario.

La visión compartida actúa como un holograma, al dividirlo cada trozo

muestra la imagen completa. De igual forma, cuando un grupo de personas

comparte una visión organizacional, cada uno aprecia su propia imagen de la

organizaron como la mejor de todas. Las piezas que componen el holograma

no son iguales, pues cada una es el recorte de un punto de vista personal.

Sin embargo, cuando se acoplan, la imagen del todo no cambia en su

esencia, más bien, se torna más intensa y más esclarecida.

Según Guédez (2001) la visión compartida parte del grado efectivo de

comunicación que tenga cualquier persona. En este particular, el personal de

una organización debe tener una visión clara en el desarrollo de los

proyectos y proyectos de aprendizaje que se ejecutan en la institución.

Asimismo, señala que la adopción de una visión compartida es irrenunciable

en el caso de las organizaciones orientadas hacia el aprendizaje, sirve como

enfoque del esfuerzo y como energía del recorrido. La visión, misión y

valores tienen que marchar en un mismo ámbito y en una semejante

secuencia, por lo tanto es la imagen que se desea alcanzar.

De la misma manera Morrisey (1996) plantea que “estrategia es igual a

porvenir. Sin pensamiento futuro, sin prospectiva, es casi impensable hablar

de estrategia, esta persigue expresamente ampliar el horizonte de

oportunidades de la empresa”. De allí que la disciplina de construir visiones

compartidas carece de sustento crucial si se práctica sin el pensamiento

165

estratégico. La visión pinta la imagen de lo que se desea crear y el

pensamiento revela lo creado. Por su parte, los valores constituyen una parte

central del proyecto de visión compartida y se expone a la vista de todos se

convierte en un símbolo que guía la conducta que ayuda a la gente a

desplazarse hacia esa visión, orientados por la misión.

El problema organizacional radica en la orientación hacia la realidad

actual. La visión se transforma en fuerza viviente sólo cuando la gente cree

de veras que puede moldear su futuro. Los cierto es que la mayoría de los

gerentes no experimentan la sensación de que están contribuyendo a crear

su realidad actual, así que no entienden como contribuir a cambiarla. Sus

problemas son creados por agentes externos o por el sistema. Cuando la

gente se organiza comienza a aprender que crea la realidad mediante sus

políticas y acciones, se gana un terreno nuevo y más fértil para las visiones.

Obviamente, el punto de partida para definir la declaración de la visión es

la evaluación de los valores estratégicos. Se debe comenzar por revisar las

prioridades que establecen para los valores y determinar cuáles necesitan

ser tratados en la visión. Se tiene que reflexionar sobre el quehacer, algunas

preguntas proponen los autores: ¿Cómo ha de ser una declaración de visión

bien formulada?, la respuesta: Breve, de preferencia con menos de diez

palabras, fácil de captar y recordar, iinspiradora, planteando retos para su

logro, creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión, clara

respecto a lo que debe llegar a ser la empresa, en donde todos manifiestan

su compromiso con las acciones a llevar a cabo.

166

La visión compartida parte del entendimiento o acuerdo entre los

miembros de una organización. En este sentido, los gerentes deben procurar

en todo momento compartir sus ideas, pensamientos y sentimientos con el

equipo o personal. La visión compartida garantiza el éxito o alcance de

objetivos por cuanto, el personal está de acuerdo en la mayoría de las

decisiones tomadas en equipo, la construcción de la estrategia viene de los

convenios entre los gerentes y el personal así como del compromiso.

La visón también requiere de algunas preguntas diseñadas para pensar

mejor acerca de cómo debería ser el futuro de la empresa (Morrisey, 1996).

A saber: ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra

empresa?, ¿Qué contribución única debemos hacer en el futuro?, ¿Qué me

emocionaría acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?, ¿Qué

valores necesitan ser acentuados?, ¿Cuáles deberían ser nuestras

posiciones en cuestiones como los clientes, los mercados, la productividad,

el crecimiento, la tecnología , los empleados y demás?, ¿Cuál veo como la

mayor oportunidad de crecimiento de nuestra empresa?.

Para que el desempeño sea efectivo el equipo de trabajo necesita liberar

sus sentimientos. Se requiere al igual que en la misión la presencia de un

facilitador experto, que los integrantes respondan independientemente a

estas interrogantes previo a la sesión, abordarlas una a la vez haciendo

posible que todos veamos las alternativas que generamos, buscar el

consenso sobre palabras y frases clave que reflejan perspectivas de futuro,

167

reexaminar las respuestas a la luz de la reflexión para obtener un acuerdo

sobre las palabras que debieran conformar la declaración de visión.

Difusión de la visión

Refiere a que la misma es una declaración pensada para comunicarse

ampliamente. “Una declaración de visión se plantea para inspirar y motivar a

quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa” (Morrisey

81996). La misma permite inspirar a toda la organización y a los clientes. Se

tiene que comunicar y hacer visible a todos los integrantes de la

organización, por medio de tarjetas de presentación, placas en la pared,

boletines internos, informes anuales, orientación a nuevos trabajadores,

manuales, pisapapeles, criterios para la determinación de nuevos proyectos,

entre otros, son algunas de las vías y momentos para comunicar la visión.

La gerencia desde este punto de vista está dirigida hacia la

productividad y la excelencia, considerando también, algunos factores

necesarios tales como: liderazgo participativo, valores esclarecidos, visión

definida, análisis contextual, compromiso, motivación al cambio y

comunicación abierta y sincera.

Finalmente, la adopción de una visión compartida es irrenunciable en el

caso de las organizaciones orientadas hacia el aprendizaje y la innovación,

ya que ella sirve como enfoque del esfuerzo, como energía del recorrido. Por

esta razón, la idea de la visión no puede desprenderse de aquella que se

refiere a la misión y a los valores. Visión, misión y valores tienen que marchar

168

en un mismo ámbito y en una semejante secuencia. La visión es la imagen

que se desea alcanzar: ¿Qué organización queremos ser?, la misión es la

respuesta que se ejerce ¿Por qué existimos?, y los valores atienden a la

inquietud ¿Cuáles son los recursos axiológicos que son consistentes con la

misión y que permiten asegurar la proyección hacia el logro de la visión

integrando todo el talento humano.

2.2.2.5. Aprendizaje en equipo

El aprendizaje en equipo se logra a través de la práctica cotidiana, por lo

tanto representa el proceso de alinearse a desarrollar la capacidad de un

equipo para pensar y actuar sinérgicamente, con plena coordinación y

sentido de unidad, porque los miembros del equipo se conocen a fondo.

Generalmente, surge de dos formas de conversación: el diálogo y la

discusión experta así como disuadir los conflictos.

Diálogo

Consiste en una indagación colectiva de la experiencia cotidiana y las

creencias tácitas. Necesariamente, la meta del diálogo es abrir nuevos

terrenos mediante la creación de un campo de indagación, un ámbito donde

la gente puede ser más consciente del texto de su experiencia y de los

sentimientos y pensamientos que crearon dicha experiencia. La segunda es

una forma de conversación que promueva la fragmentación. Esta se presenta

169

y defiende diferentes perspectivas, se busca lo mejor para responder las

decisiones que deben tomar. Esta interacción se genera de los acuerdo entre

los miembros, gracias al nivel de comunicación efectiva que se establece.

Mediante el diálogo, el equipo explora asuntos complejos y dificultosos

desde diversos puntos de vista, los comunican libremente, esto permite la

exploración libre y afloramiento de experiencias y pensamientos, revelar

incoherencias. Con ello se ayuda a la gente a ver la naturaleza

representativa y participativa del pensamiento así como la posibilidad de

cambio. El gerente debe asumir tres condiciones para que el diálogo fluya:

los participantes tienen que suspender sus supuestos, verse como colegas y

un representante funge como árbitro para que mantenga el diálogo.

Discusión

Un ingrediente básico en el funcionamiento de los equipos es la

discusión, en él se fomenta una libre fluidez despojada de radicalismo. Es

una manera de ayudar a la gente a ver su realidad y concebir la visión

conjunta a ser más sensible ante las discrepancias. Además, en la discusión

las personas se vuelven más observadoras e indagadoras al estudiar el por

qué de sus propios enfoques y de sus particulares sesgos. Los grupos

promueven una expansión sinérgica de la visión. Quien puede mirar a través

de la visión de los otros, es muy probable que cada uno individualmente

pueda ver lo que no ha captado aisladamente.

Dentro de la dinámica de los equipos se deberán romper las “líneas

170

defensivas” que representan todos aquellos hábitos de los cuales se

protegen las posiciones cerradas. La paradoja “cuando las rutinas

defensivas” tienen éxito en impedir el dolor inmediato también nos impiden el

aprendizaje acerca de cómo reducir la causa-dolor. Las habilidades para

superar estas restricciones y de capacidad de ejercer la imaginación y la

aceptación mutua, es la disposición para esclarecer, más que oscurecer.

En este orden de ideas, el aprendizaje en equipo en las empresas se

convierte en una de las herramientas de funcionamiento más importante, por

cuanto todos los miembros y comunidad trabajan por un mismo fin; es decir

todos se han planteado un mismo norte mediante los proyectos que se

pongan en marcha. Es así que el éxito de dichos proyectos depende en gran

medida del grado de comunicación establecidos por cada uno de los actores

del proceso.

Además, el aprendizaje de una organización requiere el desarrollo de

habilidad para descubrir las causas estructurales que precisan determinado

comportamiento. Esto se entiende al admitir que, debido a su estructura, las

organizaciones causan sus propias crisis. Este efecto, no se origina en

fuerzas externas o en errores individuales ni en la estructura global de la

organización. Solo a través de las realidades estructurales se logran precisar

las tramas y tejidos invisibles que intervienen en las causas del

comportamiento organizacional, así detectar la realidad contextual y

considerar las posibles soluciones a través de la aplicación del trabajo

creativo y comprometido de sus integrantes.

171

Al respecto debe decirse que la primera idea que se vincula al equipo es

el sentido de alineación, es decir, a la posibilidad de establecer un todo en

donde la potenciación del grupo resulte del esfuerzo de la persona, y donde

el trabajo de cada persona se derive de la potenciación del grupo. Así el

aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas: aprender a extraer el

potencial de muchas mentes para ser más inteligente que una solamente.

Por la otra parte, el equipo debe promover una confianza y una

complementación operacional, en tanto que cada integrante puede asumir el

papel de complemento de las visiones y acciones de los demás. Finalmente,

existe el papel que ejercen los miembros de un equipo dentro de otro equipo

diferente. Esto permite la multiplicación de aprendizaje y prolonga los

ámbitos de los enfoques de cada persona y de cada equipo.

Dentro de la dinámica de los equipos se deberán romper las “líneas

defensivas” que representan todos aquellos hábitos de los cuales se

protegen las posiciones cerradas. La paradoja “cuando las rutinas defensivas

tienen éxito en impedir el dolor inmediato también nos impiden el aprendizaje

acerca de cómo reducir la causa-dolor. Las habilidades para superar estas

restricciones y de capacidad de ejercer la imaginación y la aceptación mutua,

es la disposición para esclarecer, más que oscurecer.

Conflictos

Referido a la forma como los equipos que aprenden asumen la realidad

actual, en los cuales los conflictos se vuelven productivos, sirven como

172

generadores de ideas. El libre flujo de ideas conflictivas es crucial para el

pensamiento creativo, para descubrir nuevas soluciones, transformándolo en

parte del diálogo. Enfrentando las rutinas defensivas persistentes en las

personas, estas pueden ser perniciosas para el funcionamiento de un equipo.

Sin embargo, un equipo que aprendepuede estar preparados para

trascenderlas si están comprometidos, lo que se requiere es una visión de lo

deseado en cuanto a los resultados y modo de trabajaren conjunto así como

un inflexible compromiso con la verdad de la realidad, así que el aprendizaje

en equipo y la construcción de la visión van de la mano.

En las organizaciones el aprendizaje en equipo, se da mediante el

trabajo mancomunado del personal de la institución. La interrelación de los

miembros permite establecer diálogos y discusiones permanentes en pro de

los conflictos y problemas que se presentan a diario. El aprendizaje en

equipo, garantiza el éxito de la labor que se ejecuta diariamente y de los

proyectos futuros ya que todos aportan soluciones a las necesidades del

entorno, las exigencias de los clientes y proveedores.

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas. Por una parte, el

equipo debe aprender a extraer el potencial de muchas mentes para poder

ser más inteligente que una solamente. Por la otra parte, el equipo debe

promover una confianza y una complementación operacional, en tanto que

cada integrante puede asumir el papel de complemento de las visiones y

acciones de los demás. Finalmente, existe el papel que ejercen los miembros

de un equipo dentro de otro equipo diferente. Esto permite la multiplicación

173

de aprendizaje y prolonga los ámbitos de los enfoques de cada persona y de

cada equipo.

En este orden de ideas, el aprendizaje en equipo se convierte en una de

las herramientas de funcionamiento más importante, por cuanto todos los

miembros y comunidad trabajan por un mismo fin; es decir tosas se han

planteado un mismo norte mediante los proyectos a emprender. Es así que el

éxito de los mismos depende en gran medida del grado de comunicación

establecidos por cada uno de los actores del proceso educativo. Además, de

las estrategias de aprendizaje que ponga en práctica, en donde la sabia

utilización y asimilación de las disciplinas de aprendizaje se convierten en

herramientas para un aprendizaje significativo.

2.3. Competitividad empresarial

En esta época de incertidumbre para las organizaciones actuales, es

imprescindible contar con el espíritu impetuoso de gerentes con herramientas

emprendedoras que les permitan organizar el trabajo utilizando los recursos

con eficiencia y eficacia, orientando además la estrategia hacia un norte

definido previamente que favorezca la competitividad de la organización en el

medio empresarial; por estas, entre otras razones la variable competitividad

en este estudio se hace presente y como tal, amerita la correspondiente

fundamentación teórica.

En este sentido, es de hacer notar la forma en la que se ha venido

174

abordando el asunto de la competitividad desde tiempos de otrora, que es

tan antigua como el comercio mismo y así lo hace saber Francés en una

compilación que se hiciera de varios trabajos suyos en la revista Antología

Debates del IESA (2008). Según este reconocido autor, el interés por la

competitividad no es de reciente data, ni una cuestión de moda; surgió en

Europa y Estados Unidos y ha sido reconocida como un atributo clave de las

economías nacionales (Francés, 2008, p. 12).

De hecho, su importancia ha sido reconocida en Venezuela donde fue

creado el Centro Nacional para la Competitividad con la misión de promover

la idea y su práctica en el país. Asimismo, el Instituto de Estudios Superiores

de Administración (IESA) hizo lo propio al fundar el Centro de Gerencia

Estratégica y Competitividad, dedicado al estudio de esta variable .

Ahora bien, y volviendo a las raíces de la competitividad, en los años

setenta, tal y como narra Francés (2008a, p. 13), los europeos se

angustiaron por lo que llamaron falta de competitividad en sus industrias

frente a los rivales norteamericanos, esto los llevó a acelerar el

fortalecimiento del Mercado Común Europeo, iniciando un proceso de

reestructuración, adquisición y alianza entre empresas, en la búsqueda

permanente de optimizar la operación y los niveles de eficiencia para así

competir con los mencionados competidores.

Posteriormente, y de acuerdo al relato del mencionado autor, el panorama

cambio, pues las empresas japonesas comenzaron a desplazar a sus pares

estadounidenses, en industrias de gran relevancia como la automotriz, la

175

electrónica, maquinaria y equipos de transporte, así como en la robótica,

computadoras y equipos de telecomunicaciones. Allí inició una competencia

deliberada por las empresas que estaban dispuestas a jugarse todo por el

liderazgo en sus respectivos renglones. “Los norteamericanos, víctimas de

esa competencia despiadada, crearon el concepto de competitividad”

(Francés, 2008, p. 13).

En atención a lo anterior, la competitividad, según Fea (1995, p. 47)

consiste en “la capacidad estructural de una empresa de generar beneficios

sin solución de continuidad a través de sus procesos productivos,

organizativos y de distribución”. En donde la capacidad, la estrategia y el

conocimiento del recurso humano son aspectos necesarios para mantener la

competitividad en las empresas logrando beneficios que les permiten

resistencia ante el ritmo por los cambios vertiginosos que se suscitan en su

entorno.

Por su parte, Stoner, Freeman y Gilbert(1996, p. 141) señalan que la

competitividad es “la posición que tiene un competidor con relación a otros”.

Esto se puede interpretar como las distintas estrategias que despliegan hoy

en día las empresas en sus procesos productivos, de comercialización,

distribución y a lo largo de toda su cadena de valor, en la búsqueda

permanente de la optimización de recursos para potenciar su

posicionamiento en el mercado, sea este de índole local, nacional o

internacional. La idea, es buscar una posición destacada, sino la primera,

176

entre empresas del mismo ramo, es el principio fundamental de la

competitividad.

Estos mismos autores aseveran que la mencionada variable “se ha

convertido en un negocio prominente y en preocupación de los gobiernos

porque ahora los negocios globales son una competencia entre naciones” (p.

142). Esto es una forma de expresar la llamada globalización, pues es una

actitud ante la misma así como una consecuencia directa del hecho de que

las fronteras se hicieron imperceptibles a pesar de la distancia.

En este sentido, Stoner y otros (1996) hacen referencia al criterio de

Michael Porter, quien fue pionero en abordar el tema de la competencia y,

por ende, de la competitividad. A juicio de Porter, existen dos criterios

determinantes en la medición de la competitividad y están marcados por “su

perspectiva en el tiempo: mirar hacia adelante o mirar hacia atrás” (p. 142).

Ahondando en estas perspectivas, “la competitividad se puede referir al

grado de preparación que tiene un país para su interacción competitiva a

futuro. En este sentido, ser competitivo significa tener posibilidades para

ganar en las competencias que vendrán”. Mientras que en lo que se refiere a

echar una vista al pasado, “la competitividad se puede describir como punto

de referencia para los resultados pasados. En este sentido, ser competitivo

significa haber podido alcanzar una clasificación favorable dada” (p. 142).

Volviendo al tema de la globalización, esta orienta a la gerencia de las

empresas a la creciente interdependencia entre los países, tal como se

refleja en los flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y

177

conocimientos. Por lo tanto, la competitividad orienta a un proceso de

crecimiento internacional o mundial del capital financiero, industrial,

comercial, recursos, humano, político y de cualquier tipo de actividad

intercambiable entre países.

Por otra parte, la globalización ha transformado la forma en que las

empresas llevan a cabo sus organizaciones sus operaciones, pero sobre

todo, ha tenido un impacto muy importante en la organización misma. Esto

obliga a las empresas a prepararse para ser cada vez más competitivas,

haciéndose necesario especializarse, conocer las estrategias internacionales

así como abrirse a oportunidades de empleo, conocimiento, innovación y

otros factores que merecen atención, pues son influyentes en la

productividad y competitividad de las empresas. Según Pérez (2008) la

competitividad consiste en:

La capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio económico en que actúan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a estos.

Por su parte, Fea (1995, p. 48) indica que una empresa competitivas

aquella que mantiene sus parámetros vitales por arriba del nivel medio del

mercado. Mientras que Gutiérrez (2005 p. 21) referido en Caridad, García y

Leal, la variable consiste en la "la capacidad de una empresa de generar

valor, para el cliente y sus proveedores, de mejor manera que sus

178

competidores", utilizando eficazmente sus recursos y aprovechando las

oportunidades anticipadamente de forma racional.

Otra concepción del término la ofrece Hernández (2000, p. 23)

basándose en los postulados de Michael Porter. Textualmente este autor

refiere que “competitividad es la capacidad de las empresas de vender más

productos y/o servicios y de mantener – o aumentar – su participación en el

mercado, sin necesidad de sacrificar utilidades”. Para ello, dicho mercado

tiene que ser abierto y razonablemente competido. De aquí se destaca no

sólo lo de alcanzar eventualmente una posición en el mercado, sino que

debe mantenerse.

Por último y en una definición más reciente, Francés (2006, p. 83),

define la competitividad como la “capacidad de un sector para colocar con

exitosamente sus productos en el mercado internacional, en condiciones de

libre competencia”. De igual forma el autor refiere que la competitividad

depende de la capacidad de la empresa para producir atendiendo

parámetros innovadores, producción y mantenimiento sostenible, no así de la

disponibilidad de recursos naturales mano de obra barata.

De las definiciones presentadas hasta ahora, se desprende el hecho de

que la competitividad tiene influencias diversas que van de lo externo a lo

interno. Esto es porque internamente se genera una lucha por el

mejoramiento de la capacidad de respuesta y de anticipación de la

organización ante las demandas y necesidades del entorno, en el que juegan

especial importancia los accionistas, directivos, empleados y acreedores. En

179

el entorno externo se encuentra su razón al comparar con los parámetros

que hacen la competitividad con empresas similares a nivel mundial y local

como la calidad de los productos, política de precios, innovación, entre otras.

En consecuencia, la empresa se hace competitiva y se mantiene siempre y

cuando sea capaz de adaptarse al entorno.

Dicho entorno, tal y como lo explica Ghio citado por la revista Gente de

Finanzas (1996, p.60), el proceso de globalización de una empresa que

desee internacionalizar sus operaciones, debe enfrentar diversos retos como

“la disponibilidad de recursos, el ingreso a mercados con reglas del juego

desconocidas y, la necesidad de rentabilizar la inversión de los accionistas

con un mayor número de frentes abiertos, entre otras variables”. Esto hace

evidente que todo pasa por la adaptación a tantísimos cambios y

contratiempos que se volverá determinantes en el éxito del proyecto

emprendido.

Al respecto, sentencia Ghio (1996, p.59) que “para algunas empresas la

globalización económica puede significar nuevas oportunidades de mantener

y ampliar sus negocios, pero para otras puede implicar el ingreso de

competidores que serían una amenaza para su supervivencia. En sus

propias manos está convertir esas debilidades en oportunidades”.

De allí que la estrategia de negocios sea determinante para hacer que la

competitividad florezca en un ambiente globalizado, pues de ser estática

condenaría a la empresa a morir en el intento. Mientras que su flexibilidad,

marcará la pauta para alcanzar las metas propuestas. Asimismo, menciona

180

Ghio (1996, p.60) que la competitividad en mercados tan exigentes, obliga a

un “incremento proporcional de la calidad de los productos y servicios” que

se ofrecen, debido a que los clientes son cada día más meticulosos en la

búsqueda de la relación precio/calidad.

En función de todo esto vale destacar que la competitividad nada tiene

que ver con el tamaño de las empresas, sino más bien con la capacidad que

estas tengan de diseñar y aplicar las más acertadas estrategias de negocios.

De estrategias capaces de identificar adecuadamente amenazas y

oportunidades, dependerá la extrapolación de la organización hacia el futuro.

Toda vez que ha sido ampliamente definida la variable Competitividad

Empresarial, se procederá en lo sucesivo a desglosar las dimensiones,

subdimensiones e indicadores que permiten ahondar en la relación que

existe entre ésta y las otras dos variables que ocupan la presente

investigación.

2.3.1. Factores de la competitividad

En toda empresa se interrelacionan una serie de elementos del proceso,

la producción, el marketing, así como recursos financieros, aportes de

capital, los cuales, gestionados de forma adecuada, permiten el alcance de

los objetivos preestablecidos que se concretan en productos que pueden

venderse o servicios que se ofrecen a los clientes.

De esta manera, el fin último es la competitividad, ya que esto se traduce

181

en posiciones ventajosas de mercado que garantizan la sostenibilidad del

negocio en el tiempo. En este sentido, se ha hecho especial hincapié en la

globalización como uno de los puntales de la competitividad. A este concepto

se adosa la revolución tecnológica que, a decir de Fernández, Montes y

Vásquez (2000, p. 41) se expresa a través de la difusión de las tecnologías

de la información, pues “afecta directamente a la productividad al tiempo que

contribuye de forma decisiva a la globalización de la economía”.

Igualmente, los avances tecnológicos que han cobrado revuelo desde los

años 60, han aumentado de manera significativa el tamaño mínimo que

deben poseer las empresas para competir eficientemente en mercados

internacionales. De esta manera, apuntan los mencionados autores, “ser

competitivo se ha convertido en una exigencia impuesta por el dinamismo

tecnológico y la globalización de la competencia”.

En todo caso, es importante señalar que el fenómeno de la

competitividad está signado por factores que le son propios y que, desde

luego, intervienen en que está se haga o no presente en una empresa. Es

decir, diversos factores intervienen para que una empresa sea más o menos

competitiva en el mercado, ya sea local, nacional o internacional. Dichos

factores se pueden clasificar en dos grandes grupos: los externos y los

internos.

Al respecto, señalan Fernández, Montes y Vásquez (2000, p. 41) que

entre los factores externos se encuentran los de naturaleza macroeconómica,

institucional y sectorial; mientras que como factores internos se identifican los

182

que se relacionan con la estrategia y la organización de la empresa, los que

le son intrínsecos. Entre estos factores Fea (1995, p. 40) destaca algunos

como el factor humano, la comunidad, el empresario, la fuerza de trabajo y el

capital.

Lo cierto es que la competitividad sea o no de carácter globalizado, está

marcada por diversos factores y determina el desarrollo local, ubicándose en

diversos escenarios de competencia. Sobre este punto específico, Berumen

(2006) defiende la tesis de que no sólo la internacionalización marca la

competitividad de una empresa; más bien apuesta por el fortalecimiento de la

variable a nivel local como una muestra clara de progreso para las

localidades y regiones. De allí que el autor exponga que:

La construcción de un modelo de competitividad y de desarrollo económico local, se basa en la disponibilidad de recursos, en su cantidad y calidad, y en sus posibilidades de combinación, transformación y valorización, entre otras. Estas características deben tomar en consideración las sensibilidades y capacidades de los agentes locales (como lo es el nivel educativo, y en general las habilidades, aptitudes y valores profesionales), las políticas gubernamentales y de los analistas; se refieren a los recursos intangibles (como el talento humano y el conocimiento tácito), los valores culturales y la relación que tienen estos aspectos con las competencias estrictamente económicas (p. 34).

En este orden de ideas, Berumen (2006, p. 38), expone que varios

factores, que coinciden con la clasificación de internos y externos, juegan un

papel fundamental en que una empresa, localidad o región se vuelva

competitiva, determinando el lugar que ocupe en el respectivo mercado. En

esto la gerencia estratégica será de vital importancia, así como la ejecución

183

de una planificación que permita alcanzar los objetivos propuestos en función

de la competitividad.

2.3.1.1. Factores externos

Los factores externos son aquellos que no son manejados directamente

por la organización, aquellos que le son exógenos, que están fuera de ella,

pero que igualmente determinarán su participación en el mercado. Y es que

al tratarse de mercados abiertos, tal y como menciona Hernández (2000, p.

23), intervienen variados y complejos elementos con los que deberá bregar la

gerencia de la empresa para poder ganar el tan anhelado trozo de la torta.

Si es un mercado abierto, pues sin duda la empresa se encontrará de

frente con otros competidores que también quieren su pedazo de mercado,

con regulaciones legales que no puede manejar directamente y tampoco

obviar, con regímenes cambiarios, o asuntos similares por poner un ejemplo

de factores que, evidentemente, le son externos pero que a pesar de ello, le

atañen directamente. Entre estos factores, se estará explicando en forma

detallada y de acuerdo a los postulados de Fernández, Montes y Vásquez

(2000), los factores macroeconómicos y los sectoriales. Asimismo se

desglosará el llamado modelo de Porter como claros indicadores de los

elementos que ejercen influencia directa en la competitividad de la empresa.

Factores macroeconómicos

184

Referidosal entorno macroeconómico “asume que la competitividad de la

empresa sólo puede alterarse sustancialmente introduciendo mejoras en su

entorno macroeconómico”, así lo señalan Fernández, Montes y Vásquez

(2000, p. 104) al explicar que ciertamente la competitividad estará

directamente determinada por el tipo de cambio efectivo real de una

economía en relación a los países competidores, ya que esto es un indicativo

del precio relativo de los bienes nacionales en relación a los extranjeros.

A su vez, los factores macroeconómicos, de acuerdo a los mencionados

autores, se agrupan en dos categorías: política macroeconómica y eficiencia

de los mercados de factores productivos. La primera, se relaciona con el

mantenimiento de una adecuada combinación de políticas monetarias y

fiscales, ya que, por ejemplo, si la primera es restrictiva y la segunda

expansiva podría producir un efecto de expulsión en la inversión privada, o

acortar el espectro temporal de las inversiones, entre otras consecuencias

que puede generar una menor formación de capital y, desde luego, un

decrecimiento de la productividad.

Igualmente, explican Fernández, Montes y Vásquez (2000, p. 104), la

competitividad de la empresas estará condicionada “por los pagos que debe

hacer por el uso de los factores productivos de capital y trabajo, cuyo coste

está estrechamente relacionado con la estructura y la eficiencia de los

mercados de factores”. Esto es porque la forma en la que funcionan los

mercados financieros, sobre todo los de capitales, tendrá una injerencia

185

directa sobre la intermediación financiera y esto por supuesto, repercute en la

competitividad empresarial.

Por otra parte, pero no menos importante, los factores macroeconómicos

incluyen el sistema de negociación salarial, los costes de despido, la

movilidad sectorial, geográfica y funcional del trabajo (p. 105). Asimismo, no

se puede dejar de mencionar que en el proceso productivo se emplean inputs

intermedios que a su vez implican numerosos servicios. De manera que si los

proveedores de estos servicios intermedios son poco competitivos, la

consecuencia se verá reflejada en los costes de producción afectando la

competitividad y como tal su posicionamiento en el mercado nacional e

internacional. Motivo por el cual el gerente debe considerar dichos elementos

para alinearlos a la panificación.

En suma, los planteamientos sugieren que la competitividad depende

“del grado de eficiencia con los que los mercados de factores llevan a cabo

las tareas de asignación de los recursos y la contribución equilibrada de las

políticas macroeconómicas a la estabilidad de precios y al estímulo de la

inversión privada” (Fernández, Montes y Vásquez, 2000, p. 105).

Por último, no se puede dejar de mencionar la tecnología a la que no se

accede en igual medida en los distintos países. Al respecto, Carrera (1992)

citado en Fernández, Montes y Vásquez (2000, p. 106), explica que “si la

tecnología tiene un marcado carácter endógeno, los países con mayor

capacidad tecnológica pueden tener ventajas en la productividad global del

conjunto de factores, con independencia de cuál sea su dotación relativa”.

186

Sin embargo, esta ventaja dependerá de la facilidad que se ofrezca para la

difusión del conocimiento tecnológico.

Visto hasta aquí, se puede notar como existen factores externos a la

organización que van a marcar taxativamente sus posibilidades de ser más o

menos competitivas en mercados internacionales, por lo que la alta gerencia

no puede mantener al margen de la macroeconomía y de la tecnología de la

que se disponga en el país o los países que se pretenden penetrar.

Factores sectoriales

Entre los factores externos, también han sido tomados en cuenta los

llamados sectoriales de acuerdo a la clasificación presentada por Fernández,

Montes y Vásquez (2000, p. 103), en este sentido, estos autores expresan

que “la competitividad de la empresa no puede evaluarse con independencia

de las condiciones estructurales que prevalecen en su industria” (p. 106).

Esto es porque en cada sector se presentan distinciones de costes, precios,

márgenes de beneficio y cuotas de exportación. Igualmente cada mercado

tiene sus particularidades en cuanto a la importancia que se confiere a las

economías de escala, diferenciación del producto o restricciones de la

competencia.

Puntualizando en las diferencias que se manejan en economías de

escalas, las mismas están representadas por las variaciones en precios y

costes, lo que puede traducirse en un factor competitivo ya que su

aprovechamiento puede verse reflejados en reducción de costes. Acotan los

187

autores que “la influencia de una u otra variable competitiva (coste, imagen,

servicio, innovación, calidad) sobre la posición de mercado de la empresa,

está condicionada por las características estructurales del mercado donde se

desarrolla a competencia” (p. 106).

De esta manera, se puede resumir el aspecto referente a los factores

sectoriales que inciden en la competitividad de las empresas, como aquellas

condiciones que prevalecen en la industria o sector en el que se está

irrumpiendo o en el que se pretende incursionar y que incluyen la posición

que se ocupará frente a las empresas de la competencia que se encuentran

en esa industria, viéndose reflejados dichos aspectos en asuntos como los

costes de producción, de servicio, calidad, innovación y precios, todos

repercuten en la competitividad de la empresa por lo tanto la gerencia tiene

que considerarlos importantes en su planificación.

Modelo de Porter

Tal y como lo plantea Porter, citado por Fernández, Montes y Vásquez

(2000, p. 107), la competitividad de las empresas en una economía abierta,

está sujeta a cuatro atributos de su entorno y que configuran el llamado

diamante de la competitividad. Estos son las condiciones de los factores de

producción, las condiciones de la demanda, los sectores auxiliares y afines y

la estructura; estrategia y competencia de las empresas.

Explican los autores que Porter considera los factores de producción

tradicionales como son trabajo y capital, así como los intangibles (recursos

188

humanos, conocimiento tecnológico) como producto de la creación de una

nación, y no de una herencia. Otra dimensión del ya mencionado diamante

tiene que ver con la demanda interna de la industria como determinante de la

competencia dentro de la misma, de manera que “cuanto más exigentes

sean los consumidores y más sofisticadas sus demandas, en mayor medida

estarán obligadas las empresas a mejorar su oferta y a innovar con mayor

rapidez” (p. 107).

En otra punta del diamante, Porter plantea que los sectores auxiliares y

afines influyen en la industria o sector en general. Finalmente, en lo que

respecta al cuarto elemento del diamante representado por la estrategia,

estructura y competencia de la empresa, Porter asegura que “ningún sistema

de gestión es universalmente apropiado, a pesar de la actual fascinación por

la industria japonesa” (p. 107). La máxima a seguir según Porter (1990)

citado por Fernández, Montes y Vásquez (2000, p. 107), es que “sólo se

gana competitividad compitiendo”, y más bien la existencia de fuertes rivales

estimula la creación y persistencia de la ventaja competitiva.

2.3.1.2. Factores internos

Si bien los factores externos se refieren a las diferencias de

competitividad entre empresas que forman parte de entornos o países

diferentes, los internos tienen que ver con las diferencias pero las que se

presentan dentro de un mismo país, industria o sector. Asimismo, se ha

189

querido incluir dentro de estos factores internos, los expuestos por Fea

(1995, p. 50) y que son propios de cada empresa.

Entre los factores internos a la empresa que se pueden enumerar de

acuerdo a lo señalado por Fernández, Montes y Vásquez (2000, p. 111) y

que se traducen en desventajas competitivas, se encuentran el predominio

de los métodos de producción en masa, una excesiva burocratización y

jerarquización, conceder mucha importancia a los aspectos financieros más

que a los de producción, toma de decisiones cortoplacistas también llamada

miopía directiva para abarcar las relaciones intra e interempresariales, falta

de una cultura de cooperación y miras puestas en el mercado nacional.

Al contrario de esto, empresas de afinada trayectoria y mejores

resultados de origen japonés y alemán, han desarrollado métodos de

producción más flexibles y eficientes y que son un factor interno de la

organización que sin duda se revierte en competitividad y de allí su

ejemplificación ante el mundo entero. El entramado organizativo interno ha

sido diseñado por los directores empresariales en función de optimizar la

cooperación, lo que a su vez se refleja en mejores niveles de productividad.

Está comprobado que la productividad y, por consiguiente, la

competitividad, aumentan cuando la empresa cuenta con un “amplio margen

de maniobra para tomar decisiones estratégicas y organizativas” Fernández,

Montes y Vásquez (2000, p. 111). Estos autores señalan que existen dos

factores de competitividad internos a los que se ha dado especial

importancia: “tamaño e inversión en intangibles, directamente relacionados

190

con las dos fuentes de ventajas competitivas: coste y diferenciación”. Y son

estos precisamente los indicadores que se desarrollarán a continuación como

parte de la profundización de la presente subdimensión.

Factores de coste y capital

Losfactores de coste y capital, segúnFernández, Montes y Vásquez

(2000, p. 111) explican que el coste de los productos está sujeto a diversos

factores como son la localización, logística de aprovisionamiento y

distribución, acceso privilegiado a recursos escasos, entre otros como el

tamaño que influye sobre el coste de producción, así como “aumenta el

poder de negociación con proveedores y clientes permitiendo reducir los

costes de aprovisionamiento y los precios de venta de los productos”.

No obstante, el tamaño de lo organización no es por obligación

inversamente proporcional a los costos de producción, es decir, que un gran

tamaño no garantiza costes bajos. Esto puede lograrse a través de diversas

estrategias como “la modernización permanente de los equipos, la utilización

eficiente de la capacidad productiva instalada, el diseño industrial, la elección

de productos modulares o la utilización de técnicas de producción eficientes”

(p. 111). Todo se centra en adoptar las medidas a las que haya lugar y que

permitan eliminar el despilfarro para mejorar la productividad.

Asimismo, el capital, factor financiero relevante que ingresa al sistema

para la producción de bienes y servicios que tienen que generar a su vez

beneficios a todos los miembros de la comunidad y no solamente al

191

empresario. Significa el aporte financiero necesario para el desarrollo

empresarial.

Factores de diferenciación

Referido al segundo indicador de esta subdimensión, está representado

por los factores de diferenciación que son atributos de los bienes que

permiten, como su palabra lo indica, diferenciarlos de su competencia. Se

pueden señalar entre estos de acuerdo a lo expuesto por Fernández, Montes

y Vásquez (2000, p. 111), la calidad del producto su diseño, innovación,

comercialización, servicios y reputación de la empresa. Como se puede

observar, son factores internos que competen directamente a la organización

y que pueden manejarse desde adentro utilizando estrategias en la empresa.

Explican los mencionados autores que “en la medida en que todos estos

factores reducen la elasticidad – precio de la demanda de los productos y

aumentan su elasticidad – renta, suelen conducir una estrategia competitiva

bastante rentable”. Desde luego que esto no se logra por arte de magia; se

requieren recursos intangibles como son el capital humano, el tecnológico y

el comercial. “La creación de los stocks del capital inmaterial exige adoptar

políticas complementarias de inversión en I+D, formación de personal, diseño

y concepción del producto, software y marketing”.

De esto se deduce que la combinación exacta de estos factores no está

dada en una fórmula matemática, sino que dependerá de las necesidades,

recursos y tamaño de cada empresa y de las estrategias que a bien diseñen

192

sus directivos, de cuya visión y amplitud dependerá la toma adecuada de

decisiones y el trazado perfecto del camino a seguir.

Factor humano

Si bien dentro de los factores de diferenciación se menciona al capital

humano de acuerdo a la clasificación de Fernández, Montes y Vásquez

(2000), otros autores como Fea (1995) destacan el factor humano por

separado como parte fundamental del proceso de producción de la empresa.

Explica este último autor que el humano es sin duda el recurso

imprescindible sin el que cualquier empresa entraría en crisis, colocándose

en una posición delicada con tendencia a desaparecer de la palestra

empresarial.

Este constituye el capital intelectual generador de ideas creativas que,

llevadas a la práctica, se convierten en mejoras de los procesos, los

productos, los servicios, las maneras de llevar la administración, entre otras.

Por ello, la gerencia debe dar valor prioritario en la selección, capacitación,

mantenimiento y desarrollo personal y profesional. Desde los niveles

corporativo y gerencial hasta el productivo, el factor humano es el que dicta

buena parte de la pauta, por lo que merece especial atención en su valor.

Asimismo, Fea (1995) señala la fuerza de trabajo como otro factor interno

de la empresa y lo define como el ente que motoriza la producción a través

de los procesos, representado por el talento intangible e insustituible en su

totalidad y en el cual la gerencia organiza su trabajo atendiendo a las

193

potencialidades, minimizando las debilidades con estrategias de aprendizaje

que permitan la cooperación mancomunada en el logro de los objetivos este

aporta el valor añadido al producto. En su mantenimiento, el gerente debe

utilizar incentivos motivacionales que orienten la práctica de tareas

significativas para satisfacción personal y profesional.

El último de los factores internos está representado por la comunidad,

entendida como el entorno en donde está situada la empresa sus

potencialidades y oportunidades las cuales pueden usarse en su propio

beneficio. Al respecto, Fea (1995) de la siguiente manera:

El principal deber de la comunidad es crear las condiciones óptimas para el desarrollo de la empresa mediante una gestión coherente de las instituciones y servicios públicos a fin de minimizar la presión fiscal, no dispersar la riqueza generada y facilitar la máxima competitividad del sistema económico (p. 42).

En concordancia con lo anterior, la comunidad juega un papel

fundamental en el desarrollo empresarial por los beneficios que suele

dispensar a sus integrantes, fuentes de empleo, desarrollo local. La gerencia

por su parte debe considerar las condiciones de la comunidad y aplicar las

medidas de responsabilidad social en beneficio de clientes, proveedores,

empresarios y otros.

2.3.2. Nivel de competitividad

La segunda dimensión que ser aborda en esta variable, se refiere al nivel

de competitividad que es determinante en la participación que una empresa

pueda tener en el mercado, tal y como lo señalan Omachonu y Ross (1995),

194

quienes aseguran que cuando se cuenta con una calidad superior y con una

importante porción del mercado, se garantiza la rentabilidad. Si se evalúa lo

señalado hasta ahora con respecto a la competitividad, la calidad garantiza

que la organización sea más competitiva, de allí su posicionamiento en el

entorno.

Mucho se ha escrito con respecto a la calidad Ferrando y Garrido (2001)

exponen que en la década de 1980 se comenzó a hablar en los Estados

Unidos sobre calidad total, aunque en Europa para 1999 lo llamaban

excelencia, lo que según estos autores encierran ideas muy semejantes. De

allí que lo defina como “una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la

organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y

expectativas de todos sus grupos de interés, es decir, en general, los

clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general”.

Desde otro punto de vista, estos mismos autores señalan que la calidad

total “se puede definir como el compendio de las mejores prácticas aplicadas

a la gestión de las organizaciones y suelen denominarse principios de la

calidad total – excelencia o también conceptos fundamentales de la

excelencia”.

Es así como Ferrando y Garrido (2001) enumeran entre los conceptos o

principios de la calidad total la orientación a los resultados; la orientación al

cliente; liderazgo y coherencia; gestión por procesos y hechos; desarrollo e

implicación de las personas; proceso continuo de aprendizaje, innovación y

mejora; desarrollo de alianzas; y responsabilidad social de la organización.

195

Para ahondar en estos conceptos, los autores señalan que la calidad

total tiene como principal basamento el alcance de resultados satisfactorios

para todos los stakeholders o grupos de interés de la empresa, que son los

clientes, proveedores, empleados, accionistas y la sociedad en general. De

allí la orientación a los resultados, pues será imprescindible que la

organización responda de manera flexible a los cambios que se producen en

su entorno, midiendo y analizando las necesidades y expectativas de sus

grupos de interés. La intención es conocer el mercado y anticiparse a este

haciendo un seguimiento de las experiencias, de su competencia y

acumulando toda la información posible sobre futuros stakeholders los cuales

sirven de fundamento para la continuación del proceso competitivo.

En lo que respecta a la orientación al cliente, la calidad total o excelencia

persigue de manera reiterativa crear valor para el cliente. Explican Ferrando

y Garrido (2001, p. 20) que si bien hasta hace poco tiempo se les daba

especial atención a los costes, precio o beneficios que ofrecía determinado

producto, hoy en día la atención se ha volcado a la satisfacción del cliente,

para lo que se le debe conocer, así como sus necesidades y expectativas.

Seguidamente, los autores hacen referencia al liderazgo y la coherencia

de quienes ostentan la conducción de la organización, pues según indican, si

se trata de una empresa fundamentada en la excelencia de una planificación

en función de la realidad, sus líderes deben ser capaces de ejercer un

liderazgo coherente para establecer la cultura, valores y principios de la

organización, al tiempo que deberán extenderlo a lo largo de toda la cadena

196

de mando. “Los líderes deben ser un ejemplo para los demás en cuanto a

comportamiento, grado de involucración y rendimiento, aún en los momentos

más difíciles mantienen una postura coherente” (p. 20).

Ferrando y Garrido (2001, p. 21) también mencionan la gestión por

procesos y hechos, respecto a lo que señalan que para que se esté en

presencia de excelencia, se debe “establecer un modelo de gestión en la

organización en el que sistemas, procedimientos y datos están relacionados

entre sí y son interdependientes”. Si las gestiones de la empresa se hacen en

función de los procesos, se logra mayor eficacia y eficiencia, ya que se

toman en cuenta todos los grupos de interés. Por esto es de vital importancia

identificar y organizar los procesos para obtener los datos requeridos.

Otro de los conceptos mencionados previamente en cuanto a la calidad

total, es el del proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora, que

según Ferrando y Garrido (2001, p. 21), busca impulsar el cambio a través de

la innovación y aprovechando las oportunidades, basándose para ello en el

aprendizaje. Para este aprendizaje, es de gran ayuda el benchmarking que

consiste en la permanente y sistemática búsqueda de las mejores prácticas

adaptándolas a la organización. De modo que la competitividad empresarial

está determinada en gran medida por la calidad de los procesos de gestión

así como del análisis del entorno, de la competitividad potencia y el producto

que se ofrece a la comunidad; a continuación se describen.

2.3.2.1. Análisis del entorno

197

Según Francés (2006) que “para la formulación de la estrategia se

requiere realizar previamente un análisis del entorno con el propósito de

identificar las oportunidades y amenazas para la empresa, presentes en el

período considerado, y un análisis interno con el fin de identificar fortalezas y

debilidades. En el análisis del entorno general podemos incluir los ámbitos

económico, tecnológico, social, político, físico y ambiental. A estos debemos

añadir el entorno sectorial, que se refiere a los actores con los cuales

interactúa la empresa en su sector: clientes, competidores, proveedores y

reguladores”.

Según Robbins y Coulter (2005), “analizar el entorno es una etapa crucial

en el proceso estratégico. Los gerentes de todas las organizaciones tienen

que realizar un análisis externo. Por ejemplo, tienen que saber qué hace la

competencia, qué legislación nueva va a afectar a la organización o cuál es

la oferta de mano de obra en los lugares donde opera”.

Comentan asimismo estos autores que al hacer un análisis del entorno,

los gerentes deben evaluar detenidamente los ambientes tanto generales

como particulares para poder ser previsivos sobre las tendencias y cambios a

su alrededor.

Robbins y Coulter (2005) consideran que “después de analizar el

entorno, los gerentes tienen que evaluar lo que aprendieron acerca de

oportunidades que pueda explotar la organización y las amenazas que haya

que contrarrestar. Las oportunidades son tendencias positivas en los factores

del ambiente externo; las amenazas son tendencias negativas”.

198

A partir del análisis del entorno parte la planificación estratégica,

entendida según Francés (2006, p. 23) como el “proceso en el cual se define

de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la

empresa u organización, y se los desarrolla en guías detalladas para la

acción, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes”.

En esta planificación ha de considerarse el entorno los problemas de

incertidumbre así como también aspectos relativos al movimiento económico

global, las presiones sociales, legales, políticas entre otras que afectan la

competitividad de la empresa.

Es así como el estudio del entorno se convierte en elementos

significativos que influyen en el nivel de competitividad de una empresa, por

lo tanto es necesario profundizar en ellos, puesto que el diseño de una

estrategia surge de las acciones que se emprenden canalizando los

esfuerzos, asignando recursos a fin de adoptar una posición viable con

fundamento en la capacidad interna y anticipando los cambios en el entorno

externo, en la competencia y economía global.

El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema

económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste

implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa

está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.

Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por

la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción social, de las

199

que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter

socioeconómico que se hallan totalmente fuera de su control.

Entre los factores socioeconómicos pertinentes para el análisis figura el

de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las

entidades supranacionales. La orientación de la economía nacional y de la

situación internacional no es del todo impredecible, y lo mínimo que puede

hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada

posible situación. Con frecuencia las empresas padecen de un auto

engrandecimiento institucional que las hace encerrarse en sí mismas, reducir

el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la

situación de su entorno. De allí que es necesario realizar un análisis fin de

orientar la estrategia para mantener la competitividad.

Análisis externo

Corresponde al proceso de formulación de una estrategia implica, por

una parte la exploración ambiental, identificando las situaciones y tendencias

complejas que se deben afrontar, la exploración organizacional, en tanto que

estado presente de la empresa y, la exploración de las oportunidades,

investigación y eximen creativo de las posibilidades que hay que considerar

al ubicar el éxito de una organización dentro de un contexto específico. De

acuerdo a estas premisas, la construcción del modelo estratégico del éxito,

pasa a ser la base para el desarrollo de la organización.

Según Francés (2006, p. 24) la “planificación estratégica considera la

200

incertidumbre a través de este estudio de oportunidades y amenazas que

presenta el entorno a fin de anticipar que otros actores puedan hacer”. Así

que se consideran oportunidades, las situaciones o circunstancias del

mercado, entorno sectorial, macroeconómico u otro, que puedan favorecer

de manera significativa el desarrollo de la organización. Son amenazas

aquellas situaciones que afectan negativamente el desarrollo de la

organización.A su vez las oportunidades y amenazas se identifican teniendo

en mente los objetivos de la empresas así como también considerando las

debilidades y fortalezas.

Atendiendo las consideraciones de Hitt, Ireland y Hoskisson (1999, p.

48), la mayor parte de las empresas enfrentan ambientes externos cada vez

más turbulentos, complejos y globalizados, lo que dificulta su interpretación.

A fin de manejar datos ambientales que a menudo son ambiguos e

incompletos y aumentar la comprensión del ambiente general, las empresas

llevan a cabo un proceso llamado análisis del ambiente externo, el cual

consta de cuatro actividades: rastreo, supervisión, pronóstico y evaluación

que se debe llevar a cabo de manera continua.

Uno de los objetivos importantes del estudio del ambiente general es la

identificación de las oportunidades y las amenazas. Las oportunidades son

las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una empresa

logre la competitividad estratégica. Las amenazas son las condiciones del

ambiente general que pueden obstaculizar los esfuerzos de una compañía

por lograr la competitividad estratégica. En esencia, las oportunidades del

201

ambiente externo representan las posibilidades, mientras que las amenazas

son las limitaciones potenciales.

A fin de analizar el ambiente general, se utilizan varias fuentes, entre las

que se incluyen una amplia variedad de material impreso (por ejemplo,

publicaciones comerciales, periódicos, publicaciones de negocios, los

resultados de investigaciones académicas y de encuestas públicas),

asistencia y participación en exposiciones, la evaluación de conversaciones

con proveedores, clientes y empleados de organizaciones del sector público,

así como "rumores" relacionados con el negocio que provienen de distintas

personas. Las fuentes adicionales de información y datos incluyen individuos

que ocupan puestos que "atraviesan fronteras" y que interactúan con los

componentes externos, como vendedores, administradores de compras,

directores de relaciones públicas y administradores de recursos humanos.

Los ejecutivos que toman las decisiones deben verificar la validez y

confiabilidad de las fuentes en las que se basan los análisis de los

ambientes, a fin de que sean las más certeras según la realidad contextual.

Análisis interno

El autor Francés (2006) establece que el análisis interno permitirá

“determinar las fortalezas y debilidades de la empresa, respecto de sus

competidores a partir de ellas, evaluar su capacidad para aprovechar las

oportunidades y contrarrestar las amenazas”. Las fortalezas se convierten en

ventajas competitivas, pues son capacidades en las cuales demuestra

202

superioridad en relación con sus competidores.

Por su parte, Robbins y Coulter (2005) señalan que “el análisis interno

debe culminar con una evaluación clara de los recursos de la organización

(como capital financiero, pericia técnica, empleados capaces, gerentes

experimentados) y las capacidades para realizar las diferentes actividades

funcionales (como marketing, manufactura, sistemas de información, manejo

de recursos humanos, entre otros). Las actividades que la organización hace

bien o recursos exclusivos son sus fuerzas. Las debilidades son las

actividades que la organización no hace bien o recursos que no tiene.

Esta etapa obliga a los gerentes a aceptar que todas las organizaciones,

por grandes y exitosas que sean, están limitadas por sus recursos y

aptitudes.El análisis interno ofrece información importante sobre los recursos

y aptitudes de la organización. Si estos recursos y aptitudes son

excepcionales o únicos, se consideran las capacidades centrales de la

organización, que son las principales destrezas, habilidades y recursos que

crean valor para la organización y que determinan sus armas competitivas”.

Congruente con la posición de Hitt, Ireland y Hoskisson (1999, p. 88), se

tiene la posición de los gerentes que toman decisiones en relación con los

recursos, capacidades y aptitudes centrales tienen influencia significativa

sobre la posibilidad de una empresa para desarrollar ventajas competitivas y

obtener rendimientos superiores al promedio. Es así como identificar,

desarrollar, proteger, y aprovechar los recursos, capacidades y aptitudes

centrarles puede parecer sencillo; sin embargo es desafiante y difícil, cada

203

vez está más internacionalizado y vinculado al éxito de la organización.

En tal sentido, conviene realizar esta parte de forma cuidadosa a fin de

no cometer errores, seleccionado aspectos que generen ventaja competitiva,

si se hacen, admitirlos, aprender de ellos para no volver a cometerlos y sacar

provecho de los mismos. Es importante la confianza en sí mismos,

integridad, capacidad para manejar la incertidumbre y la complejidad, así

como disposición para informar al personal sobre su trabajo. Las

incertidumbres sirven como surgimiento de nueva tecnología, tendencias

económicas y políticas, cambios en los valores sociales, exigencias de los

clientes.

Esto aumenta con la complejidad la variedad de aspectos que incluye el

ambiente interno, aunado a los conflictos internos que surgen en la toma de

decisiones, por lo tanto el gerente debe asumir buen juicio al tomar las

decisiones, siguiendo métodos que ofrezcan resultados competitivos,

afianzando las potencialidades para minimizar las debilidades.

2.3.2.2. Competitividad potencial

Según Fea (1995, p. 79) plantea que la “competitividad de una empresa

tiene un valor único, constituido por muchos factores que concurren a

determinarlo y tienen una incidencia positiva o negativa, que debe

examinarse separadamente para mejorar el resultado final”. Con ello una

empresa puede ser competitiva en el proceso de transformación y no serlo

204

en el de distribución o tener gastos generales o financieros

desproporcionados, o estar gravada por un exceso de personal de estructura,

entre otros aspectos influyentes en el nivel de competitividad. En tal sentido,

propone una serie de criterios conducentes a determinar dicho nivel, a saber,

los siguientes:

- Los criterios empleados en clasificar esquemáticamente la cuenta de

explotación, evidencian la incidencia de cada factor relevante de coste,

separándolo de los demás y proponiéndolo como punto a analizar. Cada

factor de coste tiene una incidencia respecto al tipo de actividad desarrollada

y a los valores considerados normales en el sector de referencia.

- Para determinar correctamente el coste de fabricación tratándose de

una empresa industrial, es evidente la importancia de la primera materia, de

la mano de obra directa de los gastos de producción. Si se trata de una

empresa de servicios, estos conceptos serían sustituidos por otros que

permitieran determinar el coste para "producir el servicio". Los demás

conceptos, en cambio, serían igualmente válidos puesto que siempre existe

personal de estructura, gastos financieros y generales, entre otros.

- El valor añadido que se consigue dar al producto o servicio, junto con

su calidad, representa el factor determinante de la competitividad.

- Los valores y sus respectivas incidencias porcentuales tienen un

significado intrínseco únicamente si se comparan con parámetros

adecuados, internos o externos a la empresa. Por ejemplo, la incidencia de la

mano de obra puede ser significativa sólo si se confronta con los datos del

205

sector o de la competencia (valor relativo), o si se examina bajo el prisma de

la eficiencia conseguida respecto a un ciclo óptimo, inmejorable en el estadio

tecnológico actual (valor absoluto). La distancia entre los valores alcanzados

y los parámetros considerados, define el nivel de competitividad de aquel

factor y proporciona oportunidades de mejora.

Por otra parte, se debe considerar el factor tiempo y el dinamismo de los

fenómenos que, modificando los valores y las-relaciones, cambian el nivel de

competitividad. Por consiguiente, es preciso determinar cuál es el nivel de

competitividad de la empresa en función de los siguientes tres macro

parámetros: competitividad absoluta, competitividad relativa y competitividad

tendencial, razón por la cual se detallan seguidamente.

Absoluta

La competitividad absoluta tiene que ver con el ciclo sin defectos,

definido por Fea (1995, p. 80) como “!el proceso de transformación más

racional, tecnológicamente en vanguardia, que excluya cualquier intervención

por controles o reparaciones”. Los datos analizados permiten determinar las

desviaciones entre este ciclo óptimo y la realidad operativa.

Es un análisis ineludible porque la competitividad siendo un factor interno

de la empresa debe evaluarse en términos absolutos a fin de determinar el

nivel de calidad de los procesos internos y del propio bagaje cognoscitivo.

Relativa

206

Los datos tienen valor relativo cuando se comparan con los parámetros

del competidor líder del mercado, según Fea (1995, p. 80) “permiten evaluar

la distancia que hay entre la eficiencia de la empresa y la del que "lo hace

mejor" en un determinado momento”.

El sistema, denominado benchmarking, prevé la continua comparación

entre los parámetros de los procesos de la empresa y los de cualquier

proceso similar realizado por otra empresa, no importa de qué sector, que

logra hacer esta función de la forma más racional con el máximo nivel de

calidad y con el mínimo coste. Estos análisis evidencian las prioridades de

los problemas y de las acciones necesarias para corregir las

disconformidades encontradas.

Tendencial

Asumiendo que el dinamismo es intrínseco a cualquier fenómeno, la

mejora continua de la calidad considera provisional cualquier situacióny, una

empresa es competitiva cuando tiene capacidad de generar beneficios a

largo plazo. La determinación de las tendencias requiere evaluar los datos

comparándolos con la realidad de un período anterior.

En este caso, el autor Fea (1995, p. 82) propone comparar las cuentas

de explotación de los años anteriores reclasificándolas con estos criterios

para tener datos homogéneos. Sucesivamente, se podrá seguir efectuando

una comparación anual manteniendo, si procede, el período de los cinco

207

años. Las desviaciones que resultan pueden indicar que los parámetros

considerados:

- Si han mejorado, en este caso, se debe juzgar la "calidad del

incremento" para determinar dónde se han alcanzado los resultados que

mejoran, analizar por qué se han conseguido y si expresan el máximo nivel

que se podía obtener.

- No hay diferencias apreciables, esta situación indica que la velocidad

de mejoramiento de la empresa es la misma del mercado, lo que significa

poca agresividad y elevadas probabilidades de que un cambio repentino y

radical de las condiciones del entorno una nueva tecnología altamente

innovadora o un competidor que introduzca una notable mejora en su

sistema pudieran provocar una crisis o llegar a poner en duda su continuidad.

- Han empeorado, en este caso se dispara la alarma roja y la atención

de la dirección debe concentrarse sobre los moti vos que han determinado el

empeoramiento, para encontrar las soluciones, casi siempre radicales, que la

empresa necesita.

Aunque los motivos puedan ser diversos -podría haberse tratado de Un

mercado anómalo o serlo el de hoy- siempre corresponde a una situación de

peligro que precisa de un profundo análisis y de un diagnóstico seguro. Si la

situación todavía no es de crisis, estamos muy cerca de ella y se deben

analizar con mucha atención las causas y corregirlas con acciones

determinadas y rápidas, considerando un balance y otros tipos de

razonamiento significativos para comparar con situaciones ideales y

208

competitivas.

2.3.2.3. Análisis del producto

En esta subdimensión se considera necesario resaltar la importancia

que tienen los productos o servicios que ofrecen las empresas a la

comunidad a fin de determinar el impacto que tienen en la satisfacción de

necesidades a las personas. Por ello es importante revisar el impacto, la

gestión de la calidad, la situación actual y cómo mejorar la calidad.

Impacto

El análisis del impacto, refiere los mecanismos para determinar la

importancia que tiene la familia de productos en la economía de la empresa y

su posición respecto a: facturación, rentabilidad, imagen, continuidad, es

decir, peso específico que tiene a nive l estratégico.

Luego, se procede a analizar el proceso productivo, comparando el ciclo

sin defectos con la gestión operativa, para evidenciar las desviaciones que

existen respecto al: nivel de calidad del producto, utilización del potencial

productivo, empleo del material de producción.

Gestión de la calidad

El análisis de la gestión de calidad, orientada a evaluar si el producto es

intrínsecamente válido, el proyecto y la industrialización son correctos o si se

está produciendo bien a fin de determinar y cuantificar los índices de

209

defectos, ineficacia o pérdida de mano de obra, así como el despilfarro de

material que no se percibe incluido en los productos finales.

Mucho se ha escrito con respecto a la calidad total; Ferrando y Garrido

(2001) exponen que en la década de 1980 se comenzó a hablar en los

Estados Unidos sobre calidad total, aunque en Europa para 1999 lo llamaban

excelencia, lo que según estos autores encierran ideas muy semejantes. De

allí que lo defina como “una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la

organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y

expectativas de todos sus grupos de interés, es decir, en general, los

clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general”.

Desde otro punto de vista, estos mismos autores señalan que la calidad

total “se puede definir como el compendio de las mejores prácticas aplicadas

a la gestión de las organizaciones y suelen denominarse principios de la

calidad total – excelencia o también conceptos fundamentales de la

excelencia”. En este sentido, el comprensible la necesaria revisión de

defectuosidad, las causas, gestionar el potencial productivo, los materiales,

causas de los despilfarros, si provienen del proveedor, la calidad o la

transformación, entre otros.

Situación actual

Según Fea (1995, p. 80) la crisis y el desempleo caracterizan la

economía europea porque •la empresa de gestión tradicional ha mantenido

esquemas tayloristas obsoletos que le imponen un anquilosamiento

210

estructural en un tiempo altamente dinámico. La incapacidad de esta

empresa para seguir el dinamismo del actual entorno constituye la principal

causa de la pérdida de competitividad.

La diferencia de velocidad entre el desarrollo de la competitividad y el

dinamismo del mercado ha sido siempre la razón de la crisis de las

empresas. En efecto excluyendo enfoques especulativos o errores

empresariales que no hacen historia, las empresas en crisis han nacido y se

han desarrollado bien, han generado beneficios más o menos importantes

hasta llegar a un máximo, después del cual han empezado su proceso de

decadencia, que puede haber sido temporal, parcial o total.

La crisis, lo que conduce a la empresa a perder la competitividad, es

debida la incapacidad de superar las diferencias negativas entre sus

prestaciones y que exige el mercado. Las empresas inmersas en crisis tal

vez no han sabido adecuar sus empresas a un mercado que ha cambiado de

forma radical, Estos cambios por contra, han llevado al triunfo al sistema

japonés, que utiliza el propio dinamismo del mercado como arma estratégica.

Expresa el autor Fea (1995, p. 119) que la falta de evolución de la

concepción de empresa clasista ha mantenido la rigidez estructurada en

función del proceso productivo, el cual, consecuentemente, ha primado a la

hora de establecer las prioridades estratégicas respecto al mercado. Aunado

a la aplicación de técnicas del marketing nada provechosas han influido

poco sobre esta concepción de la empresa.

En consecuencia la orientación al mercado no ha conseguido el

211

necesario cambio estructural de la empresa industrial y ha dado lugar a la

empresa comercial, más que a la actividad productiva con poca proyección

de futuro. De allí que la empresa manufacturera debe controlar directamente

la distribución de sus productos ya que lo que garantiza su continuidad

depende directamente de su conocimiento y su dominio del mercado.

De modo que las empresas tienen que buscar una producción de puertas

abiertas hacia adentro, examinando su competitividad en la capacidad de

producir a bajos costes, en función de lo que ocurre de puertas hacia fuera, a

través de la flexibilidad y calidad de sus procesos.

Es así como la situación actual conviene una interpretación estratégica

de la empresa impone un cambio radical en su gestión, sólo alcanzable a

través de la aplicación de los principios de la calidad total. Entre otros:

- La vida de la empresa y la realización del negocio son funciones

directas de la existencia de un mercado.

- El mercado no es un término técnico, sino la suma de todos los

hombres clientes dispuestos a comprar nuestros productos o servicios a los

que se tiene que proporcionar productos adecuados a sus exigencias.

- El cliente más importante es consolidado que, repitiendo la compra de

la marca, proporciona las mayores garantías de continuidad del negocio.

- El cliente se consolida cuando consigue la máxima satisfacción por la

calidad del producto, del servicio que se lo proporciona cuando lo precisa y

del precio ajustado a través de la minimización del coste.

- Estas prestaciones se alcanzan con la flexibilidad y la calidad de los

212

procesos y su continuo control y mejoramiento.

- Esta operación es factible sólo motivando y formando el factor

humano.

- La calidad del producto y del servicio es función directa del valor que

tiene el punto más débil del proceso de trasformación desde la primera

materia hasta el producto final. Los proveedores y distribuidores son partes

integrantes y esenciales del negocio.

- La innovación y continua revisión de los estándares alcanzados

garantiza la satisfacción del cliente y permite adecuarse a sus necesidades.

- Los principios de la calidad deben aplicarse de forma dinámica a todos

los procesos de la empresa a fin de conseguir estos resultados.

- Calidad es, por consiguiente, una manera de ser de la empresa.

En resumen estos principios pueden aplicarse a las empresas

manufactureras siempre que exista la disposición de la gerencia a realizar un

estudio minucioso de la situación actual y emprender acciones radicales de

reforma estructural en la producción, desarrollo y capacitación del talento

humano, sistema administrativo de puertas abiertas a entorno interno y

externo encaminadas al diseño, producción y comercialización de productos,

encaminando todo el pensamiento sistémico hacia la satisfacción de las

necesidades de los clientes.

Mejora de la calidad

La mejora de la calidad, surge sin duda del análisis de la situación

213

resultante del análisis interno y externo para optimar la calidad minimizando

los costes aplicando los principios de la calidad total. La fórmula fue

propuesta por Walter Shewart en "Control of Quality of Manufactured

Product", que, publicado en 1931, según refiere Fea (1995, p. 129), mejorar

la calidad significa “aminorar costes porque elimina reelaboraciones, errores,

retrasos, trabas, utilizando mejor el potencial de las máquinas y materiales.

Es decir, mejorar la productividad obteniendo mayor calidad del producto y

precios más bajos; lo que significa dominar el mercado y generar beneficios".

Mejorar la calidad, significa generar puestos a partir del análisis del

entorno de trabajo tomar decisiones y corregir las desviaciones encontradas,

optimizando las inversiones. A su vez, cuantificar el impacto de las mejoras

alcanzables en cada uno de los factores considerados prestaciones,

fiabilidad, disponibilidad, servicio, precio- respecto al incremento de: las

cuotas de participación, el volumen de ventas, la rentabilidad de las

inversiones que se precisan para realizarlas, a fin de decidir el orden de

prioridad y los objetivos que se valorarán los posibles escenarios en función

de los resultados a alcanzar con cada acción.

Se deberá revisar la mejorar la fiabilidad del producto en términos de

volumen de ventas, el aumento de fiabilidad en proporción a los recursos

invertidos, mejorar las prestaciones así como el servicio. En este sentido, la

calidad total debe considerarse un método operativo pragmático, coherente y

racional, que nunca pierde de vista el principal objetivo: garantizar sin

soluciones de continuidad la máxima generación de beneficios. Así que la

214

competitividad se alcanza mejorando la calidad, aplicando los principios de la

calidad y la satisfacción del cliente, incrementar la penetración de mercados,

valorando márgenes ocultos, maximizando procesos y productos haciendo

entregas puntuales, precisas y necesarias.

2.3.3. Estrategia competitiva

Según Francés (2006, p. 22) la estrategia hace referencia a la

“combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia

de incertidumbre”. Por su parte, Barnat (2007), plantea que las estrategias

son los medios por los cuales los objetivos a largo plazo serán alcanzados

"una estrategia es un plan unificado, comprensivo, e integrado que relaciona

las ventajas estratégicas de la firma con los desafíos del ambiente. Se diseña

para asegurarse de que los objetivos básicos de la empresa están

alcanzados con la ejecución apropiada por la organización" (Glueck, y

Jauch).

El papel de la estrategia es identificar los acercamientos generales que la

organización utiliza para alcanzar sus objetivos de organización. Por lo tanto,

la opción de la estrategia es tan central al estudio y a entender de la gerencia

estratégica. Asimismo, Mintzberg y Quinn, (1998), citados en Goodstein y

otros, (2000, p. 86), corroboraos en Francés (2006, p.22) existen cinco (5)

maneras de entender el concepto de estrategia, entre las que considera:

Plan: al que define como una guía o conjunto de guías para enfrentar una

situación, elaboradas con antelación a las acciones a las cuales serán

215

aplicadas y desarrolladas de manera consciente, con un propósito

determinado.

Maniobra: forma específica propuesta para superar a un competidor.

Patrón: regularidades de comportamiento que ocurren en la práctica sin

estar preconcebidas.

Posición: forma de ubicar a la organización en el entorno. Representa una

condición mediadora entre la organización y su entorno.

Perspectiva: forma particular, inherente a la organización, de percibir el

mundo.

Una estrategia según Francés (2006, p. 23) consiste en la “definición de

los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una

organización” para mantener a la empresa compitiendo en el mercado, por lo

que no es algo rígido sino maleable sujeta a cambios según las

circunstancias del entorno y el talento humano potencial que aprende y

genera ideas para resolver problemas de la sociedad ampliando con ello su

calidad de vida, anticipando los cambios, los movimientos comerciales y la

estrategia de las empresas competidoras.

En todo caso, la estrategia debe ser flexible y sujeta a modificaciones,

puede ser diseñada con antelación o emergente, cuando surge de las

acciones emprendidas sin una definición explícita previa, su adecuada

formulación permite canalizar esfuerzos y asignar los recursos de una

organización, llevándola a adoptar una posición viable, basada en sus

capacidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios en

216

el entorno, los posibles movimientos del mercado y las acciones de sus

competidores (oportunidades y amenazas).

En efecto, la estrategia, según lo planteado por el autor anteriormente

citado, se sistematiza en la planificación estratégica iniciada con un

diagnóstico detallado de la situación contextual tanto interna como externa,

utilizando una herramienta de análisis estratégico consolidando en acciones

que se llevan a la práctica, organizando para ello los recursos de forma

estratégica, evaluando constantemente a fin de retroalimentar, aplicar

correctivos a tiempo y ajustando a las necesidades mediante un proceso

constante de aprendizaje en conjunto. El autor puntualiza dos clases de

estrategias, a saber, las genéricas y las competitivas. Estas últimas se

abordan en esta oportunidad para efecto de este trabajo.

Una estrategia competitiva según Francés (2006, p. 105) son “los cursos

de acción que puede seguir la empresa ante situaciones coyunturales y

pueden referirse a la corporación como un todo o a una unidad de negocios

en particular”, este concepto se concibe según el paradigma que se asuma.

El autor menciona el de Porter, el posicionamiento estratégico, el de

coopetencia, el de designio estratégico y el de hipercompetencia de D`Aveni.

Entretanto, Weffer (2004) identifica varios niveles dentro de la compañía

para el diseño de las estrategias. “El nivel corporativo, máximo nivel de la

organización, a través de la estrategia corporativa, es el encargado de

generar las acciones estratégicas medulares para el resto de la organización,

es decir, se extiende en el ámbito de toda la compañía”. Asimismo, se refiere

217

a la estrategia de negocio como la que concierne a las acciones y los

enfoques creados por la administración para el desempeño exitoso de una

línea de negocios específica, desarrollando una posición competitiva más

poderosa a largo plazo. Se interesa por dar respuesta a los cambios en la

industria, la economía, áreas reguladoras, políticas. Por crear medidas

competitivas y enfoques al mercado que conducen a una ventaja sustentable.

Además, por crear competencia y habilidades valiosas.

El otro nivel está orientado a la estrategia funcional que “concierne al plan

de acción administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso

importante dentro de un negocio (investigación y desarrollo, producción,

marketing, servicio al cliente, distribución, finanzas, recursos humanos, etc.

El papel principal es respaldar la estrategia de negocio y el enfoque

competitivo general de la compañía”.

De la misma manera, Weffer (2004) refiere el nivel operativo, cuya

estrategia concierne a la forma de administrar las unidades organizacionales

de primera línea dentro de un negocio, con iniciativas y enfoques

estratégicos todavía más limitados para la administración de las unidades

claves y a la forma de desempeñar estratégicamente tareas de operaciones

significativas (compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento,

envíos, campañas publicitarias).

Ahora bien, ya definida lo que es una estrategia, es evidente que de ésta

dependerá en gran medida que una empresa sea o no competitiva en el

mercado, por lo que se hace especial énfasis en la flexibilidad de la que debe

218

estar dotada para poder adaptarse a los cambios que se generan en el

entorno y a los diversos factores que ejercen influencia sobre la

competitividad y que ya han sido expuestos anteriormente. Para profundizar

en el conocimiento de esta dimensión se detallarán a continuación las

subdimensiones, que no son otras que las estrategias genéricas que pueden

aplicarse, así como las competitivas, de las cuales a su vez se desprenden

una serie de indicadores cuyo desarrollo permitirá un mejor entendimiento de

los planteamientos hechos en el presente marco teórico.

2.3.3.1.Estrategias genéricas

Entre las estrategias que puede adoptar una empresa para potenciar su

competitividad, se encuentran las estrategias genéricas, las cuales son de

carácter relativamente estables y se refieren a la “orientación estratégica que

adopta una unidad de negocios para lograr ventajas competitivas

sostenibles” (Francés, 2006, p. 106).

Lo importante es sin duda tener el panorama claro, así como diáfanos

deben ser los objetivos que se pretenden alcanzar y que a su vez, deben

estar enlazados con la misión y visión empresarial. Esto sumado a políticas

claras y a un perfecto engranaje de la organización, seguramente arrojarán

los resultados esperados y que se orientan hacia un mismo punto: obtener

una ventaja competitiva.

Las genéricas son parte de las estrategias competitivas diseñadas por

Michael Porter en función del desarrollo de una empresa. De estas se

219

desprenden tres tipos: las estrategias de liderazgo en costos, las de

diferenciación y las de focalización o, también llamadas, de enfoque. La

primera se orienta a reducir el costo total de producción, mientras que la

segunda lo hace a incrementar el valor, vale decir, el precio que el comprador

está dispuesto a pagar por el producto sobre la base de la utilidad percibida

que éste le reporta.

En todo caso, estos son los indicadores de la subdimensión en desarrollo

que se profundizarán a continuación.Según Porter, cualquier ventaja o

desventaja competitiva de una empresa puede ser explicada en términos de

una ventaja - desventaja en costos (costes) o en diferenciación. Al combinar

estas dos estrategia; básicas con la definición del mercado foco, resultan

cuatro estrategias genéricas dependiendo de si la firma busca una posición

en todo el mercado o si concentra sus actividades en un grupo de clientes

específico que se denomina un mercado focalizado (cuadro 1).

Cuadro 1

Estrategias genéricas

Ventajas competitivas

Bajo costos Diferenciación

Mercado General Liderazgo en costos Diferenciación

Segmento Foco en costos Foco en diferenciación

Fuente: Francés (2006, p. 106).

Liderazgo en costos

Tal como explica Francés (2006, p. 106), el liderazgo en costos, refiere

una estrategia que requiere un conocimiento detallado y profundo de las

220

actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se

pueden alcanzar ventajas en costos (costes). El análisis de las actividades en

la cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores de

costos.

De manera que el liderazgo de costos impulsa la estrategia a través de la

experiencia, según la cual el costo unitario de producción disminuye con el

número acumulado de unidades producidas en escala logarítmica.

Encontrándose en esta ventaja una sostenibilidad puesto que no es fácil de

imitar por otras empresas del ramo en igualdad de condiciones, al existir

innovación ya sea en tecnología, la compañía está en desventaja, no ocurre

lo mismo con las grandes empresas.

Mediante la estrategia de liderazgo en costos, la empresa persigue una

mayor participación en el mercado y, con esto, aumentar sus ventas; ya que

al tener precios inferiores a los de la competencia, logra hacer a un lado a

algunos competidores del mercado. Es por esto que esta estrategia se

recomienda utilizar en mercados masivos, donde prevalecen consumidores

que son sensibles a los precios; también cuando hay pocas posibilidades de

diferenciar los productos; o cuando a los consumidores no les importan

mucho las variedades entre una y otra marca. Pero también existen

desventajas en el uso de esta estrategia, ya que podría ser imitada por la

competencia, o se corre el riesgo de que los consumidores se interesen por

otras características del producto y no sólo por su precio.

221

Diferenciación

El segundo indicador de esta subdimensión, se refiere a la estrategia de

diferenciación que consiste en la incorporación de atributos, tangibles que

determinen que el producto sea percibido por los clientes como especial o

único dentro del mercado, y así lo expone Francés (2006, p. 107). Para lograr

la diferenciación se examinan las diferentes actividades realizadas en la

cadena de valor a la luz de los impulsores de valor.

Por medio de la estrategia de diferenciación, se quiere capitalizar la

preferencia de los consumidores, permitiéndose incluso un incremento de

precios, en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras

del producto. La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el

mercado está compuesto por consumidores que son insensibles a los

precios. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la

competencia puede llegar a copiar las características diferenciadoras del

producto, por lo que éstas deben ser difícilmente imitables.

Focalización

El último de los indicadores está representado por la focalización o

también llamado enfoque, y según Francés (2006) consiste en concentrar la

atención de las necesidades de un grupo particular de compradores,

segmento de mercado o mercado geográfico. Existen dos variantes:

focalización en costos (costes) y focalización en diferenciación. La primera se

222

dirige a un determinado segmento de mercado, identificado por su poder

adquisitivo, alto o bajo. La focalización en diferenciación se orienta a un

segmento de mercado identificado por necesidades o gustos específicos.

Esta estrategia procura que la empresa se especialice en un determinado

tipo de consumidor al que ofrece de manera específica productos dirigidos a

satisfacer sus necesidades o preferencias específicas. Se recomienda su uso

en mercados amplios, cuando los consumidores tienen necesidades o

preferencias distintas, o si las empresas competidoras no tienen en la mira el

mismo segmento de mercado. No obstante su aplicabilidad supone riesgos

en tanto los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al

cual la empresa se está dirigiendo, pudiendo imitar la estrategia. También

podría ocurrir que las preferencias de los consumidores se dirijan a

características del producto que desea el mercado en general, que se haya

realizado una mala segmentación y se desaproveche la oportunidad de

abordar otros mercados.

2.3.3.2.Estrategias competitivas

Con respecto a esta subdimensión, el autor Francés (2006. p. 109)

manifiesta que las estrategias competitivas se “refieren a los cursos de

acción que emprende una empresa o unidad de negocios para lograr sus

objetivos en situaciones coyunturales del mercado, como pueden ser la

aparición de competidores o nuevos entrantes, la decisión de incursionar en

un nuevo mercado o la de enfrentar la aparición de productos sustitutos”.

223

En la preparación de estas estrategias se tiene que involucrar al personal

a fin de que se comprometan con las tareas necesarias para la producción de

productos con ideas contundentes que satisfagan las necesidades de los

consumidores. Las estrategias competitivas plantea el mismo autor haciendo

referencia a (Porter, 1985) se clasifican en cuatro grupos: las de disuasión,

ofensivas, defensivas y de cooperación.

Otra clasificación la ofrece David (1997) quien señala que las estrategias

competitivas estándares más conocidas que aplican las empresas para

competir en su nicho de mercado son: intensivas, integrativas, diversificadas

y defensivas. Mientras que Thompson y Strickland consideran un grupo de

estrategias más llamadas ofensivas, coincidiendo con Francés (2006) y

Villalba y Alcácer (2006). En todo caso, y a los efectos de la presente

investigación y de ser más amplios en cuanto a las distintas modalidades de

las estrategias competitivas, se estarán abordando diversos indicadores

representados por la tipología ya enumerada y que pasa desde estrategias

intensivas, integrativas, diversificadas, de disuasión, ofensivas, hasta las

defensivas.

Intensivas

Según David (1997), son aquellas estrategias alternativas que requieren

un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva con los productos

existentes, entre ellas se encuentran:

224

- Penetración en el mercado, se realiza una mayor participación (esfuerzo

de comercialización) para los productos o servicios como publicidad y

promoción.

- Desarrollo de mercado, consiste en introducir productos actuales a

nuevas áreas geográficas.

- Desarrollo del producto, se aplica mejorando o desarrollando productos o

servicios nuevos.

Integrativas

Según son aquellas estrategias que permiten que la empresa controle a

los distribuidores, a los proveedores y a la competencia (David, 1997).

Existen tres tipos de estrategias integrativas: integración hacia adelante,

integración hacia atrás y la integración horizontal.

- Integración vertical hacia adelante, se integran a la empresa los

distribuidores o detallista, estableciéndose control sobre ellos. La

integración hacia adelante permite, establecer su propia red de

distribuidores a la empresa, la distribución y el menudeo es más barato,

una mayor diferenciación de los productos, la creación de

establecimientos minoristas dirigidos por ella misma.

- Integración vertical hacia atrás, se establece control sobre los

proveedores. Permite, ahorros de costos, mayor ventaja de costos,

ventaja competitiva en diferenciación, ahorro de incertidumbre,

rentabilidad, competitividad y precios favorables.

225

- Integración horizontal, se establece control sobre los competidores, la

única forma de tener control absoluto sobre estos, es mediante la

adquisición de su empresa.

De disuasión

En base a lo expuesto por Francés (2006), se expone a que tienen como

fin evitar los conflictos con los competidores o atenuar su magnitud. Esta

competencia hace uso de la principal herramienta de diálogo en la

comunicación con los adversarios. En consecuencia, la comunicación es el

medio para tratar las desavenencias y conflictos buscando alternativa viables

que favorezcan la competencia de las empresas y continuar incursionando

en el mercado. Tal como se observa en el cuadro 2 son estrategias que

suelen llevarse a efecto en cualquiera de los aspectos del proceso de la

estrategia, ya sea en el mercado, las operaciones, la parte financiera,

tecnológica u organizativa .

Cuadro 2

Estrategias de disuasión

Variante Forma

En mercadeo Fuertes campañas publicitarias.

En operaciones Incremento en la magnitud de las operaciones

e inversionesen capacidad.

Financiera Fortalecimiento de la estructura financiera

Tecnológica Patentes, investigación y desarrollo.

Organizativa Fusiones o adquisiciones de otras empresas .

226

Fuente: Francés (2006, p. 110).

Como puede observarse en el cuadro anterior, las estrategias de

disuasión abarcan un extenso campo de la empresa como el mercado, las

operaciones, el contexto financiero, la innovación tecnológica y organizativa

en la cual se diseñan, producen y comercializan los productos o servicios en

la organización. Obviamente la gerencia debe estar en la capacidad de

manejar todas esas variantes estratégicas para aperturar cambios en la

competencia introduciendo sus productos para generar beneficios sin

descuidar la investigación y el desarrollo de nuevos productos y el desarrollo

mismo del recurso humano, haciendo uso racional de los mismos.

Ofensivas

Se llevan a la práctica con la finalidad de eliminar o debilitar a los

competidores. Son estrategias que a diferencia de las anteriores son más

agresivas en donde juega un papel importante los conocimientos, las

habilidades y las destrezas del recurso humano para plasmar en p roducto las

ideas creativas transformadas en nuevos productos que facilitan y mejoran la

calidad de vida de las personas por las innovaciones incorporadas ya sean

de cualquier tipo (cuadro 3).

En este tipo de estrategias se tiene que indagar el contexto empresarial

haciendo énfasis en las necesidades, intereses de los clientes, los gustos,

inclinaciones e ideas que permitan incorporarlas a la producción innovadora y

227

no existente en los productos de las empresas del ramo. Esto en función de

un indicado trabajo de marketing, apoyado además con publicidad necesaria.

Cuadro 3

Estrategias ofensivas

Variante Forma Ataque frontal (mercadeo) Ofrecer productos similares a los del

competidor con algún atributo adicional y atacar los segmentos de mercado servidos por éste.

Ataque al flanco (mercadeo) Buscar mercados no atendidos por los competidores.

Cabeza de playa (operaciones) Establecer planas cerca de los mercados meta. Envolventes (suministros) Adquirir control accionario y/o de gestión sobre

los insumos de la competencia. Contención (logística de salida) Adquirir el control sobre los canales de

distribución. Ofensivas no convencionales Robo de talentos, registro de marcas y

diseminación de rumores negativos. Fuente: Francés (2006, p. 110).

Defensivas

Expone Francés (2006) que estas nacen como respuesta a ataques de

los competidores. Se orientan a resistir los ataques de la competencia o a

ocasionar daños de suficiente magnitud al oponente para hacerlo desistir de

su ofensiva, en congruencia con lo planteado por Villalba y Alcácer (2006, p.

31). Obviamente, considera todas las partes del proceso, sin embargo, se

perfila significati va el área de mercadeo (cuadro 4).

Cuadro 4

Estrategias defensivas

228

Variante Forma

De la posición (mercadeo) Reducción de precios, inversión en publicidad, mercadeo, mejora de la calidad.

Móvil (mercadeo) Innovación continua en los productos.

Preventiva (mercadeo) Campañas limitadas y periódicas para reforzar la imagen de líder.

Reposicionamiento (mercadeo) Cambio de segmento de mercado.

Contraofensiva (mercadeo) Devolver el golpe.

Integración aguas abajo (logística

de salida)

Adquirir control sobre los canales de distribución.

Defensa de dominio (suministros) Desarrollar relaciones tecnológicas, financieras o de otro tipo con los proveedores.

Extensión de líneas (mercadeo) Diversificación de la oferta de productos.

Defensa sectorial Creación de gremios.

Liquidación o salida (Dirección) Abandonar el negocio.

Fuente: Francés (2006, p. 110).

Cooperación

A través de la aplicación de este tipo de estrategias, varias empresas

combinan esfuerzos para competir en forma más eficiente y eficaz. Al

respecto profundiza Rojo (2001, p. 21), Villalba y Alcácer (2006, p. 43) al

exponer que si bien el crecimiento y la internacionalización de las

organizaciones no son de reciente data, se han intensificado en los últimos

años, obligando a las compañías a adoptar estrategias diversas para

sobrevivir en este contexto. Entre las más comunes están: el crecimiento

empresarial, interno o externo; la agrupación y asociación de empresas; la

229

internacionalización o el establecimiento de alianzas con compañías de otros

países.

Destaca entre las opciones, como se puede ver, las cooperaciones o

alianzas entre empresas, definidas por el profesor Bueno Campos (1993) y

citadas por Rojo (2001, p. 22) como una especie de “estrategias de

simbiosis”, cuya finalidad es que cada organización se concentre en sus

competencias distintivas y a la vez aproveche la eficiencia de su o sus

aliados en sus respectivas áreas de especialidad.

También, Fernández Sánchez (1991, p. 27) citado por Rojo (2001, p. 22)

expresa que la cooperación es como “un acuerdo entre dos o más empresas

independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o

recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación

con objeto de incrementar sus ventajas competitivas”.

Los objetivos que se pretenden alcanzar con la implementación de una

estrategia de cooperación, pueden ser diversos, pero destacan desde el

ámbito productivo y tecnológico, la posibilidad que se presenta para

compartir know-how, tecnología, o crear economías de escala. Asimismo,

Rojo (2001, p.22) afirma que en materia de finanzas se busca la reducción

del riesgo y la consolidación de apoyo financiero. Desde el punto de vista

comercial permite el acceso a nuevos mercados, la reducción de la

competencia.

Un claro ejemplo de este tipo de estrategia son las franquicias. Y si bien

no son una garantía de éxito empresarial, han arrojado buenos resultados en

230

medio del aguerrido proceso de globalización que ha impulsado a muchos

pero ha acabado con otros tantos. En todo caso, no existe una receta mágica

para la elección de la estrategia que permita hacerse de un mejor puesto en

el mercado o marcar una ventaja competitiva. Cada empresa y cada caso es

particular y como tal debe evaluarse para, tras un análisis minucioso, tomar

las decisiones más acertadas.

3. Definición de variables

3.1. Innovación organizacional

Conceptualmenteconcebida como la introducción o producción de algo

novedoso, alguna idea, método, instrumento, modos de pensar en: negocios,

servicios, entradas al mercado, producir, formar u organizar, solucionar

problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios

destinados a solucionar necesidades o descubrimiento de necesidades de

las personas en el entorno interno y externo a nive l local, regional, nacional e

internacional que entran en el juego de la competencia y se mantienen por un

tiempo determinado, mientras surgen y se concretan nuevas ideas

(Fernández, 2005).

Operacionalmente, entendida como un proceso de introducción de

elementos factores y tipos de innovación a las empresas manufactureras,

partiendo del estudio de necesidades, utilizando la creatividad del equipo, así

231

como variables estructurales, culturales y del recurso humano que permiten

asegurar el mantenimiento competitivo de las mismas en el mercado regional

y nacional; aunando innovaciones de diferentes tipos de innovación en el

diseño, proceso, producción y mercadeo de los productos que entregan a la

comunidad. Estudiada para efecto de este trabajo, fundamentados en los

planteamientos de Fernández (2005) yLuecke (2004) a través de las

dimensiones: elementos, factores y tipos de innovación. Cada una de ellas

medidas mediante subdimensiones e indicadores contenidos en el mapa de

variables (Cuadro 5).

3.2. Aprendizaje organizacional

Definiciónconceptualse asume la propuesta por Francés (2006, p. 138)

al plantear la siguiente definición: “consiste en establecer rutinas compartidas

y esquemas mentales compartidos entre los miembros de la organización”,

que permiten modificar el comportamiento de las personas y el avance hacia

situaciones nuevas en la empresa y que favorecen el crecimiento personal,

profesional y organizacional, trayendo con ello beneficios que resuelven o

satisfacen necesidades de los clientes.

De forma operativa se trabajará estudiando las estrategias que

permiten el aprendizaje como son: impulsar, cultivar y transformar la

situación actual de la organización (Guns, 1996), además, la utilización de las

cinco disciplinas planteada por Senge (2003), a saber: pensamiento

232

sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y

aprendizaje en equipo (Cuadro 6).

3.3. Competitividad empresarial

Definida teóricamente por Francés (2006, p. 83) como la “capacidad

que tiene una empresa para colocar exitosamente sus productos en el

mercado internacional en condiciones de libre competencia”.

Operacionalmente, entendida como la capacidad o productividad que

tienen las empresas manufactureras para colocar sus productos en el

mercado en sana competencia con las empresas del ramo. Se estudia

haciendo uso de las dimensiones: factores, nivel, y estrategias de

competitividad que utilizan estas compañías, fundamentado en los aportes

teóricos de Fea (1995), Francés (2006) Villalba y Alcácer (2006), (Cuadro 7).

4. Definición de términos

Calidad de vida laboral, constituye un avance respecto al diseño

tradicional del trabajo de la administración científica, que se centraba

principalmente en la especialización y eficiencia para la realización de tareas

pequeñas. A medida que evolucionó, fue utilizando la división total del

trabajo, una jerarquía rígida y la estandarización de la mano de obra para

alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se pretendía disminuir los costos

por medio de empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados.

233

Cultura organizacional, comprende “un patrón de premisas básicas-

inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo conforme

aprende a enfrentar los problemas de adaptación externa e integración

interna – que ha funcionado lo bastante bien para considerarlo válido y, por

tanto, para transmitirlo a los nuevos miembros como la forma correcta de

percibir, pensar y sentir esos problemas” (Schein, citado en Ivancevich,

Konopaske y Matteson, 2006: 41). Por lo tanto, encierra las experiencias,

creencias y valores, manifestaciones, tanto personales como culturales de

una organización. Concebidas como un conjunto de valores, hábitos y

costumbres caracterizadores de un grupo social vinculado a un determinado

territorio, una nación, un país o una localidad.

Productividad, es el valor del producto generado por una unidad de

trabajo o de capital. Depende tanto de la calidad y características de los

productos (lo que determina los precios a que pueden venderse) y la

eficiencia con la que se producen Pazos (1998).

233

5. Operacionalización de las variables

Cuadro 5

Variable Innovación organizacional

Objetivo general: Determinar la relación entre innovación y aprendizaje organizacional como herramientas de competitividad en empresas manufactureras del Estado Trujillo.

Objetivos Variable Dimensión Sub

dimensión Indicadores Ítems

- Identificar los elementos de innovación organizacional en empresas manufactureras del Estado Trujillo.

Innovación organizacional

Elementos de

innovación

- Necesidad - Adopción - Implantación - Recursos

1 – 2 3 – 4 5 – 6 7 – 8

- Describir los factores de innovación organizacional en empresas manufactureras del Estado Trujillo.

Factores de

innovación

-Creatividad -Estructurales -Culturales -Del recurso humano

- Conocimiento experto - Habilidad de pensamiento

creativo - Motivación - Estructuras orgánicas - Disponibilidad de recursos - Comunicación frecuente - Apoyo laboral - Aceptación de la ambigüedad - Tolerancia a los riesgos - Tolerancia al conflicto - Enfoque de sistema abierto - Retroalimentación - Compromiso con la capacitación - Seguridad laboral. - Personal creativo

9 – 10 11 - 12 13 -14

15 – 16 17 – 18 19 – 20 21 – 22

23 – 24 25 – 26 27 – 28 29 – 30 31 – 32

33 – 34 35 – 36 37 – 38

- Caracterizar los tipos de innovación organizacional en empresas manufactureras del Estado Trujillo.

Tipos de innovación

- Radical - Incremental - Tecnológica - Producto - Proceso

39 – 40 41 – 42 43 – 44 45 – 46 47 – 48

Fuente: Marín (2010).

234

Cuadro 6

Variable: Aprendizaje organizacional

Objetivos Variable Dimensión Subdimensión Indicadores Ítem

- Describir las estrategias de aprendizaje organizacional en empresas manufactureras del Estado Trujillo.

Aprendizaje organizacional

Estrategias de aprendizaje

- Impulsar

- Cultivar - Transformar

- Identificar oportunidades - Selección de oportunidades - Elaborar el plan - Vigilar el progreso. - Elaborar un perfil - Conductas y aptitudes. - Capacitación - Trabajo en equipo - Reto al cambio - Empleo de tácticas

1 – 2 3 – 4 5 – 6 7 – 8

9 – 10 11 - 12 13 – 14

15 – 16 17 – 18 19 – 20

- Determinar los componentes de las disciplinas de aprendizaje organizacional en empresas manufactureras del Estado Trujillo.

Componentes de las

disciplinas de aprendizaje

- Pensamiento sistémico

- Dominio personal - Modelos mentales - Visión compartida - Aprendizaje en

equipo

- Retroalimentación - Integración - Visión personal - Conflicto estructural - Compromiso con la verdad - Jerarquía - Planificación como apertura - Reflexión e indagación - Interés común - Alentando la visión

personal - Difusión de la visión - Diálogo - Discusión - Conflictos

21 - 22 23 – 24

25 – 26 27 – 28 29 – 30

31 - 32 33 – 34 35 – 36

37 – 38 39 – 40 41 – 42

43 – 44 45 – 46 47 – 48

Fuente: Marín (2010).

235

Cuadro 7

Variable: Competitividad empresarial

Objetivos Variable Dimensión Sub

Dimensión

Indicadores Ítem

- Describir los factores determinantes de competitividad en empresas manufactureras del Estado Trujillo.

Competitividad empresarial

Factores de competitividad

- Externos - Internos

- Factores macroeconómicos

- Factores sectoriales

- Modelo de Porter

- Costes y capital

- Factores de diferenciación

- Factor humano

1 – 2

3 – 4

5 – 6

7 – 8

9 – 10

11 - 12

- Identificar el nivel de competitividad en empresas manufactureras del Estado Trujillo.

Nivel de competitividad

- Análisis del entorno - Competitividad potencial

- Análisis de producto

- Análisis externo

- Análisis interno

- Absoluta

- Relativa

- Tendencial

- Impacto

- Gestión de calidad

- Situación actual

- Mejora de la calidad

13 – 14

15 – 16

17 – 18

19 – 20

21 – 22

23 – 24

25 – 26

27 – 28

29 – 30

- Determinar la estrategia competitiva en empresas manufactureras del Estado Trujillo.

Estrategia competitiva

- Genéricas

- Competitivas

- Liderazgo en costos

- Diferenciación

- Focalización

- Intensivas

- Integrativas

- De disuasión

- Ofensivas

- Defensivas

- Cooperación

31 – 32

33 – 34

35 – 36

37 – 38

39 – 40

41 – 42

43 – 44

45 – 46

47 – 48

- Establecer la asociación entre la innovación el aprendizaje y la competitividad en empresas manufactureras del Estado Trujillo.

- Generar lineamientos estratégicos de innovación y aprendizaje organizacional orientados al fortalecimiento de la competitividad de empresas manufactureras del Estado Trujillo.

Fuente: Marín (2010).