marco teÓricovirtual.urbe.edu/tesispub/0081163/cap02.pdfaplicables y de la documentación necesaria...
TRANSCRIPT
CCAAPPÍÍTTUULLOO IIII
MARCO TEÓRICO
12
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Se exponen a continuación los fundamentos teóricos que utilizados como
base para la presente investigación:
1. ANTECEDENTES
Con el objeto de ampliar las bases teóricas de esta investigación se
realizó una revisión de los trabajos realizados por estudiantes de la ciudad
de Maracaibo, Estado Zulia. En esta revisión no se encontraron
investigaciones previas relacionadas directamente con la variable objeto de
estudio ”Gestión de Compras”, sin embargo se revisaron los siguientes
trabajos que tienen variables que de una y otra forma guardan relación con
los objetivos de estudio y sirvieron de apoyo para el abordaje del tema en
cuestión.
Infante (2007) realizó una investigación titulada “Sistema de Gestión
Ambiental para las empresas productoras de resinas termoplásticos del
Estado Zulia” (URBE), cuyo objetivo general fue analizar los sistemas de
gestión ambiental correspondientes. Los autores citados en esta
13
investigación en cuanto a la metodología fueron Chávez, N. (1994),
Chiavenato, I. (1992), Hernández y otros (1991) y Sabino, C. (1992).
Siendo una investigación del tipo descriptivo de campo mediante un
diseño no experimental descriptivo transversal o transeccional. La población
estuvo conformada por 9 sujetos del alto nivel supervisorio de las áreas de
Calidad, Operaciones y Seguridad, Higiene y Ambiente de las empresas
productoras de resinas termoplásticos del Estado Zulia. Aplicando el
cuestionario de 70 ítems, utilizado como método de recolección de datos, a
una muestra similar de participantes se obtuvo una confiabilidad según el
coeficiente Kuder – Richardson de 0.96. A través del mencionado
cuestionario se determinó el cumplimiento parcial de los requisitos legales
aplicables y de la documentación necesaria para un eficaz desempeño
ambiental, lo cual evidenció que no existe un sistema de gestión ambiental
establecido en las empresas objeto de estudio.
Este antecedente fue una guía para desarrollar la presente investigación,
ya que manejó la variable Gestión, utilizó el cuestionario con preguntas del
tipo dicotómicas y aplicó el coeficiente Kuder–Richardson para determinar la
confiabilidad del instrumento, factores similares a la presente investigación.
Seguidamente, Rodríguez (2007) desarrolló una investigación con el
título “Gestión de Procura de las Plantas de Producción de Resinas
Termoplásticos en el Municipio Miranda, Estado. Zulia” (URBE), el cual
dirigió a analizar la gestión de procura de dichas plantas de resinas como
objetivo general. Esta investigación se basó en los autores Sipper, B (1999),
14
Heizer, H (2001) y Narasimhan, S y otros (1996), siendo la misma del tipo
descriptiva de campo y el diseño de la investigación documental fue no
experimental transeccional de campo.
Rodríguez utilizó el cuestionario como instrumento de medición, con el
cual se consultaron a cuatro (4) empresas de producción de resina
termoplástica del municipio Miranda del Estado Zulia, dirigido
específicamente a gerentes de los departamentos de procura, resultando el
estudio un censo poblacional. Aplicando la fórmula del Alpha-Cronbach el
instrumento aplicado tuvo una confiabilidad de 0,98.
Del estudio citado se obtuvo como resultado que existe coincidencia en
los pasos a seguir en la gestión de compras: la recepción de la solicitud de
pedido, la planificación del material, la selección del panel de proveedores,
análisis y petición de oferta, la colocación de la orden de compra.
Concluyendo el autor que SAP es una gran herramienta para el proceso de
Compras, que tiene ciertas debilidades en cuanto a la gestión de calidad,
también se considera que ha contribuido en gran manera a optimizar el
proceso de gestión de materiales.
Como aporte principal de esta investigación se pudo afirmar que en las
plantas en estudio, la gestión de procura es vista como una estrategia para
continuar alcanzando logros como respuesta a la realidad del tiempo que se
vive, manteniendo el objetivo y condición de supervivencia para la empresa
moderna en los mercados globalizados.
15
El aporte ofrecido por este estudio a la investigación planteada lo
constituye la teoría de visualizar a la gestión de procura como estrategia
para el logro de los objetivos de una empresa bien sea fabricadora de
productos como prestadora de servicios.
Morales (2006) realizó otro trabajo de investigación titulado Gestión
Logística en las empresas del sector procesador de pulpas de frutas en el
municipio Maracaibo (URBE), donde el objetivo general estuvo dirigido a
analizar la gestión logística en dichas empresas. Al igual que las
investigaciones anteriores, el instrumento de medición utilizado fue un
cuestionario, pero en este caso fue del tipo estructurado cerrado. A través
del cual se obtuvo como resultado que no existe un procedimiento de
selección de fuentes de proveedores fiables, no poseen ninguna estrategia
de suministro a largo plazo de las compras críticas o de alto riesgo. En
conclusión se observó que el estado actual de la actividad de compras es
deficiente, al no existir un procedimiento de selección de fuentes de
proveedores fiables que le brinde a las organizaciones información
confiable, veraz y oportuna para encontrar proveedores excepcionales.
Esta investigación es de ti po descriptivo, transeccional de campo con un
diseño no experimental y soportada en la teoría de los autores Ballou, R.,
(1991), Christopher, M. (1994), Heizer, J. y otros (2001) y Stern, L. y otros
(1999). Se dirigió a una población finita integrada por 10 personas (Gerentes
Generales, Gerentes de Producción, Administradores y Vendedores) se trató
de un censo poblacional. Para evaluar la confiabilidad del instrumento se
16
utilizó el Coeficiente de Estabilidad y Equivalencia arrojando 0,82 como
resultado. Para reforzar el estudio de la variable de estudio de esta
investigación se contó con el antecedente citado, dado que la Gestión de
Compras forma parte de la Gestión Logística.
Posteriormente, Rodríguez (2005) desarrolló un trabajo de investigación
sobre las Estrategias de gestión de procesos de negocios BPM en el manejo
tecnológico de la procura en las empresas transnacionales petroleras
(URBE), donde el objetivo general consistió en determinar dichas estrategias
de gestión de Procesos de Negocios. Se utilizaron a los autores Smith, H
(2002) y Tapscott, D (2004) como fundamentación teórica.
La investigación citada fue del tipo descriptivo aplicado de campo, con
diseño no experimental transeccional descriptivo. El instrumento de
medición utilizado fue la observación mediante el cuestionario, siendo la
población siete (7) gerentes de empresas transnacionales de clase o no
mundial, realizándose un censo poblacional y cuya confiabilidad fue de 0,98
aplicando el Coeficiente de Estabilidad.
Como conclusión se describió la integración de aplicaciones como
estrategias de la gestión de procesos de negocios en el manejo tecnológico
de la procura en las empresas transnacionales petroleras, encontrándose
que han integrado aplicaciones como AS400, SAP, entre otros. Así como, se
pudo observar la brecha entre la inclusión del cliente en la cadena de valor,
de las empresas de clase mundial y no clase mundial donde mantuvieron
comportamientos similares, al considerar que la mayoría de los clientes
17
internos, externos y proveedores participan en la cadena de valor de la
gestión de procesos. Este antecedente se utilizó como guía para desarrollar
la presente investigación, dado que está enmarcada en la variable de
estudio “Gestión”.
Finalmente, Cardozo (2001) realizó una investigación titulada “Evaluación
del Sistema de Control e Información utilizado en la Fase de Procura para
Gerenciar Proyectos en la empresa PEQUIVEN, S.A.” (URBE), cuyo objetivo
general se centró en evaluar dicho Sistema de Control. Los autores que
sustentaron la investigación fueron Thierauf, R (1991), Gómez, G (1995),
Cohen, D (1996) y Codado, J (1999).
Esta investigación fue del tipo descriptiva y evaluativa de campo con
diseño no experimental transeccional descriptivo. La población estuvo
conformada por 14 personas del departamento de Bariven – El Tablazo (Un
(1) Superintendente, Nueve (9) Analistas de Compras y Cuatro (4) Jefes de
Unidad). En dicha investigación se utilizó un cuestionario conformado por 20
interrogantes como instrumento de medición, del cual se obtuvo como
resultado que existe coincidencia en los pasos a seguir en la gestión de
compras: la recepción de la solicitud de pedido, la planificación del material,
la selección del panel de proveedores, análisis y petición de oferta, la
colocación de la orden de compra. De la investigación se obtuvo como
conclusión que SAP es una gran herramienta para el proceso de Compras,
aunque tiene ciertas debilidades en cuanto a la gestión de calidad, también
18
se considera que ha contribuido en gran manera a optimizar el proceso de
gestión de materiales.
Este antecedente sirvió como marco referencial para desarrollar la
presente investigación, ya que se centró en la Evaluación del Sistema de
Control e Información utilizado en la Fase de Procura, mismo que es el caso
de estudio de la presente investigación.
2. BASES TEÓRICAS
2.1. GESTIÓN:
Según Ivancevich, Lorenzi y Skinner (1997) la Gestión “es el proceso
emprendido por una o mas personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta
calidad”.
El proceso de gestión se considera integrado, por regla general, por las
funciones de gestión básicas. En el proceso tradicional de gestión se
identifican las funciones de planificar, organizar y controlar que se vinculan
entre sí mediante la función de dirigir. La planificación determina qué
resultados ha de lograr la organización; la organización especifica cómo se
lograrán los resultados planificados, y el control comprueba si se han
19
logrado o no los resultados previstos con una dirección eficiente. Ivancevich
y otros (1997).
Según Koontz y Weihrich (2004) las funciones de los administradores
constituyen una estructura muy útil para organizar los conocimientos
administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas ideas, resultados de
investigaciones o técnicas imposibles de integrar a las clasificaciones de
planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
Observando lo que ambos autores plantean como elementos de la
Gestión, se puede decir que lo que para Koontz y Weihrich (2004) es
integración de personal, Ivancevich y otros (1997) lo incluye dentro de la
clasificación de Dirección como elemento el humano de la Gestión.
2.1.1. PLANIFICACIÓN:
Según Ivancevich y otros (1997) Planificación se define de la siguiente
manera:
Es la función de la Gestión que determina los objetivos de la organización y establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos. Consiste en establecer metas y desarrollar estrategias, políticas, procedimientos o programas para garantizar la ejecución de las actividades.
Mientras que Koontz y Weihrich (2004) la Planeación implica seleccionar
misiones y objetivos, así como las acciones para cumplirlos, y requiere por
20
lo tanto la toma de decisiones; esto es, de la elección de cursos de acción
futuros a partir de diversas alternativas.
Para Hampton, D (1996) la planificación incluye reflexionar sobre la
naturaleza fundamental de la organización y decidir cómo conviene situarla
o posicionarla en su ambiente, cómo hay que desarrollar y aprovechar sus
fuerzas y cómo se afrontarán los riesgos y oportunidades del ambiente, la
planificación también incluye refinar las ambiciones básicas y a largo plazo y
traducirlas en objetivos más específicos y a corto plazo, así como los
métodos de realización.
Tomando en cuenta las definiciones citadas se puede decir que la
Planificación busca conocer los objetivos y plantear las acciones o
estrategias necesarias para lograrlos.
A continuación se citan los tipos de Planificación según Ivancevich y
otros (1997):
2.1.1.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
El proceso mediante el cual se determinan los objetivos o puntos de
referencia deseados y se diseñan los medios para alcanzarlos. (Ivancevich y
otros, 1997).
Según Hampton, D. (1996) la planificación estratégica es la más
fundamental y de mayor alcance que los gerentes realizan en sus
organizaciones. Significa adoptar una perspectiva a largo plazo, aunque
21
varíe la duración apropiada de los planes, según las diferencias de
circunstancias en cada organización.
2.1.1.2. PLANIFICACIÓN OPERATIVA:
Es la planificación a corto plazo, específica, centrada en el objetivo.
Transforma los conceptos generales de la planificación estratégica en cifras
claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo.
(Ivancevich y otros, 1997)
2.1.1.3. PLANIFICACIÓN TÁCTICA:
En el enlace de la planificación estratégica y la operativa, es un tipo de
planificación, mas limitada, a mediano plazo y más específica que la
planificación estratégica. (Ivancevich y otros, 1997).
Según Koontz y Weihrich (2004) los planes se clasifican de la siguiente
manera:
2.1.1.4. MISIÓN:
En la Misión o Propósito se identifica la función o tarea básica de una
empresa o institución o de una parte de ésta. Todo establecimiento
22
organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si se desea
que su existencia sea significativa) un propósito o misión. En todo sistema
social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les
asigna.
Para Hampton, D. (1996) la idea de que las organizaciones tienen una
misión refleja la concepción de que son algo más que simples estructuras
técnicas y administrativas, son instituciones que poseen personalidad y una
meta. Formular la misión de una organización equivale a enunciar su
principal razón de existir; es identificar la función que cumple en la sociedad
y, además, su carácter y filosofía básicos.
2.1.1.5. VISIÓN:
Según Heizer y Render (2006) la Visión es la idealización del futuro de la
empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere
construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución
hacia su logro de manera constante. Los aspectos estratégicos para
alcanzar la visión se deben concentrar en tres líneas fundamentales de
acción: capacitación, reingeniería de procesos y certificación de calidad.
En el mismo orden de ideas, Hampton, D. (1996) considera que la Visión
refleja los sueños de la organización que se piensan concretar en un período
determinado, para lo cual se debe preguntar ¿Para dónde se quiere ir?
¿Hacia dónde debe dirigirse la organización?. Es conveniente utilizar la
23
imaginación, pues los grandes cambios históricos han comenzado con un
sueño. La visión ayuda a ver el futuro de una manera más clara, esto quiere
decir que el futuro se puede programar dentro de un proceso de cambio
hacia la continua mejoría. Es importante fijar una visión optimista con
objetivos y metas alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar
las acciones en una sola dirección.
2.1.1.6. OBJETIVOS O METAS:
Son los fines que se persiguen por medio de una actividad. Representan
no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se
persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y
el control (Koontz y Weihrich, 2004).
Hampton, D. (1996) define los objetivos o metas como los fines que trata
de alcanzar la organización por medio de su existencia y operaciones. Los
objetivos han de especificar los fines o resultados que se derivan y
concuerdan con la misión y visión que pretenden cumplir.
2.1.1.7. ESTRATEGIAS:
Para Hampton, D. (1996), la estrategia es un plan unitario, general e
integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la firma con los retos
del ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos básicos de
24
la empresa se consigan mediante la realización apropiada por parte de la
organización. Así pues, la estrategia es el tipo fundamental de plantación de
“medios” que incluye la identificación y organización de las fuerzas de una
empresa para posicionarla con éxito en su ambiente.
Por su parte Stoner, Freeman y Gilbert (1996) definen a la estrategia
como el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la
organización; es la respuesta de la organización a su entorno en el
transcurso del tiempo.
2.1.1.8. PROCEDIMIENTOS:
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un
método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias
cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de
pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben
realizarse ciertas actividades. (Koontz y Weihrich, 2004).
Stoner y otros (1996) definen los procedimientos como instrumentos
potentes que sirven para implantar la estrategia y para conseguir mayor
compromiso de los empleados.
2.1.1.9. POLÍTICAS:
En las políticas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas
a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general, el tipo de planes
25
más simple. El propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones
mediante el señalamiento de las tareas en las que los administradores
pueden actuar a discreción. (Koontz y Weihrich, 2004).
Adicionalmente, Hampton, D. (1996) considera que las políticas son
pautas para la toma de decisiones, contiene un objetivo y guía a gerentes y
empleados a su obtención en situaciones que exigen discreción y sensatez.
Con la implementación de las políticas aumentan las probabilidades de que
diferentes empleados y ejecutivos tomen decisiones semejantes cuando se
afrontan en forma independiente a situaciones parecidas, y esto se logra
reduciendo la variación de la discreción en la toma de decisiones.
2.1.1.10. PROGRAMAS:
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos,
reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado;
habitualmente se apoyan en un presupuesto para realizarse. (Koontz y
Weihrich, 2004).
Para Stoner y otros (1996) un programa es un plan que se usa una sola
vez y cubre una serie relativamente amplia de actividades. Describe los
pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo, la unidad o
miembro de la organización responsable de cada paso y el orden y los
tiempos de cada paso.
26
2.1.1.11. PRESUPUESTOS:
Un presupuesto es la formulación de resultados esperados expresada en
términos numéricos. Al presupuesto financiero operacional se le denomina
“plan de utilidades”. Un presupuesto puede expresarse en términos
financieros; en términos de horas – hombre, unidades de productos y horas
– máquina, o en cualesquiera otros términos numéricamente medibles.
Puede referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto de
egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como el presupuesto de
inversiones de capital, o puede indicar el flujo de efectivo, como el
presupuesto efectivo. (Koontz y Weihrich, 2004).
Por su parte Stoner y otros (1996) consideran que los presupuestos son
la definición de los recursos financieros que se separan para actividades
específicas, dentro de un plazo dado; son, primordialmente, instrumentos
para controlar las actividades de la organización y, por tanto, son un
componente importante de los programas y proyectos.
2.1.1.12. PLANES:
Las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planes: los
planes estratégicos que son diseñados por los gerentes de alto nivel y
definen las metas generales de la organización y los planes operativos que
27
contienen detalles para poner en práctica, o implantar, los planes
estratégicos en las actividades diarias (Stoner y otros, 1996).
Existen varios tipos de planes, los cuales van desde los propósitos y
objetivos generales, hasta las acciones mas detalladas por emprender.
Ningún plan real puede existir si no se toma una decisión, el compromiso de
recursos humanos o materiales del prestigio. Antes de tomada una decisión,
lo único que existe en un estudio de planeación, un análisis o una propuesta;
en ese momento no puede hablarse aun de plan real (Koontz y Weihrich,
2004)
Por su parte Heizer y Render (2006) clasifican los planes de la siguiente
manera:
2.1.1.12.1. PLANES DE MATERIAS PRIMA:
Los planes de materias prima se refieren a la planificación del inventario
que se ha de comprar, sin procesar. Los artículos se pueden utilizar para
separar a los proveedores; sin embargo, el enfoque preferido es la
eliminación de la variabilidad en la calidad, cantidad o tiempo de entrega del
proveedor, entonces esa separación no es necesaria.
2.1.1.12.2. PLANES DE TRABAJO EN PROCESO:
28
Este tipo de plan existe debido al tiempo que necesita un producto para
ser elabora (llamado tiempo de ciclo). La reducción del tiempo de ciclo
reduce el inventario .
2.1.1.12.3. PLANES PARA DESARROLLO Y MANTENIMIENTO:
Se refiere a la planificación del inventario provocado por el consumo de
partes, productos y equipos durante el tiempo necesario para mantener,
reparar y operar los equipos de producción. Existen debido a que se
desconoce la necesidad y el tiempo del desarrollo, mantenimiento o
reparación de los sistemas.
2.1.1.12.4. PLANES DE PRODUCTOS TERMINADOS:
Este tipo de plan está asociado a que los productos terminados están
listos y esperando a ser enviados. Los artículos acabados se deben
almacenar debido a que las demandas de los clientes para un cierto período
pueden se desconocidas.
2.1.1.13. PASOS PARA LA PLANEACIÓN:
Según Koontz y Weihrich (2004) los pasos prácticos que se enlistan a
continuación, son de aplicación general; sin embargo aclara que en la
29
práctica es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción
en cada etapa:
a. Atención a las oportunidades: Aunque anterior a la planeación como tal
y por lo tanto fuera del proceso de planeación en sentido estricto, la atención
a las oportunidades, tanto en las condiciones externas como dentro de la
organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Todos los
administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles
oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición
a la luz de las fortalezas y debilidades, determinar qué problemas desean
resolver y por qué y especificar qué esperan ganar. El establecimiento de
objetivos realistas depende de esta atención. La planeación requiere de un
diagnóstico realista de las situaciones de oportunidad.
b. Establecimientos de objetivos: este es el segundo paso de la
planeación, que consiste en establecer objetivos para toda la empresa, y
posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas.
Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los
objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos
terminales de lo que debe hacerse en qué se hará mayor énfasis y qué se
cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
c. Desarrollo de premisas: el tercer paso de la planeación es establecer,
poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas
de la planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes
30
ya existentes de la compañía. Se trata en todos estos casos de supuestos
acerca de las condiciones en las que el plan será puesto en práctica. Indica
que el más importante principio de premisas de planeación es el siguiente:
cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos
encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de
planeación congruente, tanto más coordinada será la planeación de una
empresa.
d. Determinación de cursos de acción alternativos: el cuarto paso de la
planeación que Koontz y Weihrich (2004) plantea es buscar y examinar
cursos de acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a
primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas
razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor.
e. Evaluación de cursos de acción alternativos: Tras la búsqueda de
cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el
quinto paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y
metas. Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable,
pero requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un
prolongado período de recuperación; otro puede parecer menos redituable
pero implicar menor riesgo, y otro más puede convenir mejor a los objetivos
a largo plazo.
f. Selección de un curso de acción: en este punto se adopta el plan, el
verdadero punto de toma de la decisión. Ocasionalmente, el análisis y
evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más son aconsejables,
31
de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de
acción en lugar de uno solo, el mejor.
g. Formulación de planes derivado: es raro que, una vez tomada la
decisión, la plantación pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un
séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados para
apoyar el plan básico.
h. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación: luego de
tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para
dotarlos de significado, son trasladarlos a cifras convirtiéndolos en
presupuestos.
2.1.2. ORGANIZACIÓN:
Según Ivancevich y otros (1997) Organización “es la función de la
Gestión que asigna las tareas identificadas en el proceso de planificación a
determinados individuos y grupos dentro de la empresa, de manera que
puedan lograrse los objetivos establecidos en la planificación”.
Koontz y Weihrich (2004) define a la organización como la parte de la
administración que supone el establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una
empresa. La estructura intencionada en el sentido de que debe garantizar la
asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las
32
metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para
realizar esas tareas.
Koontz y Weihrich (2004), asimismo considera que la Organización
consiste en lo siguiente:
a. La identificación y clasificación de las acti vidades requeridas.
b. La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos.
c. La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado
de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo.
d. La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un
departamento) en la estructura organizacional
De ambas definiciones se entiende por Organización a la coordinación de
las actividades de un grupo de personas que poseen en común un objetivo
establecido en la planificación, mismo que intentan lograr a través de la
división del trabajo, de las funciones y de una estructura intencional.
2.1.2.1. SEGMENTACIÓN DE DEPARTAMENTOS
Koontz y Weihrich (2004) afirma que el Departamento “designa a un
área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades
específicas”.
33
Mientras que Ivancevich y otros (1997) define a la Departamentalización
como “el proceso mediante el cual se agrupan los puestos de trabajo
siguiendo un ordenamiento lógico”.
Se crean los departamentos para que las funciones que se desarrollan
estén orientadas al producto o el servicio que se ofrece, el cliente al que se
enfoca, al territorio o área geográfica que se cubre, o al proceso que se
efectúa para convertir los mismos en el producto o servicio.
Según Stoner y otros (1996) la división por departamentos es el resultado
de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qué actividades
laborales son similares o tienen una relación lógica. Cabe destacar, que
existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones y los trabajo y departamentos de una organización son
diferentes que los de otra organización.
A continuación se muestran los tipos de departamentos según Ivancevich
y otros (1997):
2.1.2.1.1. DEPARTAMENTOS POR PRODUCTOS :
Agrupa los puestos de trabajo relacionados con algún producto o línea de
productos. El personal que trabaja en un producto determinado encuentra un
vasto campo de aplicación de sus capacidades y de su experiencia. La
departamentalización por producto introduce en la organización la
flexibilidad necesaria para desarrollar estrategias específicas para diferentes
34
productos y para crecer o para realizar adquisiciones con la facilidad relativa
que le proporciona la estructura organizativa. Cabe destacar que este tipo
de agrupamiento es costoso, ya que demanda un director para cada
producto y corre el riesgo de que se produzcan duplicaciones de esfuerzos
entre divisiones (Ivancevich y otros, 1997).
Para Koontz y Weihrich (2004) la departamentalización por productos se
basa en la agrupación de actividades con base en productos o líneas de
productos, misma que ha cobrado importancia creciente en empresas de
gran escala y multiplicidad de líneas de productos. Esta estructura permite a
la dirección general delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre
funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniería relativas a
determinado producto o línea de productos, lo mismo que responsabilizarlo
en alto grado de las utilidades respectivas.
2.1.2.1.2. DEPARTAMENTOS FUNCIONALES:
Se trata de agrupar los puestos de trabajo de acuerdo con las funciones
que cumple la organización. Por lo general, los negocios incluyen funciones
tales como las de producción, finanzas, marketing, investigación y desarrollo
y recursos humanos. El mayor beneficio que aporta este método es que
define departamentos basados en el personal especializado en una función
determinada, aprovechando así al máximo la especialización. Este tipo de
departamentalización es más apropiada cuando el medio ambiente de la
35
organización es estable y se desea ejercer un estrecho control sobre sus
procesos y operaciones. (Ivancevich y otros, 1997).
Llamada también por Koontz y Weihrich (2004) como
Departamentalización por Función Empresarial, que consiste en la
agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, lo
cual expresa lo que la empresa comúnmente hace. Las funciones
empresariales básicas son la producción (creación o agregación de utilidad
a un bien o servicio), venta (el hallazgo de clientes, pacientes, estudiantes o
miembros de cualquier otro grupo genérico dispuestos a aceptar el bien o
servicio a cierto precio o costo) y financiamiento (obtención, cobro,
resguardo y gasto de los fondos de la empresa).
2.1.2.1.3. DEPARTAMENTOS POR CLIENTELA:
Las organizaciones que aplican las departamentalización por clientela
agrupan los puestos de trabajo teniendo en cuenta las necesidades de los
clientes. La organización cuenta con una clientela muy amplia o que presta
servicio a diferentes grupos de clientes son las que con mayor probabilidad
adoptarán este enfoque (Ivancevich y otros, 1997).
Koontz y Weihrich (2004) en cambio, define la Departamentalización por
tipo de clientes como la agrupación de actividades que responden a un
interés primordial en los clientes. En este tipo de departamento se alienta la
concentración en las necesidades de los clientes, se hace sentir a los
36
clientes que cuentan con un proveedor comprensivo, se desarrolla la pericia
en el área de los cliente, sin embargo, por otro lado, dificulta la coordinación
de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes, requiere de
administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes y
no siempre permite definir claramente los grupos de clientes.
2.1.2.1.4. DEPARTAMENTOS GEOGRÁFICOS:
Se trata de una estructura cuya utilidad es manifiesta cuando la
organización está ampliamente dispersa y las necesidades y características
de los clientes varían en sobremanera; las organizaciones pueden dar
respuestas mas rápidas a las necesidades distintivas del cliente en las
diversas áreas geográficas. La departamentalización geográfica es la base
mas común que utilizan las compañías multinacionales. Su mayor
inconveniente estriba en que suele requerir existencia de un nutrido equipo
en las sedes centrales de las compañías para la gestión de las
localizaciones geográficamente dispersas de sus unidades (Ivancevich y
otros, 1997).
La departamentalización territorial o geográfica, según Koontz y Weihrich
(2004) está basada en factores territoriales, comúnmente presentes en
empresas que operan en regiones geográficas extensas. Este tipo de
departamentalización es apropiada para empresas de gran escala o
empresas con actividades física o geográficamente dispersas.
37
2.1.3. DIRECCIÓN:
Según Ivancevich y otros (1997) “Dirección supone influir en los
miembros de la organización para que actúen de tal modo que puedan
lograrse los objetivos establecidos”. Por su parte, Koontz y Weihrich (2004)
considera que la Dirección “es el proceso consistente en influir en las
personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales.
Se puede decir que la Dirección es el proceso de dirigir, motivar e influir
en las actividades de los miembros de un grupo o departamento, para la
consecución de las metas establecidas, donde la motivación y el liderazgo
son elementos fundamentales en una eficiente dirección.
2.1.3.1. MOTIVACIÓN:
Para Koontz y Weihrich (2004) la Motivación se basa en necesidades, ya
sean consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son
necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos de agua, aire,
alimentos, sueño y abrigo. Otras pueden ser consideradas secundarias,
como la autoestima, el status, la asociación con los demás, el afecto, la
generosidad, la realización y la afirmación personal. La motivación es un
término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas ambientales.
38
2.1.3.2. LIDERAZGO:
Koontz y Weihrich (2004) indica que el Liderazgo implica seguidores y las
personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfacción
de sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que la dirección
suponga Motivación, Estilos y enfoques de liderazgo y comunicación.
Por su parte, Stoner y otros (1996) definen el Liderazgo como el proceso
de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir
en ellas.
2.1.3.3. TOMA DE DECISIONES
Ivancevich y otros (1997) considera que la toma de decisiones en una
organización tiene lugar tanto en el transcurso de las operaciones ordinarias
como en situaciones inesperadas, en este sentido se diferencian de la
siguiente manera:
2.1.3.3.1. DECISIÓN PROGRAMADA:
Cuando con cierta frecuencia se presenta una situación determinada,
suele elaborarse un procedimiento rutinario para resolverla. Las decisiones
son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias y se ha
encontrado un procedimiento definido para manejarlas.
39
2.1.3.3.2. DECISIÓN NO PROGRAMADA:
Las decisiones se consideran no programadas cuando no están
estructuradas. No existe un procedimiento preestablecido para hacer frente
al problema, ya sea por su complejidad, o por ser de suma importancia.
2.1.3.4. INTEGRACIÓN DEL PERSONAL:
Koontz y Weihrich (2004) considera que la Integración del personal
implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura
organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la identificación de los
requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un inventario del
personal disponible y el reclutamiento, selección, ubicación, ascenso,
evaluación, planeación de carrera, compensación, y capacitación (o alguna
otra forma de desarrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos como de
los ocupantes de estos en un momento dado, a fin de lograr la eficaz y
eficiente realización de las tareas.
2.1.4. CONTROL:
Según Ivancevich y otros (1997) Control es “la función de la Gestión que
asegura que el rendimiento actual de la organización se ajuste a lo
planificado”.
40
Para Koontz y Weihrich (2004) el Control consiste en medir y corregir el
desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se
apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en
metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la
contribución a la corrección de éstas. En pocas palabras, el control facilita el
cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control,
los planes no se cumplen solos. Los planes orientan a los administradores
en el uso de recurso para la consecución de metas específicas, tras de lo
cual las actividades son objeto de revisión para determinar si responden a lo
planeado.
Para Amat (2003) el Control es fundamental para asegurar que todas y
cada una de las actividades de una empresa se realicen de la forma
deseada y contribuyan a la consecución de los objetivos globales.
Control es el proceso de vigilar las desviaciones para asegurarse de que
se desarrollan de acuerdo a lo planificado y para corregir cualquier
desviación evidente.
Las actividades de control suelen relacionarse con la medición de los
logros. Algunos medios de control, como el presupuesto de egresos, los
expedientes de inspección y los expedientes de horas – hombre perdidas,
son muy conocidos. Cada uno de ellos sirve para efectos de medición, y
muestra si los planes funcionan.
Koontz y Weihrich (2004) indica que el Proceso Básico de Control implica
tres pasos: 1) establecimiento de normas, 2) medición del desempeño con
41
base a esas normas y 3) corrección de las variaciones respecto de normas y
planes.
Amat (2003) por su parte, considera que el proceso de control está
compuesto por los siguientes aspectos: 1) Indicadores de control que
reflejen la adecuación del comportamiento y del resultado de cada
departamento a las variables clave de la empresa, 2) Modelo predictivo de la
actividad que realiza cada responsable y/o unidad, 3) Objetivos ligados a los
diferentes indicadores y a la estrategia de la empresa, 4) Información sobre
el comportamiento y el resultado de la actuación de los diferentes
departamentos en los mismos términos que los objetivos y 5) Evaluación del
comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento (proceso
de evaluación).
Cabe destacar que Stoner y otros (1996) establecen los cuatro pasos
esenciales en un sistema de control:
§ Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: los objetivos
mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con
facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para
medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos
enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control,
pues algunas personas suelen llenar los roles de planificación,
mientras que a otras se les asignan los roles de control.
§ Medir los resultados: al igual que todos los demás aspectos de
control, la medición es un proceso constante y repetitivo. La
42
frecuencia con la que se mida dependerá del tipo de actividad que se
mida. Cabe señalar que los buenos gerentes suelen evitar que
transcurran plazos largos entre las mediciones de los resultados.
§ Determinar si los resultados corresponden a los parámetros: es
cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o
criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a
las normas, los gerentes pueden suponer que todo está bajo control.
§ Tomar medidas correctivas: este paso es necesario si los resultados
no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis
indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden
involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones
de la organización.
Ivancevich y otros (1997) presenta que la dirección puede elegir entre
numerosos métodos de control, entre los cuales se encuentran los
siguientes:
2.1.4.1. CONTROL PREVIO:
Es el método de control centrado en prevenir las desviaciones en la
calidad y cantidad de los recursos empleados en la organización (Ivancevich
y otros, 1997).
Llamado por Koontz y Weihrich (2004) como Control con Corrección
Anticipante indica que este tipo de control se encarga de vigilar los insumos
43
de un proceso para comprobar si responden a lo planeado. De no ser así, se
operan cambios en los insumos, o quizá en el proceso, para obtener los
resultados deseados.
El control previo o con corrección anticipante busca mantener la
conformidad de lo realizado y prevenir los problemas de manera anticipada.
2.1.4.2. CONTROL CONCURRENTE:
Este tipo de control tiene lugar mientras se desarrolla el trabajo, la
administración puede corregir los problemas antes de que se vuelvan muy
costosos. Se logra a través de la supervisión directa (Ivancevich y otros,
1997).
2.1.4.3. CONTROL POSTERIOR :
Tiene lugar después de la acción. La desventaja principal de este tipo de
control es que, para cuando el administrador tiene la información, ya está
hecho el daño. Tiene dos ventajas sobre los otros dos tipos: 1) la
retroalimentación proporcionará a los administradores información
provechosa sobre la actividad de su esfuerzo de planificación y 2) el control
posterior puede incrementar la motivación del empleado (Ivancevich y otros,
1997).
44
Para Amat (2003) los principales cuatro tipos de control:
2.1.4.4. CONTROL FAMILIAR :
Se producen en actividades relativamente rutinarias en las que es difícil
su formalización y en las que prevalece la opinión o decisión del líder de la
empresa. Este tipo de control requiere la existencia de una elevada
identificación o fidelidad de las personas que laboran en la empresa con
este líder. Esto permite la delegación del líder en las personas de su
confianza sin perder el control. El riesgo de este tipo de control es que
puede prevalecer la fidelidad al líder en detrimento de la eficacia y de la
innovación (Amat, 2003).
2.1.4.5. CONTROL BUROCRÁTICO:
Este tipo de control suele existir cuando se trata de actividades rutinarias
que permiten una elevada formalización. En las empresas que realizan este
tipo de control prevalece la especificación de los procedimientos de las
actividades a realizar con limitado énfasis en los resultados a obtener. El
riesgo de este tipo de control es que puede prevalecer la eficiencia de la
tarea realizada individualmente en detrimento del resultado global y de la
innovación. Además, al racionalizar todo lo posible el comportamiento
45
individual se pierde la espontaneidad que permite una mayor flexibilidad
(Amat, 2003).
2.1.4.6. CONTROL POR RESULTADOS:
El control por resultados predomina en actividades relativamente
rutinarias y en un entorno altamente competitivo. Su existencia requiere una
descentralización de las decisiones, la especificación de una serie de
objetivos y estándares respecto al resultado, la medición del resultado en
términos cuantitativos y la evaluación del comportamiento de un responsable
en función del resultado obtenido respecto a los objetivos. Su ventaja es que
permite reducir la necesidad de la supervisión directa al establecerse la
coordinación a partir de los presupuestos y de los precios de transferencia
(Amat, 2003).
2.1.4.7. CONTROL AD-HOC:
El control ad-hoc es útil en aquellos casos en los que hay una elevada
descentralización y en los que es difícil tanto formalizar las tareas como
prever, medir y evaluar el resultado de la actuación. Este tipo de control se
promueve mediante mecanismos que contribuyen a la motivación individual
con la tarea y actividad, a la relación interpersonal y a la identificación de los
46
miembros de la organización con los valores y objetivos de la empresa
(Amat, 2003).
2.2. COMPRAS
Según Carter (1994) Compras “se refiere a las actividades necesarias
para obtener los recursos materiales y servicios que requiere el sistema de
manufactura, sea cual fuere el lugar del mundo donde existan estos
recursos”.
Para Martínez (2007), la Compra consiste en obtener del exterior a la
empresa, los materiales que necesite para su funcionamiento, en las
cantidades y plazos establecidos, con los niveles de calidad necesarios y al
menor precio que permita el mercado.
Gómez (1996) explica que el sistema de Compras “forma parte del
proceso global de una empresa y su gestión está encaminada a la
adquisición y entrega de los materiales o insumos indispensables para el
adecuado funcionamiento de la organización, de tal forma que se obtenga la
calidad, la cantidad y el precio justo, logrando un beneficio equilibrado entre
la empresa y el proveedor”.
Se puede concretar que Comprar se refiere a asegurar el material
correcto, al precio, el momento y en el lugar oportunos, de modo tal que la
compañía no se vea entorpecida por costos innecesariamente altos de
47
materiales y que pueda estar en condiciones de trabajar continuamente, sin
demoras debidas a la falta de material.
2.2.1. FUNCIONES DE LAS COMPRAS
Según lo establecido por Perrotin y Heusschen (2002) la función de
Compras atraviesa límites entre las áreas, ya que desarrolla relaciones de
trabajo estrechas con los otros departamentos de la organización, lo que
está en concordancia con la filosofía actual de dirección, que establece un
enfoque de equipo interfuncional para la resolución de problemas y la
dirección de procesos.
Las compras pueden asistir a la mercadotecnia, adquiriendo los
materiales y servicios al costo total más bajo, de manera tal que las
organizaciones del Sector Eléctrico puedan disminuir sus costos operativos
e incrementar sus utilidades o alcanzar el equilibrio económico. La tarea de
comprar en las empresas está puesta en las manos de uno o varios
agentes, analistas o especialistas de compras, que tienen la responsabilidad
de realizar esta función para suplir de materiales a todos los departamentos
del negocio.
Es importante destacar, que la dirección de las organizaciones debe
visualizar las adquisiciones de manera colectiva y no solamente desde la
perspectiva del departamento de compras. En estas condiciones, debe
considerarlas como áreas importantes de gran inversión. Mediante la
48
determinación de los costos de compras en todos los departamentos, la
dirección puede establecer metas de reducción de costos con base en las
compras totales.
Según lo establecido por Carter (1994) la tarea de Comprar implica
varias funciones muy importantes entre las cuales se pueden citar las
siguientes:
a. Proveer un Flujo Ininterrumpido de Materiales y Servicios al Sistema de
Operación, manteniendo los niveles de stock adecuados.
b. Mantener la inversión en inventarios al mínimo.
c. Maximizar la calidad.
d. Conocimiento de las previsiones para operaciones y para los proyectos
de la empresa.
e. La evaluación de los diferentes proveedores y el empleo de un número
pequeño, pero efectivo, de los mismos para los bienes y materiales de
mayor importancia.
f. La habilidad de comprar a precios competitivos.
g. La evaluación o valoración de los proveedores, precios, entrega, servicio
prestado y calidad.
h. Perfeccionar la negociación con los proveedores.
i. La capacidad de ayudar a la elección de nuevos materiales
j. Estandarizar.
k. Fomentar las relaciones interfuncionales.
49
2.2.2. CICLO DE COMPRAS
El proceso de compras es cíclico y repetitivo, según Chiavenato (1993),
es cíclico porque involucra un ciclo de etapas que deben cumplirse, cada
una a su tiempo, una después de otra; y es repetitivo, porque el ciclo se
pone en funcionamiento cada vez que surge la necesidad de adquirir un
material. El ciclo de compras incluye todas las actividades que intervienen
en la compra de materiales y contratación de servicios, a partir del momento
en que se reconoce la necesidad y hasta que el producto concluye su
tiempo de vida.
El proceso de compras en empresas públicas está compuesto por las
siguientes etapas, según el Manual de Procedimientos ENEL-M06 de
ENELVEN (2007):
a. Análisis de la solicitud de pedido: La solicitud de pedido es un documento
electrónico que se crea para canalizar la necesidad de adquirir un bien o
contratar una obra o servicio. La “solicitud de pedido” puede originarse
para la reposición de stock o para la adquisición de un bien o
contratación de una obra o servicio por cargo directo.
b. Determinación del procedimiento a seguir.
c. Selección de los proveedores.
d. Elaboración de Peticiones de oferta. La Petición de oferta es un
documento electrónico generado por el Sistema SAP a través del cual se
invitan a las empresas externas a cotizar un determinado bien, obra o
50
servicio, la misma deberá contener las especificaciones técnicas y
condiciones del proceso, y todos los términos y condiciones del proceso
de adjudicación directa por concurso privado o consulta de precios.
e. Recepción y Evaluación de ofertas. Oferta es un documento por medio
del cual la empresa externa presenta el precio y las condiciones técnico-
comerciales, bajo las cuales está dispuesto a vender un bien, ejecuta r
una obra o prestar un servicio.
f. Elaboración y envío del pedido de compra.
g. Seguimiento del Pedido de compra.
h. Recepción del Material.
i. Procesamiento del pago.
2.2.3. DEPARTAMENTO DE COMPRAS:
Según Heizer y Render (2006) debe existir este departamento dado que
es la función que gasta más dinero que cualquier otra función en la
empresa, y proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y
aumentar los márgenes de beneficio.
El departamento de compras está constituido por todos aquellos
miembros de una organización que están implicados en el proceso de
compras. El departamento de compras es un ente de vital importancia
dentro de la empresa, dado que su funcionamiento debe estar ligado a los
cambios y estrategias de la empresa, para que el mismo actúe a tiempo y
51
con la mejor calidad de servicio en un mercado cambiante y donde se tiene
que asumir nuevos retos en la competencia nacional e internacional. Para
ello, el departamento de compras debe participar en muchas de las
decisiones importantes de la empresa, además de contar con la información
sobre la evolución de los mercados nacionales e internacionales, las nuevas
tendencias, la tecnología; así como los aspectos legales y ambientales, los
convenios y relaciones comerciales del país de residencia con los demás
países, realizar estudios estadísticos para observar la tendencia de la
producción o de los servicios, precios de materias primas y productos
terminados.
2.2.4. CONTROL DE COMPRAS:
Según Hampton, D. (1996) las mediciones de un sistema de contol
pueden ocurrir en tres momentos: antes, durante y después del desempeño.
A continuación se presentan algunos aspectos que debe contener un
sistema de control de compras:
2.2.4.1. INDICADORES DE TIEMPO:
Para determinar los indicadores que deben establecerse en un sistema
de control, la directiva de la organización se debe enfrentar a tres
interrogantes: ¿qué medir?, ¿cómo medir? y ¿cuándo medir?. Lo que debe
52
medirse está implícito en la estrategia y los objetivos o metas fijados durante
el proceso de planificación. Por otra parte, medir todos los eventos o
elementos o bien sólo una muestra es otra decisión que debe adoptarse al
diseñar un sistema de control, algunas veces es preciso medir todos los
eventos, como sucede con la colocación de las órdenes de compra o el
tratamiento de las solicitudes de pedido (Hampton, D. 1996).
2.2.4.2. FUENTES DE SUMINISTRO O PROVEEDORES:
Un enfoque de las compras, según lo señalado por Heizer y Render
(2006), es la gestión de las fuentes de suministro que se ocupa de
desarrollar nuevos proveedores fiables. La gestión debe ser capaz de
buscar proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y
negociar relaciones aceptables.
2.2.4.3. ENTREGA DE MATERIALES A TIEMPO O GESTIÓN DEL
SUMINISTRO:
Sugiere una preocupación sobre la disponibilidad a largo plazo, buscando
que la entrega de materiales críticos se realice oportunamente, es necesario
asegurar suministros futuros fiables, dado que son críticos para la empresa
(Heizer y Render, 2006).
53
2.2.4.4. NORMAS Y ESPECIFICACIONES TÉCNICAS:
El departamento de compras debe hacer importantes esfuerzos por
incrementar los niveles de estandarización, es decir, en lugar de obtener una
variedad de componentes muy similares o con especificaciones de
ingeniería ligeramente diferentes, la empresa debe esforzarse en tener
componentes estandarizados (Heizer y Render, 2006).
2.2.4.5. EVALUACIONES TÉCNICAS:
La calidad es una medida de control que evalúa el grado en que un bien
o servicio cumple con determinado estándar, norma o especificación técnica.
Los estándares pueden referirse al aspecto, funcionamiento, operación,
tiempo requerido, confiabilidad o cualquier número de especificaciones del
material, y debe ser evaluado y verificado, de forma interna o externa a la
organización (Heizer y Render, 2006).
2.2.4.6. NIVEL DE INVENTARIO:
Otro elemento del control dentro de la gestión de compras es el nivel de
inventario en los almacenes de la organización, el cual se debe mantener
alto , especialmente en las empresas de servicio, para asegurar el
cumplimiento de los mantenimientos, reparaciones y operaciones (MRO),
54
este tipo de inventario existe debido a que se desconoce la necesidad y el
tiempo de mantenimiento o reparación de los equipos instalados. La
demanda de los inventarios MRO es a menudo una función de los
programas de desarrollo y mantenimiento (Heizer y Render, 2006).
2.2.4.7. MARCO LEGAL
Desde el punto de vista institucional la estrategia económica del Estado
exige completar la modernización del régimen legal mediante la adaptación
de los instrumentos legales, de tal forma que transmitan a los agentes
económicos una clara señal de la existencia de reglas de juego
transparentes y permanentes que promuevan el desarrollo de la capacidad
productiva nacional con responsabilidad social. Para lo cual se aprueba la
Ley de Contrataciones con la finalidad de dar mayor agilidad a los procesos
de contratación, preservando los principios de economía, planificación,
transparencia, honestidad, eficiencia, igualdad, participación y publicidad,
incorporando en el instrumento mecanismos que promuevan el desarrollo de
las actividades sociales prioritarias previstas en la planificación estratégica
nacional (Decreto 4.998 y 4.910).
A continuación se describen las leyes y decretos que rigen los procesos
de contratación en las empresas públicas, considerando que esta
investigación está dirigida a las empresas de Sector Eléctrico de la región
occidental de Venezuela:
55
2.2.4.7.1. LEY DE CONTRATACIONES PÚBLICAS:
Esta ley fue aprobada por la Asamblea Nacional y publicada en Gaceta
Oficial No. 38.895 el 25 de marzo de 2008 y tiene por objeto regular la
actividad del Estado para la adquisición de bienes, prestación de servicios y
ejecución de obras, con la finalidad de preservar el patrimonio público,
fortalecer la soberanía, desarrollar la capacidad productiva y asegurar la
transparencia de las actuaciones de los órganos.
2.2.4.7.2. DECRETO 4.998:
El Decreto 4.998 fue aprobado por la Asamblea Nacional en Gaceta
Oficial No. 38.567 el 20 de noviembre de 2006, estableciendo Medidas
Temporales para la promoción y desarrollo de las pequeñas y medianas
industrias (PyMIs), cooperativas y otras formas asociativas, productoras de
bienes, prestadoras de servicios y ejecutoras de obras, ubicadas en el país.
Este decreto tiene como objeto estimular el desarrollo y contribuir con la
sostenibilidad de las pequeñas y medianas industrias (PyMIs), las
cooperativas y otras formas asociativas, con domicilio principal en el país,
productoras de bienes, ejecutoras de obras o prestadoras de servicios,
mediante el establecimiento de márgenes de preferencia, contratos
reservados y la utilización de esquemas de contratación de bienes, servicios
y obras con valor agregado nacional y que permitan la incorporación de
56
compromisos de responsabilidad social, generación de nuevos empleos
transferencia, complementariedad y adaptabilidad tecnológica así como la
asociatividad para garantizar la calidad y cantidad de la producción
demandada por el Estado.
2.2.4.7.3. DECRETO 4.910:
El Decreto 4.910 publicado en Gaceta Oficial No. 38.546, el 19 de
octubre de 2006 y aprobado por la Asamblea Nacional, se refiere a las
Normas para las Preferencias de Anticipos y Pronto Pago para asegurar la
promoción y desarrollo de las Microempresas, Asociaciones Cooperativas y
Pequeñas y Medianas Empresas. Tiene por objeto asegurar los recursos
económicos, mediante el anticipo o pronto pago, a las micro, pequeñas y
medianas empresas, y cooperativas, ubicadas en el país, que resulten
seleccionadas por los diversos órganos y entes de la Administración Pública,
en los contratos que tengan por finalidad la adquisición de bienes, la
prestación de servicios o la ejecución de obras.
2.2.4.8. IMPORTACIONES:
Se refiere a la introducción al territorio nacional de mercancías
extranjeras, para su uso o consumo definitivo y por las vías
habilitadas (marítimas, aéreas, terrestres o bultos postales), previo
57
cumplimiento de los registros y formalidades pautadas en la Ley
Orgánica de Aduanas, sus reglamentos y demás disposiciones
correspondientes, vinculadas a la materia aduanera, según el Manual
de Procedimientos ENEL-M09 para Tramitar la Nacionalización de
Mercancías de ENELVEN (2005).
Asimismo, se establece que para el desarrollo cabal de los
procedimientos de nacionalización de las mercancías necesarias directa o
indirectamente para el logro de los objetivos de las gerencias de compras de
las organizaciones, se requiere de diferentes trámites y documentos que
deben ser ejecutados y presentados ante la Aduana, de manera que se
eviten equivocaciones que le puedan generar gastos y retrasos significativos
a la empresa.
2.2.4.9. ESTATUS DE LAS ÓRDENES DE COMPRA:
A través de la departamentalización se busca clasificar las áreas
de trabajo por analogía de actividades; sin embargo, la comunicación
entre los departamentos debe ser constante, en base a lo cual se
debe informar a las áreas de producción y operativa sobre la
situación de los pedidos y órdenes de compra, en el caso en que
exista algún retraso, o bien un adelanto en la entrega de la materia
prima o equipos (Heizer y Render, 2006).
58
2.2.5. COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JIT):
Según Heizer y Render (2006) las compras considerando el principio
Justo a Tiempo o Just in Time (JIT) reducen el despilfarro que se presenta
en la recepción y en la inspección de entrada; también reduce el exceso de
inventario, la baja calidad y los retrasos. Sus objetivos se dirigen a la
eliminación de las actividades innecesarias, eliminación del inventario de
planta, eliminación del inventario en tránsito y la mejora de la calidad y la
fiabilidad de los materiales adquiridos.
Heizer y Render (2006) cita que Compras es una función crítica para
eliminar el gasto y hacer que el Justo a Tiempo (JIT) funcione. A
continuación se muestran las características de las compras Justo a Tiempo:
a. Pocos proveedores.
b. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos.
c. Repetir negocio con los mismos proveedores.
d. Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables
sean/permanezcan competitivos en los precios.
e. La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras.
f. El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente
eliminación del negocio del proveedor.
g. Los proveedores son animados a extender las compras JIT (Just in Time
o Justo a Tiempo) a sus proveedores.
h. Cantidades: Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable).
59
i. Entregas frecuentes en lotes pequeños.
j. Acuerdos contractuales a largo plazo.
k. Papeleo mínimo para lanzar los pedidos.
l. Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas
para el término total del contrato.
m. Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas
por parte de los proveedores.
n. Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas.
o. Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de producción
(o almacenar material no liberado)
p. Calidad: Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.
q. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad.
r. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad
del comprador y del proveedor.
s. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en
lugar de la inspección de lotes por muestreo.
t. Envíos: Programación de la carga de entrada.
u. Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de
transportes propia o contratar transporte y almacenamiento.
El control de compras se enfoca en vigilar la entrega, desempeño,
calidad, cantidad y precios de los insumos de sus proveedores. Este tipo de
control busca asegurar la disponibilidad de los materiales, una calidad
aceptable, fuentes confiables y reducir costos. Los gerentes para facilitar el
60
control de insumos, necesitan recopilar información sobre las fechas y
condiciones de la llegada de las provisiones. Necesitan reunir datos sobre la
calidad de las provisiones y la compatibilidad de estas con los procesos de
operaciones. Finalmente, necesitan obtener datos sobre el desempeño de
precios del proveedor.
Los precios de los bienes entregados deben estar al mismo nivel que los
especificados cuando se colocó el pedido. Esta información puede
emplearse para calificar proveedores, identificar proveedores problema y
guiar a la gerencia en la elección de proveedores futuros. Las tendencias
pueden detectarse, los proveedores pueden evaluarse, por ejemplo, sobre
su capacidad de respuesta, servicio, confiabilidad y competitividad.
2.3. GESTIÓN DE COMPRAS
Según Heizer y Render (2006) la Gestión de Compras tiene en cuenta
numerosos factores, tales como los costos de inventario y de transporte, la
disponibilidad del suministro, la eficacia en las entregas y la calidad de los
proveedores.
Walkers (22/11/2007) presenta que la gestión de compras está
estrechamente vinculada con la satisfacción del cliente y por lo tanto todas
las mejoras que se realicen, la organización que se defina y los
61
procedimientos que implementen formarán parte del sistema de
aseguramiento de la calidad de la empresa.
Existen varias razones por las cuales las empresas deben implementar
una gestión adecuada de compras:
a. Las compras suman un porcentaje considerable en los costos
totales de las empresas, instituciones, organizaciones e industrias:
Un ahorro en las compras tiene un efecto multiplicador en el
resultado.
b. Los inventarios absorben una gran parte del capital de trabajo: Mejorar el
manejo del tiempo de entrega tiene un alto impacto en la disponibilidad
de capital de trabajo.
c. La flexibilidad para satisfacer la demanda del mercado muchas
veces depende de la flexibilidad en compras: Mejoramiento en la
gestión implica mejoramiento en la competitividad de la empresa.
d. Innovación de los productos: La innovación muchas veces empieza con
la gestión de compras.
e. La calidad de los productos depende en gran parte de la gestión de
compras: una gestión adecuada de las compras puede mejorar la calidad
de los productos.
Es importante destacar que la gestión de compras efectiva
encuentra proveedores excepcionales, minimiza los costos de
62
inventario, maximiza la disponibilidad del suministro, asegura el
cumplimiento de las entregas y la calidad de los materiales.
3. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LA VARIABLE
3.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Según Gómez (1996) la Gestión de Compras comprende la adquisición y
entrega de los materiales o insumos indispensables para el adecuado
funcionamiento de la organización, de tal forma que se obtenga la calidad, la
cantidad y el precio justo, logrando un beneficio equilibrado entre la empresa
y el proveedor.
3.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
La Gestión de Compras es el proceso que comprende planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades laborales necesarias para
obtener los recursos materiales requeridos para mantener la continuidad del
servicio eléctrico en la región occidental de Venezuela, la misma será
comprobada de acuerdo al Cuadro de Operacionalización de la Variable
mostrado a continuación.
3.3. SISTEMA DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
Objetivo Específico Variable Dimensiones Indicadores Autores.
- Misión
- Visión - Metas - Objetivos - Estrategias
- Procedimientos
- Políticas - Planes de desarrollo y mantenimiento - Presupuesto - Plan - Departamento con funciones designadas claramente - Segmentación del Departamento
- Motivación
- Liderazgo
- Toma de Decisiones - Integración del Personal
- Indicadores de Tiempo
- Fuentes de suministro
- Entrega de materiales a tiempo - Control de Compras - Normas y especificaciones - Evaluación Técnicas - Nivel de inventario - Marco Legal - Importaciones - Estatus de las órdenes de compra
Caracterizar el control de compras demateriales en empresas del SectorEléctrico de la Región Occidental deVenezuela
- Ivancevich, John - Koontz, Harold
- Ivancevich, John - Koontz, Harold - Perrotin, Roger
- Ivancevich, John - Koontz, Harold
- Ivancevich, John - Koontz, Harold - Carter, Joseph
Ges
tión
de C
ompr
as
Dirección
Control
Planificación
Determinar la organización decompras de materiales en empresasdel Sector Eléctrico de la Región
Organización
Identificar la dirección de compras demateriales en empresas del SectorEléctrico de la Región Occidental deVenezuela
Caracterizar la planificación decompras de materiales en empresasdel Sector Eléctrico de la RegiónOccidental de Venezuela.