benchmarking e indicadores

Benchmarking e Indicadores en Logstica

Diplomado Especializado en Supply Chain Management XXXVII 2014

Pronstico y Determinacin de la Demanda

Agenda

@ Marco Conceptual

@ Qu es Benchmarking?

@ Beneficios y Oportunidades

@ Clases de Benchmarking

@ A qu se le puede aplicar Benchmarking

@ El Proceso de Benchmarking en XEROX

@ Indicadores de Gestin Logstica

@ Experiencia Peruana

@ Antecedentes @ Objetivos@ Metodologa@ Indicadores seleccionados

@ Conclusiones

QUE ES BENCHMARKING?

Benchmarking es el proceso continuo de medicin de

nuestros procesos, productos y servicios frente a los de

los competidores o a los de aquellas compaas

reconocidas como los lderes, permitiendo identificar y

adoptar prcticas de clase mundial.

QUE ES BENCHMARKING?

El Benchmarking se debe realizar de manera continua, ya que

TODO est sujeto a cambios: los clientes, la tecnologa, los

procesos, los productos, etc.

No olvidemos que la autosatisfaccin es muy peligrosa; incluso

puede ser fatal para las empresas.

... PROCESO CONTINUO

Las diferencias cuantitativas en el desempeo entre las

compaas lderes y la propia muestran el tamao posible de la

mejora.

Nota: El objeto de estudio deben ser realmente las actividades

en las cuales se basan los nmeros obtenidos.

... DE MEDICION

Los sistemas de indicadores de gestin son herramientas que

ofrecen a la organizacin el control y entendimiento profundo

de cada proceso ( rea) y cmo sta contribuye a la calidad

de servicio y rentabilidad.

De esta forma, facilitan la gerencia del negocio al permitir una

toma de decisiones ms acertada y oportuna.

... DE MEDICION

El Benchmarking puede ser aplicado a todas las reas

de negocio de la compaa.

Por ello, estudiar y entender los procesos de negocio

existentes en la compaa es un paso previo

fundamental en todo proceso de benchmarking.

... PROCESOS, PRODUCTOS, SERVICIOS

A QUE SE LE PUEDE APLICAR BENCHMARKING?

Productos y servicios;

Operaciones y funciones;

Procesos de trabajo;

Prcticas comerciales;

Desempeo organizacional; y

Estrategia

... PROCESOS, PRODUCTOS, SERVICIOS

... COMPAIAS RECONOCIDAS COMO LIDERES

El Benchmarking debe ser dirigido a aquellas empresas y

funciones de negocio que son reconocidas como lderes.

Independientemente del sector econmico al que

pertenezcan: qu hacen, cmo lo hacen, qu tan bien lo

hacen!!!

La diferencia entre hacer Benchmarking y hacer un

anlisis de competencias es que Benchmarking exige

cambios dentro de la organizacin. La informacin

recolectada debe permitir implementar el cambio.

Integrar lo mejor: identificar prcticas excelentes y ver

el modo de adaptarlas a la propia empresa.

... IDENTIFICAR Y ADOPTAR PRACTICAS

Satisfaccin de las necesidades de los clientes;

Medida real de la productividad;

Gestionar la recompensa al personal;

Comparaciones;

Seguimiento a mejores prcticas y desarrollo logstico de la industria;

Fijacin de objetivos y metas

Definir alianzas estratgicas;

Obtencin de una posicin competitiva; y

Planeacin estratgica.

PORQUE TRABAJAR EN BENCHMARKING?

El Area Logstica es muy sensible de ofrecer significativas reducciones en costos, sea por los niveles de inventarios como de los costos operativos:

Competitividad por eficiencia en costos Incremento de los niveles de servicio a los clientes

LO QUE NO SE MIDE, NO SE ADMINISTRA

PORQUE BENCHMARKING EN LOGISTICA?

Un evento que se realiza una sola vez;

Un proceso de investigacin que da respuestas

sencillas;

Copiar, imitar, espionaje;

Rpido y fcil;

Una moda.

QUE NO ES BENCHMARKING?

Mi competidor tiene un

costo del 10% inferior al

nuestro.

Yo debo reducir mi costo

en 8% o ms.

La mejor empresa tiene un costo 10% ms

bajo que el nuestro.

Las razones de estos costos son......

Los pasos que ellos siguieron para llegar

all fueron......

En un perodo de tiempo de......

Los procesos que utilizan son......

Un objetivo apropiado para nuestra

empresa es......

Lograremos este objetivo mediante los

siguientes pasos......

Benchmarking NO es Benchmarking ES

CORRECTA VISION DEL BENCHMARKING

TIPOS DE BENCHMARKING

Tipo Definicin Ejemplos Ventajas Desventajas

Interno

Actividadessimilares de lamisma empresaen diferentessitios, divisiones,unidadesoperativas,paises, etc.

- Prcticas defabricacin enBogot frente a lasprcticas en otrasciudades.

- Estrategias dedistribucin enotros pases.

- Los datos suelenser fciles derecopilar.

- Buenos resultadospara compaasque estndiversificadas.

- Foco limitado- Prejuicios

internos- Reinventar la

rueda

Competitivo

Competidoresdirectos quevenden a lamisma base declientes

- Pfizer- Roche- Abbott- Bayer- Boehringer

- Informacinconcerniente a losresultados delnegocio.

- Tecnologa oprcticascomparables.

- Dificultades parala recopilacinde datos.

- Problemasticos

- Oposicin.

Funcional

(genrico)

Organizacionesacreditadas portener lo msavanzado enproductos/servicios/procesos/desempeo

- Desarrollo deproducto (TexasInstruments)

- Rastreo dedespachos(Federal Express)

- Alto potencial paradescubrirprcticasinnovadoras.

- Tecnologa o prc-ticas fcilmentetransferibles.

- Resultadosestimulantes.

- Dificultades paratransferirprcticas a unmedio diferente.

- Alguna infor-macin no estransferible.

- Consume tiempo

TIPOS DE BENCHMARKING

Planificacin

Anlisis

Integracin

Accin

Madurez

PROCESO DE BENCHMARKING EN XEROX

Planificacin

Identificar el objeto de estudio

Identificar las compaas comparables

Determinar los mtodos de recoleccin de

datos y hacer el levantamiento de stos.


Anlisis

Determinar la actual brecha en el

desempeo.

Proyectar futuros niveles de desempeo.


Integracin

Comunicar las conclusiones del benchmarking

(validacin de resultados).

Establecer metas funcionales (por proceso o rea

con los respectivos responsables).


Accin

Desarrollar los planes de accin

Poner en prctica y supervisar la

ejecucin de los planes de accin.

Fijar nuevamente las metas del

benchmarking.


Madurez

Posicin de liderazgo alcanzada.

Prcticas completamente integradas en los

procesos.


-10 preguntas de Xerox - Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin?

Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)?

Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan?

Qu factores explican la satisfaccin del cliente?

Qu problemas especficos ha identificado la organizacin?

En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organizacin?

Cules son los mayores costos de la organizacin?

Qu funciones representan el mayor espacio para hacer mejoras?

Qu funciones tienen ms potencial para diferenciar a la organizacin de los competidores en el mercado?

QUE COSAS SOMETER A BENCHMARKING?

INDICADORES DE GESTION AL INTERIOR DE LAS EMPRESAS

La medicin de indicadores de gestin debe ser sistematizada y debe dar conciencia de la operacin de un negocio.

Es una forma de seguir las propias metas

Es la herramienta bsica del autocontrol

Alimenta el proceso de toma de decisiones

Evala y recompensa

Refleja el valor que se entrega al negocio

Los indicadores se deben utilizar para desarrollar y generar comportamientos.

INDICADORES DE GESTION

ComponentesLos sistemas de indicadores de gestin deben constar de

la informacin (para obtener los indicadores), un

proceso de generacin y uso de la informacin,

tecnologa de soporte y una cultura de medicin que

estimule uso y la continuidad del sistema.

Costo de medir ???


Nivel gerencial

Mandos medios

Supervisin

Nivel operativo

NIVEL JERRQUICO DEL USO DEL SISTEMADE INFORMACIN LOGSTICA

Informacin para fijar estrategias, polticas y toma de decisiones

Planeacin y toma de decisiones

Operacional, planeacin ycontrol

Procesamiento detransacciones

Sistemas de informacinINDICADORES DE GESTION

Gerencia por resultados Metas especficas y medibles, asignando

responsables nicos, perodos para alcanzarlas y

evaluando a los responsables (personas o equipos

especficos) por los resultados obtenidos.

Los ajustes salariales y las oportunidades de

desarrollo debern reflejar clara y directamente el

desempeo personal.

Remocin del personal con bajo desempeo a

objeto de facilitar oportunidades para otros.


FACTORES CLAVESDE EXITO DE UN

SISTEMA DE INDICADORES

Que provea informacin til

Que sea oportuno y

exacto

Que compare contra objetivos

Que no provea ms informacin de la

necesaria

Que sea presentado en

formatos sencillos, fciles

de leer

Que exija el anlisis y generacin de planes y

acciones

Que est atado al sistema de evaluacin

y compensacin

Que sea estandarizado a

travs de la organizacin

Que sea prctico

Legalidad

Confidencialidad

Preparacin

Intercambio

Uso y utilizacin

Cumplimiento

Respeto

OTROS FACTORES CLAVES DE EXITO

INDICADORES DE GESTION LOGISTICA

Servicio al Cliente

Inventarios

Gestin Logstica

Pedidos Entregados a Tiempo

Ciclo de la orden/Lead Time

Pedidos Entregados Completos

Facturacin sin problemas

Pedidos Entregados Perfectos

Exactitud de inventarios

Das de inventario

Devoluciones

Marcacin con Cdigo de Barras

Gastos Logsticos

Desviacin del presupuesto de ventas


Transporte

Paletizacin

Cumplim. del transportador en la recoleccin

Cumplim. en la entrega al transportador

Tiempo de Atencin del Vehculo

Utilizacin Capacidad Vehicular

Cumplim. del cliente en la recepcin

Tiempo de Espera del Vehculo

Gastos de Transporte

Utilizacin de la estiba estndar

Volumen de mercanca paletizada

Mercanca averiada

Unidades de mercanca en el transporte


EXPERIENCIA PERUANA

- BENCHMARKING LOGISTICOPARA EL SECTOR MINERO -

- MEDICION DE INDICADORESDE GESTION EN PILOTO DE INTERCAMBIO DE PALETAS -

Estructurar y desarrollar una metodologa y sistema de

medicin eficaz.

Contar con informacin que le permita a las empresas

compararse en el desarrollo de la logstica, en relacin a las

empresas del mismo sector.

Incentivar el desarrollo de una CULTURA DE MEDICION

empresarial bajo un conjunto ESTANDAR de indicadores.

Generar conocimiento de soluciones en logstica apoyando la

implementacin de mejores prcticas.

OBJETIVOS

Conformacin de grupo de trabajo del comit logstico para la seleccin de los Indicadores de gestin a ser utilizados en el estudio SNMEP y EAN PERU.

Convocatoria general al proceso A cargo de la SNMEP

Recoleccin y levantamiento de datos (Confidencialidad) A cargo de EAN PERU

Comunicar las conclusiones del benchmarking A cargo de la SNMEP y EAN PERU.

METODOLOGIA

104

70

55

20

0

20

40

60

80

100

120

Dia

s d

e In

venta

riorii

Mximo Ca.Minera X Promedio Mnimo

EJEMPLOS DE DATOS OBTENIDOS

GESTION

COMPRAS Y

ABASTECIMIENTO

TRANSPORTEINVENTARIOS

BENCHMARKING

MINERO 2001

Exactitud de inventariosDias de inventariosDevolucionesMarcacin

Cumplimiento recoleccin y entregaTiempo de atencin vehculosUtilizacin de capacidad vehiculosTiempos de espera vehculosGastos de transporte

Gastos de Compras Documentacin sin problemas Tiempos de adquisicin

INDICADORES LOGISTICOS SELECCIONADOS

Perodo de tiempo promedio, para el

cul la empresa mantiene

inventarios de productos

Se calcula dividiendo el Saldo de InventariosPromedio y el Consumo anual

Se expresa en nmero de das

NIVEL DE INVENTARIOS

INDICADORES DE INVENTARIOS

Las veces que se consume el nivel

de inventario en un perodo de

tiempo determinado

Se calcula dividiendo 365 entre el nivel de

inventario (nmero de das),

Se expresa en nmero veces en el que rota elinventario en un ao

ROTACION DE INVENTARIOS


Grado de Coherencia entre el inventario

fsico y el terico: % real vs terico, en

unidades, referencias sin problemas y en

US$

Referencias sin problemasCorrespondencia en dlares (US$)Correspondencia en unidades

EXACTITUD DE INVENTARIOS


Nmero promedio de productos no

disponibles dividido entre el nmero

total de productos

STOCKOUT

Representa un punto de ruptura de stock


Nmero promedio de productos o

materiales que se encuentran

activos entre el nmero total de

materiales del catlogo

Medido en porcentaje

MATERIALESACTIVOS


Disponibilidad de transporte, % de

veces que lleg a tiempo a recoger la

mercadera

Eficiencia, % de veces que entreg la

mercadera a destino


Incluye actividad administrativa y proceso decarga

El transportador debe llegar en la fecha y horapactada.

CUMPLIMIENTO

INDICADORES DE TRANSPORTE

Corresponde al porcentaje de

utilizacin del vehculo en peso

y volumen


Slo para vehculos cargados con mercanca

propia

De acuerdo a las categoras de vehculos

definidas en el estudio

UTILIZACION DE CAPACIDAD VEHICULAR


Gastos por flete en funcin a kilmetros recorridos y kilogramos transportados, por zonas geogrficas

Valor flete por kilogramoValor flete por KilmetroIncluye gastos por viticos, depreciacin/arrendamiento,

mantenimiento, combustible, lubricantes, llantas,

seguros, impuestos, peajes, entre otros.

GASTOS POR FLETES


Tiempo de Atencin,o tiempo de recojo, requerido para atender un vehculo, tiempo de carga y procesos administrativos

Tiempo de Espera, de un vehculo en el destino tiempo de descarga y procesos admnistrativos

Medido en horas

TIEMPO DE VEHICULOS


Establece la relacin entre lo solicitado y lo realmente entregado al cliente

Medido en %

Solicitado vs Entregado

No se castigan las rdenes de compra mal

generadas (alineacin de bases de datos)

Entregas parciales dentro del perodo pactado

PEDIDOS ENTREGADOSCOMPLETOS

INDICADORES DE ABASTECIMIENTO

Es el porcentaje de pedidos entregados por el proveedor en la fecha o perodo pactado con el cliente

Medido en %

Implica que el pedido es completo

Incluir pedidos urgentes

No es considerado a tiempo cuando se registra

en un momento posterior a la entrega fsica.

PEDIDOS ENTREGADOSA TIEMPO


Es el porcentaje de productos solicitados con datos que coinciden, donde la especificacin del producto y precio son correctos por primera vez. Los documentos pueden ser rdenes de compra, facturas, entre otros

Medido en % lneas del documento vs lneas quecoincidieron

Causales de facturas o documentos administrativos errados y generacin de Notas deCrdito

DOCUMENTACIONSIN PROBLEMAS


Corresponde al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que el mismo llegue a sus instalaciones. Se tomarn datos tanto en lo referente a productos nacionales como importados por separado

Medidos en das promedioConsidera Lead time del proveedor (arribo al almacn

de trnsito) y Lead time del cliente o interno (arribo alalmacn de destino)Excluye orden de compra urgentes y programadas o

post-fechadas.Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de

respuesta a un pedidoConsidera das hbiles y das calendario

LEADTIME


Define el grado de avance en la marcacin de las referencias con cdigo de barras estndares

Medidos en porcentaje

% de Marcacin de unidades bajo estndares

internacionales

MARCACION CONCODIGOS DE BARRAS


Primer grupo formado por aquellos tems utilizados en actividades directas como Extraccin, Perforacin, Voladura, Concentracin, Molienda y Refinacin, catalogados como Items Directos:

Explosivos y Accesorios de Voladura Accesorios de Perforacin Combustibles y Lubricantes Bolas y Barras de Molino Reactivos Refineras

CATALOGACION DE ITEMS MINEROS

Segundo grupo formado por tems utilizados en actividades indirectas como Seguridad, Mantenimiento de Planta, Mantenimiento de Mina, Ensayos y Anlisis Qumicos, Mantenimiento en General , catalogados como Items Indirectos:

Materiales de Seguridad Repuestos para Planta Repuestos para Maquinaria de Mina Insumos Qumicos y Laboratorios Ferretera y Materiales elctricos Materiales de Sostenimiento

CATALOGACION DE ITEMS MINEROS

- MEDICION DE INDICADORESDE GESTION EN PILOTO DE INTERCAMBIO DE PALETAS -

MedicinInicial

de KPIs

Organizacin del Piloto y Diseo de

Procedimientos

Capa-citaci

nEjecucin del Piloto

Medicin de KPIs

Evaluacin ypresentacinde resultados

Compromiso de Participantes. Definicin de actividades de los

participantes Elaboracin del Plan de Trabajo Detallado Definir KPIs y forma de medicin Definicin de acuerdos previos Diseo detallado de Polticas y

procedimientos Definicin de requerimientos tcnicos de

los participantes Reunin de Lanzamiento

Definir personal a participar en el piloto

Capacitar al personal en la ejecucin de los procedimientos

Realizar el Setup para el piloto(I, M&E, SW, HW) Realizar pruebas Poner en marcha los nuevos procedimientos) Realizar el seguimiento Realizar los ajustes necesarios.

Recopilar la informacin y calcular KPIs

Recopilar la informacin y calcular KPIs.

Evaluar resultados de KPIs

Elaborar informe de resultados

Presentar resultados

Diciembre 2002 Enero 2003 Febrero 2003 Marzo 2003 Abril 2003

METODOLOGIA

1.6.1. Indicador de Calidad de Servicio.-

Indicador Descripcin Unidades

Mermas por mercaderadaada

Valor de la mercaderadaada en Almacn yTransporte

Unidades monetarias decada producto por semana

1.6.2. Indicadores de Productividad.-

Indicador Descripcin Unidades

Recursos dedicados a larecepcin

# H-H empleadas en ladescarga, verificacin yposterior ubicacin

# H-H por semana

Recursos dedicados aldespacho

# H-H empleadas en elproceso de preparacin,verificacin y carga

# H-H por semana

Recursos dedicados alapilamiento sobre la paleta

# H-H empleadas en lamanipulacin de mercaderasobre la paleta

# H-H por semana

Demora en cola al momentode la recepcin

Demora en recepcin % horas en cola a la semana

Costo de distribucin (*) Impacto de los costoslogsticos sobre las ventas ypor unidad de embalajevendida de cada producto.

Costos de distribucin porunidades monetariasvendidas.Costos logsticos porunidades vendidas.


SIGUIENTES PASOS ALBENCHMARKING LOGISTICO

IMPLEMENTACION DE MEJORES PRACTICAS

OBJETIVO GENERAL:

MINIMIZAR EL COSTO LOGISTICO TOTAL EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

DEL SECTOR

REABASTECIMIENTO EFICIENTE

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Optimizacin de los procesos asociados al ciclo de pedidos: Eliminacin de errores administrativos en pedidos y

facturas

Eliminacin de errores operativos en despachos: cantidades y referencias errneas.

Retrasos de entregas y devoluciones no justificadas.

Integracin proveedor-cliente en el proceso de planificacin de entregas mejorando los flujos de informacin


MEJORES PRACTICAS A ANALIZAR:

ALINEAMIENTO DE MAESTROS para la identificacin de artculos entre proveedores y clientes - Pedidos Perfectos

CODIFICACION ESTANDARIZADA DE ARTICULOS

INTERCAMBIO ELECTRONICO DE DOCUMENTOS - EDI para la optimizacin del ciclo de pedidos, facilitando el proceso de reabastecimiento continuo

Sistemas de GESTION DE STOCKS ADMINISTRADOS POR EL PROVEEDOR que permitan una Planificacin Integrada de la Distribucin


Los procesos logsticos tienen un efecto directo en los

estados financieros que pueden ser medidos y cuantificados

(Benchmarkig)

Estado de Resultados

+ Ingresos

- Costo de Ventas

++ Utilidades Brutas

- Gastos

+++ Utilidades Netas

antes de impuestos

Balance General

- Inventarios

- Activos Fijos

Ingresos

Disponibilidad de productos que concuerde con las necesidadesde los clientes

Programas para eliminar falta de inventario

Ventas a travs de diversos canales logsticos: catlogo,Internet, televisin, servicio a domicilio, etc.

Costos y gastos

Justo a Tiempo

Contratos con transportistas

Automatizacin, manejo y rastreo de bienes

Optimizacin en inversiones de logstica

Reduccin de inventarios

Programas de reduccin en (order cycle time)

Programas de mejoramiento en la productividad de los activos

BENCHMARKING, es un definitiva el punto de partida obligado para iniciar un proceso de mejora continua en la cadena de suministro

IMPORTANTE POTENCIAL para la implementacin de herramientas de automatizacin logstica, como la codificacin estndar de productos del sector y el Intercambio Electrnico de Datos - EDI.

Creacin de una base de datos permanente

Generar grupos de discusin con base en los registros y el seguimiento a los indicadores

Incluir datos de otros pases para efectuar las comparaciones correspondientes.

CONCLUSIONES SESION 1

EXAMEN FINAL

Luis Alberto Riva

[email protected]

#971118939

benchmarking e indicadores

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