benchmarking aplicado a una óptica tomando como base una
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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Optometría Facultad de Ciencias de la Salud
1-1-2005
Benchmarking aplicado a una óptica tomando como base una Benchmarking aplicado a una óptica tomando como base una
cadena de óptica reconocida a nivel nacional cadena de óptica reconocida a nivel nacional
Mónica Blanco Díaz Universidad de La Salle
Myriam Patricia Murcia Bermudez Universidad de La Salle
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Citación recomendada Citación recomendada Blanco Díaz, M., & Murcia Bermudez, M. P. (2005). Benchmarking aplicado a una óptica tomando como base una cadena de óptica reconocida a nivel nacional. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/optometria/140
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BENCHMARKING APLICADO A UNA ÓPTICA TOMANDO COMO
BASE UNA CADENA DE ÓPTICA RECONOCIDA A NIVEL NACIONAL
MONICA DIAZ BLANCO
MYRIAM PATRICIA MURCIA BERMUDEZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE OPTOMETRIA BOGOTA D.C.
2005
2
BENCHMARKING APLICADO A UNA ÓPTICA TOMANDO COMO BASE
UNA CADENA DE ÓPTICA RECONOCIDA A NIVEL NACIONAL
MONICA DIAZ BLANCO MYRIAM PATRICIA MURCIA BERMÚDEZ
Trabajo de grado para optar al titulo de
Optómetra
Director
Dra. Ingrid Jiménez Barbosa
Optómetra
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE OPTOMETRIA BOGOTA D.C.
2005
3
Nota de aceptación
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Jurado
_______________________________
Jurado
Bogota D.C. 4 de octubre de 2005
4
A Jesús el Hijo de Dios por ser mi sentido
de vida.
A quienes me enseñaron a nadar contra la
corriente, mis amados padres, Myriam
Cecilia aunque ya no esta conmigo se que
me desea lo mejor y Pablo Enrique por el
apoyo incondicional que me dieron a lo
largo de la carrera.
A mis hermanos por vivir y traer nuevas
energías al hogar.
A mi hermana por todas las
conversaciones y momentos vividos, aún
en la distancia.
A mi abuelita Carmen por sus sabios
consejos en el momento oportuno.
A mi tía Cecilia que hizo cada día difícil un
compendio para comprender que cada
inconveniente te da la fuerza necesaria
para fortalecerte.
A mi amiga Liliana, por todas las penas y
alegrías vividas juntas, gracias por tu
amistad.
Myriam Patricia Murcia
5
A Dios por darme la vida.
A mis padres Eduardo y Rosa por su
inmenso amor, comprensión, apoyo y por
creer en mi.
A mis hermanos Patricia, Andrés y Diego
por su ayuda y cariño incondicional.
A mis hermanos Eduardo y Rubén que
aunque no están presentes en cuerpo,
siempre estarán presentes en mi corazón.
A mi sobrina por todas las alegrías que me
ha brindado en sus cortos 7 años.
Mónica Díaz Blanco
6
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos a:
Dra. Ingrid Jiménez, Optómetra y docente de la Universidad de la Salle, por
su apoyo y orientación para el desarrollo de este trabajo.
Dr. David Alfredo Pava, Optómetra egresado de la Universidad de la Salle, por
su valiosa colaboración.
Dr. Enrique Ayala, Optómetra y docente de la Universidad de la Salle, por su
constante motivación para seguir adelante y brindarnos su amistad como
persona.
A todos los maestros que contribuyeron realmente en nuestra formación por
todos sus consejos, sus clases y su paciencia.
Nuestros padres, hermanos por compartir y dedicar gran parte de sus vidas con
nosotras y por darnos aliento para la ardua tarea de caminar hacia la
perspectiva de un nuevo día.
7
CONTENIDO
Pág
INTRODUCCIÓN............................................................................................................10 INTRODUCCIÓN............................................................................................................11 OBJETIVOS.....................................................................................................................12
1. BENCHMARKING.................................................................................................13 1.1 DEFINICION.....................................................................................................13 1.2 ANTECEDENTES.............................................................................................13 1.3 CATEGORIAS...................................................................................................16 1.3.1 Benchmarking Interno.....................................................................................16 1.3.2 Benchmarking Competitivo .....................................................................16 1.3.3 Benchmarking Funcional .........................................................................17 1.3.4 Benchmarking Genérico...........................................................................17 1.4 ETAPAS DE UN BENCHMARKING 1............................................................18 1.4.1 Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. ..........................................18 1.4.2 Formación de un equipo de benchmarking. ...................................................18 1.4.3 Identificación de socios del benchmarking. ...................................................19 1.4.4 Recopilar y analizar la información de benchmarking....................................19 1.4.5 Actuar..............................................................................................................20
1.5 PROCESO DE BENCHMARKING.........................................................................21 2. JUSTIFICACION.........................................................................................................22 3. METODOLOGIA........................................................................................................23 4. ANALISIS Y RESULTADOS.....................................................................................24 5. RECOMENDACIONES..............................................................................................26 CONCLUSIONES............................................................................................................28 BIBLIOGRAFIA..............................................................................................................29
8
9
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Glosario de términos
Anexo 2. Encuesta de medición
Anexo 3. Gráficas de resultados de la encuesta
10
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es evaluar los productos, servicios y procesos en una
cadena de ópticas reconocida a nivel nacional para así aplicarla a una óptica no
reconocida a nivel nacional, para este fin se realiza una serie de encuestas a
clientes de cada una de las ópticas. La encuesta que se aplico a los clientes de
las dos ópticas consta de 8 preguntas para evaluar el servicio y calidad en los
productos, de las cuales 4 preguntas valoran el servicio al cliente y 4 preguntas
que valoran la calidad del producto. Los datos obtenidos en las encuestas nos
explican que la cadena de ópticas tiene un mejor desempeño en cuanto a la
atención al cliente y calidad de productos suministrados por la misma. Para
realizar un benchmarking se debe contar con un plan que determine a que se le
va a realizar el benchmarking, es importante establecer una metodología clara y
específica que permita cumplir las mejoras para realizarlas en la óptica. Las
organizaciones que han llegado a ser reconocidas por sus mejores logros ya
tiene una posición en el mercado y deben mantenerla para no perder
participación en el.
11
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la
misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras
empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se
ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar
formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para
poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el
Benchmarking.
Es un medio que permite innovar, descubrir, abrir opciones y comprender los
procesos en calidad que se realizan en otras empresas para rediseñar los
procesos e incrementar el desempeño y la satisfacción con el cliente.
El benchmarking podría ser la estrategia continua para mejorar en el proceso,
producto y/o servicio, que nos van a permitir alcanzar un elevado nivel de
calidad en nuestra empresa.
12
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Evaluar la calidad en servicio al cliente y productos en las ópticas por medio de
encuestas analizando la conformidad y la no conformidad de sus clientes.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Analizar las razones por las cuales la cadena de ópticas es líder y porque es
reconocida a nivel nacional teniendo como base encuestas.
Evaluar la calidad de los productos, servicios y procesos de trabajo de una
cadena de óptica reconocida a nivel nacional.
13
1. BENCHMARKING
1.1 DEFINICION
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales (Spendolini, 1992).
1.2 ANTECEDENTES
La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una
reunión de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la
Corporación Xerox donde se utilizó la expresión benchmarking competitivo en la
discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el
desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron
estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de
producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al
por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos
14
Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado,
según dichos parámetros.
Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante
los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el
concepto a otros. Otras compañías como GTE, comenzaron a usar la palabra
en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en
realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el
concepto aún no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que
motivaron su diseminación: uno fue la introducción del Premio Nacional de la
Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio anual fue
firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este
premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en
calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las
estrategias exitosas de calidad, esto a su vez anima a considerar la propia
calidad en relación con la de las otras organizaciones que son consideradas
como “las mejores en su clase”. Sin embargo, este decreto no prescribía ningún
método para hacer esto hasta 1991, cuando se le hizo una adición que dice
“describa el criterio de la compañía en la selección de comparaciones
competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase
mundial que sirven de apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a
las mejoras”.
El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un
ingeniero experto en logística, escribió el libro “Benchmarking: The Search for
Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”, en el cual describe
15
en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de
benchmarking en Xerox. Esta fue la primer descripción detallada del
benchmarking en acción, disponible para el comercio en general.
El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de
productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio
Baldrige, lo que acrecentó el interés en el proceso.
Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991
el único en su clase, aunque se publicaron algunos artículos de negocios y
comercio generales que seguían repitiendo los mismos ejemplos.
Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su
genealogía hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de
algunas empresas de principios de los ochenta.
Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el
proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco
fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.
16
1.3 CATEGORIAS
1.3.1 Benchmarking Interno
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación.
Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas
operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no
existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan
amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones
de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de
interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se
enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de
investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un
estudio externo.
1.3.2 Benchmarking Competitivo
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas
las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más
importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que
puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los
17
competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está
patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
1.3.3 Benchmarking Funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado
ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la
información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés
natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo
de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se
encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria.
1.3.4 Benchmarking Genérico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de
pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se
pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria
propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar
la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y
18
receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de
ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se
ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico
requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión
cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil
para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.
1.4 ETAPAS DE UN BENCHMARKING 1
1.4.1 Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.
Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.
Determinar las necesidades de información de benchmarking de los
clientes.
Identificación de factores críticos de éxito.
Diagnóstico del proceso de benchmarking.
1.4.2 Formación de un equipo de benchmarking.
Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
Equipos ad hoc.
1. Etapas propuestas por Spendolini
19
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitación.
Calendarización.
1.4.3 Identificación de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de información propia.
Identificar recursos de información.
Buscar las mejores prácticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de información.
1.4.4 Recopilar y analizar la información de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la información.
Organizar información.
Análisis de la información.
20
1.4.5 Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visión del proyecto en su totalidad.
21
1.5 PROCESO DE BENCHMARKING
22
2. JUSTIFICACION
En la búsqueda de una mejora continua que permita a las organizaciones
mantenerse de manera competitiva en un mercado global y cambiante, hay un
método que ayuda a repensar la empresa: el «benchmarking». Consiste en
observar e intercambiar información con aquellas compañías que destacan por
emplear «buenas prácticas» con resultados probados. El objetivo es
comprender y aplicar estos resultados a las necesidades particulares de la
propia empresa. La puesta en marcha de esta herramienta necesita del empleo
de nuevas formas de organización que se vienen utilizando en las empresas en
las últimas décadas. Se trata de fomentar la participación, la comunicación, el
trabajo en equipo y generar el compromiso a todos los niveles de la
organización apoyándose en las nuevas tecnologías, así como de favorecer el
conocimiento a todos los integrantes sobre la historia, las necesidades, los
objetivos y la situación actual de la compañía, las nuevas fórmulas que se han
de desarrollar y los resultados que éstas van produciendo en el sistema.
23
3. METODOLOGIA
Este trabajo se inicia realizando una consulta bibliográfica acerca de
Benchmarking; la primera etapa se enfoca principalmente a la búsqueda de
bases conceptuales del Benchmarking (Origen; metodologías; tipos; etc). Una
vez identificado el marco conceptual; se recopilan casos prácticos de aplicación
de Benchmarking a nivel internacional y nacional en donde se evalúan los
aspectos positivos; obstáculos; metodologías y resultados de los estudios. En
este proceso se contactan también las principales instituciones que practican y
fomentan el benchmarking a nivel internacional y nacional, con el fin de obtener
mayores bases conceptuales y enriquecer el estudio con experiencias
documentadas.
La segunda etapa comienza con la búsqueda de la cadena de ópticas
reconocida a nivel nacional y de una óptica no reconocida a nivel nacional con
el fin de evaluar y aplicar el Benchmarking. Posteriormente se elaboró un
cuestionario que consta de 8 preguntas las cuales buscan identificar los
siguientes aspectos:
1. Atención y servicio al cliente.
2. Calidad en Productos.
La encuesta se aplicó a clientes de cada una de las ópticas. Se contó con 30
clientes en total, 15 por cada una de las ópticas. Las encuestas realizadas a
los clientes en la cadena de ópticas se elaboraron fuera de ella, ya que por
motivos de autorización nos fue imposible efectuarlas dentro de ella.
24
4. ANALISIS Y RESULTADOS
El 93% de los clientes de la cadena de ópticas, contra un 67% de la pequeña
óptica, demuestran que hay una entrega oportuna de sus productos que
satisfacen al cliente.*
El 90% de los clientes de la cadena de ópticas se encuentran mas satisfechos
en comparación con los de la pequeña óptica con tan solo un 60%.*
El 87% de los clientes encontró una satisfacción después de ser atendidos en la
cadena de ópticas, mientras que solo un 70% de los clientes atendidos en la
pequeña óptica quedaron satisfechos, por tal razón se demuestra que la cadena
de óptica se interesa más por la atención de sus clientes.*
La grafica demuestra que hay mayor variedad de productos ofrecidos por la
cadena de ópticas en un 83%, en comparación con la pequeña óptica en un
60%.*
Los datos obtenidos en las encuestas nos dicen que la cadena de ópticas tiene
un mejor desempeño en cuanto al servicio y atención al cliente y calidad de
productos suministrados por la misma.
Una vez analizadas todas las encuestas y las interpretaciones teóricas
encontradas en la literatura nacional e internacional acerca del concepto de
benchmarking podemos definirlo como: una herramienta de mejoramiento
organizacional basada en la evaluación y análisis continuo de practicas;
procesos y estrategias reconocidas en el mercado como exitosas; para su
posterior adaptación y asimilación en una organización. Partiendo de esta
*. Ver gráficas de resultados en los anexos
25
definición y de los resultados antes mencionados es posible detectar cuales han
sido los principales obstáculos para su aplicación exitosa en la óptica:
1. Confidencialidad de la información interna de la cadena de ópticas.
2. Dificultades para compartir información
3. Corto tiempo.
Sin embargo es importante mencionar que de alguna manera se practica el
Benchmarking de forma intuitiva, pero corriéndose el riesgo de que la
metodología utilizada no conlleve al éxito en las mejoras planteadas.
Está comprobado que los clientes, desisten de comprar un producto o servicio,
debido a fallas de información o de atención cuando se interrelacionan con las
personas encargadas de atender y motivar a los compradores.
Para el análisis del producto y servicio al cliente, además de las encuestas
realizadas a los clientes se recopilo información de cada una de ellas:
CADENA DE OPTICAS RECONOCIDA A
NIVEL NACIONAL
OPTICA NO RECONOCIDA
• 35 años de experiencia.
• Publicidad
• Gran cobertura de servicios
optométricos y oftalmológicos.
• Mayor atención al cliente por el
seguimiento.
• Variedad de productos.
• Laboratorio óptico.
• 5 años de experiencia.
• Poca publicidad
• Solo se presta el servicio
de optometría.
• No hay seguimiento.
• Productos limitados.
• No tienen laboratorio
óptico.
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5. RECOMENDACIONES
En primer lugar es determinante realizar un diagnóstico interno que permita
identificar aquellos factores que sean de alto impacto en la organización; y que
por alguna razón requieren de mayor atención; mejora o modificación. Una vez
identificados; establecer como pueden ser mejorados o reforzados. Si se ha
iniciado el proceso de Benchmarking la asimilación de los resultados se hace
posible si se tienen las condiciones adecuadas para su implantación. Esto
requiere que se evalúe el impacto a nivel financiero, estructural, físico
(instalaciones), cultural (recurso humano; valores empresariales) y tecnológico.
El Benchmarking es una herramienta de mejoramiento continuo, la
retroalimentación debe ser parte fundamental de este proceso dado el carácter
dinámico del entorno en el que se desarrolla una organización.
En cuanto a la atención al cliente existen reglas importantes para la persona
que atiende:
1. Mostrar atención.
2. Tener una presentación adecuada.
3. Atención personal y amable.
4. Tener a mano la información adecuada.
5. Expresión corporal y oral adecuada.
El trato personalizado, es la mejor manera de "amarrar" y "fidelizar clientes".
En cuanto al producto debe ser efectivo, o debe aportar soluciones a las
necesidades de los clientes. La clave es calidad. No que descuidar el
27
componente de servicio en un producto. Hay que pensar en las garantías, la
entrega, la atención al cliente y el seguimiento.
A nivel Nacional, el Benchmarking no ha sido divulgado ampliamente, una de
las razones principales es el desconocimiento de casos formales de aplicación
con resultados importantes pues no han sido publicados proyectos como los de
ACES; CARVAJAL; ECOPETROL etc.
Para mejorar el servicio al cliente y la calidad de los productos ofrecidos por la
pequeña óptica se pueden hacer estas pequeñas recomendaciones:
• Realizar un seguimiento a los clientes después de haber recibido el
servicio de consulta optometrica, como también después de haber
recibido el producto.
• Tener contacto con entidades que presten servicio optometrico y
oftalmológico que proporcionen servicios quirúrgicos, exámenes
especiales, ayudas diagnosticas y de rehabilitación con el fin de ofrecerle
un amplio servicio al cliente.
• Tener a disposición catálogos donde se puedan mostrar diferentes
productos que no son muy solicitados pero que en alguna ocasión
especial se puedan ofrecer y satisfacer las necesidades de los clientes.
• Tener un buzón de sugerencias, ya que por medio de este buzón
podemos detectar las inconformidades de los clientes.
28
CONCLUSIONES
• Por medio de la información recopilada se logro concluir que los clientes
se encuentran mas satisfechos y conformes por servicios y productos
ofrecidos por la cadena de ópticas
• Las razones por las cuales la cadena de ópticas es líder y reconocida a
nivel nacional es dado por las instalaciones, variedad en los productos, el
seguimiento que realizan a sus clientes después de recibir el servicio o
producto.
• Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les
presentan retos cada vez mas grandes. Uno de los retos principales es
el de la competitividad. Para ser cada vez mas competitivos las
empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar mas
sus costos, aumentar la calidad de sus productos y servicios. Entre
estas herramientas o formulas se encuentra el benchmarking.
• Debido a las diferentes metodologías que existen de Benchmarking, las
empresas interesadas en realizar un estudio de este tipo, deben evaluar
y seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus
recursos y necesidades.
29
BIBLIOGRAFIA
Artículos de Internet.
• www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/benchmarking.htm
• Roberto , R. (2000) "Benchmarking: Su aplicación mediante un enfoque
sistémico y efectivo" extraído el 1 de enero del 2005 de
http://www.iasvirtual.net/cereco/management/arrico,htm
• Basualdo, J. (1997) "Benchmarking" extraído el 1 de enero del 2005 de
http://www.calidad.org.articles/oct97/3oct97.htm
Libros
• MARTINEZ, Chavez Victos Manuel. 2002. 368p. Diagnostico
administrativo: procedimientos, procesos reingeniería y benchmarking.
3 ed. México: Trillas.
• VALLS, Roing Antonio. 1999. 146p. Guía practica del benchmarking:
como lograr el liderazgo en su empresa o unidad de negocio. 2 ed.
Barcelona.
• SANTOS, Grinaldos Edilberto. 1999. 168p. Planeación estratégica y
benchmarking: herramientas de diagnostico y prosperación empresarial.
Villavicencio: Universidad del Meta.
• PRAT, Canet Jose H. 1998. 202p. Benchmarking: como aprender de las
mejoras de la empresa. Barcelona : Gestión y Planificación.
30
• SPENDOLINI, Michael J. Matiz Trad Felix. Villa Carlos Fernando. 1995.
247p. Benchmarking. 1 ed. Santa Fe de Bogotá.
• FINNIGON, Jerome P. 1997. 234p. Guía de Benchmarking empresarial:
técnicas esenciales para la nueva economía competitiva cooperativa.
México prenticce Hall Hispanoamericana.
• SUAREZ, José Luís, Arias Alvaro, Torres Fernández. 1996. 152p.
Benchmarking de la función financiera. 1 ed. Madrid : Mc. Graw Hill.
31
ANEXO 1
GLOSARIO DE TERMINOS
32
GLOSARIO DE TERMINOS
BENCHMARKING: Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.
CALIDAD: Elaborar productos que se ajusten a los requisitos de los clientes,
para satisfacer sus necesidades y expectativas.
CLIENTE: Persona que habitualmente compra en un establecimiento o requiere
de sus servicios.
ESTRATEGIA: Técnica y conjunto de actividades destinadas a conseguir un
objetivo.
GESTION: Dirección, administración de una empresa, negocio, etc.
PROCESO: Es una serie de actividades vinculadas que toma materia prima y la
transforma en un producto. Todos los procesos identificados serían evaluados
en términos de eficacia, rendimiento, eficiencia, adaptabilidad, operatividad,
costes, capacidad, fiabilidad u cualquier otra magnitud por nos permitiese
proporcionarle una calificación objetiva a dicho proceso, con el fin de obtener
una magnitud global que llamaremos calidad del proceso, la cual será definida
en función de las prioridades que la empresa.
33
PRODUCTO: Es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye
el empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del detallista y
servicios que prestan este y el fabricante
SERVICIO: Organización y personal destinados a satisfacer necesidades del
público: servicio médico, de limpieza, de atención al cliente.
34
ANEXO 2
ENCUESTA REALIZADA EN LA CADENA DE OPTICAS Y EN LA PEQUEÑA
OPTICA CON EL FIN DE EVALUAR LA CONFORMIDAD DE LOS CLIENTES
EN CUANTO AL SERVICIO Y PRODUCTOS OFRECIDOS POR CADA UNA
DE ELLAS
35
ENCUESTA
PRODUCTOS ENTREGADOS OPORTUNAMENTE
1. ¿Los productos ofrecidos por la óptica (lentes oftálmicos, monturas,
soluciones, etc) son entregados oportunamente? SI ___ NO ___
SATISFACCION DEL CLIENTE
2. ¿El producto entregado cumple son sus expectativas? SI __ NO ___
3. ¿Le han dado una solución positiva cuando el servicio o producto no
ha cumplido con sus expectativas? SI ___ NO ___
ATENCION AL CLIENTE
4. ¿Se sintió a gusto cuando lo atendieron en la óptica, hubo
cordialidad, amabilidad y buena atención? SI ___ NO ___
5. ¿Tuvo que esperar mucho tiempo para ser atendido? SI ___ NO ___
6. ¿El optómetra que lo atendió fue amable, despejo sus dudas y le
explico el diagnostico descrito por el? SI ___ NO ___
36
CALIDAD Y VARIEDAD DEL PRODUCTO
7. ¿Considera que la variedad de productos ofrecidos por la óptica son
buenos? SI ___ NO ___
8. ¿Cuándo usted visita esta óptica encuentra disponible el producto que
necesita? SI ___ NO
37
ANEXO 3
GRAFICAS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA
38
GRAFICAS
ENTREGA DE PRODUCTOS OPORTUNAMENTE
OPTICA PEQUEÑA
67%
33%SI
NO
CADENA DE OPTICAS
93%
7%
SI
NO
39
SATISFACCION DEL CLIENTE DESPUES DE
HABER RECIBIDO EL PRODUCTO
OPTICA PEQUEÑA
60%
40% SATISFACCION
NO SATISFACCION
CADENA DE OPTICAS
90%
10%
SATISFACCION
NO SATISFACCION
40
SATISFACCION DEL CLIENTE
DESPUES DE HABER SIDO ATENDIDO
OPTICA PEQUEÑA
70%
30%
SATISFACCIONNOSATISFACCION
CADENA DE OPTICAS
87%
13%
SATISFACCIONNO SATISFACCION
41
CALIDAD Y VARIEDAD DE PRODUCTOS
OFRECIDOS POR LA OPTICA
OPTICA PEQUEÑA
40%
60%
CALIDAD Y GRANVARIEDADCALIDAD Y POCAVARIEDAD
CADENA DE OPTICAS
83%
17%
CALIDAD Y GRANVARIEDADCALIDAD Y POCAVARIEDAD