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50 edición especial 2015 • ekosnegocios.com

ambiente laboralruta hacia la transformaciónprácticas y estrategias que sí dan resultados

Por: Carmen Patricia Gómez, Directora Ejecutiva GPTW Ecuador.

E s indiscutible que el am-biente laboral es un pode-

roso generador de valor para las organizaciones. Diferentes inves-tigaciones han confirmado una correlación entre ambiente labo-ral y retorno sobre la inversión, innovación, rotación, retención de talentos, ausentismo, enfer-medad laboral, entre otros.

Pero, una vez se tiene el resultado acerca de cómo perciben los cola-boradores los aspectos que consti-tuyen el ambiente laboral a través del proceso de valoración, conver-tirlo en una palanca para la conse-

cución de objetivos estratégicos de-pende de una palabra: gestión.

El valor de la intencionalidad, la gestión del ambiente laboral de-be ser manejado como cualquier otro proyecto importante, a través del diseño de una estrategia, que se consiga con acciones pertinentes y potentes, con plazos, responsables, indicadores y con seguimiento.

Con el apoyo del Instituto, cada or-ganización diseña y ejecuta un plan maestro de gestión del ambiente la-boral, que contiene las acciones vi-tales y más rentables.

AMBIENTE LABORAL: GPTW

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La percepción de las mejoras en el ambi-ente laboral a nivel general comienza al diseñar una estrategia que favorezca a la mayoría de los colaboradores de una or-ganización.

El Instituto aprovecha su fortaleza téc-nica analizando diferentes cortes de la in-formación (áreas de desempeño, niveles de cargo, antigüedad, nivel académico, entre otros) para acompañar a los clientes en la construcción de una estrategia de gestión que permita victorias tempranas en el mejoramiento y la transformación del conjunto de políticas y prácticas para gestionar a las personas. En la definición de las prioridades a trabajar se consideran tres criterios principales:

Con alguna frecuencia se identifican a partir de la valoración algunas áreas de desempeño con resultados sensiblemente inferiores a los de la Organización. Cu-ando esto ocurre, la experiencia muestra la conveniencia de escuchar a los colab-oradores a través de grupo focal, identifi-cando con la participación de los mismos colaboradores las prioridades a intervenir y sus sugerencias para la acción. De estos ejercicios se generan informes de carácter cuantitativo y cualitativo, dirigidos al líder del área y a Talento Humano.

En la medida que el Ambiente laboral es un fenómeno psico-social, entre más grande sea el grupo hacia el cual se dirige una es-tratégia en particular, mejor.

Si estos son muy específicos, se facilitará en gran medida el proceso. Por eso entre me-nos sean estos, nejor.

El análisis de la información muestra que cada aspecto que influye en el Ambiente Laboral, tiene un efecto multiplicador. En-tre mayor sea éste, nejor.

Fase Alinear

FaseImpactar

Criterios para definir la estrategia

EL TAMAÑO

ASUNTOS QUE

IMPACTOPREVISIBLEDE LA POBLACIÓN:

DEBEN SER GESTIONADOS

del proceso

¿Cuáles son los principales obstáculos para la transformación?

Falta de compromiso real de la alta dirección

Escasas habilidades de los lí-deres para gestionar perso-nas

Débil o inexistente segui-miento al plan de acción

Falta de continuidad en la gestión

Fase Particularizar

Al igual que la consolidación de la visión de la organización, el logro de los obje-tivos de mejoramiento comienza com-partiendo los resultados con líderes y co-laboradores. Con los primeros se debe generar compromiso a partir del análisis de los resultados específicos de sus áreas de desempeño, y con los segundos, co-responsabilidad y la comprensión del por

qué, para qué y cómo se realizará la in-tervención. Las organizaciones grandes y con dispersión geográfica suelen enfrentar importantes desafíos logísticos para reunir a los colaboradores con el propósito de compartir los resultados, pero la experien-cia ha mostrado que es un esfuerzo valo-rado y retribuido, ya que es una muestra de coherencia gerencial.

fases parapara el ambiente

laboral

3

Una estrategia con demasia-das acciones o prioridades

Responsabilidad focalizada en Talento Humano

Altas expectativas de mejo-ramiento inmediato de los indicadores

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Gestión y ambienteinversión y rentabilidad

¿ En los tiempos actuales, aún es rentable invertir en el am-

biente laboral? Para todos los que invierten en la gestión del ambien-te laboral en Ecuador, hay buenas noticias. Las organizaciones con mejores indicadores evidencian un retorno de la inversión claramente más alto.

En un estudio sobre el tema, 110 empresas participaron, en tres cate-gorías de logro de ambiente labo-ral: por debajo del promedio (inclu-ye los niveles atención prioritaria, demanda gran atención y deman-da atención), promedio (incluye los niveles insuficiente, satisfactorio y muy satisfactorio) y por encima del promedio (sobresaliente, muy so-bresaliente y excelente). Así, las or-ganizaciones con logro por encima del promedio muestran un retorno de la inversión más alto a largo plazo.

Los niveles excesivos de rotación de personal, ausentismo y morbili-dad relacionados con la baja cali-dad del ambiente laboral, suben los costos de la organización. Los tres impiden que esté completa la canti-dad de personas que se necesita pa-ra llevar a cabo los procesos, lo que redunda en sobre-carga de trabajo, incumplimientos en las entregas y en la calidad del servicio.

Casa adentro, los colaboradores de las empresas con niveles de am-biente laboral por debajo del pro-medio evidencian bajos resultados en el vínculo con su empresa, in-dicador que se calcula a partir de la opinión sobre la compensación, oportunidades de desarrollo y be-neficios, considerados elementos clave de retención de personal. Con

crementa en más del doble, pasan-do a 7,5%. Aquí las organizaciones aún no han convertido el ambiente laboral en una palanca fuerte para la creación de valor, pero tampoco lo tienen en contra.

Los niveles promedio de ambiente laboral están relacionados a la pre-sencia y relativa predictibilidad en los procesos frente a las personas, tales como selección y contrata-ción, inducción y desarrollo, así co-mo un estilo de dirección que no destruye valor. Este es el momen-to de proponerse objetivos más am-biciosos y convertir el ambiente la-boral en un escenario propicio para conseguir una estrategia.

Finalmente, el nivel de logro por encima del promedio muestra un ROI de 9,6%, que, sin lugar a du-da, predice organizaciones que han convertido el ambiente laboral en una palanca para la generación de valor, procesos maduros frente a las personas que evolucionan y tras-ciende el orgullo a prácticas de res-ponsabilidad social y sostenibilidad. En esta categoría están los niveles de exigencia más altos en términos de desempeño, calidad, disciplina financiera, estandarización de pro-cesos, cumplimiento de objetivos, rentabilidad y utilidad.

frecuencia, tales resultados en este indicador predicen riesgo en la pér-dida de talento

Pasando al nivel de logro promedio de ambiente laboral, el ROI se in-

Por: Aníbal Granada, Director Analítico GPTW Colombia

ecuador y sus indicadores a largo plazo


DISTRIBUCIÓNSECTORIAL DE LA MUESTRA

NIVEL DE LOGROAMBIENTO LABORAL

Ficha técnica: se contrasta el retorno a la inversión (ROI) para 2013 de 110 empresas ecuatorianas, con sus respectivos resultados de ambiente laboral.

Metodología: Los niveles de significancia estadística y material se verifican mediante un modelo de análisis de vari-anza (ANOVA).

Fórmula de cálculo del ROI: corresponde a la razón entre las utilidades y los ingresos totales.

3,1%

7,5%

9,6%

Por debajo Promedio Por encima

ROI 20%

0%


disponibilidad ¿Calidad o cantidad?

L os ejecutivos aseguran que las personas son el

activo más importante, pero no han conseguido entender có-mo convertir esta visión en rea-lidad...” Con esta afirmación Dave Ulrich profesor de la universidad de Michigan, considerado como uno de los principales “gurús” de los Re-cursos Humanos, propone un cam-bio en la forma en que se puede contribuir al negocio.

Aunque la frase no es muy alen-tadora, es un claro desafío para el área que gestiona el recurso hu-mano, no solo en sus mecanismos organizacionales, sino como reales profesionales desarrollando talen-to. Que aprovechando la coyuntura por la cual atraviesan los negocios, se convierte en la mejor manera de

hacer visibles los aportes del activo más importante: sus trabajadores. Fácil decirlo, pero, ¿cómo hacer-lo? Es necesario empezar a uti-lizar el concepto “disponibilidad de talento” que significa la can-tidad de personal necesario, con las competencias y capaces de cumplir objetivos derivados de la estrategia del negocio. Pien-sen cuántas veces ha fracasado la estrategia planteada por una mala decisión de quien dispone del talento.

Para que esto cambie, hay cuatro acciones que facilitaran el camino a la “Disponibilidad del talento”, en las que el área de Gestión Huma-na podría tomar un papel estelar y, primer paso a la ejecución eficiente de la estrategia de negocio.

Por: Jaime Bárcenas Ramos, Consultor y docente en gestión de estrategia

@jaimebarcenas

1. Ayudar a describir adecuadamente la estrategia de negocio en términos que la gente lo entienda. Compruebe que lo en-tiendan.

2. Facilite todo lo que sea necesario pa-ra crear el hábito en la empresa para que se gestionen las acciones o tareas estraté-gicas (premie y castigue), tal y cómo hoy en día hacen el seguimiento rutinario al presupuesto.

Las cuatro acciones esenciales

3. Haga de la gestión estratégica una competencia central de la organización, evalúela y desarróllela.

4. Defina las competencias prioritarias que las personas en cargos críticos tienen que desarrollar para facilitar la ejecución de sus acciones estratégicas.

Con estos cuatro pasos es factible ini-ciar su aporte estratégico al negocio. Para

comprobar lo dicho, se puede practicar un ejercicio que no gastaría mucha energía: se reúne a un grupo de empleados y se pregunta a alguno acerca de la estrategia de negocio y su propio aporte a la misma. Tómese y brinde dos minutos para expli-carla. ¿cree que podrá hacerlo? Si no la puede explicar de manera sencilla y clara, entonces no la entiende suficientemente bien y no sabría qué ejecutar. Cúlpese por ello y soluciónelo.

Teorías y prácticas




Fuente: Innovation Factory Institute y Forbes

nuevosescenariosde trabajo

A la hora de buscar traba-jo, una de las principales

preocupaciones de los aspirantes era el salario. El beneficio económico era una motivación de los colabora-dores y, en la gran mayoría, una per-sona podía aceptar o no un traba-jo dependiendo de la oferta salarial.

Sin embargo, en la actualidad exis-ten otros motivos que influyen en la productividad y felicidad de los tra-bajadores. La influencia que genera un buen clima laboral en los colabo-

radores hace que hoy en día las em-presas aprovechen esta oportunidad para crear sentido de pertenencia en ellos. Así, hay más organizaciones que lo están haciendo en la actua-lidad y se resume en tres palabras: nuevos escenarios laborales.

Lugares ideales

En Sillicon Valley, el parque tecno-lógico ubicado al norte de California en Estados Unidos se vive esta teo-ría al 100%. Empresas como Goo-gle, Facebook, Yahoo, Apple, Cisco,

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escenariosde trabajo

entre otras, tienen sus complejos empresariales en este lugar. En Google sus prácticas de motivación van desde un inusual espacio de trabajo con can-chas de voley, mesas al aire libre, restaurantes, esta-cionamiento con carga para autos eléctricos, hasta permitir que se desarrollen proyectos personales en horario laboral. En su caso, Facebook sorprende con edificios en piedra que solo se encuentran si uno tiene la dirección, ya que no tienen el nombre de forma visible y pasan desapercibidos. Gente joven, zapatillas, bicicletas y pantalones jean son el uni-forme en esa zona. Apple, acaba de estrenar en Cu-pertino una sede de 260.000 m² que ocupa, aproxi-madamente, el 40% del tamaño del Pentágono. La firma repoblará la flora de la zona gracias a la planta-ción de miles de árboles de roble. Estos crearán una es-pecie de bosque por el que podrán salir a correr, pasear o montar en bicicleta los 12.000 empleados .

Una idea que aterriza en Ecuador

Localmente está el caso de Kruger Labs que inau-guró su laboratorio de innovación en 2014. Aquí es posible divertirse con áreas de recreación, pisos di-vididos con toboganes coloridos, mesas de pin pon que se convierten en salas de reuniones, entre otros.

GMS, empresa informática, inauguró sus nuevas oficinas con espacios cómodos, acogedores y he-rramientas de vanguardia que permiten a sus cola-boradores plasmar ideas para el mejoramiento con-tinuo. Las instalaciones cuentan con una sala de innovación destinada al entretenimiento y creati-vidad. El área está dotada con juegos electrónicos, futbolín, televisor y mesas cubiertas de vidrio para usar como pizarra, donde el personal puede reunir-se, jugar, conversar, crear, planificar, etc.

Ace Seguros también se conecta a esta tendencia laboral. Sus oficinas en Guayaquil están ubicadas al norte de la urbe y en lo alto del edificio adecua-ron un área verde de recreación y salas de capa-citación con vista al Guayaquil moderno. En esta ciudad era imprescindible disponer de un espacio en el que nuestros colaboradores realicen su traba-jo en un ambiente físico y entorno laboral agrada-ble. Por ello se adquirió y aún se están adecuando las oficinas acorde a las necesidades de la empresa y del colaborador, comenta Edwin Astudillo, CEO de la compañía. Las oficinas de ACE en Guayaquil constituyen tres pisos, el 15 completamente ter-minado y el 16 y 17 en su fase final de adecua-ciones con un área total de 1.700 metros.


En Telefónica estamos convencidos de que es la gente quien hace que las cosas sucedan. En este sentido, el principal de-safío es contar con talento de excelencia y generar para ellos un entorno en el que puedan dar lo mejor de sí, crecer, apren-der y ser felices. Creemos que las gran-des trasformaciones se dan de dentro ha-cia afuera; comienzan con el individuo y transforman la empresa y la sociedad. Por eso buscamos atender todo lo rela-cionado con nuestros colaboradores, su aprendizaje, desarrollo y su bienestar.

En la construcción de un Great Place to Work, por ejemplo, hay un sólido enfo-que: en Telefónica buscamos gente apa-sionada, que ame lo que hace, y la in-vitamos al desafío de servir a un cliente con los más altos estándares de calidad. En el camino, hay que diseñar, producir, vender, atender y gestionar. Todas estas representan para nuestra gente, oportu-nidades de contribuir y de poner en jue-go sus habilidades y destrezas, siendo los protagonistas de grandes logros.

¿Qué marca la diferencia a la hora de gestio-nar talento? En primer lugar, el generar una estrategia estructurada de gestión humana y organizacional que esté alineada al negocio y a la cultura que deseas crear. Y en segundo lugar, la consistencia en la aplicación de esa cultura y estrategia en el tiempo. Si queremos que dé fruto, nada en gestión humana pue-de ser flor de un día; hay que ser constantes.

Telefónica trabaja en varias prácticas que buscan el desarrollo y compromiso de su gente. Contamos por ejemplo, con un proceso de alineamiento estratégico que se repite todos los años, en el que com-partimos las grandes metas del negocio y definimos la contribución individual de cada colaborador.

¿Y la retención de talento? Está atada a las motivaciones básicas del ser humano: felici-dad, éxito y trascendencia. Nuestra misión es asegurarnos de que los procesos y productos de gestión humana facilitan el alcance de es-tas motivaciones. Para ello, contamos con sis-temas de reconocimiento, liderazgo, comuni-cación y desarrollo. Ahora estamos corriendo el reto Feel Good, un programa que cuida al colaborador en su ser integral dándole herra-mientas para su desarrollo físico, nutricional, emocional y calidad de vida.

trabajar con felicidadseñal de un gpTW

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SaHira Herrera oramaS |Vicepresidente desarrollo Humano y organizacionaltelefónica movistar

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