INSTITUTO TECNOLOGICO DE BOCA DEL RIO

MATERIA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DESARRLLO DE LAS UNIDAES (5)

MAESTRO: BADILLO ROSALES ATANACIO

ALUMNA:HERNANDEZ LOPEZ ANA ITZEL

FECHA DE ENTREGA: 23/08/2013

ndice Pg.Introduccin .........3Unidad 1. Comportamiento individual en el mbito laboral...41.1 Implicacin de los valores en la cultura organizacional; integridad, responsabilidad, innovacin y actitud emprendedora.1.2 Inteligencia emocional aplicada a la organizacin.1.3 Implicaciones de la percepcin en la toma de decisiones organizacionales.1.4 Responsabilidad social, ecolgica y conservacin.1.5 Concepto de estrs.1.5.1 Diferentes umbrales del estrs y su impacto de trabajo.Unidad 2. Motivacin........ 202.1Concepto y proceso de motivacin.2.1.1 Teoras de contenido.2.1.2 Teoras de proceso.2.2 Enfoques contemporneos de la motivacin.2.3 Aplicaciones prcticas de las teoras motivacionales.Unidad 3. Liderazgo........ 303.1 Concepto de liderazgo.3.2 Teoras sobre el liderazgo: rasgos, conductuales y de contingencia.3.3 Enfoques y estilos contemporneos.3.3.1 Carismtico3.3.2 Transaccional3.3.3 Transformacional3.4 Aplicaciones prcticas del liderazgo:3.4.1 Coaching3.4.2 Empowerment3.5 Equipos de trabajo3.5.1 Equipos de alto desempeo3.5.2 Equipos multihabilesUnidad 4. Conflicto ........ 384.1 Conceptos, tipos y procesos del conflicto.4.1.1 Solucin creativa de conflictos.4.2 Estrategias de negociacin.Unidad 5. Implicaciones de la globalizacin en el comportamiento organizacional......... 445.1 Impacto de la globalizacin en la formacin de una cultura organizacional5.2 Integracin de un modelo de comportamiento organizacional emergente.Conclusin.......... 53Bibliografas......... 54

Introduccin

El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la forma en la que las personas actan dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta de las personas en las organizaciones. Los elementos clave del comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente. Con la debida interaccin y aprovechamiento ptimo de estos elementos, la organizacin puede lograr el xito. El comportamiento organizacional es una disciplina bsica y aplicada que trata de comprender el comportamiento humano a travs del estudio de los procesos tanto individuales como interpersonales, grupales y organizacionales que se producen en estos contextos y en sus relaciones con el entorno, e intervenir en ellas con el objetivo de optimizar su funcionamiento y sus resultados, tanto por los individuos como para las organizaciones y la sociedad en su conjunto.El comportamiento organizacional se centra en tres reas importantes: El comportamiento individual, el comportamiento del grupo, los aspectos organizacionales. Este trabajo est realizado con la finalidad de obtener conocimientos en esta materia, basndose en los subtemas comenzando con El comportamiento individual en el mbito laboral, la motivacin, el liderazgo, conflicto y las implicaciones de la globalizacin en el mbito laboral.

Unidad 1. Comportamiento individual en el mbito laboral.1.1 Implicacin de los valores en la cultura organizacional; integridad, responsabilidad, innovacin y actitud emprendedora.a) Moral y tica organizacional: justicia, reciprocidad, confianza. El orden impuesto por las organizaciones puede calificarse como perverso cuando promueve una desviacin de los principios de la tica social (justicia, libertad, bondad, dignidad humana, solidaridad, etc.) y de los derechos humanos. La tica est presente en todas las formas de relacin social: entre los miembros de la comunidad; entre productores y consumidores; entre las empresas y las organizaciones, y sin duda entre los integrantes de estas ltimas. De hecho lo tico y lo no tico forman parte de la cultura organizacional.Las organizaciones atienden a su responsabilidad tica cuando formulan cdigos de conducta fraudulenta (por ejemplo, en bancos o empresas de seguros); al respetar los derechos humanos de justicia, igualdad, libertad y dignidad en el trato con su empleado, o al incorporar criterios explcitos de conservacin del medio ambiente en sus prcticas de manufactura.En cuanto a los valores, en el mbito organizacional podemos afirmar que tienen las representaciones siguientes:Justicia: igualdad de trato, de oportunidades y recompensas para todos los integrantes de la organizacin.Reciprocidad: justicia y lealtad en las relaciones sociales; es un valor cimentado en la solidaridad y en la igualdad de trato entre individuos y grupos (entre lo que se da y se recibe).Confianza: se basa en la creencia del otro, o los otros, se comportarn con igual eficiencia, efectividad, diligencia, lealtad, en las relaciones sociales y en el desarrollo de la tarea, que uno mismo.Genricamente la consideracin de cada uno de estos elementos como valores como resultado una cultura organizacional diferente, sobre la que se estructurar las relaciones sociales dentro de la organizacin, y de sta con su entorno.1.2 Inteligencia emocional aplicada a la organizacin. Goleman, el autor ms prolfico de libros sobre el tema, ha sido cauteloso en ofrecer una definicin sobre lo que es la inteligencia emocional. La vino a presentar en el Apndice 1 de su segundo libro de la siguiente forma: El trmino inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros mismos. Se trata de un trmino que engloba habilidades muy distintas-aunque complementarias-a la inteligencia acadmica, la capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual.... Weisinger es ms directo, la present en la introduccin de su libro, de la siguiente forma: La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados.... Coopers y Sawaf la definen ms brevemente: Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energa humana, informacin, conexin e influencia....1.3 Implicaciones de la percepcin en la toma de decisiones organizacionales.Los tipos de decisiones son de rutina, que se toman sin mayor complicacin; de adaptacin, que se toman en cuenta considerando elementos fuera de lo habitual, e innovadoras, que se toman en forma creativa e inusual.La toma de decisiones organizacionales suele darse bajo diferentes conjuntos de hechos y circunstancias que, por sus caractersticas, pueden agruparse en factores operativos y contextuales. Los factores operativos se producen por un alojamiento de experiencias previas, por una modificacin en las condiciones de funcionamiento, o por una desviacin de los planes establecidos. Por su parte, los factores contextuales se producen por ajustes en los grupos clave de inters, en la poltica, en la cultura y en las cuestiones de tica y responsabilidad social.Para aumentar la creatividad en el proceso de toma de decisiones, las organizaciones pueden emplear recursos como la lluvia de ideas, el grupo nominal, la tcnica Delphi, el conflicto constructivo, el abogado del diablo, el punto-contrapunto, la dialctica y el pensamiento lateral.FACTORES QUE IMPACTAN EN LA TOMA DE DECISIONESHaciendo un recuento de las condiciones que inciden en la toma de decisiones, encontramos que en la complejidad, la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre ejercen una importante influencia en el proceso. Cuando las condiciones son complicadas e involucran factores con alta movilidad y valor cambiante, las personas tomaran en condiciones de complejidad. En la medida en que identifiquen las circunstancias y los hechos, as como el efecto que sus determinaciones podran tener en su prevencin, tomarn decisiones en condicin de certidumbre. Cuando la informacin es menor o ambigua, la condicin de riesgo hace su aparicin en el proceso; en ese caso las personas empiezan a fundar sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuicin o juicio de opinin). En la condicin de incertidumbre los encargados de la toma de decisiones cuentan con poca o ninguna informacin acerca de las circunstancias y los criterios que deben fundamentarla.

COMPLEJIDADLa complejidad es la condicin que se presenta en un escenario cambiante cuando se identifican soluciones alternativas para cada hecho en cada momento histrico, y se tiene claro que los resultados obtenidos a partir de stas dependen de las circunstancias que prevalezcan al momento de tomar una decisin. Esta condicin es consecuencia de que la necesidad, el problema y la oportunidad son cambiantes, y pone de manifiesto un alejamiento de experiencias previas, una modificacin de las condiciones de funcionamiento, o una desviacin de los planes establecidos, por lo que se hace necesario generar soluciones a la medida para cada planteamiento en un momento dado.La condicin de complejidad significa que las metas que se debern lograr o el problema que se deber resolver son pocos claros, las alternativas son difciles de definir y la informacin acerca de los resultados no est disponible. La complejidad ha sido denominada como un problema de decisin lgido. Los problemas lgidos se asocian con conflictos sobre las metas y componentes de las decisiones, con circunstancias rpidamente cambiantes, informacin ambigua y vnculos pocos claros entre los elementos de las decisiones.

CERTIDUMBRELa certidumbre es la condicin que predomina cuando toda la informacin que necesita quien toma decisiones est plenamente disponible. Esto significa que se conoce a fondo la necesidad, el problema, la oportunidad y las soluciones alternativas. En tales circunstancias es relativamente fcil tomar una decisin: el responsable slo elige la solucin que producir el mejor resultado.

RIESGOEl riesgo es la condicin que prevalece cuando una decisin tiene metas muy precisas y se dispone de buena informacin para determinar la probabilidad de que ocurran ciertos hechos, pero los resultados futuros asociados a las soluciones alternativas son inciertos. En general, la condicin de riesgo implica que la necesidad, el problema, la oportunidad y las soluciones alternativas estn en algn punto ubicado entre dos extremos: la certidumbre y un conjunto de hechos probables y poco comunes. Es por ello que el riesgo suele concebirse como una consecuencia incierta que puede derivarse de una decisin o de un proceso de decisin al aplicar un procedimiento o afrontar una contingencia.La probabilidad es el porcentaje de veces que un resultado especfico se presentar si una persona tomar la misma decisin un gran nmero de veces; la medida de la probabilidad de que se presente un hecho especfico se ubica entre (imposible) y (certeza).La calidad de la informacin acerca de una condicin relevante para la toma de decisiones que una persona puede tener a su disposicin es variable, al igual que el nivel de riesgo que una persona asumira al elegir una alternativa especfica. La clase, la cantidad y la fiabilidad de la informacin influyen en el grado de riesgo implcito en una decisin determinada, y tambin en qu tanto sta se basa en un clculo objetivo de probabilidades. As puede afirmarse que: La probabilidad objetiva, es la posibilidad, fundada en cifras y hechos precisos, de que se presente un resultado especfico a partir de una decisin dada. A veces el responsable de la toma de decisiones puede estudiar registros del pasado para determinar el resultado probable de su eleccin. La probabilidad subjetiva es la posibilidad, fundada en un juicio de opinin personal, de que un resultado especfico se presente en el futuro. Las personas tienen diferentes juicios de opinin dependiendo de su forma de reaccionar, su intuicin, su experiencia anterior en situaciones similares, su capacidad tcnica y sus rasgos de personalidad.

INCERTIDUMBRELa incertidumbre es la condicin que impera cuando se sabe cules son las metas que se desea alcanzar, pero la informacin acerca de las alternativas de solucin y de los eventos futuros no permite asignar probabilidades certeras a los resultados esperados. De hecho, tal vez ni siquiera sea posible precisar la necesidad, definir el problema o dimensionar la oportunidad, mucho menos identificar soluciones alternativas y posibles resultados.

TIPOS DE DECISIONES

Las decisiones de rutina son aquellas que se toman ante circunstancias relativamente comunes, sin mayor complicacin y que, por lo mismo, estn contempladas de una manera u otra en las normas, procedimientos o criterios operativos que las organizaciones siguen en su quehacer cotidiano. Las decisiones de adaptacin son las que toman ante una combinacin de factores que se salen de lo habitual y que, en consecuencia, implican una mejora o un cambio respecto de las rutinas cotidianas. Las decisiones innovadoras son elecciones que se basan en el descubrimiento, la identificacin y el diagnstico de problemas inusuales y ambiguos, y/o en el desarrollo de las soluciones alternativas nicas o creativas.

INFLUENCIAS EN LAS TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALESEl proceso de responder a una necesidad, a un problema, o a una oportunidad o a la intencin de mejorar de manera sistemtica el desempeo, exige tomar una ruta de accin para enfrentar numerosos hechos y circunstancias (casi siempre fuera de control) que inciden en la toma de decisiones y en la definicin de estrategias de la organizacin. Los factores ms representativos pueden clasificarse en dos grupos: operativos y contextuales. Grupo Situacin

Los factores operativos se producen cuando se presentan las siguientes situaciones: El alejamiento a las experiencias previas significa que se rompe un patrn de comportamiento debido, por ejemplo, a un incremento en el costo de las ventas, una reduccin drstica del margen de utilidad, una excesiva rotacin de personal, o un ndice de productividad muy bajo. Una modificacin de las condiciones de funcionamiento podra ser, digamos, un cambio de enfoque de funciones a procesos, el abandono de una estructura organizacional inoperante, transformaciones por las condiciones del mercado, el cambio a una distinta ubicacin geogrfica, o la aparicin de diferentes patrones de comportamiento de los consumidores.

Los factores contextuales estn conformados por los ajustes de inters clave, la poltica, la cultura y las cuestiones de tica y de responsabilidad social. Los ajustes en los grupos de inters clave se refieren a las modificaciones que realizan instancias relevantes para la organizacin, como propietarios, accionistas, inversionistas, socios y acreedores interesados en la solidez financiera y el retorno de la inversin; clientes, proveedores, distribuidores, competidores y gobierno, orientados a la calidad de los productos y servicios, el respeto a la legislacin vigente y la posicin competitiva que se ocupa en el giro industrial y sector de actividad; empleados y sindicatos, concentrados en el desarrollo profesional, la remuneracin justa y el crecimiento personal, y la comunidad, preocupada por la situacin ambiental, la inversin en proyectos sociales, los derechos humanos y la inclusin, y la seguridad social. La poltica o forma de gobierno incluye las disposiciones y polticas gubernamentales a nivel federal, estatal y local, que han sido creadas para normar el comportamiento de las organizaciones con dos perspectivas; la colectiva, que subraya la supremaca de los objetivos colectivos respecto de los objetivos individuales, y la individual, que favorece la libertad individual en relacin con preferencias poltico econmicas. En la prctica estas perspectivas estn destinadas a salvaguardar la calidad de vida de las personas, de las instituciones y de la comunidad en general. La cultura, entendida como la suma total de creencias, actitudes, valores, hbitos, costumbres, supuestos y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una organizacin, influye en la toma de decisiones desde dos perspectivas: en su connotacin de alto contexto, en la que la comunicacin se usa para el mejoramiento de las relaciones personales, y en su connotacin de bajo contexto, en la cual la comunicacin de emplea para intercambiar informacin. Asimismo, establece las bases idiosincrticas de la organizacin en cuanto su capacidad de adaptacin, su definicin de logro, y su identidad grupal. Por ltimo, determina la interpretacin organizacional de conceptos como el poder, el individualismo, el colectivismo, la masculinidad, la feminidad, la realizacin personal, la afectividad, etctera. La tica, disciplina que estudia la moral y determina qu es lo bueno y cmo se debe actuar, determina tambin los principios morales y las normas que orientan el comportamiento en la organizacin. La responsabilidad social, entendida como el compromiso que asume la organizacin para emprender acciones sustentadas en criterios, polticas y normas, para proteger y mejorar el bienestar de la sociedad.

1.4 Responsabilidad social, ecolgica y conservacin.Desde su surgimiento, la especie humana ha transformado el medio ambiente para lograr la satisfaccin de sus necesidades. Aunque los primeros Homo Sapiens vivieron en relativa armona con el entorno, debido al paulatino desarrollo socio econmico de la civilizaciones humanas, a la actividad agrcola, ganadera, al control y uso del fuego en un inicio; a la Revolucin Industrial, al descubrimiento, uso y explotacin de los combustibles fsiles y la explotacin intensiva de los recursos minerales de la Tierra, as como a la revolucin cientfico tecnolgica posteriormente; se ha incrementado considerablemente la capacidad de impacto de los seres humanos sobre el medio ambiente, disminuyendo ostensiblemente y de manera acelerada la calidad de ste, y su capacidad para sustentar la vida, lo cual ha provocado la actual crisis ambiental.Esta crisis ambiental se manifiesta en la existencia y agravamiento de diversos problemas ambientales que afectan el planeta a nivel global; entre los que se encuentran, el calentamiento global de la atmsfera, el agotamiento de la capa de ozono, la contaminacin del agua, el aire y los suelos, el agotamiento de la cubierta forestal, la degradacin del suelo, y la prdida de especies, en el mbito natural; as como la acentuacin de las inequidades y contradicciones entre diversos grupos humanos, el menosprecio de mltiples identidades culturales, religiosas y tnicas de minoras, el incremento del desempleo, de la exclusin y marginalidad social, la discriminacin por concepto de gnero o raza, la pobreza, el analfabetismo, as como las dificultades en la alimentacin, la educacin y la sa La responsabilidad social empresarial es un concepto que implica la necesidad y obligacin de las empresas e instituciones que desarrollan algn tipo de actividad econmica, de mantener una conducta respetuosa de la legalidad, la tica, la moral y el medio ambiente. Es el compromiso de la empresa en la contribucin al desarrollo sostenible; lo cual implica la adopcin de una nueva tica en su actuacin en relacin a la naturaleza y la sociedad, un motivo de solidaridad, el sentido de responsabilidad por salvar las condiciones que sustentan la vida en el planeta, el tributo la calidad de vida de los grupos de inters (o stakeholders), sus familias y la comunidad. Se defini el Desarrollo Sostenible como "aquel que satisface las necesidades de la generacin presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas propias"Las empresas por tanto, no solo desempean una funcin econmica, sino adems una funcin social y ambiental, que se valora en diversos aspectos tales como la calidad de vida laboral, el respecto y proteccin a los recursos ambientales, el beneficio a la comunidad, la comercializacin y marketing responsables y la tica empresarial. "Bajo este concepto de administracin y management se engloban un conjunto de prcticas y sistemas de gestin empresariales voluntarios que, con el objetivo ltimo de la sostenibilidad, persiguen la atencin de las demandas de los colectivos con los que se relaciona, (grupos de inters -o stakeholders), generando un nuevo equilibrio entre sus dimensiones econmica, social y ambiental. Adems, dentro del concepto de RSC caben tambin las prcticas relacionadas con el buen gobierno de las compaas, como es el compromiso de transparencia que adquieren las empresas con la sociedad y que hacen efectivo a travs de la rendicin de cuentas en forma, normalmente, de informes o memorias anuales verificables por organismos externos" (Wikipedia. Enciclopedia Libre, 2003). Por otra parte, (Vives, 2004), afirma que la responsabilidad social empresarial, consiste en "prcticas de la corporacin que, como parte de la estrategia corporativa, en complementariedad y apoyo de las ms importantes actividades empresariales, busca evitar dao y promover el bienestar de "stakeholders" (clientes, proveedores, empleados, fuentes financieras, la comunidad, el gobierno y el medio ambiente); a travs de cumplir con reglas, regulaciones y voluntariamente ir ms all de ellas". La responsabilidad social empresarial supone por consiguiente, que la empresa se oriente no solo hacia la maximizacin de los beneficios econmicos, sino tambin al bienestar social y proteccin ambiental. Los indicadores de comportamiento responsable de la empresa, se analizan tanto en cuanto a las actividades externas como internas; se consideran en este sentido, categoras de elevada relevancia tales como la calidad de los productos y servicios que se ofertan, la creacin de empleos, la capacitacin ambiental, salud y seguridad laboral, y los programas de promocin a travs de los medios, en los cuales no se debe manipular las emociones, ni distraer al pblico de las fuentes reales de satisfaccin de sus necesidades.La responsabilidad social empresarial es probablemente uno de los ms complejos retos que la gestin empresarial ha de enfrentar, el xito en este caso radica en la habilidad para prosperar, de una manera responsable, y en trabajar con otros actores sociales y econmicos para lograr modificaciones en el sistema econmico. Teniendo en cuenta que las organizaciones no son solamente centros econmicos, productores de bienes y servicios, sino tambin agentes socializadores, en los cuales se crean valores, patrones morales y ticos, se construyen y desarrollan procesos sociales y culturales; resulta imprescindible, en la implementacin de estrategias, experiencias e iniciativas de responsabilidad social empresarial, el desarrollo y la promocin de una cultura y valores organizacionales coherentes con el modelo de la sostenibilidad, tales como apertura, participacin, trabajo en equipos, colaboracin, responsabilidad y procesos democrticos, solidaridad, compromiso, justicia, contribucin, consenso, persistencia, equidad, sensibilidad, y honestidad."Los valores son los creadores de la integridad y la responsabilidad, son los forjadores del optimismo y la autoestima, y de las definiciones de quines somos. Se vuelven manifiestos y vivos mediante la accin, incluso la accin de la declaracin sincera. Un compromiso con la lnea de fondo de la tica, los valores y la integridad, contribuye al desarrollo de poderosas fuerzas relacionales, tales como comprensin, libertad, igualdad, justicia, imparcialidad, respeto, responsabilidad, moral y cohesin social, que son superiores en su propio derecho, y cuando no se cumplen, obstruyen la capacidad de alcanzar, incluso, las lneas de fondo financieras de la empresa. Para las organizaciones, es por tanto esencial, reconocer que los valores representan un "capital tico" que apalanca la capacidad de crecimiento financiero al aumentar la unidad interna, moral, coherencia, orgullo, y la honestidad". (Goldsmirth, Cloke; 2002). Pblica, en el mbito social. 1.5 Concepto de estrs.1.5.1 Diferentes umbrales del estrs y su impacto de trabajo. Todas las crisis pueden generar tanto en los individuos como en los grupos situaciones de estrs cuyas manifestaciones suelen abarcar los mbitos fsico y psicolgico. El estrs laboral se manifiesta en los niveles individual y grupal por igual: es prcticamente inevitable que todos experimentemos estrs en la vida laboral, ya que casi cualquier situacin de trabajo puede desencadenarlo; sin embargo, cada persona responder a estas presiones de acuerdo con sus caractersticas personales, su historia, la etapa vital que est atravesando, etctera.En resumen, el estrs es una reaccin fsica y psicolgica negativa del organismo frente las exigencias del medio, susceptible de ocurrir en todas aquellas situaciones de trabajo en equipo y de vnculos estrechos con otros.Adems, genera sentimientos de displacer y tiene consecuencias en la vida personal, social y laboral de los individuos, y afecta de manera directa sus emociones (alegra, angustia, miedo, afecto, vergenza, etc.) en procesos intelectuales (formas de pensar, de razonar, etc.) y salud fsica.

ESTRS LABORALAdems de la violencia en el entorno del trabajo, el estrs laborar tiene diversas causas, como las exigencias excesivas respecto de los tiempos para la realizacin de las tareas y el logro de los objetivos, as como presiones de toda ndole. Por ejemplo, el empleado desarrollara estrs si no puede cumplir los objetivos puntuales que se haba planteado para un da especfico debido a haber sido interrumpido numerosas veces por sus compaeros o su jefe con otras actividades que implicaban distraer su atencin. Cuando este tipo de situaciones se reiteran todos los das, entorpeciendo el desarrollo de la actividad, se generan frustraciones que al final producen malestares tales como dolor de cabeza, irritabilidad, desgano, etc., todos ellos sntomas de estrs que el empleado podra interpretar en el sentido de que el trabajo lo supera y l es incapaz de manejarlo.Ahora bien, aun cuando en general representa un problema, el estrs puede ser constructivo si el individuo lo vive como un estmulo saludable que fomenta conductas para desafiar los retos laborales. Por el contrario, ser destructivo o negativo cuando los niveles de exigencia y tensin resulten excesivos y deriven en una interferencia para el rendimiento del empleado en su trabajo, afectando su productividad y, por supuesto, su salud fsica y/o psquica.En muchas ocasiones el empleado tiene que buscar excusas para no ir a trabajar y evitar as sufrir desagradables sensaciones de tensin que ya no se sabe cmo manejar, pero otras veces recurre a sustancias (alcohol, tabaco o drogas) para paliar los efectos del estrs.

CAUSAS DEL ESTRS LABORALLas causas que pueden generar estrs en los empleados son muy diversas, entre las ms usuales se puede mencionar: Exceso de trabajo y tiempos de entrega apremiantes: esta circunstancia da lugar a la sensacin de inseguridad respecto de la capacidad para cumplir con el trabajo, lo cual deriva en altos niveles de nerviosismo y agresividad. Un liderazgo ineficaz para supervisar el desarrollo de las tareas: el empleado que considera que l es el nico responsable del logro de sus objetivos; y no percibe apoyo por parte de sus superiores. Clima de trabajo hostil, agresivo: genera inseguridad, baja autoestima y desgano. Conflicto y confusin en el desempeo de los roles: provoca inseguridad entorno a la tarea concreta que se debe desarrollar adems de conflictos entre los integrantes del grupo, por rivalidades y competencias. Incongruencias entre los valores y normas organizacionales y/o los grupales e individuales: esta circunstancia genera la sensacin de no estar en el lugar correcto, as como sentimientos de traicin hacia los principios propios, lo que repercute en la autoestima del empleado. Cualquier cambio organizacional de importancia: genera caos, incertidumbre, inseguridad, etctera. Sentimientos de frustracin o desilusin en relacin con la actividad a desempear: originan desgano y falta de inters respecto de las tareas a desempear.Todos estos factores pueden encontrarse en forma aislada o combinada. Por ejemplo, podra darse el caso de que un empleado se crea incapaz de cumplir los tiempos establecidos, se sienta muy presionado y no cuente con el apoyo de su jefe, quien en lugar de supervisar las tareas se concreta a exigir resultados finales. Si al mismo tiempo hay un clima de trabajo muy agresivo, donde los empleados no tienen claridad respecto de los roles especficos de cada uno, pronto surgirn competencias y rivalidades que, en conjunto con todas las situaciones enumeradas, generarn estrs en toda la fuerza laboral.

CLASIFICACIN DEL ESTRSHans Selye (1974), postul la existencia de dos clases de estrs: Distrs: caracterizado por el dolor y la angustia, destructivo ntimamente relacionado con la ira y la agresin, y muy perjudicial para la salud. Eustrs: estrs resultante de las emociones positivas relacionadas con la empata y las tareas a favor de la comunidad en general; no afecta de manera negativa la salud, sino que incluso la protege.Lazarous realiz la segunda clasificacin (Lazarous, R. Estrs y emocin. Manejo e implicaciones en nuestra salud. Descle de Brouwer, Bilbao, 2000, p.p. 44, 45.), quien distingui tres clases de estrs psicolgico: Dao/prdida: relacionado con el dao o la prdida que ya se produjeron. Amenaza: vinculado con el dao o la prdida que todava no se produjeron, pero cuya aparicin constituye una posibilidad real. Desafo: consiste en la esperanza de poder superar las dificultades que surjan con base en la confianza en uno mismo y en la perseverancia.

Autor

Clase de estrs

Caractersticas

Hans SelyeDistrs Dolor Angustia Destructivo Perjudicial para la salud

Esustrs Emociones positivas Empata Protege la salud

RichardLazarusDao/prdida El dao o la prdida la ya se produjeron

Amenaza Riesgo de que se produzca el dao o la prdida

Desafo Esperanza de poder superar las dificultades Confianza en uno mismo Perseverancia

De acuerdo con Selye, el estrs es resultado de diferentes estmulos, denominados estresores (situaciones determinadas, objetos o individuos), capaces de desencadenar una respuesta desagradable en el individuo.

El sndrome burn-outCuando se estudia el concepto de estrs, no puede dejar de mencionarse aunque sea de manera breve- el llamado sndrome burn-out (estar quemado en el trabajo). Se trata de un sentimiento de inadecuacin personal y profesional, capaz de desarrollar un alto grado de cansancio emocional y generar una prdida de motivacin hacia la actividad que se realiza. Por lo general, conduce a sentimientos de angustia y de fracaso laboral.Este sndrome aparece con mayor frecuencia en aquellas profesiones relacionadas con el asistencialismo y la docencia. Quienes lo sufren experimentan la sensacin de hacer constantes intentos fallidos de adaptarse a la prdida, sostenida en el tiempo, de los ideales y de los objetivos esenciales de la profesin que se estudi. Esta prdida se debe a las dificultades, las presiones y demandas que se presentan en el desempeo profesional, sumadas a la falta de apoyo y contencin por parte de las organizaciones, as como a una actitud de indiferencia y no valoracin del trabajo realizado.

CONSECUENCIAS DEL ESTRSCuando persiste en el tiempo, el estrs origina diferentes sntomas que en ocasiones pueden desencadenar enfermedades fsicas (trastornos del sueo, dolores de cabeza, hipertensin, problemas digestivos, etc.) y psicolgicas (angustia, depresin, mal humor, etc.). Al mismo tiempo es capaz de afectar la conducta de los individuos en relacin con su trabajo (aumenta el nivel de ausentismo y retrasos, incrementa el consumo de tabaco, alcohol y/o drogas, disminuye la productividad, etctera).Estos sntomas evidencian los intentos realizados por los individuos para adaptarse a las exigencias del medio externo y mantener cierto grado de equilibrio. Si el nivel de estrs se mantiene a lo largo del tiempo puede generar problemas ms graves, afectando de manera directa la salud fsica y mental del empleado ante la imposibilidad de ajustarse a las necesidades laborales.

1.5.2 Tenicas de manejo del estrs.El estrs constituye una de las dificultades ms serias y frecuentes que sufren los empleados en las organizaciones, y lo peor es que suele aceptrsele como parte irremediable de toda situacin laboral. Casi todas las teoras acerca del estrs consideran la manera de aumentar la capacidad del hombre para enfrentarlo y/o manejarlo, pero no resolverlo, porque se lo percibe como algo casi inherente al trabajo y al desempeo de las funciones que ste implica.No obstante, existen medidas que la misma organizacin puede tomar para reducir el nivel de estrs de los empleados, entre ellas:Brindar una estructura de comunicacin abierta, que permita el intercambio de informacin, de sentimientos y de la forma de encarar la actividad.Permitir que sea el empleado quien se organice libremente para realizar su trabajo; en este caso la organizacin debe controlar que el trabajador cumpla con los objetivos propuestos, pero sin intervenir demasiado en la forma en que lo haga.Generar un clima laboral agradable, donde el empleado se sienta cmodo y tranquilo.Ejercer liderazgos democrticos que permitan la participacin y el disenso, pero que a la vez fomenten el logro de los objetivos.Otorgar periodos breves de descanso durante la jornada laboral, adems de la hora del almuerzo.Por su parte, el empelado tambin puede desarrollar diferentes tcnicas para controlar el nivel del estrs que padece, por ejemplo:Tratar de no trabajar horas extra y, en la medida de lo posible, tener un horario adaptado al resto de las actividades que realiza (si adems estudia, tener un horario que le permita asistir a clases regularmente).Evitar el trato con personas del grupo de trabajo que sean agresivas, conflictivas o generadoras de situaciones estresantes.Realizar por lo regular alguna actividad fsica, acompaada de una dieta adecuada.No postergar tareas ni permitir que se acumulen de un da para otro.Ser realistas con sus objetivos personales (no proponerse metas que de antemano saben que no podrn alcanzar).Organizar las tareas a desarrollar durante el da.Estar atento a los primeros sntomas de cansancio, y descansar a unos minutos antes de continuar con el trabajo.Unidad 2. Motivacin.2.1Concepto y proceso de motivacin.La motivacin es la accin que responde a los estmulos que se generan por los impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares, que provocan las carencias de nuestro yo interno, por lo tanto la accin va en busca de los satisfactores para cubrir dichas necesidades.Las teoras motivacionales de contenido tratan de explicar qu factores impulsan la conducta humana en base a procesos internos, es decir, qu motiva a los subordinados y cules son sus necesidades.2.1.1 Teoras de contenido.LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE A finales de la dcada de 1920, en un entorno en donde la administracin se enfocaba sobre todo como un simple proceso de dirigir y controlar a los trabajadores en su ambiente laboral, una serie de estudios comenzaron a plantear el problema de la motivacin en el trabajo y la relacin entre los individuos y los grupos. El disparador de esta nueva perspectiva administrativa fueron los conocidos estudios de Hawthorne, realizados por el psiclogo Elton Mayo en la planta de Chicago de la que, bajo determinadas circunstancias, los incentivos en materia de descanso, incrementos salariales y mejora de las condiciones laborales de ndole en general, resultan menos importantes para incrementar la productividad que motivar a los empleados procurando satisfacer necesidades sociales como mantener su moral en alto, estimular las interrelaciones satisfactorias con los dems miembros de su grupo de trabajo, brindarles asesora y conservar abiertas las vas de comunicacin con ellos. Este fenmeno, basado en la atencin que se brinda al individuo para aumentar su productividad, en la actualidad se conoce como efecto Hawthorne. Esta corriente de las relaciones humanas tom consideracin por primera vez el conflicto existente entre los objetivos organizacionales y los propsitos particulares de sus miembros, y busc solucionarlo mediante el buen trato y la participacin activa. LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW Este modelo surgi a mediados del siglo XX, como una nueva teora basada en la idea de que los seres humanos, al igual que cualquier otro organismo biolgico, trabajan el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms sofisticadas ocupan el predominio y determinan sus comportamientos. De acuerdo con Maslow las necesidades humanas se jerarquizan como sigue: Necesidades primarias Necesidades fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etctera). Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones). Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etctera) Necesidades de estima (reputacin, reconocimiento, respeto por uno mismo, amor, etctera). Necesidades de autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin de los talentos individuales, etctera). Tipo de Necesidad Representacin en el Entorno OrganizacionalTEORA ERG DE ALDERFER Se trata de una reformulacin y actualizacin de la teora de la jerarqua de necesidades de Maslow. El acrnimo ERG corresponde a las siglas en ingls para necesidades de existencia, de relacin y de crecimiento (existence, relatedness, growth). Su creador, Clayton P. Alderfer parte de que existen los referidos tres grupos de necesidades centrales. Con la categora de existencia se refiere a la satisfaccin de los requerimientos bsicos de la existencia material y de supervivencia, equivalentes al nivel de necesidades fisiolgicas y de seguridad en la pirmide de Maslow. Las necesidades de relacin son compatibles con las sociales y de autoestima de Maslow, y las de crecimiento con el deseo y la necesidad de desarrollo, superacin personal y autorrealizacin.TEORA DE LOS FACTORES DE HERZBERG Esta teora se basa en el entorno externo y en el trabajo del individuo orientado hacia el exterior. Para Frederick Herzberg la motivacin de las personas depende de dos factores: 1. Factores higinicos: son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja incluyendo los aspectos fsicos y ambientales en el trabajo. Poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores, reflejan su carcter preventivo y muestran que slo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el entorno o amenazas potenciales que pueden romper su equilibrio. 2. Factores motivacionales: tienen que ver con el contenido, las tareas y los deberes relacionados con el cargo. Producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento en la productividad muy por encima de los niveles normales. Involucran sentimientos de realizacin, de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tienen bastante significacin para el trabajo. EL MODELO CONTINGENTE DE MOTIVACIN, DE VROOM Las teoras anteriores descansan en la premisa implcita de que existe una mejor manera de motivar a las personas. La evidencia ha demostrado que personas diferentes actan de manera distinta segn la situacin en la que se encuentren. Vctor H. Vroom desarroll una teora de la motivacin que reconoce esas diferencias individuales. Su teora se refiere slo a la motivacin para producir. De acuerdo con su anlisis, existen tres factores que determinan la motivacin para producir en cada individuo: 1. Los objetivos individuales: cabe decir, la fuerza de voluntad para alcanzarlos (expectativas). 2. La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales (recompensas). 3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la medida en la que cree poder hacerlo (relaciones entre expectativas y recompensas). TEORAS DE LA MOTIVACIN CON BASE EN LAS NECESIDADES, DE McCLELLAND. El terico de la psicologa David McClelland ha contribuido al entendimiento de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades motivacionales bsicas: Necesidad de poder: las personas con una elevada necesidad de poder sienten gran preocupacin por ejercer influencia y control. Por lo general buscan puestos de liderazgo. Necesidad de afiliacin: las personas con una alta necesidad de afiliacin obtienen satisfaccin al sentirse queridas. Necesidad de logro: las personas con una gran necesidad de logro tienen un intenso deseo de alcanzar el xito y un temor equivalente al fracaso. TEORA DE LA EXPECTATIVA, DE LAWLER Esta teora de la motivacin desarrollada por los estadounidenses Edward Lawler III y Lyman Porter, se basa en que no slo el dinero es capaz de estimular el desempeo, sino que tambin el compaerismo y la dedicacin logran hacerlo. Lawler verific que el poder de motivacin que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que se hace de l en casi todas las organizaciones, al mostrar incoherencia en la relacin entre ste y el desempeo. El enfoque de Porter y Lawler sostiene que los hombres efectan elecciones en cuanto a las conductas que adoptan en determinadas situaciones, y tienden a inclinarse por aquellas que, desde su punto de vista, traern como resultado la satisfaccin de sus propias necesidades, valorndolas de antemano. Los factores que determinan la fuerza motivacional asociada a cada una de las conductas posibles son: La probabilidad subjetiva de conseguir el nivel de rendimiento que el individuo est tratando de alcanzar: es una perspectiva segn la cual el individuo calcula sus posibilidades de triunfar si lo intenta. Se trata de una expectativa basada en la relacin esfuerzo-rendimiento. La probabilidad subjetiva de que se produzcan algunos resultados tras el xito del proyecto llevado a cabo; en este caso la expectativa a que se refiere a la relacin rendimiento-resultados. El valor atribuido por el individuo a los resultados que se desprenden de su conducta; el individuo otorga tal o cual valor a cada uno de los resultados que espera conseguir, siempre en funcin de sus necesidades. Los resultados pueden provenir de dos fuentes: El individuo puede recibirlos del mundo exterior, bajo las formas de bonos o ascensos. Es posible que el mismo individuo los genere, experimentando al hacerlo un sentimiento de competencia y orgullo. Se establece as una distincin entre recompensas extrnsecas e intrnsecas.

2.1.2 Teoras de procesoTeoras de proceso. Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la persona se motiva.En cuanto a las teoras de proceso se destacan: Teora de las Expectativas. (De Vctor Vroom) Teora de la Equidad. (De Stacey Adams) Teora de la Modificacin de la Conducta. (B. F. Skinner)TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM. Esta teora o modelo para la motivacin fue elaborada por Vctor Vroom y enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler.Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeo, est en dependencia de la posibilidad de lograr este ltimo y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. Se explica sobre la base, que sta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios.Valencia. Es la inclinacin, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia nica aunque sta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfaccin de las necesidades y con el surgimiento de otras. Expectativa. Es una relacin entre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido en la realizacin de una tarea. Medios. Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa. La motivacin se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente: Motivacin = V x E x M La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existir un deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo ser de huir de un determinado resultado final.La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimacin sobre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeo el valor ser 0 y viceversa 1. Los Medios, tambin asumen un valor entre 0 y 1, si su estimacin sobre la obtencin de recompensa es equitativa con su desempeo este factor tendr una alta calificacin y de lo contrario baja. TEORA DE LA EQUIDAD DE STACEY ADAMS. Esta teora se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en funcin de la recompensa que recibe comparndola con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes. En este aspecto Stacey Adams plantea "La teora de la Equidad sostiene que la motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de las relaciones entre su razn de esfuerzo recompensa y la razn de esfuerzo recompensa de otros en situaciones parecidas". Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros. Tengamos en cuenta que las personas son diferentes as como la forma o mtodo a emplear para el anlisis de un aspecto concreto. Segn esta teora cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su tensin y la forma de darle solucin es variando su comportamiento. Richard A. Cosier y Dan R. Dalton en "Equity Theory and Time" sealaron al respecto: " las relaciones de trabajo no son estticas y que las injusticias generalmente no existen como fenmenos aislados o que ocurren una sola vez, y que ms all de cierto umbral la gente no tolerar ms acontecimientos injustos". TEORA DE LA MODIFICACIN DE CONDUCTA DE B. F. SKINNER. Ante todo debemos plantear que Skinner conjuntamente con otros siclogos formul la Teora del Reforzamiento la cual se fundamenta en olvidar la motivacin interior y en su lugar considerar la forma en que las consecuencias de una conducta anterior afectan a las acciones futuras en un proceso de aprendizaje cclico.ESTIMULO> REPUESTA > CONSECUENCIAS > RESPUESTA FUTURA.Sobre la base de esta teora del Reforzamiento se fundamenta la modificacin de la conducta o sea que para cambiar una conducta es necesario cambiar las consecuencias de dicha conducta. Para la modificacin de la conducta se pueden aplicar varios mtodos entre ellos tenemos:Reforzamiento positivo. Aprendizaje de anulacin. Extincin. Castigo. Se refuerzan las conductas deseadas Los trabajadores varan su comportamiento para evitar las consecuencias desagradables. Se aplica la ausencia del reforzamiento. Se aplican consecuencias negativas.

2.2 Enfoques contemporneos de la motivacin.Teora Existencia, Relacin y Crecimiento (ERG) (Alderfer)Alderfer parte de que existen tres necesidades primordiales: Existencia, relacin y crecimiento. Esta teora es una derivacin de la propuesta por Maslow, y convierte las cinco necesidades en tres. En el siguiente cuadro se ve la correspondencia de las necesidades de Alderfer con las de Maslow:ExistenciaRelacinCrecimiento

Necesidad que satisface nuestras exigencias materiales bsicasDeseos sociales y de estatus que necesitan de la interaccin con otras personas para quedar satisfechosDeseo intrnseco de alcanzar el desarrollo personal

Correspondencia con laTeora MaslowNecesidades fisiolgicas y de seguridadNecesidades de amor y componente externo de la estimaNecesidades de autorrealizacin y el componente intrnseco de la clasificacin de estima

Alderfer difiere de Maslow en dos ideas:Es posible que al mismo tiempo est en operacin ms de una necesidadSi se reprime la satisfaccin de una necesidad de orden superior, aumenta el deseo de satisfacer una de orden inferior (a diferencia de Maslow, que postula que un individuo puede permanecer en cierto nivel de necesidad hasta que sta se satisface)La teora ERG tiene en cuenta las diferencias individuales, afirmando que, variables como la escolaridad, antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar la importancia o fuerza impulsora que un grupo de necesidades tiene para determinado individuo. De este modo, los miembros de culturas diferentes clasifican de forma distinta las categoras de las necesidades.TEORA DE LAS TRES NECESIDADES (DAVID MCCLELLAND)Para McClelland, entender la motivacin de las personas pasa por conocer las necesidades que les mueven a comportarse o actuar de un determinado modo. Estas necesidades son tres:1. Logro: impulso de sobresalir, hacer mejor las cosas, luchar por tener xito.2. Poder: necesidad de ejercer influencia y controlar a las personas3. Afiliacin: deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas.Las necesidades anteriores pueden definirse como caractersticas de la personalidad y tienen influencia en el desempeo laboral, debido al hecho de que unir las metas organizacionales con las individuales favorecen la optimizacin del esfuerzo en la direccin deseada por la empresa. Por tanto, son aspectos que desde la direccin de los recursos humanos deben ser tenidos muy en cuenta.Cmo reconocer las necesidades y de qu modo actan.Individuos orientados al logro:No son jugadores; les disgusta obtener xito por mera casualidad. Prefieren el reto de resolver un problema y aceptar la responsabilidad del xito o fracaso en lugar de dejar el resultado a la suerte o a las acciones de otros.Evitan lo que, a su juicio, son tareas demasiado fciles o demasiado difciles. Dan su mejor rendimiento cuando sus posibilidades de triunfo estn al 50%Prefieren metas que les exigen esforzarse un poco ms.Individuos con alto grado de necesidad de poder:Les gusta ser jefes, luchan por influir en otrosPrefieren puestos en situaciones competitivas y orientadas al statusTienden a preocuparse ms por conseguir influencia sobre los otros y prestigio que por dar un rendimiento adecuadoIndividuos con alto grado de necesidad de afiliacin:Luchan por conquistar la amistadPrefieren situaciones de cooperacin a las de competencia; por ejemplo, el trabajo en equipoDesean relaciones que incluyan un alto grado de comprensin mutuaTEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS.Las intenciones de luchar por una meta, son la fuente principal de motivacin para el trabajo. Se puede decir que las metas especificas mejoran el desempeo; que las metas difciles, si se aceptan, producen un rendimiento ms adecuado que las fciles; y que el feed- back produce un rendimiento superior a cuando ste no existe.Las metas especficas difciles producen un nivel ms alto esfuerzo que un objetivo generalizado. La especificidad de la meta sirve como estmulo interno, nos marca el camino o la direccin a seguir.El mayor nivel de desempeo, por tanto, se produce cuando las metas son ms difciles pero cuando existe capacidad (aptitud, habilidad) y aceptacin. Evidentemente las metas fciles tienden a ser aceptadas.Implicaciones de la Teora del Establecimiento de Metas en la organizacin.Conclusiones del estudioCmo actaCondiciones

Las metas especficas mejoran el desempeoLa especificidad de la meta sirve como estimulo interno.Permite una organizacin o esquema mental de lo que se quiere conseguir.Deben estar correctamente definidas por el mando y/o el equipo de trabajo.

Las metas difciles incrementan el rendimientoInciden en la motivacin (logro, autoestima, responsabilidad) del individuo cuando existe capacidad para ello.Capacidad y aceptacin por parte de quien las realiza

El individuo obtiene mejores resultados cuando obtiene retroalimentacinLa retroalimentacin ayuda a descubrir las discrepancias entre lo que el individuo ha hecho y lo que quiere hacer. Sirve deconducta guaLa retroalimentacin autogenerada (en la cual el individuo puede vigilar su progreso) constituye un motivador ms potente que la que procede del exterior

2.3 Aplicaciones prcticas de las teoras motivacionales.Las aplicaciones de las teoras de la motivacin en el mbito empresarial han tenido repercusin en la decisin de formar Crculos de calidad y Grupos de trabajo autnomo.Loscrculos de calidadplantean el reconocimiento de la capacidad potencial de todos los miembros de la empresa para ser innovadores y creativos, y la consideracin de los trabajadores como expertos en las tareas que realizan (logro y reconocimiento), lo cual les capacita para detectar los principales problemas que puedan surgir en tales actividades y les permite, con la formacin adecuada, participar eficazmente en la bsqueda de soluciones prcticas a los mismos. Todo ello en la lnea de fomentar la satisfaccin y motivacin de los sujetos.Objetivos de la formacin de los Crculos de Calidad

En cuanto a los trabajadoresMejorar el grado de satisfaccin dndoles la oportunidad de participar en los objetivos de la empresa, fomento de la creatividad y potenciacin de sus capacidades.Feed- back contino que lleve a la valoracin del trabajo bien hecho, y comunicacin que fomenta el conocimiento de su trabajo y comprender las necesidades y problemas de la empresa.

En cuanto a la organizacinContribuir a su mejora, desarrollo y perfeccionamiento, buscando la calidad totalIncremento de la productividad, reduccin de costes y administrar los recursos humanos.

Los grupos de trabajo autnomo son grupos de empleados, estables en el tiempo e integrados formalmente en la organizacin. Cuentan con un rea fsica definida y realizan un conjunto completo de tareas interdependientes; todos los sujetos deben poseer las habilidades necesarias para desempearlas, lo cual dota al equipo de una gran flexibilidad. Los miembros del grupo tienen autoridad y responsabilidad para planificar, dirigir y organizar, proporcionar el personal adecuado y comprobar la ejecucin de las tareas correspondientes.Cmo afecta la formacin de los Grupos Autnomos a sus miembros

Mejora la calidad de vida laboral (motivacin y satisfaccin). Aumento de la productividad. Menor rotacin laboral. Reduccin del absentismo. Cambio de actitudes concretas (responsabilidad, control y variedad del trabajo).

Unidad 3. Liderazgo3.1 Concepto de liderazgo"Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y entusiasmo hacia la consecucin de las metas grupales" En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lderes y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.El concepto de liderazgo variar segn la evolucin histrica del estado de conocimiento de cada pas y las necesidades de relacin a nivel mundial, as como, los problemas especficos en los que se encuentre la organizacin por lo cual deja abiertas muchas posibilidades de estudio y poder elegir la ms acorde con la investigacin que se realice. La acepcin etimolgica. La palabra liderazgo proviene del ingls to lead que significa guiar. Algunas definiciones con las que se comparten los elementos que ellas integran son: Archer. Liderazgo, habilidad humana que logra la unin de un grupo y lo motiva para la consecucin de ciertas metas. Santos, J. Liderazgo, proceso de influir sobre s mismo, el grupo o la organizacin a travs de los procesos de comunicacin, toma de decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado til. As como, es el desarrollo completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los individuos. Davis K., es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos. Schein.H. Liderazgo, es el conjunto de habilidades- funciones que pueden estar distribuidas entre todos los miembros, Madrigal T. Liderazgo, es la relacin interpersonal dinmica que requiere ciertas habilidades, que el mismo lder puede ir desarrollando o descubriendo en su ejercicio. Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos, en una direccin determinada inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback integrando las opiniones de los otros.3.2 Teoras sobre el liderazgo: rasgos, conductuales y de contingencia.A) Teora de los rasgos. Basada en rasgos fsicos (madurez, apariencia), aspectos sociales (diplomacia, popularidad, estudios, condicin social), personalidad (capacidad de adaptacin, mpetu, seguridad en s mismo), caractersticas del propio trabajo (iniciativa, aceptacin de responsabilidades). B) Teoras basadas en el comportamiento. Teora XY de Douglas McGregor. En la teora X, las personas lderes indican al grupo lo que se espera de ellos, aporta a los miembros del grupo formacin, favorece el cumplimiento de determinadas pautas de trabajo, se hace especial atencin en la figura del jefe. En este sentido se piensa que los trabajadores solo actan por lo econmico, dando por hecho una falta en el grupo de iniciativa y cooperacin. En la teora Y, se parte de que existe un inters del grupo por la iniciativa, por cooperar. En este tipo el liderazgo se ejerce de manera participativa y consultiva. - Estudios de la Universidad de Ohio. (Ohio State University). La conducta de los lderes debe seguir un doble camino: por un lado orientar al personal y que esta orientacin vaya encaminada hacia el trabajo diario. De estos estudios concluyeron que se produca una mayor satisfaccin en aquellos trabajadores hacia los que se prestaba una mayor atencin por parte del lder. As como en la manera de llevar a cabo el liderazgo. - Grid Gerencial de Black y Mouton. Elaborada por Robert Blake y Jane Mouton. Establecen la rejilla del liderazgo basada en cinco estilos de liderazgo, en estos estilos se combina tanto el inters de las personas como el inters de la produccin. El que podramos llamar primer estilo se caracteriza por un inters escaso por el grupo as como por la produccin de la empresa. Es por tanto una administracin pobre, dirigida al esfuerzo mnimo para llevar a cabo el trabajo, preocupados por conservar al grupo. Un segundo estilo caracterizado por un elevado inters sobre las personas y bajo inters en la produccin. En este sentido por el hecho de que exista una alta preocupacin por el grupo hace que el ambiente sea ptimo. El tercer estilo se caracteriza por un alto inters en la produccin y bajo sobre el grupo. Es un estilo autoritario. El cuarto estilo busca el equilibrio en el liderazgo tanto en el plano de relacin con el grupo como en la produccin. Por ltimo el quinto estilo se caracterizara por una alta preocupacin tanto por el grupo como por el trabajo. C) Teoras situacionales o de contingencias.- Teoras de contingencias de Fiedler. El xito del liderazgo depende por un lado del estilo del lder y de las demandas del grupo o empresa. No existe por tanto un estilo nico, sino que el xito se encuentra en aplicar el estilo adecuado para el grupo en el momento adecuado. Se hace necesario por tanto conocer al grupo y en base a ello aplicar el estilo adecuado. - Teora Ruta Meta de Evans y House. a) Ante una carencia de seguridad en s mismo de los seguidores, el estilo de liderazgo debe ser de apoyo, producir un incremento de la seguridad a la hora de llevar a cabo las tareas, concluyendo en aumento de la satisfaccin personal. b) Ante una falta de inters por el trabajo, debe realizarse un estilo de liderazgo orientado a logros u objetivos, se consigue un ambiente satisfactorio por alcanzar metas aumentando la satisfaccin laboral. Ante objetivos ambiciosos pero alcanzables, el estilo de liderazgo debe ser participativo, fomentar las sugerencias y participacin, mayor satisfaccin. d) Ante una situacin de labores ambiguas, el estilo de liderazgo debe ser directivo, precisin a la hora de retribuciones, mayor satisfaccin laboral. - Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Se basa en que las actitudes de liderazgo deben basarse en la actitudes que se observan en el grupo, es decir en la mayor o menor disposicin del grupo. Tendramos un comportamiento directivo: es en una sola direccin, el lder indica normas o tareas al grupo. Y tendramos un comportamiento de apoyo, en este caso bidireccional, en la que todos escuchan y todos se involucran en la toma de decisiones. El nivel de disposicin indica la capacidad que tiene el grupo de actuar ante metas exigentes pero reales de alcanzar, relacionado con la voluntad e inters del grupo.

3.3 Enfoques y estilos contemporneos.3.3.1 Carismtico:El liderazgo carismtico consiste en utilizar la aptitud de liderar y el carisma para llevar a cabo un liderazgo efectivo como el que ms.El carisma es todo aquello que te hace nico y todas aquellas cualidades atractivas que una persona tiene.

El liderazgo carismtico es una mezcla de liderar y carisma, es decir, liderar con carisma. Cuando se tiene un liderazgo carismtico se tiene mayor control debido a que tu carisma cautiva en cierto modo a las personas y hace que stas te apoyen y sigan ms debido a quin eres y el quin eres est formado por tu carisma, un carisma que por supuesto no es esttico.

Cualquier persona puede aprender a ser carismtica si sabe cmo, esta creencia de no se puede cambiar es absurda, tu ahora mismo ests cambiando solo por leer estas lneas, por leer esto hoy hars algo o te fijars en algo que no te habas percatado, esto no s cmo lo llamars t pero con todas las letras esto es uncambio en tu vida.

La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin. Seala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos. En su mayor parte, los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido a la identificacin de aquellos comportamientos que separan a los lderes carismticos de sus contrapartes no carismticos.

3.3.2 Transaccional

El modelo de liderazgo transaccional propone que los seguidores son motivados mediante recompensas y castigos. Es un sistema de pago por esfuerzo. Otra creencia del liderazgo transaccional, afirma que los sistemas sociales de trabajo funcionan mejor con una clara lnea de mando. Cuando la gente acepta hacer un trabajo, una parte del trato es que cede toda la autoridad al mando. El propsito ms importante de un subordinado es hacer lo que el mando le dice que haga.

El lder transaccional trabaja creando estructuras claras, donde est claro lo que requiere de sus subordinados, y las recompensas que estos obtienen al seguir las rdenes. Los castigos no se mencionan siempre, pero todos los conocen y los sistemas funcionan.El primer paso del liderazgo transaccional consiste en la negociacin del contrato donde al subordinado obtiene el salario y otros beneficios a cambio de ceder a la empresa la autoridad sobre s mismo.

El liderazgo transaccional, que implica la motivacin y direccin de seguidores se basa en apelar a sus propios intereses.El seguidor del lder transaccional es un individuo racional, motivado por el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es predecible.

3.3.3 Transformacional

El objetivo del liderazgo de transformacin es "transformar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visin y sus posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes.

Un lder que est muy centrado en optimizar el crecimiento de las personas con aquellas transformaciones que requieren para optimizar su rendimiento, aportar lo mejor de s.

Entre los atributos que requiere cultivar en s mismo y en los dems, un lder de transformacin nos indica Bertarmini, estn:

Visin Iniciativa Confiabilidad Paciencia Respeto. Coraje Deseo

Mara Isabel Rojas, nos agrega sobre este interesante tema, que Liderazgo transformacional, implica el incremento de las capacidades de los miembros de una organizacin para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y la toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa.

Los factores clsicos que se incluyen en el liderazgo transformacional son:

a) Carismab) Consideracin individualc) Estimulacin intelectuald) Inspiracine) Tolerancia psicolgicaf) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la participacing) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la organizacin.h) Dedica tiempo y recursos a la "formacin continua" de sus colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicacin de nuevas tecnologas a su trabajo.i) El lder transformacional considera que desempea un rol simblico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la organizacin.

3.4 Aplicaciones prcticas del liderazgo:3.4.1 Coaching

Es un proceso de retroalimentacin sistemtico mediante intervenciones encaminadas a mejorar las competencias profesionales e interpersonales y la efectividad personal. Es una prctica que equipa a las personas con las herramientas, conocimientos y oportunidades que necesitan para su desarrollo y mayor efectividad.

Colomo y Casado consideran que Coaching o entrenamiento es el proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos ptimos de desempeo preestablecidos para su funcin actual dentro de una organizacin. Se puede considerar esencialmente como una conversacin entre dos partes, un coach (entrenador) y un coachee (pupilo) en un contexto productivo y orientado a resultados.

En el proceso decoachingse parte de la premisa de que elcoachee(quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor informacin para resolver las situaciones a las que se enfrenta.En vez de ensear, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de s mismo. En este sentido, el proceso requiere bsicamente de los siguientes 7 pasos:

1. Observar2. Toma de conciencia3. Determinacin de objetivos4. Actuar5. Medir6. Accin comprometida7. Motivar lo mximo posible a los oyentes.3.4.2 Empowerment

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Un equipo de Empowerment son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.Caractersticas de equipos con Empowerment:1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin.3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.4. Son comprometidos flexibles y creativos.5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.Empowerment es ms que un estado de la mente, ms que un conjunto de comportamientos en equipo incluso ms quepolticasorganizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones yactitudesindividuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.3.5 Equipos de trabajo3.5.1 Equipos de alto desempeoTambin conocidos como Equipos Autnomos, Equipos Auto Administrados, Equipos Auto Dirigidos o Clulas Auto dirigidas. Los Equipos de Trabajo de Alto Desempeo (ETAD) constituyen un conjunto, conformado por procesos, de 5 a 15 empleados con autoridad suficiente para poder responder por todo un proceso de trabajo o lnea de produccin, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. Otra definicin establece que los ETAD son un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quin es el jefe. Los ETAD se fundamentan en la filosofa del empowerment en el que el proceso de toma de decisiones se traslada a niveles ms bajos de la organizacin con el propsito de que el personal operativo decida sobre su propio trabajo. Estos equipos estn conformadas por individuos entrenados con destrezas y habilidades para desempear tareas en produccin, programacin, calidad, costos, quienes son responsables por monitorear y revisar desempeo de procesos, programando e inspeccionado su trabajo, asignando tareas, resolviendo problemas y mejorando procesos.

3.5.2 Equipos multihabilesEl movimiento de las 5s es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace ms de 40 aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una secretara administrativa. Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son: Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke)

Unidad 4. Conflicto4.1 Conceptos, tipos y procesos del conflicto.Un conflicto, es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afecto o va a afectar algo que le interesa. La deteccin de los conflictos la realizan las partes involucradas, y el que exista o no un conflicto depende de la impresin que tenga cada una de las partes.Los conflictos en las organizaciones son muy extensos, pueden ser ocasionados por la incompatibilidad de metas, la diferencia en la interpretacin de hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento etctera.Una de las caractersticas del ser humano es, precisamente, la de ser conflictivo por naturaleza; una de las razones de esta singularidad, estriba en que tiene mltiples necesidades y anhelos que muchas veces se contraponen. Es difcil que el ser humano se conforme con todo lo que posee y consigue en la vida, pues siempre desea otra cosa. En este sentido, denominamos "conflicto" a la simultaneidad de conductas, motivaciones y deseos contradictorios y opuestos entre s.Conflicto individual. Conflicto interpersonal y/o grupal. Conflicto intergrupal. Conflicto organizacional.Conflicto individual Este tipo de conflicto puede definirse como la coexistencia, en un mismo individuo, de deseos, conductas o motivaciones de tendencias opuestas y contradictorias. Por ejemplo, el individuo se encuentra frente a una situacin que le genera placer (digamos, conseguir un nuevo empleo acorde con sus motivaciones e intereses), per0 a la vez le produce incertidumbre (ante lo desconocido), temor al cambio y cierto malestar (porque ese trabajo lo obliga a mudarse de la ciudad, alejndolo de su familia y amigos). En cuanto a las organizaciones, el conflicto individual se observa sobre todo en los sentimientos de las personas en relaci6n con su trabajo: si se encuentran motivados, si les agrada lo que tienen que hacer, si sus conocimientos estn de acuerdo con sus funciones especficas. Por ejemplo, es frecuente que surjan problemas cuando el individuo considera que ocupa un cargo menor al que debera tener por sus capacidades, experiencia o conocimientos; esto genera descontento y desmotivaci6n, repercutiendo en la eficiencia y productividad. Tambin aparecen dificultades si la persona percibe que no hay un buen clima de trabajo, si siente que no son consideradas sus necesidades individuales, o si existe una mala relacin con sus compaeros y sus superiores. Por supuesto, el impacto de estas situaciones vara en cada individuo, de acuerdo con las caractersticas de su personalidad, con su forma de relacionarse y con la manera de organizar su trabajo. Por lo que respecta al conflicto individual, Bleger menciona las tres variedades conceptualizadas por Lewin. 1. Atraccin - atraccin. El individuo se siente atrado por dos objetos que son incompatibles entre s. Es el caso de una persona que debe elegir entre dos puestos de trabajo igualmente importantes.2. Rechazo-rechazo. El individuo se encuentra en la situacin de tener que elegir entre dos situaciones u objetos que le resultan desagradables o peligrosos. Por ejemplo, cuando la organizacin le exige a un jefe que despida a un trabajador, obligndolo a elegir entre dos de sus subordinados.3. Atraccin-rechazo. La persona tiene sentimientos ambivalentes en relaci6n con un mismo objeto o situacin. Por ejemplo, un empleado tiene muy buen sueldo, pero no se siente a gusto en su lugar de trabajo.Conflicto interpersonal y/o grupal Se trata de las dificultades que surgen en toda relaci6n humana, ya sea entre dos personas o dentro de un grupo. Esta clase de conflicto afecta tanto la relacin de los individuos entre s como el estado nimo de cada uno de 10s involucrados (siempre dependiendo de las caractersticas personales), y repercute en el desempeo individual y grupal. En general estos conflictos surgen de las fallas en la comunicacin, diferencias en la forma de realizar el trabajo, problemas en la distribucin de las tareas, competencia entre los integrantes, bajo sentimiento de pertenencia grupal, escasa participaci6n, etctera. En relacin con los conflictos grupales, Muchinsky afirma que "Se han identificado dos tipos de conflictos: los benficos y los competitivos. El benfico se refiere a situaciones en las que dos o ms miembros tienen ideas o intereses contrarios, por estar motivados para comprender las visiones o intereses del otro. Los miembros del equipo intentan comprender las perspectivas de los dems y tratan de adoptar una decisin satisfactoria para ambas partes. Dichas experiencias tienden a fortalecer su relacin, ya que aumenta su confianza en que los siguientes conflictos podrn tambin resolverse. Por otro lado, en el conflicto competitivo los miembros del equipo en desacuerdo defienden de manera enrgica sus respectivas posiciones e intentan convencer a los otros. Buscan debilidades en los argumentos de la otra parte, en lugar de modificar sus propias conclusiones. Pueden recurrir a utilizar su posici6n de autoridad para imponer sus propias soluciones". Es importante sealar que los integrantes de un grupo con frecuencia presentan diferencias de intereses, opiniones, valores y objetivos, lo cual ocasiona dificultades entre ellos.Conflicto intergrupal Se refiere a los problemas que surgen entre distintos grupos. La causa fundamental de este tipo de conflicto est en la competencia y la rivalidad, pero tambin entran en juego cuestiones de dominio y poder, as como temas de lealtad al grupo de pertenencia; disputas por los recursos disponibles en la organizacin (grupos que se pelean por cul de ellos usa una computadora); diferencias en los objetivos y/o tareas de cada grupo (por ejemplo, cuando no estn claramente delimitadas las tareas y hay superposici6n de actividades); diversidad de percepciones (cada grupo cree saber qu es lo mejor para la organizacin, y considera que su punto de vista es el correcto; en el grupo se tiende a percibir solo los aspectos positivos y a ignorar los negativos, al mismo tiempo que se resaltan los defectos del otro y se niegan sus virtudes); distanciamiento comunicacional (un ejemplo de esto sera cuando los miembros de dos o ms grupos deciden ignorarse entre s, evitando dialogar, intercambiar informacin, e incluso interactuar); formacin de estereotipos negativos mutuos (por ejemplo, se desprecia al otro porque se le percibe como adversario o enemigo), etctera. Conflicto organizacional Los conflictos organizacionales son aquellos que afectan al conjunto de la organizacin, y no solo a los individuos y/o grupos que la conforman. Pueden deberse a factores econmicos, tecnolgicos, vinculados con los recursos humanos, con el planteamiento de los objetivos y las metas, etc. Suelen abarcar las relaciones de la organizaci6n con el contexto (proveedores, clientes, socios, competidores, etc.), del que la organizaci6n depende para su subsistencia. Los cambios que se producen en el entorno generan conflictos de adaptacin en la organizacin, sobre todo por lo que se refiere a las modificaciones internas que debe implementar para ajustarse a la nueva situacin y restablecer el equilibrio perdido. Otro problema que debe enfrentar la organizacin es la resistencia a los cambios (cuando los individuos, los grupos y/o el conjunto organizacional se oponen a lo nuevo por temor a lo desconocido, aferrndose a la situacin anterior). Todos estos temas son fuente de conflictos, y muchas veces pueden desencadenar crisis.Conflictos funcionales y disfuncionales Los conflictos funcionales generan beneficios o aportes positivos al funcionamiento de la organizacin. Por el contrario, los disfuncionales entorpecen los objetivos organizacionales, y tienen un impacto negativo en las tareas de los individuos, afectando su desempeo y productividad.4.1.1 Solucin creativa de conflictos.Resolucin de conflictos. Davis y Newstrom sealan distintas estrategias para resolver los conflictos relacionadas con cuatro tipos de resultados posibles. Accin de evitar. Es el intento de alejarse del conflicto, tanto fsica como mentalmente. Las partes involucradas toman distancia, demostrando muy poco inters en los resultados del problema. En general, el resultado es una situacin de "perder-perder", en donde las circunstancias se deterioran de tal manera que los involucrados se sienten peor que antes de la implementacin del supuesto remedio. Avenimiento. Ocurre cuando una de las partes acepta los requerimientos de la otra, dejando de lado sus propios intereses. Genera el resultado "perder-ganar": una de las partes pierde mientras que la otra obtiene un beneficio. Por ejemplo, un empleado que termina trabajando horas extra sin retribucin ni beneficio alguno por presiones de la jefatura. Fuerza. Se basa en el dominio y la agresividad para conseguir los objetivos e intereses propios por sobre los de la otra parte; se recurre al uso del poder para lograr vencer al oponente. Tal vez el resultado sea "ganar-perder"; esta vez quien gana es el empleado: por ejemplo, consigue un da extra libre por semana mientras que el jefe no obtiene nada a cambio. Acuerdo mutuo. Se trata de la predisposicin de ambas partes a ceder algo para ganar algo a cambio. Pone de manifiesto la preocupacin de ambas partes por llegar a un acuerdo, considerando los intereses de cada una y tratando de que todos queden conformes. A diferencia de las dems estrategias, Esta no tiene un resultado probable especfico. Confrontacin. El conflicto se enfrenta de manera directa, y se lo supera con una solucin que satisface a las partes involucradas. La intencin es alcanzar al mximo posibles los objetivos de los interesados, y generar un resultado de "ganar- ganar", donde las partes sienten que est mejor posicionadas que antes de comenzar el conflicto.

4.2 Estrategias de negociacin.Estrategias de negociacin son acciones que se llevan a cabo con el fin de cumplir los objetivos propuestos en una negociacin.Veamos a continuacin algunas estrategias de negociacin que al ponerlas en prcticas nos ayudarn a lograr el mejor acuerdo posible en cualquier negociacin:Recabar y analizar informacin de la otra parteUna importante estrategia de negociacin consiste en recabar y analizar la mayor cantidad posible de informacin de la contraparte, ya sea antes o despus del proceso de negociacin.Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en una mejor posicin para negociar.Debemos procurar recopilar y analizar informacin sobre sus motivaciones, necesidades e intereses, sus prioridades, sus alternativas a la negociacin, su estilo de negociacin, sus fortalezas y debilidades, etc.Informacin que podramos obtener a travs de preguntas formales o informales, a travs de la interpretacin de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal, o a travs de fuentes externas tales como sus clientes, sus proveedores, su pgina web, etc.Enmarcar la negociacin como un esfuerzo conjuntoOtra estrategia de negociacin consiste en enmarca la negociacin como un esfuerzo conjunto, y mostrar inters por cooperar y por lograr un resultado favorable para ambas partes.El objetivo de esta estrategia es que la otra parte adopte un estilo de negociacin cooperativa, y se muestre ms abierta al dilogo, y ms dispuesta tambin a cooperar y a buscar un resultado que satisfaga a ambos.Para aplicar esta estrategia podra ser necesario mostrar inters por las necesidades, intereses e inquietudes de la otra parte y, a la vez, comunicar tambin algunas de nuestras necesidades, interese e inquietudes.Podra tambin ser necesario crear las condiciones adecuadas que permitan una comunicacin fluida entre ambas partes, y ser flexibles en cuanto a nuestras concesiones cuando sea necesario.Buscar diferenciasOtra estrategia de negociacin consiste en identificar diferencias que existan entre ambas partes (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a travs del intercambio.Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no tenga tanto valor, pero para la otra parte s, por algo que para la otra parte no tenga tanto valor, pero para nosotros s.Por ejemplo, cuando en una negociacin previa a la creacin de una sociedad, cada uno de los socios acuerdan aportar recursos o habilidades que los otros socios no poseen, pero que son complementarios con los de los dems.Formar coalicionesCoaliciones en una negociacin consisten en alianzas temporales que se forman entre entidades o personas, ya sea de manera natural o artificial, con el fin de defender intereses en comn y negociar con una tercera parte.Formar coaliciones con una o varias partes es otra estrategia de negociacin, ya que trabajar en conjunto nos permite obtener una mejor posicin o un mayor poder de negociacin.Aunque otra estrategia de negociacin tambin podra consistir en procurar dividir o disolver coaliciones formadas por la otra parte, con el fin de debilitar su posicin o poder de negociacin.Una forma de lograr ello es ofrecer a los miembros de una parte mejores condiciones que las que podran lograr como grupo, o abordar las exigencias de una parte y dejar que la otra se valga por s misma.

Unidad 5. Implicaciones de la globalizacin en el comportamiento organizacional.5.1 Impacto de la globalizacin en la formacin de una cultura organizacionalDebido a lo que algunos llaman el mundo sin fronteras o el fin de la geografa, el campo de juego es ms grande y abierto que nunca antes. Esto significa que tenemos que competir con las mejores empresas del mundo, independientemente de la ubicacin y de donde se opere.El empresario del siglo XXI, por un lado, ha de saberse manejar entre la expansin globalizadora de los mercados y la contraccin especialista de sus servicios o productos; pero tambin, por otro lado, ha de lograr una sntesis entre las vertientes humanas y tecnocrtica de la empresa; adems, el empresario que no consiga la subordinacin de la competencia a la colaboracin, no alcanzar mantener a flote a su organizacin, cuya cohesin se observa cada vez ms atacada. (Llano, 2001)La globalizacin tiene un impacto determinante en la sociedad, en su cultura, en su modo de vida, su forma de hacer negocios, a tal grado que la misma ha tenido apoyo y rechazo de gran parte de la humanidad. Quienes la aceptan ven oportunidades de negocio, de expansin, dominio, crecimiento y riqueza. Quienes la rechazan ven prdida de valores, de cultura, de identidad nacional, y la amenaza de competir en desventaja con las grandes potencias.Una posicin autnticamente crtica ante la globalizacin presupone ante todo una determinada postura tica. Pues la globalizacin econmica no es ni mala ni buena. Cuando la atacamos es debido a la dificultad que entraa controlar la economa desde los Estados Nacionales que, mejores o peores, son ya viejos conocidos nuestros. Pero parecemos haber olvidado algo, al hablar as, que los Estados Nacionales de la mayor parte del planeta han consentido unas desigualdades internas escalofriantes, que los imperialistas siempre han contado con tteres de cada nacin, y que el estado del bienestar, preocupado por las exigencias de justicia de sus ciudadanos, ha sido una realidad casi exclusivamente europea. Cabe destacar la necesidad de instituir un eficiente control internacional de la economa global y de unas reglas de juego ms justas, porque las existentes favorecen a los pases ms poderosos, que se protegen por los medios ms retorcidos, practicando un neoproteccionismo incluso en nombre del mercado. Y es que, en realidad, la globalizacin es no slo reducida e imperfecta, sino que en muchas ocasiones est amaada en favor de determinados intereses hegemnicos. (Conill, 2001). Las naciones, la sociedad, las organizaciones, y los individuos deben estar preparados para los cambios mundiales que estn sucediendo; el proceso de adaptacin no es fcil y menos la aceptacin de una nueva cultura que en la mayora de los casos es vista como capitalista, impuesta y que viene a sustituir los valores y cultura actuales.Preparar a cualquier empresa para competir en el siglo XXI no ser fcil. El camino rara vez lo es. Pero al hacer cambios ahora, al colocar a la organizacin de modo que pueda operar como una sola entidad integrada en todo el mundo, al hacerla ms esbelta, rpida, enfocada al cliente, impulsada por productos, innovadora y productiva; creemos que estaremos preparados no slo para sobrevivir en la sacudida global, sino para prosperar y crecer en el siglo XXI. (Trotman, 1999).Ya no es posible detener la globalizacin; sus impactos y consecuencias ms importantes estn por venir. Nos veremos afectados en aspectos vitales como son la economa, la actividad colectiva, la tecnologa, la cultura, y la ecologa. En otras palabras estamos viviendo hoy y para el futuro una nueva realidad mundial llamada globalizacin; la manera de enfrentarla con xito es formando una cultura de adaptacin a la realidad global basada en la tica y los valores individuales, sociales y organizacionales.La globalizacin y los retos culturalesTodos estamos viviendo un cambio global y ms competitivo, donde la velocidad de adaptacin, de innovacin y de informacin sern los factores clave de xito.La globalizacin se extiende a los mbitos del mercado, de la adquisicin, del capital, de la cultura y del personal de trabajo. El mercado ms grande del mundo no es los Estados Unidos, sino el mundo mismo: nuestro primer reto es el de largar el horizonte de nuestra mirada. Pero debe tenerse en cuenta que la globalizacin econmica no monopoliza todos los aspectos internacionales de la vida: la empresa ha de encararse con la multiculturizacin. Las diversidades caracterolgicas, tnicas y geogrficas de cada pueblo estn adquiriendo una mayor autoconciencia y autoafirmacin, no siempre de signo positivo. Nuestras empresas tienen que convivir sabiamente con la generalizacin econmica y con la especificidad cultural. (Llano, 1999)El equilibrio entre la globalizacin de los mercados y la cultura de las naciones marcar el grado de adaptacin para con la globalizacin misma; esto permitir a las naciones una preparacin ms rpida y menos dolorosa para enfrentar la competencia. Entre los principales retos que enfrenta la globalizacin est: la integracin de los valores de la sociedad, las creencias, el respeto por los derechos, y la igualdad de oportunidades para todos.El papel de la cultura dentro de un mbito globalizador es vital, pero as como la globalizacin tiene retos para ser aceptada por las naciones, la cultura tambin tiene sus retos para con la globalizacin. La globalizacin es un fenmeno que no podemos detener. La pregunta es: de qu manera la cultura puede permanecer y trascender en un mundo sin fronteras? Dentro de cada nacin se tienen diferentes culturas basadas en regiones geogrficas o tnicas que conviven dentro de una misma frontera, pero que estn en conflicto; sectas o tribus de un mismo pas luchan por su hegemona. Al abrirse las fronteras las culturas pueden permanecer y mantener su nacionalismo. Los retos de la cultura ante la globalizacin son: mantener la identidad y/o raz de cada nacin, lograr una reafirmacin de los valores y principios culturales, aceptar la convivencia multicultural dentro de una organizacin o nacin.La aceptacin de que la globalizacin es inevitable, y que debemos abrirnos al mundo