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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA ATENCIÓN DE CANALES REMOTOS EN UN BANCO
COMERCIAL
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
MACARENA GUZMÁN RIQUELME
PROFESOR GUÍA: RENÉ ESQUIVEL CABRERA
MIEMBROS DE LA COMISIÓN: JUAN MIGUEL DYVINETZ PINTO
ALEJANDRO MUÑOZ ROJAS
SANTIAGO DE CHILE SEPTIEMBRE 2007
RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR: MACARENA GUZMÁN FECHA: 26/10/2007 PROF. GUÍA: RENÉ ESQUIVEL.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA ATENCIÓN DE CANALES REMOTOS EN UN BANCO
COMERCIAL
El presente trabajo de título tiene como objetivo el diseño de un Sistema de Control de Gestión para el Área de Canales Remotos de un banco comercial de la plaza. Las principales motivaciones para la realización del tema de memoria son la necesidad de establecer una estrategia de área alineada con la establecida por la Gerencia General, la considerable diferencia entre los costos transaccionales de los canales presenciales de atención en relación a los canales remotos y finalmente la necesidad de contar con un sistema de control de gestión que mida el desempeño del área en relación a la estrategia establecida. La metodología elegida para el desarrollo del proyecto corresponde a Hoshin Kanri, debido a la flexibilidad que otorga para la elección de perspectivas de dirección, además de estar validada al interior de la institución, lo cual permite garantizar que los objetivos del Área estén alineados con los de la Gerencia General. El trabajo realizado incluyó consensuar y clarificar los objetivos estratégicos, generar un plan táctico para el año y generar un conjunto de indicadores que constituyen la métrica para medir el avance en el cumplimiento de la estrategia. Se establece que los esfuerzos del Área deben estar enfocados principalmente en fomentar la migración transaccional hacia los canales remotos, rentabilizando la cartera de clientes del banco y disminuyendo progresivamente la razón entre el esfuerzo transaccional y la rentabilidad de los clientes. Así entonces, el principal objetivo es incrementar la participación en las transacciones monetarias, pasando del actual 10% a un 25% en un plazo de cinco años. El aumento de la participación se conseguiría por medio del incremento de la oferta transaccional, y el aumento de los niveles de satisfacción del servicio. Se espera también, aumentar los ingresos por saldos promedio de transacciones realizadas en Canales Remotos en un 15% anual, y un aumento de un 5% anual de las ventas online de los productos del banco.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN.........................................................................................82. ANTECEDENTES GENERALES DEL PROYECTO..................................10
2.1. Descripción de la Industria Bancaria ..................................................102.2. Canales de Atención Transaccional. ..................................................11
3. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO.............................................................123.1. Planteamiento del Problema y Justificación. ......................................123.2. Objetivos ............................................................................................16
3.2.1. Objetivo General .........................................................................163.2.2. Objetivos Específicos..................................................................16
4. MARCO TEORICO....................................................................................164.1. La Gestión de Calidad........................................................................164.2. Hoshin Kanri.......................................................................................18
4.2.1. Objetivos Hoshin Kanri................................................................184.2.2. Componentes de Hoshin Kanri. ..................................................194.2.3. Hoshin Kanri y el ciclo PDCA ......................................................224.2.4. Fases de la Planificación Hoshin ................................................23
4.3. Metodología........................................................................................244.3.1. El formato Hoshin de tres páginas ..............................................254.3.2. Etapa 1: Establecer Misión, Visión y Objetivos ...........................274.3.3. Etapa 2: Ambiente Interno y Desempeño Externo ......................284.3.4. Etapa 3: Establecer estrategia a 3 – 5 años................................294.3.5. Etapa 4: Identificar métricas de desempeño ...............................294.3.6. Etapa 5: Baseline y Benchmark Performance.............................294.3.7. Etapa 6: Establecer trayectoria para alcanzar Benchmark..........304.3.8. Etapa 7: Desarrollar un Plan Táctico de 12 meses .....................31
4.4. Alcances.............................................................................................324.5. Resultados Esperados .......................................................................33
5. DESARROLLO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. ..................................345.1. Misión, Visión y Objetivos...................................................................34
5.1.1. Estrategia Institucional ................................................................345.1.2. Estrategia Área de Canales Remotos. ........................................35
5.2. Ambiente Interno y Desempeño Externo............................................375.2.1. Ambiente Interno.........................................................................375.2.2. Desempeño Externo...................................................................525.2.3. Resultados Análisis FODA. .........................................................55
5.3. Métricas de Desempeño.....................................................................585.4. Baseline, Benchmark Performance y trayectoria para alcanzar el Benchmark....................................................................................................665.5. Plan Táctico de 12 meses ..................................................................745.6. Hoshin Book.......................................................................................78
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................816.1. Conclusiones......................................................................................816.2. Recomendaciones..............................................................................83
7. BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INFORMACIÓN ....................................84ANEXOS...........................................................................................................85
A.1. Anexos: Caracterización de la industria Bancaria ..............................86A.2. Anexos: MIS Internet (Informes de Gestión Mensuales) ....................86A.3. Anexos: Redbanc. ..............................................................................87B.1. Anexos: Detalle Análisis Transaccional Caja .....................................88B.2. Anexos: Detalle Análisis Depósito de Documentos............................89
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ÍNDICE DE FIGURAS, TABLAS Y GRÁFICOS
FIGURAS Figura 1: Esquema de Canales de Atención. ...................................................12Figura 2: Flujo Proceso Hoshin Kanri ...............................................................21Figura 3: Esquema PDCA ................................................................................22Figura 4: Metodología Hoshin Kanri .................................................................25Figura 5: Fortalezas y Debilidades Área de Sucursales ...................................56Figura 6: Oportunidades y Amenazas Área de Sucursales ..............................57Figura 7: Fortalezas y Debilidades Área de Canales Remotos. .......................57Figura 8: Oportunidades y Amenazas del Área de Canales Remotos..............58 TABLAS Tabla 5-i: Comparación visitas sitio Web Clientes: junio 2005 y junio 2006 .....46Tabla 5-ii: Ingresos percibidos por comisión. Avances en efectivo...................47Tabla 5-iii: Ingresos por transferencias vía Web...............................................47Tabla 5-iv: Principales Indicadores...................................................................49Tabla 5-v: Catastro Utilidades por ATM............................................................50Tabla 5-vi: Penetración de clientes caso Banca Telefónica..............................51Tabla 5-vii: Número de Transacciones Autoconsulta........................................51Tabla 5-viii: Límite de autorización de transacción tipo ....................................52Tabla 5-ix: Esfuerzo Asociado a Transacciones (Propuesta). ..........................53Tabla 5-x: Participación del Banco en el total de transacciones rol adquiriente según tipo .........................................................................................................53Tabla 5-xi: Estadísticas Red ATM y Participación del Banco. Rol adquiriente .54Tabla 5-xii: Estadísticas Red ATM y Participación del Banco. Rol Emisor .......55Tabla 5-xiii: Participación Transacciones Monetarias Canales Remotos..........66Tabla 5-xiv: Participación Transacciones Monetarias.......................................67Tabla 5-xv: Tiempos Atención Internet por Tipo Consulta ................................70Tabla 5-xvi: Up Time por Servicio.....................................................................70Tabla 5-xvii: Tiempos Promedio Atención IVR .................................................72Tabla 5-xviii: Ingresos Canales Remotos .........................................................73Tabla 0-i: Caracterización Industria Bancaria ...................................................86Tabla 0-ii: Tipo de Transacciones por Adquiriente ...........................................87Tabla 0-iii: Detalle Transacciones Caja ............................................................88Tabla 0-iv: Resumen Transacciones Representativas Caja .............................89Tabla 0-v: Distribución transacciones caja con.................................................89Tabla 0-vi: Desglose Depósitos Documentos Otros Bancos ............................90Tabla 0-vii: Pago de Cheques por Segmento ...................................................90Tabla 0-viii: Distribución por Segmento ............................................................91Tabla 0-ix: Depósitos en Efectivo .....................................................................91Tabla 0-x: Distribución por Segmentos.............................................................92
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GRÁFICOS
Gráfico 3-i: Costo Transaccional Estimado por Canal ......................................14Gráfico 5-i: Distribución Transacciones Totales en Canales de Atención.........38Gráfico 5-ii: Distribución Transacciones Monetarias en Canales de Atención..38Gráfico 5-iii: Distribución Transacciones No Monetarias en Canales de Atención..........................................................................................................................39Gráfico 5-iv: Distribución Transacciones Totales por Canal .............................40Gráfico 5-v: Distribución Transacciones Monetarias por Canal. .......................40Gráfico 5-vi: Distribución Transacciones No Monetarias por Canal..................41Gráfico 5-vii: Distribución de las principales transacciones de Caja.................42Gráfico 5-viii: Número de depósitos de documentos de otros bancos por número de cuentas, según segmento...............................................................43Gráfico 5-ix: Número de pago de cheques .......................................................44Gráfico 5-x: Número de depósitos en efectivo por............................................44Gráfico 5-xi: Evolución Ingreso clientes al sitio Web. .......................................45Gráfico 5-xii: Evolución del número total de transacciones sitio Web...............46Gráfico 5-xiii: Participación Transacciones Monetarias en Internet y Promedio Móvil .................................................................................................................67Gráfico 5-xiv: Penetración de Internet en la Cartera de Clientes......................68Gráfico 5-xv: Penetración Internet en la Banca ................................................68Gráfico 5-xvi: Satisfacción de Clientes Respecto a Canales Remotos .............69Gráfico 5-xvii: Distribución Rentabilidad Transacción.......................................71Gráfico 5-xviii: Distribución N° de Transacciones .............................................72Gráfico 5-xix: Pérdidas por Fraudes .................................................................74Gráfico 0-i: Distribución por Segmentos ...........................................................90
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1. INTRODUCCIÓN
El presente proyecto estudia el diseño de un Sistema de Control de Gestión
para el área de Canales Remotos de una institución bancaria orientada al
segmento de altos ingresos. Este estudio se centra en la aplicación de la
metodología Hoshin Kanri para la definición de la estrategia del área y el diseño
del sistema de control de gestión.
Los resultados de la encuesta de satisfacción de clientes muestran la
disconformidad de éstos con respecto a la atención de los canales
transaccionales presenciales, específicamente caja y mesón. Además, se
observa la falta de alineamiento de la estrategia del Área de Canales Remotos
con la de la institución y una falta de un control de gestión eficaz que permita
medir el desempeño del área y el logro de los objetivos definidos por el banco.
A los problemas anteriores se suma la existencia de una diferencia
relativamente grande entre los costos de los canales presenciales de atención
en relación a los canales remotos, favoreciendo la utilización de éstos últimos.
Por todo lo anterior, surge la necesidad de desarrollar y garantizar la
efectividad de políticas destinadas a fomentar la migración transaccional de
clientes hacia los canales remotos.
Este trabajo se estructura como sigue:
En el Capítulo 2, Antecedentes Generales del Proyectos, se presentan las
características esenciales de la industria bancaria chilena y aquellas que han
caracterizado su desempeño en los últimos años. A continuación, en el mismo
capítulo, se describen los canales de atención transaccional poniendo énfasis
en las características de la administración de los canales no presenciales del
Área de Canales Remotos de la institución en estudio; con el objetivo de
describir el entorno en el que se circunscribe este proyecto.
En el Capítulo 3, Descripción del Proyecto, se presentan las principales
problemáticas que motivan la realización de este trabajo, que se relacionan
9
fundamentalmente con la falta de definición de una estrategia del Área de
Canales Remotos que sea coherente con la estrategia Institucional. Esta
brecha origina que no exista un control de gestión que permita alcanzar las
metas fijadas por la gerencia general y que los controles que actualmente se
realizan no entreguen información relevante que permita describir el
comportamiento transaccional de los clientes del banco y tomar las decisiones
correctas que permitan la migración transaccional efectiva anteriormente
señalada.
Dado que la metodología a utilizar, correspondiente a Hoshin Kanri, es una
herramienta poco conocida a nivel nacional, El Capítulo 4, Marco Teórico,
contempla la descripción detallada del sus objetivos, componentes, principales
procesos asociados y fases de planificación y despliegue de estrategia. Dado
que este proyecto sólo se aboca al diseño del sistema de Control de Gestión, el
proceso de iteración que contempla la ejecución Hoshin Kanri no es abordado
conceptualmente sino hasta lo relacionado con la elaboración del Plan Táctico
anual, para facilitar la lectura y acotar en forma precisa el marco metodológico
en el cual se desarrolla este estudio.
El Capítulo 5, Desarrollo de Planificación Estratégica, sigue el mismo orden que
el esquema de trabajo descrita en la metodología, salvo en la fusión de la
descripción y análisis de los desempeños Baseline, Benchmark y la trayectoria
definida para alcanzar el Benchmark, lo que permite una presentación más
precisa de los resultados. Lo anterior no afecta la definición ni el despliegue de
la estrategia, ya que el artefacto que presenta formalmente los resultados del
diseño Hoshin, el formato de tres páginas, se presenta en el orden estándar
requerido por la herramienta.
En el Capítulo 6, Conclusiones y Recomendaciones, se resumen los principales
logros obtenidos en la realización de este trabajo de memoria y se enumeran
medidas que permiten ampliar y mejorar estos logros, como parte de la
implementación del Sistema de Control de Gestión.
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2. ANTECEDENTES GENERALES DEL PROYECTO
2.1. Descripción de la Industria Bancaria
Las instituciones bancarias constituyen uno de los agentes claves en la
generación de riqueza de la economía, apoyando al desarrollo del país. En
Chile, la Ley General de Bancos, en su Artículo 40, define a un Banco como
"toda sociedad anónima especial, que autorizada en la forma prescrita por la
ley y con sujeción a la misma, se dedique a captar o recibir dinero o fondos del
público, con el objeto de darlos en préstamo, descontar documentos, realizar
inversiones, proceder a la intermediación financiera, hacer rentar estos dineros
y, en general, realizar toda otra operación que la ley permita".
La industria bancaria chilena está compuesta por veinticinco operadores
privados, una institución estatal autónoma y con ley orgánica propia, y por otra
parte el Banco Central de Chile dedicado al desarrollo de políticas
macroeconómicas. De los privados, diecinueve corresponden a sociedades
establecidas en Chile y seis operan como sucursales de bancos extranjeros1.
Cabe destacar a la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras A.G., ABIF, que agrupa a 24 bancos y 12 oficinas de representación de bancos
extranjeros. El mercado bancario está regulado por la Superintendencia de
Bancos e Instituciones Financieras, dependiente del Ministerio de Hacienda.
La principal característica que ha marcado la industria durante los últimos años
ha sido la concentración por medio de fusiones y adquisiciones. Entre las más
importantes se cuentan la fusión Banco de Chile – Banco de A. Edwards,
Banco Santander – Banco Santiago y la reciente adquisición de BankBoston
por parte del Banco Itaú. Otra característica de la industria es la tendencia al
“retail banking”, lo que se traduce en una fuerte competencia y alianzas
estratégicas entre los grandes bancos y aquellos pertenecientes a casas
comerciales2. Los procesos internos se enfocan en la producción de nuevos
productos orientados a satisfacer las necesidades financieras de los clientes,
1 Para mayor detalle ver Anexos A.1 2 Fuente: (3) Carla de la Maza, Teodoro Wigodski S. “Análisis Estratégico de la Industria Bancaria Chilena”.
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potenciar su venta y brindar servicio de atención postventa, lo cual se traduce
principalmente en atender transacciones.
2.2. Canales de Atención Transaccional.
La red de atención transaccional de un banco se divide en canales
presenciales o físicos, que son caja y mesón, y canales electrónicos o remotos,
que corresponden a Internet, Redbanc o red de cajeros automáticos, Banca
Telefónica y los terminales de autoconsulta. La red de atención puede recibir
transacciones, es decir, funcionar como canal de atención post venta (recibir
requerimientos relacionados con productos ya entregados, como por ejemplo
depósitos de cheques en una cuenta corriente), o bien funcionar como
plataforma comercial y potenciar la realización de nuevos negocios. En el
contexto de una sucursal, se puede distinguir como una plataforma de negocios
a los ejecutivos de cuenta cuya principal función es detectar oportunidades de
negocios o ventas entre su cartera de clientes.
En la institución bancaria en la cual se realizó este proyecto, los encargados de
llevar a cabo la venta son los ejecutivos de cuenta, la fuerza de venta
propiamente tal, y también ésta puede realizarse de manera remota a través de
los canales electrónicos correspondientes al sitio Web, la banca telefónica y
campañas de mailing. Por otra parte los servicios de postventa pueden
realizarse a través de canales presenciales o los canales remotos.
Los servicios de venta y post venta son ejecutados por las Áreas de Canales
del banco, separando la administración de los canales de atención a través de
la Subgerencia de Sucursales, encargada de la administración de los canales
presenciales y dependiente de la Gerencia de Operaciones; y la Subgerencia
de Canales Remotos, dependiente de la Gerencia de Marketing. La figura 2-1
esquematiza la relación de los canales de atención del banco.
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Figura 1: Esquema de Canales de Atención.
Canales de Atención de
Clientes
Subgerencia Sucursales
Subgerencia Canales Remotos
Caja Mesón Atención
Telefónica Cajeros
Automáticos Redbanc
Sitio Web Red de
Terminales Autoconsulta
Además, cabe destacar la existencia del área de Business Intelligence, que es
la encargada de la mantención del Data Warehouse y de proporcionar la
información necesaria para describir el desempeño de las distintas áreas del
banco.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
3.1. Planteamiento del Problema y Justificación.
Las subgerencias de canales actualmente no realizan control de gestión sobre
la totalidad de las actividades relacionadas con las etapas de venta y
postventa, ni sobre el desempeño de sus funcionarios, lo cual no permite tener
una visión clara del desempeño de las áreas en relación al cumplimiento de los
objetivos estratégicos del área ni mucho menos de los de la gerencia general.
En el caso del Área de Canales Remotos el control de gestión se realiza
mediante la elaboración de Informes de Gestión Mensuales, denominados
internamente MIS3, cuyos indicadores no están necesariamente alineados con
la estrategia del banco, ya que inicialmente el área no cuenta con una
estrategia diseñada en base a la de la institución, por lo tanto, las métricas
presentadas en los MIS no se relacionan con los factores críticos de éxito y no
garantizan el desarrollo de mejoras que permitan alcanzar la excelencia 3 Para mayor detalle revisar Anexos A.2
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impulsada por la gerencia general. Éstos indicadores están definidos solo para
el área de Internet, y muestran el desempeño del sitio en cuanto a
disponibilidad y a las campañas realizadas mensualmente.
Análogo es el caso del informe de Gestión de Cajeros Automáticos que envía
Redbanc a todos las instituciones bancarias, cuya información guarda relación
con los objetivos estratégicos de dicha institución y no la de los bancos.
Cercano a la fecha de realización de este proyecto, el Área de Canales
Remotos lanzó el nuevo sitio Web que incorpora mejoras orientadas a ofrecer
una mayor libertad transaccional, mayor rapidez en la atención de los
requerimientos, y un mayor Up – Time, que corresponde al porcentaje de un
periodo de tiempo en el cual el sitio Web se encuentra disponible. Además, se
han realizado mejoras en los terminales de autoconsulta, con el objetivo de
descongestionar los mesones de las sucursales.
Con respecto al Área de Sucursales, solo se tiene conciencia de la mala
percepción de los clientes con respecto a la rapidez de la atención mediante
canales tradicionales 4 , siendo la primera prioridad del área mejorar los
procesos de atención, especialmente de caja, y cuantificar el esfuerzo
operativo demandado por cada tipo de transacción. Esta Subgerencia no
cuenta con ningún tipo de reporte que permita conocer el desempeño de sus
funcionarios, ni si los objetivos se cumplen o no.
Desde el punto de vista operacional, el costo transaccional de los canales
presenciales es mayor que el de los canales remotos, ya que se requiere de la
infraestructura física de una sucursal, con la inversión y costos operacionales
asociados, fundamentalmente los costos relacionados con el personal a cargo.
Distinta es la realidad de los canales electrónicos donde, si bien se requiere
una fuerte inversión inicial, los costos operacionales son relativamente muy
bajos. Según datos proporcionados por la institución en estudio, una
transacción realizada en un canal presencial cuesta en promedio 1 dólar,
4 Fuente:(4) Encuesta SERVITEST, Junio 2006.
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mientras que una realizada en un canal electrónico cuesta 1 centavo de dólar5,
el gráfico 1–i muestra el costo transaccional estimado por canal. Esta diferencia
constituye un incentivo financiero a la creación de políticas que potencien la
migración transaccional hacia canales remotos, y su respectivo control,
logrando una reducción de costos mediante un uso eficiente de tecnologías.
Gráfico 3-i: Costo Transaccional Estimado por Canal
COSTO ESTIMADO CANALES (USD)
Mayo 2006
487.978
10.881
0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000
TOTAL CANALESELECTRÓNICOS
TOTAL CANALESFÍSICOS
Costo [US $]
En síntesis, con la insatisfacción de los clientes de canales presenciales, la
falta de alineamiento de la estrategia del Área de Canales Remotos con la de la
institución, la falta de un control de gestión eficaz y la diferencia en los costos
entre los canales de atención, se genera la necesidad de desarrollar y
garantizar la efectividad de políticas destinadas a generar la migración
transaccional de clientes hacia los canales remotos. En este contexto, el
proyecto a realizar corresponde al Diseño de un Sistema de Control de Gestión
que permita conocer el desempeño de los canales transaccionales en las
actividades relacionadas con la postventa, y además garantizar que los
objetivos estratégicos del área de canales remotos estén alineados con los de
la empresa.
5 Dado que no existe información respecto al costo exacto de las transacciones de considera la estimación brindada por la empresa.
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El banco cuenta con un gran volumen de información, necesaria para describir
y analizar el comportamiento transaccional de sus clientes, lo cual representa
un impulso para la realización del proyecto.
Existen distintas fuentes de información para conocer el comportamiento
transaccional de los clientes. Por una parte, las transacciones que son
procesadas por caja quedan respaldadas en al Data Warehouse del banco, lo
mismo ocurre con las transacciones realizadas a través de mesón, Internet,
terminales de autoconsulta y banca telefónica. Sin embargo existen
transacciones, como por ejemplo el depósito con documento, que quedan
registradas en el Data Warehouse como una sola, a pesar de que una papeleta
de depósito puede contener hasta veinte documentos asociados. El desglose
de este tipo de transacciones queda registrado en las bases de datos de
COMICROM, empresa encargada del canje de los documentos englobados en
cada papeleta y en general del manejo electrónico de los mismos. Por otra
parte, la información relativa a las transacciones realizadas a través de la red
de cajeros automáticos es alojada en las bases de datos de Redbanc6, quien
además se encarga de la administración de la red.
Considerando que el horizonte de planificación del banco no supera al año, la
metodología que mejor se adecua es la de Hoshin Kanri o Dirección Hoshin,
descrita detalladamente en el capítulo 3.
6 Para mayor detalle respecto a Redbanc visitar Anexos A.3
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3.2. Objetivos
3.2.1. Objetivo General Diseñar un Sistema de Control de Gestión, considerando las estrategias y
objetivos vigentes de la empresa, que permita medir y controlar el desempeño
de la Atención de venta y postventa de Canales Remotos.
3.2.2. Objetivos Específicos • Conocer el comportamiento transaccional de los clientes del banco
separados por área de negocios.
• Alineamiento de los objetivos estratégicos del área de Canales Remotos
con los objetivos estratégicos de la Gerencia del banco.
• Diseñar indicadores que permitan controlar la gestión de Canales Remotos
del modo que se garantice el cumplimiento de los objetivos de Largo Plazo.
4. MARCO TEORICO. 4.1. La Gestión de Calidad
La gestión de la calidad ha estado siempre ligada a la manera en que las
personas realizan sus actividades, y a la forma en que las empresas fabrican
productos o prestan servicios. Desde finales del siglo XVIII, con la revolución
industrial, comenzaron a aparecer pensadores que plantearon las primeras
teorías sobre la organización y gestión de la industria y los beneficios de la
división y la especialización del trabajo.
Hasta finales del siglo XIX el control de calidad se caracterizó por ser realizado
totalmente por los operarios. El desarrollo de la producción en cadena llevó
consigo la aparición de la administración científica, con nuevos conceptos de
producción, separando las tareas de inspección de las de producción y el
trabajo de planificación del de ejecución. Luego aparece el control de calidad
del Capataz o Supervisor, que consiste en la supervisión de las actividades
realizadas en la planta de producción con el objetivo de cumplir con los
volúmenes requeridos en los plazos establecidos. El control de calidad
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moderno surge en 1924 con W. A. Shewart y la creación del ciclo PHVA
(Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), el que incluye por primera vez el análisis
mediante métodos estadísticos y descripción de gráficos de control estadístico
de calidad. A partir de la segunda guerra mundial se potenció el estudio y
desarrollo de la planificación y el control de la producción, la distribución física,
la gestión de proveedores, etc.
A partir de los años 50 surge el Control de la Calidad Total, TQM, con las
publicaciones de A. Feigenbaum (1951) y K. Ishikawa (1957), destacando la
importancia de la Administración y las Políticas Operacionales, y orientando las
estrategias a la obtención del “Cero Defecto” (S. Shingo, 1977).
En 1972. Yoji Akao y sus colaboradores desarrollan el DFC, despliegue de la
Función de Calidad, en el astillero de Mitsubishi en Kobe, profundizando y
centrando los conceptos del Hoshin Kanri. En 1982, se difunde la función
Tagushi de Pérdida (G. Tagushi, Instituto Americano de Proveedores). En
1986, B Smith, científico e Ingeniero de Motorola, introduce el concepto de Six
Sigma para estandarizar la forma en que los defectos son detectados.
A partir de los años 80 las mediciones financieras comienzan a ser insuficientes
a la hora de medir el desempeño de las empresas, lo que lleva al análisis de
actividades de venta, marketing, y las concernientes al desempeño interno y
relacionadas con los conceptos de clima y cultura organizacional.
En el año 1992 surge la propuesta de Kaplan y Norton: el Balanced Scorecard
(BSC), asociado a la medición, control, estrategia y cambio. Este enfoque ha
dado lugar a otros que no aprovechan todas las ventajas ofrecidas por la
metodología BSC como son los CSF´s (Critical Success Factors) y los KPI’s
(Key Perfomance Indicators). La metodología BSC original ha cambiado de
manera tal de orientarse más a la estrategia, desarrollando conceptos de
“organización centrada en la estrategia” y “mapas estratégicos”.
El Hoshin Kanri y el Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral,
constituyen dos de las metodologías más importantes relacionadas con el
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control de gestión basado en el despliegue de objetivos. El propósito de ambas
es trasladar los objetivos estratégicos de la organización al día a día,
constituyendo un instrumento para evaluar el cumplimiento de dichos objetivos.
Sin embargo Hoshin Kanri permite mayor flexibilidad respecto a las
perspectivas de dirección respecto a Balanced Scorecard.
4.2. Hoshin Kanri
Hoshin Kanri es un proceso de gestión iterativo que guía la planificación de una
compañía, el despliegue y la ejecución de sus objetivos estratégicos.
La metodología Hoshin Kanri comenzó a desarrollarse en Japón durante los
años 60 en las gerencias de gestión de la calidad de compañías tales como
Bridgestone Tire, Toyota, Nipón Denso y Komatsu. Fue influenciado
fuertemente por el ciclo Planificar – Hacer – Verificar – Actuar.
Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una
dirección; mientras que Kanri significa gerenciamiento o control. Al inglés se ha
traducido este concepto como Policy Deployment y en español puede llamarse
Despliegue de Políticas, aunque la traducción literal del japonés puede ser
Administración y Control del Enfoque de la compañía.
Hoshin Kanri es una herramienta que integra consistentemente las actividades
de todo el personal de la corporación de modo que puedan lograrse metas
clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina
parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en
diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un
mismo objetivo.
4.2.1. Objetivos Hoshin Kanri. Los principales objetivos de Hoshin Kanri son:
• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave
utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento.
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• Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los
objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios
de entorno.
4.2.2. Componentes de Hoshin Kanri. Partiendo de la base de que los planes y visión corporativos a mediano y largo
plazo deben ajustarse en función de los cambios del entorno, los Hoshins
anuales se desarrollan a partir del plan a mediano plazo.
Los elementos distintivos del Hoshin Kanri, como una metodología de gestión y
planificación estratégica, son:
• Focalizarse en avances significativos hacia un desempeño de clase mundial
• Obsesión con la alineación - horizontal y vertical
• Despliegue de un plan anual
• Integración con procesos de gestión en curso
Otro elemento importante es que un Hoshin es la base para el establecimiento
de un plan de Desarrollo y Desempeño individual de un asociado. Un Hoshin
proporciona el “qué” y “cómo” medir componentes; alcanzar los objetivos
trazados en el plan Hoshin se convierte en un elemento crítico de los sistemas
de remuneración e incentivos. Esta relación directa entre la estrategia de la
organización, el funcionamiento individual y la remuneración es esencial para
superar las barreras que impiden ligar los incentivos de los asociados con los
de la estrategia de la organización.
En términos gráficos, el Hoshin constituye un documento que se utiliza como
cuadro de comando, que puede ser una planilla de cálculo digital, que incluye
los siguientes cinco elementos:
• Declaración de resultados deseados para el año próximo.
• Medios asociados a la obtención de esos resultados.
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• Sistemas métricos para medir el progreso.
• Valores meta para el sistema de mediciones.
• Plazos de ejecución y medición.
Los Hoshins anuales de alto nivel, generados desde la cima de la empresa, se
despliegan hacia abajo en cascada por toda la organización, por ende, se
desarrollan metas secundarias pertenecientes a otros estratos jerárquicos de la
organización, medios para alcanzarlas y sistemas para medirlas, bajo la
coordinación e integración de los Hoshins de alto nivel. A medida que se
desciende por la corporación, cada Hoshin se vuelve más específico.
Luego se establece un plan de control mediante mediciones para supervisar
mensualmente el cumplimiento de los objetivos y para adoptar las medidas
correctivas que fueren necesarias. Una vez desplegados los Hoshins y puestos
en práctica los controles, se ejecutan los planes.
Cuando se realice la planificación para el siguiente año, se deberán analizar los
datos disponibles sobre los medios utilizados como así también los logros
conseguidos de modo de poder determinar los aspectos a mejorar en el
siguiente ciclo, adoptándose las acciones apropiadas.
El proceso de Management By Fact (MBF) es parte de la implementación del
Hoshin Kanri, específicamente en la ejecución y modificación del plan táctico,
para disminuir las brechas del desempeño.
Cada estrategia del Hoshin debe constituir un avance significativo en el logro
de los objetivos, proceso en el cual el disminuir las brechas del desempeño
para cada métrica del Hoshin es un reto continuo. Cada métrica debiese utilizar
el proceso MBF para encontrar un número reducido de acciones de alto
impacto para cerrar esas brechas.
La gráfica asociada al MBF deberá contener la cuantificación del impacto de
alcanzar un desempeño de clase mundial, los factores claves asociados a las
brechas que no permiten alcanzarlo, la información base para desarrollar
21
acciones que permiten disminuir las brechas, las principales acciones a
desarrollar y las responsabilidades y responsables de aquellas acciones.
Las acciones principales tendientes a disminuir las brechas (contramedidas o
medidas correctivas) identificadas a través del proceso MBF se convierten en
las tácticas de la página 2 del plan Hoshin7.
A continuación se muestra el diagrama de flujo del proceso Hoshin Kanri:
Figura 2: Flujo Proceso Hoshin Kanri
7 Ver Metodología para la descripción del formato de presentación del Hoshin en 3 Páginas
3.2 Gestionar Cambios
1.2 Establecer Dirección Estratégica
2.2 Preparar Implementación
3.1 Determinar Resultados
2.1 Revisar y AlinearPlan
Hos
hin
1.0
Fija
rLi
neam
ient
os
1.1 Evaluar Ambiente Actual
1.1.1 RevisarMision/ Valores 1.2.1
DefinirEstrategia & Fijar Metas
1.2.3 Tomar
Propiedad
1.1.2 Conducta del
Entorno&
DesempeñoInterno
1.2.2 Desarrollar
El Plan Táctico
2.1.2 Consensuar el
Plan
2.2.1 Terminar el
Plan
2.2.2 Comunicar y
Movilizar
3.1.1 Preparar
Información
3.1.2 Revisar
Desempeño
Hos
hin
2.0
Alin
earl
a O
rgan
izac
ión
Kan
ri 3.
0 G
estió
nde
l Des
empe
ño
• Establecerdesempeño baseline
• Identificar benchamrkde clase mundial
• Identificar factoresclaves de las brechas
• Identificar causas de origen/ oportunidadesclaves
• Desarrollar medidascorrectivas lasbrechas
• Predecir impacto de las medidas
• Monitorear acciones
Proc
eso
MB
F
Métricasde factores
Críticos
Factores claves de las brechas
Medidas correctivas de brechas
Información y aprendizaje en proceso
Anali
sisde
fact
ores
Plan Hoshin
Bosquejar Plan Hoshin Plan de comunicaciones
3.2.2 Alinearesfuerzos
3.2.1 MBFs e
iniciativas
2.1.1 EspecificarRecursos &
Tiempos
3.2 Gestionar Cambios
1.2 Establecer Dirección Estratégica
2.2 Preparar Implementación
3.1 Determinar Resultados
2.1 Revisar y AlinearPlan
Hos
hin
1.0
Fija
rLi
neam
ient
os
1.1 Evaluar Ambiente Actual
1.1.1 RevisarMision/ Valores 1.2.1
DefinirEstrategia & Fijar Metas
1.2.3 Tomar
Propiedad
1.1.2 Conducta del
Entorno&
DesempeñoInterno
1.2.2 Desarrollar
El Plan Táctico
1.2.2 Desarrollar
El Plan Táctico
1.2.2 Desarrollar
El Plan Táctico
2.1.2 Consensuar el
Plan
2.2.1 Terminar el
Plan
2.2.2 Comunicar y
Movilizar
3.1.1 Preparar
Información
3.1.2 Revisar
Desempeño
Hos
hin
2.0
Alin
earl
a O
rgan
izac
ión
Kan
ri 3.
0 G
estió
nde
l Des
empe
ño
• Establecerdesempeño baseline
• Identificar benchamrkde clase mundial
• Identificar factoresclaves de las brechas
• Identificar causas de origen/ oportunidadesclaves
• Desarrollar medidascorrectivas lasbrechas
• Predecir impacto de las medidas
• Monitorear acciones
Proc
eso
MB
F
Métricasde factores
Críticos
Factores claves de las brechas
Medidas correctivas de brechas
Información y aprendizaje en proceso
Anali
sisde
fact
ores
Plan Hoshin
Bosquejar Plan Hoshin Plan de comunicaciones
3.2.2 Alinearesfuerzos
3.2.1 MBFs e
iniciativas
2.1.1 EspecificarRecursos &
Tiempos
22
4.2.3. Hoshin Kanri y el ciclo PDCA
La dirección Hoshin incluye fases de resolución de problemas: proactivas,
reactivas y de control.
En la fase proactiva, los planes de mediano y largo plazo se ajustan en función
de los cambios en el entorno, generando esto un proceso de diagnóstico y
mejora en el sistema de dirección.
La fase reactiva puede definirse como un ciclo PDCA, del inglés Plan – Do –
Check – Act, el cual se traduce como Planificar – Ejecutar – Verificar – Actuar.
• Planificar: Desarrollar los Hoshins anuales de alto nivel, desplegarlos a
través de todos la organización y desarrollar un plan para controlarlos
estableciendo mediciones.
• Ejecutar: Las acciones y trabajos.
• Verificar: El logro o no de los Hoshins y sus razones (errores en la definición
o en la implementación).
• Actuar: Decidir lo que hay que mejorar el año próximo.
El esquema PDCA para Hoshin Kanri se muestra a continuación.
Figura 3: Esquema PDCA
23
La fase de control se pone en práctica a lo largo del año. Las fases reactivas,
proactivas y de control pueden solaparse. Las dos primeras al definir los
hoshins anuales de alto nivel; la reactiva y de control al momento de realizarse
mediciones para supervisar la acción a lo largo del año, siendo la fase de
control la parte de ejecución de la fase reactiva.
A lo largo de la gestión Hoshin se ponen en práctica varios ciclos PDCA. En
primer lugar se lleva a cabo un ciclo PDCA en la porción de control de la
dirección Hoshin. A continuación existe un ciclo PDCA reactivo anual y también
hay otro ciclo PDCA externo que se inicia con el plan a mediano y largo plazo,
seguido por el despliegue anual y la ejecución, y después por el diagnóstico
(Verificación) y la acción para mejorar el sistema. Estos tres ciclos PDCA son
consistentes con la meta global de la corporación.
4.2.4. Fases de la Planificación Hoshin Fase de Planificación Estratégica: La dirección Hoshin implica un mecanismo
sistemático para calcular la diferencia entre lo que se hace y lo que debe
hacerse, determinando cuales mejoras son necesarias y asegurando que las
soluciones desciendan en cascada por toda la organización de modo que
cambie el trabajo diario de los agentes involucrados.
Lo que necesita hacer una corporación lo dicta el pasado, el entorno y la visión
del futuro. La porción reactiva del ciclo PDCA trata lo que ha sido, mientras que
la porción proactiva se enfrenta con el entorno y la visión del futuro.
Una vez que la empresa conoce lo que es necesario, debe coordinar personas
y tareas en función de las contribuciones precisas para las necesidades
descubiertas.
Para llevar a cabo la porción proactiva, o sea la parte que trata el futuro, se
propone llevar adelante el método de planificación de Ackoff, denominado
“Planificación hacia atrás” que consta de los siguientes pasos:
a) Análisis de situación: Identificar problemas y oportunidades.
24
b) Planificación de fines: Diseñar el futuro deseado, tanto la estructura como
los sistemas de gestión (idealizado).
c) Planificación de medios: Definir los medios para hacer posible el futuro
deseado.
Fase de Despliegue Hoshin: Una vez determinado el Hoshin anual
basándose en el pasado y el futuro, el mismo debe ser desplegado por toda la
organización. En esta etapa existen tres aspectos a ser tenidos en cuenta:
a) Evitar cualquier abstracción.
b) Basar el despliegue en hechos y análisis.
c) Desplegar sistemas de medición para evaluar la puesta en práctica de los
medios y el logro de objetivos.
4.3. Metodología
Debido a que las perspectivas de dirección de la gerencia general de la
institución en la cual se realiza este proyecto están previamente definidas como
cliente, personas y accionistas, no es posible utilizar la metodología asociada al
Balanced Scorecard. En consecuencia se utilizará Hoshin Kanri, ya que
proporciona mayor flexibilidad con respecto a este punto. Además se trata de la
herramienta utilizada para el desarrollo de los cuadros de mando de la gerencia
general. La figura 4-1 muestra el esquema de la metodología.
Se reseña primero los componentes genéricos del formato de tres páginas,
para luego describir en detalle cada una de las etapas con sus respectivas
actividades necesarias para el desarrollo de este proyecto, que adapta las
fases de la metodología general a las particularidades y necesidades del Área
de Canales Remotos.
25
Figura 4: Metodología Hoshin Kanri
Página1 El ‘Qué’
Página 2 El ‘Cómo’
Página 3 ‘Scorecard’
3. Establecer Estrategia 3 – 5 años
1. Establecer Visión/ Misión/ Objetivos 7. Desarrollar un Plan
Táctico de 12 meses
6. Establecer trayectoria para alcanzar el
Benchmark
2. Analizar Ambiente Externo y Desempeño Interno (FODA) 5. Identificar el Baseline y
Benchmark Performance
4. Identificar Métricas de Desempeño
2002 Performance Plan Metric1.1 Provide a world-class customer/client experience through easy access and efficient, error-free service
1.1.1 Drive Six Sigma & re-engineering across priority processes to address customer experience gaps and achieve breakthrough quality and productivity improvements1.1.2 Develop and deliver the appropriate enablers (people/process/technology) to make the customer
experience come alive in a sustainable and differentiated way1.1.3 Implement a world-class problem resolution process
1.2 Attract and retain profitable customers/clients…and continuously reward them for keeping andbringing more of their business to us1.2.1 Establish and implement a disciplined customer/client continuum (selection/acquisition/service) process matched to individual customer group strategies…Align customers/clients with the right level and proactively up-tier them consistent with their needs1.2.2 Focus resources on a narrower set of corporate issuer clients where we can build a leading market
position and significantly increase emphasis and penetration of institutional investor clients1.2.3 Create value propositions by customer segment while ensuring profit for the bank1.2.4 Establish a meaningful loyalty program that allows customers/clients to choose from a variety of rewards1.2.5 Create an automated product aggregation capability that enables customers to bundle solutions in a way that creates value for them1.2.6 Create a distribution system with sufficient scale to cover the franchise and meet customer/client needs
1.3 Become the trusted advisor for financial solutions 1.3.1 Design and implement an industry leading financial advice process, tool-set, and associate competencies by customer segment1.3.2 Launch the brand building activities required to be recognized as a world-class investment provider1.3.3 Design & implement the relationship management process across customer segments1.3.4 Respond to our customer/client needs as they evolve (eg: insurance & retirement services capabilities)1.3.5 Increase the size and margin of advisory, capital raising, and risk management activities, while
significantly reducing the corporate loans held on our balance sheet1.4 Develop and deliver innovative new products and solutions which make financial services work in
ways it never has before1.4.1 Develop and implement a breakthrough product development process1.4.2 Develop a strategy for non-proprietary offerings1.4.3 Preserve and expand the bank's position in the payments/funds transfer process
1.1 Key Processes Sigma level% Very Satisfied
1.2 Relationship Net Income ($RNI)# Products Per RelationshipMarket Penetration (%)# Customer/Client RelationshipsConcentration Limits (#)
1.3 Relationship Net Income ($RNI)Market Penetration (%)
1.4 Relationship Net Income ($RNI)Market Penetration (%)
2.1 Attract and retain a world-class work force2.1.1 Implement Associate satisfaction surveys and address the most important issues2.1.2 Adopt a world-class internal & external selection/recruitment/staffing process2.1.3 Create a 6 month assimilation plan for new Associates2.1.4 Develop a world-class recognition & compensation program
2.2 Define and align Associate roles, measures & rewards to our strategy2.2.1 Define roles and complete performance management plans for all Associates, aligned to the corporate strategy and to the supporting business unit performance plans2.2.2 Align performance measures & incentives to re-enforce desired Associate behaviors2.2.3 Require non-customer facing Associates to experience direct customer/client input on a quarterly basis2.2.4 Implement success profiles for all positions
2.3 Provide the support and tools Associates need to excel2.3.1 Ensure learning & development opportunities to maximize current Associate performance & future potential…Develop and implement an effective coaching program2.3.2 Provide training to improve Associate capabilities in critical skills (relationship building, client management, quality tools & processes, scorecard drivers--SVA)….web-enable priority technical tools2.3.3 Complete all improvements required to achieve a world-class talent planning process
2.4 Enable Associates to achieve professional growth balanced with personal goals2.4.1 Develop and deliver a process & strategy to support career development2.4.2 Ensure Associates are aware of all benefits offered to them2.4.3 Provide our Associates the best value in financial services2.4.4 Develop comprehensive mentoring/networking programs
2.5 Reflect the diversity of the communities and customers we serve in our work force2.5.1 Attract, retain and develop associates with diverse skills and experiences2.5.2 Determine and achieve diversity targets by band level
2.1 % Very Satisfied% Positive responses for:
- Performance Plans- Training- Diversity
% Turnover – Total
2.2 % Positive responses forPerformance Management
2.3 # Training Hours Completed
2.4 % Positive responses forPerformance Management
2.5 % Minority / Women in Band 1-3positions
3.1 Double Shareholder Value Add (SVA) in the next 3 years3.1.1 Implement Breakthrough (Hoshin) Strategic Planning company-wide…achieve results on 1.1-2.5 above3.1.2 Strengthen compensation linkages to SVA3.1.3 Re-allocate resources and capital to high SVA growth businesses3.1.4 Modify pricing & profitability tools to include SVA generated at the customer/client level
3.2 Consistently achieve double-digit Y-O-Y EPS growth3.2.1 Achieve results on 1.1-3.1 above3.2.2 Establish disciplined pricing/return hurdles at relationship level, inspect results & remedy as appropriate
3.3 Consistently achieve annual revenue growth targets
3.0 Total Shareholder Return (Rankin Peer Group)
3.1 Change in SVA ($)
3.2 EPS ($ / % growth)
3.3 Revenue Growth (%)
2002 Performance Plan Metric1.1 Provide a world-class customer/client experience through easy access and efficient, error-free service
1.1.1 Drive Six Sigma & re-engineering across priority processes to address customer experience gaps and achieve breakthrough quality and productivity improvements1.1.2 Develop and deliver the appropriate enablers (people/process/technology) to make the customer
experience come alive in a sustainable and differentiated way1.1.3 Implement a world-class problem resolution process
1.2 Attract and retain profitable customers/clients…and continuously reward them for keeping andbringing more of their business to us1.2.1 Establish and implement a disciplined customer/client continuum (selection/acquisition/service) process matched to individual customer group strategies…Align customers/clients with the right level and proactively up-tier them consistent with their needs1.2.2 Focus resources on a narrower set of corporate issuer clients where we can build a leading market
position and significantly increase emphasis and penetration of institutional investor clients1.2.3 Create value propositions by customer segment while ensuring profit for the bank1.2.4 Establish a meaningful loyalty program that allows customers/clients to choose from a variety of rewards1.2.5 Create an automated product aggregation capability that enables customers to bundle solutions in a way that creates value for them1.2.6 Create a distribution system with sufficient scale to cover the franchise and meet customer/client needs
1.3 Become the trusted advisor for financial solutions 1.3.1 Design and implement an industry leading financial advice process, tool-set, and associate competencies by customer segment1.3.2 Launch the brand building activities required to be recognized as a world-class investment provider1.3.3 Design & implement the relationship management process across customer segments1.3.4 Respond to our customer/client needs as they evolve (eg: insurance & retirement services capabilities)1.3.5 Increase the size and margin of advisory, capital raising, and risk management activities, while
significantly reducing the corporate loans held on our balance sheet1.4 Develop and deliver innovative new products and solutions which make financial services work in
ways it never has before1.4.1 Develop and implement a breakthrough product development process1.4.2 Develop a strategy for non-proprietary offerings1.4.3 Preserve and expand the bank's position in the payments/funds transfer process
1.1 Key Processes Sigma level% Very Satisfied
1.2 Relationship Net Income ($RNI)# Products Per RelationshipMarket Penetration (%)# Customer/Client RelationshipsConcentration Limits (#)
1.3 Relationship Net Income ($RNI)Market Penetration (%)
1.4 Relationship Net Income ($RNI)Market Penetration (%)
2.1 Attract and retain a world-class work force2.1.1 Implement Associate satisfaction surveys and address the most important issues2.1.2 Adopt a world-class internal & external selection/recruitment/staffing process2.1.3 Create a 6 month assimilation plan for new Associates2.1.4 Develop a world-class recognition & compensation program
2.2 Define and align Associate roles, measures & rewards to our strategy2.2.1 Define roles and complete performance management plans for all Associates, aligned to the corporate strategy and to the supporting business unit performance plans2.2.2 Align performance measures & incentives to re-enforce desired Associate behaviors2.2.3 Require non-customer facing Associates to experience direct customer/client input on a quarterly basis2.2.4 Implement success profiles for all positions
2.3 Provide the support and tools Associates need to excel2.3.1 Ensure learning & development opportunities to maximize current Associate performance & future potential…Develop and implement an effective coaching program2.3.2 Provide training to improve Associate capabilities in critical skills (relationship building, client management, quality tools & processes, scorecard drivers--SVA)….web-enable priority technical tools2.3.3 Complete all improvements required to achieve a world-class talent planning process
2.4 Enable Associates to achieve professional growth balanced with personal goals2.4.1 Develop and deliver a process & strategy to support career development2.4.2 Ensure Associates are aware of all benefits offered to them2.4.3 Provide our Associates the best value in financial services2.4.4 Develop comprehensive mentoring/networking programs
2.5 Reflect the diversity of the communities and customers we serve in our work force2.5.1 Attract, retain and develop associates with diverse skills and experiences2.5.2 Determine and achieve diversity targets by band level
2.1 % Very Satisfied% Positive responses for:
- Performance Plans- Training- Diversity
% Turnover – Total
2.2 % Positive responses forPerformance Management
2.3 # Training Hours Completed
2.4 % Positive responses forPerformance Management
2.5 % Minority / Women in Band 1-3positions
3.1 Double Shareholder Value Add (SVA) in the next 3 years3.1.1 Implement Breakthrough (Hoshin) Strategic Planning company-wide…achieve results on 1.1-2.5 above3.1.2 Strengthen compensation linkages to SVA3.1.3 Re-allocate resources and capital to high SVA growth businesses3.1.4 Modify pricing & profitability tools to include SVA generated at the customer/client level
3.2 Consistently achieve double-digit Y-O-Y EPS growth3.2.1 Achieve results on 1.1-3.1 above3.2.2 Establish disciplined pricing/return hurdles at relationship level, inspect results & remedy as appropriate
3.3 Consistently achieve annual revenue growth targets
3.0 Total Shareholder Return (Rankin Peer Group)
3.1 Change in SVA ($)
3.2 EPS ($ / % growth)
3.3 Revenue Growth (%)
Bank of America Performance Plan Measures
2002 M ilestones 2001 2002
METRIC Perform ance Goal Q1 Q2 Q3 Q4 Benchmark Source
Custom er
y Proc esses Sigma level Deposits Payments Problem Resolution
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
Very Satisfied Consumer/Comm/AMG GCIB Issuer GCIB Investor (rank)
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
Per Relationship ($) Consumer/Comm/AMG GCIB (rev/s trategic iss uer client)
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
roducts Per Relationship Consumer/Comm/AMG
TBD
TBD
TBD
TBD
TBD
TBD
TBD
TBD
Market Penet (target mkts) Cons umer Premier Small Business
Commercial P rivate GCIB Issuer GCIB Investor
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
ead Bank Penet (target mkts) Commercial
TBD
TBD
TBD
TBD
TBD
TBD
TBD
TBD
ust/Client Relationships Consumer/Comm/AMG
TBD
TBD
TBD
TBD
TBD
TBD
TBD
TBD
ncentration Lim its (#) TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD Associate
Very Satisfied TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD ositive respons es for: Performance mgmt. Training Diversity
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
Turnover – Total TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD raining Hours Completed r associate per year)
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
Minority / Women in Band 1-3 itions
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
Shareholder al Shareholder Return (Rank in er Group)
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
ange in SVA ($) TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD S ($ / % growth) TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD venue Growth (% ) TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD ding Rev. Stability (%) TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD Sensi tivity ($) Rising Declining
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
dit Loss S tabi lity (bp/qtr) TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD erational Risk Stability TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD pital Adequac y (% )
r 1) TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
ductivity ($) ficiency Ratio
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
Bank of America Performance Plan Measures
2002 M ilestones 2001 2002
METRIC Perform ance Goal Q1 Q2 Q3 Q4 Benchmark Source
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y Proc esses Sigma level Deposits Payments Problem Resolution
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
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TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
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Very Satisfied Consumer/Comm/AMG GCIB Issuer GCIB Investor (rank)
TBD TBD TBD
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TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
TBD TBD TBD
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TBD TBD TBD
Per Relationship ($) Consumer/Comm/AMG GCIB (rev/s trategic iss uer client)
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
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TBD TBD
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TBD
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TBD
TBD
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Market Penet (target mkts) Cons umer Premier Small Business
Commercial P rivate GCIB Issuer GCIB Investor
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
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ead Bank Penet (target mkts) Commercial
TBD
TBD
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TBD
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Turnover – Total TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD raining Hours Completed r associate per year)
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Minority / Women in Band 1-3 itions
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
Shareholder al Shareholder Return (Rank in er Group)
TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
ange in SVA ($) TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD S ($ / % growth) TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD venue Growth (% ) TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD ding Rev. Stability (%) TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD Sensi tivity ($) Rising Declining
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ductivity ($) ficiency Ratio
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
TBD TBD
4.3.1. El formato Hoshin de tres páginas
En el formato de tres páginas referido en el gráfico anterior, que constituye el
documento de salida del proceso de planificación Hoshin, cada hoja contiene
los siguientes ítems:
Contenidos Página 1: “Estrategias del Plan Hoshin”:
• Misión y Visión
• Perspectivas: Clientes, Asociados y Accionistas
• Objetivos principales
• Principales lineamientos estratégicos de 3 a 5 años, alineados con la
misión, visión y perspectivas.
• Responsable individualizado de cada estrategia. El encargado de la
estrategia es responsable de proveer el liderazgo necesario para esa
estrategia y de controlar el desempeño de todas las métricas utilizadas para
medirla.
Contenidos Página 2: “Plan Táctico”:
• Estrategias de la Página 1
26
• Plan Táctico para el año siguiente, para cada objetivo, alineado con las
estrategias de la página 1. Se asigna un responsable para cada actividad.
Este responsable es el encargado de conducir el proceso MBF y proyectos
relacionados con las actividades tácticas anuales, las que deben ser
descritas brevemente y en forma precisa, apuntando a lo crítico.
• Métricas usadas para una cuantificación exitosa del logro de los objetivos,
alineadas con las estrategias.
El mantener el plan táctico en una sola hoja no sólo facilita la lectura y la
difusión del plan, sino también, desde el punto de vista de la planificación, un
entendimiento cabal de los factores claves del negocio y la orientación a la
calidad.
Contenidos Página 3: “Tablero de Comando Hoshin”:
• Métricas
• Desempeño Baseline, pronósticos y logros del año en curso
• Metas de 3 a 5 años
• Desempeño Benchmark y fuentes de información.
Las metas que son fijadas y descritas en esta página son aquellas que cierran
las brechas entre el desempeño baseline y el desempeño benchmark, y son
consideradas avances de importancia en la concreción de los objetivos.
Debe aparecer en esta página el resultado del benchmark, definiendo los
desempeños de excelencia con sus respectivas fuentes de información. Si no
existe parámetro de comparación y no es posible establecer un desempeño de
clase mundial, la institución identifica una meta estratégica y un valor de la
métrica asociada, asignando esa meta para el año siguiente. Logros parciales
son detallados en el tablero de comandos u otra herramienta de medición
Hoshin.
El Plan Táctico de la página 2 y las metas del año siguiente de la página 3 se
despliegan hacia abajo en la organización a la sección equivalente del “qué” en
27
el plan de Desarrollo y Desempeño de los asociados que no cuentan con un
Hoshin.
El formato de tres páginas tiene los siguientes beneficios:
• Muestra estratégias e iniciativas claramente articuladas
• Muestra la alineación de la visión y misión con la estrategia de 3-5 años, las
medidas de desempeño y a las metas, para la ejecución del plan táctico
anual.
• Facilita la observación del alineamiento entre los distintos elementos del
plan.
• Asigna claramente las responsabilidades
• Es fácil de comunicar.
Cabe considerar que la presentación de la información de las tres páginas
sigue un orden distinto al diseño del plan Hoshin, como se muestra en la figura
4-1, debido a que ésta es una metodología cíclica donde se prioriza, en
términos del diseño de la estrategia, el establecer primero las métricas que
cuantifican el cumplimiento de los objetivos y luego el plan táctico que permitirá
ese cumplimiento.
4.3.2. Etapa 1: Establecer Misión, Visión y Objetivos Esta etapa consiste en la revisión y descripción de la estrategia de la
Institución, para luego generar la estrategia del Área de Canales Remotos, que
es la involucrada en el desarrollo de este proyecto. Junto con la revisión se
debe asegurar que la misión, visión y objetivos, o lineamientos estratégicos,
estén correctamente alineados con los del banco en su totalidad; por ende
involucra un trabajo en conjunto con el subgerente del área.
Las actividades de esta etapa son las que siguen a continuación:
• Recopilación de información relativa a la Misión, Visión y Objetivos
Estratégicos de la Compañía.
28
• Reuniones con Subgerente del Área de Canales Remotos con el objetivo
de conocer las responsabilidades y actividades del área.
• Preparación de propuestas de Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
del Área de Canales Remotos, en base al conocimiento del área y la
estrategia institucional.
• Validar propuestas con subgerente y colaboradores del área en estudio.
El objetivo es involucrar todos los niveles de la institución en el diseño
de la estrategia.
4.3.3. Etapa 2: Ambiente Interno y Desempeño Externo Este análisis involucra tanto al área de sucursales, como al área de canales
remotos, debido a que ambas están involucradas en la sustitución de
transacciones presenciales por transacciones remotas. Las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas del proyecto se extraen del análisis de
la información existente y los criterios y juicios de los asociados de la
institución, dada la experiencia de las Áreas involucradas. Las etapas de este
proceso son las siguientes:
• Recopilación de información transaccional de los distintos canales de
atención transaccional del banco. El comportamiento transaccional de
los clientes queda definido por el tipo de transacción (monetaria o no
monetaria), el tipo de canal transaccional y las especificaciones de la
transacción (transferencia, consultas de saldo, etc.)
• Cruce de bases de datos a modo de obtener el número transacciones
por segmento de clientes.
• Levantamiento y recopilación de información relativa a esfuerzo
operacional asociado a transacciones realizadas en caja.
• Normalización de transacciones caja.
• Análisis de costos y desempeño del canal Redbanc.
• Consolidación de análisis FODA.
29
4.3.4. Etapa 3: Establecer estrategia a 3 – 5 años En el marco del despliegue de la estrategia a largo plazo, de 3 a 5 años, se
recopilan las ideas del Subgerente del área involucrada para conformar la
Estrategia de Atención de Canales Remotos, utilizando los resultados de la
etapa anterior como diagnóstico de la situación actual del área y los
lineamientos estratégicos de la institución.
Se designan los responsables del cumplimiento de cada objetivo y se
identifican los factores críticos sobre los cuales se construirán las métricas.
El hito más importante de esta etapa es la consolidación de la información que
se presenta en la Página 1 del Hoshin: “Estrategia del Plan Hoshin”, que
contiene la misión y visión del Área claramente alineados con las perspectivas
de los clientes, accionistas y asociados; objetivos y responsables.
4.3.5. Etapa 4: Identificar métricas de desempeño En base al análisis de la información transaccional realizado en la etapa 2, y los
objetivos estratégicos definidos en la etapa 3, presentados en la hoja 1 del plan
Hoshin, se construyen las métricas que mejor parametrizan los objetivos,
integrando además la experiencia y los juicios del Subgerente del Área.
La construcción de estas métricas permite monitorear el desempeño del Área
de Canales Remotos y cuantificar el nivel de realización de las metas trazadas.
Se especifica claramente como se calculan los tiempos de medición y las
fuentes de información utilizadas.
4.3.6. Etapa 5: Baseline y Benchmark Performance Se definen los desempeños de excelencia, en base a información de mercado,
con sus respectivas fuentes de información, con el objetivo de establecer
rangos en los cuales las métricas construidas en la etapa anterior se mueven.
La posterior definición de una meta estratégica estará asociada a un valor
30
específico en ese rango, el cual deberá ser alcanzado por las métricas en un
plazo definido por la Institución.
En el caso de no existir parámetros de comparación, de manera que no es
posible establecer un desempeño de clase mundial, la institución identifica una
meta estratégica y un valor de la métrica asociada, asignando una objetivo para
el año siguiente o el tiempo que defina.
Se analiza también, cuando la información disponible lo permite, el desempeño
histórico de las métricas diseñadas para fortalecer la definición de la meta
estratégica.
Las fuentes relevantes de información para esta etapa corresponden a la
Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, SBIF, la empresa de
servicios de medición de calidad Web Atentus (monitoreo, alerta y reporte),
Comicrom, empresa encargada del canje de los documentos y el manejo
electrónico de los mismos; los balances de Redbanc y la información
proporcionada por la institución donde se realiza este proyecto: el
Datawarehouse administrado por el área de Business Intelligence, estudios
realizados anteriormente y otros datos disponibles.
4.3.7. Etapa 6: Establecer trayectoria para alcanzar Benchmark
Una vez construidas las métricas y definidas las metas estratégicas a alcanzar,
es necesario determinar con claridad la forma en la cual se alcanzará el
desempeño de clase mundial definido en el benchmark. Esto se logra mediante
la realización de acciones concretas que permitan lograr los objetivos, las que
son diseñadas, descritas y asociadas a las métricas, en esta etapa.
En términos de las métricas, se describe su comportamiento desde el instante
inicial hacia el largo plazo, de tres a cinco años. Esta trayectoria, idealmente
numérica, se determina en base al desempeño interno histórico, al benchmark
realizado y a los objetivos trazados, siendo coherente con la estrategia e
integrando la experiencia de los asociados.
31
El hito más importante de esta etapa es la consolidación de la información que
se presenta en la página 3: “Tablero de Comando Hoshin”, que contiene las
métricas del desempeño debidamente alineadas y linkeadas con los objetivos
de la página 1 y las metas estratégicas anuales a alcanzar, junto con las
actividades que permiten alcanzar los valores de esas metas.
4.3.8. Etapa 7: Desarrollar un Plan Táctico de 12 meses En esta etapa, la trayectoria necesaria para alcanzar el benchmark se traduce
en la elaboración de un Plan Táctico anual con actividades y responsabilidades
claramente asignadas que permitan alcanzar las metas estratégicas fijadas
para el año en curso, alineadas con los objetivos, las perspectivas y las
métricas construidas, cuya medición permitirá cuantificar el nivel de
cumplimiento de los objetivos.
Se establecen cuales son los objetivos para el periodo siguiente y los rangos
permitidos por la trayectoria. En esta etapa se termina de formar el Cuadro de
Mando, mediante el cual se controlará la gestión de la Atención de Canales
Remotos del banco.
Este plan táctico y en general todo el diseño de gestión Hoshin es presentado a
los asociados del Área de modo de generar una revisión integrada, proponer
mejoras y lograr la correcta y clara difusión del plan, que garantice la
aceptación y aprendizaje de la estrategia y facilite la futura actualización de las
variables a controlar.
El proceso de iteración que permite adaptar la trayectoria hacia el benchmark,
en función del desempeño observado, es parte del proceso de implementación
que escapa a los objetivos de este trabajo; sin embargo, se establece
claramente la forma de medir las variables, y el formato de tres páginas permite
hacer más simple el manejo de la información.
32
El hito más importante de esta etapa es la consolidación de la información que
se presenta en la página 2: “Plan Táctico”, que contiene las principales
actividades anuales, las métricas del desempeño debidamente alineadas y
linkeadas con los objetivos de la página 1 y los plazos asociados.
4.4. Alcances
El diseño del Sistema de Control de Gestión se realiza para la Subgerencia de
Canales Remotos del banco, dada de la necesidad de generación de
mecanismos de control del desempeño del área y del logro de las metas
contempladas en la misión y visión de la institución.
La Subgerencia de Canales Remotos es la encargada de la gestión de estos
canales a lo largo de todo el país, de manera que el impacto geográfico es a
nivel nacional.
La información transaccional disponible corresponde a la proporcionada por el
Área de Canales Remotos, datos adicionales proporcionados por las áreas de
Canales Presenciales (Subgerencia de Sucursales) y Business Intelligence. La
principal limitación esta dada por la cantidad de información histórica
disponible, lo cual incidió en que el baseline fuese realizado con la información
transaccional a nivel nacional de los meses de Mayo y Junio de 2006, meses
que, según lo informado por la institución, son representativos del
comportamiento anual.
La información utilizada está fundamentalmente centrada en el comportamiento
transaccional de los clientes y el desempeño de los canales remotos en
términos operativos, siendo escasa y casi nula en lo referido a la estructura de
costos de la prestación de servicios del área, lo que limita la cuantificación del
nivel de eficiencia existente. Dado que el levantamiento y análisis de estos
costos distorsiona los objetivos de este proyecto, y requiere de recursos y
tiempos no disponibles, los costos se tratan en función del esfuerzo
operacional, definido como el número mínimo de actividades necesarias para
ejecutar una transacción, según estándares definidos a priori.
33
Por otra parte no se realizaron mejoras ni estudios del costo ni esfuerzo
operacional de Cajas y Mesón. Se utilizó la información disponible de la banca
con respecto a este ítem y las estimaciones internas de tiempos de duración de
cada tipo de transacción para así poder construir una noción de la carga
transaccional por área de negocios (Banca Personas, Banca Empresas).
Aún cuando el desempeño del Área de Canales está relacionado con los
procesos de atención de clientes en las sucursales, no se realizaron mejoras
respecto a esto, debido a que escapa a los objetivos del presente trabajo de
memoria.
Dado que este trabajo se centra en el Diseño del Sistema de Control de
Gestión, metodológicamente las etapas abordadas del flujo Hoshin Kanri
presentado corresponden a Hoshin 1.0: Fijar los Lineamientos y Hoshin 2.0:
Alinear a la Organización, en todo lo relacionado con la elaboración y
presentación del plan táctico. La fase 3: Gestión del desempeño, que
corresponde a la implementación del plan y al proceso iterativo de mejoras del
plan, escapa a los objetivos del diseño y por razones de tiempo no será
abordada en este proyecto.
4.5. Resultados Esperados
Sistema de Control de Gestión para la Atención de Canales Remotos, el cual
será diseñado a lo largo del desarrollo del presente trabajo.
El Control de Gestión permitirá:
• Tener una visión clara del desempeño y el nivel de cumplimiento de las
metas anuales del Área de Canales Remotos.
• Alinear los objetivos del área de Canales Remotos con los del banco.
• Desarrollar un conjunto de indicadores de uso y eficiencia relacionados con
la gestión de canales remotos y también algunos que involucran los canales
34
presenciales de modo de poder medir la migración de transacciones hacia
medios electrónicos.
5. DESARROLLO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Los resultados de la planificación Hoshin se detallan a continuación en el
mismo orden que el presentado en la metodología.
5.1. Misión, Visión y Objetivos.
5.1.1. Estrategia Institucional Se describe a continuación la Misión, Visión y objetivos estratégicos del banco
en el que se realiza el proyecto.
5.1.1.1. Misión Conseguir y retener clientes por medio de una oferta de valor altamente
competitiva, manteniendo el balance de la relación riesgo / retorno corporativo.
5.1.1.2. Visión Ser uno de los Bancos más admirados en Chile, alcanzando 70 millones de
Dólares de Utilidad antes de impuesto y rankear en rentabilidad dentro de los 5
mejores bancos en la industria Chilena.
5.1.1.3. Objetivos Estratégicos Cabe destacar que desde la alta gerencia los objetivos son divididos en tres
perspectivas: perspectiva de los clientes, perspectiva del personal y
perspectiva de los accionistas. En consecuencia el cuadro de control de mando
utilizado por los altos de mando del banco posee las mismas perspectivas que
serán utilizadas para la creación del Hoshin de Canales Remotos a modo de
alinear los objetivos del área con los objetivos de la institución.
A continuación se detallan los objetivos estratégicos de la institución financiera
según perspectiva.
35
Perspectiva Clientes: En este punto se contemplan todos los objetivos
asociados a la buena relación con los clientes, de modo de evitar la fuga,
aumentar la participación dentro de la cartera de cada cliente “share of wallet” y
aumentar su número. Lo anterior se resume a través de los siguientes
objetivos.
• Mejorar la experiencia de nuestros clientes.
• Incrementar relación con el cliente. (“Squeeze the lemon”).
• Incrementar la base de clientes.
Perspectiva Personas: La principal preocupación es mejorar la experiencia de
las personas que trabajan para el banco, premiándolos por su buen
desempeño, incentivando la colaboración ínter áreas e incentivando los
talentos. Lo cual queda resumido de la siguiente forma.
• Alinear estrategia con desempeño (Pagar por el buen desempeño).
• Transformarnos en el mejor lugar para trabajar.
• Desarrollar liderazgo para el crecimiento.
• Incentivar el trabajo en equipo.
Perspectiva Accionistas: Lo que se busca es maximizar los retornos en
función de un nivel de riesgo saludable y diversificando la cartera del banco.
• Mantener crecimiento sostenido (Dos Dígitos) en los resultados,
incrementando la eficiencia.
• Mantener un sano balance en la relación Riesgo/Retorno de acuerdo a
estándares corporativos (tomar el riesgo correcto).
• Reducir la concentración de los negocios.
• Fortalecer un posicionamiento de marca en nuestro segmento objetivo.
• Tener un rol activo en la comunidad en la cual hacemos negocios.
5.1.2. Estrategia Área de Canales Remotos. Es sabido que los canales remotos constituyen el canal más barato por el cual
atender la demanda transaccional de los clientes de un banco, es por esto que
se asume que toda estrategia que pudiese implantar el área debe apuntar
36
hacia la migración de las transacciones realizadas por los clientes del banco
hacia estos canales no presenciales.
Considerando la información recopilada, el análisis realizado y el consenso
generado con el Subgerente del Área involucrada respecto al alineamiento con
los objetivos estratégicos de la gerencia general, se logró establecer la
estrategia específica del Área de Canales Remotos, que se describe a
continuación.
5.1.2.1. Misión Área de Canales Remotos. Convertirse en el principal canal transaccional de los clientes del banco,
mediante una oferta de valor altamente competitiva.
5.1.2.2. Visión Área de Canales Remotos. Aumentar la participación de Canales Remotos como medio de realización de
transacciones monetarias en un 3% anual, lo que implica pasar del actual 10%
a un 25% a cinco años, manteniéndose además dentro de los primeros 5
primeros lugares en las encuestas de satisfacción.
5.1.2.3. Objetivos estratégicos Área de Canales Remotos Perspectiva Clientes
• Aumentar el uso de Canales Remotos en la base de clientes, para
transacciones monetarias, a un 25% en cinco años.
• Mantener buena percepción del servicio por parte de los clientes,
cuantificada la situación del servicio en las encuestas de medición de
satisfacción de los clientes.
• Incrementar oferta transaccional de los Canales Remotos, de manera de
constituirlos en un canal de distribución clave donde se masifiquen medios
de pago electrónico y comercio electrónico.
37
Perspectiva Personas
• Automatización de procesos a modo de facilitar la gestión del los operarios
de Banca Telefónica y Mesa de Ayuda.
• Realizar capacitación en servicio al cliente de los operarios de Banca
Telefónica y Mesa de Ayuda.
• Realizar capacitación tecnológica de los operarios de Banca Telefónica y
Mesa de Ayuda.
• Incentivar Trabajo Ínter-áreas
Perspectiva Accionistas
• Aumentar los ingresos transaccionales de Canales Remotos mediante el
incremento del ingreso por saldo promedio de las transacciones por canales
remotos en un 15% anual en los próximos cinco años.
• Aumentar venta online de productos del banco un 5% anual en los próximos
cinco años.
• Ahorrar costos transaccionales mediante la migración de transacciones a
canales remotos.
• Minimizar el riesgo operacional de canales remotos en lo relativo a fraudes.
5.2. Ambiente Interno y Desempeño Externo
5.2.1. Ambiente Interno
5.2.1.1. Análisis por Canal Transaccional
Se muestra a continuación la distribución de las transacciones según tipo,
considerando tanto transacciones monetarias como no monetarias, y la
distribución considerando los tipos de canal, remoto o electrónico, y canales
presenciales o físicos.
38
Gráfico 5-i: Distribución Transacciones Totales en Canales de Atención
Participación Transaccional Canales de AtenciónMonetarias y No Monetarias
69%
31%
TOTAL CANALESELECTRÓNICOS
TOTAL CANALESFÍSICOS
Gráfico 5-ii: Distribución Transacciones Monetarias en Canales de Atención
Distribución Tansacciones Monetarias
10%
90%
TOTAL CANALESELECTRÓNICOS
TOTAL CANALESFÍSICOS
39
Gráfico 5-iii: Distribución Transacciones No Monetarias en Canales de Atención
Distribución Tansacciones No Monetarias
98%
2%TOTAL CANALESELECTRÓNICOS
TOTAL CANALESFÍSICOS
De los tres gráficos anteriores se puede desprender que incluir en el análisis
solo la distribución de las transacciones según tipo de canal muestra resultados
bastante favorables del desempeño de los canales remotos, en la medida que
se observa un mayor uso de los canales electrónicos, ya que más del 60% de
las transacciones son realizadas a través de Internet, como muestra el gráfico
5-i. Sin embargo, al separar la información en transacciones monetarias y no
monetarias 8 la situación cambia. El gráfico 5-ii muestra que los canales
electrónicos no contribuyen a descongestionar los canales presenciales en lo
que se refiere a transacciones monetarias. La observación del gráfico 5-iii
permite concluir que los canales electrónicos se utilizan básicamente para la
realización de transacciones no monetarias, como consultas de saldo y cartola.
A continuación se muestra la distribución transaccional desglosada en detalle
por canal.
8 Como Transacción No monetaria es considerada aquella dónde no existe recepción ni
entrega de dinero, como por ejemplo una entrega de saldo.
40
Gráfico 5-iv: Distribución Transacciones Totales por Canal
Distribución Transaccional por CanalMonetarias y No Monetarias
56%
29%
2%
6% 7%
Internet
Terminales deAutoconsulta
Banca Telefónica
Caja
Mesón
Gráfico 5-v: Distribución Transacciones Monetarias por Canal.
Participación Transaccional Canales de AtenciónTransacciones Monetarias
9,4% 2,5%
88,1%
Internet
Caja
Otros
41
Gráfico 5-vi: Distribución Transacciones No Monetarias por Canal.
Participación Transaccional Canales de AtenciónTransacciones No Monetarias
79,0%
2,4%
8,9%9,6%
Internet
Terminales deAutoconsulta
Banca Telefónica
Mesón
Desde esta perspectiva se aprecia que al considerar el total de las
transacciones realizadas por los clientes del banco, lo que se muestra en el
gráfico 5-iv, el canal con mayor carga transaccional es Internet, sin embargo al
desagregar las transacciones en monetarias y no monetarias la situación es
muy diferente. El gráfico 5-v viene a confirmar que la mayor parte de las
transacciones monetarias son atendidas por caja. Por otra parte el gráfico 5-vi
muestra la distribución de las transacciones no monetarias dentro de las cuales
el principal canal utilizado es Internet, lo cual confirma el gran potencial del
canal, para la migración de transacciones desde canales presenciales 9 a
canales remotos.
5.2.1.2. Análisis por Tipo de Transacción Caja
Dado que los resultados del análisis anterior indican que la mayoría de las
transacciones monetarias se realizan por Caja, surge la necesidad de saber
exactamente que operaciones son las que tienen mayor demanda para este
canal. Del total de transacciones que se realizan por caja, que suman sesenta y
seis10, se seleccionaron las más representativas, obteniéndose los resultados
que se detallan a continuación.
9 Para mayor detalle del análisis de distribución transaccional ver Anexos B.1 10 Ver Anexos B.1
42
Gráfico 5-vii: Distribución de las principales transacciones de Caja
Distribución Transacciones Caja
15%
10%3%3%
17%
52%
Depósito documentos M onedaNacional (Cheques otrosbancos)Pago de Cheque (ChequeBanco)
Depósito Efectivo
Traspaso de Fondos
Ingresos Varios
Otras Transacciones
El gráfico 5-vii muestra que las transacciones más recurrentes son el depósito
de documentos de otros bancos, el pago de cheques y el depósito en efectivo,
las cuales juntas constituyen más del 80% de las operaciones realizadas por
los clientes del banco a través de caja. El depósito de documentos es una
transacción compuesta, ya que para los sistemas del banco es visualizada y
contabilizada como transacción sólo la papeleta de depósito, pero ésta puede
contener desde uno hasta veinte documentos que pueden ser tanto cheques
como vales vista 11 . El depósito de documentos de otras instituciones es
relativamente más caro debido al cobro interbancario existente y al proceso de
digitalización realizada por una empresa externa12.
En relación a los costos asociados a las sucursales, éstos son absorbidos por
las áreas de retail banking y banca empresas, dependiendo la alocación de
estos costos del volumen transaccional de los clientes de cada banca. El
análisis realizado hasta ahora en la institución considera solamente las
transacciones de caja sin desagregar las papeletas de depósito, lo cual
produce una distorsión en la distribución de costos. Esa situación fue corregida
en la realización de este proyecto al incluir las papeletas totalmente
desagregadas dentro del análisis transaccional.
11 Ver Anexos B.2 12 Comicrom
43
El siguiente paso del análisis corresponde a la descripción de la distribución de
las tres transacciones más recurrentes entre los distintos segmentos de
clientes y la obtención de la razón entre el número de transacciones realizadas
para esas tres transacciones y el número de cuentas para cada segmento, de
manera de cuantificar la frecuencia promedio de utilización del canal, para cada
transacción, a través de la normalización de las variables, eliminando las
distorsiones provocadas por la diferencias en el número de clientes que posee
cada segmento13.
Los Gráficos 5-vii, 5-ix y 5-x muestran la razón entre el número de
transacciones y el número de cuentas existentes para depósito de documentos
de otros bancos, pago de cheques y número de depósitos en efectivo,
respectivamente.
Gráfico 5-viii: Número de depósitos de documentos de otros bancos por número de
cuentas, según segmento.
N° de dépositos de documentos/N° de cuentas
4
13
5
37
24
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Personas
Personas con Giro
Clientespreferenciales
Grandes Empresas
PYME
13 Ver Anexos B.3 para el detalle de análisis de transacción en caja.
44
Gráfico 5-ix: Número de pago de cheques Por número de cuentas, según segmento
N° pago de cheques/N° Cuentas
1
4
2
6
5
0 1 2 3 4 5 6 7
Personas
Personas con Giro
Clientespreferenciales
Grandes Empresas
PYME
Gráfico 5-x: Número de depósitos en efectivo por Número de cuentas según segmento
N° depósitos en efectivo/ N° Cuentas
1
3
1
5
5
0 1 2 3 4 5 6
Personas
Personas con Giro
Clientespreferenciales
Grandes Empresas
PYME
Para todos los casos se observa la gran frecuencia de transacciones, en
relación con el resto de los segmentos, de las PYME y las Grandes empresas,
lo que se explica por la variedad de transacciones que estos agentes ejecutan
como parte de sus operaciones, la variedad de agentes financieros existentes
en los distintos mercados y el mercado objetivo del banco.
El comportamiento para cada tipo de transacción en relación al número de
cuentas es similar y permite concluir que los segmentos sobre los cuales se
45
debiesen generar políticas, servicios y transacciones que fomentaran la
migración de transacciones hacia canales remotos son: PYME’s, Grandes
Empresas y Personas con Giro, con el objetivo de disminuir la frecuencia de
utilización de canales presenciales registrada.
5.2.1.3. Desempeño Sitio Web
Se describe a continuación el nivel de penetración del canal transaccional
remoto Internet en la cartera de clientes del banco. Se entiende nivel de
penetración como el número de clientes con al menos un ingreso durante un
período de tiempo, específicamente un mes, respecto a cartera total de clientes
del banco. Este ingreso se efectúa mediante RUT y clave del cliente. Tanto la
penetración como el número de clientes que ingresan al sitio Web, se muestra
a continuación en el gráfico 5-xi para los meses comprendidos entre junio de
2005 y junio de 2006.
Gráfico 5-xi: Evolución Ingreso clientes al sitio Web.
Desde el punto de vista de las transacciones realizadas en el sitio Web, el
gráfico 5-xii muestra la evolución del número total de transacciones ejecutadas
en el Website del banco, para las mismas fechas anteriores.
46
Gráfico 5-xii: Evolución del número total de transacciones sitio Web
450.000500.000550.000600.000650.000700.000750.000800.000850.000900.000
Jun 05
Jul 0
5
Ago 05
Sep 05
Oct 05
Nov 05
Dec 05
Ene 06
Feb 06
Mar 06
Abr 06
May 06
Jun 06
N° d
e Tr
ansa
ccio
nes
Siguiendo con el esquema empleado anteriormente, se muestra en la tabla 5-i
el comportamiento transaccional de las distintas áreas de negocios, desglosado
por tipo de transacción, entregando el resultado del análisis realizado para el
mes de junio de 2006, y comparándolo con el resultado del mismo mes del año
anterior. Tabla 5-i: Comparación visitas sitio Web Clientes: junio 2005 y junio 2006
Junio de 2005 Junio de 2006 Variación % Transacción Transacción Transacción Transacción Transacción Transacción Área de
Negocio Monetaria
No Monetaria Monetaria
No Monetaria Monetaria
No Monetaria
Personas 39.570 600.435 44.102 685.857 11,45% 14,23% Clientes Preferenciales 714 11.352 832 11.905 16,53% 4,87% Total Banca Personas 40.284 611.787 44.934 697.762 11,54% 14,05% PYME 65 30.587 95 35.375 46,15% 15,65% Banca Corporativa 14 11.407 151 15.499 978,57% 35,87%
Total Banco 40.363 653.781 45.180 748.636 11,93% 14,51%
Todos los datos anteriores muestran un aumento en el número de
transacciones ejecutadas vía Web, para todas las áreas de negocio. Sin
embargo, estos aumentos no son comparables, ya que por ejemplo, en el caso
de clientes preferenciales, el aumento de transacciones monetarias es mucho
mayor que el de transacciones no monetarias. Similar es el caso de los clientes
PYME y Banca Corporativa. Lo contrario sucede con el segmento de personas
naturales. Estas diferencias se podrían explicar por el relanzamiento del sitio
Web que incorporó el aumento de libertad transaccional, junto con campañas
de información.
47
Cabe destacar que el sitio Web no solo permite a los clientes atender sus
requerimientos relacionados con la post venta, sino que también representa
otro canal de venta de productos para el banco. Es así como, para el año 2005,
el 4% del total de créditos de consumo correspondió a operaciones realizadas
vía Web. Esta cifra aumento al 10% en el 2006.
En relación a los ingresos percibidos, se muestra en la tabla 5-ii la evolución de
éstos por concepto de avances en efectivo desde tarjetas de crédito hacia
cuenta corriente. Cabe mencionar que en este caso se considera como ingreso
sólo las comisiones cobradas, dejando de lado los ingresos por saldo vista.
Tabla 5-ii: Ingresos percibidos por comisión. Avances en efectivo
Avances en Efectivo Comisiones Ítem Periodo Monto $ Cobradas $
Acumulado Ene – Jun 06 1.781.786.052 11.760.600
Promedio Ene – Jun 06 296.964.342 1.960.100
Mes Jun-06 334.435.122 1.983.900 La tabla anterior muestra un ligero aumento en el monto de avances en efectivo
para el mes de junio respecto al promedio.
La tabla 5-iii muestra los ingresos por concepto de transferencias
interbancarias realizadas por los clientes a través del sitio Web.
Tabla 5-iii: Ingresos por transferencias vía Web
Ítem Periodo N° de Transferencias
Comisiones Cobradas $
Acumulado Ene - Jun 06 73.736 18.434.000
Promedio Ene - Jun 06 12.289 3.072.333
Mes Jun-06 12.763 3.190.750
El desempeño transaccional registrado en el Website del banco y el observado
en el resto de los canales de atención, muestra la gran oportunidad de
posicionamiento en este canal, por lo que se justifica la generación de políticas
que faciliten la migración hacia los canales remotos, en particular Internet.
48
5.2.1.4. Redbanc.
La red de cajeros automáticos (ATM)14 en Chile es administrada por Redbanc,
que se encarga de certificar los equipos, monitorear transacciones y facturar
tanto para el rol adquirente como emisor de cada institución bancaria. Se
entiende como rol adquirente el instalar cajeros automáticos donde puedan
operar tanto los clientes del banco como también los de otras instituciones,
mientras que el rol emisor consiste en entregar tarjetas a los clientes de modo
que puedan operar tanto en la red de ATM nacional e internacional.
Tanto el rol emisor como el adquirente tienen costos e ingresos involucrados,
ya que cada transacción realizada por un cliente en un cajero automático
asociado a Redbanc significará que el banco emisor de la tarjeta le pague al
banco adquirente del cajero automático. El precio de dicha transacción
dependerá del tipo de transacción y la ubicación de la maquina entre otros
factores.
A pesar de que Redbanc constituye un canal electrónico, no existe una jefatura
al interior de la Subgerencia de Canales Remotos encargada de la
administración y funcionamiento de la Red ATM dada esta situación surge la
necesidad de reconstruir la factura proforma que contiene los cobros asociados
al rol emisor, y la construcción de un flujo de caja para el uso de ATM’s del
banco, por ser el rol sobre el cual el área tiene mayor control.
Reconstrucción Factura Proforma:
El principal aporte de esta labor es concienciar a los ejecutivos del área sobre
cada costo del rol emisor. Fruto del estudio de la tarificación Redbanc se
descubre que el banco esta informando más tarjetas emitidas de las que
realmente tiene, esto se traduce en un ahorro de $2.500.000.
14 La sigla ATM significa de Automatic Teller Machine, su nombre en Inglés
49
Construcción Flujo de Caja Rol Adquiriente:
El objetivo principal es saber con cuantas transacciones se cubren los costos
de un ATM. Se considera un horizonte de 5 años para la evaluación, ya que
corresponde a la vida útil de un ATM y se deprecia linealmente.
Entre los costos se consideran los asociados a la mantención, licencia,
modificaciones, transporte de valores y el costo de oportunidad del dinero, que
es calculado como el interés que se deja de percibir por no tener el dinero
invertido en la cartera de inversión de la institución. La tasa de descuento a
utilizar es del 20% anual, por ser la tasa de descuento que utiliza la institución
financiera en la que se realiza este proyecto. La tabla 5-iv muestra el resultado
del flujo de caja.
Tabla 5-iv: Principales Indicadores Flujo Caja Rol Adquirente15
VPN [$] 1.680,62
VALOR UF (21/08/06) 18.306,56 VALOR DÓLAR [$/US$] 532,01
TRX ATM 6.212 TRX ATM A
COSIDERAR 5.901,4
PRECIO ATM [US$] 35.000 TARIFA TRX 0,01
TASA DESCUENTO 0,2
Del análisis se concluye que se requiere un mínimo de 6212 transacciones
cruzadas mensuales para financiar la operación de un ATM.
Con la información relativa a costos se puede realizar un catastro de la
situación actual de los ATM. La tabla 5-v muestra la situación de los cajeros
automáticos para el mes de mayo de 2006, y permite identificar aquellos
cajeros que están originando pérdidas, ya sea porque su ubicación fue mal
asignada o por cambios en el comportamiento transaccional de los clientes.
Cualquiera sea la causa, la observación de este catastro permite diseñar
medidas correctivas que aumenten la utilización eficiente de los recursos.
15 Ver Anexos B5 para el detalle del cálculo del flujo de caja
50
Tabla 5-v: Catastro Utilidades por ATM Cajero
Automático Comuna Ingresos Costos
utilidad (pérdida)
ATM_00 Vitacura 277.637 -457.883 -180.245
ATM_01 Santiago 759.418 -457.883 301.535
ATM_02 Santiago 629.767 -457.883 171.884
ATM_03 Providencia 521.146 -457.883 63.264
ATM_04 Las Condes 953.165 -457.883 495.283
ATM_05 Iquique 260.507 -457.883 -197.376
ATM_06 Santiago 623.180 -457.883 165.298
ATM_07 Las Condes 692.504 -457.883 234.622
ATM_08 Santiago 471.776 -457.883 13.894
ATM_09 Antofagasta 915.471 -457.883 457.589
ATM_10 Temuco 169.073 -457.883 -288.809
ATM_12 Providencia 999.016 -457.883 541.133
ATM_13 Santiago 656.655 -457.883 198.773
ATM_14 Providencia 349.587 -457.883 -108.295
ATM_15 La Reina 502.174 -457.883 44.292
ATM_16 Santiago 580.542 -457.883 122.660
ATM_17 Las Condes 214.005 -457.883 -243.878
ATM_18 Concepción 403.848 -457.883 -54.034
ATM_20 Condes 284.811 -457.883 -173.072
ATM_21 Viña Del Mar 561.752 -457.883 103.870
ATM_26 Santiago 482.246 -457.883 24.363
Total 11.308.281 -9.615.533 1.692.748
5.2.1.5. Banca Telefónica (IVR)
Se registra un total de 62.659 clientes que ingresaron al sistema durante el
mes de Mayo de 2006. La penetración, en este caso para banca telefónica, en
la cartera de clientes se distribuye de la siguiente manera.
51
Tabla 5-vi: Penetración de clientes caso Banca Telefónica
Área de Negocio Porcentaje de cartera Mayo
2006
Personas 12,50%
Banca Privada 7,00%
Total Banca Personas 12,40%
Pyme 3,00%
Grandes Empresas 12,80%
Total Banca Empresas 12,10% A modo de incentivar el uso de este canal se pretende ampliar las
funcionalidades, incorporando capacidades de delivery, funciones de captación
o venta de productos, tanto para la cartera actual como también para posibles
nuevos clientes, y facultades para el giro de créditos.
5.2.1.6. Terminales de Autoconsulta Cabe señalar que a diferencia de los cajeros automáticos, los terminales de
autoconsulta son de responsabilidad de cada institución y su localización en
casi la totalidad de los casos corresponde a las sucursales del banco. En
consecuencia solo corresponde hablar del rol Adquirente.
Recientemente se invirtió en cambio de Software de los terminales, agregando
nuevas funcionalidades que contribuyen a descongestionar los mesones y
además que sustituyan consultas al ejecutivo. El número de las transacciones
ejecutadas en estos terminales en relación a las transacciones realizadas
sustituibles en mesones se muestra a continuación.
Tabla 5-vii: Número de Transacciones Autoconsulta
Total transacciones Autoconsulta
Transacciones Mesón
Sustituibles Nº Cuentas Corrientes Total sucursales
67.791 12.739 62.533
52
5.2.2. Desempeño Externo
5.2.2.1. Esfuerzo Operacional
El esfuerzo operacional se mide a través del número mínimo de acciones
necesarias para la ejecución de una transacción, en base a estándares
definidos. Depende de los montos asociados, dado que a mayor monto de la
transacción, mayor será el número de requerimientos que se deberán cumplir
para ejecutar completamente la transacción. Un esquema con los límites de
autorización de una transacción representativa se muestra en la tabla 5-viii.
Tabla 5-viii: Límite de autorización de transacción tipo
Actor 1 Actor 4Hasta M$ Extensión Firma Dicom Extensión Firma Extensión Firma Contacta cliente
Monto 1 si si no no no no no no
Monto 2 si si si si si no no no
Monto 3 si si si si si si si noMonto 4 si si si si si si si si
Actor 2 Actor 3
El esfuerzo operacional está relacionado con los procesos asociados a la
atención de transacciones y al nivel de automatización tecnológica que la
institución posee. Un valor alto del esfuerzo para la ejecución de una
transacción indicará una baja automatización y un mayor número de
autorizaciones requeridas, lo contrario se observa si el esfuerzo es bajo. El
óptimo se estima considerando el desempeño histórico y el de instituciones de
similares características, en base a los criterios dados por la experiencia.
La tabla 5-ix presenta una propuesta de mejora de los esfuerzos operacionales.
Para la determinación de estos esfuerzos se analizan los valores de dos
instituciones del mismo rubro, con la institución 2 presentando un mayor grado
de automatización, y se agregan los valores registrados por un estudio interno
del banco realizado anteriormente. Esta propuesta integra la experiencia
presente en el área y la observación de la competencia.
53
Tabla 5-ix: Esfuerzo Asociado a Transacciones (Propuesta). Esfuerzo Asociado
Transacción Monto Institución 1 Institución 2 Estudio Banco
Propuesta Banco
Dep. Cheque Canje Todos los montos 1 1 1 1
Menos de M $ 500 2 M $ 500 - M $ 1000 8
M $ 1.000 - M $ 2.000 16 Pago Cheque
Más de $ 2.000
11* 9* 2*
32 Menos de M $ 1.000 1
M $ 1.000 - M $ 5.000 8 Depósito efectivo
Más de $ 5.000 11* 9* 2*
12 Traspaso de Fondos Todos los montos s/i s/i 1 1
Ingresos Varios Todos los montos s/i s/i s/i 1
Otras Transacciones Todos los montos s/i s/i s/i 1
*Promedio
5.2.2.2. Desempeño Redbanc
Rol Adquirente A continuación se comparan las transacciones del banco con el total del
sistema, según transacción, disponible en la red. Toda la información
presentada para la red ATM considera el mes de mayo 2006.
Tabla 5-x: Participación del Banco en el total de transacciones rol adquiriente según tipo
Transacción ATM Banco Total Adquirentes Participación % Giro desde cuenta corriente 4.787 173.108 2,8% Giro desde cuenta vista 439 7.816 5,6% Giro desde línea de crédito 587 18.505 3,2% Giro desde cuenta de ahorro 0 68 0,0% Avance tarjeta de crédito 430 9.778 4,4% Giros 6.243 209.275 3,0% Compra con cargo a cuenta corriente 0 155.560 0,0% Debito 0 155.560 0,0%
Total 12.486 729.670 19%
54
Tabla 5-xi: Estadísticas Red ATM y Participación del Banco. Rol adquiriente Transacciones Cajeros
Automáticos Institución en Estudio Total Cajeros Automáticos Redbanc
Participación Institución
Total 72.003,00 21.423.641,00 0,30% Consultas 20.784,00 6.628.108,00 0,30% total normalizado[1] 61.611,00 18.109.587,00 0,30% Rechazadas 5.692,00 3.067.049,00 0,20% % rechazadas / total 7,91% 8,25% Propias 10.744,00 8.275.506,00 0,10% Cruzadas 61.259,00 13.148.135,00 0,50% % cruzadas / total 85,08% 61,37%
Cajeros Automáticos Transacciones ATM/mes 2.181,91 5.365,23 40,70% conectados al cierre de mes 33 4.002,00 0,80%
total horas disponibles normal 22.309,97 1.970.569,33 1,10%
Downtime %[2] Normal 1,74% 1,54% 112,70% Critico 1,56% 1,56 100,30% Administrativo 1,68% 1,61% 104,50%
Las transacciones se ponderan por distintos factores de acuerdo a un estándar
de Redbanc, por razones de confidencialidad los ponderadores no serán
expuestos en este trabajo (1). Se entiende como Downtime el tiempo en el cual
un ATM no se encuentra disponible debido a fallas técnicas (2).
Rol Emisor:
La siguiente tabla muestra el detalle de las transacciones realizadas por
clientes del banco en la red de cajeros Redbanc y la posición relativa respecto
al resto de instituciones emisoras.
55
Tabla 5-xii: Estadísticas Red ATM y Participación del Banco. Rol Emisor
Transacciones Institución en Estudio TOTAL
Participación Institución en
Estudio Transacciones Cajeros Automáticos
Total 268.990 24.417.844 1,10% Consultas Saldo 56.113 7.794.042 0,70% Total Normalizado 240.934 20.520.823 1,20% Total Aportado 267.034 23.963.023 1,10% Rechazadas 13.589 3.336.288 0,40% % Rechazadas / Total 5,05 8,25 61,20% En Extranjero 3.914 80.464 4,90%
Transacciones Redcompra
Nacional 155.167 5.331.205 2,90% Internacional 393 4.724 8,30%
Tarjetas Promedio
Debito 57.844 5.022.290 1,20%
Crédito 127.075 4.742.793 2,70%
Cuentas Promedio Cuenta Corriente 48.958 1.515.830 3,20%
Cuenta Vista 2.162 3.414.763 0,10%
Cuenta Ahorro 0 37.056 0,00% Línea De Crédito 44.786 969.412 4,60%
5.2.3. Resultados Análisis FODA. Debido a la estrecha relación que guardan las áreas relacionadas con la
administración de canales presenciales (sucursales) con el área de canales
remotos, se incluye a ambas para el desarrollo de este análisis, ya que la
decisión de un cliente de operar o no través de canales no presenciales se ve
afectada por, entre otros factores, por la oferta transaccional disponible en los
canales remotos, y también del desempeño de las sucursales. A continuación
se detalla el análisis por separado para cada área.
5.2.3.1. Área Sucursales Fortalezas:
• Experiencia y conocimiento del negocio y del segmento objetivo.
• Disponibilidad de información transaccional de los distintos canales de
atención (participación de área de Business Inteligence).
• Sucursales con bajos costos operacionales y menor tamaño.
• Sucursales con poco personal y estructuras planas.
• Los procesos se encuentran altamente automatizados.
56
Debilidades:
• Alta congestión de transacciones en sucursales emblemáticas.
• No se aprovecha la información transaccional disponible para la realización
de análisis del desempeño de las sucursales ni para detectar oportunidades
de mejora.
• No existen alianzas con otros prestadores de servicio de caja.
Figura 5: Fortalezas y Debilidades Área de Sucursales Fortalezas
Deb
ilida
des
- Sucursales Delgadas (Thin) - Bajo Costo - Infraestructura menor (m2) - Pocas personas - Procesos Centrales
- Poca Cobertura de la red -No existen alianzas con otros prestadoresa de servicios de caja
Oportunidades:
• Mejorar la Gestión de Costos asociados a las Sucursales, mediante
alocación de gastos de acuerdo al volumen transaccional de cada segmento
de clientes.
• Generación de alianzas con prestadores de servicio de caja.
• Prestar más servicios a través de la red de cajeros automáticos o terminales
de autoconsulta.
• Implementar y potenciar la utilización de cajas buzón.
• Implementar Centros de Pago Empresas en localizaciones estratégicas
como por ejemplo la Ciudad Empresarial.
Amenazas:
• Desarrollo de mejores plataformas comerciales de otros bancos.
• Pérdida de competitividad por crecimiento de otras redes entre instituciones
bancarias y casas comerciales.
• Desarrollo de nuevas redes de atención al cliente por parte de otras
instituciones, como por ejemplo los centros de cajas auxiliares.
57
Figura 6: Oportunidades y Amenazas Área de Sucursales
Am
enaz
asOportunidad
- Alianzas con otros prestadores de servicios de caja - Aumentar la oferta de servicios (Redbanc, terminales de autoconsulta) - Cajas buzón - Centros de Pago empresas
- Crecimiento de otras redes: bancos y casas comerciales - Pérdida de Competitividad
5.2.3.2. Área Canales Remotos Fortalezas: • Buena recepción de de la remodelación del website de la institución.
• Disponibilidad de información transaccional de los distintos canales de
atención.
• Nuevos desarrollos tecnológicos que permiten mayor libertad transaccional
en el sitio Web.
• Clientes con alta penetración de Internet, lo que se traduce en un gran
número de visitas en el sitio Internet del banco.
• Buena plataforma tecnológica que permite realizar Marketing One to One a
través de Internet.
Debilidades:
• Bajo número de transacciones monetarias realizadas en el website.
• Poco desarrollo de productos respecto de la competencia.
• Poca estandarización de procesos clave que faciliten la gestión de los
funcionarios de Banca Telefónica y de la Mesa de Ayuda.
Figura 7: Fortalezas y Debilidades Área de Canales Remotos.
Fortalezas
Deb
ilida
des - Alta automatización
- LIbertad transaccional - Bajo Costo - Marketing One to One - Alta penetración Internet
- Bajo número de transacciones monetarias - Poco desarrollo de productos
respecto a la competencia.
58
Oportunidades:
• Realizar campañas y ofertas personalizadas a través de las plataformas
existentes.
• El interés por parte de los retailers por establecer alianzas comerciales que
beneficien a los clientes a través de descuentos por compras online con las
tarjetas del banco. Lo anterior permite agregar valor al canal, potenciando la
venta online.
• En base a la experiencia Internacional, se puede afirmar que hay una
tendencia por parte de los consumidores a realizar sus pagos de servicios a
través de plataformas Web o pagos electrónicos automáticos.
Amenazas:
• Desarrollo de mejores plataformas comerciales de otros bancos.
Figura 8: Oportunidades y Amenazas del Área de Canales Remotos.
Oportunidades
Am
enaz
as
- Realizar campañas y ofertas personalizadas - Potenciar ventas online - Medios de Pago y Comercio Electrónico
- Desarrollo de mejores plataformas comerciales de la competencia
5.3. Métricas de Desempeño
El desempeño global del Área de Canales Remotos es caracterizado en base
al comportamiento de las variables que se describen a continuación, las que
deben ser constantemente observadas, construyéndose el Baseline
anualmente. Los valores que tomen estas métricas, en los rangos que
determine el benchmark posterior, permiten determinar el nivel de cumplimiento
de los objetivos trazados en la estrategia del Área, definiendo los estándares
de prestación del servicio.
59
Dado que este trabajo se concentra el diseño del Sistema de Control de
Gestión, se detalla exhaustivamente el cálculo de las métricas y las fuentes de
información necesarias para su medición y seguimiento. El cálculo del indicador
mensual inicial es reemplazado, en la medida que se generen más datos, por el
promedio móvil de los últimos 12 meses.
Se presentan a continuación las métricas asociadas a la perspectiva clientes.
C1 Porcentaje de transacciones monetarias ejecutadas a través de canales remotos Se calcula el siguiente indicador mensual, en base a la información disponible
en el Datawarehouse del banco.
TotalesMonetariasTXNmotosCanalesMonetariasTXNMonetariasTX
__Re____%
°°
=
Donde NºTX_Monetarias_Canales_Remotos corresponde al número de
transacciones monetarias realizadas a través de Internet, Redcompra, ATM,
Terminales de Autoconsulta e IVR, mientras que NºTX_Monetarias es el total
de transacciones realizadas por la totalidad de canales, tanto presenciales
como electrónicos.
Se obtiene el promedio móvil de los últimos 12 meses como el promedio simple
los últimos doce indicadores %TX_Monetarias registrados, considerando el
mes actual como último mes:
12
_%_%
12
1∑== i
iMonetariasTXMonetariasTXMóvil
Justificación: Un aumento sostenido de esta variable permite desarrollar con
éxito la misión del Área de Canales Remotos y uno de los objetivos
estratégicos de la perspectiva de los clientes. Además se asocia con la
perspectiva de los accionistas en lo relativo a la reducción de costos, dada la
60
migración de operaciones más costosas (monetarias) hacia canales remotos de
menor costo relativo.
C2 Porcentaje de Clientes Internet Se calcula el siguiente indicador mensual, en base a la información disponible
en el Datawarehouse del banco.
%100*__%DDAN
OnlineClientesInternetClientes°
=
Donde Clientes_Online corresponde al número de clientes que entra al menos
una vez en el mes al website del banco y NºDDA el número total de cuentas
corrientes del banco.
Se obtiene el promedio móvil de los últimos 12 meses como el promedio simple
los últimos doce indicadores %Clientes_Internet registrados, considerando el
mes actual como último mes:
12
_%_%
12
1∑== i
iOnlineClientesInternetClientesMóvil
Justificación: Su aumento sostenido permite concretar la misión del área, en la
medida que al aumentar la participación del principal canal del Área de Canales
Remotos, también se beneficia el Área.
C3 Porcentaje promedio satisfacción de clientes Para cada uno de los canales remotos, se obtiene el porcentaje de clientes que
lo califica con nota 6 o superior en las encuestas Servitest, la cual mide
percepción global de los clientes con respecto al canal. Finalmente se
promedian estos porcentajes y se construye la siguiente métrica.
CanalesNcanalónsatisfacci
remotosónsatisfacci°
= ∑ _%_%
61
Donde %satisfacción_canal es el porcentaje entregado por la encuesta para
cada canal. Ya que la encuesta se realiza semestral o anualmente, a largo
plazo se trabaja con el valor en curso y no con el promedio móvil.
Justificación: Su aumento sostenido permite cumplir el segundo objetivo
estratégico de la perspectiva de los clientes, relacionado directamente con sus
niveles de satisfacción.
C4 Tiempos Promedio de Atención Internet Se obtiene el tiempo promedio de realización de consultas a las bases de datos
de los servidores del banco. Fuente: Atentus.com
consultasdenúmeroconsultaTiempo
promedioTiempo i
___
_ ∑=
El valor anterior se calcula para cada uno de los siguientes ítems:
Tpo. Promedio Respuesta Página Login Tpo. Promedio Respuesta Proceso de Login Tpo. Promedio Respuesta Consulta Saldo DDA Tpo. Promedio Respuesta Transf. Otro Banco Tpo. Promedio Respuesta Estado Deuda TC
La media mensual de estos Tiempo_promedio se utiliza para calcular el
promedio móvil de los últimos 12 meses:
12
____
12
1∑== i
imensualpromediotiempoconsultatiempoMovil
Justificación: Indirectamente, el progresivo aumento de esta variable aporta al
incremento del nivel de satisfacción de los usuarios de canales remotos,
objetivos estratégico de la perspectiva clientes, dado que se asocia con la
rapidez de las operaciones realizadas en el sitio Web. Además el buen
desempeño operativo de las herramientas electrónicas ofrece una oportunidad
de aumentar la automatización de los procesos disminuyendo los costos; estos
62
dos factores se relacionan con el primer objetivo estratégico de la perspectiva
de los asociados y con uno de los objetivos de la perspectiva de los
accionistas, respectivamente. Se asume que un mal desempeño operativo de
cualquiera de los canales remotos fomentará el aumento de los reclamos e
incluso la migración hacia canales presenciales. C5 Up Time Para cada mes, se obtiene el porcentaje de tiempo en ese mes, medido en
horas, restando tiempos de mantención, en el cual el sitio Web se encuentra
disponible para realizar cualquier operación. Fuente: Atentus.com
%100*630
___ disponibleHorasmensualtimeUp =
El indicador anterior se calcula para cada una de los siguientes ítems, medidos
todos entre las 3:00 y las 24:00 horas:
Up Time Página Login Promedio Up Time Proceso de Login Promedio Up Time Consulta Saldo DDA Promedio Up Time Transf. Otro Banco Promedio Up Time Estado Deuda TC Promedio Up Time Home Promedio Up Time Banca Personas Up Time Business Banking
Todos estos Up_time_mensual se promedian obteniendo el
Up_time_mensual_promedio, Finalmente se calcula el promedio móvil de los
últimos 12 meses como el promedio simple de los últimos doce indicadores
Up_time_mensual registrados, considerando el mes actual como último:
12
_____
12
1∑== i
ipromediomensualtimeUptimeUpMovil
Justificación: Análogo a la métrica anterior, una mayor disponibilidad del sitio
para ejecutar operaciones aumenta las opciones de valor del cliente y justifica
la automatización de procesos que facilite la gestión de otros canales remotos.
63
Se repiten todos los supuestos descritos para la métrica anterior. Ambas
métricas se asocian a la calidad de servicio, un aumento.
C6 Porcentaje de clientes con alto uso caja-mesón y Rentabilidad Cliente Se obtiene de las bases de datos de caja mesón y la base con el desglose de
papeletas enviadas por Comicrom. Se agrupan las transacciones por RUT y se
suman las de ambas bases, relacionando RUT con número de transacciones
caja mesón.
Paralelamente, se obtiene la información sobre la rentabilidad de la cartera de
productos de cada cliente (RUT) y su rentabilidad por concepto de saldo vista.
La información de estos dos registros se utiliza de la siguiente manera:
• C6A Rentabilidad Cliente. Para cada cliente se obtiene el cuociente entre su
rentabilidad total y el número de transacciones para el mes de medición y
se ordena de mayor a menor, lo que permite calificar a cada cliente en
términos de la relación costo / beneficio.
mesónTXcajaNsaldovistarentcarterarentMclienterent
_º____ +
=
Donde rent_cartera y rent_saldovista corresponden a la rentabilidad de la
cartera de productos del cliente y la rentabilidad saldo vista.
• C6B Porcentaje de clientes con alto uso caja-mesón. Se dispone de la
información del número de transacciones caja mesón mensual para cada
cliente de manera de obtener el porcentaje de clientes con un alto nivel de
utilización de canales presenciales, donde “alto nivel de utilización” está
dado por un valor obtenido del baseline y Benchmark.
ClientesNUSMclienterentcliente
cajamesonAltoº
)1$__(_% ∑ ≥
=
64
Donde cliente(rent_cliente_M ≥US$1) corresponde al cliente cuya rentabilidad
no alcanza a cubrir los costos relacionados a sus transacciones.
Justificación: El foco de la métrica C6A es la caracterización del
comportamiento transaccional de aquellos clientes que implican un mayor costo
operacional para la institución, dado su menor rentabilidad respecto al número
de transacciones realizadas en canales presenciales. El indicador C6B, que se
obtiene para cada cliente, permite esclarecer la porción que representan estos
clientes en la cartera del banco, orientar a los ejecutivos de cuenta a un
tratamiento personalizado y diseñar para esos clientes políticas de migración
que se ajusten a sus necesidades transaccionales; satisfaciendo los objetivos
estratégicos de los clientes y de los accionistas mediante el aumento esperado
de la satisfacción de este grupo de clientes y ahorro en los costos.
Se presentan a continuación las métricas asociadas a las perspectivas de
asociados del Hoshin Kanri.
Col1 Tiempos promedio de Atención IVR Para cada asociado IVR se obtiene el tiempo promedio de atención de
llamados.
Justificación: Esta variable se asocia a la satisfacción de los requerimientos de
consultas de los clientes y los objetivos estratégicos de los asociados, ya que
está relacionado al desempeño de los operarios. Acciones conducentes a
mejorar este índice, disminuirlo sin sacrificar calidad de servicio, corresponden
al aseguramiento de la capacitación laboral de los asociados.
Se presentan a continuación las métricas asociadas a la Perspectiva
Accionistas del Hoshin Kanri.
Acc1 Ingresos transaccionales de Canales Remotos Se calcula el siguiente indicador mensual, en base a la información disponible
en el Datawarehouse del banco, Informes Redbanc y balance Interbancario.
65
REDCcomisionIngresosATMenMpromsaldoIngresosINTcomisionIngresosCRIngresos
___arg_____
+++=
Donde Ingresos_comision_INT corresponde a los ingresos por concepto de
comisión para transacciones realizadas por Internet, que incluyen las
comisiones de aprobación de créditos, Ingresos_saldo_prom corresponde a
los ingresos por concepto de saldo vista promedio, Ingresos_comision_REDC
corresponde a los ingresos por concepto de comisión por utilización de tarjeta
Redcompra y Margen_ATM las ganancias obtenidas por transacciones
Redbanc. La unidad de medida es unidad monetaria.
Justificación: El aumento progresivo de esta variable se obtiene indirectamente
del aumento de la utilización de canales remotos (métricas C1 y C2), pero
también por el aumento de los montos asociados a las transacciones. Se
asocia al cumplimiento de los primeros dos objetivos estratégicos de los
accionistas, relacionados con el aumento de los ingresos del área por
conceptos de saldo promedio y venta online de productos del banco.
Acc2 Riesgo Operacional de Canales Remotos. El riesgo operacional de canales remotos se entiende como las perdidas
relacionadas con fraudes. Se calcula el siguiente indicador mensual, en base a
la información disponible en el Datawarehouse del banco.
DDANfraudemonto
fraudeopRiesgo°
= ∑ ___
Que corresponde a la suma de todos los montos por fraude del mes de
medición, en relación al número de cuentas corrientes del banco (NºDDA). La
unidad de medida es [$/cuenta].
Se obtiene el promedio móvil de los últimos 12 meses como el promedio simple
los últimos doce indicadores Riesgo_op_fraude registrados, considerando el
mes actual como último mes:
66
12
_____
12
1∑== i
ifraudeopRiesgofraudeopRiesgoMovil
Justificación: El comportamiento de esta variable se relaciona directamente con
el objetivo de la perspectiva de los accionista en lo relativo a reducir el riesgo
operacional.
5.4. Baseline, Benchmark Performance y trayectoria para alcanzar el Benchmark
A continuación se presenta el desempeño baseline de las métricas construidas
en la parte anterior, se definen los parámetro del buen desempeño mediante
benchmark o mediante decisión institucional, y se traza la trayectoria que debe
registrar el desempeño de las métricas, para alcanzar las metas que permiten
concretar los objetivos estratégicos, según perspectiva.
Perspectiva Clientes C1 Porcentaje de transacciones monetarias ejecutadas a través de canales remotos Dado que solo se tiene la información de las transacciones monetarias de todo
el banco el mes de Mayo del 2006 se realizará su cálculo para dicho periodo.
Tabla 5-xiii: Participación Transacciones Monetarias Canales Remotos
May-06
% TX Canales Remotos 9,83%
A modo de benchmark se construye el siguiente indicador para el periodo
Agosto de 2005 a Agosto de 2006.
InternetTotalesTXNInternetMonetariasTXNMonetariasTX
_____%
°°
=
67
Si bien, este indicador es menos representativo de la participación del canal en
relación a todos los canales remotos del banco, permite establecer tendencia
particulares para el canal Internet, que es uno de los focos principales de
preocupación del Área.
Se muestra a continuación el respectivo promedio móvil para el mismo periodo,
extraído de los informes MIS institucionales.
Gráfico 5-xiii: Participación Transacciones Monetarias en Internet y Promedio Móvil
Monetarias Internet
5,40%
5,45%
5,50%
5,55%
5,60%
5,65%
5,70%
5,75%
5,80%
5,85%
5,90%
5,95%
Ago-05
Sep-05
Oct-05
Nov-05
Dic-05
Ene-06
Feb-06
Mar-06
Abr-06
May-06
Jun-06
Jul-0
6
Ago-06
Mes
% T
X M
onet
aria
s In
tern
et
% TX Monetariassobre TX totalesInternetPromedio Movil % TXMonetarias sobreTotal Inet
Se cuenta además con la información de la banca en general, disponible en la
Superintendencia de Bancos e Instituciones financieras.
Tabla 5-xiv: Participación Transacciones Monetarias En Internet Promedio Banca
Mes % Transacciones
Monetarias
Jun-2005 8,3%
Dic-2005 8,0%
Jun-2006 9,4%
Se espera que el valor de la métrica C1 aumente a una tasa anual del 3%,
llegando al 25% de participación en cinco años. Este 3% se extrapola de la
68
brecha entre el desempeño interno del promedio móvil de %TX_Monetarias
(5,75%) y el promedio de la industria (9,4%), para fechas cercanas.
C2 Porcentaje de Clientes Internet Se mide su desempeño para el periodo comprendido entre Agosto de 2005 y
Agosto de 2006 extrayendo la información institucional de los informes MIS.
Gráfico 5-xiv: Penetración de Internet en la Cartera de Clientes.
Clientes Internet
0%
15%
30%
45%
60%
75%
Ago-05
Sep-05
Oct-05
Nov-05
Dic-05
Ene-06
Feb-06
Mar-06
Abr-06
May-06
Jun-06
Jul-0
6
Ago-06
Mes
% C
lient
es In
tern
et
% ClientesInternet
Promedio MóvilClientes Internet
Además se considera el comportamiento de la banca para los tres últimos
años16. Gráfico 5-xv: Penetración Internet en la Banca
0%10
%20
%30
%40
%50
%60
%70
%80
%90
%100%
Citiban
k BCI
Santan
derBice Ita
ú
Secur
ity
Estado
BBVA
Scotia
bank
Chile
Corpba
nca
% Clientes Internet Dec 04 % Clientes Internet Dec 05 % Clientes Internet Dec 06
16 Fuente: SBIF
69
Se espera alcanzar en tres años al competidor con mejor desempeño actual, lo
que se traduce en fijar la meta de crecimiento anual de C2 en un 8%, llegando
a un aumento acumulado de 24% en tres años.
C3 Indicadores Encuesta Servitest A continuación se muestra el porcentaje promedio de satisfacción clientes, y su
composición por canal, para los años 2005 y 2006, además la comparación con
el promedio de la banca.
Gráfico 5-xvi: Satisfacción de Clientes Respecto a Canales Remotos
58%50%
73%
60%51%
78%
66%66%
64%
60%69%
77%
61%59%
73%
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8
Máquinas de Saldos yCartolas
Cajeros AutomáticosRedbanc
Banca Telefónica
Página Web
% PromedioSatisfacción Clientes
Banco 2006 Banco 2005 Mejor Evaluado 2006
La comparación del comportamiento de esta variable para la competencia
relevante y el desempeño interno permite fijar un crecimiento acumulado de un
13% en 3 años, necesario para alcanzar al competidor mejor evaluado y
superarlo a largo plazo.
C4 Tiempos Promedio de Atención Internet Para la construcción de esta métrica solo se dispone de información del mes de
Junio de 2006, los resultados se muestran a continuación.
70
Tabla 5-xv: Tiempos Atención Internet por Tipo Consulta Tipo Consulta Tiempo Respuesta [seg.]
Tpo. Promedio Respuesta Home (Sitio Público) 2,21 Tpo. Promedio Respuesta Banca Personas (Sitio Público) 1,73 Tpo. Promedio Respuesta Business Banking (Sitio Público) 0,98 Tpo. Promedio Respuesta Página Login (Sitio Privado) 1,77 Tpo. Promedio Respuesta Proceso de Login (Sitio privado) 2,99 Tpo. Promedio Respuesta Consulta Saldo DDA (Sitio Privado) 1,09 Tpo. Promedio Respuesta Transf. Otro Banco (Sitio Privado) 1,25 Tpo. Promedio Respuesta Estado Deuda TC (Sitio privado) 0,62 Tiempo Promedio Atención 1,58
Dada la naturaleza de las consultas ejecutadas para realizar una operación, por
decisión de política se busca, en el menor plazo posible igualar el tiempo
promedio al menor tiempo por consulta, lo que se traduce en fijar una meta de
1 seg. de tiempo de respuesta promedio en un año.
C5 Up Time Al igual que para el caso anterior, la información de desempeño corresponde a
Junio de 2006. Los resultados se presentan a continuación. Tabla 5-xvi: Up Time por Servicio
Servicio % Up Time
Banca Personas 98,34%
Business Banking 98,40%
Página Login Promedio 98,71%
Proceso de Login Promedio 97,41%
Consulta Saldo DDA Promedio 91,78%
Transf. Otro Banco Promedio 92,78%
Estado Deuda TC Promedio 96,66%
Up Time Promedio 96,30%
Análogo a la métrica anterior, se fija la meta del Up Time promedio del año
próximo como el mayor Up Time del año en curso, es decir, en un 98,7%.
C6 Número de Clientes con Alto uso de Caja Los datos relacionados con esta métrica se obtienen luego de aislar los clientes
cuya rentabilidad dividida por el número de transacciones realizadas es inferior
a 1 dólar y además el número de transacciones realizadas en caja sea mayor
que 8, cabe mencionar que del total de clientes que registran movimientos
71
transaccionales en caja durante el mes de Mayo de 2006, sólo un 2,5%
presenta las características antes señaladas.
Para facilitar el análisis se separan los clientes seleccionados en la etapa
anterior de acuerdo a segmento personas y empresas. Respecto al segmento
personas, se tiene que representa al 92% de los clientes con mayor número de
transacciones y poca rentabilidad, el gráfico a continuación muestra la
distribución de casos y rentabilidad por transacción para distintos tramos
transaccionales. Gráfico 5-xvii: Distribución Rentabilidad Transacción
Distribicución por n° TX mensuales
2 8 5 2 9 62 6 8 2 56
2 2 4 2 3 3
3 50
2 4 319 2
2 4 7
3 2 4
6 7
3 0 2 0 15 17 17 13 2 4
12 6
0306090
120150180210240270300330360390
Entre 8
y 50
Entre 51
y 90Entre
91 y 13
0Entre
131 y
170
Entre 17
1 y 21
0Entre
210 y
250
Entre 25
1 y 29
0Ent
re 29
1 y 33
0Entre
331 y
370
Más de
371
Ingreso Promedio TX N° Casos
A continuación se muestra el gráfico analogo para el segmento de clientes
empresas
72
Gráfico 5-xviii: Distribución N° de Transacciones
Distribicución por n° TX mensuales
2 9 8 3 3 414 5 10 1
2 8 5 2 70 2 50 2 6 7
- 14 3 2
3 4 2
10 7 3 2 2 1 4 2 3 18
-1600-1500-1400-1300-1200-1100-1000-900-800-700-600-500-400-300-200-100
0100200300400500
Entre 8 y 50
Entre 51 y 90
Entre 91 y 130
Entre 131 y 170
Entre 171 y 210
Entre 210 y 250
Entre 251 y 290
Entre 291 y 330
Entre 331 y 370
Más de 371
Ingreso Promedio TX N° Casos
El parámetro que define el “alto nivel de utilización” de la métrica C6A es
determinado replicando el análisis presentado y se fija para cada año en base
al análisis de los datos del año anterior. El indicador C6B, disponible para cada
cliente, es determinado por el comportamiento transaccional de cada uno de
ellos, y los esfuerzos deben orientarse a renegociar contratos con aquellos que
tiendan a mantener bajo su nivel de rentabilidad / TX caja, en períodos de
medición menores al dispuesto para el desempeño de C6A.
Perspectiva Asociados: Col1 Tiempos promedio de Atención IVR Se realiza el análisis con la información correspondiente al mes de Agosto.
Tabla 5-xvii: Tiempos Promedio Atención IVR Funcionario Tiempo Promedio Atención
operario 1 0:02:33
operario 2 0:01:53
operario 3 0:02:11
operario 4 0:01:43
Promedio 0:02:05
Análogo al caso de las métricas C4 y C5, se fija como meta del año siguiente el
menor de los tiempos de atención desplegado por los asociados. A primera
73
vista esta decisión puede convertirse en un incentivo para disminuir tiempos de
atención sacrificando calidad, pero el tratamiento independiente de este último
punto como métrica permite asociar y cuantificar de manera indirecta, la
ocurrencia de este fenómeno, generando las medidas correctivas necesarias
para disminuir la brecha.
En concreto, el criterio de fijación de esta meta se asocia al cumplimiento de la
meta estratégica de satisfacción de clientes, ya que en la medida que se
cumpla ese objetivo, es razonable fijar como meta para el año siguiente de
Col1 el tiempo promedio de atención igual a 1:50 min.
Perspectiva Accionistas: Acc1 Ingresos transaccionales de Canales Remotos El indicador evaluado en el mes de Junio de 2006 arroja los siguientes
resultados: Tabla 5-xviii: Ingresos Canales Remotos
Tipo Ingreso Utilidad (MM$)
Ingresos por comisión TX Internet 3.665
Ingresos por saldos promedios TRX canales
remotos 8.313.902
Intereses Créditos On-Line 1.643
Intereses Avances en Efectivo 10.693
Redbanc
Total 2.930
8.332.833
Se sabe además que los nuevos créditos de consumo han aumentado en un
10% respecto del periodo anterior.
A priori la institución ha fijado como meta un aumento de 2,1% mensual en este
indicador, lo que acumula un 25% de crecimiento anual de los ingresos.
Acc2 Riesgo Operacional de Canales Remotos. En el período comprendido entre Agosto 2005 hasta Agosto 2006, sólo se han
producido pérdidas por fraude en el mes de Junio.
74
Gráfico 5-xix: Pérdidas por Fraudes
02468
101214161820
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
$ Fraudes / DDA "Promedio Móvil" Por decisión institucional, el riesgo operacional debe mantener en cero, y
cualquier valor positivo con incrementos del promedio móvil para dos períodos
de comparación debe traducirse en acciones correctivas inmediatas
conducentes a aumentar la seguridad de las transacciones ejecutadas por los
clientes y el desarrollo de estrategias de comunicación de prevención a nivel
del cliente.
5.5. Plan Táctico de 12 meses
El desarrollo del plan táctico consiste en la apertura de los objetivos
estratégicos en tareas de realización mensual que se agrupan según la
perspectiva correspondiente y se enumeran a continuación. La ejecución
efectiva de las tareas descritas compromete el esfuerzo de toda el Área de
Canales Remotos, en el correcto registro y análisis de la información generada
y el continuo control del desempeño de las variables asociadas, en base a la
estrategia desplegada, las métricas y los estándares de servicio.
Desde la perspectiva del cliente, y agrupándose por objetivo, las principales
actividades son las siguientes.
Aumentar penetración en la base de clientes, entendido como el aumento de los clientes que usan canales remotos.
75
• Promocionar el mix transaccional de productos y servicios de canales
Remotos entre clientes poco intensivos en uso de canales remotos. La
selección de los clientes puede realizarse utilizando la métrica C6, con el
número límite de transacciones definido por la meta anual de la métrica.
Una campaña exitosa incide en el nivel de aceptación de los canales
remotos y un aumento posterior de utilización (aumento de valores de
métricas C1 y C2).
• Gestión caso a caso de clientes según rentabilidad (C6B), con la generación
de una renegociación individual orientada a aumentar en los clientes menos
rentables el uso de canales remotos.
• Realización de campañas destinadas a la actualización de datos de los
clientes en sitio Web, con la participación de ejecutivos de banca telefónica
y asociados de la mesa de ayuda. Mantener los datos actualizados permite
aumentar la efectividad de las campañas de mailing, dado que aumenta la
probabilidad de una comunicación efectiva con el cliente.
Mejorar la percepción del servicio por parte de los clientes.
• Mejorar la evaluación de calidad de servicio dentro de la industria.
o Mejora tecnológica continúa del sitio Web, destinado a mejorar el
desempeño de ese canal remoto permitiendo un aumento del up – time
promedio. El estancamiento de C4 y C5 en valores menores al fijado por
la meta indicará el momento de evaluar las alternativas tecnológicas
disponibles, en el caso de demostrarse que es la variable tecnológica la
que impide el alcanzar el desempeño deseado.
o Capacitación del personal encargado de la atención de clientes,
específicamente, Mesa de ayuda y Banca Telefónica, para minimizar el
tiempo promedio de resolución de llamados y desviación estándar por
asociado. El cumplimiento de las metas establecidas para C3. Por otra
parte C4 y C5 también contribuyen al control de la tarea.
• Mejorar nivel de seguridad transaccional.
o Mantener la seguridad del sitio Web para minimizar fraudes a través de
canales remotos, incorporando los más altos estándares de tecnología
en la materia.
76
o Mejorar percepción de seguridad, mediante campañas de información y
educación a clientes sobre el manejo seguro de los canales
transaccionales. La métrica a aplicar es C3
Incrementar la oferta transaccional de Canales Remotos.
• Estudio de atributos de nuevos productos o servicio de acuerdo con las
necesidades de los clientes.
• Ampliar Mix transaccional de acuerdo a conocimiento de las necesidades de
los clientes y constante benchmark.
• Diseñar e implementar transacciones en terminales de autoconsulta que
permitan aliviar la carga transaccional de mesón.
• Realización de evaluación económica de implementación de transacción
con valor agregado a través de red de cajeros automáticos.
Incrementar el volumen de transacciones monetarias
• Potenciación de Internet como canal de Venta.
o Realizar alianzas con tiendas retail, fomentando el pago, el comercio
electrónico y aumentando el atractivo del sitio.
o Gestión de campañas de venta de productos del banco e
implementación de pagos online
Desde la perspectiva de las personas el plan táctico contempla las siguientes
actividades:
Automatización de procesos A modo de facilitar la gestión de los operarios de Banca telefónica y Mesa de
Ayuda, se propone la revisión de los procesos de atención asociados,
determinación de los factores críticos y rediseño.
Capacitación de asociados Realizar en las áreas de servicio al cliente la capacitación de los operarios de
Banca telefónica y Mesa de Ayuda, implementando cursos de metodología
online, evaluación mediante test online y cliente incógnito.
77
Mejorar plataformas tecnológicas.
Incorporar tecnología a los procesos de atención y capacitación tecnológica de
los operarios.
Trabajo ínter áreas.
Potenciar la formación de grupos de trabajo ínter área para dar solución a
problemas que afectan a los clientes de manera de facilitar el flujo de
información que apoye la gestión de las áreas.
Desde la perspectiva de los Accionistas el Plan Táctico esta dado por los
siguientes puntos:
Aumentar ingresos por transacciones Canales Remotos.
• Segmentar clientes según su comportamiento y esfuerzo transaccional
requerido para su atención17.
• Evaluar la reubicación de los cajeros automáticos del banco de modo
maximizar la rentabilidad del rol adquirente.
• Generar alianzas con retailers y empresas en general, de manera de
fomentar el pago electrónico de cuentas, aumentando el número de
transacciones del canal remoto, los ingresos por comisión de las
transacciones vía sitio Web, y los ingresos por saldos promedios de
transacciones canales remotos.
Aumentar venta online de productos.
Realizar campañas y promociones que fomenten la compra de productos y
servicios vía sitio Web.
Disminución de Costos por sustitución de transacciones caja en términos de esfuerzo operacional Cuantificar mes a mes la evolución del ahorro generado por la sustitución de
uso de canales presenciales por canales remotos.
17 Ver Anexos B.5
78
5.6. Hoshin Book
A modo de resumen se presenta a continuación en Hoshin Book consolidado.
1.1.-
1.2.-
1.3.-
2.1.-
2.2.-
2.3.-
2.3.-
3.1.-
3.2.-
3.3.
3.4.-
3.5.-
A. Muñoz - B. Schilling.
A. Muñoz - B. Schilling.
A. Muñoz - B. Schilling.
Aumentar los ingresos transaccionales de Canales Remotos mediante el incremento del ingreso por saldo promedio de las transacciones por canales remotos en un 5% mensual en los próximos cinco años.
Ahorrar costos transaccionales por sustitución transaccional desde Canales Físicos a Canales Remotos.
Minimizar el riesgo operacional de canales remotos en lo relativo a fraudes.
Aumentar venta online de productos del banco un 5% anual en los próximos cinco años.
Ahorrar costos transaccionales mediante la migración de transacciones a canales remotos.
A. Muñoz - B. Schilling.
A. Muñoz - B. Schilling.
Aumentar el uso de Canales Remotos en la base de clientes, para transacciones monetarias, a un 25% en cinco años.
Incrementar oferta transaccional de los Canales Remotos, de manera de constituirlos en un canal de distribución clave donde se masifiquen medios de pago electrónico y comercio electrónico.
Automatización de procesos a modo de facilitar la gestión del los operarios de Banca Telefónica y Mesa de Ayuda.
Incentivar Trabajo Interareas
A. Muñoz - B. Schilling.
A. Muñoz
A. Muñoz - B. Schilling.
A. Muñoz
BancoAlejandro Muñoz, Subgerente Canales Remotos
Aumentar la participación de Canales Remotos como medio de realización de transacciones monetarias en un 3% anual, lo que implica pasar del actual 10% a un
25% a cinco años, manteniéndose además dentro de los primeros 5 primeros lugares en las encuestas de satisfacción.
A.Muñoz - Sucursales.
A. Muñoz - B. Schilling.
Realizar capacitación en servicio al cliente de los operarios de Banca Telefónica y Mesa de Ayuda.
Realizar capacitación tecnológica de los operarios de Banca Telefónica y Mesa de Ayuda.
A. Muñoz
Mantener buena percepción del servicio por parte de los clientes, cuantificada la situación del servicio en las encuestas de medición de satisfacción de los clientes.
Visión
Metas
Clientes
Asociados
Accionistas
Lineamientos Estratégicos
79
Responsable Plazo Metrica1.1.- A. Muñoz Mensual %TX_Monetarias
Mensual Móvil%TX_Monetarias1.1.1.- A. Muñoz Mensual %Clientes_Internet
1.1.2.- Sucursales Mensual Móvil%Clientes_Internet1.1.3.- B. Schilling Mensual %Alto_cajamesón
1.2.- Mensual %satisfacción_Remotos1.2.1.- Mejorar la evaluación de calidad de servicio dentro de la industria A. Muñoz Mensual % clientes satisfechos por canal.
1.2.1.1.- Mensual Up_time_mensual
1.2.1.1.- Mensual Móvil_Up_time
1.2.2.- B. Schilling Mensual Tiempo_Promedio1.2.2.1.- Mensual Móvil_tiempo_consulta
1.2.2.2.-
1.3.-1.3.1.- B. Schilling
1.3.2.-
1.3.3.- B. Schilling
1.3.4.- A. Muñoz
1.4.-
1.4.1.- B. Schilling1.4.1.1.-1.4.1.2.-
2.1.-
2.1.1.- A. Muñoz Mensual
2.2.-
2.2.1.- A. Muñoz Según requerimiento
Resultados Evaluación, reclamos por servicio.
2.3.- Mejorar plataformas tecnologicas.2.3.1.- A. Muñoz
2.4.-2.4.1.- A. Muñoz -
SucursalesSegún
requerimientoSI/NO
3.1.-3.1.1.- B. Intelligence Mensual Ingresos_CR
3.1.2.- A. Muñoz Mensual Riesgo_Op_Fraude
3.1.3.- A. Muñoz - B. Schilling
Mensual Móvil_Riesgo_Op_Fraude
3.2.-3.2.1.- B. Schilling
3.3.-
3.3.1.- B. Intelligence
Promocionar el mix transaccional de productos y servicios de canales Remotos entre clientes poco intensivos en uso de canales remotosGestión caso a caso de clientes según rentabilidad Realización de campañas destinadas a la actualización de datos de los clientes en sitio Web, con la participación de ejecutivos de banca telefónica y asociados de la mesa de ayuda.
Capacitación del personal encargado de la atención de clientes, específicamente, Mesa de ayuda y Banca Telefónica, para minimizar el tiempo promedio de resolución de llamados por asociado.
Mejorar percepción de seguridad, mediante campañas de información y educación a clientes sobre el manejo seguro de los canales transaccionales.
TareasAumentar penetración en la base de clientes, entendido como el aumento de los clientes que usan canales remotos.
Aumentar ingresos por transacciones Canales Remotos.
Incentivar el trabajo interareas
Mejorar nivel de seguridad transaccional.Mantener la seguridad del sitio Web para minimizar fraudes a través de canales remotos, incorporando los más altos estándares de tecnología en la materia.
Incrementar la oferta transaccional de Canales Remotos.
Gestión de campañas de venta de productos del banco e implementación de pagos online
Plan Táctico 2007
A modo de facilitar la gestión de los operarios de Banca telefónica y Mesa de Ayuda, se propone la revisión de los procesos de atención asociados, determinación de los factores críticos y rediseño.
Mejorar la percepción del servicio por parte de los clientes.
Realizar alianzas con tiendas retail, fomentando el pago, el comercio electrónico y aumentando el
Mejora tecnológica continúa del sitio Web, destinado a mejorar el desempeño de ese canal remoto permitiendo un aumento del up – time promedio.
Segmentar clientes según su comportamiento y esfuerzo transaccional requerido para su atención
Disminución de Costos por sustitución de transacciones caja en términos de esfuerzo operacional
Aumentar venta online de productos BKB.Realizar campañas y promociones que fomenten la compra de productos y servicios vía sitio Web.
Potenciar la formación de grupos de trabajo ínter área para dar solución a problemas que afectan a los clientes de manera de facilitar el flujo de información que apoye la gestión de las áreas.
Incorporar tecnología a los procesos de atención y capacitación tecnológica de los operarios.
Realizar en las áreas de servicio al cliente la capacitación de los operarios de Banca telefónica y Mesa de Ayuda, implementando cursos de metodología online, evaluación mediante test online y cliente incógnito.
Estudio de atributos de nuevos productos o servicio de acuerdo con las necesidades de los clientes.
Ampliar Mix transaccional de acuerdo a conocimiento de las necesidades de los clientes y constante benchmark.Diseñar e implementar transacciones en terminales de autoconsulta que permitan aliviar la carga transaccional de mesón.Realización de evaluación económica de implementación de transacción con valor agregado a través de red de cajeros automáticos.
Evaluar la reubicación de los cajeros automáticos del banco de modo maximizar la rentabilidad del rol adquirente. Generar alianzas con retailers y empresas en general, de manera de fomentar el pago electrónico de cuentas, aumentando el número de transacciones del canal remoto, los ingresos por comisión, y los
Cuantificar mes a mes la evolución del ahorro generado por la sustitución de uso de canales presenciales por canales remotos.
Incrementar el volumen de transacciones monetarias como medio de activación de cuentas.
Automatización de procesos a modo de faciltar la gestión de los operarios del Área
Capacitación de asociados
Tiempo_promedio_Atención_Asoc.
Potenciar Internet como canal de Venta.
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81
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
La metodología Hoshin Kanri constituye un gran aporte a la gestión del Área de
Canales Remotos de la institución bancaria, pues satisface plenamente la
necesidad de generar juicios y consensos, objetivamente justificados, que
permiten declarar sus objetivos estratégicos, y alienarlos correctamente a los
de la compañía mediante el análisis exhaustivo de la información disponible y
la generación de indicadores de desempeño.
Los principales logros en la realización del trabajo son los siguientes:
Se logró concensuar y clarificar los objetivos estratégicos del área, los cuales
fueron revisados, rediseñados y alineados con la misión, visión y objetivos
corporativos basados en los lineamientos estratégicos de la compañía.
Se logró caracterizar el comportamiento transaccional de los clientes del banco
de manera coherente con los objetivos anteriormente señalados, simplificando
la caracterización a un grupo mínimo de variables a observar, concentrando el
foco de atención en las transacciones monetarias.
Se construyó un grupo de indicadores, basados en la información disponible,
compuestos por métricas que ya existían, otras que se modificaron y otras
nuevas. En su conjunto entregan una visión global del desempeño del área, se
hacen cargo de los factores de éxito. Su registro y análisis permanente
permiten tomar las acciones necesarias en temas específicos, destinando
eficientemente los recursos al cumplimiento de los objetivos.
Se dispone del resumen de los objetivos, el plan táctico, las métricas y sus
estándares de servicio en formato de planillas de cálculo en archivos digitales,
para el fácil uso interno del Área, y su correspondiente metodología de cálculo
claramente explicada. Sin embargo y a modo de recomendación, se requiere
de su automatización en una plataforma corporativa que facilite aún más su
análisis.
82
Los principales aportes que se vislumbran para el Área en cuestión son:
Mayor facilidad para la difusión de los objetivos y las metas a alcanzar en todos
los asociados del Área, generando la integración necesaria para lograr los
objetivos.
Apoyo del proceso de toma de decisiones e implementación de acciones
concretas al momento de decidir en qué actividades deben concentrarse los
esfuerzos de los asociados.
El éxito en la implementación del plan táctico compromete los esfuerzos de
toda el Área de canales Remotos en el correcto registro, el análisis, la
disposición a comunicar los resultados del control continuo y la generación del
feedback necesario para aumentar la calidad de la prestación de los servicio y
generar las políticas de ajuste necesarias para alcanzar la excelencia.
La distribución de los distintos tipos de transacciones por segmentos de
clientes gatilló la necesidad de generar cambios tarifarios en el segmento de
personas naturales con giro, dado su alto volumen de transacciones caja, con
el objetivo de descongestionar los canales presenciales.
El análisis transacciones versus rentabilidad de los clientes, permitió identificar
a aquellos con un alto número de transacciones ejecutadas vía canales
presenciales en relación a su rentabilidad, lo que permitió justificar la
renegociación individual, estableciéndose convenios con este tipo de clientes,
con el objetivo específico de migrar sus transacciones hacia canales remotos.
Los resultados del análisis del comportamiento transaccional entregaron
información suficiente para justificar el desarrollo de un modelo de aprobación
de convenios, que se controla mes a mes.
Todas las acciones anteriores, ejecutadas durante el diseño del Sistema de
Control de Gestión, permiten la rentabilización de la cartera de clientes del
banco.
83
6.2. Recomendaciones
A modo de recomendación se tiene la realización de un estudio de la estructura
de costos operacionales transaccionales de los canales remotos, con el
objetivo de obtener la razón entre el costo operacional del cliente y su
rentabilidad, y compararlo con los esfuerzos operacionales según rentabilidad,
según los resultados de este trabajo.
Del análisis del comportamiento transaccional del los clientes, se desprende la
necesidad de contar con una caracterización del comportamiento transaccional
en sucursales que permita mejorar la prestación del servicio y dimensionar el
nivel de congestión, para así poder asignar correctamente la dotación de
cajeros y funcionarios de mesón, contribuyendo a la mejora del servicio. De
manera general, se recomienda replicar metodológicamente este estudio en el
Área de Sucursales, actualizando las estrategias y el análisis de información.
Rediseño de procedimientos de atención a clientes de canales presenciales, de
manera de apoyar la materialización de la estrategia de la institución.
Desde el punto de vista de los mercados dada la alta penetración de la
telefonía celular, se recomienda estudiar el impacto de su inserción a los
canales de atención remotos, evaluando la factibilidad de aumentar el mix de
servicios ofrecido, incluyendo este medio.
Dado que se quiere afectar el comportamiento transaccional de los clientes,
una manera concreta de hacerlo es mediante la tarificación de comisiones y
costos de mantención, por tramos de número de transacciones, de manera de
premiar la migración transaccional a canales remotos.
84
7. BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INFORMACIÓN Libros, Papers, Manuales 1) Ackoff, Russell. 1981. “Creating the Corporate Future”. John Wiley, Nueva
York. 2) Akao Yoji. 1991. “Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM”.
Portland, Oregon. P. 179 – 182. 3) Carla Torres de la Maza y Teodoro Wigodski S. 2004. “Análisis Estratégico
de la Industria Bancaria Chilena”. Chile. Santiago. Centro de Gestión. Departamento de Ingeniería Civil Industrial. Universidad de Chile Documento de Trabajo número 59.
4) Encuesta SERVITEST. 2006. Punto de Vista. Chile. Santiago. 5) Playbook Hoshin Kanri. 2004. Versión 2.1 Institución en Estudio 6) Shoji Shiba, Alan Graham y David Walden. 1995. “TQM: Desarrollos
Avanzados Cuatro revoluciones en el pensamiento sobre dirección. TGP Hoshin”. España. Madrid. Productivity Press. Capítulos 14 y 15.
7) Yacuzzi Enrique. [s.a]. “La Gestión Hoshin: Modelos, Aplicaciones,
Características Distintivas “. Argentina. Buenos Aires. Universidad del CEMA. Sitios Internet 1) www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/hoshin.htm. Visitado en
Noviembre de 2006. 2) http://cyse.corunet.com/archivos/id1133197577213601959.1.pdf Visitado en
Noviembre de 2006 3) www.cysegroup.com/articulos/1.doc Visitado en Noviembre de 2006. 4) http://www.mcts.com/Hoshin-Kanri.htm. Visitado en Junio de 2007.
85
ANEXOS
86
A. Anexos A.1. Anexos: Caracterización de la industria Bancaria
El cuadro a continuación muestra las instituciones bancarias operando en Chile
actualmente. Tabla 0-i: Caracterización Industria Bancaria
Sociedades Establecidas en Chile
Sucursales de Bancos Extranjeros
Dependiente del Estado
Banco de Chile Banco do Brasil S.A. Banco Estado Banco Internacional Citibank N.A. Scotiabank Sud Americano Banco Itaú (ex BankBoston) Banco de Crédito e Inversiones JP Morgan Chase Bank N.A. Corpbanca Banco de la Nación Argentina
Banco Bice The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, LTD.
HSBC Bank (Chile) Banco Santander Chile ABN Amor Bank (Chile) Banco Security Banco Falabella Deutsche Bank (Chile) Banco Ripley HNS Banco Banco Monex Banco Penta Banco Paris Banco Bilbao Vizcaya Argentina, Chile (BBVA) Banco del Desarrollo
A.2. Anexos: MIS Internet (Informes de Gestión Mensuales)
Un MIS esta constituido por una presentación Power Point que muestra el
desempeño del área durante un periodo de un mes.
Los MIS de Internet contienen indicadores de penetración como por ejemplo Nº
de clientes que entran al menos una vez al mes, y número de transacciones
separadas por tipo, sin embargo no muestran participación relativa con
respecto a los canales tradicionales. También contiene indicadores
relacionados con la calidad del servicio pero solo respecto a la estabilidad del
sitio, dejando de lado la satisfacción de los clientes.
87
Por otra parte un MIS muestra los avances en cuanto publicidad y ventas en el
sitio Web como nuevas alianzas, campañas difundidas a través de banner o
mailing. Incluye también la cantidad de ventas del periodo de productos
bancarios y avances en efectivo.
A.3. Anexos: Redbanc.
La tabla a continuación muestra el mix de transacciones representativas
posibles de realizar a través de la red de cajeros Redbanc. Tabla 0-ii: Tipo de Transacciones por Adquiriente
Giro desde cuenta corriente
Giro desde cuenta vista
Giro desde línea de crédito
Giro desde cuenta de ahorro
Avance tarjeta de crédito Giros
Compra con cargo a cuenta corriente Debito
Banco Chile 55.534 2.379 6.093 0 2.886 66.892 0 0Scotiabank 4.954 166 559 0 295 5.974 0 0BCI 16.372 764 1.689 0 871 19.696 0 0Citibank 1.966 90 211 0 108 2.375 0 0Santander 58.561 2.002 6.219 0 3.363 70.145 0 0BankBoston 4.787 439 587 0 430 6.243 0 0Banco Bice 627 38 74 0 48 787 0 0Security 436 34 25 0 50 545 0 0BBVA 5.419 219 674 0 431 6.743 0 0Desarrollo 1.326 42 150 0 85 1.603 0 0ABNAMRO 66 0 6 0 1 73 0 0Corpbanca 3.273 96 433 0 249 4.051 0 0Internacional 0 0 0 0 0 0 0 0Redcompra 0 0 0 0 0 0 155.167 155.167
Mastercard (Internacional) 3.437 0 0 68 116 3.621 393 393Banco Estado 16.350 1.547 1.785 0 845 20.527 0 0
Total Adquirentes 173.108 7.816 18.505 68 9.778 209.275 155.560 155.560
88
B. Anexos B.1. Anexos: Detalle Análisis Transaccional Caja
Tabla 0-iii: Detalle Transacciones Caja DESCRIPCION TOTAL
AUTORIZAR SOBREGIRO 20 AVANCE EFEC.T.CRED. 996 CHEQUE SUSPENDIDO 1
COB.IMPUESTOS C/PAGO 445
COBRANZA DE LETRAS 643 COBRO CRED. HIPOTEC. 1773
COBRO CUOTA LS 1001 COBRO CUOTA MP 3803
COBRO DE SERVICIOS 3834 COBRO MUTUO
HIPOTEC. 1465 COMISION DE
COBRANZA 2697 CONSULTA DE SALDOS 52 DEP.A PLAZO S/VALID. 5390
DEP.US$ C/R FFMM 2 DEP.US$ S/R FFMM 162 DEP.DOC. F.MUTUO 500
DEP.DOC.MON.EXTRAN. 1060 DEP.DOC.MONEDA NAC. 140607
DEPOSITO EFECTIVO 98037 EGRESOS VARIOS 7093
ELIMINAC.VALE VISTA 4 ELIMINAR MISCELANEO 2
EMISION VALE VISTA 613 GIRO MOSTRADOR 400 INGRESOS VARIOS 17079 NOTA DE CREDITO 636 NOTA DE DEBITO 5638
PAGO CERTIF.A PLAZO 4849 PAGO CHEQ.OTR.BCOS 2495
PAGO DE CHEQUE 112201 PAGO DE TARJ.CREDITO 8698
PAGO VALES VISTA 2780 REC.FONDO MUTUO 186
RECUPERACION CASTIGO 150
REGISTRAR CHEQUERA 100 REVERSAS VARIAS 5076
REV REGIST CHEQUERA 2 REV. COBRO CUOTA LS 27 REV. COBRO CUOTA MP 36 REV. INGRESOS VARIOS 324 REV. RECUP. CASTIGO 3
REV.AUTORIZAR SOBREG 1
REV.AVANCE T.CREDITO 3
89
REV.US$ C/R FFMM 1 REV.COB.IMP.C/PAGO 7
REV.COBR. DE LETRAS 1 REV.COBRO CRED.HIPOT 19 REV.COBRO DE SERVIC. 47
REV.COBRO MUTU.HIPOT 9
REV.DEP..F.MUTUO 7 REV.DEP.DOC.MON.EXTR 7 REV.DEP.DOC.MON.NAC. 1938 REV.DEPOSITO EFECT. 906 REV.EGRESOS VARIOS 218 REV.GIRO MOSTRADOR 18 REV.NOTA DE CREDITO 8 REV.NOTA DE DEBITO 130
REV.PAGO CER.PZO.FJO 18 REV.PAGO CH.OTR.BCOS 20 REV.PAGO DE CHEQUE 983 REV.PAGO TARJ.CRED. 127 REV.PAGO VALES VISTA 8 REV.PLAZO FIJO S/VAL 188
REV.REC.FONDO MUTUO 7 REVERSA
COMIS.COBRAN 13 SOLICITA CHEQUERA 15
TRASP.DE FONDOS (P1) 20904
Tabla 0-iv: Resumen Transacciones Representativas Caja
TRANSACCIÓN N° DE TRX % DEL TOTAL Depósito documentos Moneda Nacional (Cheques otros bancos) 140.607 31%
Pago de Cheque (Cheque Banco) 112.201 25%
Depósito Efectivo 98.037 22%
Traspaso de Fondos 20.904 5%
Ingresos Varios 17.079 4%
Otras Transacciones 62.579 14%
TOTAL 451.407 100%
B.2. Anexos: Detalle Análisis Depósito de Documentos
Tabla 0-v: Distribución transacciones caja con Desglose deposito de documentos
Área de negocio N° Total de TRX
N° TRX/ N° Cuentas
Personas 359.194 7
Personas con Giro 120.960 22
Clientes preferenciales 12.923 8
Total Banca Personas 493.077 9Grandes Empresas 46.377 59
PYME 74.960 36
90
Total Banca Empresas 121.337 43
Total Banco 614.414 11
B.3. Anexos: Detalle Distribución de Transacciones por Segmento de Clientes.
Tabla 0-vi: Desglose Depósitos Documentos Otros Bancos
Área de negocio N° Total de TRX
N° TRX/ N° Cuentas
Personas 182.994 4
Personas con Giro 72.629 13
Clientes preferenciales 7.211 5
Total Banca Personas 262.834 5Grandes Empresas 29.194 37
PYME 50.730 24
Total Banca Empresas 79.924 28
Cuentas Internas 1.591 1
Total Banco 344.349 6
Gráfico 0-i: Distribución por Segmentos
Depósitos de documentos Caja por área de negocios.
53% 9%
15%
21%
2%
PersonasPersonas con GiroClientes preferencialesGrandes EmpresasPYME
Tabla 0-vii: Pago de Cheques por Segmento
Área de negocio N° Total de TRX
N° TRX/ N° Cuentas
Personas 69.213 1
Personas con Giro 24.360 4
Clientes preferenciales 2.763 2
Total Banca Personas 96.336 2
Grandes Empresas 4.549 6
PYME 11.146 5
Total Banca Empresas 15.695 5
Total Banco 112.031 2
91
Tabla 0-viii: Distribución por Segmento
Pago de cheques Cajapor área de negocios.
62%
4%10%
22%
2%
PersonasPersonas con GiroClientes preferencialesGrandes EmpresasPYME
Tabla 0-ix: Depósitos en Efectivo
Área de negocio N° Total de TRX N° TRX/ N° Cuentas
Personas 64.401 1
Personas con Giro 17.649 3
Clientes preferenciales 1.568 1
Total Banca Personas 83.618 1 Grandes Empresas 3.878 5
PYME 10.331 5
Total Banca Empresas 14.209 5
Total Banco 97.827 2
92
Tabla 0-x: Distribución por Segmentos
Depósitos en Efectivo Caja por área de negocios
65%
4%11%
18%
2%
PersonasPersonas con GiroClientes preferencialesGrandes EmpresasPYME
B.4. Anexos: Clientes con mayor volumen transacciones caja
NO
MB
RE
SUC
UR
SAL
SEG
MEN
TO
TOTA
L TR
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CIO
NES
REN
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ILID
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EL
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ENTE
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2006
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PESO
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ULA
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200
6 PE
SOS
Cliente 1 Cerrillos Personas con Giro 3565 $ 479.255 $ 1.600.111 $ 377.814 $ 1.250.602
Cliente 2 El Golf PYME 3401 $ 1.011.859 $ 4.182.306 $ 296.725 $ 1.240.576 Cliente 3 El Golf PYME 3023 $ 77.699 $ 464.080 $ 77.699 $ 459.667
Cliente 4 El Golf Grandes Empresas 2577 $ 3.258.112 $ 10.451.286 $ 0 $ 126.867
Cliente 5 El Golf Grandes Empresas 2511 $ 7.406.474 $ 34.190.186 $ 2.903.459 $ 12.912.615
Cliente 6 El Golf PYME 2468 $ 1.456.911 $ 7.988.730 $ 1.240.345 $ 6.911.258 Cliente 7 Quilicura Personas 2117 $ 37.491 $ 259.406 $ 17.112 $ 99.445
Cliente 8 El Golf Grandes Empresas 1825 $ 63.224 $ 380.171 $ 63.224 $ 380.171
Cliente 9 El Golf PYME 1725 $ 464.441 $ 2.364.101 $ 182.412 $ 1.451.815
Cliente 10 Quilicura Personas con Giro 1632 $ 573.587 $ 2.394.543 $ 454.152 $ 2.275.107
Cliente 11 Santa Elena PYME 1507 $ 119.043 $ 440.650 $ 119.043 $ 440.650 Cliente 12 Santa Elena PYME 1439 $ 419.265 $ 1.875.445 $ 419.265 $ 1.875.445
Cliente 13 Huerfanos Personas con Giro 1410 $ 103.776 $ 771.368 $ 33.546 $ 438.891
Cliente 14 El Golf Personas con Giro 1309 $ 1.128.465 $ 5.888.044 $ 1.128.465 $ 5.888.044
Cliente 15 El Golf Grandes Empresas 1261 $ 4.748.635 $ 28.619.864 $ 4.713.668 $ 28.384.076
Cliente 16 El Golf PYME 1246 $ 479.626 $ 2.797.686 $ 72.948 $ 310.452
93
Cliente 17 Iv Centenario Personas con Giro 1177 $ 301.180 $ 1.762.187 $ 25.824 $ 136.440
Cliente 18 El Golf PYME 1123 $ 188.439 $ 1.091.114 $ 134.778 $ 537.474
Cliente 19 Vitacura Personas con Giro 1109 $ 137.807 $ 633.615 $ 137.807 $ 615.222
Cliente 20 El Golf PYME 1102 $ 130.204 $ 584.936 $ 130.204 $ 579.701 Cliente 21 El Golf PYME 1093 $ 256.559 $ 1.180.259 $ 76.235 $ 451.967
Cliente 22 El Golf Grandes Empresas 1077 $ 5.559.194 $ 20.474.352 $ 3.160.960 $ 12.147.666
Cliente 23 San Diego Personas 1069 $ 2.699.215 $ 14.216.156 $ 2.699.215 $ 14.211.954 Cliente 24 Valparaiso PYME 1042 $ 1.083.036 $ 3.732.616 $ 408.083 $ 1.923.989 Cliente 25 El Golf PYME 1021 $ 479.648 $ 1.022.740 $ 429.258 $ 843.632 Cliente 26 Quilicura PYME 1004 $ 215.054 $ 1.211.303 $ 121.868 $ 757.958
Cliente 27 El Golf Grandes Empresas 978 $ 1.384.728 $ 2.365.479 $ 1.370.796 $ 2.168.844
Cliente 28 El Golf Grandes Empresas 976 $ 5.784.688 $ 48.256.051 $ 4.139.832 $ 20.489.430
Cliente 29 El Golf PYME 954 $ 498.498 $ 2.632.036 $ 498.498 $ 2.632.036
Cliente 30 Manuel Montt Personas con Giro 940 $ 973.201 $ 4.600.991 $ 15.885 $ 98.551
Cliente 31 Quilicura PYME 912 $ 372.401 $ 1.937.119 $ 54.011 $ 296.343 Cliente 32 Santa Elena PYME 899 $ 2.995.467 $ 15.101.794 $ 2.947.224 $ 14.965.187
Cliente 33 El Golf Grandes Empresas 894 $ 716.173 $ 7.787.770 $ 393.102 $ 546.429
Cliente 34 El Golf Grandes Empresas 892 $ 1.633.883 $ 7.397.450 $ 197.280 $ 860.901
Cliente 35 El Golf Grandes Empresas 880 $ 6.347.179 $ 27.491.292 $ 3.738.836 $ 16.828.153
Cliente 36 El Golf Grandes Empresas 860 $ 7.331.901 $ 23.335.811 $ 4.388.498 $ 5.455.175
Cliente 37 El Golf PYME 858 $ 685.559 $ 2.007.376 $ 15.670 $ 82.655
Cliente 38 Cerrillos Personas con Giro 837 $ 300.228 $ 1.141.971 $ 298.242 $ 1.132.420
Cliente 39 El Golf Grandes Empresas 774 $ 1.150.969 $ 5.886.312 $ 479.094 $ 3.464.282
Cliente 40 El Golf Grandes Empresas 771 $ 1.794.899 $ 9.460.817 $ 225.203 $ 857.209
Cliente 41 El Golf Grandes Empresas 688 $ 1.036.037 $ 5.652.299 $ 290.434 $ 2.052.261
Cliente 42 Nueva York Personas 688 $ 74.594 $ 403.208 $ 45.713 $ 153.768 Cliente 43 El Golf PYME 678 $ 175.578 $ 906.915 $ 154.930 $ 515.358
Cliente 44 Agustinas Personas con Giro 666 $ 118.984 $ 589.376 $ 25.168 $ 124.704
Cliente 45 El Golf PYME 661 $ 614.506 $ 2.542.639 $ 614.506 $ 2.542.639
Cliente 46 Providencia Personas con Giro 649 $ 119.441 $ 494.231 $ 119.441 $ 494.290
Cliente 47 El Golf Grandes Empresas 640 $ 3.066.138 $ 6.463.494 $ 1.038.190 $ 1.539.082
Cliente 48 El Golf Grandes Empresas 636 $ 2.076.610 $ 11.347.374 $ 176.869 $ 1.347.974
Cliente 49 El Golf Grandes Empresas 621 $ 4.118.394 $ 21.117.002 $ 742.702 $ 2.961.215
Cliente 50 El Golf PYME 620 $ 261.354 $ 1.823.091 $ 102.291 $ 539.347 Cliente 51 Iv Centenario Personas 615 $ 542.662 $ 1.799.818 $ 121.922 $ 281.700
Cliente 52 Valparaiso Personas con Giro 614 $ 317.286 $ 1.666.364 $ 14.599 $ 38.863
Cliente 53 El Golf Grandes Empresas 599 $ 8.912.968 $ 49.330.547 $ 3.438.495 $ 23.671.431
94
Cliente 54 El Golf Grandes Empresas 593 $ 2.420.894 $ 12.301.111 $ 1.243.536 $ 4.239.864
Cliente 55 El Golf Grandes Empresas 592 $ 459.043 $ 3.596.611 $ 169.745 $ 1.000.042
Cliente 56 Isidora Goyenechea Personas 591 $ 350.106 $ 1.578.403 $ 350.106 $ 1.544.921 Cliente 57 El Golf PYME 585 $ 179.883 $ 1.551.572 $ 51.864 $ 346.054 Cliente 58 El Golf PYME 579 $ 418.824 $ 2.242.405 $ 8.922 $ 116.551
Cliente 59 10 De Julio Personas con Giro 573 $ 312.658 $ 376.942 $ 247.293 $ 310.162
Cliente 60 Valparaiso PYME 556 $ 847.948 $ 2.049.059 $ 51.439 $ 872.379
Cliente 61 El Golf Personas con Giro 550 $ 61.373 $ 226.764 $ 58.558 $ 210.184
Cliente 62 El Golf Grandes Empresas 549 $ 34.623 $ 200.353 $ 34.623 $ 200.423
Cliente 63 El Golf Grandes Empresas 544 $ 55.270 $ 214.898 $ 55.582 $ 215.356
Cliente 64 El Golf PYME 544 $ 342.675 $ 2.607.466 $ 66.259 $ 325.955
Cliente 65 El Golf Grandes Empresas 532 $ 1.177.272 $ 4.366.666 $ 492.084 $ 1.947.020
Cliente 66 El Golf Grandes Empresas 525 $ 793.679 $ 4.367.995 $ 215.485 $ 524.118
Cliente 67 Republica Personas con Giro 525 $ 338.472 $ 1.535.149 $ 115.986 $ 477.275
Cliente 68 Antofagasta PYME 522 $ 189.063 $ 2.918.612 $ 126.910 $ 2.651.129 Cliente 69 El Golf Personas 520 $ 277.702 $ 1.111.912 $ 13.071 $ 67.287 Cliente 70 La Reina Personas 506 $ 40.418 $ 323.722 $ 32.266 $ 147.838 Cliente 71 El Golf PYME 505 $ 161.081 $ 872.249 $ 77.914 $ 277.756
Cliente 72 Iv Centenario Personas con Giro 504 $ 26.540 $ 374.316 $ 12.269 $ 107.037
Cliente 73 Nueva York Personas 501 $ 410.586 $ 806.970 $ 49.243 $ 226.457
Cliente 74 El Golf Grandes Empresas 493 $ 1.377.716 $ 7.828.360 $ 351.096 $ 1.414.610
95
B.5. Anexo: Flujo de Caja Rol Adquiriente
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos 0 11.519.917 11.519.917 11.519.917 11.519.917 11.519.917Costos 0 -5.200.649 -5.200.649 -5.200.649 -5.200.649 -5.200.649 Licencia 0 -297.420 -297.420 -297.420 -297.420 -297.420 Mantención 0 -970.979 -970.979 -970.979 -970.979 -970.979 Transporte de Valores 0 -3.514.859 -3.514.859 -3.514.859 -3.514.859 -3.514.859 Costo del Dinero 0 -417.389 -417.389 -417.389 -417.389 -417.389Intereses 0 0 0 0 0 0Depreciación 0 -3.724.070 -3.724.070 -3.724.070 -3.724.070 -3.724.070Ganancia/pérdida K 0 0 0 0 0 0Pérdida Ejerc. Anterior 0 0 0 0 0 0Utilidad ANTES de impt. 0 2.595.197 2.595.197 2.595.197 2.595.197 2.595.197Impuesto 0 0 0 0 0 0Utilidad DEPUÉS de imp.. 0 2.595.197 2.595.197 2.595.197 2.595.197 2.595.197Depreciación 0 3.724.070 3.724.070 3.724.070 3.724.070 3.724.070Ganancia/pérdida K 0 0 0 0 0 0Pérdida Ejerc. Anterior 0 0 0 0 0 0Flujo OPERACIONAL 0 6.319.267 6.319.267 6.319.267 6.319.267 6.319.267Inversión -18.620.350 0 0 0 0 0Valor Residual 0 0 0 0 0 0Capital de Trabajo 0 -640.730 0 0Recup. C. de Trabajo 0 0 0 0 0 640.730Préstamos 0 0 0 0 0 0Amortizaciones 0 0 0 0 0 0Flujo de CAPITALES -18.620.350 -640.730 0 0 0 640.730FLUJO DE CAJA -18.620.350 5.678.538 6.319.267 6.319.267 6.319.267 6.959.997VPN 1.680,62VALOR UF (21/08/06) 18.306,56VALOR DÓLAR 532,01TRX ATM 6.212,00TRX ATM A COSIDERAR 5.901,40PRECIO ATM (DOLARES) 35.000TARIFA TRX 0,01TASA DESCUENTO 0,2