un catálogo compuesto por competencias funcionales...

Un catálogo compuesto por Competencias Funcionales transversales claves y Competencias Conductuales a nivel Institucional.

IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEPERSONAS POR COMPETENCIAS LABORALES

HUGO SALGADO CABRERAVicerrector de Gestión Económica y Administración

Universidad de Talca -‐ Chile

Casa Central y Campus Talca

CampusIngeniería

Campus Educación

Campus del Vino (Técnico)

Campus Ciencias Sociales


La Universidad de Talca, luego de 35 años de rápido crecimiento, ha iniciado un proceso de innovación en la gestión administrativa que incluye:-‐ Nuevo ERP: SAP-‐UTALCA.-‐ Modelo de gestión de riesgos corporativos.-‐ Modelo de gestión de personas basado en competencias laborales.

Estos modelos enfrentan desafíos complejos asociados a ser una universidad estatal, estar encontrados en una región fuera de la capital y con una cultura institucional donde los aspectos académicos han sido la clave del desarrollo.

¿Cómo se enfrentan estos desafíos? Ejemplo: Modelo de Gestión de personas por Competencias Laborales.

MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN -‐ UNIVERSIDAD DE TALCA

¿Qué Modelo de Competencias necesita una Universidad ?

Un modelo que permita una intervención e impactar en el corto plazo la

forma en que se gestionan los

desempeños de las personas y su

desarrollo.

Un modelo que integre y

simplifique la estructura

actual, a través de perfiles de

cargo genéricos, adaptables a las necesidades de cada unidad.

Un catálogo compuesto por competencias funcionales transversales

claves y competencias conductuales a

nivel institucional.


COMPETENCIAS FUNCIONALES

COMPETENCIAS CONDUCTUALES(A)

(B)

(C)

MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS -‐ UNIVERSIDAD DE TALCA

COMPETENCIAS CONDUCTUALES

Esta técnica permite identificar el cómo y el por qué una organización alcanza el éxito y es el análisis fundamental para vincular el Modelo de Competencias a los Objetivos Estratégicos.

Cualidades

Capacidades

Fortalezas

Valores

… que dan cuenta de la Ventaja Competitiva

de la Universidad

The Core Competences of the Corporation, CKPrahalad andGary Hamel, 1990.

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS UNIVERSIDAD DE TALCA

* Competencia a evaluar en Perfiles Directivos.

Gestionar estrategia y vínculo con el medio

Gestionar, formular y dirigir planes, programas y proyectos

Dirigir procesos administrativos

Gestionar y formular presupuesto

Dirigir personas y equipos de trabajo

Implementar y gestionar planes y/o programas

Controlar la ejecución presupuestaria

Desarrollar proyectos de la unidad

Coordinar personas y equipos de trabajo

Gestionar información técnica

Asesorar técnicamente

Elaborar informes técnicos

Atender requerimientos

Asistir a la dirección

Atender necesidades de docentes y estudiantes

Ejecutar labores administrativas

Entregar apoyo en labores administrativas

Controlar materiales, equipos y herramientas

1. COMPROMISO CON EL PROYECTO INSTITUCIONAL

6. LIDERAZGO Y VISIÓN

DE FUTURO *

2. GENERACIÓN DE REDES Y TRABAJO COLABORATIVO

3. INNOVACIÓN

4. ORIENTACIÓN AL SERVICIO Y LA COMUNIDAD

5. CALIDAD Y EXCELENCIA

EN EL TRABAJO

Hacen referencia a funciones trasversales a Perfiles Genéricos. Cada una se definemediante actividades clavesy denotan estándares de actuación en áreas claves parala Institución.

FUNCIONALESCONDUCTUALES

DEFINICIÓN DEL NIVEL DE ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS

Directores

Jefaturas

Profesionales

Administrativos

Directores

Jefatura Académicas

Académicos

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

Perfiles de Competencias por Familias de Cargo

ESTRUCTURA ACADÉMICA

Catálogo Competencias Conductuales

Catálogo de Competencias Funcionales

CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN EN FAMILIAS DE CARGO

Nivel de Reporte

¿A quien reporta?

R1: Rector

R2: Vicerrectores

R3: Directores

R4: Jefe de Departamento

Nivel de Responsabilidad

Total Personas a Cargo

Nivel de criticidad de sus procesos

Presupuesto Administrado

Estructura Dependiente

Nivel de

“Expertise”

Grado Académico / Carrera Profesional

Años de Experiencia General

Años de Experiencia Específica

Competencias Conductuales

1-‐ Compromiso con la institución

2-‐ Generación de redes y trabajo colaborativo

3-‐ Innovación

4-‐ Orientación al servicio y la comunidad.

5-‐ Calidad y excelencia en el trabajo

6-‐ Liderazgo

Competencias Funcionales

Es la capacidad de desempeñar una actividad

funcional laboral (Competencia

Técnica)

CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

3. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS -‐ UNIVERSIDAD DE TALCA

FAMILIAS PERFILES DE CARGO GENÉRICOS

Directores

Jefaturas

Profesionales

Administrativos

Nivel 2Nivel 1 Nivel 3

Nivel 1 Nivel 2

Coordinador Profesional Técnico

Asistentes

Analista

Apoyo Administrativo

Ejecutiva

Profesional

Administrativa

Auxiliares

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN SAP-‐SUCCESS FACTORS

Modelo de gestión que alinea y articula los diferentes subsistemas de Recursos Humanos de la Universidad de Talca.

Gestión de Servicios a través de SAP SSFF

Formación a líderes en Modelo de Gestión por Competencias

Alinear y sociabilizar servicios/ procedimientos derivados del Modelo.

DISEÑ

O -‐2016

IMPLEMEN

TACIÓN -‐2017

Perfiles de Cargo

• 330 Perfiles Estructura Administrativa

Catálogo Conductual

• 6 Competencias Conductuales

Catálogo Funcional

• 18 Competencias Funcionales

SERVICIOS ADMINISTRADOS CON EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS LABORALES UTALCA

RECLUTAMIENTO

Y SELECCIÓN

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

DESARROLLO Y TALENTO

RETRIBUCIÓN

Procesos de selección con perfiles existentes, evaluaciones basadas en las competencias Universidad de Talca

para cada perfil.

Sistema de evaluación de desempeño por competencias, detección de brechas con perfil

requerido. Planes de Acción para disminuir brechas y

concepto de feedback.

CENTRO DE DESARROLLO DE PERSONAS

Planes de capacitación y Programasdirigidos al desarrollo de talento.

Sistema de compensación y programas de beneficios

(COMING SOON…)

SERVICIOS ADMINISTRADOS POR EL MODELO

(A) RECLUTAMIENTO

(B) CAPACITACIÓN

(C) EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

PERFIL GENÉRICO DEL CARGO

RECLUTAMIENTO BASADO EN COMPETENCIAS

COMPETENCIAS FUNCIONALES


OTROS REQUERIMIENTOS

PUBLICACIÓN DE LLAMADOSOLICITUD DE ANTECEDENTES

ENTREVISTA PSICOLÓGICA POR COMPETENCIAS LABORALES

ENTREVISTA TÉCNICA POR JEFATURA

SELECCIÓN DE CANDIDATO


(A) RECLUTAMIENTO

(B) CAPACITACIÓN


GESTIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO: CAPACITACIÓN

.

Se desarrolla un Plan Anualde Capacitación, orientado alas competencias

conductuales y funcionalespor familia de cargo.

Se realiza un Diagnóstico deNecesidades de Formación,

por familia de cargo.

Para su implementación, haestablecido tres Pilares en losque basará su propuesta de

Plan Anual de Capacitaciónque será puesto a disposición

a través del Centro deDesarrollo de Personas.

PILA

RES D

E FORMACIÓ

N

LIDERES

FUNCIONARIOS

Directores

Jefaturas

Profesionales

Administrativos

ESTRATÉGICO: gestión, liderazgo y habilidades

blandas

TÁCTICO: temáticas de especialidad asociadas a Perfiles Específicos

OPERATIVO: base general para toda la

Institución

PROGRAMAS DEL PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN

A. Capacitación Base: Acciones transversales, con contenido de interés general y orientadas a necesidades recurrentes entodos los estamentos y áreas. Por ej. Inducción o Cursos de Ofimática.

B. Desarrollo de Competencias Conductuales:

Acciones orientadas al desarrollo de las Competencias Conductuales de la Universidad buscando ladisminución de brechas detectadas. Son la base de desarrollo de habilidades blandas de losFuncionarios.

C. Desarrollo de Competencias Funcionales:

Acciones orientadas a capacitar sobre las 18 Competencias Funcionales definidas por la Universidad.Su objetivo es adquirir conocimientos específicos, transversales a Perfiles Genéricos, como por ej.Formular presupuestos, Elaborar informes, Gestionar proyectos, entre otras.

D. Calidad de Vida y Salud Integral:

Acciones orientadas al bienestar, mejorar la calidad de vida funcionaria y el equilibrio laboral.Generalmente lideradas y requeridas por los Departamentos de Bienestar y Prevención de Riesgos.

E. Actividades Especiales: Acciones especificas como respuesta a un requerimiento puntual, técnico especialista y consideradoprioritario parael desarrollo deuna función o proyecto determinado.

Ejecutado en el CENTRO DE DESARROLLO DE PERSONAS

BASADO EN: PROPONE EJECUTAR: OBJETIVOS ESPECIFICOS DE LA CAPACITACIÓN:

Modelo Gestión por Competencias

Modelo Gestión de Excelencia Malcolm Baldrige

Encuesta a directivos para DNC

Perfiles de cargo Genéricos

1. Ejecutar acciones de capacitación y perfeccionamientodirigidas a las diferentes Familias de Cargo.

2. Suministrar conocimientos que apoyen la ejecución de lasfunciones propias de los diferentes Perfiles de Cargo.

3. Desarrollar Competencias Conductuales transversalesdefinidas por la Universidad.

4. Potenciar habilidades del Equipo Directivo con el fin depromover su Liderazgo.

5. Promover el bienestar y el compromiso con la Institucióna través de acciones que impulsen la calidad de vida laboral.

6. Promover una Cultura de Desarrollo Continuo.

PLAN 2017 DE CAPACITACIÓN

• 5 Programas.• Temáticas asociadas a los Programas.• Tipo de acción.• Objetivos.• Dirigido a Perfiles Genéricos.• Fechas planificadas

Plan Estratégico 2020

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES:

Brechas de Desempeño

CONTRIBUYE A APALANCAR: IMPLEMENTACIÓN:

Políticas y Procedimientos documentadosHerramienta SAP SUCCES FACTOR

MARCO CONCEPTUAL DE LA CAPACITACIÓN


(A) RECLUTAMIENTO

(B) CAPACITACIÓN


EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS

DESEMPEÑO“Conjunto de conductas que un individuo realiza en un contexto laboral, y que constituyen, enmayor o menor grado,en parte al cumplimentode los desafíos y metasorganizacionales”(Definición formuladapor el Servicio Civil de Chile).


GESTIÓN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL

Proceso continuo que busca el mejoramiento del desempeño de la personas alineando objetivosindividuales a los objetivosorganizacionales y estratégicos.

Conjunto de conocimientos, capacidades y habilidades que son necesarias para el desempeñoefectivo en el trabajo. Permiten establecer comportamientos laborales que aseguren niveles dedesempeño satisfactorios, son input fundamental en el proceso de evaluación del desempeño yproporcionan un lenguaje común en torno a los estándares del desempeño laboral al interior dela Universidad. La Universidad posee 6 Competencias Conductuales cada una de ellas dividida en4 niveles de desarrollo diferenciados por autonomía en la ejecución, frecuencia y aporte de valor

I. PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO:

SISTEMA REGULADO POR EL SERVICIO CIVIL DE CHILE

A. Plazos: Periodo de Evaluación 12meses ajustado a ciclo de gestión de la UniversidadInicio 01 de julio, Fin 30 de Junio. Escalafón listo para entrar en vigencia en enero del añosiguiente. Cadahito del proceso tiene una fecha definidaVer calendario

B. Compromisos y Metas de desempeño

Definición, autoevaluación y evaluación deObjetivos Individuales como “Factor a Evaluar”Se registrarán en instrumento estandarizado (SSFFmodulo Metas)Se evaluarán con una escala numéricaSe proponeponderación de 30%del total de la evaluaciónPermitirá registros de seguimiento

C. Perfiles Se dispondráde Perfiles de cargo disponibles para jefaturas y ocupante del cargo

PROPUESTAITEM A INCLUIR


II. SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO:

A. Retroalimentación: Permitirá monitorear y evaluar el rendimiento y el cumplimiento de objetivosEntrevistas de Retroalimentación (ER1 y ER2) donde se producirá un diálogo entreJefe y Colaborador, con el fin de revisar, analizar y concluir los resultados de

desempeño en un determinado periodo de tiempo y en una función específica. LasER son una instancia previa a la notificación de la calificación

B. Registro de hechos Plantilla (herramienta de apoyo) que permit irá ir registrando eventos relevantes deldesempeño ya sean de mérito o demérito, sin necesidad de encasillar lo observadoen conducta merecedora de anotación.

Será una herramienta de apoyo para las jefaturas en el momento preparar las ER.

PROPUESTA:ITEM A INCLUIR

III. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO :

A. Factores y Subfactores: Objetivos Individuales y Competencias Conductuales En el caso de Jefaturas y Directores seincluyen 6 subfactores del Factor Competencias y para los demás Perfiles cinco competencias.

B. Notas y Escala de Valoración

Cada Factor se evaluará con escala numéricaLa escala numérica irá asociada a conceptos que aporten a diferenciar los desempeñosCada Factor estará ponderado:Objetivos Individuales 30% Competencias Conductuales 70%Al final del proceso cada Colaborador tendráun nota final dentro de una escala de 1 a 100Desde esta escala se distribuirán los rangos para la asignación en las 4 listas actuales.

C. Rango de Listas Se adecuará buscando unadistribución normal

D. Autoevaluación Hoy ya incluida. Utilizará el mismo formato que la Evaluación. No es vinculante

PROPUESTA:ITEM A INCLUIR


I. OBJETIVOS INDIVIDUALES

II. EVALUACIÓN COMPETENCIAS CONDUCTUALES

III. AUTOEVALUACIÓN OBJETIVOS Y

COMPETENCIAS

IV. ENTREVISTAS DE RETROALIMENTACIÓN

PROCESO DE CALIFICACIONES: Elementos SÓLO para Personal Planta y Contrata

GESTIONADO A TRAVÉS DE SUCCESFACTORS-‐SAP

SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

INFORME DE DESEMPEÑO que contiene evaluación de:

I. OBJETIVOS INDIVIDUALESII. COMPETENCIAS CONDUCTUALES

HOJA DE VIDA DEL

FUNCIONARIO

ANOTACIONESMERITO YDEMÉRITO

Junta Calificadora

LISTA DE CALIFICACIONES

NOTIFICACIÒN APELACIONES

GRADO EN ESCALAFO

NADMINISTRATIVO

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

Universo a Evaluar: Funcionarios Planta, Contrata, Directivos y Honorarios NO Académicos Presupuestarios 44 horas. Aproximadamente 700 Personas y 124 Evaluadores

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN BASADO EN COMPETENCIAS

I. OBJETIVOS INDIVIDUALES

Establecimiento de objetivos individuales

a partir de los objetivos

Institucionales

Medición de resultados al final del periodo a través de una escala numérica.

II. EVALUACIÓN COMPETENCIAS CONDUCTUALES

Basado en Perfil de Competencias

asociadas a Perfil Genérico

Determinación de Brechas

III. AUTOEVALUACIÓN

Autoevaluación de Objetivos

Autoevaluación de Competencias Conductuales

IV. ENTREVISTAS DE RETROALIMENTACIÓN

Es responsabilidad de la Jefaturas

Apoyo de la Dirección de Desarrollo de

Personas

CONCLUSIONES

1. El desarrollo de un modelo integrado de gestión de personas por competencias laborales, permite definir y estandarizar procesos de recursos humanos en base a un lineamiento común.

2. El “perfil genérico de cargo por competencias laborales” se transforma en el eje conductor de todos los procesos de recursos humanos.

3. Este modelo se implementa utilizando la herramienta SAP SUCCESS-‐FACTORS, que facilita los distintos procesos, integrándose con el sistema de información corporativo SAP-‐UTALCA.

CONCLUSIONES

Desafíos futuros del modelo:1. Traspasar a toda la organización el espíritu del modelo: la gestión del talento y el desarrollo de las competencias laborales de todos los trabajadores.

2. Que se logre adoptar el nuevo sistema de evaluación del desempeño por los jefes, permitiéndoles gestionar e incrementar

el desempeño laboral de sus colaboradores.3. Desarrollar un sistema de compensaciones que permita entregar incentivos al desarrollo de competencias y cierre de brechas.

4. Implementar un sistema de desarrollo de carrera y sucesiones en los cargos, que motive a un mejor desempeño y facilite la retención.

un catálogo compuesto por competencias funcionales...

Documents