Presentacin de la asignatura

Buscar cmo solucionar un problema concreto es la misin de cualquier proyecto. Pero solucionar los problemas de forma eficiente y eficaz requiere que el Director de proyectos y su equipo de trabajo estructuren su labor y utilicen tcnicas y esquemas mentales que, por una parte, les faciliten la resolucin sistemtica y sistmica del problema, y adems les garanticen la mejora continua de las actividades desarrolladas para futuros proyectos.

Con la finalidad de dotar al alumno de los conceptos, estratgicas y tcnicas necesarias para la gestin profesional de cualquier proyecto, la presente asignatura presenta, y profundiza en, los procesos de planificacin y programacin de las distintas fases que componen un proyecto. En concreto, esta asignatura expone con claridad y precisin el significado, naturaleza y alcance que estos dos procesos tienen para el diseo, ejecucin y cierre con xito de todo proyecto. De este modo, a lo largo de esta asignatura, el alumno conoce tcnicas y herramientas empleadas para la planificacin y programacin de los tiempos, los recursos humanos y materiales, y las adquisiciones involucradas con el proyecto. Adems, el texto cuenta con ejemplos que facilitan la compresin de lo expuesto, y ayudan al alumno a interiorizar y dominar los conceptos y tcnicas descritas.

La planificacin y programacin en proyectos tienen como objetivos: identificar con precisin las actividades necesarias para entregar los productos del proyectos, y calcular la distribucin temporal de dichas actividades que promueva la utilizacin eficaz de los recursos disponibles y cumpla con los condicionantes a los que se ve sometido todo proyecto, como pueden ser el plazo de ejecucin, la tecnologa a utilizar y los recursos disponibles, entre otros. Los resultados de ambos procesos se recogen en el documento Plan del proyecto, donde se registra la planificacin de todas y cada una de las fases y actividades a desarrollar, y que, posteriormente, servir para el seguimiento y control de las actividades, costes, calidad, aprovisionamiento y riesgos relacionados con el proyecto.

La estructura y resumen de contenidos de la asignatura se exponen a continuacin.

En primer lugar se presentan e introducen ambos procesos y se ofrece la visin que de ellos ofrecen dos de las asociaciones de gestin de proyectos ms importantes a nivel mundial: la International Project Management Association y el Project Management Institute.

En el captulo 2 se expone la importancia que tiene para todo proyecto la correcta comprensin del problema a resolver y su adecuada formulacin.

El captulo 3 explica qu es la misin y cmo el enunciado del problema se transforma en objetivos a lograr por el proyecto. Posteriormente, el captulo centra su atencin en la descripcin del alcance, documento clave del proyecto donde se especifica con la mayor claridad y precisin todo aquello que el proyecto producir y bajo qu condiciones.

El captulo 4 presenta las tcnicas empleadas para la planificacin y programacin de actividades. En dicho captulo se muestran las estrategias para el clculo del programa sin considerar los recursos disponibles, para en el quinto captulo, desarrollar los conceptos, herramientas y estrategias que permitan incluir la gestin de recursos en la planificacin y programacin del proyecto.

El captulo 6 se centra en la estimacin de costos del proyecto, dando un amplio repaso a los distintos tipos de costos existentes. En el mismo captulo se explica cmo se realiza la asignacin presupuestaria de modo que se facilite su posterior seguimiento y control.

El captulo 7 est dedicado a la planificacin de todo aquello que el proyecto adquirir desde el exterior de la organizacin que lo realiza y, finalmente, el octavo captulo explica qu es el cuaderno de notas del proyecto y cul es su funcin dentro de l.

Introducida la estructura de la asignatura, y para concluir esta presentacin, se indican a continuacin cules son los objetivos a alcanzar por cada uno de los captulos:

CAPTULOS OBJETIVOS

Captulo 1

Entender la importancia del proceso de planificacin para el xito del proyecto.

Conocer qu hay que planificar, as como los conceptos y herramientas necesarios para la correcta planificacin del proyecto.

Dominar los mtodos necesarios para programar las actividades que componen un proyecto.

Captulo 2

Entender la importancia de una buena interpretacin de la problemtica a resolver para formular adecuadamente los objetivos y el alcance del proyecto.

Conocer la estrategia a seguir para afrontar el problema de una forma sistemtica y ordenada.

Captulo 3

Introducir los conceptos claves para la definicin del proyecto: misin, objetivos y alcance.

Aprender las estrategias para la formulacin de los objetivos del proyecto.

Conocer qu debe incluir el alcance del proyecto y qu documentos ayudan a su definicin.

Aprender cmo se subdivide el alcance del proyecto para su planeacin y posterior desarrollo.

Captulo 4

Introducir la relevancia e importancia de la correcta estimacin de los tiempos para la planeacin, programacin y ejecucin del proyecto.

Conocer las tcnicas grficas empleadas para la planificacin temporal del proyecto: PERT, CPM y Gantt.

Aprender qu factores se consideran y cmo se realizan las estimaciones de tiempo de las actividades que componen el proyecto.

Conocer las tcnicas que permiten calcular las diferentes fechas que definen el programa de un proyecto.

Captulo 5

Conocer diferentes herramientas empleadas para la asignacin de responsabilidades de los recursos humanos (RRHH) involucrados en un proyecto.

Aprender cmo influye en la planeacin y programacin de un proyecto la incorporacin y planeacin de los RRHH.

Conocer diferentes mtodos de nivelacin de RRHH utilizados en el proceso de planificacin de proyectos.

Captulo 6

Introducir los conceptos relacionados con el control de costos en un proyecto.

Aprender qu elementos son necesarios considerar a la hora de elaborar el presupuesto del proyecto.

Conocer las herramientas utilizadas para la planificacin de costos a lo largo del proyecto.

Captulo 7

Introducir el proceso de adquisicin, as como los conceptos relacionados e importancia de este proceso vital para el buen desarrollo del proyecto.

Conocer qu elementos, herramientas y tcnicas son necesarias para la planificacin de las adquisiciones.

Aprender qu es y cmo se realiza la planificacin de la peticin de ofertas.

Captulo 8 Aprender la funcin y contenidos del cuaderno de notas del proyecto.

Conocer la funcin del plan del proyecto, y cmo y quin lo gestiona.

Captulo 1.- Planificacin y programacin de proyectos

O B J E T I V O S

- Entender la importancia del proceso de planificacin para el xito del proyecto.

- Conocer qu hay que planificar, as como los conceptos y herramientas necesarios para la correcta planificacin del proyecto.

- Dominar los mtodos necesarios para programar las actividades que componen un proyecto.

.1. Introduccin

Las mltiples facetas de cada proyecto y el distinto nmero de disciplinas que intervienen directa e indirectamente, obligan, desde las etapas ms tempranas de su estudio, a identificar las distintas actividades involucradas, ordenarlas segn su nivel de importancia y sus relaciones de dependencia, establecer las necesarias prioridades y distribuir su ejecucin en el tiempo. Toda esta labor, que denominamos planificacin, es indispensable para la correcta ejecucin de las distintas etapas del proyecto. El solo hecho de estudiar el problema desde este punto de vista permite una mayor profundizacin y claridad en la forma de resolverlo y facilita la seleccin de los medios necesarios para ello.

Por planificar, en general, se entiende el conjunto de acciones que permiten establecer las actividades que se van a realizar para alcanzar un objetivo, darles prioridades, analizar sus interrelaciones lgicas -o dependencias- y ordenarlas sucesivamente en el tiempo. Pero qu es planificar en el mbito de las organizaciones? Qu es planificar para los profesionales dedicados a la direccin de proyectos?

La accin de planificar en el mbito de las organizaciones puede entenderse como la funcin de seleccionar los objetivos empresariales y el establecimiento de las polticas, procedimientos y programas necesarios para conseguirlos.

Asimismo, planificar en el entorno de proyectos se considera como la definicin y establecimiento de un determinado curso de accin en un ambiente o entorno especfico. De forma genrica, planificacin "es la serie de actividades que conduce a la formulacin de lo que hay que realizar para obtener una finalidad que ser precisamente la del sistema que se est planificando" 1. Es, dicho de otro modo, decidir qu se tiene que hacer para alcanzar unas metas establecidas dadas unas condiciones de contorno y unas restricciones, de tiempo y de recursos principalmente.

La planificacin de proyectos deber ser sistemtica, suficientemente flexible para dirigir actividades nicas, y disciplinada mediante revisiones y controles.

Y qu papel juega el director de proyectos en el proceso de planificacin? El director de proyectos es la persona clave para realizar con xito la planificacin del proyecto. Por este motivo, es recomendable que el director de proyectos participe desde la concepcin del proyecto hasta su ejecucin. Los directores de proyectos que realizan su trabajo con xito entienden que la planificacin es un proceso iterativo y debe realizarse durante toda el ciclo de vida del proyecto.

Planificar es necesario en el entorno de proyecto debido a que:

Si las tareas a realizar se comprenden adecuadamente antes de realizar el trabajo, los trabajos a desarrollar pueden ser pre-programados. Esto facilita a la organizacin que desarrolla el proyecto asignar adecuadamente los recursos disponibles, siempre limitados, para alcanzar los objetivos que se ha propuesto.

Si las tareas no se comprenden, entonces durante su ejecucin se adquieren nuevos conocimientos que conducen a cambios en las asignaciones de recursos, programas y prioridades de la organizacin.

Cuanta ms incertidumbre envuelva la tarea, mayor ser la cantidad de informacin que deber ser procesada para asegurar una realizacin efectiva de la misma.

Trabajar sin un plan es la esencia de un planteamiento desordenado, y lo que muchos directivos no comprenden es que, cuando utilizan ese modo de trabajo, no tienen el control, pese a que el control es una de las funciones primarias que desarrolla un directivo (quien no planifica es dominado por las contingencias). Por otra parte, las consecuencias de una mala planificacin pueden ser catastrficas para una organizacin. A continuacin se exponen algunas de estas consecuencias:

Inicio de un proyecto sin una correcta identificacin de los requerimientos. Si no se conoce exactamente lo que espera el cliente o usuario de los resultados del proyecto, difcilmente stos podrn cubrir sus expectativas y necesidades, y por lo tanto es poco probable que el proyecto puede finalizar con xito.

Desilusin entre los integrantes del equipo de proyectos y las partes interesadas.

Caos y dificultad para llevar a cabo los trabajos ante los imprevistos que pueden aparecer durante la ejecucin del proyecto.

Bsqueda de culpables, creando malestar entre los diferentes integrantes del proyecto, lo cual dificulta al mismo tiempo la cooperacin y comunicacin entre ellos.

Castigo del inocente. Promocin de los no participantes en lugar de los participantes en

un proyecto que ha producido prdidas o ha transmitido una mala imagen de la organizacin a cargo de su desarrollo.

Las razones bsicas para la planificacin en proyectos se pueden resumir en:

Elimina o reduce la incertidumbre Mejora la eficiencia de las operaciones Se obtiene una mejor compresin de los objetivos Se consigue una base sobre la que monitorizar y controlar el

desarrollo del trabajo.

Y qu es controlar en proyectos? El control en proyectos consiste en comparar dnde estamos con dnde se supone que deberamos estar, y emprender acciones para corregir las posibles desviaciones con respecto al objetivo fijado. Por lo tanto, para poder hacer un correcto control es necesaria la comparacin de la situacin real respecto a una referencia, y dicha referencia no es otra cosa que el plan resultado del proceso de planificacin. Esto conduce a la siguiente conclusin: es necesario elaborar planes para poder ejercer posteriormente las funciones de control que permitan verificar que se alcanzan los objetivos propuestos. Probablemente, al principio no se conseguir cumplir con los planes tal y como estaban previstos, pero el aprendizaje y la perseverancia recompensarn nuestros esfuerzos.

Durante la fase de planificacin es necesario definir una serie de elementos. Los elementos ms importantes a definir por parte del director de proyectos son los siguientes:

Planificacin del Objetivo y Alcance del proyecto. Una de las finalidades de la planificacin es definir completamente el trabajo requerido para cumplir con los objetivos del proyecto, de modo que stos sean identificables para los participantes en el mismo.

Estimacin del tiempo del proyecto. Una vez definidos los trabajos requeridos, es necesario estimar la duracin de dichos trabajos con el objeto de establecer el programa del proyecto. El programa del proyecto permite realizar ordenadamente las tareas

definidas para alcanzar los objetivos previstos, as como el control de las posibles desviaciones que pudiesen surgir durante el desarrollo del proyecto.

Estimacin de recursos. Con la estimacin del tiempo del proyecto se genera un programa que considera que los recursos (personas, equipos, mquinas, herramientas, instalaciones y espacio) son ilimitados o que estn disponibles siempre que se les necesita. En realidad, las cantidades de los distintos tipos de recursos disponibles para realizar las actividades del proyecto son limitadas. Varias actividades pueden necesitar los recursos al mismo tiempo y quiz no haya suficiente para satisfacer todas las demandas. Esto significa que los recursos pueden restringir el programa del proyecto y ser un obstculo para completarlo dentro del plazo establecido. La consideracin de los recursos aade por tanto otra dimensin a la planeacin y programacin de actividades y puede significar la modificacin del programa del proyecto.

Estimacin de costes. Es habitual realizar una primera estimacin de costes cuando se prepara una propuesta para el proyecto. Una vez que se toma la decisin de proceder con el proyecto, y durante la fase de planificacin, es necesario elaborar un presupuesto o plan de cmo se gastarn los fondos asignados. Esta estimacin de costes facilitar posteriormente, durante la fase de desarrollo del proyecto, controlar que los costos reales se ajustan a lo presupuestado.

Adems de lo anterior, el director y equipo del proyecto planifican cmo se va a gestionar la calidad, la comunicacin y documentacin relacionada con l, qu riesgos podran afectar al proyecto y cmo se monitorizarn stos, y las adquisiciones de aquellos productos y servicios que se estimen necesarios para alcanzar los objetivos.

En los diferentes apartados que forman este captulo, se exponen los conceptos, herramientas y consideraciones necesarias para poder elaborar una correcta planificacin en proyectos. Asimismo, y como parte fundamental de la planificacin del tiempo, de los recursos y de los costos, se detallan las herramientas y procedimientos que se emplean para realizar el programa del proyecto. Las tcnicas de programacin tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una.

A continuacin, y como parte de este primer apartado introductorio, se exponen las visiones que las dos grandes asociaciones de proyectos a nivel internacional -el Project Management Institute y la International Project Management Association - ofrecen respecto a la planificacin y programacin de proyectos. 1 de Heredia, R. Direccin Integrada de Proyecto -DIP- "Project Management" (1999) 3 Ed. Publicaciones de la E.T.S. de Ingenieros Industriales de la Universidad Politcnica de Madrid

1.2. Enfoque del PMBOK en la planificacin y gestin de proyectos

El enfoque que establece el PMI en su Gua de los fundamentos de la Direccin de Proyectos conocida como el PMBOK, dice que la gestin de proyectos o direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto.

La direccin de proyectos incluye:

Identificar los requisitos. Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar. Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y

costes. Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas

inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

La direccin de proyectos es una tarea integradora. La integracin de la direccin de proyectos exige que cada proyecto y proceso est correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinacin.

El PMBOK describe la naturaleza de los procesos de direccin de proyectos en trminos de su integracin, las interacciones dentro de ellos, y sus propsitos. Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos:

1. Grupo de Procesos de Iniciacin.

2. Grupo de Procesos de Planificacin.

3. Grupo de Procesos de Ejecucin.

4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.

5. Grupo de Procesos de Cierre.

La planificacin forma parte del conjunto de procesos de direccin de proyectos. Este proceso est formado a su vez por un grupo de procesos que definen y refinan los objetivos del proyecto, y planifican el curso de accin requerido para lograrlos.

La tabla 1.1 muestra la interaccin de las nueve areas de conocimiento de direccin de proyectos con procesos del grupo de procesos de planificacin. Los procesos incluidos facilitan la planificacin del proyecto entre procesos mltiples.

REA DE CONOCIMIENT

O

GRUPO DE PROCESO

S DE INICIACIN

GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACI

N

GRUPO DE PROCESOS

DE EJECUCI

N

GRUPO DE PROCESOS

DE SEGUIMIENT

O Y CONTROL

GRUPO DE PROCESO

S DE CIERRE

Gestin de la Integracin del Proyecto

1. Desarrollo del Plan de Gestin del Proyecto (Develop project management plan)

Gestin del Alcance del Proyecto

2. Planificacin del Alcance

3. Definicin del Alcance

4. Creacin EDT

Gestin del Tiempo del Proyecto

5. Definicin de las actividades

6. Establecimiento

de la secuencia de las actividades

7. Estimacin de recursos de las actividades

8. Estimacin de la duracin de las actividades

9. Desarrollo del cronograma

Gestin de Costes del Proyecto

10. Estimacin de costes

11. Preparacin del presupuesto de costes

Gestin de la Calidad del Proyecto

12. Planificacin de calidad

Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto

13. Planificacin de recursos Humanos

Gestin de las Comunicaciones del Proyecto

14. Planificacin de las comunicaciones

Gestin de los Riesgos del Proyecto

15. Planificacin de la gestin de riesgos

16. Identificacin de riesgos

17. Anlisis cualitativo de riesgos

18. Anlisis Cuantitativo de Riesgos

19. Planificacin de la respuesta a los riesgos

Gestin de las 20. Planificar las

Adquisiciones del Proyecto

compras y adquisiciones

21. Planificar la contratacin

Tabla 1.1. Correspondencia de los Procesos de Direccin de Proyectos a los Grupos de Procesos de Planificacin y a las reas de conocimiento (PMI, 2004).

Los procesos de planificacin desarrollan el plan de gestin del proyecto. Tambin, estos procesos identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el coste del mismo, y planifican las actividades que se realizan dentro del proyecto. A medida que se obtenga nueva informacin sobre el proyecto, se identificarn nuevas dependencias entre actividades, as como requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones.

Como consecuencia de la naturaleza multidimensional de la direccin de proyectos se producen bucles de retroalimentacin repetidos que se utilizan para nuevos anlisis. Los cambios significativos durante el ciclo de vida del proyecto provocan la necesidad de reiterar uno o ms de los procesos de planificacin y, posiblemente, alguno de los otros procesos que muestra la tabla 1.1.

Por otra parte, el equipo del proyecto debe implicar a las partes interesadas en la planificacin del proyecto, ya que stos tienen habilidades y conocimientos que pueden ser aprovechados en el desarrollo del plan de gestin del proyecto y en cualquiera de los planes subsidiarios. El equipo del proyecto debe, adems, crear un entorno en el cual las partes interesadas puedan contribuir apropiadamente.

Dado que el proceso de retroalimentacin y refinamiento no puede continuar de forma indefinida, los procedimientos establecidos por la organizacin identifican cundo concluye el esfuerzo de planificacin. Estos procedimientos se vern afectados por la naturaleza del proyecto, los lmites del proyecto establecidos, las actividades de seguimiento y control correspondientes, as como por el entorno en el cual se llevar a cabo el proyecto.

1.3. Planificacin de Proyectos segn la International Project Management Association

La International Project Management Association, IPMA en adelante, no describe, como es el caso del PMI, un conjunto de procesos mediante los cuales desarrollar la planificacin de un proyecto. La IPMA aboga, sin embargo, por el desarrollo de elementos de competencia que permita a los directores de proyectos realizar con xito todas las actividades relacionadas con un proyecto.

La IMPA define competencia como "la capacidad demostrada para aplicar conocimientos o destrezas, y cuando proceda, atributos personales demostrados"1

Las competencias que propone la IPMA en relacin a la direccin de proyectos se clasifican en tres grupos:

Competencias tcnicas. Engloba los elementos de competencia necesarios para poner en marcha un proyecto, gestionar su ejecucin y cerrarlo. Este grupo incluye un total de 20 elementos de competencia, tal y como se muestra en la tabla 1.2.

Competencias de comportamiento. Describen el comportamiento y conjunto de elementos de competencia relevantes para la direccin de un proyecto y que son de aplicacin al director de proyectos, al equipo de proyectos, a las partes involucradas y al modo en que interactan en el contexto de un proyecto. Este conjunto de competencias cuanta con un total de quince elementos.

Competencias contextuales. Este grupo de elementos describen, en primer lugar, la promocin de la direccin de proyectos, programas o carteras en una organizacin, para posteriormente detallar las distintas funciones de apoyo que las organizaciones en lnea deber conocer sobre los proyectos. Engloba un total de once competencias.

COMPETENCIAS TCNICAS

COMPETENCIAS DE COMPORTAMIENTO COMPETENCIAS CONTEXTUALES

1.01 xito en la direccin de proyectos 2.01 Liderazgo 3.01 Orientacin a proyectos

1.02 Partes involucradas 2.02 Compromiso y motivacin 3.02 Orientacin a programas

1.03 Requisitos y objetivos del proyecto 2.03 Autocontrol 3.03 Orientacin a carteras

1.04 Riesgo y oportunidad 2.04 Confianza en s mismo 3.04 Implantacin de proyectos, programas y carteras (implantacin PPC)

1.05 Calidad 2.05 Relajacin 3.05 Organizaciones

1.06 Organizacin del proyecto 2.06 Actitud abierta 3.06 Negocio

1.07 Equipos de trabajo 2.07 Creatividad 3.07 Sistemas, productos y tecnologas

1.08 Resolucin de problemas 2.08 Orientacin a resultados 3.08 Direccin de personal

1.09 Estructuras del proyecto 2.09 Eficiencia

3.09 Seguridad, higiene y medioambiente

1.10 Alcance y entregables 2.10 Consulta 3.10 Finanzas

1.11 Tiempo y fases de un proyecto 2.11 Negociacin 3.11 Legal

1.12 Recursos 2.12 Conflictos y crisis 1.13 Coste y financiacin 2.13 Fiabilidad 1.14 Aprovisionamiento y contratos 2.14 Apreciacin de valores 1.15 Cambios 2.15 tica 1.16 Control e informes 1.17 Informacin y documentacin 1.18 Comunicacin 1.19 Lanzamiento 1.20 Cierre

Tabla 1.2. Perspectiva general de los elementos de competencia (AEIPRO-IPMA, 2009).

Para cada elemento de competencia la IPMA define cuatro niveles de competencia (A, B, C y D) en funcin de los conocimientos y experiencia profesional de la persona que trata de obtener la certificacin internacional en Direccin de Proyectos promovida por esta organizacin. El nivel A se corresponde con el mximo dominio y conocimiento de los elementos de competencia enumerados en la tabla 1.2, mientras que el nivel D se otorga a aquellos profesionales que superan las pruebas del IPMA y cuenta con los conocimientos bsicos en direccin de proyectos.

La planificacin de un proyecto requiere que un director de proyectos desarrolle un nmero considerable de los elementos de competencias mostrados anteriormente. Entre stas cabe destacar las competencias tcnicas de "Requisitos y objetivos de proyectos", "Calidad", "Alcance y entregables", "Tiempo y fases de los proyectos", "Recursos" y "Coste y financiacin".

Para finalizar este apartado introductorio, y a modo de resumen, se puede concluir que:

Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duracin y el orden de ejecucin de las mismas; permitiendo el establecimiento de programas detallados y reduccin del riesgo inherente a toda actividad econmica.

Las tcnicas de programacin tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una.

1 AEIPRO-IPMA. NCB. Bases para la Competencia en Direccin de Proyectos. Versin 3.1 (2009) Ed. UPV.

Captulo 2.- Formulacin y solucin del problema

O B J E T I V O S

- Entender la importancia de una buena interpretacin de la problemtica a resolver para formular adecuadamente los objetivos y el alcance del proyecto.

- Conocer la estrategia a seguir para afrontar el problema de una forma sistemtica y ordenada.

La direccin de proyectos es resolucin de problemas a gran escala. Pero hasta que no se logra una definicin satisfactoria del problema a tratar, no se est en condiciones de identificar y proponer los posibles pasos para su resolucin. Esto se debe a que la misma definicin del problema determina el propio planteamiento a adoptar. As pues, el director del proyecto ha de acotar claramente el problema, estudiar las diferentes formas de considerarlo y encontrar el aspecto esencial del mismo. Slo entonces podr idear un "plan" para solucionarlo.

Una mala formulacin del problema sera aquella que pasara por alto diversos aspectos del mismo pero que en realidad existen, y que con toda seguridad aparecern a lo largo de la realizacin del proyecto. No haberlos tenido en cuenta desde un principio obliga a replanteamientos y a poner en marchar acciones correctoras que entorpecen y encarecen el proyecto.

Por lo tanto, y como conclusin a destacar, el director debe elaborar una excelente definicin del problema y conocerlo minuciosamente, ya que la misma forma en que se define un problema determina las posibilidades de solucin.

Una vez fijada la dimensin del problema y analizados todos sus aspectos, se procede a trabajar para hallar la solucin ms eficiente. La estrategia a seguir es la siguiente:

Definicin de la misin, objetivos y alcance del proyecto. Identificacin de las tareas a realizar para completar el alcance

propuesto. Definicin de un programa para la realizacin de las diferentes

actividades que permitirn alcanzar los objetivos establecidos. Esto incluye la estimacin del tiempo que dura cada actividad, adems del establecimiento de su fecha de inicio y finalizacin.

Estimacin de los costos relacionados con el proyecto. Estimacin de recursos humanos y materiales necesarios para

entregar los productos que el proyecto tiene como objetivo crear.

Los siguientes captulos detallan cada uno de los elementos enunciados anteriormente y que definen el proyecto.

Captulo 3.- Definicin de la misin, los objetivos y alcance del proyecto

O B J E T I V O S

- Introducir los conceptos claves para la definicin del proyecto: misin, objetivos y alcance.

- Aprender las estrategias para la formulacin de los objetivos del proyecto.

- Conocer qu debe incluir el alcance del proyecto y qu documentos ayudan a su definicin.

- Aprender cmo se subdivide el alcance del proyecto para su planeacin y posterior desarrollo.

3.1. Identificacin de la misin La misin refleja la "razn de ser" del equipo de proyecto, y su declaracin ha de dar respuesta a las preguntas siguientes:

1. Qu hacemos?

2. Para quin lo hacemos?

3. Cmo lo hacemos?

En la mayora de las ocasiones, es recomendable reformularse estas preguntas cada cierto tiempo. Por ejemplo, para proyectos de una duracin de varios meses o aos, al menos una vez al ao, para determinar si ha cambiado o debe cambiar la declaracin de la misin. Antes de llegar a las respuestas de las tres preguntas, es decir, a la redaccin de la misin, es til que el equipo pase por un proceso en el cual contemple ciertos requerimientos bsicos, enumerados a continuacin:

Identificar el entorno interno y externo del equipo. Hacer una lista de las partes interesadas (stakeholders). Identificar los usuarios del proyecto, a partir de la lista de partes

interesadas, y otros interesados de importancia, como los clientes. Hacer un listado de los intereses legtimos y aspectos que las

partes interesadas ms importantes esperan obtener del equipo de proyectos

Cuando el equipo haya terminado su trabajo. Cmo sabrn sus miembros si han tenido xito? Enumerar los criterios del xito que se van a utilizar para juzgar los resultados.

Enumerar qu hechos crticos podran producirse en el futuro que afectan positiva o negativamente al xito del equipo.

Redactar la declaracin de misin y finalidad del proyecto.

Hay que sealar que el proceso de redaccin de la misin implica, como se acaba de indicar, la identificacin de las partes interesadas, entre los cuales estn nuestros clientes. Es de vital relevancia enumerar correcta y minuciosamente todo aquello que los clientes del proyecto esperan del mismo. Para ello, es recomendable que no sean los mismos miembros del equipo quienes proporcionen estas respuestas, sino los propios

clientes. Slo satisfaciendo las necesidades del cliente alcanza el xito un equipo de proyecto.

Un posible procedimiento para identificar y redactar la misin del equipo se presenta en la figura 3.1.

Figura 3.1: Misin y finalidad del proyecto.

3.2. Objetivos del proyecto Segn la Asociacin Espaola de Ingeniera de Proyectos, AEIPRO en adelante, "la gestin de requisitos de un proyecto consiste en la identificacin, definicin y acuerdo del proyecto para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes involucradas, especialmente aqullas de clientes y usuarios". Estos requisitos emanan de las necesidades del cliente, y a partir de ellas, el Director de Proyectos debe realizar una detallada formulacin del problema a superar. As pues, el director del proyecto ha de acotar claramente el problema, estudiar las diferentes formas de considerarlo y encontrar el aspecto esencial del mismo que le permita idear un "plan" para solucionarlo.

A partir de este conocimiento de las necesidades y requerimientos del cliente, se definen los objetivos del proyecto. La definicin de objetivos es el primer paso del proceso de planificacin, y consiste en describir el resultado esperado o producto final del proyecto. Esta definicin resulta siempre de un acuerdo entre el cliente y el contratista u organizacin que realizar el proyecto.

Es muy importante poner todos los objetivos por escrito, ya que el redactarlos obliga a analizarlos y clasificarlos, al tiempo que los hace accesible a todos los miembros del equipo del proyecto.

Las razones para establecer los objetivos se describen a continuacin:

1. Es ms probable que haya unidad de accin cuando se persigue un objetivo comn. Por esta razn el director del proyecto debe ayudar a los miembros del equipo a alcanzar sus objetivos individuales y, al mismo tiempo, dirigir sus actividades y motivarlos hacia la consecucin de los objetivos primarios del proyecto. De esta forma, se crea un compromiso con el proyecto y el logro de sus objetivos, lo que en da lugar alalineamiento de los miembros del equipo con la orientacin general que sigue el proyecto, condicin necesaria para el xito.

2. Cuanto mayor sea la participacin en la fijacin de objetivos, mayor ser la motivacin para alcanzarlos.

3. Slo se pueden medir los progresos con respecto a aquello hacia lo que se progresa. Por tanto, los objetivos constituyen una meta hacia la que avanzar, y permiten medir los progresos en el proceso.

Para la redaccin y definicin de objetivos se deben considerar los siguientes criterios:

Una declaracin de objetivos debe ser especfica, es decir, no puede ser una afirmacin vaga y borrosa.

Siempre que sea posible, los objetivos deben ser mensurables, lo que puede ser muy difcil de conseguir.

En caso de que el objetivo sea no cuantificable, debe utilizarse una prueba cualitativa.

Deben encajar con los objetivos de mximo nivel de la organizacin, esto significa que los objetivos establecidos deben respaldar la consecucin de los objetivos generales del proyecto.

Los objetivos deben traducirse, si es posible en elementos tangibles, que pueden estar constituidos por informes de evaluacin, recomendaciones escritas, etc. En cualquier caso, algn material que resulte de utilidad como medida o demuestre que se ha alcanzado un hito.

Los objetivos deben ser comprensibles, es decir, deben estar formulados de tal manera que otras personas comprendan lo que se intenta lograr.

Deben estar limitados en el tiempo, si es posible. Cuando es necesario alcanzar varios objetivos para llegar a otro,

resulta til establecer entre ellos un orden de prioridades. Cuando sea oportuno, debe asignarse un factor de riesgo a los

objetivos, de forma que las dems personas de la organizacin sean conscientes de ese riesgo.

En la declaracin se debe decir qu se va a conseguir, no cmo conseguirlo. Esta componente debe reservarse para la resolucin de problemas.

El objetivo debe ser alcanzable.

El objetivo de un proyecto, o mejor dicho, el sistema de objetivos ya que normalmente no es uno slo, se define habitualmente en trminos de alcance, programa, costos e indicadores de calidad. Expresado de otro modo, el objetivo formula el requerimiento de finalizar el trabajo dentro de un presupuesto, en un cierto tiempo, y con la calidad acordada por las partes. Los objetivos no son normalmente independientes, sino que estn interrelacionados ya sea implcita o explcitamente. Por ejemplo, un proyecto tiene como objetivo realizar una infraestructura segn unos planos y memorias tcnicas antes de alcanzar una fecha y bajo un presupuesto determinado. Posteriormente, por una determinada circunstancia, se acuerda un cambio en el objetivo de tiempo que significa un adelanto de la fecha de entrega de los resultados del proyecto. Este hecho, es de esperar que afecte de una forma u otra a los objetivos de coste, calidad o tecnologa a emplear previstos anteriormente para cumplir con la nueva fecha de entrega.

La situacin ideal es tener el objetivo del proyecto redactado de forma clara y concisa desde el inicio del mismo. Esto no significa que no sea necesario, durante las diferentes fases del proyecto, modificarlo. El director del proyecto y el cliente deben entonces negociar y acordar todos los cambios que se hagan al objetivo inicial, ya que cualquier modificacin de este tipo podra afectar al alcance del trabajo, la fecha de finalizacin y el coste final.

Una vez establecidos los objetivos de forma clara, es importante que el director y equipo de proyectos se formulen las siguientes cuestiones:

Cules son los principales trabajos necesarios para satisfacer los objetivos, y cmo se relacionan entre ellos?

Qu departamentos o estructuras organizacionales van a asumir las responsabilidades para cumplir con los objetivos y los requerimientos de los principales trabajos a realizar?

Estn los recursos necesarios disponibles? Cules son los requerimientos de los flujos de informacin para

este proyecto?

Las respuestas a estas preguntas son la base para elaborar el plan del proyecto. Este plan contendr entre otros elementos, el diseo de la estructura organizativa asociada al proyecto, la programacin de tareas, la estimacin de costes de los recursos necesarios y una planificacin que permita desarrollar e implantar los sistemas de informacin necesarios para documentar, reportar y controlar todos los elementos relacionados con el proyecto.

3.2.1. Tipos de objetivos

Los problemas de cada proyecto son muy particulares, tanto en su nmero como en su naturaleza, de ah que los objetivos puedan variar mucho de uno a otro proyecto. Sin embargo, existen una serie de aspectos del proyecto que habitualmente se convierten en crticos y alrededor de los cuales suelen establecerse siempre los objetivos principales. Estos son: la capacidad de produccin, la calidad del producto, los costes de produccin, los plazos de ejecucin y el presupuesto de la inversin.

Capacidad de produccin

- Un objetivo prioritario es alcanzar la capacidad de produccin dentro de los plazos establecidos, subordinndose a esta situacin, si es necesario, otros aspectos importantes del proyecto.

- Se debe asegurar desde el momento inicial el volumen establecido para la capacidad de produccin debido a que algunos proyectos son muy sensibles a las variaciones de produccin.

Calidad del producto

- Los usos y aplicaciones del producto, las exigencias de un mercado de exportacin, la calidad ofrecida por la competencia, etc., pueden fijar esta necesidad.

Costes de produccin

- Determinados proyectos son muy delicados y resulta imprescindible realizar un desarrollo de ingeniera perfecto con el fin de respetar totalmente las caractersticas del proceso.

- Los costes de produccin pueden llegar a ser muy elevados como consecuencia de la existencia de un funcionamiento deficiente debido a cambios o errores que provocarn averas.

Plazos de ejecucin

- Este aspecto se tratar en detalle en el captulo 4. Estimacin del tiempo del proyecto.

Presupuesto de la inversin

- Una de las preocupaciones importantes en cualquier proyecto es la limitacin econmica. En ocasiones es imprescindible mantener el proyecto dentro de los presupuestos asignados, especialmente cuando existen limitaciones de recursos, crditos caros, poca capacidad de endeudamiento o simplemente rentabilidades no demasiado claras.

En la prctica, es habitual establecer como objetivos principales de cualquier proyecto los de calidad, plazo y precio.

3.2.2. Priorizacin de objetivos

Para lograr el mejor uso de los recursos, siempre limitados, es necesario establecer prioridades entre los objetivos definidos en el proyecto. Los objetivos se ordenan de acuerdo con su valor para la organizacin, y entre los factores que influyen en la prioridad de un objetivo figuran las presiones de los clientes, las fuerzas del mercado y las consideraciones de coste, entre otros.

Los objetivos afectados por esos factores deben clasificarse por categoras teniendo en cuenta todas las variables consideradas. Generalmente, es bastante fcil determinar cules son los objetivos ms importantes y cules son los menos importantes, pero los que quedan entre ambos extremos son ms difciles de clasificar. Esta problemtica de clasificacin de objetivos por prioridades se puede solucionar empleando dos tcnicas: agrupacin y comparacin, y la matriz de clasificacin.

3.2.3. Agrupacin y comparacin

Para llevar a cabo la priorizacin se necesario llevar a cabo los siguientes pasos:

Se agrupan los objetivos en tres categoras, la A para aquellos objetivos considerados muy importantes, la B para aqullos calificados como importantes) y la C para los menos importantes.

Se utiliza un mtodo de comparaciones por parejas para hacer la clasificacin dentro de cada categora.

Un ejemplo ayudar a comprender cmo se lleva a cabo la priorizacin.

Ejemplo:

Listado de objetivos; 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8. Para esta lista de objetivos, el director del proyecto ha decidido que los objetivos deben agruparse en categoras de la forma siguiente:

A: 1, 3, 5.

B: 2, 7, 8.

C: 4, 6.

Una vez realizado este agrupamiento, el director clasifica los objetivos dentro de cada categora de la siguiente forma:

A B C

5 7 6

3 2 4

1 8

Tabla 3.1. Clasificacin de los objetivos.

As pues la clasificacin jerrquica de la lista es la siguiente:

CLASIFICACIN OBJETIVO

Orden de prioridad Identificador del objetivo

1. 5

2. 3

3. 1

4. 7

5. 2

6. 8

7. 6

8. 4

3.2.4. Matriz de clasificacin

Otra herramienta utilizada para la priorizacin de objetivos es la matriz de clasificacin. Para emplear este mtodo, se colocan ordenadamente los objetivos en una matriz, tal y como muestra la tabla 3.2. Posteriormente, y para ir completando las diferentes casillas, es necesario recorrer cada fila realizando la siguiente pregunta: Es el objetivo X ms importante que el Y? Si la respuesta es afirmativa se coloca un 1, si por el contrario es negativa se coloca un 0. As se van recorriendo las diferentes filas, considerando que slo es necesario completar la parte de columna que est por debajo de la diagonal principal (la parte inferior es debe rellenarse con el inverso). Cuando todas las celdas estn llenas, se suma el total de cada fila. La fila que tiene el total ms alto se clasifica con la prioridad mayor, digamos la nmero 1, y as sucesivamente.

Ejemplo:

ESTO ES MS IMPORTANTE QUE ESTO

- 1 2 3 4 5 6 7 8 TOTAL DE LA FILA CLASIFICACIN

1 - 1 0 1 0 1 1 1 5 3

2 0 - 0 1 0 1 0 1 3 5

3 1 1 - 1 0 1 1 1 6 2

4 0 0 0 - 0 0 0 0 0 8

5 1 1 1 1 - 1 1 1 7 1

6 0 0 0 1 0 - 0 0 1 7

7 0 1 0 1 0 1 - 1 4 4

8 0 0 0 1 0 1 0 - 2 6

Tabla 3.2. Matriz de clasificacin.

3.3. Alcance del Proyecto El alcance de un proyecto define los lmites del mismo, describiendo el total de productos y servicios que debe proporcionar. Una descripcin detallada del alcance del proyecto incluir los siguientes elementos:

Enunciado del Trabajo del Proyecto, tambin denominado Statement of Work (SOW)

Las especificaciones del Proyecto, y Estructura de divisin del trabajo (EDT), o en su denominacin en

ingls Work Breakdown Structure (WBS)

La gestin del alcance del proyecto incluye los siguientes procesos segn el PMBOK:

Planificacin del alcance. Definicin del alcance. Creacin de la EDT. Verificacin del alcance. Control del alcance.

Para la redaccin y clarificacin del alcance del proyecto, un director de proyecto puede optar por realizar una o varias de las siguientes acciones:

Contar con el apoyo de un experto o grupo de expertos. Realizar un anlisis de productos, mediante tcnicas como la

ingeniera de sistemas, ingeniera de valor y anlisis de valor de los productos del proyecto.

Lleva a cabo anlisis coste-beneficio, de forma que sea posible evaluar el retorno de la inversin de diferentes alternativas.

Realizar brainstorming o lluvias de ideas para identificar diferentes alternativas de proyecto.

A continuacin, en el apartado siguiente, se describen los contenidos que deben incluirse en cada uno de los elementos que forman parte del alcance (Enunciado del Trabajo y Estructura de divisin del trabajo) y aquellos procesos relacionados con su planificacin. A partir de ah, en los siguientes apartados, se describen las metodologas y herramientas de utilidad para el director y equipo de proyectos para desarrollar el plan del mismo.

3.3.1. Enunciado del Trabajo del Proyecto (Statement of Work o SOW)

El Enunciado del Trabajo del proyecto (SOW en adelante) es una descripcin narrativa de los trabajos a realizar necesarios para suministrar los productos o servicios derivados del proyecto.

En su elaboracin es esencial que se realice una descripcin clara y precisa de dichos trabajos. La persona, o equipo, encargada de redactar el SOW debe ser consciente de que este documento debe poder ser ledo e interpretado por personas con formaciones y especialidades muy diversas, tales como abogados, ingenieros, contables, financieros, responsables de calidad y gestores de contratacin.

Una correcta definicin de SOW define precisamente el producto o servicio deseado. El grado de claridad con la que se redacte el SOW afectar directamente a la administracin del contrato dado que este documento define el alcance del trabajo a realizar. Cualquier actividad que caiga fuera de dicho alcance y que deba considerarse posteriormente implicar nuevas adquisiciones y por lo tanto un incremento de los costes del proyecto.

Un aspecto fundamental a la hora de redactar el SOW es no perder de vista el efecto que tendr el escrito sobre la persona que lo debe evaluar. Por lo tanto, se debe realizar un importante esfuerzo para evitar la ambigedad en la redaccin. Asimismo, es importante tambin, a la hora de redactar el SOW, tratar de evitar la sobre especificacin del proyecto. Dicho de otro modo, en funcin de la naturaleza del proyecto y del tipo de contrato, en algunas ocasiones es mejor definir los resultados deseados o los productos finales que se deben entregar al finalizar el proyecto y permitir que el contratista u organizacin a cargo de realizarlo proponga la mejor forma de lograrlos.

En trminos generales un SOW indica:

Una necesidad de negocio, como puede ser la necesidad de formacin para hacer frente a nuevas operaciones de la organizacin, suplir una demanda del mercado, un requisito legal o a un avance tecnolgico.

Una descripcin del alcance del producto. Se debe documentar de forma clara y precisa los requisitos y las caractersticas del producto o servicio que el proyecto deber crear. Pese a que la forma y contenido del documento donde se especifican los

requisitos del producto pueden variar, ste siempre deber ser lo suficientemente detallado para que apoye el proceso de planificacin posterior del proyecto.

Especificaciones del trabajo. Este documento contractual describe del modo ms preciso posible y en trminos simple, las necesidades que el contratista, o la organizacin que debe llevar a cabo el proyecto, debe cumplir. Preferentemente, las especificaciones deben describir la necesidad en trminos funcionales, o sea, independientemente de la solucin tcnica. En el caso del entorno tcnico, las especificaciones debern ajustarse a las soluciones solicitadas. Este documento, por una parte asegura al cliente que los productos o servicios cumplen con lo que est estipulado y documentado, y por otro, evita que el cliente modifique los requerimientos, ampliando las funcionalidades, del proyecto cuando este est en curso.

Un plan estratgico. Todos los proyectos que se llevan a cabo en una organizacin tienen como finalidad alcanzar los objetivos estratgicos establecidos por dicha organizacin. Por lo tanto, el plan estratgico de la organizacin ejecutante es una fuente de informacin primordial para establecer la prioridad y seleccin de los proyectos.

Finalmente, indicar que tras la redaccin del SOW debe realizarse, por parte de los gerentes y ejecutivos de la organizacin, una revisin profunda que asegure que el documento cumple con todos los requerimientos y est redactado adecuadamente. Esto es especialmente importante si el proyecto responde a una demanda externa, como es una solicitud de licitacin por parte de una Administracin Pblica. En ese caso, es crtico que el SOW considere todos los requerimientos legales y administrativos establecidos por la Administracin pertinente.

3.3.2. Estructura de divisin del trabajo, EDT (Work Breakdown Structure o WBS)

Tras la definicin y establecimiento de los objetivos, el siguiente paso es definir la Estructura de Divisin o Desagregacin del Trabajo (EDT). La EDT identifica los elementos de trabajo o tareas que hay que realizar para cumplir con los objetivos del proyecto. Para su elaboracin debe tenerse una visin amplia y general del proyecto y enumerar las principales tareas que hay que encarar. Posteriormente, a cada tarea se

aaden detalles, y luego se agregan ms detalles a los detalles; de este modo, se podra decir que el plan de proyecto va tomando forma de arriba hacia abajo, empezando con la descripcin general y avanzando hacia las particularidades.

La identificacin de tareas necesarias para alcanzar el objetivo de un proyecto puede hacerse, en funcin de la naturaleza, tamao y complejidad del proyecto, de las siguientes formas:

Brainstorming o lluvia de ideas, siempre que el proyecto sea de pequeas dimensiones y sencillo. En este caso se recopilan y presentan todas las actividades que se anticipan necesarias para alcanzar los objetivos previstos.

Estructura de Divisin del Trabajo, cuando se trata de proyectos grandes o complejos. En este caso, el proyecto se representa mediante un diagrama de rbol donde se presenta una lista global de las tareas necesarias para cumplir con los objetivos.

La ventaja de la EDT es que descompone el proyecto en partes ms manejables que facilitan la identificacin de todos los elementos necesarios para completar el alcance de trabajo del proyecto. Esta caracterstica convierte a la EDT en una herramienta imprescindible en el proceso de planificacin del proyecto dado que proporciona un marco de trabajo comn desde el cual:

El programa del proyecto puede ser definido como la suma de elementos de trabajo.

Realizar la planificacin y programacin de actividades. Establecer costes y presupuestos. Realizar el seguimiento de los tiempos, costes y progresos del

proyecto. Asignar los recursos de la organizacin del proyecto en funcin de

los objetivos. Asignar responsabilidades para cada elemento de trabajo.

Los componentes del diagrama de rbol que representan la EDT se denominan elementos de trabajo. Los elementos del nivel inferior en el diagrama se denominan habitualmente paquetes de trabajo.

Existen varias formas de establecer cuntos niveles debe presentar la EDT. Una forma sera establecer cunto detalle o nmero de niveles en funcin de los siguientes criterios1:

El nivel en el cual se puede asignar a una persona u organizacin la responsabilidad de realizar el paquete de trabajo, y

El nivel en que se desea controlar el presupuesto, monitorizar y reunir los datos de los costes durante el proyecto.

Otra alternativa, empleada especialmente por organizaciones habituadas a trabajar orientadas a proyectos, sera utilizando seis niveles tal y como muestra la tabla 3.3.

NIVEL DESCRIPCIN

Nivel de Gestin

1 Programa

2 Proyecto

3 Tarea

Niveles tcnicos

4 Subtarea

5 Paquete de trabajo

6 Actividad o Nivel de esfuerzo

Tabla 3.3. Niveles en los que se divide una EDT (Kerzner, 2003).

En esta estructura, el nivel 1 corresponde a programa. Un programa engloba un conjunto de proyectos relacionados que tienen como objetivo alcanzar un objetivo estratgico. La persona responsable de su gestin es el director de programa o director de proyectos. En el nivel 2 se sita el proyecto, que es "una operacin limitada en tiempo y coste para materializar un conjunto de entregables definidos (el alcance para cumplir los objetivos) de acuerdo con unos requisitos y estndares de calidad"2. En el nivel 3, se definen las tareas que deben permitir materializar los distintos productos del proyecto. Se define tarea como "el trabajo coherente que se desarrolla durante un periodo de tiempo y culmina con la creacin de uno o ms resultados"3. Un resultado a obtener, en

muchas ocasiones denominado deliverable, es el producto de una tarea. Las tareas se dividen en subtareas y paquetes de trabajo donde son asignados a personas o grupos organizacionales que sern los responsables de llevarlas a cabo. El nivel 5 es normalmente en el que se gestiona el proyecto. Es aqu donde se describen todas las acciones que se estiman necesarias para poder cumplir con xito lo especificado en el nivel de tarea. De hecho, el nivel paquete de trabajo puede existir en cualquier nivel, salvo en el 1, dependiendo de la complejidad del proyecto y siempre que se cumplan las siguientes caractersticas:

- El trabajo que representan es una subdivisin natural del trabajo total del proyecto.

- Su alcance y contenido es nico y no est duplicado.

- Puede estar desarrollado por una persona u organizacin con plena responsabilidad.

- Debe ejecutarse en un perodo de tiempo determinado, con fechas programadas de comienzo y fin.

- Puede asignarse un presupuesto para su realizacin susceptible de expresarse en unidades monetarias, horas de trabajo u otras unidades.

Finalmente, el nivel 6 describe las actividades, y acciones repetitivas pero necesarias, para poder realizar los trabajos. Se define actividad como una pieza de trabajo definida que consume tiempo, pero que no necesariamente requiere el esfuerzo de quienes las realizan4; como podra ser esperar a que se enfre una pieza tras pasar por el horno antes de aplicarle un determinado tratamiento.

A continuacin se presenta un ejemplo para facilitar la comprensin de los conceptos que se acaban de describir.

Figura 3.2: Ejemplo EDT (Adaptado de Gido & Clements, 2007).

Resaltar que no es necesario desglosar hasta el nivel seis todas las "patas" o ramas de la EDT. Cada va debe desglosarse hasta un nivel suficiente para estimar con el grado de exactitud necesario.

Una vez identificados los diferentes elementos de trabajo que permitirn materializar los diferentes productos del proyecto, el director del mismo debe organizar temporalmente las tareas para cumplir con los plazos establecidos, saber cuntos, cundo y durante cunto tiempo emplear los recursos materiales y humanos, conocer los costes involucrados en el proyecto y qu elementos deber adquirir. A continuacin se presentarn las diferentes herramientas que permitirn al director y equipo de proyectos realizar las estimaciones necesarias para completar la planificacin y programacin del proyecto. 1 Greer, M. Project Management. El asistente del Director de Proyectos (2000) Alcor Consultores. 2 AEIPRO-IPMA. NCB. (2009). Bases para la Competencia en Direccin de Proyectos. Versin 3.1. Ed. UPV. 3 NOKES, S.; GREENWOOD, A. (2007). La gua definitiva de la Gestin de Proyectos. Prentice Hall. 4 GUIDO, J. CLEMENTS, J.P. (2007). Administracin exitosa de proyectos, 3 Edicin. Cengage Learning.

Captulo 4.- Estimacin del tiempo del proyecto

O B J E T I V O S

- Introducir la relevancia e importancia de la correcta estimacin de los tiempos para la planeacin, programacin y ejecucin del proyecto.

- Conocer las tcnicas grficas empleadas para la planificacin temporal del proyecto: PERT, CPM y Gantt.

- Aprender qu factores se consideran y cmo se realizan las estimaciones de tiempo de las actividades que componen el proyecto.

- Conocer las tcnicas que permiten calcular las diferentes fechas que definen el programa de un proyecto.

4.1. Introduccin

Todos los directores de proyectos se han enfrentado al mismo problema:

Cmo se calcula lo que se necesita y el tiempo que supondr hacer algo?

Hacer una estimacin de los tiempos involucrados en un proyecto nunca es sencillo. Sin embargo, si no se afrontase el problema de la estimacin de tiempos, los proyectos nunca cumpliran los plazos ni el presupuesto.

La estimacin de tiempos de un proyecto est determinada por:

La complejidad del proyecto. Cuanto mayor sea el nivel de complejidad, mayor es la necesidad de especificar con precisin la forma de llevarlo a cabo. En general, los proyectos muy complejos necesitan ms planificacin y control que los proyectos simples.

El tamao del proyecto. Los proyectos muy grandes requieren enormes cantidades de coordinacin. En este tipo de proyectos es fcil que los detalles desaparezcan en el conjunto y perder la nocin de lo que se ha hecho y de lo que an resta por hacer. Es por ello que la planificacin y el control deben ser muy formales, con reglas detalladas que describan cmo debe realizarse, contrario a los proyectos pequeos en los que se convierte en problema un exceso de planificacin y control.

Nivel de incertidumbre. El dominio de los instrumentos de planificacin es muy til para el director de proyectos, pero ni siquiera un experto que disponga de los mejores instrumentos podr crear un plan perfecto. La planificacin implica anticipar en cierto modo el futuro, y al tratar con el futuro estamos tratando con un grado ms o menos elevado de incertidumbre. Esto significa que incluso los mejores planes son estimaciones, meras aproximaciones de lo que el futuro puede reservar.

Las estimaciones pueden resultar muy aproximadas cuando se cuenta con experiencia en otros proyectos similares. En estos casos:

La incertidumbre se reduce cuando se tiene una amplia experiencia histrica sobre la cual basar las suposiciones acerca del futuro. Sin embargo, lo ms frecuente es que las estimaciones sean aproximaciones a la realidad porque lo que se quiere hacer no ha sido hecho antes del modo en que se necesita hacerlo (premisa bsica de un proyecto). Con proyectos que implican bajos niveles de incertidumbre se pueden crear planes muy detallados dado que se tiene una buena idea de la forma en que se desarrollar el proyecto. De hecho, en tal situacin es aconsejable planificar con muchos detalles, ya que stos ayudarn a no dejar nada al azar.

Los proyectos con altos niveles de incertidumbre, por el contrario, no soportan este grado de planificacin detallada porque no hay informacin suficiente sobre el desarrollo probable de los acontecimientos. En este contexto, cuando nos referimos a una buena planificacin, se trabaja por fases, es decir, primero se realiza una planificacin detallada slo para la fase I y luego, al final de sta, se realiza la planificacin detallada para la fase II y as sucesivamente.

Cmo sabe un director de proyectos cunto tiempo va a llevar un proyecto, suponiendo que sepa cuntos recursos (humanos y materiales)

hay disponibles para hacer el trabajo?

La respuesta, naturalmente, la da la experiencia.

Complementariamente a este hecho, el director del proyecto se puede apoyar en las diferentes herramientas de programacin (EDT, Diagramas de Gantt y programacin mediante grafos, principalmente) y aprovechar los manuales de tablas de promedios que contienen las duraciones medias previstas para actividades tpicas (p.e de construccin), junto con factores de ajuste para compensar la localizacin geogrfica, las condiciones meteorolgicas y otras variables. Sin embargo, para otros proyectos no se cuenta con tablas de ningn tipo, por lo que hay que elaborar datos histricos llevando registros de los trabajos realizados.

ste es quiz uno de los beneficios ms importantes del uso de las herramientas de programacin para la gestin de proyectos: realizando el

trabajo de una forma especificada y llevando registros del tiempo real empleado en los trabajos, una organizacin puede elaborar una base de datos que le servir para mejorar considerablemente las estimaciones de futuros proyectos.

Gran parte del trabajo de planificacin consiste en determinar la relacin de las diferentes tareas entre s y luego programar esas tareas a fin de que el proyecto pueda ser realizado de manera eficiente y lgica. Se trata de reducir la incertidumbre inherente en la determinacin de las estimaciones del tiempo, proyectando el valor ms probable, el optimista y el pesimista, y utilizando luego una frmula para determinar el tiempo esperado que llevar una actividad. Sin embargo, este enfoque no es siempre el ms adecuado y en ocasiones, la mejor estrategia para el responsable de la planificacin es adoptar un enfoque estructurado que le permita la identificacin de actividades y la descripcin de las mismas con suficiente detalle.

Existen instrumentos de trabajo que facilitan la programacin y control de cualquier proyecto. Entre estos instrumentos se encuentran:

La Estructura de Divisin del Trabajo EDT Los diagramas de Gantt, y Grafos de Planificacin, como es el mtodo PERT (Program

Evaluation and Review Technique).

.2. Definicin de actividades Una vez identificados los elementos de trabajo y representados mediante la EDT, es necesario especificar y detallar las actividades necesarias para poder llevar a cabo cada tarea y subtareas del proyecto. Un ejemplo ilustrar mejor lo que se espera en la definicin de actividades. Supongamos que una empresa de consultora est desarrollando un proyecto que consiste en definir e implantar una nueva estrategia de sostenibilidad para su cliente. Entre las tareas identificadas en la EDT la consultora ha definido una que consiste en la elaboracin de una Memoria de Sostenibilidad y se la ha asignado al grupo especialista en Medioambiente. Este grupo elabora la siguiente lista de actividades para poder desarrollar la tarea Memoria de Sostenibilidad:

Identificacin de los stakeholders. Identificacin y definicin de indicadores. Benchmarking de memorias de otras empresas del sector. Diseo de cuestionarios. Entrevistas con los stakeholders. Entrevistas con los departamentos de la organizacin. Elaboracin propuesta de Memoria. Revisin de propuesta. Entrega de versin final.

Una vez se han definido para cada paquete de trabajo las actividades que lo componen, es posible utilizar herramientas que permitan obtener un programa del proyecto de modo que sea posible ejecutar las diferentes actividades en el orden y momento adecuado para lograr el alcance de trabajo de todo el proyecto. Estas herramientas se presentarn a continuacin.

4.3. Representacin grfica del Proyecto En este subapartado se describen las principales herramientas grficas que se utilizan para la planificacin, programacin y control de los proyectos. Entre ellas se distinguen dos tipos: las representaciones mediante grafos o diagramas de redes, tipo PERT o ROY, y las grficas de barras o de Gantt.

4.3.1. Representacin mediante grafos

La representacin mediante grafos de las diferentes actividades que componen un proyecto es una herramienta til para su planificacin, programacin y control del mismo. Un grafo es un diagrama orientado, compuesto de nodos y arcos (tambin denominados flechas). Existen varias tcnicas de representacin mediante grafos, de las cuales aqu se presentan dos: la tcnica de evaluacin yrevisin de programa o Program Evaluation and Review Technique (PERT) y el mtodo ROY.

Habitualmente, las tcnicas de grafos se comparan con otras grficas ms sencillas y muy utilizadas: las grficas de Gantt. La principal ventaja de las tcnicas basadas en grafos frente a las grficas de Gantt es que en las primeras se separan las funciones de planificacin y programacin, mientras que en las segundas, las dos funciones se realizan de forma simultnea. La separacin de ambas funciones facilita la revisin del plan y el clculo de un programa actualizado. Por lo contrario, el hecho de que en las grficas de Gantt se realicen ambas funciones al mismo tiempo, impide hacer cambios de forma sencilla en la programacin de un proyecto cuando se producen alteraciones en los planes previstos, especialmente si stos se producen en las actividades ms tempranas.

Otra importante diferencia entre la representacin mediante grafos y los diagramas de Gantt es la imposibilidad en los Gantts de mostrar adecuadamente las interdependencias entre los diferentes eventos y actividades que componen un proyecto. Esto, sin embargo, puede hacerse de forma sencilla y cmoda con las tcnicas PERT y ROY.

El anlisis de los diagramas en red permite obtener la siguiente informacin:

Tiempo necesario para completar el proyecto. Impacto producido por retrasos en el comienzo. Impacto producido por comienzos de actividades antes de lo

previsto. Compromisos entre recursos y tiempo. Ejercicios del tipo "Qu sucede si..." Evaluacin del rendimiento.

La representacin mediante un grafo es el resultado de la funcin de planeacin y no se traza en una escala de tiempo, aunque a partir de l es posible desarrollar un programa, tal y como se ver en los siguientes apartados.

En la prctica, el error que se comete ms a menudo con los grafos es que stos se utilizan nicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su programacin; y durante el resto de la vida del proyecto se los olvida. Sin embargo, el verdadero valor de esta tcnica se obtiene cuando se aplica de forma dinmica: a medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, las representaciones mediante grafos proporcionan el medio ideal para identificar y analizar la

necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programacin del proyecto, la herramienta permite determinar fcilmente qu actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora.

Para llevar a cabo la representacin del proyecto mediante un grafo es conveniente:

Listar las actividades que lo componen para su identificacin. En trminos generales, se considerar actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin. Lo habitual es tomar como informacin de partida la EDT y las actividades que se han identificado all. Estas actividades pueden codificarse para facilitar su representacin en la red o grafo.

Se determina, para cada actividad, la o las actividades que deben precederla para que sta puede comenzar. De este modo se obtiene una relacin de precedencia de todas y cada una de las actividades. Una actividad no puede comenzar hasta que se hayan finalizado todas las que le preceden y estn vinculadas a ella. Para realizar este paso puede ser til responder a las siguientes preguntas para cada actividad1:

- Qu actividades deben terminarse de inmediato antes de que esta actividad pueda iniciarse?

- Qu actividades pueden realizarse en forma simultnea con esta actividad?

- Qu actividades no se pueden iniciar sino hasta que se haya terminado esta actividad?

Se especifica la duracin de cada actividad (ver subapartado "Estimacin de la duracin de las actividades") y el nmero de recursos necesarios para llevarla a cabo. Es importante resaltar que los tiempos deben estar definidos de forma coherente y empleando la misma unidad a lo largo de todo el proyecto (das, semanas o meses, por ejemplo)

La siguiente tabla muestra un ejemplo de la informacin recopilada para la representacin mediante diagrama de red o grafo de un proyecto.

EVENTO PREDECESOR DURACIN ACTIVIDAD RECURSOS

A - - -

B A 2 5

C A 3 5

D B, C 1, 2 5

E D 3 5

F E 1 5

G D 5 5

H F, G 4, 4 5

I H 1

J H, I 3, 1

Tabla 4.1. Recopilacin de informacin para la representacin mediante grafo de un proyecto.

Los diagramas de red estn formados mediante flechas y nodos. A continuacin se citan las dos representaciones mediante diagramas de redes ms extendidas:

el mtodo PERT/CPM, o actividades representadas mediante flechas.

el mtodo ROY, o actividades representadas mediante nodos.

Ambos mtodos se componen de eventos y actividades, y la principal diferencia entre ambos est en cmo se representan estos elementos.

El mtodo PERT/CPM representa las actividades mediante flechas, y los eventos a travs de un nodo. Un evento representa la finalizacin de las actividades que entran en l y el inicio de las que salen.

Por lo contrario, en el caso del mtodo ROY cada actividad se representa mediante un nodo del diagrama (representado en este caso como un rectngulo). Las actividades consumen tiempo y con frecuencia su descripcin comienza con un verbo. Las fechas, en este mtodo, slo vinculan las actividades y muestran la direccin de precedencia entre ellas.

En ninguno de los dos casos, la longitud de la flecha guarda relacin con la duracin de una actividad.

Figura 4.1: Ejemplo de representacin de un proyecto mediante el mtodo PERT.

Una importante regla en los diagramas de redes es la siguiente: en ninguno de los dos mtodos es posible relacionar actividades mediante lazos o bucles. Un lazo es un camino que permite partir de un nodo del grafo y volver a l a travs de un conjunto de nodos y flechas. En la siguiente ilustracin se muestra una relacin entre nodos (3-7) no permitida en las representaciones mediante grafos:

Figura 4.2: Ejemplo de relacin no permitida en la representacin mediante grafos: el camino formado entre los eventos 3-4, 4-7 y 7-3 forman un lazo, lo que significara la realizacin indefinida

de las actividades que lo forman.

A continuacin se presentan los mtodos ms extendidos que emplean grafos, el PERT/CMP y el ROY, para en el prximo subapartado profundizar en cmo se pueden utilizar los grafos para facilitar la planificacin y programacin de proyectos.

1 Guido, J. Clements, J.P. Administracin exitosa de proyectos, 3 Edicin (2007) Cengage Learning.

4.3.2. Mtodo PERT/CMP o actividad en la flecha

El mtodo PERT fue desarrollado por la Marina de los Estados Unidos de Amrica entre 1958-59 para cubrir las necesidades de lo que se denomin "the age of massive engineering" y dadas las deficiencias que mostraban otras tcnicas, principalmente las de Taylor y Gantt, a la hora de llevar a cabo grandes proyectos. Fue la firma consultora de Booz, Allen y Hamilton, junto con la Divisin de Sistemas de Armamento de la Corporacin Lockheed Aircarft, la que ide esta herramienta que la Marina empleara para controlar la puesta en marcha de grandes programas de desarrollo militar, como fue el proyecto Polaris.

Para la representacin de eventos y actividades, el mtodo PERT utiliza nodos y flechas respectivamente. En este mtodo es habitual que los nodos representen eventos finalizados, aunque es posible tambin optar por lo contrario -eventos a comenzar- siempre que se utilice para todos el mismo criterio. Las flechas representan las actividades, y en ellas se anota su identificador y duracin estimada.

Figura 4.3: Ejemplo de representacin de eventos y actividad en el mtodo PERT.

La empresa DuPont, al mismo tiempo que la Marina de EEUU trabajaba en el medado PERT, dise una tcnica, idntica en concepto y metodologa al PERT, a la que denomin Mtodo del Camino Crtico (Critical Method Path o CMP). En este documento se describe el mtodo PERT/CMP aunque en ocasiones se denomine, para simplificar, slo PERT. En cualquier caso, es relevante indicar cules son las principales diferencias entre ambos mtodos:

El mtodo PERT es un mtodo probabilstico que emplea tres tipos de tiempos (optimista, ms probable y pesimista) para determinar el tiempo esperado para completar cada actividad. Por su parte, el mtodo CMP utiliza una sola estimacin de tiempo para cada actividad, que representa su tiempo normal, y es un mtodo de naturaleza determinista.

Ambos mtodos permiten la utilizacin de actividades ficticias. Las actividades ficticias no consumen tiempo y se representan mediante flechas punteadas en el diagrama de red. Se utilizan por dos motivos:

Para identificar de forma nica cada actividad. Cada actividad se identifica por los eventos predecesores y sucesores, y esta combinacin debe ser nica para cada actividad mostrada en el diagrama de red, tanto tipo PERT como CMP.

Para mostrar ciertas relaciones de precedencia que de lo contrario no se mostraran.

La figura 4.1, muestra un ejemplo de utilizacin de una actividad ficticia. Note el lector, que en caso de no definirse el nodo I, existiran dos actividades, de duracin 3 y 1 semanas, que tendran los mismos nodos predecesores y sucesores (el H y el J). Esto no es posible en este tipo de representaciones, por lo que es necesario crear una actividad ficticia que

permita distinguir entre la actividad H-J, de 3 semanas de duracin, y actividad H-I, de 1 semana de duracin. La actividad I-J, es, por definicin, de duracin nula.

El mtodo PERT ha sido, y es, ampliamente utilizado en proyectos de Investigacin y Desarrollo (I+D) dada la dificultad existente en el clculo de tiempos necesarios para llevar a cabo este tipo de actividades. Sin embargo, el CMP es til en proyecto de construccin y similares dado el conocimiento que se tiene de las actividades que hay que desarrollar y la duracin de las mismas.

El mtodo PERT/CMP es bsicamente una herramienta de gestin de la planificacin, programacin y control ampliamente utilizada, especialmente en proyectos grandes, dada su complejidad y su elevado coste de mantenimiento. Las redes PERT/CMP son muy tiles para la planificacin de proyectos porque obligan al equipo de trabajo a identificar cuidadosamente las tareas que deben realizarse, y a determinar con precisin la relacin mutua que existe entre stas. Adems, permiten a los planificadores elaborar alternativas que les servirn para determinar el impacto que tienen sobre el cronograma general del proyecto los atrasos y las aceleraciones de las tareas individuales, creando estimaciones realistas del cronograma del proyecto.

Una de las principales ventajas de la herramienta PERT frente a otras metodologas utilizadas en la planificacin y control de proyectos es la posibilidad de determinar dnde se deben centrar los mayores esfuerzos para llevar a cabo el proyecto segn el plazo previsto. De hecho, una de los propsitos de la construccin de un PERT es determinar cunto tiempo se necesitar para completar el proyecto. Se denomina Camino Crtico a la secuencia de actividades y eventos cuya realizacin requerir el mayor tiempo. En el ejemplo mostrado en la figura 4.1, el camino crtico lo componen las actividades: A-C, C-D, D-G, G-H y H-J.

Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es que resume en un slo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones e identificar rpidamente contradicciones en la planeacin de actividades.

Adems, mediante un PERT es posible determinar las fechas ms tempranas de inicio en las que se puede esperar que un evento ocurra, o que una actividad empiece o finalice. Los clculos del camino crtico,

duracin de actividades, y los tiempos ms tempranos y ms tardos en los que puede comenzar una actividad se explican en el subapartado "Estimacin de la duracin de actividades" para el mtodo PERT y el ROY.

4.3.3. Mtodo ROY o actividad en el cuadro

Paralelamente al desarrollo de las herramientas PERT y CPM, en Francia un grupo de tcnicos procedentes de los Chantiers de l'Atlantique, la Societ d'Economie et Mathmatiques Appliques y la Compagnie des Machines Bull, y entre los que se encontraba Bernard Roy, desarrollan una tcnica basada en grafos denominada mtodo de los potenciales o de ROY.

El mtodo ROY, a diferencia de los PERT y CPM, define las actividades en los nodos del grafo y las flechas indican la relacin de precedencia entre actividades. Otra importante diferencia entre estos mtodos es el tipo de relaciones que se pueden establecer entre actividades. Mientras que el mtodo ROY permite relaciones del tipo Fin-Comienzo y Comienzo-Comienzo, el mtodo PERT/CPM slo establece relaciones del tipo Fin-Comienzo. Adems, los nodos del mtodo ROY se representan mediante cuadros o rectngulos, y no por circunferencias como en el PERT/CPM, e indican el comienzo de una actividad. Finalmente, destacar que se definen siempre dos actividades complementarias que sealan el comienzo y el final del proyecto.

Figura 4.4: Formato de los nodos en el mtodo ROY o de actividad en el cuadro.

Al igual que en el mtodo PERT/CPM, el mtodo ROY permite representar la estructura de precedencia entre actividades del proyecto, y no la situacin en el tiempo de stas. Asimismo, se puede calcular el camino crtico y los instantes de comienzo de las diferentes actividades para que no se produzcan retrasos en el plazo establecidos. Los clculos se describen en el subapartado "Estimacin de la duracin de actividades".

Figura 4.5: Ejemplo de representacin de un proyecto mediante el mtodo ROY.

4.3.4. Diagrama de Gantt

Herramienta surgida a principios del s.XX y es, an en la actualidad, ampliamente utilizada dada su sencillez y efectividad para planear y programar proyectos, especialmente de pequea envergadura.

El diagrama de Gantt muestra la duracin en el tiempo de cada actividad que compone el proyecto. Se representa mediante dos ejes: el eje horizontal corresponde a la escala de tiempos, en la unidad ms conveniente para el proyecto a realizar (das, semanas o meses, por ejemplo) y, en el eje vertical es donde se sitan las tareas que forman el proyecto. Las tareas se representan mediante rectngulos. Observndolos, se puede ver el inicio y el final de todas las tareas que componen el proyecto, la duracin de cada una de ellas y la duracin total del proyecto.

El principal problema que presenta este mtodo es que no muestra la relacin entre las diferentes actividades, y como consecuencia, resulta difcil determinar el impacto que causa sobre el proyecto el retraso de alguna actividad.

A continuacin se muestra un pequeo ejemplo:

Para poder realizar el diagrama de Gantt, es conveniente tener un listado con todas las actividades que forman el proyecto, las dependencias entre ellas y su duracin (tabla 4.2).

ACTIVIDAD PREDECESORAS DURACIN

1 A - 5

2 B - 3

3 C - 4

4 D B 3

5 E A, B, C 3

6 F C 4

7 G D, E, F 4

8 H D, E, F 2

9 I B 4

Tabla 4.2. Ejemplo diagrama de Gantt. La duracin est expresada en das.

Se dibujan los ejes donde se sitan las actividades y el tiempo, con sus escalas correspondiente. Para su correcta elaboracin, primero se mira en la tabla de actividades qu actividad precede a cada una. En el diagrama de Gantt se empieza poniendo las actividades que no tienen ninguna otra como predecesora (no dependen de la realizacin de ninguna otra actividad). El inicio de estas tareas se coloca en el instante cero y, su final, donde su duracin indique. En el ejemplo que se muestra, las primeras actividades a colocar son:

- A, B, C.

Y tal y como indica la tabla 4.2, la actividad A dura cinco das, la B tres y la C cuatro.

Figura 4.6: Inicio de un diagrama Gantt.

A partir de ahora, se mira en el listado de las actividades y se colocan aquellas cuyas actividades precedentes hayan finalizado, tal y como se ha hecho con las actividades A, B y C. Continuando con el ejemplo anterior:

Se mira la siguiente tarea, D. Dada que D depende de B, entonces se pone a continuacin de sta;

Como se observa en el listado, E depende de ms de una tarea concretamente de A, B y de C. Cuando se llega a una situacin como sta, lo que se tiene que hacer es mirar, entre las tareas predecesoras, la que termina ms tarde. Entonces, se coloca la tarea D a continuacin de sta. Por este motivo, E se coloca a continuacin de A.

F, depende de C, entonces se coloca tras su finalizacin. G y H, dependen de D, E y F. En el diagrama de Gantt construido

hasta este momento, se observa que E y F finalizan en el mismo instante, entonces, pondremos G y H despus de ellas;

Finalmente, como I solamente depende de B, se pondr a su continuacin.

El diagrama de Gantt con todas las tareas representadas, se muestra en la figura 4.7:

4.3.4. Diagrama de Gantt

Herramienta surgida a principios del s.XX y es, an en la actualidad, ampliamente utilizada dada su sencillez y efectividad para planear y programar proyectos, especialmente de pequea envergadura.

El diagrama de Gantt muestra la duracin en el tiempo de cada actividad que compone el proyecto. Se representa mediante dos ejes: el eje horizontal corresponde a la escala de tiempos, en la unidad ms conveniente para el proyecto a realizar (das, semanas o meses, por ejemplo) y, en el eje vertical es donde se sitan las tareas que forman el proyecto. Las tareas se representan mediante rectngulos. Observndolos, se puede ver el inicio y el final de todas las tareas que componen el proyecto, la duracin de cada una de ellas y la duracin total del proyecto.

El principal problema que presenta este mtodo es que no muestra la relacin entre las diferentes actividades, y como consecuencia, resulta difcil determinar el impacto que causa sobre el proyecto el retraso de alguna actividad.

A continuacin se muestra un pequeo ejemplo:

Para poder realizar el diagrama de Gantt, es conveniente tener un listado con todas las actividades que forman el proyecto, las dependencias entre ellas y su duracin (tabla 4.2).

ACTIVIDAD PREDECESORAS DURACIN

1 A - 5

2 B - 3

3 C - 4

4 D B 3

5 E A, B, C 3

6 F C 4

7 G D, E, F 4

8 H D, E, F 2

9 I B 4

Tabla 4.2. Ejemplo diagrama de Gantt. La duracin est expresada en das.

Se dibujan los ejes donde se sitan las actividades y el tiempo, con sus escalas correspondiente. Para su correcta elaboracin, primero se mira en la tabla de actividades qu actividad precede a cada una. En el diagrama de Gantt se empieza poniendo las actividades que no tienen ninguna otra como predecesora (no dependen de la realizacin de ninguna otra actividad). El inicio de estas tareas se coloca en el instante cero y, su final, donde su duracin indique. En el ejemplo que se muestra, las primeras actividades a colocar son:

- A, B, C.

Y tal y como indica la tabla 4.2, la actividad A dura cinco das, la B tres y la C cuatro.

Figura 4.6: Inicio de un diagrama Gantt.

A partir de ahora, se mira en el listado de las actividades y se colocan aquellas cuyas actividades precedentes hayan finalizado, tal y como se ha hecho con las actividades A, B y C. Continuando con el ejemplo anterior:

Se mira la siguiente tarea, D. Dada que D depende de B, entonces se pone a continuacin de sta;

Como se observa en el listado, E depende de ms de una tarea concretamente de A, B y de C. Cuando se llega a una situacin como sta, lo que se tiene que hacer es mirar, entre las tareas predecesoras, la que termina ms tarde. Entonces, se coloca la tarea D a continuacin de sta. Por este motivo, E se coloca a continuacin de A.

F, depende de C, entonces se coloca tras su finalizacin. G y H, dependen de D, E y F. En el diagrama de Gantt construido

hasta este momento, se observa que E y F finalizan en el mismo instante, entonces, pondremos G y H despus de ellas;

Finalmente, como I solamente depende de B, se pondr a su continuacin.

El diagrama de Gantt con todas las tareas representadas, se muestra en la figura 4.7:

Figura 4.7: Continuacin del diagrama Gantt.

Si se observa el diagrama de Gantt realizado, se ve que la duracin total del proyecto es de doce das.

Las grficas de Gantt pueden, adems de indicar la duracin, instante de inicio y finalizacin de una actividad, identificar quin es el responsable de la misma. A continuacin se presenta un ejemplo de diagrama de Gantt donde se muestran los responsables de cada actividad.

Figura 4.8: Representacin mediante diagrama de Gantt del proyecto.

Figura 4.8: Representacin mediante diagrama de Gantt del proyecto.

4.4. Estimacin de la duracin de las actividades Una vez finalizada la planeacin del proyecto, esto es, identificadas las actividades y determinado su orden de realizacin o precedencia para lograr el objetivo del proyecto, es posible establecer un programa para el desarrollo del plan diseado. Un programa es un cronograma para un plan.

El primer paso en un programa es estimar cunto durar cada actividad desde el momento que comienza hasta que termina. Este intervalo de tiempo es el tiempo total transcurrido necesario para realizar el trabajo o actividad. Este tiempo normalmente incluye los tiempos de espera asociados a la actividad y que son habituales cada vez que se realiza sta.

El director de proyectos recurre habitualmente a los responsables de lnea (persona dedicada a una actividad concreta dentro de una organizacin, como puede ser el responsable de marketing, la persona que dirige el almacn o el especialista en estructuras metlicas) o a las

personas que realizarn la actividad para que le ayuden a definir las estimaciones de tiempo. Esto aporta varias ventajas, entre las que cabe destacar:

Los responsables de lnea disponen habitualmente de una gran experiencia en la realizacin de la actividad en concreto, y pueden disponer de registros de datos sobre los que realizar una estimacin de tiempo ms precisa.

El involucrar a las personas que las realizarn genera compromiso y potencia su implicacin en el proyecto.

Se evita cualquier sesgo que pueda ocurrir porque un mismo individuo haga las estimaciones de duracin de todas las actividades.

Como se deca en al comienzo del apartado "Estimacin del tiempo del proyecto", la experiencia es un elemento clave para estimar la duracin de las actividades involucradas en un proyecto. La experiencia nos da un dominio de tiempos, y esto nos permite definir un lmite inferior (el tiempo mnimo que se ha tardado anteriormente en realizar una accin), un lmite superior (el tiempo mximo), y la media.

Si por ejemplo se lleva realizando un determinado trayecto desde hace varios aos, se puede hacer una estimacin de cunto tiempo nos llevar hacer una accin, basndonos en la experiencia previa:

- Tiempo mnimo: 1 hora

- Tiempo mximo: 2 horas

- Tiempo medio: 1,5 horas

Si se pregunta cunto tiempo lleva realizar el trayecto, habitualmente la respuesta ser 1,5 horas. Es decir, el tiempo medio. Sin embargo, si se exige mxima puntualidad, la respuesta ser de dos horas. Por tanto, se toma el lmite superior por si se encuentra alguna complicacin durante el trayecto.

Figura 4.9: Proceso de estimacin.

En un proyecto se da un proceso en gran medida parecido. Si una tarea se ha realizado un nmero elevado de veces se conoce la duracin media, y esa media se puede utilizar como base para realizar una estimacin. Pero hay que tener en cuenta que slo puede elaborarse correcta estimacin de la duracin media para una actividad si se supone que el trabajo va a ser casi idntico a otro hecho anteriormente, y que la persona o personas a quienes se asigne la tarea van a tener cierto nivel de aptitud.

Adems es importante resaltar que, estadsticamente, la duracin media tiene slo una probabilidad del 50% de cumplirse. Lgicamente hay la mitad de las posibilidades de estar por debajo de la media y la otra mitad de estarlo por encima de la misma. Tener unas posibilidades de xito del 50% para realizar un trabajo no resulta muy tranquilizador, sobre todo si se quiere que el proyecto se termine en la fecha preestablecida.

Por este motiv