chile - manual planificacion estrategica gestion cultural

5/16/2018 CHILE - Manual Planificacion Estrategica Gestion Cultural - slidepdf.com

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Manual

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAY CONTROL DE LA GESTION CULTURAL

Autora: Prof. Eliana Castillo UrtubiaAdministrador Público

Magíster en Administración y Dirección de Empresas

Este documento: “Planificación Estratégica y Control de la Gestión Cultural” fue elaborado como

material de apoyo para el Taller de Planificación Estratégica en la Gestión Cultural , organizado por elCentro Cultural de España, en Santiago de Chile, el mes de junio del 2009.



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ÍNDICE

DESCRIPCIÓN DEL CURSO............................................................................... 3

ETAPA UNO: DISEÑO ESTRATÉGICO.............................................................. 7

UNIDAD I Misión Institucional...................................................................8

UNIDAD II Análisis del Entorno................................................................10

UNIDAD III Visión Institucional.................................................................17

UNIDAD IV Análisis Interno......................................................................20

UNIDAD V Objetivos Estratégicos .....................................................25

UNIDAD VI Formulación de Estrategias...................................................27

MÓDULO DOS: IMPLEMETACIÓN ESTRATÉGICA............................................31

UNIDAD I Definición de Políticas y Metas Anuales..................................32

MÓDULO TRES: LA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA...........................................36

UNIDAD I Control de Gestión...................................................................37



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Descripción del Curso

Imagine que en su organización es un barco en alta mar, la tripulación confía en usted y en tierra loesperen personas que necesitan con urgencia lo que usted lleva en el barco. Todos saben loimportante que es lograr que su viaje llegue a buen fin.

¿Podría definir que llevar en el barco, si no conoce las expectativas de las personas que esperan enel puerto?, ¿Podría capitanear el barco hasta cumplir el objetivo si no tiene claro cuál es el puerto dedestino?, ¿Lograría llegar a alguna parte a través de las aguas turbulentas sin una carta denavegación, sin saber cuando desplegar las velas sin peligro, o cuándo cambiar de timón?, ¿Seríacapaz de mantener la calma de la tripulación si ellos no saben hacia donde van?

Es muy probable que su respuesta ante todas o algunas de estas preguntas sea positiva. Si es así,usted comprende qué puede significar para su organización el Proceso de PlanificaciónEstratégica.

Toda organización, también en el caso de gestión cultural se podría hablar de proyectos, nace paraalcanzar un fin y sus directivos deben definir y explicitar ese sentido organizacional y así orientar atodos los integrantes por el camino que considere más adecuado para cumplirlo.

Pero no basta con saber que la Institución tiene una finalidad. Es preciso saber con absoluta certezade qué se compone esa finalidad y que todos los integrantes la conocen, la comparten y estándispuestos a trabajar por alcanzarla. Cuando una organización realmente sabe de qué es capaz ycree firmemente en lo que puede llegar a ser, entonces tiene un objetivo estratégico, sus directivospueden orientar todas sus decisiones del día a día a alcanzar ese objetivo y el equipo a aclarar susesfuerzos.

En pleno siglo XXI, la organización dispone de una gran cantidad de herramientas y metodología paraser más integral y coordinada en sus objetivos. Cada una de estos instrumentos tiene su aporteparticular y están orientadas a desarrollar un ámbito específico; pero, tal vez ninguna de manera tanamplia, como la Metodología de Planificación Estratégica, que permite reforzar a la Organizacióndesde sus propios cimientos, estructurando una guía para orientar cada decisión hacia sus objetivos

más importantes.Así, las instituciones disponen de una poderosa metodología de trabajo que les permite sustentar ellogro de sus fines en el tiempo. Es un desafío para sus directivos y personal en general, que debenpromover cambios orientados, principalmente, a dar respuestas efectivas a las demandas de unentorno turbulento, conocer sus mercados y definir las necesidades de sus segmentos de clientes,para diseñar servicios que tengan valor para éstos.

Este curso, a través del conocimiento de los conceptos y metodologías de trabajo básicas yprincipalmente, en el desarrollo de los talleres de aplicación, les permitirá generar competenciascorporativas para definir y alcanzar estados futuros organizacionales mejores que el actual.

La Planificación Estratégica: Bases Conceptuales

Las nuevas tendencias del entorno, como la incorporación de los países al mundo globalizado, elavance de las comunicaciones, el desarrollo vertiginoso de las tecnologías, las exigencias de calidadde los clientes o usuarios, las nuevas demandas que se reciben, entre otros factores, exigen a lasorganizaciones públicas o privadas, definir de manera proactiva su posicionamiento y líneas dedesarrollo sustentable.

Es así, que tanto una gran empresa productiva o una institución pública de servicios, o del tercersector, requiere reflexionar y decidir las estrategias a utilizar para que en un futuro ocurran lospropósitos deseados.

Planificación Estratégica, es un proceso dinámico e integrado que permite a

la organización, inserta en u entorno turbulento, identificar su situación actual, establecer sus objetivos superiores a largo plazo y planificar las tareas, integrando y dando un sentido de unidad institucional al comunicarlo a toda la estructura.



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Permite dominar “el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones inter-funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos1” y conducirla en su totalidad paraalcanzar un éxito conjunto.

Día a día, los directivos, en este caso los gestores culturales, deben decidir los caminos por dondeconducir a su organización y confiar en que todos los integrantes de su equipo logren realizar supapel sin errores para alcanzar la victoria. Esta tarea es más simple y más segura cuando se conocenlos objetivos estratégicos y las pautas generales para pasar desde la situación actual hacia el futuro.Esta es la lógica del método de planificación Estratégica y el enfoque que presenta en este curso.

Tal vez, usted no puede saber lo que pasará mañana en su organización. Pero su día a día puede sermás fácil si tiene una idea clara de los que espera que pase en un futuro más lejano y trabajar paralograr que ese futuro ocurra. Planificación Estratégica puede ser la diferencia entre navegar a ciegasy navegar mirando el horizonte... Una ventana hacia el futuro .

¿Por qué hacer Planificación Estratégica?

El modelo de Planificación Estratégica es una herramienta muy ventajosa para todo tipo de

organizaciones, por que dada su orientación hacia los objetivos estratégicos y su gran flexibilidad,entrega resultados que pueden generar grandes beneficios:

Como herramienta metodológica, la Planificación Estratégica nos acompaña, a través de unconjunto de etapas secuenciales, en un proceso de diseñar en los proyectos u organizacionesqu los sustentan, estados futuros deseados y aunar las potencialidades organizacionales entérminos de eficacia y eficiencia, que la convierten en un fuerte mecanismo de superacióninstitucional.

Es una gran herramienta de cambio, no sólo involucra la creación de escenariosfundamentados sobre bases racionales y desestimando otros sustentados en la ficción, sinopermite identificar y desarrollar las fortalezas y trabajar en la superación de las debilidades ylo que puede ser aún más importante, compromete a todos sus participantes en la

consecución de los objetivos, para orientar esfuerzos individuales y sectoriales hacia finescompartidos.

No sólo eso, el modelo de Planificación Estratégica permite a la organización actuar en corto plazo sobre los objetivos más inmediatos, diseñar nuevas ideas de comunicación y entregauna importante referencia de medición de la calidad de la gestión para la Institución,orientados por la perspectiva de largo plazo.

La Planificación Estratégica permite dar prioridad a algunas actividades de la organización enfunción de su significado y oportunidad. Puede realizarse con una gran racionalidad enutilización de recursos, involucrados por principio y de manera holística a todos lossubsistemas.

Desde el punto de vista de sus resultados y lo que entrega a la organización, estametodología también muestra interesantes ventajas. El desarrollo de un Plan Estratégicoproduce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente,liberando y/o reorientando recursos humanos y materiales, lo que permite aumentar laeficiencia productiva y mejorar la calidad de vida y trabajo para los miembros de laorganización. No trabajar más, trabajar mejor.

En este contexto, facilita la formulación de Nuevas Áreas de Desarrollo o líneas de acción,con una metodología para la formulación y evaluación a priori de los resultados.

Permite diseñar la estructura de control y hacer más claro el sistema de información. El PlanEstratégico contribuye a implementar un modelo de Control de Gestión, con indicadores queregistran los estados alcanzados y basados en realidades posibles.

1 Davis;4.



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Esta gran cantidad de ventajas no significa, sin embargo, que desarrollar el Proceso de PlanificaciónEstratégica sea la llave para conducir a la organización hacia un éxito seguro. Aún cuando parececontar con importantes ventajas, Planificación Estratégica sólo es una herramienta entre otras, con laparticularidad de combinar en ella la Planificación y la Gestión.

Esta condición instrumental debe ser considerada y reforzada. Si el Plan Estratégico no es realizadode la manera adecuada, no incorpora los elementos necesarios, o si la organización no es capaz dellevarlo a cabo sólo se convertirá en un documento que forme parte del archivo. La organización secompone de mucho más que un proceso de Planificación Estratégica y son, por tanto, muchos otroselementos involucrados en su éxito.

Con todo, su flexibilidad, facilidad de aplicación y la enorme cantidad de beneficios que entrega,convierte la Metodología de Planificación Estratégica en un mecanismo aventajado, que puede ser ladiferencia entre mantener su organización de forma estática e iniciar el cambio mirando al futuro.

El Modelo de Planificación Estratégica

Este Modelo de Planificación Estratégica (Fig. N°1) que se presenta a continuación, entre muchos

otros existentes en la literatura especializada, se convertirá en la guía de orientación, desarrollandopaso a paso cada una de sus etapas y permitirá orientar el proceso que se aplicará en el curso. Eldominio de los conceptos y mecanismos y la facilitación en la aplicación instrumental a su propiarealidad institucional, le permitirá reconocer el nivel de competencias personales que ha adquirido ypor sus resultados podrá evaluar las competencias institucionales que ha desarrollado su Institución.Recuerde que la única forma de generar competencias corporativas es transfiriendo la experiencia ala Institución, a través de los talleres de aplicación que se presentan en cada una de las unidades delcurso.

La Planificación Estratégica consta de tres etapas y cada una de éstas se constituye en un Módulodel curso:

1. El Diseño Estratégico: Corresponde a la fase de definición de las grandes opcionesestratégicas, se caracterizan por ser de largo plazo. La responsabilidad está radicada de maneracorporativa en el Consejo Directivo Superior que le permite comunicar la naturaleza de laorganización y los principios que la sustentan. Es un mecanismo efectivo de comunicación delSER Institucional hacia el entorno y el equipo de trabajo interno. En esta fase se definen:

2. La Misión y sus pilares filosóficos Análisis del entorno La Visión Análisis interno Estrategias Objetivos Estratégicos

3. La Implementación Estratégica: Corresponde a la fase operacional de las declaracionesestablecidas en la etapa anterior. La responsabilidad es de las áreas funcionales y personal acargo de unidades de desarrollo o áreas de negocio. Se traduce el diseño en actividades demediano y corto plazo. En esta etapa se definen:

Políticas funcionales Metas Programas

4. La Evaluación Estratégica: Se evalúan los estados de avances de lo ejecutado, de acuerdo aindicadores prefijados en la implementación estratégica. Esta información permite identificardesviaciones y realizar los ajustes necesarios. También, es un importante insumo para laevaluación del desempeño del equipo de trabajo, cuando éste está basado más en la

consecución de resultados que en elementos cualitativos o de procesos.



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El Modelo Planificación Estratégica (Fig. N°1)

Bibliografía del Curso

• Castillo, Eliana / Herrera, Maria Amelia / Spee, George / Toledo, Miguel.Planificación Estratégica: Una metodología de Enseñanza – Aprendizaje. Universidad DiegoPortales.

• David, Fred. 1997Conceptos de Administración Estratégica, Quinta Edición, México, Prentice Hall Ediciones.

• Hax, Arnoldo / Majluf, Nicholas. 1993Gestión de Empresa con Una Visión Estratégica, Primera Edición, Chile, Ediciones Dolmen.

• Hill, Charles / Jones, Gareth.1996Administración estratégica, Tercera Edición, Colombia, McGraw Hill Ediciones.

• Jonson, Gerry / Scholes, Kevan. 1999Dirección Estratégica. Quinta Edición, España, Prentice Hall Ediciones.

• Koontz, Harold / Weihrich, Heinz. 1995Administración, Una Perspectiva Global, décima Edición, México, McGraw Hill Ediciones.

• Porter, Michael. 1995Ventaja Competitiva, sexta Edición, México, Editorial Continental.

• Robbins, Stephen. 1994Administración, teoría y práctica, Cuarta Edición, México, Prentice Hall ediciones

Visión

Análisis del Entorno

Objetivos

Estratégicos

Estrategias

Políticas

Programas

MI S

I ÓN

Control deGestión MetasAnálisis

Interno

Etapa IDiseño

Etapa II Implementación

Etapa IIIEvaluación



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MODULO UNOEl Diseño Estratégico

“Tres hombres estaban trabajando en una obra. Los tres estaban haciendo lo mismo, pero cuando le preguntaron a cada uno lo que estaban haciendo, las respuestas variaron. “Picando piedra”, repuso el primero, “ganándome la vida”, dijo el segundo; “ayudando a construir una catedral”, contestó el tercero.”

Davis; 1997; 102



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UNIDAD ILa Misión Institucional

Misión es una declaración estratégica de la Organización, que define el contexto a los ámbitos de dominio competitivo y señala las directrices generales que guiarán los esfuerzos de cada uno de los niveles decisionales de la Institución. Permite responder, en suma, a la interrogante

que define la posición de un organismo frente a su realidad, a saber, ¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestra función principal?

La Misión es una declaración orientadora porque:

• Cada estructura del organismo, cada acción futura, cada asignación de recursos seexplica para cumplir la misión, es el primer indicador clave de cómo una organizaciónvisualiza las exigencias de su público objetivo. Su propósito es demarcar el contextoorganizacional dentro del cual se tomarán todas las decisiones estratégicas, proporciona a laorganización en enfoque y la dirección estratégica.

• La misión es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es elpunto de partida para diseñar los puestos gerenciales y, sobre todo, para diseñar su curso de

acción, las funciones que la componen y resultados esperados.

• Buscar resolver opiniones divergentes, permite que las personas que tiene ideas distintassobre el propósito lleguen a aunar esfuerzos para el desarrollo de la organización. Por esomuchas lo usan cuando se presentan conflictos. Lo ideal, en todo caso, es no esperar ahacerlo cuando la organización tiene problemas sino cuando tiene éxito, para mantenerlo.

• Permite mantener la orientación al usuario, anticipar sus necesidades de servicio. Más quegenerar un producto y buscar público objetivo, permite detectar las necesidades de losusuarios y crear productos o servicios para satisfacer dichas necesidades. Una idea clave dela declaración es que busque el sentido y necesidades de los usuarios, lo que dará sentido ala organización.

• La declaración de misión determina una política social de la organización, lo que implica lafilosofía directiva de los niveles más altos de la organización. La responsabilidad social seevalúa cada vez que la organización enfrenta un nuevo periodo de servicio, para incorporar nosólo los beneficios sino también los costos sociales y las pérdidas de elegir un servicio sobreotro.

Las características hasta aquí explicadas, resumen la gran importancia de la declaración. Misión,bien expresada, permite garantizar un propósito unánime para la organización, establecer una normapara asignar los recursos e intervenir sobre el clima organizacional. Además, especifican lospropósitos de la organización y su conversión a objetivos para poder evaluarlos en costos, tiempo,resultado, etcétera.

¿Y nuestra filosofía?

Otro componente clave de la misión es elaborar una síntesis de la Filosofía Corporativa; losprincipios, valores, aspiraciones y prioridades fundamentales con los que están comprometidosquienes toman las decisiones estratégicas y orientan la administración de la organización. Muestra lamanera en que busca desarrollar sus servicios y el reconocimiento de su responsabilidad social yética. La Misión – desde su perspectiva filosófica - puede tener un gran impacto en la manera como laorganización se dirige a sí misma y el impacto que causa sobre el público.Y la declaración de misión debe expresar los intereses y valores de la organización de manera tal quetodos los grupos tengan alguna respuesta y una idea clara de los que la organización busca y conqué criterio buscará satisfacer las necesidades de los usuarios. Que todos los involucrados, externosy también internos, puedan ver reflejados sus intereses o al menos respuestas a sus interrogantes enla misión de la organización es una de sus más importantes motivaciones y es por eso que junto a ladeclaración del propósito, la expresión de la filosofía es un elemento clave de su construcción.



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Taller de Planificación EstratégicaGuía N°1La Misión Institucional

Es importante que los conocimientos adquiridos en el curso de Planificación Estratégica, seanaplicados en la propia Institución. Por tanto en las actividades de cada Módulo, Ud. Encontraráuna propuesta de Taller, cuya metodología le facilitará la aplicación.

1. Desarrolle para su Institución, en conjunto con el equipo que ustedes definan, la Guía N°1.

¿Quiénes son nuestros clientes ousuarios? En términos genéricos

¿Cuáles son los serviciosprestados (en término denecesidades a satisfacer y líneasde trabajo)?

¿Cuál es la Cobertura geográfica?

¿Cuáles son nuestros elementosdistintivos?

¿Cuáles son los valores,definiciones éticas y deresponsabilidades sociales paracon nuestros usuarios y otrosgrupos de interés?

2. Redacte la Misión, de acuerdo a las consideraciones indicadas en la Matriz y en términos talesque sea conciliadora con respecto a las diversas personas y entidades relacionadas con laInstitución, inspirándolos hacia la acción.



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UNIDAD IIAnálisis del Entorno

“ Conoce el terreno, conoce las condiciones meteorológicas; tu victoria será entonces total.Cuando conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable”

Sun Tzu, El Arte de la Guerra.

Las organizaciones operan en una sociedad interconectada, en la que los grupos organizadosrepresentan intereses diversos. Cada grupo influye en otros y, en la mayoría de los casos, conobjetivos divergentes. El rol de los directivos superiores es conocer las implicancias del entorno en elcual su Institución esta inserta. Es así que, en el proceso de formular estrategias de desarrollo másadecuada para asegurar el cumplimiento de la Misión Institucional, un paso esencial lo constituye undiagnostico adecuado, con un enfoque prospectivo, de cuáles se desprenden las condiciones delentorno que prevalecerán en el futuro.

Un factor del entorno representa una Oportunidad cuando favorece o apoya la acción organizacional, o cuando crea las condiciones para un buen desarrollo institucional. Las oportunidades representan los “nichos” que la

organización puede ocupar dentro de su ecología relevante (ambiente dentro del cual se desarrollo), para cumplir su Misión de un modo eficaz, eficiente y en armonía con su entorno.

Un factor del entorno representa una Amenaza para la Institución, cuando de alguna manera limita o impide su accionar, cuando genera problemas graves que la Institución debe atender, o cuando interfiere en su quehacer. Las amenazas representan aquellas fuerzas externas que impiden y/o dificultan el cumplimiento de la Misión. Su correcta anticipación permite generar estrategias para neutralizarlas o aprovecharlas y así convertirlas en nuevas oportunidades.

Características del Diagnóstico Externo

El objetivo del Diagnóstico Externo es identificar y conocer el ambiente complejo que presenta elentorno de las organizaciones. Para construir un diagnóstico externo, e identificar las oportunidades yamenazas, se deben analizar tres ambientes que se interconectan, en cada uno de ellos sedescribirán una serie de variables, que pueden ser relevantes para el giro de la Institución y que sesometerá a un análisis:

1. El contexto general o macroentorno asociado a la Institución,como el político, legal,social o tecnológico, entre otros.

2. El ambiente inmediato, o de la industria donde opera la Organización, que está dadopor la capacidad de negociación de clientes, proveedores, las amenazas de competidorespotenciales o sustitutos, así como por la rivalidad entre organizaciones que participan en

la misma industria.3. El micro-ambiente institucional, es allí en donde se genera la mayor competencia entre

instituciones similares, en servicios similares y que compiten para obtener clientes ofinanciamiento.

1. Contexto General o Macroentorno asociado a la Institución

Se entiende por industria al conjunto de instituciones que operan para el mismo mercado y conproductos o servicios similares y representa el conjunto de factores ambientales que ejercen



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demandas o condicionan directa o indirectamente el comportamiento de la industria a la quepertenece la Institución. De esta manera, es posible encontrar los siguientes factores:

c) Tendencias económicas, que determina el nivel de bienestar y prosperidad de laeconomía del sector industrial en el cual existe la organización. A modo de ejemplo, sepresentan algunos factores a proyectar y analizar:

• Tasa de crecimiento de la economía• Crecimientos sectoriales• Efectos del ciclo económico• Estructura del tipo de cambio monetario• Tasa de inflación, el marcado del trabajo• Políticas de impuestos

• Prioridades gubernamentales para el sector• Tasa de desempleo• Planes de crédito de las instituciones Financieras• Posicionamiento de nuevas formas de pago como leasing• Niveles de inversión extranjera

Esta información permitirá el rediseño de los planes de desarrollo, tomando decisiones encuanto a:

• Mercado potencial• Capital de trabajo requerido• Calidad y precio de la fuerza laboral•

Niveles de precios en el marcado para servicios similares• Impuestos e incentivos fiscales• Expectativas y demandas de los clientes• Cantidad potencial de clientes (o usuarios)

b) Tendencias Tecnológicas, los cambios y descubrimientos revolucionarios en laprestación de servicios son claves tanto para definir estrategias externas (en función delas necesidades sociales que satisfacen o generan) como para las estrategias internas(que tecnologías incorporan al proceso). Este factor puede abrir y cerrar posibilidadespara la organización en otras industrias o en la industria propia a través de lascondiciones del sector y además apalanca el desarrollo de nuevos productos o servicios.A modo de ejemplo, interesa conocer desarrollo de la informática, desarrollo de

tecnología propia del área, entre otros.

La tecnología puede ofrecer a la institución prestadora de servicios:

LAINDUSTRIA

LAINDUSTRIA

FactoresSociales Culturales

FactoresSociales Culturales

Factores Tecnológicos Factores

Tecnológicos

Factores Políticos Legales

Factores Políticos Legales

Factores Economicos

Factores Economicos



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• Ampliación de la capacidad humana • Automatización de procesos físicos • Desarrollo de las comunicaciones y acceso a los servicios, rompiendo las

barreras geográficas• Rapidez y calidad de la información• Nuevas metodologías de transferencias de conocimientos

c) Un ambiente social, cultural y demográfico, se refiere al conjunto de expectativas,actitudes, niveles culturales, valores y creencias sociales, entre otras, que determina lasnuevas necesidades y concepciones de bienestar de las personas de la sociedadSe tienen factores tales como:

• Niveles de educación de la población• Exigencias éticas de la sociedad• Diversidad y grupos emergentes• Las migraciones, etc.

Impactan en los productos, servicios, mercados, clientes y usuarios y se constituye es un

elemento critico para la Organización en las decisiones de los grupos objetivos y cartera deservicios.

d) Y, un ambiente político y legal, que ejercen los gobiernos locales, nacionales yextranjeros. Las condiciones de regulación (o desregulación) que presentan los Estadosen distintas materias y que configuran el campo de acción y competencia de lasorganizaciones. Por ejemplo, el sistema de gobierno, los niveles de participación de lasociedad civil, las normas sobre patentes, tarifa fiscales, agrupaciones sociales oseguridad laboral, las prioridades gubernamentales con respecto al sector pueden serfactores clave para la Organización. Los tratados internacionales, así como las normas ycostumbres en materia medioambiental, o los pronósticos políticos internacionales sonelementos que los estrategas deben considerar.

La selección, profundidad y alcance del análisis de estas variables permitirán al equipo directivotanto cumplir su responsabilidad social de estar insertos en su medio ambiente y contribuir demanera proactiva a mejorar la calidad de vida de la sociedad, así como detectar las implicanciaspara el desarrollo o creación de nuevas áreas de desarrollo.

2. El Ambiente inmediato de la industria donde opera la organización

El análisis de la industria a la que pertenece la Institución, permitirá obtener el nivel de atractivo de lasáreas que son posibles desarrollar. Por tanto, al analizar la industria interesa realizar un estudio desus características, proyecciones e interrelaciones de un conjunto de factores que determinan lasposibilidades de ingresar, permanecer o salirse de ella. Sólo las organizaciones que están encondiciones de actuar efectivamente en entornos turbulentos y cambiantes están en condiciones delograr la sustentabilidad para permanecer en la industria.

Industria: es un grupo de organizaciones oferentes de productos y/o servicios que son sustitutos cercanos entre sí, puesto que satisfacen las mismas necesidades básicas del cliente o usuario. (Porter.1995)



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El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de la Industria

La intensidad de la competencia tiende a variar mucho entre las industria. A juicio de Michael Porteresta competencia esta determinada por cinco fuerzas principales, que se detallan a continuación:

a. La intensidad de la Rivalidad entre las organizaciones que compiten entre sí.b.

Los competidores actuales son los que producen bienes o servicios similares entre sí. Portanto, es fundamental que se identifique a sus competidores, para identificar lasestrategias seguidas por éstos para posicionarse. La estrategia elegida sólo tendrá éxitoen la medida en que pueda entregar una ventaja en relación con la de otrasorganizaciones, que apunten a generar el mismo producto o a competir por los mismosrecursos. A medida que aumenta la cantidad de organizaciones en competencia, ocuando los usuarios (o benefactores) pueden cambiar de organización con facilidad,aumenta la rivalidad y es necesario generar nuevas ideas y estar capacitado paraenfrentar políticas a veces agresivas tales como: nuevos diseños de los servicios, uso delas estrategias de promoción o búsqueda de diversificación de financiamiento paradisminuir los precios podrían ser estrategias para mejorar la posición entre competidoresactuales. El aumento de la rivalidad hace que las utilidades y beneficios disminuyanincluso, hasta hacer imposible la entrega del servicio.

c. El poder de Negociación de los Proveedores, que pretenden aumentar su capacidadde elevar precios o reducir costos de los servicios. El poder de negociación de losproveedores dependerá principalmente de la cantidad de proveedores, de la existencia deproductos sustitutos, o cuando cambiar a productos sustitutos tiene un costo demasiadoalto, aunque en general, proveedores y productores tienden a manejar relacionesbeneficiosas para ambos. Las Organizaciones pueden intentar producir sus propiosinsumos, si el costo de hacerlo es menor que el de una mala negociación con losproveedores. En todo caso, cuando la instituciones de la industria amenazan queproducirán sus insumos, la negociación con los proveedores tiende a mejorar.

d. El poder de Negociación de los Clientes. La aspiración de los clientes, es bajar losprecios de los servicios que demandan y obtener de éstos la mejor calidad, lo queimpacta en la sustentabilidad de la industria. El poder de los compradores para ejercerpresiones que aumenten la competencia de la industria está determinado por variablestales como: usuarios socialmente muy concentrados, o requieren un gran volumen deservicios, su poder de negociación se transforma en una fuerza importante que puededeterminar el precio o calidad de los productos o servicios de una industria. Cuandoorganizaciones competidoras deciden entregar servicios especiales para ganar laatención de los usuarios, o los productos de una y otra son demasiados similares, lacapacidad de negociación de los consumidores aumenta y tiende a intensificar la

competencia entre las Organizaciones. Otro aspecto complejo, es cuando los usuarios novaloran el servicio ya que tradicionalmente son servicios prestados por institucionesinternacionales o públicas en un carácter de beneficio sin costo, o bajo el costo para ellos.Situación que está cambiando en realidad.

Nuevos

Competidores

Sustitutos

CompetidoresActuales ClientesProveedores



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Para conocer más a los clientes, sus perfiles, expectativas y percepciones se debeestudiar los grupos objetivos (clientes) relevantes. Par ese efecto se puede distinguir dostipos de clientes:

1. Beneficiarios o Clientes: Que reciben el servicio prestado por la institución.

2. Grupos de interés: Conjunto de personas, organizaciones o instituciones queposeen un interés común para la organización, pues, influyen directa oindirectamente en su misión (instituciones gubernamentales, Universidades,comunidad, como grupo organizado de la población: juntas de vecinos, gremios,centros de madre, sindicatos, asociaciones, etc..)

e. La amenaza de sustitutos. Se visualiza el potencial desarrollo de productos que puedansustituir a los generados por la Organización. Las instituciones que ofrecen productossustitutos se caracterizan por utilizar tecnologías diferentes, sin embargo satisfacen lamisma necesidad del cliente y éste los considera como alternativos. De esta manera,están determinado los parámetros de costos y precios del sector.

f. La amenaza de Nuevos Competidores. La entrada potencial de nuevos competidoresque mientras más fácil resulta, aumenta la competencia en pos de la participación demercado sea más intensa.

La presencia de barreras de entrada al ingreso de nuevas instituciones al sector, talescomo la economía de escala, la tecnología requerida, los conocimientos especializadosnecesarios, la experiencia en el sector, o las políticas de gobierno, la imagen corporativa,los servicios diferenciados, los costos de producción del servicio, entre otros seconstituyen en ventajas competitivas que pueden proteger a las empresas oinstituciones sin fines de lucro actuales, del ingreso de nuevos competidores. En lamedida en que las barreras disminuyen, la entrada potencial de nuevos competidores esmayor, produciéndose una mayor fragmentación del mercado repercutiendonegativamente en los niveles de participación.



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Taller de Planificación EstratégicaGuía N°2Análisis del Entorno

Actividad 2.1 - Análisis del macroentorno

1. Identifique el escenario más probable para los próximos tres años. Para cada uno de losfactores selecciones las cuatro variables que impactarán de manera relevantes en su institución.Describa el comportamiento más probable, identificando el impacto en la institución en términosde oportunidades y amenazas.

FACTOR ECONOMICO

ESCENARIO MÁS PROBABLES O A

FACTOR TECNOLÓGICO

ESCENARIO MÁS PROBABLES O A

FACTOR SOCIAL- CULTURAL Y DEMOGRAFICO

ESCENARIO MAS PROBABLES O A

FACTOR POLÍTICO- LEGAL


FACTOR CLIENTES Y COMPETIDORES


2. Seleccione, a manera de síntesis, las principales oportunidades y amenazas del macro-entorno



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PRINCIPALES OPORTUNIDADES1.

2.

3.

4.

5.

6.

PRINCIPALES AMENAZAS

1.

2.

3.

4.

5.

6.



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UNIDAD IIIVisión Institucional

Imagínate a toda la gente Compartiendo el mundo

Puedes decir que soy un soñador,

Pero no soy el único,Espero que algún día te unas a nosotros Y el mundo vivirá como uno.

Imagine. John Lennon.

La Visión de la organización consiste en una declaración formal de lo que la Institución espera lograr en el futuro, en función de los espacios que generará el entorno y de las propias competencias organizacionales.

¿Qué expresa la Declaración, cuál es su Naturaleza?

Visión es una declaración de actitud y perspectiva para la organización más que una declaración dedetalles específicos. Debe ser de largo alcance, amplia, para permitir una gama de estrategias yobjetivos posibles sin sofocar la creatividad directiva ni limitar el potencial de crecimiento, pero no tangeneral que no logre excluir ninguna estrategia alternativa que sea disfuncional. Debe ser amplia paraconciliar las diferencias con los grupos de personas con interés en la organización, pero no tanto queno permita hacer una distinción entre las necesidades externas que tienen mayor importancia. Unabuena declaración indica el grado de atención relativa que la organización prestará a distintos gruposde usuarios.

Permite mantener la orientación al usuario, anticipar sus necesidades de servicio y estostransformarlos en desafíos institucionales. Más que generar un producto y buscar público objetivo,permite detectar las necesidades de los usuarios y crear productos para satisfacerlas. Una idea clavede la declaración es que busque a los usuarios que darán sentido a la organización.

Hay tres focos que deben mantener una Visión:• Una orientación al mercado, identificando al usuario. Anticipar sus necesidades de

servicios. Más que generar un producto y buscar un público objetivo, permite detectar lasnecesidades de los segmentos definidos y crear productos o servicios para satisfacerlas.Es una invitación para crear valor para el cliente o usuario.

• Una orientación a los miembros de la institución, invitándolos a compartir logros y asumarse de manera entusiasta y comprometida en la búsqueda de una posicióncompetitiva que le dará sustentabilidad a la institución en el tiempo.

• Una orientación a aquellas personas e instituciones relacionadas, tales como el gobierno, los socios, la sociedad civil, proveedores, instituciones internacionales, entreotras.

En esta declaración se debe considerar la estrategia intencionada de la Institución:1. ¿Cuál es la contribución única que debemos hacer en el futuro?2. ¿Cuál es el compromiso emocional que permite mantener el equipo alineado con la

Institución?3. ¿Cómo vemos la mayor oportunidad de desarrollo para nuestra organización?

Características de una Declaración de Visión:• Es fácil de captar y recordar • Motiva e inspira a la acción • Está alineada con los valores estratégicos y la misión • Permite la flexibilidad y creatividad en su ejecución • Se transforma en un desafío del equipo de trabajo

Ejemplos de competencias corporativas a considerar en la definición de Visión:• Calidad en el proceso y excelencia en los resultados • Flexibles, para adecuarnos a sus requerimientos



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• Atención personalizada • Líderes para la acción • Resultados medibles – corto plazo • Accesible • Oportunidad • Costos

Ejemplos de enunciados de Visión:• Seremos vistos como...• Seremos la mejor organización e......• Nuestro principal compromiso es con...



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Taller de Planificación EstratégicaGuía N°3Visión Institucional

1. Desarrolle para su Institución, en conjunto con el equipo ya definido, la Guía N°3

¿Cuál es la contribución (únicay diferente) que entregaremos anuestros usuarios?

¿Cuales son las necesidadesprioritarias que atenderemos ennuestro clientes?

¿Cuáles son los resultados queesperamos?

¿Cuál es el compromisoemocional que permitemantener el equipo alineadocon la Institución?

2. Redacte la Visión Institucional, en términos de sueños futuros factibles y desafiantes.



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UNIDAD IVAnálisis Interno

Como una etapa del diseño estratégico, corresponde identificar los elementos internos que permitensustentar la visión de futuro predeterminada. Así, se hace necesario efectuar un diagnosticoorganizacional que muestre el estado de los factores internos, que les permite actuar con la calidad

necesaria para alcanzar el éxito.El diagnóstico de la situación actual en que se encuentra la Institución en un momento determinando,deberá enfocarse con una visión de futuro, puesto que lo que se busca es reconocer e intensificar lasventajas que las hacen distintas y mejores que las demás, denominadas Ventajas Competitivas.

Las Ventajas Competitivas son características internas de la Organización que son capaces de sumarse o enfrentar el entorno, orientadas al cumplimiento de la Visión y así generan beneficios críticos para la organización. Es una característica o una condición de dirección y estrategia interna, que está bajo el total dominio de las fuerzas de la Organización y que las diferencias positiva de las otras instituciones de su industria y específicamente de su grupo estratégico.

Las ventajas competitivas son el resultado de la cadena de actividades que realiza la institución paragenerar un producto o servicio valioso para sus clientes (Porter, 1996), por tanto:

1. Las ventajas están relacionadas con el valor que le otorga el cliente al servicio prestado.2. Este valor de costo puede estar determinado por costo mayor o menor de producción de

servicio, con respecto a sus competidores.3. El valor de la calidad (o diferenciación, según M. Porter) está definido por su nivel de

contribución a las necesidades del usuario, diferenciándose del servicio prestado por suscompetidores, específicamente por la calidad.

4. Por tanto, el análisis está orientado a evaluar las capacidades internas para:• Cumplir la Visión previamente declarada• Buscar los elementos diferenciadores con respecta a la competencia• Agregar valor a los servicios prestados a los clientes y por último• Para identificar las fortalezas que contribuirán a minimizar o protegerse de lasamenazas del entorno y/o para aprovechar las oportunidades del entorno.

El Benchmarking, o identificación de mejores practicas nos permite darle contexto a nuestra auditoriainterna, no es necesario revisar exhaustivamente toda la organización, se recomienda analizar losaspectos organizacionales que apalancan o contribuyen a crear ventajas competitivas.

El análisis interno de la Institución es la revisión critica del conjunto de variables relevantes al nivel de gestión y procesos, que le permita identificar las competencias corporativas necesarias para el logro de la Visión.

En especial durante el proceso de Planificación Estratégica, que implica llevar a la Organizacióndesde una situación actual a una deseada a través del movimiento de sus estructuras y decisiones,es imprescindible que el directivo estratégico conozca las características internas de su Organización,que son las que pueden intervenir con mayor facilidad para alcanzar el éxito.

Características del Diagnostico Interno

Las Organizaciones realizan esta análisis de su medio interno con objeto de identificar exactamentesus fortalezas y debilidades, a través de conocer la cantidad y calidad de los recursos disponibles ysi éstos responden a los desafíos planteados en la Visión previamente definida.

Fortalezas, son las características propias del desarrollo de la Organización que se presentan como Factores Clave para su desarrollo superior. Elementos que hacen de la Organización un ambiente propicio para el desarrollo de Ventajas Competitivas y que es imprescindible identificar para



21

garantizar una utilización adecuada y para transformarlas en el fundamento de las decisiones estratégicas que conducen al éxito.

Debilidades, son características igualmente internas, pero que representan factores que dificultan el desarrollo superior de la Organización. Estas condiciones hacen de la Organización un ambiente desfavorable para el desarrollo de Ventajas Competitivas y es importante conocerlas para generar estrategias que tiendan a superarlas.

Construcción del diagnóstico Interno

Existen muchos mecanismos adecuado para construir un Diagnóstico Interno e identificar lasfortalezas y debilidades de la Organización. Todos presentan ventajas y desventajas y deben serconsiderados y remodelados para satisfacer las necesidades de cada Organización. Se recomienda,además, disponer y conocer las Normas ISO 9000 para orientar esta diagnóstico a mejorar procesospara la Certificación de Calidad.

El análisis propuesto de los elementos que participan en el proceso mediante el cual unaOrganización genera valores puede transformarse en una operativa guía de acción para identificar

Fortaleza Y Debilidades.El Valor de una Organización se mide por la cantidad de usuarios dispuestos a elegir por unproducto o servicio. Luego, es rentable (según qué rentabilidad se busque obtener, económica,financiera, social, etc.) si el valor que genera es mayor que el costo de desarrollar funciones parcrearlo. Para lograr una Ventaja Competitiva, la Organización debe crear valor a un costo menor queel de sus posibles competidores, o hacerlo de alguna manera que genere diferenciación entre suscompetidores.

Por tanto, la búsqueda de Fortalezas y debilidades debe centrarse en el proceso de creación de valoren la organización y que está conformada por actividades de proceso y actividades de gestión, todasellas agregan valor al servicio prestado.

Las actividades de procesos tiene relación con el sistema de creación de servicios, su marketing y distribución, el apoyo y los servicios posteriores a la entrega o la venta.Las actividades de gestión, son las tareas funcionales que permiten el desarrollo del servicio, tales como la dirección, el liderazgo, las financias, las personas e infraestructura.

Los indicadores para medir los resultados de las actividades que generan valor los indicadoresdebieran estar relacionados con los niveles de eficiencia, calidad, innovación y la capacidad desatisfacer al cliente, como elementos específicos de las Ventajas Competitivas.



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Taller de Planificación EstratégicaGuía N°4Análisis Interno

Desarrolle para su Institución, en conjunto con el equipo predefinido, la Guía N°4. Reconozca cualescondiciones internas se presentan como fortalezas y debilidades del funcionamiento institucionales enel marco de las definiciones estratégicas previamente consideradas, en un horizonte de trabajo delargo plazo.

1. Área de Gestión:

a) Dirección:

Temáticas F DNivel de motivación de los equipos de trabajo

Relaciones con el entornoHabilidad para crear valor en la instituciónCapacidad de LiderazgoCapacidad de emprendimientoOrientación a resultados

b) Planificación:

Temáticas F DOrientación estratégica de la institución Visión proactiva del entorno Operacionalización de planesNivel de compromiso del personal con los objetivos

c) Estructura:

Temáticas F DFormalización de los procesos de trabajo Grado de definición de responsabilidades y centro de resultados Mecanismos de coordinación entre unidadesEmpoderamiento de los empleadosNiveles de delegación

d) Personas:

Temáticas F DCompetencias para el cargo Clima organizacionalNiveles de rotaciónTrabajo en equipoSistemas de recompensa

2. Área de procesos:



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a. LOS PROCESOS DE ENTRADA

RECURSOS HUMANOS F D

Nivel de competencia de las personasDisponibilidad de capital humano

RECURSOS FINANCIERO F D

Fuentes de financiamientoInversiones

RECURSOS FISICOS F D

Tecnologías disponiblesUbicación geográfica de oficinas y centro de operación

RECURSOS TECNOLÓGICOS (Duros y Blandos) F D

A poyo de la tecnología a los procesos productivosKnow how de la institución en los servicios generadosApoyo de la Tecnología de la información a la toma de decisiones

RECURSOS INTANGIBLES F D

Información del mercadoRelaciones de la institución con sus grupos de interés

b. PROCESOS DE OPERACIONES F D

Calidad de los procesos productivosEficiencia del sistema de control de calidad en la cadena del valorAdecuación de las competencias de los recursos humanos a losrequerimientos de los procesos productivosGrado de coordinación de los procesosAdecuación de oficinas y centros de operación a los requerimientos delprocesoCapacidad de producción a escalaExistencia de procesos orientados a la investigación y desarrollo

Niveles de control de la estructura de costosPoder de negociación de intermediarios, aliados.Amplitud y cobertura de los canales de distribuciónServicio post- ventaAdecuación a las regulaciones legalesCapacitación y desarrollo de acuerdo a las necesidades de la InstituciónClima laboral y ambiente de trabajoSistemas de recompensaCreatividad e innovación

c. PROCESOS DE SALIDAS F D

Nivel de satisfacción de los clientes

Evolución de la participación de mercadoPosicionamiento de la cartera de serviciosImagen corporativa institucionalEvolución de la producción de servicios versus demandaMárgenes de rentabilidad o de equilibrio financieroEstructura de costos de la instituciónÍndices de reproceso en las unidades clavesResultados financieros, liquidez y solvenciaEconomía de escalaNiveles de conflictosCalidad del servicioNiveles de productividad



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Actividad 4.2. Síntesis del análisis interno

Principales Fortalezas

1

2

3

4

5

Principales Debilidades

1

2

3

4

5



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UNIDAD VLos Objetivos Estratégicos

“Por favor ¿me podría decir que camino debo tomar desde aquí’ Eso depende a donde quieres ir”? (Alicia en el país de las Maravillas).

Los Objetivos estratégicos son los resultados específicos de mediano plazo (más de un año) que la Organización busca lograra, a través del esfuerzo intencionado y en el contexto de los desafíos que plantean la Visión.

Los objetivos estratégicos son un enlace que le da coherencia a los retos organizacionales. Ya setiene la Visión Institucional, que nos indica el estado futuro deseado y se inicia el primer proceso deOperacionalización definiendo los objetivos estratégicos, que están orientados a los pilaresfundamentales de la Institución:

• Los clientes, satisfaciendo sus necesidades y excediendo sus expectativas. Los objetivosestarán orientados a definir el posicionamiento esperado, calidad de los servicios

prestados de acuerdo a segmentación, la participación de mercado, fidelización de losclientes, etc.

• Las finanzas, que le permitirán a la Institución sustentabilidad en el largo plazo. Losobjetivos estarán definidos con relación a Fuentes de Financiamiento, Rentabilidad,Vialidad y Solvencia

• Las innovaciones, que le permitan reaccionar oportunamente a las actuales y nuevasdemandas de los usuarios, mejorando procesos y resultados.

• Desarrollo de las personas que componen la organización

• Desarrollo del posicionamiento y la Imagen Corporativa

• Desarrollo de la cartera de servicios que presta la Organización



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Taller de Planificación EstratégicaGuía N°5Fijación de Objetivos

1. Defina objetivos corporativos trienales que permitan resolver las brechas indicadas en el FODA,teniendo además como referencia la Misión redactada. Identifique los principales Factores Claves deÉxito, para el logro de dicho objetivo.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS F.C.E.



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UNIDAD VIFormulación de Estrategias

“Nos guste o no, todos somos estrategas, pero no todos somos buenos estrategas” Dirección General de Asuntos Económicos y financieros, Gobierno del Perú

Las Ventajas Competitivas a través de Estrategias

Las Organizaciones alcanzan Ventajas Competitivas cuando logran desarrollar procesos,competencias (capacidades), costos y en fin, toda característica distintiva de manera superior y tanintensa que alcancen una posición Competitiva de privilegio sobre otras organizaciones en el mismocontexto.

Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a Largo Plazo.

Características tales como de Administración Interna, Manejo de Recursos, Calidad de producción,hacen que la Organización se diferencie positivamente de las demás en su tipo y logre una mejorposición. La Ventaja Competitiva se puede lograr a través de optimizar distintos (o de varios)

procesos al interior de la Organización. La Organización, de tamaño medio o pequeño puede crearestrategias en dos niveles críticos, que son los que permitirán encontrar e intensificar VentajasCompetitivas.

El primer nivel es la estrategia en el nivel de mercado.

Estas Estrategias abarcan las decisiones generales competitivas de la Organización, determinando lamanera en la que espera posicionarse en un mercado para intensificar sus ventajas competitivas, condistintas alternativas de posicionamiento adecuadas para su escenario en particular, así como lasdecisiones para actuar frente a escenarios distintos en que la Organización busque desarrollarse. Lasdecisiones Estratégicas en el nivel de Negocios determinan la fuente de las Ventajas Competitivas dela Organización y la manera en que espera competir. Estrategias como la integración hacia adelante,horizontal y hacia atrás, alianzas estratégicas ( join venture) y las estrategias de cartera de productos

orientada a desarrollar el negocio.

El segundo nivel se relaciona con la estrategia de nivel funcional.

La Ventaja Competitiva se genera con la capacidad que presenta la Organización de lograr nivelessuperiores en eficiencia, calidad, innovación y satisfacción del cliente. Es preciso diseñar estrategiasde nivel funcional que acerquen la Organización hacia el logro de esos Objetivos. Están relacionadascon los factores Claves de Éxito y están dirigidas a mejorar la efectividad de las operacionesfuncionales en una organización, entre esas estrategias se cuentan Calidad Total, Gestión porCompetencia, Calidad del Servicio, etc.

Categorías Estratégicas

1. Estrategias de Integración

Las organizaciones pueden producir ciertos servicios que pertenecen a otras organizaciones quese relacionan con el proceso propio ya sean de etapas previas, posteriores, o incluso de la mismaetapa. Es lo que se denomina seguir Estrategias de Integración, hacia Adelante, hacia Atrás o ensentido Horizontal.

Seguir una Estrategia de Integración Hacia Adelante implica aumentar el control que laOrganización ejerce sobre sus distribuidores. En el caso de la industria de la Salud Pública es,por ejemplo, definir si mantiene o entrega a Consultorios el control de enfermos crónicos. Si losmantiene es una integración hacia adelante.

Institución Sectorrelacionado



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Integración hacia Atrás significa aumentar el control sobre la función proveedora de laOrganización. Si los proveedores no son confiables, o no logran satisfacer las necesidades de laOrganización, o la Organización requiere en sus productos estándares de calidad muyparticulares y que requieren inversiones especiales, es recomendable generar procesos, comprar,o aumentar la intervención sobre los proveedores. El

Mercado global ha permitido, sin embargo, que muchas organizaciones opten por Estrategias deDesintegración hacia Adelante, por que la cantidad y competencia de los proveedores en relaciónde costos y calidad aumenta significativamente. Esta competencia facilitada ha llevado a muchasOrganizaciones a establecer relaciones más duraderas y de confianza con pocos proveedores,que respetan costos y calidad a condición de mantener un intercambio permanente. Por ejemplo,decidir si lavandería o determinados productos de Farmacia se producen o compran.

La Integración Horizontal es una Estrategia orientada a buscar el dominio (o alianzas) de losprincipales competidores de una Organización. Una de las tendencias estratégicas más marcadasen la actualidad es Integrar Horizontalmente para generar crecimiento. Las fusiones,adquisiciones y absorciones permiten mejorar la distribución, disminuir los costos (sobre la basede economía de escala) y aumentar el desarrollo de competencias.

Por principio, las Estrategias del tipo de Integración son recomendables sólo si aumentar losprocesos o incorporar a otra Organización produce mayor beneficio que los costos involucradosen acostumbrar las estructuras a los nuevos sistemas o en compartir las competencias. Lasagrupaciones y alianzas estratégicas de este tipo se pueden utilizar para compartir ciertasfunciones como Marketing, obtención de recursos humanos, para compartir mejores practicas,

para postular a mega proyectos que de manera individual no se tiene las capacidades.

2. Estrategias Intensivas

Esta categoría estratégica se caracteriza por requerir un esfuerzo intenso de parte de laOrganización para mejorar su posición competitiva basándose en productos y servicios propios.

MERCADO ACTUAL MERCADO NUEVO

Producto Actual Penetración de Mercado Desarrollo del Mercado

Producto Nuevo Desarrollo de Producto Diversificación

La Penetración en el Mercado busca aumentar la participación que una Organización mantienecon sus actuales productos y actuales clientes ya sea de manera individual o en integración, através de prácticas como mejorar la distribución..

El Desarrollo del Mercado significa introducir los productos y servicios que una Organizacióngenera en zonas geográficas distintas. El clima para el desarrollo regional es muy favorable y dehecho distintas Organizaciones no lograrán sobrevivir si no se extienden. Se da también en elcaso de tomar segmentos de usuarios nuevos..

Desarrollo del Producto es otra estrategia de categoría intensiva. Implica mejorar la posición através de la introducción de mejoras en el producto o servicio, e incluso creando nuevos servicios.En general, implica una fuerte inversión en investigación y desarrollo de nuevos servicios.

Proveedores Institución



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Diversificación. La tendencia a la diversificación parece disminuir en la dirección actual. Elmercado Global y el aumento de la competencia hacen más compleja la AdministraciónEstratégica de Organizaciones que suman a las actividades en que tiene más fortaleza otras deotros sectores. Cada vez es más fácil que alguien específico pueda hacer el trabajo en mejorescondiciones que la propia Organización y administrar organismos muy grandes y diversificados enmuchas direcciones parece traer más problemas que beneficios. Es por esta razón que lasestrategias de diversificación deben seguirse de manera muy cuidadosa y controlada, para evitarcostos excesivos a las actividades más fuertes de la Organización. Se presentan dos formas dediversificación.

La diversificación concéntrica, que implica la suma de nuevos servicios a la Organización, peroelegidos entre alternativas que se relacionan de cerca y que permite compartir ventajas ycompetencias, aumentando la variedad de productos. Un ejemplo de diversificación concéntricapodría ser promoción de salud en Colegios de la Zona.

La diversificación horizontal, que suma productos o servicios nuevos, no relacionados con laactual producción, pero que apunta a los mismos usuarios, lo que puede ser una maniobre muypeligrosa y requiere conocer muy bien a los usuarios y tener capacidad administrativa de soporte.Se da en los Hospitales que se transforman en Hospitales docentes, por tanto implica que estándiversificando hacia la docencia (que muchos hospitales ya lo tienen).



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Taller de Planificación EstratégicaGuía N°6Definición de Estrategias

Para cada uno de los Objetivos Estratégicos definidos en la Guía Nº 5, defina las estrategias autilizar.

Objetivo Estrategia

Grafique para su proyecto o institución:

a) La cartera de servicios. BCG.



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MODULO DOSLa Implementación Estratégica

“ ¡Siempre es más difícil hacer algo (implementar las estrategias) que decir que se va hacer algo (formular las estrategias)!”

2

La implementación está fuertemente ligada al Diseño Estratégico, lo que no garantiza que un buenDiseño conduzca a una buena implementación.

Se puede definir la Implementación Estratégica como la parte del proceso de Planificación Estratégica destinada a traducir la Estrategia en la realidad a través de actividades, procesos, objetivos, metas, estructura y gestión del cambio.

La Implementación implica administrar fuerzas durante la acción, concentrándose en la eficiencia3 dela acción según un proceso fundamentalmente operativo. Requiere capacidades especiales para lamotivación y el liderazgo y que se coordina a muchas personas.

Actividades esencialmente Administrativas como cambiar estructuras territoriales, creación de nuevosdepartamentos, contratar nuevas personas, cambiar estrategias de precios y distribución, prepararpresupuestos financieros, generar nuevas prestaciones para el personal, capacitar personal nuevo,cerrar instalaciones, transferir directivos, u optimizar sistemas de información son elementos propiosde la Implementación y explican que, en sus aspectos funcionales, cambie de una organización a otrasegún su tamaño, estructura o funciones.

En todo caso, la Implementación implica el traspaso de responsabilidades desde los DirectivosSuperiores hacia jefaturas medias y funcionales y no es recomendable que los cambios les tomen porsorpresa. Si estas jefaturas participaron n el proceso de Diseño estratégico, deberían estar muchomás comprometidos con el objetivo final y conocer su papel y las necesidades que la Organizacióntiene de su función.

Es preciso que la lógica de los Objetivos y las estrategias quede bien entendida y sea comunicadacon claridad a toda la Organización. La Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas debenser conocidas por las personas y las preguntas de los directivos y los empleados encontrar respuesta.“La comunicación debe fluir de arriba hacia abajo efecto de conseguir apoyo de abajo hacia arriba”(Davis;240). Los directivos y empleados deben contar con capacidades necesarias para serprotagonistas de primera línea en la Implementación.

2 (Davis;238)



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UNIDAD I

Definición de Políticas y Metas Anuales

a. Las Políticas Internas

Las Políticas Internas se refieren a directrices especificas, métodos, procedimientos,reglas, formas y prácticas administrativas que se establecen para espaldar y fomentar el trabajo que llevará a la Organización a alcanzar las metas enunciadas.Facilitan la solución de problemas y guían la Implementación Estratégica. Las políticas son instrumentos para la Implementación Estratégica que entrega el marco de acción para la acción administrativa, aclarando lo que se puede y lo que no se puede hacer para alcanzar los Objetivos de la Organización.

Las políticas entregan mínimos exigibles a todos los integrantes de la Organización, aclaran quiénhará el trabajo, permitan la delegación de las decisiones estructuradas, se pueden implementar entodas las estructuras y en lo posible deben estar escritas. Muchas Organizaciones cuentan con unmanual de políticas que permiten guiar y dirigir el comportamiento de sus Directivos y Empleados.

• Con respecto al recurso humano: “El personal de la Institución será evaluado anualmentede acuerdo a compromisos de resultado previamente contraídos”.

• Con respecto al Servicio”:La presentación de una “no-conformidad” (reclamos) realizadospor los clientes acerca de los servicios prestados, deberán ser informados a la direcciónen un plazo de 48 horas y con una propuesta de respuesta para el cliente”.

• Con respecto a los equipos de trabajo: “Los equipos de trabajo deberán ser mantenidosde acuerdo a una bitácora previamente programada”.

• Con respecto a Finanzas”:Las adquisiciones de insumos para cursos de capacitación uotros servicios prestados, deberán ser de acuerdo al flujo financiero presentado a

Finanzas al momento del cierre del negocio”.

Establecer políticas ayuda a la convivencia institucional, permite a los directivos centrarse en lasdecisiones de mayor incertidumbre y le da un marco claro y explicito de las atribuciones yresponsabilidades organizacionales y personas.

b. Las Metas

Establecer objetivos es una actividad que involucra directamente a todos los directivos n unaorganización. Las metas, incorporan al directivo de cada estructura con las jefaturas funcionales eincluso los principales empleados. Las metas son vitales para las estrategias por que apoyan laasignación de recursos, son el principal parámetro para evaluar a los directivos, permiten vigilar el

nivel de avance hacia los fines superiores y determinan las prioridades para todas las estructuras dela organización.

Metas son, los pequeños pasos que anualmente debe dar una organización para avanzar hacia el logro de sus objetivos. Permiten cumplir con las grandes tareas a través de pequeñas actividades fácilmente cuantificables, signar los recursos de manera adecuada, evaluar a los directivos y determinar en qué manera la organización se acerca a sus objetivos estratégicos. No son fines en sí mismas, son los medios para alcanzar el fin.

La consistencia e interconexión de los Objetivos y Metas debe ser horizontal (involucrar a todosintegrantes de cada estructura) y también vertical (involucrar a todas las estructuras de laOrganización). No tendría sentido que la Organización superara los objetivos de producción si las

unidades de apoyo no están colaborando.



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Deben ser mensurables (para la evaluación de resultados y desempeños), consistentes, razonables,desafiantes y claros, conocidos por toda la Organización y estar determinados en el tiempo. Debenestar apoyados, además, por recompensas y sanciones proporcionales.

La Estrategia apunta a determinar un marco de orientación para las decisiones del día a día puedanconcluir de manera permanente a la Organización hacia el logro de sus fines. Sin embargo, loscambios en la orientación estratégica no se dan de manera automática, se requieren, paso a pasopolíticas para que la estrategia funcione. Las metas toman principalmente los Factores Claves deÉxito de los Objetivos y los operacionalizan, entregándolos a responsabilidad de una o variasunidades.

Las Metas deben ser:• Desafiantes, que implique un esfuerzo del equipo para cumplirlas• Factibles de lograra, para no desanimar al equipo• Mensurables, con indicadores que midan los estados de avance y resultados• Duración en el tiempo, debe indicar la fecha de inicio y término• Responsables, deben indicar la(s) unidad(es) a cargo y/o personas.• Un importante referente para la evaluación del desempeño individual y de equipo



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Taller de Planificación EstratégicaGuía N°7Fijación de Políticas

1. Desarrolle para su Institución 5 políticas relacionadas con:a) Administración de Recursos Humanosb) Administración de clientes (usuarios)

POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS:

POLITICAS DE ADMINISTRACION DE CLIENTES



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Taller de Planificación EstratégicaGuía N°8Las Metas

1. Selecciones uno de los objetivos estratégicos, e identifique las metas anuales a lograr en lasáreas funcionales que se constituyen en F.C.E

Objetivo N°1

META FECHA DECUMPLIMIENTO INDICADOR DERESULTADO RESPONSABLE



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MODULO TRESLa Evaluación Estratégica

“El momento más vulnerable de las Organizaciones es cuando están en la cumbre del éxito”.

(R.T Lenz)

Introducción

Al parecer el barco ya está listo para el viaje. La tripulación conoce su destino final, sabe que es y enque espera convertirse como grupo, conocen el camino y las características del barco y ya en estasegunda parte han estructurado una bitácora de viaje muy completa, en la cual ha determinado susorientaciones y lineamientos generales y luego establecido sus reglas de Implementación, susobjetivos, metas y políticas, la estructura según la cual se organizara, la manera en que distribuirá susrecursos, como conducirá los cambios en el grupo, el manejo de los conflictos y la cultura. Al parecer,todos lo elementos necesarios para llegar a destino de la manera esperada están bajo control, existeun qué, un cómo, cuándo y dónde. El barco parte hacia su destino pre definido en su bitácora.

Sin embargo, que todos los factores estén claramente determinados ¿Aseguran que las actividadesse desarrollen de acuerdo a la Bitácora?. ¿El mar y las condiciones climáticas han variado? ¿Esposible saber si las tareas asignada se están cumpliendo de al manera esperada, en el tiempo y conlos recursos necesarios? ¿Se puede asegurar que los tripulantes realizan su labor tal y como estabaplanificado? ¿Es posible saber si las tareas están logrando el efecto que se esperaba sobre lascondiciones de viaje? Finalmente, ¿Se puede terminar el viaje con éxito sin responder a todas estaspreguntas?.

Y la respuesta parece muy clara. Nos se puede dejar al azar el cumplimiento de los Objetivos, Metasy Tareas trazadas a lo largo del viaje. Es preciso evaluar de manera permanente si los tripulantes y elbarco son capaces de responder a los requerimientos planificados y si sus respuestas logran el efectoesperado en el cumplimiento de los fines y para eso se requiere realizar el Control Estratégico.

Contenidos del Módulo

En las paginas siguientes se entregan los conceptos, elementos y herramientas para construir unmecanismo de Control de Gestión adecuado a las necesidades de la Organización, para evaluar eldesempeño de todos los sistemas y entregar al Directivo la información precisa y a tiempo para tomardecisiones y realizar correcciones estratégicas que permitan al conjunto acercarse directamente haciael logro de los fines.

UNIDADES OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES

El Control de Gestión

Diseñar indicadores deresultado para el conjunto demetas pre-definidas. Diseñoorganizacional, que permitirádefinir su quehacer y el sentidoinstitucional.

Actividades por Unidad

Taller de Planificación

Estratégica



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UNIDAD IEl Control de Gestión

El control de gestión es la función o el proceso de la gestión por medio del cual la dirección influye en

la organización para asegurar la implantación de la estrategia y el cumplimiento de los objetivosinstitucionales.

El control es la función responsable, en lo esencial, de que los recursos de una organización seanobtenidos y empleados conforme a sus objetivos (eficacia), y en los usos más productivos y rentables(eficiencia).

El sistema de control de gestión es el sistema formal que la dirección de una organización empleapara mantener o alterar los patrones de funcionamiento de las actividades organizacionales.

Sistema de Control

Un Sistema de Control de Gestión está constituido por los siguientes elementos:

1. Marco o contexto del control:

Constituido por el Entorno en el cual el sistema debe operar, la Estrategia que se requiereimplantar y las características de la Organización en la cual se va a aplicar.

2. Proceso de Control:

Pasos que es necesario seguir para realizar el control: selección de instrumentos eindicadores, definición de metas, medición de los resultados (sistema de información) yevaluación del desempeño con el propósito de obtener feedback e introducir accionescorrectivas.

3. Instrumentos para el Control

Componente “dura” del Sistema de Control de Gestión que posibilita el seguimiento de laestrategia y de su implantación, a través del empleo de instrumentos financieros (sistemas decostos, y planes de negocios, entre otros) y, especialmente, de sistemas de evaluación integralde la gestión o del desempeño organizacional.

Un sistema de control de la gestión está constituido, en lo instrumental, por uno o másinstrumentos financieros, y por un conjunto estructurado de indicadores orientados aevaluar, en forma periódica y sistemática, el logro de un conjunto de objetivos claves para eléxito organizacional.

La solución clásica de un problema de control de gestión consiste en el diseño de uno o un conjuntode instrumentos de control financiero (sistemas de costos, presupuestos, planes de negocios,sistemas de información financiera para ejecutivos – EIS) cuyas características dependen del tipo desituación a enfrentar, acompañado del correspondiente análisis de desviaciones.

La solución actual, apropiada para empresas con organizaciones dinámicas y que enfrentan entornosmás turbulentos, contempla el diseño de sistemas constituidos por indicadores que permiten elseguimiento de objetivos financieros, e indicadores capaces de seguir el desempeño en otrosámbitos, buscando una evaluación que conduzca a una apreciación integral e inequívoca deldesempeño organizacional.

La solución actual prevé, en general, el diseño de sistemas constituidos por conjuntos de indicadores,capaces de cubrir, en forma equilibrada, todos los factores, atributos o dimensiones que puedenconsiderarse claves para el éxito institucional.



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Características de un Sistema de Control Eficaz

Así, el control más que evaluar el cumplimiento de lo planificado, se constituye en una funciónpermanente de mejoramiento continuo, que debe cumplir las siguientes características:

a) Es económico, no genera costos excesivos. “El exceso de la Información puede ser tan

negativo como la carencia, y el exceso de controles puede hacer más daño que provecho (Davis;314)” . Se hace necesario identificar el costo y los beneficios que se esperan de él.

Costos delControl

BeneficiosEsperados

Menor a

b) Es Sistémico: Presenta una visión de conjunto de la institución, ya que las actividadesorganizacionales están interrelacionadas y los resultados de un aspecto parcial puedenconstituirse en efectos de causas generadas en otro subsistema. Por ejemplo, la baja en losservicios prestados a las empresas pueden tener como causa los niveles de motivación del

equipo de trabajo.

Personas

Marketing

Finanzas

Servicios Misión

y Visión

c) Es Oportuno: El éxito o fracaso en los Resultados Institucionales producto de la aplicaciónde determinadas estrategias se podrá evaluar en el mediano plazo. Sin embargo, se debegenerar mecanismos de evaluación de los procesos que inducen los resultados, en tiemporeal que permitan validar y proyectar el impacto de las decisiones tomadas en el Plan.

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Proceso 4 Resultados Plan

Indicadores deResultado

Indicadores deProceso



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d) Es Flexible y creativo: Estamos en un mundo globalizado y turbulento “ en que lo único permanente es el cambio”, por tanto se presentarán muchos factores externos e internos queatentaran contra el éxito de las estrategias y resultados previamente definidos. Es necesarioestar permanentemente monitoreando y evaluando la pertinencia del FODA realizado yrealizar las adaptaciones que se consideren necesarias. También los procesos internoscondicionarán los avances y fortalecimiento institucional. Es aquí donde cobra un importantevalor el “capital humano”, que son el conjunto de competencias de las personas que ponen alservicio del fortalecimiento institucional, ya que el Control está relacionado con capacidadespara analizar los movimientos del entorno, para efectuar diagnósticos internos, parareconocer las necesidades de cambio, para recrear nuevas directrices; en general, paraadministrar el cambio construyendo nuevos derroteros.

Factores

Desempeño Organización

Hay Diferencias

Correcciones Al plan

Institucional

Balanced Scorecard (BSC)

El Balancead Scorecard o Cuadro de Mando surge como resultado de un proyecto de investigaciónorientado a encontrar fórmulas para la medición del desempeño organizacional, que superen laslimitaciones de la gestión basada exclusivamente en información financiera y en indicadores deresultado, incorporando métricas relacionadas con factores explicativos, predictivos o causantes delos resultados.

Se define en BSC como un enfoque de control sistemático que se ocupa de seguir la implantación dela estrategia, en base a un conjunto definido de indicadores, vinculados por relaciones causa efecto, ydefinidos en cuatro perspectivas: dueño, clientes, procesos internos, y aprendizaje, situando suénfasis en el seguimiento integral de la estrategia y su implantación.

El BSC permite expresar la estrategia del negocio en objetivos e indicadores organizados en cuatroperspectivas: dueño, cliente, procesos y aprendizaje.

a. Perspectiva financiera : forma de aumentar el valor de la de los servicios prestados, enel cumplimiento de las Políticas Pùblicas.

b. Perspectiva de los clientes : propuesta de valor a los clientes, y posicionamiento enlos segmentos de mercado escogidos;

c. Perspectiva de los procesos de negocio internos : medios que la organizaciónempleará para cumplir con la propuesta de valor a los clientes(especialmente de

producción);d. Perspectiva del aprendizaje o de la formación y el crecimiento : competencias

estratégicas, tecnología, y aspectos de cultura corporativa requeridos.



40

La Estrategia

Perspectiva

Financiera

“Si tenemos éxito,¿cómo nos verá la

comunidad?”

Perspectivadel Usuario o

Cliente

“Para alcanzar lavisión, ¿cómo deben

vernos nuestrosusuarios/clientes?”

PerspectivaInterna

“Para satisfacer anuestros usuarios, ¿en

que procesos debemosdestacar?”

AprendizajeOrganizacional

“Para lograr la visión,¿cómo debe aprender y

mejorar la

organización?”

Los Objetivos en BSC:

a. se expresan en la forma de acciones claves a seguir: verbo, sustantivo y adjetivo

b. deben “contar la historia de la estrategia”: se construyen para cada tema estratégico,mostrando relaciones definidas entre las diferentes perspectivas

c. se vinculan entre sí por relaciones de causa efecto

d. número reducido, buscando orientación y focalización.

Las Estrategias en BSC pueden ser entendidas como un conjunto de hipótesis sobrerelaciones causa - efecto.

Con los Objetivos establecidos y las estrategias expresadas, teniendo presente cierta relaciónde causalidad, se puede confeccionar el Mapa Estratégico el cual permite que las hipótesissobre la estrategia puedan ser descritas como un conjunto de relaciones de causa - efecto,explícitas y comprobables (se construyen indicadores) identificados en cada perspectiva.

PASO 1 Definir

la Visión

PASO 1 Definir

la Visión

PASO 5 Definir Metas

PASO 5 Definir Metas

PASO 3 Construir las Relaciones

Estratégicas (Objetivos)

PASO 3 Construir las Relaciones

Estratégicas (Objetivos)

PASO 7 Implantación

PASO 7 Implantación

PASO 2 Identificar los

TemasEstratégicos

PASO 2 Identificar los

TemasEstratégicos

PASO 4 DeterminarIndicadores

PASO 4 DeterminarIndicadores

PASO 6 Seleccionar Iniciativas

Prioritarias

PASO 6 Seleccionar

IniciativasPrioritarias

Un Mapa Estratégico contiene una cadena interrelacionada de objetivos y métricas de resultadosy de objetivos e indicadores inductores de la actuación (indicadores predictivos o causantes del

resultado), sirviendo estos últimos para evaluar oportunamente, el avance en la ejecución de laestrategia.



41

Ejemplo: Mapa Estratégico de un Servicio Público

Misión

Costo de los servicios ,incluyendo los costos

impuestos sobre lacomunidad

Satisfacción de loscontribuyentes : • Hacienda• Congreso • Donantes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Valor/Beneficiode los servicios proporcionados,

incluyendo externalidades positivas



42

Taller de Planificación EstratégicaGuía N°9El Control de Gestión

Construcción de un Mapa Estratégico

Ahora realizaremos un Mapa Estratégico para nuestra Institución u Organización. Lo que buscamoscon la construcción de un Mapa Estratégico es la sistematización de las estrategias organizacionalesy optimización de los esfuerzos, lo que nos dará un panorama claro de las estrategias prioritarias, suseguimiento y métrica.

Una vez que la organización ha definido su Visión y Temas Estratégicos, es decir ha decidido haciadonde quiere llegar e identificado las Unidades de Negocios Estratégicos en las cuales esnecesario o más importante intervenir para que la Visión sea una realidad, se procede a la

Confección de un Mapa Estratégico.1. Para cada Tema estratégico establezca o defina una serie de Objetivos Estratégicos,

procurando que existan Objetivos de las áreas Financiera, Usuario (Cliente, Contribuyente, etc),Interna y de Aprendizaje.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE A.

B.

C.

PERSPECTIVA INTERNA A.

B.

C.

PERSPECTIVA USUARIO A.

B.

C.

PERSPECTIVA FINANCIERA A.

B.

C.

TEMA ESTRATÉGICO _____________________________________________________

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE A.

B.

C.

PERSPECTIVA INTERNA A.

B.

C.

PERSPECTIVA USUARIO A.

B.

C.

PERSPECTIVA FINANCIERA A.

B.

C.

TEMA ESTRATÉGICO _____________________________________________________

2. Hecho este ejercicio con cada uno de los Temas Estratégicos, establezca una relación de causa – efecto entre los diferentes Objetivos Estratégicos, como vemos en el ejemplo que sigue acontinuación.

Para cada Tema Estratégico se realizará, como vemos en el ejemplo, un conjunto de objetivosestratégicos ordenados en causa y efecto, desde los cuatro puntos de vista que es necesario enfocarla estrategia.



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Tema Estratégico: Excelencia de Servicio al Usuario

Maximizar elBeneficio

Desarrollar enforma eficiente las

actividades

OfrecerProductos o servicios

y una atenciónatractiva

Disponer de losProductos o servicios

requeridos

Brindar unaatención deexcelencia

Mantenerpersonal

capacitado ymotivado

Desarrollarinformación deproveedores

Mapa Estratégico: Diagrama de la relación causaefecto entre objetivos estratégicos

Persp ectivaFinanciera

PerspectivaCliente

PerspectivaInterna

PerspectivaAprendizaje

3. Ahora fijemos nuestra atención en el Objetivo Estratégico “Disponer de los ProductosRequeridos” y realizaremos el ejercicio de buscar una métrica pertinente para la medición deeste Objetivo, luego estableceremos el Nivel de Logro comprometido y se creará un programapara alcanzar el Objetivo, como vemos en el siguiente ejemplo.

Objetivos Iniciativas Metas Indicadores

Disponibilidad deProductos o servicios

Productos Disponibles ________________

Productos Ofrecidos 90 %

MaterializaciónAlianza Estratégicacon ProveedoresClaves

Factor críticopara el éxito de

la estrategia

Métrica asociada a laevaluación del

cumplimiento delobjetivo

Nivel de logrocomprometido

Programas deacción para alcanzar

los objetivos



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Hagamos este ejercicio con cada uno de los Objetivos Estratégicos de nuestros diferentes Sub-mapas estratégicos.

C.

B.

A.

INICIATIVAS METAS INDICADORES OBJETIVOS

C.

B.

A.

INICIATIVAS METAS INDICADORES OBJETIVOS

El conjunto de estos Objetivos con sus respectivos Indicadores, Metas y Programas de Acción nosdará un Instrumento muy efectivo para controlar el avance de la estrategia. Y el conjunto de los temasestratégicos con sus Objetivos estratégicos en las diferentes dimensiones ordenadas en una relaciónde causa y efecto nos da una imagen clara de las relaciones que se establecen dentro de laorganización, es decir un Mapa Estratégico.

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