manual de administracion de proyectos.pdf

INTRODUCCION ........................................................................................................................ 1 PARTE I - ADMINISTRACION DE PROYECTOS ..................................................................... 3

Conceptos Bsicos ....................................................................................................................................... 3

Factores Crticos de xito........................................................................................................................... 6

Oficinas de Proyecto: organizacin y personal ......................................................................................... 8 Estructura Organizativa ............................................................................................................................................. 8

Responsabilidades ................................................................................................................................................... 13

Gerentes de Proyecto ................................................................................................................................ 19 Perfil ........................................................................................................................................................................ 19

Liderazgo ................................................................................................................................................................ 24

Evaluacin del equipo de trabajo ............................................................................................................................ 29

Toma de decisiones .................................................................................................................................... 31

Manejo de Conflictos ................................................................................................................................ 36

Tcnicas de programacin ........................................................................................................................ 44

Documentacin .......................................................................................................................................... 47 Conceptos Bsicos .................................................................................................................................................. 47

Codificacin ............................................................................................................................................................ 49

Carpeta de Proyecto ................................................................................................................................................ 51

Estimacin de tiempo ................................................................................................................................ 52

Cdigo de Etica .......................................................................................................................................... 57

PARTE II METODOLOGA .................................................................................................... 59

Introduccin ............................................................................................................................................... 59

I. Planificacin .......................................................................................................................................... 61 I.a. Sensibilizacin .................................................................................................................................................. 65

I.a.1. Organizacin ............................................................................................................................................. 67

I.a.2. Estudio inicial y diagnstico ..................................................................................................................... 81

I.a.3. Identificacin de procesos crticos y desarrollo de visin ......................................................................... 89

I.b. Definicin de proyectos y asignacin de prioridades ....................................................................................... 95

I.b.1. Organizacin ............................................................................................................................................ 97

I.b.2. Definicin de estrategias ......................................................................................................................... 100

I.b.3. Definicin de los proyectos ..................................................................................................................... 105

I.b.4. Asignacin de prioridades y elaboracin de trminos de referencia ....................................................... 111

II. Diseo de Soluciones ......................................................................................................................... 119 II.a. Anlisis de procesos y estructuras de soporte ............................................................................................... 125

II.a.1. Organizacin ......................................................................................................................................... 127

II.a.2. Modelado de los procesos vigentes ....................................................................................................... 131

II.a.3. Relevamiento de la infraestructura tecnolgica y sistemas de informacin .......................................... 136

II.a.4. Relevamiento de la estructura organizacional y marco normativo ........................................................ 142

II.a.5. Anlisis de los procesos ......................................................................................................................... 146

II.b. Diseo tcnico .............................................................................................................................................. 152

II.b.1. Modelado de los nuevos procesos ........................................................................................................ 154

II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin ............................ 159

II.c. Diseo organizacional ................................................................................................................................. 166

II.c.1. Definicin de nuevos cargos y perfiles.................................................................................................. 168

II.c.2. Diseo de la estructura organizativa ...................................................................................................... 172

Manual de Administracin de Proyectos

INDICE

Primus

Consultores Asociados

II.d. Planificacin de la implantacin ................................................................................................................... 177

II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio ................................................................................................ 179

II.d.2. Especificacin de la implantacin .......................................................................................................... 184

III. Implantacin .................................................................................................................................... 201 III.a. Lanzamiento ................................................................................................................................................ 209

III.a.1. Organizacin ......................................................................................................................................... 211

III.a.2. Contratacin de bienes y servicios ....................................................................................................... 215

III.b. Diseo detallado .......................................................................................................................................... 219

III.b.1. Ajuste de diseo de procesos ................................................................................................................ 222

III.b.2. Ajuste de diseo del software aplicativo pre-programado .................................................................... 228

III.b.3. Ajuste de diseo del software aplicativo a medida .............................................................................. 232

III.c. Instalacin de hardware, comunicaciones y software de base ...................................................................... 237

III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones ........................................................................................... 239

III.c.2. Instalacin de software de base ............................................................................................................. 244

III.d. Configuracin de paquetes y programacin ................................................................................................. 247

III.d.1. Configuracin del software aplicativo pre-programado........................................................................ 249

III.d.2. Programacin a medida ........................................................................................................................ 254

III.e. Preparacin de la conversin ....................................................................................................................... 258

III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin .................................................................................. 260

III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin .............................................................................. 265

III.f. Evaluacin y capacitacin ........................................................................................................................... 269

III.f.1. Evaluacin del personal ......................................................................................................................... 271

III.f.2. Capacitacin del personal ...................................................................................................................... 274

III.g. Prueba final y conversin ............................................................................................................................. 279

III.g.1. Prueba final ........................................................................................................................................... 282

III.g.2. Conversin ............................................................................................................................................ 287

ANEXOS ................................................................................................................................ 291

Bibliografa .............................................................................................................................................. 291

MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Captulo INTRODUCCION

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INTRODUCCION

1. Objetivo del Manual

El Manual de Administracin de Proyectos del Programa de Reforma Administrativa del Ministerio

de Cultura y Educacin de la Nacin tiene los siguientes objetivos:

Proveer los conceptos bsicos de administracin de proyectos. Desarrollar una gua que facilite la organizacin, planificacin, conduccin y control de los

proyectos que se ejecuten en las reas administrativas de las jurisdicciones educativas

provinciales.

Facilitar la comunicacin y transferencia de conocimientos entre los miembros del equipo del proyecto y los Ministerios provinciales.

2. Alcance

Respecto de los destinatarios: El presente documento est dirigido a quienes asuman responsabilidades gerenciales y

ejecutivas, de carcter permanente o eventual, en el Programa de Reforma Administrativa del

Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin y en las Oficinas de Proyectos o

Coordinaciones Provinciales.

Respecto de la categora de proyectos: Est orientado a proyectos relacionados con reingeniera de procesos y sistemas de

informacin, conforme a la categorizacin establecida por la Asociacin Americana de

Administradores de Proyectos.

3. Estructura del manual

El Manual est compuesto de 2 partes:

Parte Contenido

Administracin de Proyectos

Conceptos bsicos sobre proyectos y su

administracin.

Metodologa

Descripcin de fases, segmentos y actividades

crticas con indicacin de insumos, productos,

puntos de control y documentacin.

La parte I del manual est estructurada en Captulos que se subdividen, si es necesario , en Secciones y stas ltimas en Subsecciones.

La parte II, correspondiente al desarrollo de la Estructura de los Proyectos, se ha organizado de acuerdo al ciclo de vida un proyecto tipo, dividindose a ese efecto en Fases, Segmentos y

Actividades.

MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Captulo INTRODUCCION

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Por cada divisin del manual, en sus distintas jerarquas, se desarrolla un tema con la siguiente organizacin:

Denominacin del tema: figura en el encabezamiento , debajo de los rubros

Captulo[Fase], Seccin[Segmento] o Subseccin[Actividad], segn corresponda.

Objetivo describe el propsito del tema explicitado.

Alcance enumera los distintos tems que se desarrollarn.

Desarrollo: en forma correlativa, y siguiendo el orden establecido en el Alcance, se

explican cada uno de los tems.

La Versin indica el estado de desarrollo y revisin en que se encuentra cada tema. Los posibles estados son:

Desarrollo: est sujeto a cambios importantes, an no se ha terminado de elaborar el tema.

Borrador: se ha concluido el desarrollo del tema, pero an no ha sido aprobado por el

equipo del proyecto. Se esperan cambios menores.

Recomendado: no est liberado para su publicacin, pero se recomienda su uso por el

equipo del proyecto para comprobar su utilidad en la prctica. No se esperan cambios

importantes.

Liberado: est habilitado para su difusin. El estado Liberado se codifica con un nmero

decimal, comenzando con 1.0. El entero identifica las distintas versiones liberadas con

cambios radicales y el decimal identifica cambios menores dentro de la versin.

MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Captulo CONCEPTOS BASICOS

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PARTE I - ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Conceptos Bsicos

1. Objetivo

Conocer los conceptos bsicos de administracin de proyectos.

2. Alcance

a. Proyecto y administracin de proyectos b. Funciones primarias c. Objetivos del proyecto d. Recursos del proyecto e. Beneficios potenciales de las metodologas de administracin de proyectos f. Principales obstculos de la administracin de proyectos

3. Desarrollo

a. Proyecto y administracin de proyectos

Se define como proyecto a la agrupacin de una serie de actividades y tareas que se

caracterizan por: a) tener un objetivo especfico a ser completado dentro de determinadas

especificaciones, b) tener fechas de inicio y terminacin definidas, c) desarrollarse dentro de

ciertas restricciones, principalmente presupuestarias y d) consumir una diversidad de recursos

(Ej: mano de obra, equipos, materias primas, etc).

Administracin de proyectos es la planificacin, organizacin, conduccin y control de

recursos especficos asignados por un tiempo definido para alcanzar determinados objetivos y

metas.

b. Funciones primarias

De las cuatro funciones definidas en la administracin de proyectos, dos son crticas: la

planificacin y el control.

Las citadas funciones incluyen los siguientes aspectos:

Planificacin del proyecto:

Definicin de los objetivos, metas y actividades

Definicin de la cantidad y calidad de trabajo

Definicin de los recursos necesarios

Control del proyecto:

Seguimiento del progreso

Comparacin de los resultados reales respecto de los previstos (en cantidad, tiempo, calidad y costo)



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Anlisis del impacto en la Organizacin

Implementacin de los ajustes

c. Objetivos del proyecto

Cada proyecto debe tener al menos un objetivo. Los objetivos deben ser conocidos e

interpretados clara y uniformemente por todos los miembros del equipo del proyecto y los

distintos niveles de responsabilidad de la Organizacin en que se trabajar.

Los objetivos deben ser:

Especficos, no generales

De una complejidad manejable

Mensurables, tangibles y verificables

Realistas y accesibles

Establecidos dentro de los lmites de recursos disponibles o previstos

Consistentes con los planes, las polticas y los procedimientos de la Organizacin.

d. Recursos del proyecto

Los principales recursos afectados en un proyecto son:

Recursos financieros

Recursos humanos

Equipos

Materiales

Informacin

Tecnologa

e. Beneficios potenciales de las metodologas de administracin de

proyectos

La aplicacin de metodologas de administracin de proyectos genera los siguientes beneficios:

Identificacin de las actividades crticas y principales obstculos

Minimizacin de la necesidad de generar continuos reportes.

Identificacin de los tiempos lmites en la programacin de actividades.

Facilidad en la medicin del cumplimiento.

Identificacin de las responsabilidades de los distintos participantes



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Identificacin temprana de los focos de problemas, permitiendo la aplicacin de medidas

preventivas.

Conocimiento anticipado de cuando los objetivos no podrn ser cumplidos y cuando sern

excedidos

Mejoramiento de la capacidad de estimacin para futuros proyectos

f. Principales obstculos de la administracin de proyectos

La administracin de los proyectos enfrenta generalmente los siguientes obstculos:

Complejidad del proyecto

Cambios en los requerimientos

Cambios en las prioridades

Reestructuracin de la Organizacin

Riesgos e incertidumbres

Cambios en la tecnologa

Cambios en los costos

Recursos humanos sin adecuada capacitacin

Falta de adherencia a estndares


Captulo FACTORES CRITICOS DE

EXITO

Seccin Estructura

Organizativa

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Factores Crticos de xito

1. Objetivo

Enunciar los factores claves que deben mantenerse controlados para alcanzar el xito del proyecto

2. Alcance

a. Factores Crticos de xito de un proyecto. b. Guas de accin.

3. Desarrollo

a. Factores Crticos de xito de un proyecto

Se considera que un proyecto es exitoso cuando se han cumplido los objetivos previstos:

Dentro del tiempo acordado

Dentro de los costos presupuestados y aprobados

Con adecuados criterios de calidad

Con la aceptacin por parte del destinatario

Con mnimos cambios y previamente aprobados

Sin ocasionar disturbios en la actividad principal de la Organizacin

Sin afectar los valores ms nobles de la Organizacin ni los principios morales de sus

miembros

b. Guas de accin para alcanzar el xito en los proyectos:

Se recomienda observar en todo proyecto el cumplimiento de las siguientes acciones:

Contar con el patrocinio de la Alta Conduccin de la Organizacin en dnde se

desarrollar el proyecto

Ser realista en la determinacin de los objetivos, el calendario y los criterios de

performance a lograr

Seleccionar los miembros clave del equipo con probada experiencia en la especialidad en la

que se desempearn

Entregar a los miembros del proyecto especificaciones claras de las actividades a realizar,

los productos que se esperan obtener, el calendario a respetar, los puntos que se

controlarn, las formas de comunicacin y los criterios de calidad: todos deben conocer qu

hay que hacer y las interrelaciones con los distintos miembros del equipo del proyecto

Desarrollar en el equipo del proyecto el sentido de misin y compromiso, desde el

principio


Captulo FACTORES CRITICOS DE

EXITO

Seccin Estructura

Organizativa

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Buscar el incremento de la imagen pblica del proyecto dentro de la Organizacin en que

se trabaja.

Desarrollar canales de comunicacin cortos y efectivos

Desarrollar la capacidad de dilogo en el equipo del proyecto.

Coordinar y mantener una buena relacin con sus Superiores, con los miembros del equipo

y con el personal de la Organizacin destinataria del proyecto.

Anticipar los puntos de probable conflicto.

Contar con estrategias de back-up en anticipacin a potenciales problemas

Controlar el proyecto en base al cumplimiento de hitos mensurables, evitando controles por

simple porcentaje de avance.

Mantener los cambios del proyecto bajo control.

Dotar al equipo del proyecto de una organizacin flexible

Brindar al equipo de trabajo los recursos ambientales y tcnicos necesarios.

Evitar la sobredependencia de un solo tipo de herramienta de control

Evitar el sobre-optimismo


Captulo OFICINAS DE PROYECTO:

ORGANIZACIN Y PERSONAL

Seccin Estructura

Organizativa

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Oficinas de Proyecto: organizacin y personal

Estructura Organizativa

1. Objetivo

Definir la estructura organizativa que permita administrar eficientemente los proyectos.

2. Alcance

a. Oficinas de Proyecto: concepto y alcance b. Oficina Central de Proyectos: funciones e integrantes c. Oficina Provincial de Proyectos: funciones e integrantes d. Interrelacin entre la Oficina Central de Proyectos y la Oficina Provincial de Proyectos.

3. Desarrollo

a. Oficinas del Proyecto: concepto y alcance.

Las Oficinas de Proyecto, en trminos generales, son las unidades organizativas, permanentes o

eventuales, responsables de la gestin de proyectos.

Los conceptos y guas que se desarrollan en el presente capitulo son aplicables al Programa de

Reforma Administrativa del Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin, bajo el concepto

de Oficina Central de Proyectos , y a las Oficinas de Proyectos que se constituyan en las

distintas Jurisdicciones provinciales.

b. Oficina Central de Proyectos: funciones e integrantes.

Las principales funciones son:

Estimular y coordinar el proceso de reforma administrativa de las distintas Jurisdicciones

provinciales

Colaborar con la Alta Conduccin de las Jurisdicciones provinciales en la definicin de

proyectos y prioridades

Asesorar tcnicamente a las Oficinas de Proyectos Provinciales respecto de la seleccin del

equipo de proyecto, entrenamiento, diseo de los trminos de referencia del proyecto y

criterios de calidad

Definir las ideas rectoras de modelos de gestin administrativos eficientes que faciliten y

guen los procesos de transformacin

Definir los hitos de control y criterios de calidad de los proyectos

Supervisar los proyectos desarrollados en cada Jurisdiccin

Asignar y/o financiar recursos humanos y/o tcnicos para el desarrollo de los proyectos de

las Jurisdicciones provinciales




Seccin Estructura

Organizativa

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Documentar las principales instancias y controles de progreso de los proyectos de las

Jurisdicciones provinciales

Facilitar la integracin horizontal de las jurisdicciones provinciales

La Oficina de Proyectos Central est integrada por:

Coordinador General del Programa

Gerentes Regionales de Proyectos

Coordinador de Soporte Logstico

Equipo de Expertos.

Equipo de Asistentes de Gerentes de Proyectos

Equipo de Asistentes Tcnicos

Coordinador General de

Programa de Reforma

Administrativa

Gerentes

Regionales de

Proyectos

Coordinador

Soporte Logstico

Equipo de Expertos

Equipo de

Asistentes de

Gerentes de

Proyectos

Equipo de

Asistentes Tcnicos


Oficina Central de Proyectos

Programa de Reforma Administrativa

c. Oficina Provincial de Proyectos: funciones e integrantes




Seccin Estructura

Organizativa

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Las principales funciones son:

Definir los trminos de referencia de los proyectos conforme a las prioridades que

determine la Alta Conduccin

Seleccionar los integrantes del equipo de proyecto

Integrar las segmentos de los miembros del equipo del proyecto y de stos con la

Organizacin en la que trabajan a fin de alcanzar los objetivos establecidos en el proyecto

Facilitar la comunicacin entre los miembros del equipo y de stos con la Organizacin en

la que trabajan

Actuar como centro de informacin de todas las etapas del proyecto

Asegurar que todo el trabajo requerido est documentado y distribuido a todos los

miembros claves del equipo del proyecto.

Facilitar los medios tcnicos que el equipo de proyecto requiera

La Oficina de Proyectos Provincial est integrada por:

Gerente de Proyectos

Equipo de Especialistas

Equipo de Asistentes Tcnicos

Equipo funcional (personal de la Organizacin)




Seccin Estructura

Organizativa

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Oficina Provincial de Proyectos

Gerente de Proyectos

Equipo de

Especialistas

Equipo de

Asistentes Tcnicos

Unidad Organizativa de lnea Unidad Organizativa de lnea

Empleados de la

Organizacin

Empleados de la

Organizacin

Equipo Funcional de Proyecto

Dedicacin Part-Time

Equipo del Proyecto

Equipo de la Oficina de Proyecto

Dedicacin Full-time

Alta Conduccin

Ministerio Provincial(o Niv el equiv alente)




Seccin Estructura

Organizativa

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d. Interrelacin entre la Oficina Central de Proyectos y la Oficina

Provincial de Proyectos

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Seccin Responsabilidades

Subseccin ------------------

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Responsabilidades

1. Objetivo

Identificar las principales responsabilidades de los participantes del proyecto

2. Alcance

a. Alta Conduccin. b. Coordinador General del Programa. c. Gerentes Regionales de Proyectos. d. Coordinador de Soporte Logstico. e. Equipos de Asistentes de los Gerentes de Proyectos. f. Equipo de Expertos. g. Equipo de Asistentes Tcnicos. h. Gerentes de Proyectos (Provincia). i. Equipo de Especialistas (Provincia). j. Equipo Funcional del Proyecto (Provincia).

3. Desarrollo

a. Alta Conduccin

Por Alta Conduccin debe entenderse el responsable mayor de la Organizacin y sus inmediatos

colaboradores en nivel jerrquico, con suficientes atribuciones para tomar decisiones

estratgicas y tcticas.

Las responsabilidades dentro del proyecto pueden ser asumidas por una persona (Ej: Ministro o

Subsecretario) o por un Comit de Seguimiento de Proyectos, que estar integrado por

funcionarios de la jerarqua mencionada y , adicionalmente, por miembros claves de la

Organizacin.

Las principales responsabilidades asignadas a la Alta Conduccin son:

Establecer las prioridades de los proyectos.

Definir claramente las expectativas del proyecto.

Participar en la seleccin del Gerente de Proyectos y miembros clave del equipo del

proyecto.

Comunicar en forma clara a la Organizacin el objetivo del proyecto y sus expectativas.

Asistir e intervenir en la resolucin de conflictos graves.

Respaldar las conductas de los miembros del equipo del proyecto que sean correctas y

favorezcan el cumplimiento de los objetivo

Facilitar a los miembros del proyecto el acceso a las fuentes de informacin. y a las

distintas reas de la Organizacin donde deban trabajar.





Subseccin ------------------

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Disponer de que el equipo de proyecto tenga los recursos bsicos para trabajar

eficientemente.

Proveer informacin estratgica.

Proveer la retroalimentacin (feedback) del proyecto.

b. Coordinador General del Programa

Es el responsable mayor de la Oficina Central de Proyectos.

Sus principales responsabilidades son:

Coordinar el proceso de reforma administrativa de las distintas jurisdicciones provinciales.

Establecer las estrategias de implementacin del Programa de Reforma Administrativa.

Controlar que en los procesos de reforma de la jurisdicciones provinciales se respeten las

ideas rectoras de modelos de gestin eficientes.

Asesorar a la Alta Conduccin de las provincias respecto del impacto de los proyectos y

obtencin de fuentes de financiamiento.

Supervisar que los recursos afectados a los procesos de transformacin se utilicen

eficientemente.

Facilitar el intercambio de experiencias de reforma entre las Jurisdicciones provinciales.

Establecer los criterios de supervisin respecto de la gestin de los proyectos provinciales.

Facilitar la asistencia tcnica a las jurisdicciones provinciales respecto de la gestin de los

proyectos y la aplicacin de soluciones estndares.

Mantener informado a la Conduccin del Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin

del estado de los proyectos provinciales que son asistidos y/o dirigidos por el Programa de

Reforma Administrativa.

c. Gerentes Regionales de Proyectos

Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos y reportan al Coordinador General del

Programa.


Asesorar a la Alta Conduccin de la Organizacin respecto de la aplicacin de

metodologas para determinar la prioridad de los proyectos y la seleccin del Gerente

Provincial de Proyectos y personal clave.

Intervenir en la etapa de planificacin de los proyectos de cada Jurisdiccin respecto de la

especificacin de las actividades a realizar y los principales hitos que se supervisarn.

Intervenir en la preparacin de los trminos de referencia del proyecto.

Asesorar al Gerente de Proyectos respecto de la planificacin, Conduccin y control de los

proyectos.

Supervisar y mantener documentado el progreso de los proyectos a cargo.





Subseccin ------------------

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Servir de enlace entre los equipos tcnicos de la Oficina Central de Proyectos y la Oficina

Provincial de Proyectos.

Mantener informado al Coordinador General respecto del estado de los proyectos

provinciales que son asistidos y/o dirigidos por el Programa de Reforma Administrativa.

Servir de enlace entre los distintos Gerentes de Proyectos Provinciales.

Difundir las pautas desarrolladas por la Oficina Central de Proyectos relacionada con: el

diseo e implantacin de modelos de gestin, especificaciones funcionales de soluciones

informticas, modelos de contratacin y cualquier otra informacin o servicio que colabore

con la realizacin de los objetivo.

Promover la contratacin de soluciones estndares que faciliten la normalizacin de las

distintas Jurisdicciones y produzca sensibles economas de escala.

d. Coordinador de Soporte Logstico

Es integrante de la Oficina Central de Proyectos y reporta al Coordinador General del Programa.


Coordinar, dirigir e integrar los equipos de expertos y asistentes tcnicos a cargo, a fin de

brindar un eficiente soporte a los Coordinadores Regionales y Gerentes de Proyectos

Provinciales.

Brindar al equipo de expertos y tcnicos los medios necesarios para que se mantengan

actualizados en sus distintas especialidades.

Colaborar ante los requerimientos de los Gerentes de Proyectos Provinciales en la

seleccin del personal tcnico clave.

Brindar soporte tcnico ante los requerimientos de los Coordinadores Regionales o

Gerentes de Proyectos Provinciales.

e. Equipo de Asistentes de los Gerentes de Proyectos

Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos y reportan al Gerente Regional de Proyectos.

Sus principal responsabilidades son:

Mantener actualizada la Carpeta de los Proyectos.

Administrar la agenda de los Gerentes Regionales de Proyectos.

Brindar soporte administrativo a los Gerentes Regionales de Proyectos.

f. Equipo de Expertos

Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos y reportan al Coordinador de Soporte

Logstico.






Subseccin ------------------

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Elaborar las especificaciones funcionales y tcnicas de las soluciones informticas y de

comunicaciones que puedan ser utilizadas como estndares en los procesos de reforma de

las jurisdicciones provinciales.

Investigar y examinar soluciones maduras existentes en el mercado que puedan soportar los

procesos de reforma de gestin administrativa.

Generar modelos administrativos y normativos que hagan ms eficientes las gestiones de

las Administraciones Educativas Provinciales.

Redactar los pliegos de contratacin normalizados de productos y/o soluciones estndares.

Asesorar tcnicamente a los Gerentes de Proyectos Regionales y Equipos de Proyectos

Provinciales.

Participar en los relevamientos de la fase de Sensibilizacin y elaborar los diagnsticos.

g. Equipo de Asistentes Tcnicos

Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos, reportando al Coordinador de Soporte

Logstico; o de las Oficinas de Proyectos Provinciales, en cuyo caso reportan al Gerente de

Proyectos o Asistente de Gerente de Proyecto.

Sus principales funciones son:

Documentar los trabajos desarrollados por el equipo de expertos o equipo de especialistas.

Investigar y adquirir experiencia en el uso de herramientas informticas que puedan

brindar soporte a las distintas etapas de un proyecto.

h. Gerente de Proyectos Provincial

Es el responsable mayor de la Oficina Provincial de Proyectos y reporta a la Alta Conduccin.

Su principal responsabilidad es alcanzar los objetivos del proyecto dentro de las restricciones

de tiempo, costo, recursos y tecnologa. Adicionalmente sus otras responsabilidades son:

Desarrollar, junto con el Gerente de Proyectos Regional, los trminos de referencia del

proyecto, principalmente respecto de:

La definicin de los objetivos y metas del proyecto.

La definicin de las especificaciones de los trabajos a realizar.

El establecimiento de los hitos del proyecto y puntos de control.

El establecimiento de los criterios de calidad y medidas de performance.

El establecimiento de las fechas de comienzo y terminacin de las fases que integren el ciclo de vida

del proyecto.

Planificar, coordinar y controlar las actividades y recursos para alcanzar los objetivos del

proyecto con la calidad requerida, en el tiempo asignado y dentro del presupuesto

aprobado.

Seleccionar el personal clave del proyecto.





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Dirigir la preparacin de los planes de trabajo de detalle.

Establecer las estrategias de comunicacin.

Administrar y asignar recursos.

Mantener los cambios del proyecto bajo control, anticipando y reduciendo los riesgos.

Presentar alternativas de resolucin a los problemas que se presenten.

Obtener el mximo rendimiento de los recursos asignados.

Resolver los conflictos que se produzcan durante el ciclo de vida del proyecto

Minimizar los impactos negativos que el proyecto pueda producir en la Organizacin.

Reportar a la Alta Conduccin respecto de la marcha de los proyectos

Balancear las soluciones tcnicas dentro del tiempo, costo y caractersticas particulares de

la Organizacin destinataria del proyecto

Mantener integrado y motivado al equipo de trabajo.

i. Equipo de Especialistas

Son integrantes de la Oficina Provincial de Proyectos y reportan al Gerente de Proyectos.


Desarrollar los programas de trabajo.

Ejecutar las fases del proyecto y entregar los productos comprometidos en el tiempo y

calidad acordados.

Documentar los trabajos realizados.

Realizar los informes de avance bajo los trminos determinados por el Gerente de

Proyecto.

j. Equipo Funcional del Proyecto

Son integrantes del Equipo de Proyecto pero no pertenecen a la Oficina Provincial de Proyectos.

Est compuesto por agentes de la Organizacin que participan, generalmente, con dedicacin

part-time.


Proveer antecedentes y conocimientos de los procesos afectados.

Facilitar y/o realizar las actividades administrativas que el proyecto exija de la

Organizacin (Ej: tramitacin de contrataciones, pago a consultores, etc)

Conducir o realizar las actividades tcnicas no cubiertas por el Equipo de Especialistas.

Participar en las estimaciones de impacto de los nuevos diseos.

Facilitar las comunicaciones entre el equipo externo y la Organizacin.

Participar en las reuniones de control de progreso.





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Representar a la Organizacin en la recepcin y control de los trabajos entregados por el

equipo externo.


Captulo GERENTES DE PROYECTO

Seccin Perfil

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Gerentes de Proyecto

Perfil

1. Objetivo

Proveer una gua para seleccionar y evaluar los Gerentes de Proyectos.

2. Alcance

a. Destrezas profesionales. b. Habilidades Personales. c. Efectividad del Gerente de Proyectos.

3. Desarrollo

a. Destrezas profesionales

El xito del proyecto depende de la seleccin de un buen Gerente de Proyectos.

La experiencia en gestin de proyectos de magnitud similar o mayor, y el conocimiento de

Organizaciones dedicadas a administrar educacin son condiciones muy importantes al

momento de la seleccin.

Independientemente de las caractersticas mencionadas, las principales destrezas en que debe

calificar son:

Capacidad para construir y mantener equipos de trabajo efectivos

Se manifiesta a travs de las siguientes destrezas:

Generacin de climas de trabajo productivos con buenas relaciones interpersonales y espritu de grupo

Identificacin durante la seleccin del equipo a las personas que se caractericen por su idoneidad y

compromiso con el proyecto.

Facilidad para integrar nuevos miembros al equipo.

Claridad para transmisin de los objetivos y las especificaciones de los trabajos a realizar.

Generacin y mantenimiento de canales abiertos y cortos de comunicacin dentro del equipo de

trabajo y entre ste y la Organizacin.

Neutralizacin de los conflictos personales que pongan en riesgo la continuidad del equipo.

Liderazgo

Se manifiesta como la capacidad para conducir al equipo de trabajo en ambientes

relativamente desestructurados.

El liderazgo se relaciona con un estilo de Conduccin caracterizado por:



Seccin Perfil

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Claridad en el mando y orientacin dada al proyecto.

Asistencia en la resolucin de los problemas.

Capacidad para generar el compromiso en el equipo.

Habilidad para comunicar claramente.

Habilidad para negociar y balancear los requerimientos tcnicos en contexto de limitaciones de

recursos humanos y financieros.

Capacidad para resolver conflictos

Esta relacionada con la habilidad para:

Identificar las fuentes probables de conflicto y su duracin en las distintas etapas del proyecto.

Anticipar las medidas correctivas para evitar los conflictos.

Neutralizar los conflictos no productivos y capitalizar los efectos positivos (Ej: ambiente de sana

competencia)

Conocimientos del entorno tecnolgico

Los proyectos comprendidos en el Programa de Reforma Administrativa incluyen diversas

reas de inters como: informtica, comunicaciones, arquitectura organizacional, re-

ingeniera de procesos, administracin de personal y administracin presupuestaria, entre

otras.

Encontrar un Gerente de Proyectos que posea experiencia en todas las reas es difcil e

inconveniente ya que puede dar al proyecto un fuerte sesgo tecnolgico olvidando el

compromiso con el objetivo final del proyecto.

El Gerente de Proyectos, ms que ser un experto debe comprender la tecnologa a travs

de:

El conocimiento conceptual de los productos, herramientas y tcnicas vigentes.

El impacto que la tecnologa puede producir en logro de los objetivo del proyecto.

La tendencia tecnolgica y su evolucin

El conocimiento de las fuentes que pueden proveer los expertos y tecnologa que necesita

Capacidad en planificacin

Se manifiesta como la habilidad para:

Especificar el trabajo a realizar para obtener los objetivos previstos.

Agrupar las actividades en fases y segmentos.

Identificar los insumos y productos a obtener de cada fase.

Estimar los tiempos.

Estimar los recursos.

Identificar los hitos de control.



Seccin Perfil

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Una planificacin efectiva requiere destrezas en :

Procesamiento de informacin

Comunicaciones

Negociacin de recursos

Tcnicas de medicin

Toma de decisiones.

Capacidad en Organizacin

Se sintetiza en la habilidad para entender cmo funciona la Organizacin y cmo se trabaja

con la Organizacin. Es til poseer conocimientos en diseo organizacional ,

comunicaciones y resolucin de conflictos.

Capacidad en tcnicas de administracin:

El Gerente de Proyectos debe tener experiencia en administracin de presupuestos,

administracin de personal, delegacin, motivacin, contrataciones, manejo de reuniones

y confeccin de informes.

b. Habilidades personales

Las principales habilidades personales que caracterizan un buen Gerente de Proyectos son:

Capacidad para tomar decisiones rpidas y razonables en condiciones de incertidumbre y

riesgo.

Capacidad para resolver los problemas y no dar simplemente alternativas.

Capacidad para confrontar, persuadir, halagar o presionar, dependiendo de las situaciones.

Capacidad para entender la Organizacin sino tiene experiencia.

Habilidad para negociar.

Habilidad para adaptarse a situaciones cambiantes, an obviando ciertas reglas o

procedimientos preestablecidos, siempre que no violen normas ticas o morales o valores

culturales que no pueden alterarse.

Paciencia para escuchar mientras evala.

Habilidad para entender la naturaleza de los conflictos y el sentimiento de los miembros del

equipo.

Energa y perseverancia.

Versatilidad.

Imaginacin y entusiasmo.

Credibilidad

Experiencia



Seccin Perfil

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Organizacin y disciplina

Comprensin de los problemas de relaciones humanas.

Facilidad para delegar efectivamente.

Facilidad para comunicarse e integrar grupos.

Lealtad con las necesidades de la Organizacin an a costa de modificar el proyecto.

c. Efectividad del Gerente de Proyectos:

Para satisfacer las expectativas de la Alta Conduccin a fin de mantener el apoyo al proyecto, el

Gerente de Proyectos debe mantener bajo control las siguientes cuatro variables:

Credibilidad

Es la imagen que la Organizacin tiene del Gerente de Proyectos respecto de su capacidad

para tomar decisiones rpidas y correctas en los momentos oportunos. Est basada

normalmente en la experiencia respecto de una variedad de asignaciones importantes para

la Alta Conduccin.

Es la principal fuente de poder para mantener el estatus del proyecto: debe ponerse nfasis

en mostrar hechos y no slo en tener buenas opiniones.

Es justo y sano otorgar el crdito a otros cuando as corresponde; adems de dar

credibilidad puede generar una conducta similar cuando el Gerente de un Proyectos

colabora con otro proyecto.

Prioridad

El proyecto an cuando haya sido asignado como prioritario al momento de su

lanzamiento, competir con otros proyectos concurrentes. Por ello debe destacarse la importancia del xito del proyecto respecto de los objetivos generales de la Organizacin.

Es til estimular los aspectos competitivos cuando sean importantes.

Accesibilidad

Es la facilidad que el Gerente de Proyectos tiene para comunicarse directamente con la Alta

Conduccin y ser conocido personalmente por los miembros de la Alta Conduccin.

Debe mostrar capacidad para generar curiosidad por el trabajo que est realizando,

demostrar que los propsitos son buenos para la Organizacin y no slo para el proyecto; y

ser lgico y prolijo en las presentaciones.

Visibilidad

Consiste en la capacidad para mantener vigente en la mente de la Organizacin el proyecto.



Seccin Perfil

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Para ello es til generar un buen impacto cuando se presente el proyecto a la Alta

Conduccin, utilizar los miembros del equipo para ayudar a regular la visibilidad que

necesita el proyecto y mantener reuniones informales con los miembros claves de la Alta

Conduccin.



Seccin Liderazgo

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Liderazgo

1. Objetivo

Brindar una gua prctica y fundamento terico para una efectiva Conduccin de equipos de trabajo.

2. Alcance

a. Caracterstica del liderazgo en el Gerente de Proyectos b. Teora X y Teora Y. c. Liderazgo situacional. d. Seleccin del estilo adecuado

3. Desarrollo

a. Caractersticas del liderazgo en el Gerente de Proyectos

El liderazgo de un Gerente de Proyectos se manifiesta en la energa personal, el poder, la

influencia y la rapidez para:

Mantener todo el equipo en un movimiento productivo.

Evitar estancamientos.

Resolver problemas que parecen no tener solucin.

Comprender que las medidas correctas a tomar pueden variar de una situacin a otra.

Reconocer que los dems poseen valores o actitudes hacia el trabajo distintos: ellos

trabajan por sus propias razones y no por las que impone el Gerente del Proyecto.

No tratar a los desiguales en forma igualitaria: los motivos y la motivacin difieren de uno

a otro.

Comprender los estados de madurez de las personas integrantes del equipo y actuar en

consecuencia.

b. Teora X y Teora Y

(Extractado y adaptado de Management of Organizational Behavior de Paul Hersey y Ken

Blanchard)

Su autor es Douglas McGregor. La Teora X Teora Y establece que las organizaciones piramidales de toma de decisiones centralizada, est basada en las suposiciones acerca de la

naturaleza y motivacin humana.

La Teora X asume que la mayora de las personas prefiere ser dirigidas, no estn interesadas en

tomar responsabilidades y desean, principalmente, seguridad. Esta creencia est acompaada de



Seccin Liderazgo

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que las personas se motivan por dinero, beneficios y rigor del castigo. Los Gerentes de

Proyecto que aceptan esta Teora tienden a estructurar, controlar y supervisar muy de cerca a sus

empleados.

La Teora Y asume que las personas no son haraganas o poco confiables por naturaleza.

Propone que las personas pueden ser autnomas y creativas en el trabajo si estn motivadas

adecuadamente. Por lo tanto, es una actividad esencial para la administracin el desarrollar este

potencial de los individuos.

c. Liderazgo situacional

Basndose en la Teora X y Teora Y, el Dr. Paul Hersey y Kenneth Blanchard proponen el

Modelo de Liderazgo Situacional que se sintetiza en el siguiente cuadro:

ESTILO DE LIDERAZGO

PARTICIPAR

VENDER

DELEGAR

DECIR

COMPORTAMIENTO ORIENTADO AL TRABAJO Alto

Moderado

Bajo

- Madurez de los Integrantes del equipo del proyecto -

Hbil Colaborador

Hbil No Colaborador

Inhbil Colaborador

Inhbil No Colaborador

En el Modelo de Liderazgo Situacional se interpreta al estilo como los patrones de

comportamiento (palabras y acciones) del lder tal cual como es percibido por los dems. En

este caso, no interesa como se ve a s mismo el Gerente de Proyecto sino como lo ven los

dems.

Se ha clasificado el comportamiento de los lderes en dos formas: quienes tienen un

comportamiento orientado al trabajo y quienes un comportamiento orientado a las relaciones

interpersonales.

CO

MP

OR

TA

MIE

NT

O O

RIE

NT

AD

O A

LA

S R

EL

AC

ION

ES



Seccin Liderazgo

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Comportamiento orientado al trabajo: el lder indica a cada persona sus deberes tanto a

nivel personal como grupal. Este comportamiento incluye decirles a las personas qu

hacer, cmo hacerlo, dnde hacerlo y quin debe hacerlo. Se caracteriza por la

comunicacin en un solo sentido.

Comportamiento orientado a las relaciones: el lder se somete a una comunicacin en

dos sentidos o varios sentidos, en el caso de que exista ms de una persona. Este

comportamiento incluye escuchar, alentar, facilitar, clarificar y proporcionar soporte

emocional.

El Gerente de Proyectos en su papel de lder debe estar interesado tanto en los resultados finales

como en las personas, adaptndose a las diferentes situaciones o problemas que deba enfrentar.

As se han determinado cuatro combinaciones de comportamiento, que llamaremos estilos:.

Estilo Decir: se caracteriza por un fuerte comportamiento orientado al trabajo y dbil

respecto de la orientacin a las relaciones. Consiste en decirles a las personas o al grupo

qu tiene que hacer, cundo, dnde, cmo y con quin. Se caracteriza por una

comunicacin de un solo sentido en la que el lder dirige a los integrantes del equipo del

proyecto.

El Gerente de Proyectos:

Establece los objetivos sin consultar.

Define el papel para cada integrante del equipo.

Especifica exactamente las actividades que debe realizar.

Asigna trabajos cortos y los supervisa muy de cerca.

Estilo Vender: se caracteriza por una fuerte orientacin tanto hacia el trabajo como hacia

las relaciones. Proporciona gua. Las acciones y determinaciones del lder exhiben un alto

nivel de comportamiento orientado al trabajo que vara de medio a alto. Al mismo tiempo

el lder proporciona explicaciones y oportunidades de clarificacin.


Establece los objetivos luego de darles una oportunidad a los integrantes del equipo de exponer sus

propias ideas.


Deja que cada uno determine como hacerlas.

Asigna trabajos de mediana y larga duracin y los supervisa frecuentemente.



Seccin Liderazgo

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Estilo Participar: se caracteriza por el comportamiento orientado a la relacin mayor que

el promedio y el comportamiento orientado al trabajo menor que el promedio. Proporciona

aliento, promociona la discusin y solicita contribuciones a los colaboradores.


Negocia los objetivos, alentando a los integrantes del equipo a que expongan sus ideas


Asigna trabajos de larga duracin y est a disposicin del equipo para cuando necesiten ayuda.

Ocasionalmente interviene para ver como progresa el trabajo.

Los integrantes del equipo deducen que trabajos deben hacer y cmo hacerlos.

Estilo Delegar: se caracteriza por una utilizacin de los comportamientos orientado al

trabajo como a la relacin en un nivel ms bajo que el promedio. Proporciona poca

Conduccin y bajos niveles de comunicaciones en dos sentidos.

Bajo esta situacin:

Los trabajadores establecen sus objetivos dentro del marco establecido por el Gerente de Proyectos.

El equipo identifica los trabajos que deben hacerse, deciden los mtodos para hacerlos y establecen

los papeles que cada uno jugarn.

El equipo se autodirige y peridicamente es controlado por el Gerente del Proyecto

La efectividad del lder, de acuerdo a investigaciones realizadas, est muy relacionada a la

relacin entre el lder y los integrantes del equipo del proyecto. Para ello es clave el factor de

llegar a una buena relacin con los integrantes del equipo del proyecto y ayudarlos para que

alcancen madurez.

Los dos principales componentes de la madurez de los integrantes del equipo del proyecto

son la habilidad y la colaboracin. La habilidad la brinda el conocimiento y la experiencia. La

colaboracin se relaciona con la confianza, el compromiso y la motivacin para cumplir con el

trabajo.

Las personas estn en niveles diferentes de colaboracin segn lo que se les pida. Los grados de

habilidad y colaboracin determinan cuatro niveles de madurez, de menor a mayor:

M1-Inhbil No Colaborador

M2- Inhbil- Colaborador

M3- Hbil No Colaborador

M4-Hbil Colaborador.



Seccin Liderazgo

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d. Seleccin del Estilo Apropiado

El modelo de Liderazgo Situacional relaciona los cuatro niveles de madurez con los cuatro

estilos bsicos de liderazgo. Para utilizar el modelo debe seleccionarse un punto en la escala de

madurez que represente el seguidor y trazar una lnea perpendicular desde ese punto hasta que

intercepte a la curva que representa el comportamiento del lder. Este punto indica el nivel

apropiado de comportamiento orientado al trabajo y de comportamiento orientado a la relacin

para la situacin en particular.

En el cuadro del Modelo de Liderazgo situacional se ha desarrollado un ejemplo para el caso de

un integrante del equipo de trabajo calificado como inhbil colaborador. Ante esta situacin el estilo de liderazgo ms conveniente sera el calificado como decir, es decir un Gerente que establece los objetivos luego de darles una oportunidad a los integrantes del equipo de exponer

sus propias ideas y posteriormente aplica una fuerte supervisin.


Captulo GERENTE DE PROYECTO

Seccin Evaluacin del equipo

de trabajo

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Evaluacin del equipo de trabajo

1. Objetivo

Proveer una grilla que resuma los conceptos a evaluar en los integrantes del equipo del proyecto.

2. Alcance

Modelo de grilla de evaluacin

3. Desarrollo

PROYECTO: FECHA:

EMPLEADO: FECHA ULT. EVALUACION:

ROL ASIGNADO EN EL PROYECTO:

TIEMPO AFECTADO AL PROYECTO: TIEMPO REMANENTE:

EVALUADOR:

TOMA DE DECISIONES:

Llega a buenas conclusiones en forma rpida

Usualmente genera buenas conclusiones

Ocasionalmente llega a buenas conclusiones

Necesita asistencia tcnica Usualmente sus conclusiones son incorrectas

PLANIFICACION DEL TRABAJO:

Es buen planificador Planifica bien con ayuda

Ocasionalmente planifica bien

Necesita instrucciones detalladas

Le resulta difcil planificar su trabajo

COMUNICACIONES:

Siempre entiende las instrucciones

Algunas veces necesita clarificacin

Siempre necesita nuevas explicaciones

Necesita eventuales controles para verificar si entendi bien

Necesita constantes instrucciones

ACTITUD:

Siempre demuestra inters por su trabajo

Demuestra inters la mayor parte del tiempo

No demuestra inters por el trabajo

Demuestra inters en otras segmentos

Descuida su trabajo

COOPERACION

Fomenta el trabajo en equipo

Trabaja bien con otros hasta que el trabajo se ha completado

Usualmente trabaja bien con otros

Tiene dificultad para colaborar con otros

Todo tiene que ser hecho a su manera

HABITOS DE TRABAJO


Captulo GERENTE DE PROYECTO

Seccin Evaluacin del equipo

de trabajo

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Est siempre comprometido con el proyecto.

Frecuentemente est comprometido con el proyecto.

Usualmente satisface los requerimientos

Tiene dificultad para trabajar junto a otros

Siempre trabaja solo.

ADAPTABILIDAD

Rpidamente se adapta a nuevas situaciones

Usualmente se adapta a nuevas situaciones

Necesita asistencia para adaptarse

Necesita instrucciones detalladas y seguimiento.

No se adapta a nuevas situaciones

CALIDAD DE LOS TRABAJOS

Entrega trabajos completos y probados.

Usualmente entrega trabajos completos

Usualmente los trabajos entregados son completo pero no han sido revisados en forma completa.

Usualmente falta completar el trabajado.

Debe tener seguimiento para que complete los trabajos.

CONOCIMIENTOS TCNICOS

Alto nivel, es autnomo Muy buen nivel, ocasionalmente consulta a otros

Tiene independencia pero necesita siempre que alguien lo ubique

Necesita asistencia No puede realizar el trabajo, ni an con gua.

OBSERVACIONES:

EVALUADOR Apellido y nombre Firma

EMPLEADO firma


Captulo TOMA DE DECISIONES

Seccin -------------

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Toma de decisiones

1. Objetivo

Proveer conceptos y guas prcticas que faciliten el proceso de toma de decisiones en la administracin de proyectos.

2. Alcance

a. Definicin b. La toma de decisiones en el proyecto c. Incertidumbre d. El proceso de toma de decisiones

3. DESARROLLO

a. Definicin

La toma de decisiones es un juicio, que se efecta entre dos o ms alternativas, probablemente

todas ellas vlidas, que genera en el decisor un estado de incertidumbre que debe controlar.

b. La toma de decisiones en el proyecto

La totalidad de las actividades a desarrollar en un proyecto implican una toma de decisin. Sin

importar cuan fundamentales sean virtualmente, todas las decisiones se toman respondiendo a

las siguientes preguntas:

Qu debe hacerse (alcance y definicin del trabajo)

Cundo se lo necesita (cronograma y control)

Dnde se llevar a cabo, qu se entregar (logstica)

Quin har el trabajo, quin ser el responsable (asignacin de tareas)

Porqu debe hacerse de esta manera (evaluacin)

Cmo debe hacerse (Planificacin y anlisis)

Siendo la misin del equipo tomar decisiones que conduzcan hacia el logro de los objetivos en

la forma ms eficaz y eficiente posible, deben distinguirse con claridad que se presentan para

tomarlas. Segn Russell L. Ackoff, estas oportunidades se dan siempre bajo las siguientes

circunstancias:

Cuando hay por lo menos dos cursos de accin posibles

Cuando existen al menos dos posibles soluciones de diferente valor

Cuando las diferentes posibilidades tienen distinto nivel de efectividad



Seccin -------------

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Es necesario, entonces, antes de hacer la eleccin, poner el problema a resolver en perspectiva,

de manera de visualizarlo desde distintas pticas. Estas, tambin segn Ackoff, son cinco:

1. El problema se visualiza desde el grupo o la persona que lo enfrenta.

2. El problema se visualiza desde sus variables controlables.

3. Se determinan las variables que cuantitativa o cualitativamente no son controlables

(externas).

4. Los problemas se exponen como restricciones internas o externas, por la misma persona

que debe tomar la decisin o por otras sobre las que va a recaer esta decisin.

5. Se analizan las posibles soluciones que se produciran por la combinacin de la eleccin y

las variables no controlables que influyen

c. Incertidumbre

El hecho que una decisin sea correcta o no, depende de la relativa estabilidad del entorno

dentro del cual se haya tomado.

Los cambios inesperados en el entorno generan lo que llamamos incertidumbre.

En virtud de sta afirmacin, se infiere que las decisiones pueden tomarse dentro de un marco

que va de la absoluta certeza hasta la absoluta incertidumbre, siendo estos dos polos, situaciones extremas, que raramente se presenten en la realidad.

Lo cotidiano, lo normal, es que las decisiones se tomen con relativa certeza, basadas en

informacin parcial.

La certeza relativa , a su vez, se divide en riesgo e incertidumbre especfica.

En situaciones de riesgo, se dispone de suficientes datos para utilizar distribuciones

matemticas con el objeto de asignar probabilidades para las soluciones alternativas. Estas

tcnicas cuantitativas requieren, sin embargo, gran volumen de informacin, haciendo de la

recoleccin de datos una tarea monumental.

La incertidumbre especfica cubre un rango en el que los datos no son suficientes para

elaborar un modelo matemtico, permitiendo slo estimaciones subjetivas. En este caso la

experiencia de la persona tiene un rol preponderante.

Sobre la base de una serie de estudios, Adams y Martin sealan diez factores para analizar la

incertidumbre de un proyecto:

1. Nmero de alternativas percibidas como posibles.

2. Organizacin de la informacin disponible.

3. Grado de conocimiento del tema

4. Diversidad de propuestas recibidas

5. Tiempo que queda antes que suceda un evento



Seccin -------------

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6. Grado de refinamiento posible para un requerimiento

7. Semejanza con productos, servicios e ideas pasadas

8. Frecuencia y periodicidad de los eventos

9. Nivel relativo de confianza del evento

10. Grado de seguridad necesario

d. El proceso de toma de decisiones: mtodo de Kepner-Tregoe

En el proceso de toma de decisiones, confluyen una serie de factores, tales como la experiencia

previa, el volumen de informacin, la caractersticas del grupo afectado, las variables externas

condicionantes, las restricciones del proyecto, etc, de tal manera que quien debe hacerlo,

muchas veces ni siquiera toma conciencia de cmo fue el procedimiento que adopt para

decidirse.

Cuando las decisiones deben tomarse en grupo, el proceso se complica an ms.

No obstante ello, algunos autores han desarrollado metodologas que facilitan este proceso. Uno

de ellos es el Mtodo Kepner Tregoe (K T).

La aplicacin del proceso K T puede mejorar la calidad de las decisiones de la administracin de proyectos. El proceso se centra en resolver problemas, o tratar con situaciones en las que lo

que est actualmente ocurriendo se desva de lo que debera estar ocurriendo. El proceso

clasifica datos relevantes e irrelevantes asociados con la causa del problema. El mtodo incluye

los ciclos bsicos del anlisis de problemas, de decisiones y de problemas potenciales. El

sistema alarga el proceso de toma de decisiones, hacindolo ms visible para la persona que

toma las decisiones. Esta alta visibilidad junto con un mtodo analtico y sistemtico forma una

herramienta efectiva para la resolucin de problemas.

Anlisis de problemas:

El anlisis de problemas es la primera parte del proceso K T. La metodologa al empezar con un anlisis detallado del problema coincide con el axioma: Si identifica correctamente y comprende el problema, ya est a mitad de camino de la solucin.

El analista deber comenzar con un estndar de desempeo contra el que se mide el

progreso. Las desviaciones respecto del estndar se utilizan para identificar el problema

que debe ser analizado.

Se seala la variacin y se la describe en detalle.

Luego se destaca lo que fue afectado y lo que no lo fue

Posteriormente se identifica la caracterstica o condicin que produjo el efecto no deseado.

Finalmente, se buscan las causas ms probables comparndolas con la especificacin del

problema.

Los pasos, entonces son los siguientes:



Seccin -------------

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1. Establecer el estndar de desempeo

2. Identificar la desviacin del desempeo

3. Describir la desviacin en detalle

4. Analizar el factor que lo distingue

5. Identificar los cambios causados por distintas situaciones

6. Sealar posibles causas

7. Identificar la causa ms probable de la desviacin

Anlisis de las decisiones

El proceso de anlisis de las decisiones comienza por establecer los objetivos y

clasificarlos en orden de importancia. De esta manera se generan las alternativas y se

miden contra metas fijas.

Se individualiza una eleccin tentativa y se analizan sus consecuencias adversas, que se

toman en cuenta en la decisin final.

Los pasos, entonces, son los siguientes:

1. Fijar objetivos

2. Establecer prioridades de objetivos

3. Desarrollar soluciones alternativas

4. Evaluar alternativas

5. Hacer una eleccin tentativa

6. Probar los aspectos adversos

7. Planear contra la adversidad

Este procedimiento estructurado ayuda a evitar las decisiones impulsivas. Aunque el

resultado final es todava un juicio subjetivo, est guiado por la lgica y la disciplina

del procedimiento.

Anlisis de problemas potenciales

El anlisis de problemas potenciales comienza con un plan de accin. Se individualizan los

problemas potenciales y se determina el riesgo. Se identifican las posibles causas y se

considera la probabilidad que ocurran. Los pasos son los siguientes:

1. Desarrollar un plan de accin

2. Individualizar problemas potenciales

3. Determinar riesgos

4. Identificar las causas



Seccin -------------

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5. Determinar probabilidades

6. Prevenir las causas

7. Fijar un plan para el problema principal

8. Establecer controles


Captulo MANEJO DE CONFLICTOS

Seccin

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Manejo de Conflictos

1. Objetivo

Identificar los conflictos ms probables durante el ciclo de vida del proyecto. Proveer guas de accin para resolverlos.

2. Alcance

a. Conceptos b. Tipos usuales de conflictos c. Causas de los conflictos. d. Efectos positivos de los conflictos. e. Efectos negativos de los conflictos. f. Mtodos y estilos de resolucin. g. Modelo de resolucin de Thomas-Kilmann h. Recomendaciones generales i. Otras causas de conflictos y sus estrategias de resolucin

3. Desarrollo

a. Conceptos

Los conflictos derivan del desacuerdo entre los individuos y es inevitable en los entornos en que

participen personas. Segn L. Ackoff Una parte est en conflicto con la otra si la accin de la primera parte tiene un efecto en el resultado de la accin de la segunda.

El conflicto requiere que algo est comprometido. As, si la accin de una parte reduce las

oportunidades de la otra de ganar esa contingencia, entonces el conflicto aumenta.

En la escuela tradicional el conflicto se consideraba una situacin negativa causada por

personas que ocasionan problemas, por lo tanto son situaciones que deben evitarse. En la

escuela contempornea el conflicto se asume como inevitable y si es manejado adecuadamente

puede producir resultados positivos.

En la administracin de proyectos, prevalece la visin contempornea, aunque dentro de esta

lnea de pensamiento el conflicto puede ser visto como positivo o negativo. Es positivo cuando

ayuda a resolver problemas para alcanzar el objetivo y es negativo cuando an resolvindolo no

mejora la situacin inicial.

b. Tipos usuales de conflictos

Los tipos comunes de conflictos estn relacionados con distintos puntos de vista o desacuerdos

en:

Las prioridades: distintas opiniones sobre la secuencia de actividades para lograr los

objetivos del proyecto.



Seccin

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El calendario: desacuerdos relacionados con el tiempo, la secuencia y la cronogramacin.

Los procedimientos administrativos: diferencias sobre cmo debe ser administrado el

proyecto, incluso respecto de las relaciones y la jerarqua, la asignacin de

responsabilidades y los procedimientos de soporte administrativo.

El personal : diferentes puntos de vista sobre la utilizacin del personal.

Las opiniones tcnicas: desacuerdo sobre temas tcnicos y especificaciones de calidad.

Las distintas personalidades y estilos de trabajo: desavenencias por diferencias

interpersonales, en oposicin a los temas tcnicos, conflictos propios del egocentrismo.

Los costos: desacuerdos sobre las estimaciones de costos.

Las intensidades de los conflictos dependern principalmente de:

La cantidad de restricciones del proyecto.

La fase y etapa en que se produce el conflicto.

La personas involucradas.

c. Causas de los conflictos

Las causas de los conflictos son dinmicas conforme al ciclo de vida del proyecto. En la

iniciacin prevalecen las desavenencias por las prioridades y a medida que avanza el proyecto

los desacuerdos son por los cronogramas y utilizacin del personal.

De acuerdo a estudios estadsticos 1 se ha establecido el siguiente ranking de conflictos durante

el ciclo de vida del proyecto:

Formacin del

proyecto Primeras etapas del

proyecto Durante el proyecto En las ltimas

etapas del proyecto

Conflictos en las prioridades

1 1 4 3

Conflictos en los procedimientos administrativos

2 3 5 7

Conflictos en el calendario

3 2 1 1

Conflictos en la asignacin del personal

4 5 3 4

Conflictos en las opiniones tcnicas

6 4 2 6

Conflictos de personalidades

7 7 7 2

Conflictos en los costos

5 6 6 5

1 Hans J. Thamhain y David L. Wilemon , Conflict Management in Project Life Cycles, Sloan Management Review.



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d. Efectos positivos de los conflictos

Anticipa problemas ms graves: si el Gerente de Proyectos tiene suficiente sensibilidad

para detectar los primeros sntomas del conflicto y resolverlo, podr evitar otros conflictos

que se desencadenen como consecuencia de ste y tengan efectos ms perniciosos. En este

caso el conflicto acta como el dolor en el organismo humano: es una seal de que algo

est mal.

Ofrece desafos para encontrar nuevas soluciones: brinda a los participantes del

proyecto nuevas oportunidades para resolver en forma conjunta los problemas. Esto se

produce porque los grupos toman posiciones ante el conflicto que puede servir de estmulo

para revelar nuevos hechos e informacin.

Permite acelerar actividades: es el caso de utilizar la instigacin del conflicto o sea

provocarlo. Las situaciones ms frecuentes son cuando los responsables de la planificacin

demoran la asignacin de fechas porque carecen de informacin suficiente y no hacen un

esfuerzo importante por obtenerla. En este caso el Gerente del Proyecto puede proponer un

plazo de terminacin intencionalmente breve que les servir de estmulo para acelerar la

entrega del cronograma.

e. Efectos negativos de los conflictos

Estrs: ocasiona tensin fsica y mental que puede afectar emocional y orgnicamente a

las personas.

Genera atmsfera de trabajo improductiva: los niveles de productividad decaen debido

a la incertidumbre generada por las opiniones antagnicas.

Puede causar prdida de estatus o de poder: puede colocar a una de las partes en

posicin de perdedor, pero paradjicamente el ganador tambin puede perder ya que se

puede comprometer el xito del proyecto.

Distorsionan el comportamiento entre las personas: el sentido de los valores de las

personas puede ser reemplazado por una enfermiza urgencia en buscar una solucin.

f. Mtodos y estilos de resolucin

Los mtodos ms usuales son:

Establecer los procedimientos de resolucin de los casos ms comunes que deberan estar

formalizados y comunicados fehacientemente a los miembros del equipo del proyecto y

participantes de la Organizacin donde se trabaja.

Utilizar la referencia jerrquica, principalmente cuando los conflictos se suscitan entre el

Gerente de Proyectos y algn miembro jerrquico de la Organizacin.

Por contacto directo

Los estilos dependern de varias circunstancias como la personalidad y experiencia del Gerente

del Proyecto y las relaciones jerrquicas de las personas que estn involucradas en el conflictos.

Inclusive durante una reunin, las partes podrn utilizar distintos estilos. Cada Gerente de



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Proyectos evaluar el estilo ms conveniente.

Los principales modos de resolucin segn Blake y Mouton son:

Confrontacin o resolucin de problema: se enfrenta el conflicto directamente con

participacin de las partes involucradas, se expone el problema y se busca objetivamente

resolverlo. Es el ms utilizado. Requiere un dilogo abierto entre los participantes.

Forzado: significa utilizar el poder para resolver el conflicto, se apoya ms un punto de

vista en detrimento de otro: el resultado final es una situacin ganador-perdedor, en la que

una de las partes literalmente destruye a la otra. Toma menos tiempo, pero deja

generalmente personas resentidas. A pesar de tener la desventajas de provocar la

generacin de otros problemas en el futuro, es tambin en muchos casos la forma definitiva

de resolverlos. Se da principalmente en situaciones de competencia.

Acuerdo o regateo: se llega a una situacin satisfactoria para ambas partes, se caracteriza

por el estilo toma y deja.

Suavizador o pacificador: se saca nfasis o se evitan los puntos en conflicto, reforzando

las reas de acuerdo. Es una s

manual de administracion de proyectos.pdf

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