UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HERMOSILLO

Septiembre

2012

M.D.O.C Carrera Gastronomía

Tabla de ContenidoUnidad I Administración del tiempo................................................................................2

1.1 Administracion del tiempo..................................................................................2

1.1.1 Conceptos: administración del tiempo............................................................2

1.1.2 Diferencia entre eficiencia y efectividad..........................................................3

1.1.3 Urgente e importante......................................................................................3

1.1.4 Mitos y enemigos del tiempo..........................................................................6

1.1.5 Planeación del tiempo y sus herramientas.....................................................6

1.1.6 Actividad para el alumno.................................................................................7

1.2 Herramientas para la administración del tiempo...................................................7

1.2.1 Enfoque de tiempo de respuesta y tiempo discrecional..................................8

1.2.2 Roba tiempos y su concepto...........................................................................8

1.2.3 Tiempo de holgura........................................................................................10

1.2.4 Concepto del principio 90/10 de S. Covey....................................................10

1.2.5 Ciclo de productividad...................................................................................12

1.2.6 Ley de Parkinson..........................................................................................15

1.2.7 Actividad para el alumno...............................................................................15

Unidad II Liderazgo.......................................................................................................17

2.1 Autoestima..........................................................................................................17

2.1.1 Concepto de autoestima...............................................................................17

2.1.2 Sentido de pertenencia:................................................................................19

2.1.3 Competencia personal y su implicación en el liderazgo...............................23

2.1.4 Actividad para el alumno..............................................................................25

2.2 Motivación e inteligencia emocional....................................................................26

2.2.1 Concepto de Inteligencia emocional.............................................................26

2.2.2 Concepto de motivación y su influencia en el ámbito laboral.......................26

2.2.3 Manejo adecuado de las emociones y la relación con el liderazgo..............27

2.2.4 Tecnicas de calidad.....................................................................................29

2.2.5 Actividad para el alumno...............................................................................33

2.3 Liderazgo Transformacional................................................................................34

2.3.1 ¿Qué es un líder?.........................................................................................34

2.3.2 Estilos de liderazgo.......................................................................................39

2.3.3 Diferencia entre líder y jefe...........................................................................40

2.3.4 Habilidades de un líder transformador (genera cultura de innovación continua, enfoque a fortalezas, construcción de una cultura de valores)..............44

2.3.5 Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial............45

2.3.6 Explicar el concepto de empowerment.........................................................46

2.3.7 Actividad para el alumno...............................................................................47

ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Objetivo:Desarrollar y dirigir organizaciones través del ejercicio ético del liderazgo, con enfoque sistémico para contribuir al logro de objetivos estratégicos.

Unidad I Administración del tiempo

Objetivo de la unidad: el alumno construirá un estilo de liderazgo para dirigir organizaciones con eficacia.

Subtema 1

1.1 Administracion del tiempo

1.1.1 Conceptos: administración del tiempo1.1.2 Diferencia entre eficiencia y efectividad1.1.3 Urgente e importante1.1.4 Mitos y enemigos del tiempo1.1.5 Planeación del tiempo y sus herramientas1.1.6 Actividad para el alumno.

Alumno: Identificará los elementos que integran un planificador de uso del tiempo, considerando factores de eficiencia y efectividad

1.1.1 Conceptos: administración del tiempoLa administración:Angeles Zamora: “Es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización, resultándole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento”.E. F. L. Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado”.F. Morstein Marx la concibe como: “Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva”…”es un ordenamiento sistemético de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito”.

El tiempo:Es una progresión desde un "inicio" en donde la idea de un mundo se concibe y se lanza a un "final de los días" cumpliendo el propósito, con cada incremento en esa

Docente: Explicará los conceptos: administración del tiempo, eficiencia y efectividad, lo urgente e importante, mitos y enemigos del tiempo, planeación del tiempo y sus herramientas.

línea marcando un acercamiento a la culminación.

Es un circulo, una variedad fija de eventos que se repiten con cada giro de la rueda ó quizás una serie de círculos interconectados --ciclos de 7, de 24 y 365, de 30 y 12 y 19 y 1000-- en los cuales cada evento de nuestras vidas está definido por el punto que ocupa en cada uno de los ciclos y la manera que éstos se relacionan.

Concepto de administración del tiempo:Es el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las sociedades. Como el tiempo no existe en sí, la administración del tiempo es la administración de sí mismo; el manejo adecuado de los recursos en todo orden, ya que no hay una sola realidad que se sustraiga al tiempo.

Administrar el tiempo significa administrarnos nosotros mismos, de tal manera que podamos optimizar el tiempo que tenemos. Significa conducir nuestros asuntos dentro del tiempo disponible para que podamos lograr resultados más eficaces. Debe tenerse en cuenta que la eficacia es más importante que la eficiencia. La meta debe ser el logro de objetivos, no simplemente estar ocupado.

1.1.2 Diferencia entre eficiencia y efectividad

Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente.

Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados". Esta es una acepción que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse más bien a equipos”.

Efectividad:“Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea“.

1.1.3 Urgente e importante

Toda organización debe tomar decisiones sobre 2 tipos de aspectos a los debe integrar en un permanente estado de equilibrio: Lo urgente y lo importante.Lo urgente:Está dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atención inmediata. Es toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los desafíos que se nos presentan. Lo importante:Definimos así a las actividades que se ocupan de atender lo que le da sentido a la existencia a largo plazo a una organización: Lo que constituye la razón de ser o Misión.

Al igual de lo que pasaría en nuestro plano personal, la definición de lo que resulta Importante para una organización, es lo que nos permite trascender nuestra realidad actual proyectándonos hacia el futuro. La atención de lo Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los desafíos del entorno. (lo que hacemos ahora afectará el mañana).Si asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podríamos decir que el equilibrio del sistema dependerá del balance que se logre entre la energía asignada a atender lo Urgente y lo Importante.

La matriz de administración del tiempoRepresenta las variables en una matriz de doble entrada, facilitará no sólo la comprensión, sino que además nos brindará una herramienta útil para luego "vivir" el modelo propuesto. Este modelo se clasifica en 4 cuadrantes, donde cada uno de ellos incluye las actividades relacionadas con su correspondiente prioridad y los resultados que nos brinda la atención de dichas actividades.

Cuadrante 1: Lo Urgente e ImportanteCaracterizado por ser actividades importantes que de no ser atendidas en su momento, veríamos amenazada nuestra existencia hoy: Proyectos con fechas de cierre y con tiempo límiteVencimientosResolución de problemas inmediatos, etc.Accidentes, reclamos, demandas etc.Actividades mal planeadas.

Mala organizaciónExceso de compromisosInterrupcionesToda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestión orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.

Lo Importante, No urgente.Se refiere a aquellas cuestiones que si bien están lejos de resolverse ó realizarse, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. Ejemplos son: Planificar mejorasCapacitarPrevenir riesgosAnticiparse a tendenciasResolver conflictos antes de que se transformen en crisisDescanso y recuperación de energías personalesLo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros .

Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás: “Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), será nuestra consigna.”

Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas y priorizar.

Cuadrante 3: No importante, Urgente.Componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos , reuniones no planificadas, etc.En general, representan deseos y necesidades de las demás personas que se transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2.Ceder a estas solicitudes es una tentación constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación personal frente a las demás personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones.

Cuadrante 4: Lo No Urgente, No importante

Actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc.Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante, que a la larga trae consecuencias como estrés y/o depresión.

1.1.4 Mitos y enemigos del tiempo

El mito de la actividad:“El ejecutivo más lleno de trabajo es el más eficiente”. Se confunden los resultados con la actividad... para no llegar a ninguna parte.El mito del hombre equipo:“Cuanto más alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor”. Se regatea la delegación, y se pretende hacer las cosas uno mismo “para estar en todo”: invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones.El mito de la decisión aplazada:“Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos”. Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide.El mito del indispensable:“Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, así que yo trabajo 15 hrs. diarias”. Se centra el interés en trabajar más, en vez de trabajar mejor.El mito de ahorrar tiempo:“Hay que ahorrar tiempo a través de soluciones sencillas y fáciles”. Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difíciles, tratándolos de manera superficial, de modo que se está condenando a repetir lo que salió mal.El mito de trabajar contra el tiempo:“El tiempo presiona al ejecutivo: se le echa encima”. El más precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones. Todo el mundo pierde el tiempo. Es parte del ser humano. Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la tensión; sin embargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de loque se podría estar haciendo.Desperdiciador de tiempo: Es cualquier cosa que impida que un ejecutivo alcance sus objetivos de la manera más efectiva posible.Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Internos.Los DDT se dividen en externos, si son provocados por otras personas, o internos si son provocados por nosotros mismos.

1.1.5 Planeación del tiempo y sus herramientas

a) Define objetivos y selecciona lo importante.b) Analiza como gastar tu tiempo, llevando una bitácora de lo importante, para

hacerla consciente y ayudarnos con una alarma.c) Hacer una lista de pendientes y tareas, prioriza cada una de ellas. d) Planea desde un día anterior.e) No dejes las cosas para después, se sugiere hacer las cosas que no te gustan

o te cuestan trabajo realizarlas ó si es muy grande el proyecto, se puede dividir en fases.

f) Delega en los demás, ya sea pareja, clientes ó proveedores (como dice Maquiavelo “El fin justifica los medios”).

g) Si algo que te piden hacer interfiere con tus objetivos, aprende a decir “no”.h) Concéntrate en la tarea actual y proponte no entrar al facebook, ni contestar el

celular, por ese periodo de tiempo. Poner reglas de no interrumpir, para que la ineficiencia de otros no se convierta en nuestras urgencias. Educar a nuestros compañeros a respetar nuestra concentración y trabajo. (Letrero imaginario de no molestar).

i) No olvides a la persona más importante, debemos encontrar el balance entre cuerpo y mente, tener tiempo para la relajación, el ritual de cada comida, estar al 100% de nuestra atención con nuestros seres queridos, todo esto no lleva a estar en armonía.

j) Fijarse limites en las actividades.k) No gaste el tiempo esperando. Avanza leyendo la información a exponer,

escribiendo la relación de pendientes, etc.

1.1.6 Actividad para el alumnoEl docente: ayudará a planificar el uso de tiempo considerando factores de eficiencia y efectividad y a través de un planificador de uso de tiempo.

El alumno: aprenderá a organizar sus actividades, clasificándola por orden de prioridad y por fechas límite para su realización.

Instrucciones: el alumno adoptará una agenda personal donde diariamente, anotará sus actividades a realizar en el día, ordenando de forma prioritaria la secuencia de actividades a realizar, todo esto en periodo de un mes, para al final hacer un autoanálisis donde reflexionará sobre:

a) Lista de las cosas importantes b) Lo no importante c) Lo que paso al plano de lo urgente.

Fuentes Consultadas:Bibliográficas:Forsyth, Patrick; “Cómo administrar su tiempo”; Ed. The Sunday times; Barcelona, España 2005Rodríguez Estrada, Mauro; “Administración del tiempo”; Ed. Manual Moderno, D. F., México 1999. Referencias electrónicas:http://www.monografias.com/trabajos17/administracion-tiempo/administracion-tiempo.shtml http://es.scribd.com/doc/10075555/Administracion-de-Tiempo-Manual Subtema 2

1.2 Herramientas para la administración del tiempo

1.2.1 Enfoque de tiempo de respuesta y tiempo discrecional1.2.2 Roba tiempos y su concepto1.2.3 Tiempo de holgura1.2.4 Concepto del principio 90/10 de S. Covey1.2.5 Ciclo de productividad1.2.6 Ley de Parkinson1.2.7 Actividad para el alumno

1.2.1 Enfoque de tiempo de respuesta y tiempo discrecional

Tiempo de respuesta:

Uno de los mitos sobre el manejo del tiempo, es el creer que trabajar con rapidez, nos va a ser más eficientes.Al igual que el quedarse a trabajar más horas, cuando en realidad los problemas seguirán ahí.

Estas son estrategias pobres…la solución radica en la toma de decisiones sobre las prioridades y esas decisiones convertirlas en acciones.

El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situación en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por sí mismos si se pueden delegar, lo que puede ahorrar mucho tiempo.  

Cuando se trata de ventas, el límite de tiempo de respuesta después de haber solicitado información de presupuesto debe ser inmediato (el mismo día o al siguiente).

Ya entregado el presupuesto, no puede alargarse más de 2 días la retroalimentación; tomar en cuenta el macro entorno globalizado, donde el cliente busca respuestas inmediatas por el medio de comunicación que considere conveniente. (email, sms, fax, llamada telefónica).

1.2.2 Roba tiempos y su concepto

Desperdiciadores de tiempo externos1. Excesivo flujo de papeles.2. Teléfono.3. Visitantes.4. Reuniones.5. Fallas de comunicación.6. Políticas y procedimientos.7. Información. (Falta / exceso)

Posibles soluciones (Agenda)Citas.Proyectos.Actividades por realizarMarcar actividades en (A) Urgentes e Importantes, (B) Importantes No Urgentes o (C) Urgentes No Importantes.

Uso del teléfonoAntes de llamar, planifica la conversación.Filtra y agrupa las llamadas por hacer, trata de apartar un tiempo específico para llamadas.Trata de acortar la parte social de la conversación, ve directo al grano y permanece en él.

Si la conversación se extiende innecesariamente, busca excusas para cortarla.Establece periodos de tiempo donde no recibirás llamadas sino sólo en casos de emergencia.

CorrespondenciaEscribe menos, usa más el teléfono.Escribe respuestas a cartas y memos, anotando las respuestas al margen y enviándolas devuelta.Usa el reverso de una carta o memo como copia de respuestas usando el papel carbón, elimina documentos y queda todo registrado en la misma hoja.Elimina palabras, frases y párrafos innecesarios.Piensa antes de escribir, planea lo que quieres expresar.Usa el estilo claro, conciso y orientado a hechos.Al escribir usa palabras sencillas.No revises una y otra vez en nombre de la perfección, cuando los beneficios son pocos o inexistentes.

Interrupciones y visitantes inesperadosPrevé un tiempo diario para visitantes inesperados e interrupciones.No permitas que ciertos visitantes inesperados tomen asiento.Recibe a los visitantes fuera de tu oficina.No contribuyas a conversaciones innecesarias.Promueve citas en vez de permitir visitas inesperadas.Aprende a decir no, especialmente cuando te preguntan ¿Tienes un minuto?

ReunionesDesalienta y discontinúa las reuniones innecesarias.Pregúntate si la reunión es realmente necesaria. ¿Una conversación telefónica tendría el mismo efecto? ¿Es necesaria mi presencia?Fíjate un límite de tiempo y ajústate a él.Prepárate para la reunión, resiste las interrupciones, mantente en el tema.Minimiza las conversaciones intranscendentes. No contribuyas a conversaciones innecesarias.

Desperdiciadores de tiempo internosFalta de prioridades.Falta de planes.Objetivos no claros.Dejar cosas para después.Intentar hacer muchas cosas a la vez.Falta de autodisciplina.Falta de habilidad y conocimientos

1.2.3 Tiempo de holgura

La holgura de una actividad, es el tiempo que tiene disponible para, ya sea, atrasarse en su fecha de inicio, o bien alargarse en su tiempo esperado de ejecución, sin que ello provoque retraso alguno en la fecha de término del proyecto.

Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas. Existen actividades críticas, cuya holgura es nula y que por lo tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecución más allá de su duración esperada, provocarán un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de término del proyecto.Los diagrama de Gantt, y las redes pero/cpm constituyen recursos necesarios para completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mínimo de fallas.

1.2.4 Concepto del principio 90/10 de S. Covey

Este Principio cambiará tu vida (al menos la forma en como reaccionas a situaciones) Cuál es este Principio?El 10% de la vida está relacionado con lo que te pasa.…El restante 90% está determinado por lo forma en que reaccionas a eso que pasa…¿Qué quiere decir esto?Nosotros realmente no tenemos control sobre el 10% de lo que nos sucede.No podemos evitar que el automóvil se descomponga, que el avión se retrase, que nos sorprenda la lluvia, que un automovilista pueda obstaculizarnos en el tráfico.…lo cual tirará por la borda todo nuestro plan…No tenemos control de este 10%.El otro 90% es diferente. Solamente tú lo determinas.¿Cómo?… Con tu reacción.Tú no puedes controlar el semáforo en rojo, pero puedes controlar tu reacción.No dejes que la gente se aproveche de ti.Tú puedes controlar cómo reaccionas.

Usemos un ejemplo:Estás desayunando con tu familia.Tu hija tira una taza de café y salpica tu camisa de trabajo.Tú no tienes control sobre lo que acaba de pasar.Lo siguiente que suceda será determinado por tu reacción.Tú maldices.Regañas severamente a tu hija porque te tiró la taza encima.Ella rompe a llorar.Después de regañarla, te volteas a tu esposa y la criticas por colocar la tazademasiado cerca de la orilla de la mesa.Y sigue una batalla verbal.Tú, vociferando, vas a cambiarte la camisa. Cuando regresas, encuentras a tu hija demasiado ocupada llorando terminándose el desayuno y alistándose para irse la escuela.Ella pierde el autobús.Tu esposa debe irse inmediatamente para el trabajo.Tu te apresuras al carro y llevas a tu hija a la escuela.Debido a que tú ya estas atrasado, manejas 40 millas por hora en una avenida cuya velocidad máxima es de 30 millas por hora.Después de 15 minutos de retraso y obtener una multa de tráfico por $60.00, llegas a la escuela.Tu hija corre a la escuela sin decirte adiós.

Después de llegar a la oficina 20 minutos tarde, te das cuenta que se te olvidó el portafolios.Cuando llegas a tu casa encuentras un pequeño distanciamiento en tu relación con tu esposa y tu hija.Por qué?Todo fue debido a la manera en que reaccionaste esa mañana.Por qué tuviste un mal día?A) El café lo causó?B) Tu hija lo causó?C) El policía lo causó?D) Tú lo causaste?La respuesta es “D”Ciertamente, tú no tenías control sobre lo que pasó con el café.Fue la forma en cómo reaccionaste esos 5 segundos lo que determinó el cauce de tu mal día.Te presento lo que debió haber sucedido.El café te salpica.Tú hija está a punto de llorar.Entonces tú gentilmente le dices: “no te preocupes, cariño, sólo necesitastener más cuidado la próxima vez”.Después de ponerte una camisa limpia y tomar tu portafolios, regresas al comedor, miras a través de la ventana y ves a tu hija tomando el Autobús escolar.Ella voltea agradecida y te dice adiós con la mano.Notas la diferencia?Dos escenarios diferentes. Ambos empezaron igual.Ambos terminaron diferente. Por qué? Tú realmente no tienes control sobre el 10% de lo que sucede en la vida.El otro 90% fue determinado por tu reacción.Estas son algunas formas de aplicar el Principio 90/10.Si alguien te dice algo negativo acerca de ti, no te lo tomes a pecho.Deja que el ataque caiga como el agua sobre el aceite.No dejes que los comentarios negativos te afecten.Reacciona apropiadamente y no arruinarás tu día.Una reacción equivocada podría resultar en la pérdida de un amigo, ser despedido, te puedes estresar, etc.Cómo reaccionar si alguien te interrumpe en el tráfico?Pierdes tu carácter?Golpeas sobre el volante? (a un amigo mío se le desprendió el volante),

Maldices?Te sube la presión?A quién le preocupa que llegues 10 segundos tarde al trabajo?Por qué dejar que los automóviles te arruinen el viaje?Recuerda el Principio 90/10 y no te preocupes de eso.Tú has dicho que perdiste el empleo.Por qué perder el sueño y ponerte enojado?No funcionará.Usa el tiempo y la energía que inviertes en tu preocupación

para encontrar otro trabajo.Recuerda el Principio 90/10 y no te preocupes de eso.El avión está atrasado. Va a arruinar la programación de tu día.Por qué manifestar frustración con el empleado de la aerolínea?Él no tiene control sobre lo que está pasando.Usa tu tiempo para estudiar, conocer a otros pasajeros, por qué estresarse?Eso hará que las cosas se pongan peor.Ahora ya conoces el Principio 90/10.Aplícalo y quedarás maravillado con los resultados.No perderás nada si lo intentas.El Principio 90/10 es increíble.Muy pocos lo conocen y aplican este principio.El resultado?…Tú lo comprobarás!!Millones de personas están sufriendo de un estrés que no vale la pena,sufrimientos, problemas y dolores de cabeza.Todos podemos entender y debemos aplicar elPrincipio 90/10.Puede cambiar tu vida!…Disfrútala…Lo único que hace falta es voluntad para darnos el permiso de vivir la experiencia.Todo, absolutamente todo lo que damos, hacemos, decimos, o aún,todo lo que pensamos, es un Boomerang. Regresa a nosotros…Si queremos recibir, aprendamos primero a dar…Tal vez nos quedemos con las manos vacías, pero nuestro corazón estará lleno de amor…Y quienes aman la vida, tienen el sello de ese sentimiento en un lugar de su corazón …Stephen Covey

1.2.5 Ciclo de productividad

En los 90´as a causa de la brecha entre las compañías japonesas y las estadounidense, trataron estas últimas de alcanzarlos poniendo en práctica la re ingeniería de procesos, cambiando aspectos cualitativos y cuantitativos en los procesos productivos.Esto dio lugar en desarrollar la gestión total de la productividad total.El ciclo de productividad, para aumentar la productividad total y reducir los costo totales unitarios de productos y servicios dentro del más alto nivel posible de calidad.Incluye métodos como:TQM: Manufactura de Calidad Total, consiste en involucrar a todos en todas las cosas; capacitarlos para el uso de equipos multifuncionales, previsión de defectos, calidad y diseño de mejoramiento de procesos.TPM: Mantenimiento Productivo Total, filosofía japonesa que quiere eliminar las perdidas asociadas con paros, calidad y costos.“Just in time”:Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad

requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.

Benchmarking, es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.Desarrollo organizacional, es el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.Ejemplo:Una fábrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de su presupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos. Por tal razón es que la mayoría de los expertos en materia de Costo de Calidad, señalan que las pérdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera directamente un notable incremento en los niveles de productividad.

Principios de la Gestión Total de la Productividad.

Principio 1: Calidad / perfección. Buscar en la calidad (perfección) del diseño la calidad de conformidad y la calidad del desempeño.

Principio 2: Orientación hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresión en sus mentes acerca de la empresa, sus productos o servicios, y la organización. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos.

Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la empresa como un activo, proporcionándoles armonía y seguridad en el trabajo.

Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de productividad y los costos de producción deben planearse sobre las bases de las curvas del aprendizaje.

Principio 5: Diseñar productos y servicios con una estrategia deliberada para estandarizar y simplificar sus componentes.

Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologías de por lo menos tres competidores en cuanto a diseño de productos, servicios y procesos de producción, y tratar de mejorar lo que la competencia ya ha logrado.

Principio 7: Miniaturización. Intentar la miniaturización siempre que se factible, utilizando tecnología basada en microprocesadores en el diseño de servicios y de procesos.

Principio 8: Investigación y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigación en materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con instituciones

académicas y de investigación general, para desarrollar ideas que mejoren la productividad.

Principio 9: Planeación de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o servicios que resulten ganadores en productividad total y en la participación de mercado sobre una base consistente.

Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto secreto.

Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada acción o decisión que se tome, hay que preguntarse de qué manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad.

Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto ocasionalmente.

Ejemplo:miniaturización al proceso tecnológico mediante el cual se intenta reducir el tamaño de los dispositivos electrónicosHistoriaLas primeras radios y otros dispositivos electrónicos dependían de la tecnología de los tubos de vacío. Como los tubos ocupaban mucho espacio, los aparatos que los empleaban solían ser muy voluminosos y pesados. A finales de los años 1940, el desarrollo del transistor ofreció una alternativa compacta a los tubos de vacío.Los transistores podían lograr el mismo nivel de amplificación de potencia lograda mediante tubos, al tiempo que ocupaban mucho menos espacio y usaban sólo una pequeña fracción de la energía. A partir de los años 1960, el circuito integradoproporcionó otro nivel adicional de miniaturización.Un circuito integrado del tamaño de un transistor podía realizar la función de veinte transistores. Hoy en día, el microprocesador, una mejora moderna de los circuitos integrados originales, puede incorporar las funciones de varias placas completas de circuitos impresos en un solo chip de bajo consumo eléctrico y que ocupa menos de trece centímetros cuadrados, posibilitando la fabricación de ordenadores portátiles más potentes que los enormes ordenadores centrales usados en las décadas de1970 y 1980 respectivamente.

1.2.6 Ley de Parkinson

Dice: “El trabajo crece hasta ocupar todo el tiempo disponible para su realización”. ¿Cómo nos puede ayudar esta ley para ser más productivos?Una técnica con buen resultado, sería establecer objetivos diarios. Cada mañana identificar 3-5 cosas que deban estar hechas por la tarde antes de terminar la jornada.Cuando sabemos que tenemos ocho horas de jornada laboral por delante, nuestro cerebro se relaja. No hay prisa, podemos tomarnos el tiempo que sea necesario. Al no tener la sensación de urgencia es muy fácil que “perdamos” el tiempo en actividades de poco “valor”. Sin embargo, cuando sentimos la presión de la falta de tiempo,

inmediata e inconscientemente empezamos a filtrar actividades, atacando sólo aquello que es verdaderamente importante.Limítate a lo imprescindible- a ser posible a ese 20% de actividades que te proporciona el 80% de los resultados- y haz que tus días tengan valor.Pregunta de análisis:¿Haz sido victima de la Ley Parkinson alguna vez?¿Qué otras técnicas conoces para crear sentido de urgencia?

Un ejemplo claro es cuando nos estamos preparando para dejar la oficina por unos días o un par de semanas, y queremos dejar todo orden. Como por arte de magia, las tareas que normalmente tardamos en hacer varias horas, el día antes de irnos de vacaciones las terminamos en una hora. Sabemos que sólo tenemos un día para dejarlo todo listo, y de alguna forma conseguimos arreglárnoslas.

1.2.7 Actividad para el alumnoDocente: El objetivo de es aprender a seleccionar las herramientas de gestión del tiempo adecuada.

Alumno: Aprenderá a conocerse asi mismo mediante la reflexión de sus reacciones y además a ser más productivo identificando los roba tiempos m<as evidentes de su presente.

Tarea 1: Despúes de haber leído “El Principo 90/10 “, identifica de manera personal lo siguiente:

a) Los detalles de tu rutina que hacen que no puedas controlarte y expresen lo peor de ti

b) Como consecuencia de estos detalles, nombra en que actos resultan afectados así como las personas que te rodean.

Tarea 2:Pasos para hacer el cuadro de tu ciclo de productividad personal:1-Se elaboraran 2 tablas diferentes. Primer paso enlista las actividades principales de tu dia.2-Determina cuanto tiempo le dedicas a cada una.3-En base a el tiempo que le dedicas, siendo sincero y realista contigo mismo Clasifica si tu nivel de productividad es bajo, medio o alto, todo esto con el criterio de que pudieras ser más productivo pero en estas actividades están presentes los enemigos del tiempo como, el facebook, celular, distractores como la musica etc. Observa el siguiente ejemplo en esta la tabla:

Horas: Ciclo de productividad: Actividades que realizo:1hora medio cocinar2 horas bajo estudiar50 minutos alto ejercicio

El cocinar pudiera ser una actividad más eficiente pero estan presentes, el facebook y la musica, ademas de estar pendiente de la lavadora. por lo tanto se considera que el nivel de productividad es medio.Estudiar, de igual manera , el facebook es el peor enemigo, pues lo que se pudo haber avanzado en 1 hora se convierte en una actividad de dos horas, por lo tanto su productividad es considerada bajisima.La única actividad en la que se es realmente productiva es al momento de hacer ejercicio pues, si no fuera por el instructor que dice que hacer en cada momento no avanzaría, por lo tanto se considera altamente productiva esa actividad.2- Ahora se hará una tabla donde muestres la productividad ideal eliminando los enemigos del tiempo.

Horas: Ciclo de productividad:

Actividades que debería realizar:

Alternativas para aprovechar el ciclo:

30 minutos Alto cocinar -no facebook-no lavadora-planeación mise on place

50 minutos Alto ejercicio -alistar botella de agua fría y-ropa deportiva-mejorar ejercicios de relajamiento

1 hora con 10 minutos.

medio estudiar -no facebook-apagar el celular-música relajante

Referencias bibliográficas:Libro “las 25 mejores herramientas y tecnicas para administrar el tiempo autores: Pamela Dodd y Doug Sundheim.Referencias electronicas:http://www.taointegral.net/stephen-covey-y-el-principio-9010/www.gestiopolis.comwww.wikipedia.com

ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Objetivo:Desarrollar y dirigir organizaciones a través del ejercicio ético del liderazgo, con enfoque sistémico para contribuir al logro de objetivos estratégicos.

Unidad II Liderazgo

Objetivo de la unidad:El alumno desarrollará habilidades de liderazgo a través de identificar sus fortalezas y áreas de oportunidad para su aplicación en el ámbito personal y organizacional.

Subtema 1

2.1 Autoestima

2.1.1 Concepto de autoestima2.1.2 Sentido de pertenencia2.1.3 Competencia personal y su implicación en el liderazgo2.1.4 Actividad para el alumno

Secuencia didáctica:Docente: Explicará los conceptos de autoestima, sentido de pertenencia, competencia personal y su implicación en el liderazgo.Alumno: Identificará los elementos de la autoestima sus mecanismos y plan para fortalecerla.

2.1.1 Concepto de autoestima

Autoestima:Significa la capacidad de evaluarse o valorarse a sí mismo. En consecuencia, quien alcance un buen nivel de autoestima significa que se valora adecuadamente. Sin embargo, hay que aclarar lo siguiente: No es autoestima pensar que yo soy algo, rubio y de ojos celestes. Esto es un delirio. No es tener la autoestima alta pensar que yo soy lo que no soy. La autoestima consiste en saber que soy lo que verdaderamente soy.Es el saber que hay aspectos en los que tengo ciertas capacidades y otros en los que no las tengo.

Lectura:Quererse para ser uno mismo

Cuando estamos más atentos al que dirán que a nuestras necesidades y actuamos buscando la aprobación de los demás vivimos inmersos en la duda. La dependencia emocional socava nuestra autoestima. Aprender a creer en los propios valores es el primer paso para reforzar nuestra confianza.

Hay veces en la vida en que llegamos a ser conscientes de que nuestra felicidad no debería depender de otras personas, sino que nuestra principal fuente de dicha

debería residir en nosotros mismos. Puede que esta conciencia nos llegue después de una pérdida, de una relación conflictiva o de un desengaño. Nos damos cuenta, entonces, de que no hemos sido independientes emocionalmente y nos preguntamos cómo podríamos liberarnos de esas ataduras emocionales.

La historia de un hombre, su hijo y su asnoUn hombre y su hijo adolescente se dirigían al mercado. El trayecto era largo, de modo que el hombre iba a lomos de su asno, mientras que el hijo andaba a su lado. En el camino se cruzaban con mucha gente, y no tardaron en oír cómo algunos murmuraban : “Mirad qué hombre más egoísta: va montado en ese asno y su pobre hijo tiene que ir andando”. El padre se sintió molesto por esos comentarios y cedió de inmediato su sitio al hijo.Prosiguieron su camino, pero, al cabo de un rato, se cruzaron con otros caminantes que dijeron : ¡Qué niño más mal criado: deja que su padre camine mientras que él va sentado en el asno1 Acto seguido, el padre creyó justificado montarse al animal junto a su hijo, y así lo hizo. Pero, más adelante, oyeron a otras personas exclamar: ¡Pobre animal! ¿Por qué lo hacen sufrir con tanta carga? Rápidamente, desmontaron los dos y echaron a andar al lado del asno.No habían alcanzado todavía su destino cuando pasaron junto a otro grupo de personas que dijeron: “Mirad qué tontos son esos dos: tienen un asno bien sano y van al mercado andando”.El qué diránEsta historia refleja un tipo de dependencia emocional: la determinación de nuestros actos en función de las opiniones de los demás, ya sean reales o supuestas.¿Cuántas veces nos preocupamos por lo que los otros piensan – o puedan estar pensando de nosotros?Antes esta situación, recordemos que los demás a menudo están demasiado ocupados pensando en sí mismos como para pensar en nosotros. Y, en caso de que nos estén juzgando, deberíamos comprender que si nos valoran negativamente por actuar o pensar de modo diferente, es quizás en un intento de justificar sus propias actitudes y acciones. Así, en la historia del asno, los transeúntes – en vez de ocuparse de sus asuntos – se dedican a juzgar las inocentes acciones del padre y de su hijo, queriendo parecer más listos o más justos moralmente.Está claro que nadie, por más capacidad de empatía que tenga, puede sentir nuestras circunstancias del mismo modo en que las experimentamos nosotros.Sin embargo, siempre que nos sentimos juzgados, dudamos de nosotros mismos, porque llegamos a creer que los otros pueden actuar de una forma más inteligente, más productiva o más justa. El germen de esa duda tiene sus raíces en la dependencia emocional.Una segunda forma de dependencia emocional se da cuando tenemos una necesidad de reconocimiento por parte de los demás, porque entonces nuestra autoestima está en sus manos.Preguntémonos. ¿Es que quizá solo estamos satisfechos de nosotros mismos si alguien nos expresa su aprobación o admiración? Si respondemos afirmativamente, debemos ser conscientes de que este tipo de dependencia puede conducirnos a la depresión, ya que nos desprovee de una guía ética firme que nos oriente en nuestras relaciones y acciones. No cabe duda de que la aprobación debe venir, en primer lugar y sobre todo, de nosotros mismos y de que la estima de los demás debe ser secundaria.Falta de decisión

La falta de decisión es una tercera forma de dependencia emocional. Esta se da cuando dejamos que sean los demás quienes tomen nuestras decisiones. En realidad, no hay nada malo en que solicitemos la opinión de otras personas, siempre y cuando tengamos la objetividad suficiente para evaluar su opinión en contraste con la nuestra y no dejemos convencer precipitadamente.También dependemos emocionalmente de los demás cuando tenemos dificultades para formar nuestros gustos y opiniones. Y es que nuestras ideas y preferencias deberían reflejar la persona que somos, ya que pertenecen a los campos de la ideología, el estilo de la vida y los hábitos. Mientras sean otros los que formen nuestra conducta social y estética, nuestra vida no será auténtica ni placentera. Pensemos que quien frecuenta conciertos de música clásica únicamente porque sus amigos son amantes de esta música. O en aquella persona a la que siempre le han gustado las decoraciones acogedoras y tradicionales. Y vive en un piso ultramoderno amueblado por su pareja. La vida puede ser desagradable si dependemos del gusto de otros, y el resultado es más dramático cuando adoptamos las ideas religiosas o políticas de aquellos cuya aprobación deseamos.Ser incapaces de sentirnos a gusto solo es también una forma de dependencia, pues la soledad que podríamos buscar y disfrutar se convierte en dolorosas soledad y abandono. En realidad, las personas deberíamos ser capaces de encontrar un equilibrio entre pasar felizmente un tiempo en soledad y otro en compañía de los demás.El secreto de los felicesObviamente necesitamos superar cualquier forma de dependencia emocional a fin de tener la oportunidad de ser felices. De hecho, las consecuencias de la dependencia son un grave impedimento para nuestro equilibrio, pues suelen conllevar tres estados emocionales negativos: la ansiedad, la depresión y la ira.La independencia emocional, en cambio, nos hace más fuertes y felices. Abraham Maslow, un brillante psicólogo del siglo XX, estudió los rasgos de carácter de muchos “individuos autor realizados”, es decir, personas cuyas vidas les suponían una fuente de optimismo y de satisfacción. Maslow detecto que todas ellas tenían en común el hecho de poseer un espíritu independiente, incluso cuando sus puntos de vista eran minoritarios.

2.1.2 Sentido de pertenencia:Lectura:

La amistad en la empresaPor Alfonso Bol Arciniega*

Las empresas no requieren acumular horas y horas de trabajo,precisan de gente sana, equilibrada y feliz que se sabe amada por las personas cercanas y se preocupa por el bien de ellas.

Ante un panorama en el que se han infiltrado en la empresa relaciones ajenas a su ámbito, trasladadas sin traducción de la esfera familiar, se entiende -hasta cierto punto- su racionalización, que la ha vaciado de esos valores amistosos y familiares que paradójicamente echamos de menos.

La creciente desconexión entre familia y negocios, ha llevado a ambos pilares de

la sociedad a ocupar posiciones de insalvable antagonismo.

A pesar de los esfuerzos por salvar las diferencias, seguimos viendo un abismo entre ambos. La empresa echa en saco roto la imprescindible aportación educativa de la familia y se preocupa sólo por la educación formal. Peor aun, ha llegado a constituirse en enemigo destructor de la familia como ámbito educativo primero e insustituible, sin el cual las demás instituciones de enseñanza construyen sobre arena.

El portentoso poder actual de la técnica ha abierto una zanja y delimita el campo de la educación en dos áreas muchas veces irreconciliables: el acopio de conocimientos y la formación del carácter. No se trata de un problema menor, hay quien dice que el drama de nuestro tiempo consiste en haber separado el conocimiento científico (ideológico) de la vida personal.

Valores que parte de la familia

La intervención poco acertada de la familia en el ámbito de los negocios provocó una naturaleza desvirtuada en la empresa. No menos equivocada es la reacción racionalizadora aplicada sobre la empresa para corregir dicha desviación, que con un efecto radical eliminó valiosos aspectos familiares que deberían haberse mantenido y acentuado.

Llama la atención que los ámbitos empresariales hayan olvidado el decisivo papel de la familia en la formación del carácter de las personas que después trabajarán en ese mismo ambiente. No se puede contratar a un profesional genéticamente puro, de laboratorio. Toda persona llega a la empresa con una estructura de carácter y personalidad definida por su genealogía familiar. Allí adquiere la primera y más importante experiencia de ser parte de una sociedad.

En la familia nace la confianza y de allí se puede exportar a otros ambientes, incluida la empresa. Cuando se precisa un comportamiento generoso, se requiere forzosamente de un sentido de pertenencia. Con esta tesis Carlos Llano no pretende que para constituir una empresa donde rige la confianza, deba ser familiar. Busca dejar muy claro que sólo un individuo proveniente de una familia con valores será digno elemento del tipo de empresas a las que aspiramos. Sin duda algo más grave: a quien ha sido egoísta en el entorno familiar no se le puede pedir generosidad en el ambiente empresarial, siendo que el mercantilismo que subsiste en la empresa constituye su más importante fuente de aliento.

Distintos autores argumentan que extender los valores familiares a otros ámbitos, incluida la empresa, es perjudicial en gran medida. A raíz de su estudio y análisis, Llano sostiene exactamente lo contrario: quien practica la verdadera amistad, el sentido genuino de pertenencia y la generosidad familiar, estará habilitado para ejercer este mismo comportamiento fuera del ambiente familiar.

Ante la complejidad que han adquirido las organizaciones se considera el

retorno a lo básico (una conjunción ecléctica de sofisticados conceptos académicos). Los conceptos empresariales y conocimientos gerenciales esenciales, están muy lejos de ser lo básico.

Lo realmente básico es el hombre y sus características como tal, de las que emanarán los modos de ser y hacer de la empresa. Palies Boera acertadamente argumenta: «la empresa no puede tener personalidad si su gente no tiene carácter».(1) Y señala también que no es extraño ver empresas carentes de todo espíritu, actitud, compromiso, pasión y en general cualquier virtud humana? salvo en lo que afecta directamente a los estados de resultados.Hasta hace pocos años la sociedad se veía afectada desde la familia, su punto de partida, de acuerdo a los diversos conceptos sobre el hombre. Ahora, el problema es que no hay concepto del hombre.

Volver a lo básico es valorar al individuo por encima de las cosas, ver florecer los valores familiares y las relaciones de verdadera amistad.

Con la fuerza de un churro

¿Quién podría sentir admiración o atracción por algo parecido a una amiba o a su «estilo» de vida? Lo verdaderamente atractivo es poseer un carácter y una personalidad definida, firme. ¿No es esto lo básico en el hombre?

Las personas sin carácter no toman decisiones, se dejan llevar y manipular por el entorno: tienen la fuerza de un churro. En contraste, quienes se asemejan a los robles son estables, idénticos bajo cualquier circunstancia. Si estas cambian, no se desfiguran, al contrario, ellos configuran las circunstancias.

Quizá el lector se pregunta la forma de llegar a esta firmeza de carácter. Llano concluye que el carácter se forma en la medida en que adquirimos las siguientes capacidades: compromiso, renuncia y don de sí.

La amistad vivifica la empresa

La virtud hace que los bienes sean comunes entre los amigos». (2) La familia puede propiciar la comunidad de bienes, aunque esto no es automático y se da sólo cuando sus miembros son virtuosos. Por otro lado, el gobierno deberá ser un promotor de estas virtudes a través de una buena legislación; promoviendo, no ordenando. Las leyes solas no bastan, se necesita de la virtud, y no es el Estado quien forma en virtudes, sólo los padres.

La virtud familiar por antonomasia es la magnanimidad, que se manifiesta en una triple faceta: entusiasmo para empezar, tenacidad para seguir y desprendimiento para buscar el bien de los hijos.

Es fácil imaginar el efecto que causa que, desde la familia, estos rasgos se

vuelquen en una empresa. No es el caso de las empresas familiares, que en ocasiones copian el comportamiento familiar sin traducción. Gracias a estas virtudes que dan vida a la empresa se crea en ella el clima de amistad que resume y aglutina esa vivificación.

Leonardo Polo señala que el futuro de la sociedad se fundamenta en la familia, la empresa y la universidad. La sociedad funcionará en la medida en que estas entidades intensifiquen sus relaciones y no confundan las características que las diferencian.

Universidad:¿sobre que terreno construye?

Habiendo detectado el deterioro ciudadano en Estados Unidos y considerando que se da mayor importancia a la formación intelectual que a la del carácter, un grupo de universidades se reunió en Aspen para determinar el tipo caracterológico que desearían formar en sus ciudadanos para abocarse a ello como tarea principal.Buscaron definir seis rasgos del carácter básico de una persona capaz de formar una sociedad en donde valga la pena vivir y que reemplace a la actual. Presentaron el resultado con la siguiente tabla de seis virtudes básicas, junto con otras ocho implícitas:

Declaración de Aspen

Virtudes básicas 

IntegridadRespetoResponsabilidadEquidadAceptaciónCiudadanía

Virtudes implícitas

SinceridadLealtadAutodisciplinaCompasiónObediencia a las leyesObligación de estar enteradosDeber de votar

Es evidente que una empresa formada por gente con estas cualidades tendría sin duda un destacado diferencial competitivo y cooperativo. Y no sólo eso, el mercado se vería positivamente reanimado. Sin embargo, el autor destaca a propósito del estudio que:

La integridad, respeto, equidad, atención y ciudadanía, mencionadas en las virtudes básicas, y la sinceridad, lealtad y compasión, enumeradas en las implícitas, son a todas luces constituyentes básicos de las relaciones amistosas.

Si estos beneficiosos rasgos no se viven primero en la familia, no habrá universidad en el mundo que pueda conseguirlos. Las comunidades vitales, donde la gente tiene el primer sitio, no son sólo el cimiento de las buenas empresas, sino también de las universidades y la sociedad entera.

A modo de conclusión: las empresas no requieren acumular horas y horas de trabajo, precisan de gente sana, equilibrada y feliz. Nadie cuenta con estas características si no se sabe amado sin condiciones por la gente más cercana y si no se preocupa por esa misma gente haciendo de su bien el fin de su vida.

2.1.3 Competencia personal y su implicación en el liderazgo.

La Formación de los Trabajadores del Conocimiento

Oscar Anzorena

Estrategia & Comunicación

La profundidad y vertiginosidad de las transformaciones producidas en el mundo de las empresas, en la organización y gestión del trabajo, interpelan fuertemente a los que nos desempeñamos en el ámbito académico universitario acerca del tipo de competencias requeridas a los profesionales que se integran a la actividad productiva.

Los cambios en las formas de pensar, organizar y gestionar la producción de bienes y servicios demandan nuevas capacidades y destrezas, que actualmente la formación universitaria no considera ni en los planes de estudio ni en las metodologías pedagógicas de enseñanza-aprendizaje.

Lo que demandan las empresas:

Los tipos de requerimientos y exigencias por parte de las empresas, van adoptando un sesgo particular. Cada vez más, lo que define el ingreso al mundo del trabajo son un conjunto de cualidades intangibles, que se conocen como competencias blandas o genéricas. Un egresado universitario que sólo pueda exhibir alto promedio y manejo de idiomas, es un comoditie en el mercado laboral, ya que poseer las mejores condiciones técnicas en su disciplina, es una condición necesaria pero no suficiente.

Y entonces, ¿cuál es la diferencia que hace la diferencia?. Un aviso de Coca Cola, donde lanza el Programa de Jóvenes Profesionales (Clarín 03/11/02) para distintas áreas de la empresa, nos brinda alguna pista. El perfil requerido se define con los siguientes atributos: integridad, pensamiento sistémico, innovación, colaboración, búsqueda de calidad, flexibilidad, comunicación efectiva, planeamiento y organización.

La primera reflexión es que prácticamente ninguna de estas capacidades son preocupación de los diseños curriculares de las distintas carreras universitarias y sin embargo, son las que definen las búsquedas de las empresas. Hace unos años estos podrían ser los requerimientos para cubrir algún puesto gerencial, pero hoy ya se considera una condición de base aún para los recién egresados.

La empresa Techint, que incorpora todos los años a cientos de jóvenes profesionales, dicta un curso de capacitación intensivo para todos los ingresantes, que tiene como objetivo cubrir el gap que existe entre la formación universitaria y los requerimientos de la actividad empresarial. Este programa de formación aborda temas tales como la comunicación interpersonal, el trabajo y el aprendizaje en equipo y un conjunto de competencias que hoy se consideran indispensables para los trabajadores no manuales, es decir, quienes desempeñan tareas basadas en el conocimiento.

El trabajo y la gestión del conocimiento:

Todo modo de organizar y gestionar la empresa se establece con el objetivo de potenciar la productividad del trabajo y su capacidad de generación de valor. La empresa tradicional se estructuró y organizó de forma de garantizar la productividad del trabajo manual. Según Peter Druker, el desafío de la empresa del siglo XXI es resolver el problema de la productividad del trabajo del conocimiento.

A diferencia de la empresa tradicional de la era industrial, el trabajo manual, secuencial, rutinario y estandarizado hoy no es quien agrega valor a la empresa. Por el contrario, el trabajo basado en el conocimiento y la innovación es el que adquiere preeminencia en la generación de valor productivo en las organizaciones.

Se puede considerar que existen tres tipos de capital en una empresa: el capital financiero, el capital tecnológico y el capital de competencias y conocimientos (capital humano), y que el diferencial de competitividad entre las empresas depende cada vez más de la buena gestión de éste tercer capital.

El especialista francés Guy Le Boterf caracteriza las competencias de los trabajadores del conocimiento como el saber actuar en un contexto de trabajo específico, combinando y movilizando conocimientos, destrezas, experiencias, valores, cualidades personales y capacidades intelectuales e imaginativas para lograr un resultado esperado.

Le Boterf sostiene que las empresas necesitan modelos organizacionales con empleados que sepan seleccionar, utilizar, comunicar y compartir información, que puedan tomar iniciativas, decidir, anticipar y proceder a arbitrajes entre criterios múltiples; es decir, que sean capaces de enfrentar situaciones caracterizadas por la complejidad y la inestabilidad. Gestionar una situación profesional compleja supone saber actuar, y esto implica combinar varios “saber” y “saber hacer”. También es fundamental la capacidad de movilizar los recursos del entorno: redes profesionales, redes documentales, bancos de datos e instrumentos de trabajo. Se es competente en una red de recursos.

2.1.4 Actividad para el alumno

Docente: Guiar al alumno al elaborar un plan de fortalecimiento de autoestima, por medio de una dinámica donde los alumnos expresen la manera como se ven unos a otros.

Alumno: Aprenderá a expresar sus sentimientos hacia sus demás compañeros por escrito en una dinámica llamada “El regalo de vida”.

Dinámica de grupo:Tarea que traer para antes de comenzar la próxima clase:

1. Traer la copia de este articulo quererse para ser uno mismo.2. Hacer tu buzón.3. Cortar las tirillas de papel.

Te facilito este video para que hagas tu cajita de papel:http://www.youtube.com/watch?v=MqDBC_KqXV0

Comienzo de la dinámicaDinámica para elevar la autoestima” Un Regalo de Felicidad”

"A veces goza uno más con un regalo pequeño que con uno grande. Sin embargo, es común que nos preocupemos de no poder hacer cosas grandes por los demás y olvidamos las pequeñas cosas que están llenas de significado.

1. Adopta alguna cajita, recipiente ó hazlo tu mismo con papel un tipo recipiente o buzón con tu nombre al frente.

2. Cortar tirillas de papel, aproximadamente unas 28 piezas (el número de compañeros que tengas).

3. Montar los escritorios en círculo, de manera que los compañeros queden viéndose de frente.

4. Observa a tus compañeros detenidamente, empieza escribir un mensaje especifico a cada uno donde expreses algo positivo sobre ella ó el. Trata de de decirle lo que es verdaderamente importante ó notable de su comportamiento dentro del grupo, por que te gustaría conocerlo mejor, por qué estás contento de estar con él en el grupo ó que es lo que te hace feliz de esa persona. El mensaje es personal y es bueno que inicies con frases como “Siento”, “Me gusta”, “Pienso”, se sugiere firmar los mensajes, si lo prefieres así.

5. Se dobla el mensaje y se deposita en el buzón que adoptaron.

Referencias bibliográficas:Piero Ferrucci y Vivien ReidMente Sana pág. 38 revista n.45Reseña en la revista ISTMO No. 288La amistad en la empresaCarlos Llano FCE. México, 2000Fuente electrónicas: http://www.ipade.mx/Pages/home-pagina-de-inicio-de-IPADE-business-school.aspx

http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/publicacionesdc/vista/detalle_articulo.php?id_libro=119&id_articulo=346

Subtema 2

2.2 Motivación e inteligencia emocional

2.2.1 Concepto de Inteligencia emocional. 2.2.2 Concepto de motivación y su influencia en el ámbito laboral.2.2.3 Manejo adecuado de las emociones y la relación con el liderazgo.2.2.4 Tecnicas de: Job enrichmentPrograma de calidad de vida laboralTeoria de las 3 necesidades2.2.5 Actividad para el alumno.

2.2.1 Concepto de Inteligencia emocional.

¿Qué es inteligencia emocional?

Es controlar los impulsos y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad para pensar.

Es mostrar empatía hacia los demás y abrigar esperanzas.

Las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional, libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en sus estudios o en su labor y pensar con claridad.

La respuesta emocional es primero que la respuesta racional.

*En las primeras milésimas de segundo en que percibimos algo, comprendemos inconscientemente de que se trata y decidimos si nos gusta o no.... En base a nuestra memoria emocional.

Una razón por la que podemos quedar desorientados por nuestros estallidos emocionales, es porque provienen de una época temprana en nuestra vida en que las cosas eran desconcertantes y aun no teníamos palabras para expresar nuestros sentimientos.

2.2.2 Concepto de motivación y su influencia en el ámbito laboral.

Definición de motivación:

Para que cualquier ser humano "invierta" fatiga en una actividad determinada necesita tener motivo, razones. Sin ellos el hombre nunca está dispuesto a poner el esfuerzo necesario para salir de la "inercia" o inactividad.

Todo hombre que pretende lograr de otro un cierto movimiento-actividad, necesita descubrir o "poner" la causa-motivo suficiente para hacer razonable y rentable la energía-fatiga que queremos que invierta en esa activdad.

Cuando una persona es responsable de unos objetivos que debe lograr a través de la actividad de otros hombres, deberá descubrir o "poner" delante de sus ojos los motivos que convierten en razonable el esfuerzo que conllevará esa actividad. A esta actividad de "hacer ver el negocio" se le llama Motivación,

¿Cómo despertar el sentido de trascendencia en mis colaboradores?

El sentido de trascendencia, responde a una necesidad secundaria que nos lleva a reflexionar sobre la autorrealización, para lo cual ya debimos de habernos preguntado a nosotros mismos la siguiente pregunta: ¿Soy feliz? Esto nos da píe a pensar qué sentido tiene mi vida, si el por el camino que voy es el correcto, si lo que hago, ¿para quién es? Tal vez para ser aceptado por la sociedad o simplemente de manera inconsciente estoy cumpliendo introyectos de mis padres, realmente ¿lo que hago me produce placer? se me pasan las horas y ni cuenta me doy; de estas interrogantes surgen 3 niveles de motivaciones que nos hacen tomar acción y trascender, aunque muchas ocasiones nos dominan unas más que otras, es por esto que debemos estar alerta en lo que sentimos y retomar el rumbo correcto.

1) Motivación superficial: es esa motivación egoísta que se basa en lo que puedo y quiero conseguir de los demás, simplemente el tener más.

2) Motivación interior: es aquella que siento cuando el interés por mi trabajo sale fuera de mi y está dirigido a dar beneficio a otros, es decir traspaso mi valor y mis conocimientos a otras personas y eso me hace feliz.

3) Motivación trascendente:

Es cuando como líder estoy interesado en buscar la manera de ver que mis colaboradores desarrollen su potencial. Tiene como propósito la mejora de quienes está dirigiendo y sirviendo, no es una carga sino que es algo natural y desinteresado el servir a mis clientes y colaboradores; y en mi mente pensar mientras le sirvo ¿estás personas serán capaces de servir a otros?

Estaremos en contacto con las 3 de estas motivaciones, pero debemos de buscar que esa motivación interior se vuelva trascendente.

Buscar ser un líder autentico y dar el ejemplo… lo demás viene sólo.

2.2.3 Manejo adecuado de las emociones y la relación con el liderazgo.

Varios estudios de desarrollo personal, encontró que se desaprovechan posibilidades de reflexionar sobre lo que torna efectiva a una organización y sobre las maneras de diagnosticar las fallas en el desempeño a causa del manejo no inteligente de las emociones.

Entre las deficiencias de inteligencia emocional más notables que encontramos en una organización son:

Autoconocimiento emocional (lectura del clima emocional)Logro ( oportunidades para emprendimientos)Adaptabilidad (frente a desafíos y obstáculos)Autodominio ( bajo presión)Integridad (confiabilidad que genere confianza)Optimismo ( frente a los contratiempos)Empatía (dentro y fuera de la empresa)Aprovechamiento de la diversidad (diferencias como oportunidades)Conciencia política (entender las tendencias económicas, politicas y sociales. salientes).Influencia (estrategias de persuasión).Creación de vínculos (entre personas).

Existe una relación entre el coeficiente intelectual y la inteligencia emocional, podemos concluir: que las personas que poseen un elevado coeficiente intelectual pero una inteligencia emocional escasa o viceversa son pocas, sin embargo, existe una ligera correlación entre ambas.

El coeficiente intelectual es una lotería genética!

Para todos aquellos que no nacimos con una inteligencia emocional muy abundante, la inteligencia emocional la podemos desarrollar a través del autodominio, el celo, la persistencia y la capacidad de motivarse a sí mismo.

Gran parte de las pruebas demuestran que personas que manejan y controlan sus sentimientos de manera adecuada (inteligencia emocional) cuentan con ventajas como:

Tienen posibilidades de sentirse satisfechos Eligen las reglas que gobiernan su vida Son más eficaces Mejores relaciones amorosas íntimas Dominan sus hábitos mentales lo cual favorece su rendimiento laboral.

La Inteligencia Emocional no significa ser simpático.

En momentos estratégicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando.La inteligencia emocional no significa darle rienda suelta a los sentimientos “sacando todo afuera”...Por el contrario, significa manejar los sentimientos, de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común.

Como líderes conscientes de las diferentes inteligencias con las que contamos, si en verdad queremos desarrollar la inteligencia emocional en las empresas debemos de fomentar:

Tomando conciencia de las emociones.Control y manejo de las emociones negativas: ansiedad, depresión e irritabilidad.Aprovechando las emociones positivas: motivación, productividad, creatividad.Empatía o sintonía emocional.Habilidades de competencia interpersonal. Una humilde propuesta:¡Por favor luchemos a partir de hoy por ser intentar ser inteligentemente emocionales y contagiar a los demás!

2.2.4 Tecnicas de calidad1) Job enrichment2) programa de calidad de vida laboral 3) teoria de las 3 necesidades.

1) El enriquecimiento del trabajo (Job enrichment):

Como elemento motivador exige hacer interesante el trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema de la falta de motivación. En este contexto, se entiende por enriquecimiento del trabajo el proceso de modificación del puesto, de modo que el propio trabajo cubra, no sólo una serie de necesidades de nivel inferior como el salario, las condiciones de trabajo o la seguridad en el empleo, sino, también, necesidades de nivel más elevado como el ascenso, la responsabilidad o el desarrollo personal.

De hecho los principios que regulan el enriquecimiento de trabajo son: suprimir mecanismos de control y estimular el autocontrol, aumentar las responsabilidades asignadas a las personas sobre los resultados, ofrecer unidades de trabajo completas y que si puede ser que tengan sentido en sí mismas, garantizar la autonomía para el desenvolvimiento de su actividad con iniciativa propia (libertad de acción), asignación de nuevas competencias (desarrollo), informar directamente al colaborador sobre resultados individuales y grupales y finalmente asignación de tareas específicas o especializadas para que el colaborador se convierta en un experto. No obstante para que se pueda aplicar el enriquecimiento de trabajo es necesario que el puesto presente unas características determinadas:

1.Una variedad en las operaciones a realizar. Debe permitir hacer cosas diferentes, menos monótonas, que impliquen utilizar diversas habilidades y talentos.

2.Una identidad en la tarea. Para que resulte motivador, el trabajo ha de tener un sentido unitario; es preciso que comporte una parte de la operación global, es decir, que sea identificable.

3.Un significado en la tarea. Es preciso que el trabajador perciba que su tarea es importante.

4.Una cierta autonomía. Es necesario que el trabajador disponga de libertad para efectuar su labor, así como la posibilidad de participar en su programación, en la toma de decisiones que exija el mismo y en el control de sus propios resultados.

Una retroalimentación. Periódicamente el empleado debe ser informado de su rendimiento. Si éste es favorable, es preciso que quede patente el reconocimiento de sus méritos.

6.Una claridad en la meta. Saber y comprender qué objetivos o metas específicas se aplican al trabajo y sus prioridades relativas.

7.Una dificultad del trabajo. La meta debe ofrecer un determinado grado de desafío, así como de incertidumbre.

Por su parte, Genescá Garrigosa (1977) indica que el enriquecimiento del trabajo puede darse en su dimensión horizontal, en su dimensión vertical o en ambas simultáneamente. La primera consiste en un rediseño de las características y trabajo propio en cada puesto, de forma que cada trabajador realice mayor número de tareas y que éstas sean más variadas y significativas a fin de conseguir una más plena utilización de sus aptitudes y capacidad.

El enriquecimiento vertical consiste en un rediseño de las características y contenido del trabajo, de forma que cada trabajador tenga la oportunidad de realizar, además de las actividades de ejecución propias del puesto, otras de planificación y control. Estas actividades, tradicionalmente, han estado reservadas a niveles directivos; ahora bien, actualmente, es necesario que a los empleados se les responsabilice de los resultados que consigan y se les conceda cierta autonomía en la determinación de ritmo y métodos de trabajo. No obstante también existen ventajas e inconvenientes.

2) Programa de calidad de vida laboral

Un abordaje integrador para el bienestar del ser humano”

El Programa de Calidad de Vida Laboral es una iniciativa de un grupo de profesionales, que surge con la intención de dar respuestas a los desafíos presentes y futuros de nuestra sociedad en relación al trabajo, la salud y la calidad de vida de las personas.

La Calidad de vida, la realización personal y la felicidad, son anhelos del hombre desde tiempos inmemoriales. A lo largo de la historia, los hombres han buscado la manera de ser felices, realizar sus sueños, anhelos y de sentirse plenos y satisfechos. El concepto de calidad de vida permite sintetizar en una idea todas esas búsquedas de plenitud y bienestar del ser humano.

En las empresas y organizaciones, podemos encontrar como síntomas o indicadores más frecuentes de una baja calidad de vida laboral, la desmotivación, el desgano y apatía en las personas; la baja en la productividad y el rendimiento; un alto nivel de

quejas; un alta rotación de personal; un elevado nivel de discusiones y conflictos, irritabilidad, enojos, insatisfacción; numerosas carpetas medicas y ausentismo elevado.

Por el contrario una Alta calidad de vida laboral tiene múltiples BENEFICIOS, entre los que podemos mencionar:

Para las empresas:• Ayuda a elevar la productividad y rentabilidad • Aumenta el compromiso organizacional y la motivación • Ayuda a captar y retener el talento de sus empleados• Disminuye los índices de absentismo y los costos de carpetas medicas• Mejora notablemente la imagen de la empresa en el mercado

Para las personas:• Aumenta la satisfacción con sus tareas laborales • Reduce el nivel de conflicto que pueda surgir entre la vida laboral y familiar• Aumenta su motivación y rendimiento.• Optimiza sus habilidades • Eleva su empleabilidad • Aumenta la satisfacción y realización en su trabajo• Desarrolla todo su potencial y creatividad

Para la sociedad:• Mantiene la fuerza laboral en óptimos niveles de productividad• Reduce la “polución social” y la negatividad asociada a la insatisfacción laboral• Eleva los niveles de optimismo, motivación y entusiasmo• Reduce los niveles de conflictividad social • Genera una nueva modalidad de relación social más sana y constructiva

Desde esta nueva perspectiva es que planteamos que existe una relación intrínseca entre salud, calidad de vida y productividad. La productividad y rentabilidad de una empresa es una consecuencia natural de su calidad de vida laboral. Todo organismo saludable busca manifestar sus capacidades, desarrollar su potencial y convertirse en productivo. Las empresas tienen la misma dinámica que los organismos biológicos, cuando están sanas, también se convierten en productivas.

Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo:

Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida laboral, estoy criterios nos permitirán encaminar al personal de la organización a una mejor satisfacción de sus necesidades personales.

Suficiencia en las Retribuciones.Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estándar social aceptable para vivir,

Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.

Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daños; una edad límite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.

Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.Se incluye en esta categoría la autonomía, el uso de múltiples habilidades más que la aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulación.

Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.Este proceso abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.

Integración Social en el Trabajo de la Organización.-Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo.

Balancear entre Trabajo y Vida.-Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geográficos.

3) Teoria de las 3 necesidades

David McClelland, psicólogo del comportamiento de origen norteamericano, estableció en 1961 la Teoría de las 3 Necesidades; continuando con los estudios de Henrio Murray sobre la motivación.

En la línea de los trabajos de Vroom, McClelland intenta explicar qué es exactamente lo que motiva a los trabajadores. Según su Teoría la motivación de un individuo se debe básicamente a la búsqueda de satisfacción de las 3 necesidades humanas dominantes: logro, poder y afiliación.

En la medida que predomine una necesidad sobre otra, encontramos tres tipos de trabajadores:

Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. El trabajo entendido como desafío y las dificultades, como reto.Los trabajadores dominados por esta necesidad viven para el éxito, necesitan recibir retroalimentación positiva con frecuencia y en general, prefieren trabajar solos al trabajo en equipo.

Necesidad de Poder: dotes de mando y liderazgo. Búsqueda de organización, efectividad y obediencia.Las personas que se guían por esta necesidad disfrutan con la responsabilidad, los altos cargos, tratan de influir en los demás y se preocupan más por lograr dicha influencia que por su propio rendimiento. El poder que buscan puede ser personal (dirigir e influir sobre los trabajadores) o institucional (organizar esfuerzos para alcanzar las metas de la empresa).

Necesidad de Afiliación: se entiende como el deseo de establecer relaciones interpersonales.Estos trabajadores valoran más la cooperación que la competencia, son colaborativos y acatan las normas. Su meta es la integración y la valoración positiva por parte de sus compañeros.

Con esta teoría, McClelland propone un interesante punto de reflexión: descubrir cuáles son los motivos que nos mueven a actuar en el ámbito laboral puede llegar a resultarnos muy útil a la hora de establecer prioridades, metas y objetivos dentro de la empresa.

2.2.5 Actividad para el alumno

El Docente: Ayudará a identificar en la personalidad las posibles problemática presentes mediante el diagnóstico de autoestima, áreas de oportunidad de IE.

El alumno: Aprenderá de su personalidad las formas en que reacciona ante diferentes situaciones y en base al resultado canalizar la emociones de manera inteligente.

Dinámica: El Oscar a lo imprevisto

Objetivo:Explorar los comportamientos y emociones al enfrentar situaciones imprevistas.Explorar los comportamientos en la Improvisación de soluciones creativas. Tiempo: 45 Minutos.

Tamaño del grupo: limitado. Divididos en subgrupos compuestos por 6 participantes.

Lugar: Aula Normal con Espacio Adicional

Un lugar amplio bien iluminado y otro salón para mantener aislado al participante.

Materia: Un "Oscar" (Obsequio) para premiar a la personas que actuarán como voluntarios.

DesarrolloI. El instructor solicita a un voluntario de cada equipo y les indica que salgan del salón por un momento. Así mismo, le explica que a su regreso participarán como actores en una escena dramática.

II. El instructor, sin ser escuchado por los voluntarios que salieron, invita a que los demás participantes inventen una escena dramática con algún suspenso o momento problemático que el héroe (la persona que salió), intentará resolver con su propia participación en la escena.

III. El instructor indica a cada voluntario que regresen uno a la vez y la escenificación se realiza.

IV. Si el héroe resuelve satisfactoriamente la problemática planteada en la escena, es premiado con el "Oscar".

V. El instructor solicita al voluntario que presente al grupo los sentimientos y emociones que experimento en todo el proceso (al estar esperando fuera, al enfrentar lo imprevisto, etc.)

VI. El instructor guía un proceso, para que el grupo analice los comportamientos y emociones que se presentan cuando las personas enfrentan situaciones imprevistas

VII. El instructor dirige al grupo para que reflexionen sobre la experiencia vivida y como puede ayudar este aprendizaje a nuestra vida cotidiana

Referencias bibliográficas:Inteligencia Emocional/Daniel Goleman/VergaraExcelencia Personal/Luis Jorge Gonzalez / UmenEducando con Inteligencia Emocional/Maurice J. Elias,Steven E. Tobias/Edit. Plaza JanesFuentes electrónicas:http://takusanediciones.galeon.com/productos2289723.htmlhttp://www.derrhh.net/profiles/blogs/programa-de-calidad-de-vidahttp://www.monografias.com/trabajos5/calvida/calvida.shtml#capII2http://www.blogcapitalhumano.com/2008/08/29/las-3-necesidades-de-mcclelland/www.gerza.com/

Subtema 3

2.3 Liderazgo Transformacional

2.3.1 Que es un líder?2.3.2 Estilos de liderazgo:

AutocráticoDemocráticoTransaccionalLaissez faireSituacionalTransformador

2.3.3 Diferencia entre líder y jefe2.3.4 Habilidades de un líder transformador (genera cultura de innovación continua,

enfoque a fortalezas, construcción de una cultura de valores).2.3.5 Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial.2.3.6 Explicar el concepto de empowerment.2.3.7 .Actividad para el alumno.

2.3.1 ¿Qué es un líder?

Compendio del libro: “EL LIDER QUE NO TENIA CARGO”Autor: Robín SharmaConsultor de GE, Nike, FedEx, IBM.

Mi encuentro con el mentor del liderazgo.El mundo está experimentando un cambio profundo, es incierto, turbulento y cada día trae nuevas dificultades y confusión.La solución es ejercer el liderazgo y esto trata de desarrollar el talento de cada una de las personas de la empresa y hacerlo más de prisa que la competencia, pues es la única manera que no se la coman y esto es a través de las capacidades de sus trabajadores para que sean líderes en todo lo que hacen. Desde el conserje hasta el director ejecutivo, todos deben ejercer el liderazgo y asumir la responsabilidad del éxito de la empresa. Esto es independiente de nuestro cargo. Para alcanzar el éxito cada uno debe considerarse así mismo parte del equipo líder, no hace falta una autoridad oficial, solo el deseo de implicarse y el compromiso de dejar una huella positiva. Ese liderazgo involucra la innovación, inspira a sus compañeros, está abierto al cambio asume responsabilidades por los resultados obtenidos, es positivo y entrega lo mejor de sí mismo.Claro que hay un equipo ejecutivo que plantea la visión y dirige el barco y sobretodo asume la responsabilidad final de los resultados. El significado de LSC es una filosofía para el trabajo y la vida que cualquier persona de cualquier edad puede aplicar para desarrollar su propio “líder interior” y experimentar unos resultados espectaculares en cuestión de minutos, todos llevamos un líder interior que está deseando que lo liberen.La gente de hoy mal interpreta el liderazgo en el mundo de los negocios, están equivocados, creen que es algo únicamente de los ejecutivos que dirigen las compañías.En el trabajo y en la vida hay que pagar el precio del éxito antes de recoger las recompensas. Una buena acción por pequeña que sea pone en marcha una buena consecuencia. Nuestra motivación no debe de ser el dinero sino más bien el desafío, el dinero no es más que un efecto secundario cuando das lo mejor de ti mismo y haces un poco de TRE (Trabajo Realmente Excepcional).

El triste precio de la mediocridad y la espectacular recompensa del liderazgoLos líderes son aquellos individuos que hacen lo que los fracasados no están dispuestos a hacer aunque tampoco sea de su gusto. Tienen la disciplina necesaria para hacer lo que saben que es importante Los líderes son aquellos individuos que hacen lo que los fracasados no están dispuestos a hacer aunque tampoco sea de su gusto. Tienen la disciplina necesaria para hacer lo que saben que es importante y correcto, en lugar de lo que es fácil y divertido.

Los mejores líderes, gracias a la gran capacidad para alcanzar el éxito y lograr resultados positivos duraderos, acaban disfrutando de más alegrías y diversión que la mayoría. Pocas cosas producen tanta felicidad como saber que estas realizando todo tu potencial, que desempeñas un trabajo brillante y vives tu vida de la mejor manera.LSC: significa Liderar Sin Cargo, para ser líder no necesitas tener ningún cargo, lo esencial es que la base de todo esto es el liderazgo con uno mismo. Si no puedes guiarte a ti mismo, jamás podrás guiar a nadie.El encontrar el centro de la fuerza de uno mismo es a la larga la mejor contribución que podemos realizar hacia los demás.Una de las prácticas que los LSC realizan con absoluta firmeza es levantarse temprano.La vida es corta como para no hacer una pausa y pensar cómo puedes realizar enorme cambios en tu manera |de trabajar y vivir la vida. El ejercicio de repasar de lo que humanamente pudiéramos arrepentirnos como:-Llegar a tu último día sin haber experimentado el poder natural que posees para crear una gran obra y alcanzar grandes logros.-Llegar a tu último día dándote cuenta de que jamás has inspirado a nadie con tu ejemplo.-Llegar a tu último día lleno de dolor al darte cuenta de jamás asumiste grandes riesgos y obtuviste grandes recompensas.-Llegar a tu último día sabiendo que perdiste la oportunidad de ver la excelencia aunque sea de lejos.-Llegar al último día lamentando no haber aprendido nunca a transformar la adversidad en victoria y el plomo en oro.-Llegar a tu último día lamentando haber olvidado que el trabajo consiste ayudar a los demás, no ayudarte sólo a ti mismo.-Llegar a tu último día sabiendo que has vivido la vida que la sociedad te enseñó a desear y no la vida que verdaderamente querías.Con estos cuestionamientos, te hace pararte pensar que algún día nos vamos a morir, esto es una gran herramienta que nos hace cambiar la manera de pensar, nos hacen reflexionar sobre el sentido de la vida, nos forza a pensar por dónde empezar y despertar el líder que llevamos dentro; el éxito se crea mediante la realización de pequeñas disciplinas cotidianas que van amontonándose con el tiempo y producen logros superan con mucho cualquier cosa que pudieras haber planeado.Es importante recordar que cualquier trabajo que realicemos de manera excelente te proporcionará muchas más recompensas que las limitadas posibilidades que alcanzas a ver con tus ojos. El hecho de que ahora mismo no puedas vislumbrar todo el éxito que puedes lograr no significa que no esté ahí, al alcance de tu mano.Una manera de comenzar, es empezar a asumir la responsabilidad personal en todas y cada una de tus actuales circunstancias, porque cuanto más dueño te sientas de tu poder de decisión, más poderosas serán tus decisiones.

No hace falta tener un cargo para ser líder.Una de las más grandes libertades que tenemos como personas es la libertad de elegir cómo vemos nuestro papel en el mundo y el poder que tenemos para tomar decisiones positivas en cualquier circunstancia en la que nos encontremos.El decidir dar siempre los mejor de nosotros mismos aunque la tarea a la que nos dediquemos parezca de lo más sencilla, hay que hacerlo sin importar lo que la sociedad piense, permite mejorar la vida.

Albert Einstein decía: “Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta oposición en las mentes mediocres”.Lamentablemente tenemos la falsa creencia de que al alcanzar un puesto con un título todos nuestros problemas se resolverán; sin embargo los títulos y los cargos otorgan poder, el problema es que el poder que confiere desaparece con el cargo.Pero hay un poder mucho más profundo que el de los cargos y es el poder natural de liderazgo que todos poseemos por el simple hecho de ser humanos. Por desgracia ese potencial está dormido, y muy pocos lo utilizan. Pero está ahí, disponible para cualquiera que quiera buscarlo y activarlo. En realidad, ese es el poder más auténtico que existe, porque es un poder que, pase lo que pase, jamás podrán arrebatarnos.Existen los cuatro Poderes Naturales:Poder Natural 1. Todos nosotros tenemos el poder de ir cada día al trabajo y dar lo mejor de nosotros mismos. Y para eso no hace falta tener un cargo.Poder Natural 2. Nosotros tenemos el poder de inspirar, influir, ensalzar a todas las personas con las que nos encontremos mediante el don del buen ejemplo. Y para eso no hace falta tener un cargo.Poder Natural 3. Todos podemos crear cambios positivos ante condiciones negativas. Y para eso no hace falta tener un cargo.Poder Natural 4. Todos los que conocemos la verdad sobre el liderazgo podemos tratar a todos los implicados en una organización con respeto, aprecio y bondad y, al hacerlo, elevar la cultura de la organización a lo mejor de lo mejor. Y para eso no hace falta tener un cargo.Con estos poderes, la autoridad personal que se adquiere automáticamente al expresar los cuatro poderes naturales del liderazgo, ejerce mucho más influencia e impacto sobre la gente que te rodea, que la autoridad formal que proporciona un cargo.El auténtico líder tiene que dejarse de excusas como: “yo no soy el dueño ni el manager, así que no puedo hacer mucho por mejorar las cosas”, “no soy tan inteligente como para liderear en esta situación tan competitiva”, “no tengo tiempo para hacer todo lo que se podría hacer para mejorar la compañía”, “he intentado dar lo mejor de mí, pero ninguna de mis ideas ha dado resultado”. Esto es victimismo contra liderazgo. Existen cinco reglas para ejercer el LSC (Liderazgo Sin Cargo) y esto responde a unas siglas que dicen IMAGE donde cada sigla tiene un significado especial.La letra “I” te recordará la importancia de la InnovaciónEsto es cuando como líderes se ejercita continuamente la mente y se pregunta: ¿Qué puedo mejorar hoy? Hacer el firme propósito de dejar todo lo que tocamos, mejor de cómo lo encontramos. ¡Desafíate a ver las cosas tal como sueñas verlas!. Basta con realizar unas cuantas acciones inteligentes cada día, porque esas acciones se irán acumulando hasta formar un logro inimaginable. Sueña a lo grande pero empieza por lo pequeño, esa es la clave.La letra “M” viene de la palabra MaestríaSe refiere a dar siempre lo mejor de uno mismo y hacer un PUMM, es una persona que se compromete a ser la “Primera, la Única, la Más y Mejor”. Esto se empieza elevando las exigencias que se plantea a uno mismo. El realizar un trabajo excelente forma parte de la parte del propósito central de la vida y eso es considerado un regalo, el convertirnos en una persona feliz y hacer del mundo un lugar mejor.Para esto debemos estar muy pendientes de nuestras creencias, pues cada creencia se convierte inevitablemente en una profecía que se cumple, ya que nuestras creencias determinan nuestro comportamiento; la verdad autentica es que cada uno

de nosotros llevamos dentro genialidad. Pero erigimos un muro entre la persona que somos en un momento dado y la persona que podríamos ser, y esto nos sucede por la falta de confianza en nuestras capacidades.Vivimos y trabajamos de manera mediocre no porque seamos mediocres, nos comportamos así porque hemos olvidado quienes somos realmente, nos hemos creído las falsas ideas que nos han repetido una y otra vez y nos la creemos que no somos especiales y que no existe la genialidad en nosotros.“Las personas que han triunfado piensan como triunfadores”.Se debe asimilar que todos tenemos el potencial necesario para alcanzar la maestría en nuestro trabajo, sea cual sea. Pero generalmente hacen falta unas diez mil horas de esfuerzo, concentración y práctica en una actividad determinada para alcanzar el grado de MDM (Mejor Del Mundo).La pregunta sería ¿cuántas personas están dispuestas hacer eso en el vertiginoso mundo en que vivimos? La gente quiere recompensas de inmediato. Pero la maestría requiere tiempo, esfuerzo y paciencia. Y mucho no quieren asumir ese compromiso. Y en lugar de asumir la responsabilidad personal de su fracaso, en lugar de aceptar que no han hecho lo necesario, ponen excusas y echan la culpa a otros.La desidia es otra forma de miedo. Piensa en cualquier atleta profesional. Ha pasado las mejores horas de los mejores años de su vida haciendo sacrificios que exige ser un MDM. Se levanta temprano, entrena constantemente, practica con tesón. Mientras otros veían televisión, el veía videos para aprender. Mientras otros comían pizza, el comía ensalada. Mientras otros estaban calientitos en su cama, el estaba corriendo afuera a pesar del frío. Le impulsaban la oportunidad de llegar a ser grande. De ver el genio que llevaba dentro. De hacer realidad su liderazgo.Empezar lo que te propones, exige toda la voluntad y tu fuerza interior, pero luego todo resulta más fácil. Porque estás luchando contra la fuerza de gravedad de tus viejas ideas y costumbres. Para hacer posible, el alcanzar tu maestría puedes intentar una técnica que se llama “Las Cinco Acciones Diarias” consiste que en vez de hacer un gran cambio, prueba en alcanzar cinco pequeños objetivos al día y con el tiempo las mejoras diaria llevan resultados inimaginables.Continuaremos con la letra “A” de la palabra “IMAGE”; que significa “Autenticidad”. El viejo modo de liderazgo, se basaba en el poder que da la autoridad de tu puesto y la influencia que otorga un cargo. Hoy en día surge de quién eres como persona, no de la autoridad que te otorgue tu posición en el organigrama de una empresa.El liderazgo y la autenticidad consisten en creer en ti mismo cuando nadie cree en ti mismo, cuando nadie cree en ti. Consiste en dejar nuestro ego (es la parte artificial de ti mismo que has construido para recibir la aprobación de los demás) y ser tú y nadie más, creerte un ser único hermoso tal como eres.La autenticidad es dedicar toda la concentración y nuestras increíbles capacidades a realizar nuestro trabajo de la mejor manera posible; de esta manera, dejar huella en la vida de nuestros compañeros y nuestros clientes, creando así una organización mejor. Los auténticos líderes no definen su éxito por lo que consiguen sino por lo que dan.La letra “G” significa “Gran Valor en los negocios”.Les recuerdo no hace falta tener un cargo para ser líder, pero lo que si hace falta es ser duro y tener valor. Para ser un Líder Sin Cargo deberás de ser persistente casi hasta lo absurdo y valiente hasta el límite. Atreverse a más de lo que se atreve una persona razonable, arriesgarte mucho más que una persona corriente. Todos en nuestro interior tenemos una mina de valentía deseando que la exploten. Todos queremos ser superhéroes de una manera u otra y tener la fortaleza suficiente para seguir adelante cuando los otros se han rendido.

Demasiada gente, en cuanto encuentra un poco de resistencia tira la toalla ante esa nueva idea de que mejorará la empresa o esa nueva táctica que unirá al grupo.Cuanto más te alejes de la comodidad de la búsqueda de la oportunidad, más obstáculos encontrarás, las cosas te irán mal, la competencia intentará acabar contigo, hasta la gente que te rodea tratará de desanimarte, dirán que te equivocas en lo que haces, que estás desequilibrando las cosas y que estás loco. Esto es tener el valor de ver oportunidades donde otros ven desafíos, tener el coraje de ver las cosas que pueden mejorar mientras otros se quedan cómodos viéndolas así como están, esto es ser un visionario.Y la gran mayoría en vez de aplaudir a quien sí tiene el valor y la fuerza de innovar, de recrear y de sobre salir, lo condena, lo ridiculiza, lo critica. Pero lo cierto es que eso es más que un mecanismo de defensa de individuos temerosos a crecer y lo utiliza la gente asustada para protegerse del cambio.

Por último la letra “E” de la palabra IMAGE significa “Ética”.Algo que por desgracia muchos empresarios parecen haber olvidado en estos tiempos, van por el dinero rápido y piensan sólo en sí mismos.El tener ética habla de, ser honesto, ser digno de confianza y tratar a los demás como nos gustarían que nos trataran a nosotros. Mantenerse fiel a los propios valores y proteger nuestro buen nombre, no hacer nada que manche nuestra integridad como Líder Sin Cargo. Ser absolutamente humilde, ya que la integridad produce magníficas recompensas. Ten el valor de que tus actos reflejen siempre tu credo.El liderazgo ético es una forma de expresar lo mejor que llevamos dentro, significa utilizar al líder interior no sólo para mejorar nuestra vida, sino también la vida de la gente que nos rodea, desde nuestros compañeros hasta los clientes que tenemos el privilegio de servir.El Liderazgo es la ventaja más importante con la que cuenta cualquier organización de primera clase, la fuente de todo gran logro y los cimientos de una vida extraordinaria.

2.3.2 Estilos de liderazgo:

Autocrático

Democrático

Transaccional

Laissez faire

Situacional

TransformadorLíder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. Actúa exitosamente cuando sus colaboradores son de diferentes clases sociales ó no están preparados académicamente.

Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación. Potencia la discusión y ofrece diversas opciones para que ellos mismos lo solucionen.

Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los líderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.

Liderazgo transaccional: es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo.

Liderazgo situacional: responde al deseo que desarrollan sus subordinados de realización, experiencia, capacidad y buena voluntad para aceptar responsabilidad y varía según la “madurez” de los subordinado, se refiere al el deseo de logro, la disposición a aceptar responsabilidades, la habilidad y experiencia relacionadas con el trabajo.

Liderazgo transformador: crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta una nueva forma de manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los miembros de la organización. Inspira el éxito de una organización al afectar profundamente las creencias sobre lo que debe ser una organización así como sus valores, tales como la justicia y la integridad.

2.3.3 Diferencia entre líder y jefe

¿Líderes o “jefazos” y “jefazas”?

Hacer una distinción clara y precisa entre estos dos conceptos, líder y jefe o jefa, que tienden a confundirse en el lenguaje común, es de vital importancia para el buen funcionamiento de las organizaciones humanas, cualquiera que sea su naturaleza y el ámbito en que se desenvuelvan.

A continuación, nos referiremos a los “jefazos”, pero, incluyendo en esa denominación también a las “jefazas”, para simplificar los términos.

Y la razón es de peso, pues la diferencia entre los líderes y los jefes (o “jefazos”, como peyorativamente los denomina el experto Aníbal Basurto Amparano en su libro “Sistema Empresa Inteligente”) es radical y efectiva, en cuanto proceden de raíces diferentes y generan efectos diversos.

El “jefazo”, dice Aníbal Basurto, lo es (radicalmente) por posición dentro de la organización, es decir, porque es el dueño o es el gerente o tiene algún cargo de poder formal o por nombramiento, mientras que el líder lo es por autoridad moral, por sus propios méritos, por la influencia benéfica que ejerce sobre sus seguidores.

Puede ser, y en muchas ocasiones lo es, que el líder también tenga una posición formal de poder, que sabe ejercer mejor que nadie para el beneficio de la organización, aunque a veces no tenga ese poder formal.

Basurto Amparano explica, en su libro antes citado, que el “jefazo” ignora lo que significa dirigir, a lo más se limita a mandar, esto es, a dar órdenes justificándose simplemente porque es el jefe, como si eso fuera la razón total válida para dar órdenes a su antojo.

Hay que apuntar que entre dirigir y mandar existe el abismo del conocimiento: “quien dirige, sabe cómo se tienen que hacer las cosas y es un apoyo efectivo para el asociado o la asociada que las tiene que hacer; mientras que a quien manda no le importa cómo se hagan, sólo espera resultados, sin poner nada de su parte para que se cumplan los objetivos señalados.

En contraposición, dice Basurto Amparano, el líder o la líder es guía de su equipo, aguanta con paciencia el proceso de aprendizaje de sus seguidores, es en realidad un maestro o una maestra, más precisamente, un líder maestro o maestra.

Trato y relación2

Otra diferencia fundamental entre el líder y el “jefazo” que analiza Aníbal Basurto, está en el trato y las relaciones humanas que entablan con su equipo de trabajo.

El líder es sencillo o sencilla, gentil, de gran aproximación con las personas, en base a una autoestima sana, gracias a un cierto nivel de sabiduría que ha ganado con todo el conocimiento acumulado solícitamente a lo largo de su vida, mientras que el “jefazo” es frecuentemente un ignorante del comportamiento humano, lo que lo vuelve un o una insensible, déspota y soberbio/a con sus subordinados.

El “jefazo” tiene problemas de autoestima que manifiesta pintando su raya al exigir respeto exagerado, y además se mantiene distante de los colaboradores para evitar que vean sus lados flacos, por miedo a perder su “poder”.

Con el líder o la líder, el trato es fino, suave, es fácil hacerle ver cuando se equivoca, porque es humilde, conocedor de la naturaleza humana y no se hace ilusiones de ser perfecto, mientras que con el “jefazo”, para el subordinado es punto menos que imposible hacerle ver sus yerros, aunque el “jefazo” también tiene un trato suave y fino, pero sólo con sus jefes, con quien es todo miel sobre hojuelas, nunca con los subalternos, para quienes reservan la bota de punta dura. El asunto se torno más grave cuando ese “jefazo” es o se cree la máxima autoridad en su institución u organismo, y siente que no tiene jefes arriba de él o ella.

Servicio y clientes

Para el líder, la frase “el cliente es lo más importante”, no es demagogia, es la realidad en que enmarca toda su operación y por lo tanto trabaja para compartir este paradigma con sus colaboradores y para orientar a toda la organización hacia esta brillante meta de servir al cliente, al que ve como persona, no como súbditos.

Para el “jefazo”, la palabra servir sólo tiene sentido si atiende a sus “jefazos” servilmente o si el mismo se sirve con la cuchara grande, en cualquier otro contexto carece de significado, además de que para él, el cliente es sólo un ser orgánico animado que es muy latoso, que le quita tiempo y sólo le da dolores de cabeza.

Visión y trascendencia

Aníbal Basurto especifica que mientras el “jefazo” vive enfrascado en el hoy, el líder tiene una visión de futuro.

El “jefazo” frecuentemente se embota con la operación cuando ha llegado a su nivel de incompetencia y por ello necesita desesperadamente demostrar que hace algo, por eso su relación con los subordinados se basa en medir, supervisar, exigir, corregir hasta cosas simples y volver a corregir para tratar de demostrar que sabe más o simplemente para demostrar que es el “jefazo”.

Por su misma ignorancia, no comprende el futuro.Mientras, el líder usa el futuro como motor de la organización, de manera que todo lo que emprende tiene una finalidad hacia delante y la operación tiene como fundamento los valores, el conocimiento, las habilidades y las actitudes que va desarrollando en sus seguidores, por lo que sus relaciones con ellos están basadas en el crecimiento personal que van logrando.

Para el “jefazo”, trascendencia es una palabra hueca y podríamos pensar que hasta de carácter esotérico, cuyo significado se le escapa, mientras que el líder hace que su visión trascienda a través de sus enseñanzas e incluso la hace ir más allá del límite de su propia vida.

Resulta entonces que “jefazos” y líderes son dos especies distintas, que se diferencian por sus fines y sus acciones, aun cuando conviven en el mismo tiempo y a veces en el mismo espacio. Falta ahora saber si quienes comandan nuestras organizaciones son viles “jefazos” o auténticos líderes. Ustedes juzguen.

Comentario:No cabe duda que nuestro querido maestro Aníbal Basurto Amparano, tiene razón al afirmar que uno de los personajes que ha logrado sobrevivir a los cataclismos, a la guerra nuclear, a la era de hielo, con una resistencia superior a

cualquier insecto, son sin duda los JEFAZOS o JEFAZAS. Eso/as Siniestro/as personajes que pululan por cada organismo, unidad, oficina o departamento de la administración pública en sus tres niveles y aun mas en la administración pública descentralizada e instituciones autónomas, supuestamente administrando los bienes y servicios públicos o realizando otras funciones gubernamentales, pero en realidad están haciendo todo lo contrario: dejando las arcas vacías, haciendo trizas la pobre competitividad nacional y local, paralizando las mejores acciones de sus antecesores, y evitando con ello el desarrollo de las personas, el económico y financiero de las organizaciones, contraponiéndose al Sistema de Empresa Inteligente (SEI) de formar lideres, que se han convertido en “el principal detonante de valor de los clientes y de las organizaciones del nuevo milenio”. Sin embargo, y como dijera Galileo, se mueven, estos muertos vivientes que son los jefazos y las jefazas, siguen subsistiendo en el Sistema de Empresa inteligente. Dictando lo que sus pobres y débiles mentes les indican, llevando a la zozobra a miles de personas.

Existen así los y las “líderes autoritario/as” con estas características:

El mando autoritario parte de la idea que él o ella lo sabe todo mejor que

sus dirigido/as, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado/a a

dar la imagen de enterado/a, presionando, gritando o imponiendo su

autoridad para que sus colaboradore/as no tengan oportunidad de poner

tela de juicio sus conocimientos.

La relación con colaboradores es buena sólo cuando éstos a su vez se consideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe más que ellos y es un ser superior.

Estas imágenes de jefe-subordinado, no sólo son anticuadas sino que son propias, lamentablemente, de la falta de cultura y preparación de las personas.

Por ello, las herramientas del cambio, que propone el Sistema de Empresa

Inteligente deberían de aplicarse en la administración pública en todos sus

ámbitos, como son, entre otros, el Método y el Ateneo donde deberán demostrar

su eficacia para hacer de cada micronegocio, empresa, departamento,

organismo o dependencia una organización de éxito, que promueva la

competitividad, el desarrollo del equipo humano y obviamente la obtención de

mejores resultados, incrementando la eficiencia en el uso de los recursos que le

suministra la población que por ahora “cuidan” celosamente los jefazos y las

jefazas.

2.3.4 Habilidades de un líder transformador (genera cultura de innovación continua, enfoque a fortalezas, construcción de una cultura de valores).

Líder transformador: centradas en el papel del líder como agente del cambio y promotor del compromiso y motivación del equipo en tiempos y entornos difíciles. Se crea la definición de líder transformador que apela a los valores humanistas más profundos y al sentido de logro de los individuos para conseguir su participación en el cambio

Competencias de un liderazgo transformador

Toma de decisionesEs la competencia que comprende la capacidad de juicio, elaborar diagnósticos, identificar propósitos, priorizar alternativas, evaluar el objetivo y sus consecuencias, y el discernimiento de la solución efectiva.

Comunicación EfectivaEs la competencia de la persona que ejerce liderazgo para escuchar, entender y valorar empáticamente información, ideas y opiniones que su equipo le comunique siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo.

CreatividadEs la competencia referida a la diversidad de ideas y soluciones ingeniosas que contribuyen a mejorar procesos, resolver problemas y cumplir con los objetivos.

Orientación al logroEs la competencia que permite preocuparse por realizar bien el trabajo o sobrepasar un estándar. Los estándares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (esforzarse por superarlos), una medida objetiva (orientación a resultados), superar a otros (competitividad), metas personales que uno mismo se ha marcado o cosas que nadie a realizado antes (innovación). El realizar algo único y excepcional también indica orientación al logro.

Trabajo en EquipoEs la competencia que permite identificar las habilidades y fortalezas de los miembros del equipo para optimizar los resultados y lograr un rendimiento excepcional.

2.3.5 Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial.

La Rejilla Administrativa

Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de

liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake

y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas realizados en las

universidades de Ohio Y Michigan en las que se demostró la importancia de

que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las

personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización

de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un

medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias

combinaciones de estilos de liderazgo.

La Rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación

por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la

expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los administradores

en la producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo

"cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la

producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia

variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, pro-staff,

la eficiencia labora y el volumen de producción. La "preocupación por las

personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como

el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la

preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de

responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el

ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones

interpersonales satisfactorias.

2.3.6 Explicar el concepto de empowerment.

¿Qué es el empowerment?Muchos empresarios se quejan de que no son ayudados adecuadamente por los empleados de su empresa: “Van solo a por el sueldo y nada más” “Cuando yo no estoy nada funciona”, “Soy esclavo de mi empresa”…

Sin embargo, ¿De qué manera está contribuyendo usted a que mejoren y se involucren más en todas las actividades? Lo que sucede ¿De qué proceso es producto?

El empowerment es una vía de capacitación para empoderar a todos los empleados, y sea auténticos protagonistas del éxito y los resultados de la empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al máximo todos los recursos con los que contemos, bien sean humanos o de medios.

Prepara y capacita a todo el personal para que actúen como si fueran auténticos dueños que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella, que tan solo van a por el sueldo y a pasar el tiempo.

Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa, los hábitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y el cambio no es solo por parte de los empleados, sino que han de estar involucrados todos los estamentos e integrantes de la empresa en su conjunto.

Cambiar la cultura de una empresa es siempre algo amplio y costoso, pero posible con la aplicación de metodologías potentes y adaptables, que ahora ponemos a su disposición.

Los resultados compensan y no solo en lo económico, porque se eleva la satisfacción global, la seguridad y el desarrollo para cada uno y en su conjunto.

Se trata de que todos los integrantes de la empresa sean plenamente útiles a esta. Pasar de ser guiados casi como autómatas sin protagonismo, ni compromiso, a convertirse en auténticos actores del éxito y el desarrollo de la empresa, al transformarse en lideres y seguidores plenamente involucrados.

Otra vertiente del empowerment que no suelen atender otras consultoras es que entendemos que:

“Podemos hacer cien, hacemos diez y con frecuencia creemos que sólo hemos hecho cinco”.

Empowerment, también trata de empoderar al cliente para que haga efectivos al máximo todos los recursos que en sí tiene, pero que podría mantener inoperantes. Esto es especialmente útil ante situaciones puntuales o críticas en las que hemos de estar al ciento por ciento.

2.3.7 Actividad para el alumno

Docente: Ayudará a distinguir el estilo de liderazgo personal y elaborar un plan de atención de áreas de mejora.

Alumno: Aprenderá a través de la dinámica de “Alfileres y Popotes” los diferentes tipos de liderazgo como: el dejar hacer, autocrático, democrático y participativo y sus beneficios, desventajas y como pueden llegar afectar a los subordinados.

Alfileres y Popotes

Objetivo:Dramatizar los estilos generales de liderazgo: Autocrático, dejar hacer, democrático y participativo.

Concientizar de cómo los diferentes estilos de liderazgo pueden afectar en el desarrollo de los subordinados.Estudiar el fenómeno de la competencia entre subgrupos.

Tiempo:120 Minutos

Tamaño del grupo:Divididos en subgrupos compuestos por 6 participantes

Lugar:Un Salón amplio y bien iluminado, suficientemente grande como para que en las reuniones iniciales y finales quepan cómodamente todos los participantes y una mesa grande para mostrar la estructura de los popotes. Es deseable, procurar tener acceso a habitaciones separadas para que cada subgrupo trabaje su estructura independientemente.

Material:Un paquete de popotes (de 100 unidades cada uno) por cada subgrupo.Un paquete de alfileres para cada subgrupo.Una copia de una tira de la Hoja de Instrucciones para Líderes del juego Popotes y Alfileres. (Corte en tiras cada una de las tres versiones diferentes) para cada líder del subgrupo.Una copia de la Hoja de Trabajo para los Observadores para cada participante que desempeñará el papel de observador.Una copia de la Hoja de Discusión de Alfileres y Popotes para cada participante.Un rotafolio, marcadores y cinta adhesiva para el grupo.Papel y lápiz para cada participante.

DesarrolloI. El Facilitador forma los subgrupos de seis personas cada uno.

II. Uno de los participantes de cada subgrupo es elegido como observador. Entonces el Facilitador reparte una copia de la Hoja de Trabajo del Observador de Alfileres y Popotes, para cada uno de los observadores.

III. Uno, de los miembros de cada subgrupo, es escogido como líder. Se dan instrucciones para que los líderes se reúnan con el Facilitador en forma privada y reciben las instrucciones y el material.

IV. El Facilitador explica brevemente la tarea a los líderes, distribuye los alfileres y los popotes para cada subgrupo y, además, le entrega al líder una hoja de Instrucciones para los Líderes de Alfileres y Popotes. Les recuerda: que sigan las instrucciones claramente y que no muestre su tira a nadie (Debido a que hay tres diferentes juegos de instrucciones: Autocrático, Dejar Hacer y Democrático el Facilitador reparte de modo que queden distribuidos aproximadamente en el mismo número de líderes, al menos dos, de cada uno de los diferentes estilos de liderazgo. Ayudará a recordar al Facilitador que debe repartir el mismo número de hojas de Instrucción de Alfileres y Popotes si se reparten en forma consecutiva. Por ejemplo si hay seis subgrupos uno

recibe instrucciones de democrático, el dos recibe de democrático, el subgrupo tres recibe de autocrático al igual que el cuarto y el subgrupo cinco recibe instrucciones de dejar hacer al igual que el seis, etc.

V. El Facilitador anuncia que la tarea de cada subgrupo es formar una estructura con alfileres y con popotes. Tendrán quince minutos para esta actividad. Después de eso las estructuras serán "calificadas" sobre bases iguales: de peso, resistencia y belleza.

VI. Al terminar la etapa de construcción, el Facilitador les dice a los participantes que califiquen sus experiencias en el subgrupo, bajo tres dimensiones. Emplearán una escala de cinco puntos. (Cinco para la calificación más alta). Las dimensiones son:

1. Satisfacción con el líder.

2. Satisfacción con su participación.

3. Satisfacción con el resultado del subgrupo.

El Facilitador les instruye para que saquen un promedio de los participantes por cada una de las tres dimensiones.

VII. Los subgrupos llevan sus estructuras para exhibirse en un área común.

VIII. El Facilitador pide los promedios de cada subgrupo y los escribe en una tabla como la siguiente:

. Promedio de Puntuación Hoja de Votación

Subgrupo LiderazgoParticipación

IndividualResultado del Grupo

Altura Fuerza Belleza Total

1 . . . . . .  

2 . . . . . .  

3 . . . . . .  

4 . . . .. . .  

5 . . . . . .  

IX. El Facilitador conduce la votación. Colocando los votos por separado para cada criterio y los números son anotados en el cuadro correspondiente. Cada participante puede votar sólo una vez en cada criterio. La votación se hace elevando las manos.

X. Después de que los datos se registran, el Facilitador (a) lee en voz alta las instrucciones que fueron dadas para cada uno de los tres estilos de liderazgo. (b) Registra la descripción de cada estilo de liderazgo bajo el número de cada

subgrupo y (c) Dirige una discusión acerca de los datos obtenidos. Algunas sugerencias para la discusión son:

1. El estilo de liderazgo afecta el desarrollo del subgrupo de una manera compleja (¿Hay una variación entre las estructuras, en función de que la más bella, no es la más fuerte o la más alta, etc.?)

2. Uno podría esperar que haya trampa, en el hecho de que cada subgrupo votó por su estructura, como la mejor en las tres dimensiones. Como en cada subgrupo hay el mismo número de personas, la hipótesis nos llevaría a un empate en las tres votaciones; sin embargo, esto ocurre pocas veces, esto nos mostrará que el liderazgo puede afectar los sentimientos del subgrupo acerca de su obra.

3. Se analiza la relación entre estilo de liderazgo y la participación del grupo. ¿Qué tipo de liderazgo es el que más se emplea? ; y ¿Cuál es al que recurre menos el subgrupo?

4. ¿En qué forma afecta, el breve período de tiempo permitido para realizar la tarea, a los diferentes estilo de liderazgo y al propio desarrollo del subgrupo?

5. ¿Cuál es la relación entre participación y satisfacción de los miembros del subgrupo? ¿Cuáles son las implicaciones de las relaciones, entre el estilo de liderazgo y la satisfacción de los miembros, a largo plazo como a corto plazo?

XI. Se pide a los participantes que nuevamente regresen a sus subgrupos de seis miembros para discutir. Estas son conducidas por el observador, quién distribuye las copias de la hoja de Discusión del Juego Alfileres y Popotes a cada uno de los participantes. (Treinta minutos).

XII. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

 

HOJA DE TRABAJO

HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LÍDERES DEL EJERCICIO DE ALFILERES Y POPOTES

Su trabajo consiste en actuar tan autoritariamente como le sea posible. Es importante que represente este estilo de liderazgo ante su grupo, sin informarle lo que está haciendo. Evite aceptar cualquier sugerencia por parte de algún miembro del grupo. Dé ordenes sobre la planeación y la construcción. La estructura que va a ser elaborada, se hará de acuerdo a sus propias ideas.

 

HOJA DE TRABAJO

HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LÍDERES DEL EJERCICIO DE ALFILERES Y POPOTES

Su trabajo consiste en ser un líder que deja hacer lo que quieran a los integrantes del grupo (manos fuera). Es importante que represente este liderazgo ante su grupo. No deberá informarle lo que está haciendo. Evite hacer alguna sugerencia sobre, cómo qué van a hacer o sobre quién lo hará. Deje que cada miembro del grupo haga lo que quiera. La estructura se hará conforme a la idea del grupo.

 

HOJA DE TRABAJO

HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LÍDERES DEL EJERCICIO DE ALFILERES Y POPOTES

Su trabajo consiste en ser un líder lo más democrático posible, Es importante que represente este estilo de liderazgo ante su grupo sin informarle lo que está haciendo.Cuando haga una sugerencia usted, o algún miembro del equipo, pregunte cuantos están de acuerdo antes de poner en práctica cualquier idea. La estructura es el resultado de la idea del grupo.

 

 HOJA DE TRABAJO PARA EL OBSERVADOR DEL EJERCICIO DE ALFILERES Y POPOTES

Su tarea consiste en observar la actuación del grupo, Usted no debe participar; ubíquese donde pueda observar la conducta de todos los miembros del grupo.

1. ¿Quién fue el líder del grupo?2. Describa el estilo de liderazgo. Dé algunos ejemplos del comportamiento que ilustren

este estilo.3. Cite otras conductas que crea están relacionadas con el estilo de liderazgo gerencial.

Anote el nombre del participante cuyas conductas considere están más cerca de éste estilo y comportamiento.

4. Describa el clima o ambiente que mantuvo el grupo. Anote algunos ejemplos del comportamiento de los miembros del equipo que ilustren este clima. Escriba el nombre de los miembros del grupo y haga notar su conducta específica.

5. Describa la participación o el nivel de compromiso, de los miembros del grupo, en esta tarea.

6. Dé algunos ejemplos del comportamiento de los participantes, que ilustren la participación características de su grupo. Recuerde anotar los nombres de los participantes y la conducta específica de cada uno.

7. Después de que la etapa de votación se haya efectuado, dirigirá una discusión de treinta minutos sobre el proceso del grupo, con los integrantes del grupo. Es su responsabilidad informar de sus observaciones durante la discusión, pero evite involucrarse en ella.

HOJA DE DISCUSIÓN DEL EJERCICIO DE

ALFILERES Y POPOTES

GRUPO DE TRABAJO

1. ¿Cómo se sintió al trabajar bajo el estilo de liderazgo de su líder?

 

2. ¿Cómo se sintió al ser conducido bajo ese estilo?

 

3. ¿Cuáles son las consecuencias de ese estilo de liderazgo: ventajas y desventajas? (Use los datos que tiene y que corresponden a la fase de construcción).

 

4. ¿Esta actividad, le recuerda alguna consecuencia de estilo de liderazgo? ¿Cuál es o cuáles son?

 

5. ¿Esta actividad muestra nuevos efecto, por el estilo de liderazgo? ¿Cuál es o cuáles son?

 

DEL GRUPO TOTAL

1. ¿Qué aprendimos de esta actividad?

  

2. Con relación a su propio estilo de liderazgo ¿Qué aprendió?

  

3. ¿Que hemos aprendido en relación con nuestro trabajo diario? ¿Cómo podemos aplicar lo que aprendimos, a nuestras acciones diarias en el trabajo?

  

4. ¿Le hizo recordar esta actividad alguna consecuencia, de un estilo de liderazgo? ¿Cuál fue o cuáles fueron?

5. ¿Esta actividad le mostró nuevas ventajas del estilo de liderazgo? ¿Cuáles son?

 

Fuentes bibliográficas:Del libro: “EL LIDER QUE NO TENIA CARGO”Autor: Robín SharmaConsultor de GE, Nike, FedEx, IBM.Artículo de Guillermo Frescas en www.RevistaStratego.comFuentes electrónicas:http://gerza.com/dinamicas/categorias/todas/todas_dina/alfileres_popotes.htmlhttp://www.slideshare.net/guest065e81/liderazgo-transformadorhttp://www.slideshare.net/eslali/liderazgo-transformador-1318064http://es.scribd.com/doc/10270799/16/LA-REJILLA-ADMINISTRATIVAhttp://tuconsultor.net/disciplinas/empowerment/index.htmlhttp://albertohaaz.ning.com/profiles/blogs/l-deres-o-jefazos-o-jefazas