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HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN 1

INDICE Modelo de Calidad .. 3 rbol de decisiones . 7 Presupuesto base cero . 11 Cadena de valor ... 21 Crculos de calidad .. 27 Reingeniera 44 Cultura corporativa ..... 51 Teora de restricciones 63 Teora Z .. 71 Gestin por objetivos .. 80 Unidades de Negocios Estratgicas (UNE). 99

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Liderazgo CALIDAD TOTALResultados obtenidos

Sistemas de Gestin

Modelo de Calidad

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LIDERAZGOConviccin y energa con que el equipo de direccin gua a la organizacin hacia el logro de la excelencia , a travs de su gestin. Define el mtodo y los procedimientos mediante los cuales se guiarn a la empresa, toma las decisiones basndose en la seleccin y el anlisis de informacin relevante, difunden la cultura organizacional, buscando la sinergia, la creatividad y la innovacin.SISTEMA DE GESTINAsegura la continuidad a travs del tiempo de los resultados obtenidosRESULTADOSEstos deben satisfacer plena y consistentemente a todos aquellos vinculados a la organizacin : Clientes, accionistas, empleados , proveedores y en trminos generales a toda la sociedad en su conjunto 4

Examina como laorganizacindesarrolla estrategias yplanes de accin quepermitan concretar lasdireccionesestratgicas.

Planeamiento estratgico

Se analizan susrequerimientos,expectativas ypreferencias, debentener en cuenta lasatisfaccin y lafidelizacin delmercado paradesarrollaroportunidades

futuras.

Enfoque en clientes y mercados

Son los aspectos clavesde los procesos dediseo, apoyo,produccin y servicioas como los relativos alos proveedores ydistribuidorescomprendiendo todoslos procesos de laorganizacin. Hay quetener en cuenta comola empresa identifica,opera, evala ,aseguray mejora sus procesos.

Gestin de procesos

La manera que laorganizacinpromueve,alineando con susobjetivos denegocios elmximo desarrolloyaprovechamientode su personal. Aesos efectos sedebe analizar laeducacin,capacitacin yreconocimientohacia el factorhumano.

Gestin de recursos humanos

Sistema de Gestin:

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Matriz de seleccinde problemas

Planificacinestratgica: anlisis,eleccin eimplementacin.

DAFO* Cadena de valor Reingeniera Presupuesto base

cero Cultura

corporativa Teora de las

restricciones(TOC)

Gestin porobjetivos

Planeamiento estratgico

La Encuesta La Entrevista Arboles de

decisin** La lluvia de ideas*

Enfoque en clientes y mercados

Hoja de control Histograma Diagrama de pareto Diagrama de causa

efecto Anlisis por

Estratificacin Diagrama de

Dispersin Grfica de control Diagrama de flujo Crculos de

calidad*

Gestin de procesos

Tcnica degrupo nominal(TGN)

Diagrama de afinidad*

Diagrama de matriz*

Teora Z

Gestin de recursos humanos

Herramientas de Gestin:

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ARBOL DE DECISIONES Un rbol de decisin es una forma grfica y analtica

de representar todos los eventos (sucesos) que puedensurgir a partir de una decisin asumida en ciertomomento.

Nos ayudan a tomar la decisin ms acertada,desde un punto de vista probabilstico, ante unabanico de posibles decisiones.

Permite desplegar visualmente un problema yorganizar el trabajo de clculos que deben realizarse.

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TERMINOLOGIA Nodo de decisin: Indica que una decisin necesita

tomarse en ese punto del proceso. Est representadopor un cuadrado.

Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto delproceso ocurre un evento aleatorio. Est representadopor un crculo.

Rama: Nos muestra los distintos caminos que sepueden emprender cuando tomamos una decisin obien ocurre algn evento aleatorio 8

PASOS PARA EL ANALISIS DEL ARBOL DE DECISION

Definir el problema. Dibujar el rbol de decisin. Asignar probabilidades a los eventos

aleatorios. Estimar los resultados para cada combinacin

posible de alternativas. Resolver el problema obteniendo como

solucin la ruta que proporcione la poltica ptima.

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PRESUPUESTO BASE CERO

El presupuesto base cero es una metodologa deplaneacin y presupuesto que trata de reevaluar cadaao todos los programas y gastos de una organizacin.

Proporciona informacin detallada sobre los recursoseconmicos que se necesitan para lograr los resultadosdeseados, destacando la duplicidad de esfuerzos.

El proceso del presupuesto base cero consiste enidentificar paquetes de decisin y clasificarlos segnsu orden de importancia, mediante un anlisis de costobeneficio.

Establece programas, fija metas y objetivos, tomadecisiones relativas a las polticas bsicas de laorganizacin.

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CARACTERISTICAS Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas

en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento oreduccin del ao anterior.

Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal,puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayudapara evaluar y asignar los recursos financieros de maneraeficiente y eficaz.

El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuestosolicitado totalmente y en detalle, comprobar porqu se debegastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignacin derecursos.

Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar,evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los nivelessuperiores. 12

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Cada gerente debe preparar un paquete de decisinde cada actividad u operacin, el cual debe incluir unanlisis de costos, propsitos, alternativas, evaluacinde resultados, consecuencias de la no adopcin delpaquete y beneficios obtenidos.

Se analizan a detalle las distintas actividades que sedeben llevar a cabo para instrumentar los programas,se selecciona la opcin que permite obtener losresultados deseados.

Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficioentre las diferentes alternativas existentes, paracumplir con las actividades.

Este mtodo se puede adaptar a cualquierorganizacin, tanto para la industria como para elgobierno.

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OBJETIVOS Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios

o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividadesde baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organizacin. Encaso de requerirse economas mayores, la reduccin se extiende a lasactividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativosde la medida.

Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cadagerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los mtodosalternativos para desempear esa funcin.

Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas lasoperaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis yrecomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen y examinen aldeterminar las asignaciones del presupuesto.

Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a suimportancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin)que se han de aadir o suprimir.

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PAQUETES DE DECISION Es un documento que identifica y describe una funcin o

una actividad especfica en tal forma que la direccinpueda evaluarlo y clasificarlo en comparacin con otrasactividades que compitan por los mismos recursos ydecidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias deno ejecutar esa funcin.

Requiere de un anlisis detallado de las funcionesincluyendo alternativas, tendencias de costos, yrecomendaciones que indiquen la intensidad y efectividaddel trabajo para decidir sobre su aprobacin o rechazo.

Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn enorden de importancia mediante un anlisis sistemtico.

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FORMATO PARA LOS PAQUETES DE DECISION

Nombre o Ttulo del paquete:Divisin:Departamento:Clasificacin:Propsito:Descripcin de las actividades:Logros y Beneficios: Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):Recursos requeridos:Alternativas y consecuencias de no aprobar el paqueteDecisin:Fecha de preparacin

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INFORMACION DEL PAQUETE DE DECISION1. Nombre del paquete.- Nombre descriptivo de la funcin o

actividad. Si hay varios niveles de esfuerzo que serecomiendan el nombre debe aparecer as: (1 de n) (2 de n),(3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa elpaquete.

2. Divisin, Departamento.- Nombre de la Divisin y/ oDepartamento (abreviado de ser posible).

3. Clasificacin.- En orden descendente de importancia ( elpaquete clasificado con el No. 1 es ms importante que elpaquete No. 2)

4. Propsito.- Describir la finalidad de este paquete conrespecto al problema que se quiere prestar con el mismo(metas, objetivos).

5. Descripcin de las actividades (operaciones).- Describir losmtodos, acciones u operaciones necesarios para elaborar elpaquete (qu se har, cmo se har) 17

6.Logros y beneficios.- Identificar los resultadostangibles que se lograrn mediante la elaboracin delpaquete, haciendo nfasis en los resultadoscuantitativos. En los logros debe determinarse laforma en que se cumplen parcial o totalmente lasfinalidades o se resuelve al problema y debe destacarcualquier aumento en la eficacia o la efectividad.

7.Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete).-Proporcionar medidas cuantitativas significativas paraayudar a los gerentes a evaluar el paquete y laefectividad de su desarrollo. Incluir efectividad decostos, razones, costo unitario, tendencias en losproblemas, medidas de la carga de trabajo queconforme a su diseo el paquete ayudar a lograr oefectuar. 18

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8. Recursos requeridos, costo del paquete ( en miles de pesos). Gastos Brutos.- Costo total para dicha actividad Gastos netos.- Gastos netos menos cargos Personal.- Nmero de empleados asalariados o por hora que

se requieran. Gastos y personal 2001/2002.- gastos reales de 2001 y

personal remunerado a finales del ao; gastos proyectadospara 2002 y personal remunerado a finales del ao.

% 2003/2002.- Porcentaje de gastos y personal para 2003 encomparacin con los gastos y personal para 2002; se calculadividiendo las cantidades para 2003 entre las cantidades para2002.

9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.10.Decisin.11.Fecha de preparacin.

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CLASIFICACION DE LOS PAQUETES DE DECISION1. De eliminacin mutua.- Aquellos que presentan diversas

alternativas para realizar la misma actividad, eligindose lamejor, excluyendo los paquetes restantes.

2. De incremento.- Son aquellos que presentan diferentesniveles de actividad o costo. Finalidad: Identificar ypresentar los paquetes de decisin en orden de importancia ybeneficios para ayudar en la evaluacin y determinacin delos niveles presupuestales.

Quin los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes dedecisin o realizan la clasificacin de paquetes de decisin.

A quines se presentan: Segn lo especifiquen los nivelessuperiores de la gerencia, incluyendo al superior inmediato delaorganizacin y al director de la divisin.

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CADENA DE VALOR

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, esun modelo terico que permite describir el desarrollode las actividades de una organizacin empresarialgenerando valor al cliente final descrito ypopularizado por Michael Porter .

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ACTIVIDADES PRIMARIAS Se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el

servicio posventa, y pueden tambin a su vez,diferenciarse en sub-actividades.

1. Logstica interna: comprende operaciones de recepcin,almacenamiento y distribucin de las materias primas.

2. Operaciones (produccin): procesamiento de las materiasprimas para transformarlas en el producto final.

3. Logstica externa: almacenamiento de los productosterminados y distribucin del producto al consumidor.

4. Marketing y ventas: actividades con las cuales se da aconocer el producto.

5. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa lasactividades destinadas a mantener, realzar el valor delproducto, mediante la aplicacin de garantas 22

ACTIVIDADES SECUNDARIAS

1. Infraestructura de la organizacin: actividadesque prestan apoyo a toda la empresa, como laplanificacin, contabilidad y las finanzas.

2. Direccin de recursos humanos: bsqueda,contratacin y motivacin del personal.

3. Desarrollo de tecnologa, investigacin ydesarrollo: generadores de costes y valor.

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ESQUEMA DE CADENA DE VALOR

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OBJETIVO Es maximizar la creacin de valor mientras se

minimizan los costos. De lo que se trata es de crearvalor para el cliente, lo que se traduce en un margenentre lo que se acepta pagar y los costos incurridospor adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica hademostrado que la reduccin de costos monetariostiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasionesha afectado tambin la calidad de la oferta y el valorque sta genera. Por ello el pensamiento sistmico eneste aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestasde valor, en las que la oferta se disea integralmentepara atender de modo ptimo a la demanda.

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Ayuda a determinar las actividades o competencias distintivasque permiten generar una ventaja competitiva. Tener unaventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior alos rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cualtiene que ser sustentable en el tiempo.

Rentabilidad.- Margen entre los ingresos y los costos.Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayorbeneficio posible, de lo contrario, debe costar lo menos posible,con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y ademscomplementarias (relacionadas). El conjunto de actividades devalor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se lellama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente alas estrategias corporativas o a las estrategias de un reafuncional.

BENEFICIOS

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CIRCULOS DE CALIDADCIRCULOS DE CALIDADCIRCULOS DE CALIDADCIRCULOS DE CALIDAD Se trata de una prctica o tcnica utilizada en la gestin de

organizaciones en la que un grupo voluntario de trabajadores,se rene para buscar soluciones a problemas detectados en susrespectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algnaspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas alas personas con responsabilidad y capacidad de decisinsobre su implantacin, quienes las analizan y estudian,decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos parallevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamentellamados Crculos de Control de Calidad fueronintroducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quienfue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, hanrepresentado un elemento fundamental de participacin de lostrabajadores en las empresas que han implantado sistemas demejora continua. 27

Estos no pueden desarrollarse sin un estilo dedireccin participativo, comunicativo, basado en unliderazgo de corte situacional y en un entorno dedelegacin total de funciones a ciertos empleados (loque hoy en da se conoce como empowerment en elmbito empresarial).

Se trata de una tcnica utilizada por las organizacionesque poseen un enfoque hacia la Gestin por Procesos,puesto que una de las caractersticas que debe poseereste enfoque es que algunos trabajadores, se hacenresponsables (dueos o propietarios) de determinadosprocesos que lleva a cabo la organizacin, y su laborconsiste en supervisar su correcto funcionamiento, ymejorarlos permanentemente de manera autnoma.

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BENEFICIOS Solucin de problemas detectados o el de la mejora de

algn rea funcional que en la mayor parte de lasocasiones repercute positivamente sobre los puestos detrabajo de los propios integrantes.

Aumentan la concientizacin, sensibilizacin, integraciny comunicacin de los recursos humanos de la empresa.

Tambin fomentan la formacin continua a travs delintercambio de conocimiento que se genera en lasreuniones de trabajo desarrolladas y la motivacinextrnseca de los trabajadores, puesto que el equipo sesiente partcipe del proceso de gestin al observar que suspropuestas son recogidas, analizadas y posteriormenteimplantadas por los responsables de la empresa.

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FASES PARA SU IMPLANTACION

1. Concienciacin y convencimiento de la direccin. La direccindebe conocer a la perfeccin sus posibilidades y beneficios.Debe confiar y estar convencida de su implantacin. Ademsdebe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, comoimpulsores y mantenedores del buen funcionamiento de loscrculos. Sin esta condicin, todos los esfuerzos sern intiles.

2. Diseo de una hoja de ruta para desarrollar el proceso deimplantacin. Se debe elaborar un plan para la implementacinde esta tcnica que garantice su efectividad, teniendo comoobjetivo el que estos grupos lleguen a generarseespontneamente y de manera autnoma.

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3. Formacin de la estructura organizativa de apoyo. Loscrculos deben contar con una estructura organizativa deapoyo, independiente de la estructura de la organizacin, einmersa en su rea o departamento de calidad, la cual prestaasesora metodolgica, define los medios fsicos y humanos,planifica y ejecuta la formacin de los facilitadores y realizaasimismo el seguimiento e impacto de la implantacin de lasacciones, al menos en las primeras fases.

4. Diseo de la metodologa a aplicar y los sistema deorganizacin. Existen numerosos mtodos defuncionamiento de los crculos de calidad, lo que es evidentees que, para su buen funcionamiento, se tienen que definiruna serie de normas y condiciones que sern trasmitidas atoda la organizacin.

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5. Seleccin y formacin de facilitadores. Los facilitadoresson personas con experiencia y prestigio en la empresa,cuya labor en este campo es la de guiar a los crculosdurante sus primeros pasos, hasta que el conocimientode la cultura de gestin participativa sea laadecuada.Deben ser perfectos conocedores de losprocedimientos de desarrollo, de las herramientas detrabajo en equipo, y del manejo de grupos a travs dereuniones. A medida que el enfoque de la gestinparticipativa mediante crculos de calidad se asienta enla organizacin, el papel del facilitador deja de serimprescindible.

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6. Declaracin institucional. Como ya se ha comentado, el compromisode la direccin en la implantacin de los crculos de calidad, resultaimprescindible para el xito de los mismos. Este apoyo, adems, debeser visible por toda la organizacin. En este sentido, es necesariorealizar una declaracin institucional mediante los canales decomunicacin establecidos, para garantizar que la informacin esconocida por todos.

7. Seleccin de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en laimplantacin de un nuevo modelo de gestin es pretender abarcardemasiado al principio. Por lo tanto, en una primera etapa, se eligentemas prioritarios, o pequeas reas de la compaa, en dondeempezar a aplicar la metodologa. Estas reas deben ser elegidasatendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde lasposibilidades de xito son ms evidentes. Los temas y reas mscomplicados seran objeto de posteriores etapas, cuando laorganizacin alcance la suficiente experiencia. Los criterios para laseleccin de los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estarrelacionados con la urgencia y la importancia de problemas o mejorasdetectadas por otras reas. 33

8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida lametodologa que regir las reuniones, realizada la declaracininstitucional, formados a los facilitadores que participarn en elproceso y seleccionadas las reas con las que se va a comenzar,se convocar a los primeros crculos, con carcter voluntario.Siempre se tendr en cuenta que lo importante en estasprimeras experiencias es el obtener xitos, por lo que secomenzar con temas que puedan resultar atractivos y deinters para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de losprimeros programas y no se obtiene participacin, se dejarpasar algn tiempo y se repetir el lanzamiento modificandolos temas propuestos.

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FUNCIONAMIENTO Se recomienda que en los crculos participen entre 4 y 8 personas, aunque

este nmero puede variarse levemente en determinadas situaciones.

En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en lasprimeras fases, se podrn realizar reuniones diferentes con los mismostemas de debate y anlisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistanlos responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participacin desus integrantes.

Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber existir unfacilitador del proceso que oriente y gue al grupo, fomentando laparticipacin de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. Enningn caso ejercer algn efecto moderador sobre las conclusiones oacuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene laresponsabilidad de valorar ni aconsejar en ningn momento las propuestasderivadas del trabajo del equipo. Adems, deber nombrarse entre losasistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar losresultados del crculo a los responsables de la organizacin para que actenen consecuencia. 35

Este portavoz elabora un informe que recoja los temasplanteados y la descripcin exhaustiva (objetivos, acciones,plazos, recursos, etc) sobre las acciones de mejorapropuestas y su posterior implantacin. Es conveniente que laestructura de este informe, sea facilitada por la organizacinincluyendo los campos que estime oportunos. Este documentono estar firmado por ningn individuo, puesto que es elresultado del grupo de trabajo.

Una vez aprobados los planes de accin de los primeroscrculos de calidad, y mediante la lnea principal de ejecucin,se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o reas de laorganizacin para la formacin de otros crculos de calidad.

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IMPLANTACION DE ACCIONES Y SEGUIMIENTO

Una vez elaborado el informe, se entregar al responsabledel rea relacionada con la temtica tratada para que loestudie y decida, en caso de tener poder de decisin, sobrelas acciones de mejora planteadas. De no ser este el caso,lo elevar a la Direccin General.

Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad eimplantadas de manera inmediata valorando de estamanera el esfuerzo realizado, y potenciando la creacin dems grupos de similares caractersticas.

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De cualquier modo, la implantacin de las acciones, suelecorresponder a la direccin funcional del rea en la que seforma el crculo, quien ser responsable de comunicar al propiocrculo las decisiones finales, nombrar responsables o asignarlos recursos necesarios para acometerlas a travs de un plan demejoras.

Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempoprudencial, se comprueba si los resultados de las accionesllevadas a cabo es el esperado, y en caso de no ser as, seplanifican acciones correctoras para conseguir los objetivos quese perseguan a travs de un segundo plan si es necesario (esteasunto estar en funcin de la complejidad de las accionespropuestas y del impacto que se genere en la organizacin).

En entidades maduras desde el punto de vista organizacional,estas ltimas fases de implantacin y seguimiento se puedendelegar totalmente al propio crculo de calidad (recomendable).38

TEMAS A TRATAR Para conseguir la mxima eficacia, deben centrarse de

forma concreta en la razn de ser de su creacin: lapropuesta constructiva de aspectos que estn dentro delmbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajarsobre temas que estn fuera de sus competencias oincluso de su rea funcional.

Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todoslos participantes, de manera que las acciones resultantespuedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos,producindose as, un aumento de la confianza delequipo, en contra de la frustracin que pueda producir lapropuesta de acciones casi imposibles de implantar.

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Los posibles temas derivados de la formacin de estos grupos puedenser diversos. Algunos ejemplos se describen a continuacin:

1. Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentosclientes/proveedores.

2. Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendopor calidad la que satisface las necesidades y expectativas del cliente.

3. Buscar ahorros a travs de la reduccin de costes innecesarios.4. Reducir la burocracia que no aade valor a los procesos.5. Mejorar la atencin al cliente en procesos como el de comunicacin o

atencin de quejas o sugerencias.6. Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de

ejecucin de acciones o tareas, de espera del cliente, etc)simplificando los procesos o incluso proponiendo su modificacin.

7. Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en eltrabajo, mejorando as la calidad de vida del trabajador a travs delmbito laboral.

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TEMAS QUE NO DEBEN TRATARSE Los componentes de los crculos de calidad, deben ser

generadores de soluciones de forma constructiva y nuncadeben suponer un canal para expresar el malestar o descontentocon ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria,mejorar la situacin en los puestos de trabajo.

A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben serobjeto de mejora ni solucin de problemas en los crculos decalidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupode la organizacin:

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1. Reivindicaciones y temas relacionados con las condicioneslaborales.

2. Las quejas y crticas a los responsables o lderes de laorganizacin.

3. Las estrategias y polticas generales de la organizacin.4. Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos.5. La valoracin del desempeo de otros profesionales que

pertenecen a distintas reas funcionales.

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DIAGRAMA

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REINGENIERA

La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". 1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

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La Reingeniera es provocada por las Tres Cs dice Hammer:

1. ConsumidoresLos vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma. 2. CompetenciaSe puede competir con base al precio, a variaciones del producto, a la calidad o con el servicio previo, durante y posterior a la venta.3. CambioActitud

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Se necesita de una reingeniera cuando:

El rendimiento de la organizacin esta por detrs de la

competencia.

Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el

mercado.

Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.

Para obtener una posicin de lder del mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Para mantenerse en el liderazgo.46

Ventajas de la reingeniera:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.

2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente.

3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.

4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.

5. Cultura corporativa.6. Rediseo de puestos.

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Participantes de la reingeniera son:

Lder. Que autorice y motive el cambio. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea

responsable de estos. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e

implementan el nuevo proceso

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La metodologa se basa en 5 etapas

Etapa 1 PreparacinDefinir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.

Etapa 2 IdentificacinEl propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor.

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Etapa 3 VisinLa visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.Etapa 4 SolucinEn esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa.Diseo tcnico.- especifica las dimensiones tcnicas del nuevo procesoDiseo cultural.- deben ser congruentes. Etapa 5 TransformacinEl propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4.

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CULTURA CORPORATIVA

Expresa los valores, las creencias y las ideassociales, de los miembros de una organizacin.

a) La Cultura Formal: Que consiste en expresionesidealizadas de lo que debera ser, los valores,creencias y comportamientos de los miembros.

b) La Cultura Informal: Contiene dichoscomportamientos tal y como son en realidad.

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30%

70%

Organizacin

FormalInformal

Misin, Visin, Objetivos, Organigrama, Polticas, Planeacin estratgica.

Deseos, Anhelos, Creencias, Pensamientos de los colaboradores, Admiracin hacia los lderes.

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Se propone la realizacin de un diagnstico cultural de laempresa con el que se detecten disfunciones que dificultenel fomento de la tica profesional para poder sercorregidas.

1. Identificar los factores claves, internos o externos, queinfluyen en las caractersticas actuales de la culturaempresarial.

2. definir cul es la cultura global de la empresa y laexistencia o no de diferentes subculturas.

3. Estudio de documentos, la observacin directa o lasentrevistas individuales y encuestas.

4. Exponer las fortalezas y debilidades de la culturaempresarial.

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Una implementacin de buenas prcticas en la empresa puedeconducir a obtener mejores resultados.

La tica ayuda a afianzar los objetivos formulados deresponsabilidad social y enfocados al manejo de las relacionesentre la empresa y los trabajadores, clientes, proveedores ysociedad en general.

La mala tica como los despidos injustificados, la injusticiasalarial, los contratos ilegales, la denigracin de los empleados,la discriminacin, las malas condiciones de trabajo, el acosolaboral, la venta de productos en mal estado, la publicidadengaosa, la contaminacin, la degradacin ecolgica, etc. 54

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tica Empresarial

Comporta-mientoscomunes

tica Individual

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La labor de los directivos en este caso consiste en

detectar estas preferencias y tratar de consensuarlas

de modo que se llegue a una solucin satisfactoria

para todos.

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Filosofa CulturaOrganizacin

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Elementos que componen la cultura empresarial:

Historia: Evolucin desde sus inicios Mitos, leyendas y ancdotas Creencias y valores compartidos: las normas sobre

como actuar Rituales, ceremonias y convenciones Smbolos materiales: el vestido, los coches

oficiales, las instalaciones o la calidad y novedad de los equipos.

Smbolos inmateriales. Nombre de los empleados, privilegios concedidos, ttulos del puesto, etc.

La comunicacin.58

Fases Objetivo Output

Diagnstico *Encuesta sistemtica e interpretacin de sntomas a elegir con ayuda de instrumentos de diagnstico.

Visualizacin de la cultura empresarial.

Enjuiciamiento *Consenso sobre el estado de la cultura actual.*Enjuiciamiento de la fuerza de penetracin de la cultura actual.*Fijacin de la cultura que debe alcanzarse.

Cultura empresarial que debe alcanzarse.

Configuracin activa *Cuidado de la cultura.*Desarrollo de la cultura.*Modificacin de la cultura.

Anclaje de las normas conformes a las estrategias, perfil de valores y formas de pensar. 59

El anlisis cultural tiene tres dimensiones bsicas:

1. Cul es la cultura actual?

2. Cul es la cultura deseable para alcanzar el xito

corporativo?

3. Se debe cambiar o reforzar la cultura?

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Herramientas par el diagnostico cultural de la empresa:

Enlistado de documentos existentes Visita a la empresa (reas de trabajo) Cuestionarios annimos (encuestas) Entrevistas individuales con trabajadores de

diferentes niveles de la empresa Visitas detalladas de la empresa (tipo de edificios, la

limpieza, la forma de recepcin, las formas decontestar al telfono, otros smbolos externos (comouniformes o aparcamientos), los tablones deanuncios, el comportamiento del personal, el gradode automatizacin, etc.). 61

Las preguntas del cuestionario deben contener sobre lossiguientes temas: orientacin bsica de la cultura empresarial,formas de colaboracin entre los diferentes niveles jerrquicos,mecanismos de las carreras profesionales, comportamiento,comunicaciones, caractersticas del personal, preferencias de losdepartamentos y secciones, puntos fuertes y dbiles de laempresa.

Nota: Saber escuchar y observar es de lo mas importante que debe hacerse. Como se dan a entender las personas Conocen de lo que hablan Quien toma la palabra, quien interrumpe o calla. Interaccin entre participantes Forma de sentarse, mmica, gesticulacin, atmosfera,

comportamiento, etc.62

Teora de las Restricciones es una metodologa cientfica que permite enfocar las soluciones a los

problemas crticos de las organizaciones (sin importar su tamao ni giro), para que se

acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.

TEORA DE LAS RESTRICCIONES(TOC-Theory Of Constraints)

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La TOC comprende un conjunto de conocimientos,principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la

gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o sentido

comn.

Utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que

sucede y as encontrar maneras de mejorar.

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Sistemas

Simples

SIMPLICIDAD INHERENTE

Complejos

Subsistemas Variabilidad y proceso

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Desempeo de un sistema.

Trput

Gtos. Operativos

Inversin

Velocidad a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas menos el dinero de proveedores.

Dinero que la organizacin gasta en generar unidades de la meta.

Dinero atado a la organizacin

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TIPOS DE LIMITACIONE

Fsicas Poltica

Agregar capacidad

Aprovechar al max. la capacidad

- Procedimientos- Reglas

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La teora se basa en cinco puntos de aplicacin:

1. Identificar las restricciones del sistema.

2. Decidir cmo explotarlas.

3. Subordinar todo a la decisin anterior.

4. Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad).5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin,

regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.

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Los Procesos de Pensamiento TOC son utilizados para

desbloquear algunos sistemas; a travs del apalancamiento

en la simplicidad inherente mediante tres preguntas

bsicas:

Qu cambiar? --- Identificar el conflicto medular Hacia que cambiar? --- Construir una solucin

completa

Cmo causar el cambio? --- Desarrollar un plan de

Implementacin y Accin69

Las herramientas lgicas de TOC que permiten responderestas tres preguntas son:

rbol de Realidad Actual (CRT)

Nube o Diagrama de Conflicto (CRD)

rbol de Realidad Futura (FRT)

rbol de Prerrequisitos (PRT)

rbol de Transicin (TrT)

rbol de Estrategia y Tcticas70

TEORA Z

Tambin llamada "mtodo japons", es una teoraadministrativa desarrollada por William Ouchi y Richard

Pascale.

Tipos de empresas:

La del tipo A que asimil a las empresas americanas,

Las del tipo J que asimil a las firmas japonesas, y Las de tipo Z que tienen una nueva cultura

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La teora Z es participativa y se basa en las relacioneshumanas, pretende entender al trabajador como un serintegral que no puede separar su vida laboral de su vidapersonal, por ello invoca ciertas condiciones especialescomo la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de porvida, las relaciones personales estrechas y la toma dedecisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden deobtener un mayor rendimiento del recurso humano y asconseguir mayor productividad empresarial, se trata de crearuna nueva filosofa empresarial humanista en la cual lacompaa se encuentre comprometida con su gente.

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Tipo AAmericana Tipo Z

Tipo JJaponesa

Empleo corto plazo

Evaluacin y promocin rpida

Carreras especializadas

Mecanismos explcitos de control

Toma de decisiones individuales

Responsabilidad individual

Inters segmentado en el individuo

Empleo a largo plazo

Evaluacin y promocin lentas

Carreras medianamente especializadas

Mecanismos implcitos e informales de control con medicin explcita formalizada

Toma de decisiones mediante consenso

Inters integralista en el individuo

Empleo de por vida

Evaluacin y promocin lentas

Carreras no especializadas

Mecanismos implcitos de control

Toma de decisiones colectiva

Responsabilidad colectiva

Inters integralista en el individuo

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Son tres los principios fundamentales de lateora de Z:

1. Confianza

2. Atencin a las relaciones humanas

3. Relaciones sociales estrechas

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DIAGRAMA

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Trece pasos que permiten transformar la organizacin en una

empresa Z:

1.- Comprender primeramente el tipo de organizacin y elpapel que han de jugar los participantes en la transformacin.2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a

punto de transformarse.

3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer

partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar.

4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras ylos incentivos. 76

5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes

de la nueva organizacin.

6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.

7.- Participacin del sindicato en el proceso.

8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.

9.- Establecer el sistema de evaluacin y promocin de los

trabajadores.

10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 77

11.- Implementacin final hasta este punto.

12.-Promover la participacin y dedicacin de los

trabajadores a la organizacin.

13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los

empleados; incluyendo todos los aspectos de la vida social y

familiar de estos.

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VENTAJAS DESVENTAJAS Para incorporar la calidad

dentro de productos quesatisfagan siempre anuestros clientes.

Para establecer unaempresa cuya salud ycarcter corporativospermitan un crecimientosostenido.

Para crear un lugar detrabajo agradable y mostrarrespeto por la humanidad.

Puede afectar la vida deuna persona el paternalismoque conlleva laimplementacin de unacultura Z.

En Japn las personas caenen serias depresionescuando pierden sus trabajosy culturalmente sonrechazadas las personasdesempleadas

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GESTIN POR OBJETIVOS

Objetivospersonales

Objetivosempresariales

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Fue definida por Drucker en 1954 en su libro Lagerencia de empresas. Segn Drucker los gerentesdeben evitar la trampa de la actividad, que los atrapaen las actividades cotidianas y los hace olvidar supropsito, a alcanzar los objetivos principales.

En un enfoque gerencial, mediante el cual el jefe ylos subordinados de direccin, conjuntamente,definen y estructuran los objetivos del sistema yestablecen las reas de responsabilidad de cadacual, como base para la medicin y evaluacin delos resultados a alcanzar. 81

Los principios de la gestin por objetivos son:

Conexin en cascada de las metas y objetivos de la empresa.(obj. Finalidad-----propsito-----meta)

Objetivos especficos para cada miembro de la empresa. Toma de decisiones participada por todos los miembros.

Plazos explcitos de aplicacin

Evaluacin sistemtica del desempeo.

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Diseo de los objetivos

Qu? Lo que quiere alcanzar.Quin? Protagonistas de su materializacin.Cundo? Plazo o momento para lograrlo.Dnde? Lugar o nivel donde se ejecutarn las acciones.Con qu? Recursos que se invertirn.Cmo? Forma de ejecucin, monitoreo y evaluacin.

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Comprobacin de la validez de los objetivos,SMART, los cuales deben ser:

Especficos (Specific) Medibles (Measurable) Factibles (Achievable) Realistas (Realistic) Con un plazo de ejecucin (Time-related).

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Caractersticas de la gerencia por objetivo

Un sistema de planificacin: disear un plan deactuacin mediante la definicin de unas estrategias,mediante la realizacin y desarrollo de determinadosproyectos de actuacin, esto va a permitir a la empresaconocer:

las actividades que deben realizarse quin debe realizarlas cundo deben acometerse, y con qu medios o recursos

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Un sistema flexible de direccin: esta flexibilidad seapoya en un sistema fluido de informacin ascendente ydescendente que permita:

detectar las desviaciones Analizarlas Comunicarlas a quin tiene la responsabilidad tanto de

la ejecucin del proyecto como de la obtencin de losobjetivos fijados por la organizacin.

Un instrumento de motivacin-participacin:participacin de todos los implicados en el proceso comoelemento imprescindible para lograr integrar los objetivospersonales y los de la propia organizacin.

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Un sistema de evaluacin: sistema flexible y continuo deevaluacin que permite analizar el proceso de ejecucin delas actividades planificadas y el grado de obtencin de losresultados previstos.

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Ciclo de la gerencia por objetivos

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MISION

VISION

DIAGNOSTICO DAFO

OBJETIVOS

AREAS CLAVES

ESTRATEGIAS

PLAN DE ACCION

EVALUACION

REGULACION CONTROL

RETROALIMENTACION

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DIAGNSTICO: Establecer el estado de la organizacin y las caractersticas del entorno; as como establecer las variables que determinan su estado.

Oportunidades Amenazas Total

Fortalezas

1 2 3 n 1 2 3 n

1

2

3

n

Debilidades

1

2

3

n

Total

Problema Estratgico

SolucinEstratgica

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AREAS CLAVE: Se conoce como rearea claveclave, aquelproceso, departamento o rea, cuyo funcionamientoes determinante en la gestin de la organizacin.

El rearea estratgicaestratgica, es la que potencialmente podrproporcionar los mejores beneficios en un futurocercano.

Las reas claves o estratgicas, pueden estarreferidas a procesos, departamentos o conjuntos destos

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Trayectoria

OBJETIVOSDIRECTIVOS

TareaNormativos

Son objetivosprogramticos, de importancia paratrazar polticas

Constituyenorientaciones paraplanear lasestrategias globales

Permiten establecer losgrados cuantitativos ocualitativos que debesatisfacer un objetivotrayectoria

Expresan el estado deseado

Tambin son importantes para establecer polticas y planear las estrategias

Imprescindibles pararealizar un proceso enun marco de tiempodeterminado

Constituyen la base del proceso de planeacin

Expresan lo que se quiere lograr, enmarcados en el tiempo 92

Objetivos por trayectoria:Son de carcter programtico:

"Perfeccionar el sistema... "Elevar el nivel de vida... "Proteger el medio ambiente... "Elevar el control contable...

Expresan un carcter continuo del objetivo en eltiempo y una trayectoria que debe seguirse. Puedenconvertirse en funciones de personas o departamentos.

(Incrementar la motivacin positiva de los trabajadores por sus resultados) 93

Objetivos por normativos:Son los que expresan el grado cuantitativo o cualitativo quedebe satisfacer un objetivo trayectoria o cualquier objetivoque desea alcanzarse:

"Dominar las operaciones de clculo fundamentalesen el nivel primario de educacin...

"Lograr un indicador de mortalidad infantil pordebajo de los 9.6 fallecidos por cada mil nacidosvivos...

Expresan el grado deseado del objetivo, precisando lo quese desea.

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Objetivos por tareas:Se debe establecer por medio de un proceso de abajo aarriba: "(el verbo de accin) (el resultado) en (la fechameta) a (el costo, si resulta apropiado) :

Decrecer un 5% el consumo promedio deenergticos a finales del tercer trimestre a losniveles de produccin actuales.

Lograr la generalizacin de 22 medicamentos eintroduccin de otros 21 para el ao 2007,garantizando los niveles de produccin actuales.

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PLAN DE ACCIN.Es la forma de materializar las acciones que permiten elcumplimiento de los objetivos siguiendo las estrategiasdefinidas y aprobadas.Contienen las tareas especficas con los resultados esperados,los recursos de todo tipo necesarios para materializarlas.Dejan claramente definidos: el plazo en que deben cumplirse,las personas o funciones responsables y los participantes en elcumplimiento de las mismas.Son descripciones concretas de lo que va a sucederTienen secuencia de tiempo, son tiles, se apoyan en losrecursos y son adaptables a las contingencias.

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EVALUACINAl controlarcontrolar peridicamente el cumplimiento de losobjetivos, cuando es necesario, se regularegula el proceso, o sease toman decisiones para garantizar lo planeado o sereajusta el objetivo que se considera inalcanzable en elao, ya sea provocado esto por una contingenciaimprevista o por una sobrevaloracin en la planificacinEstos elementos retroalimentanretroalimentan todo el proceso y ayudana emitir juicios de valor parciales que al final del aopermitirn lala evaluacinevaluacin del resultado alcanzado.

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Para que el proceso de evaluacin sea efectivo, esnecesario establecer indicadoresindicadores dede desempeodesempeoasociados a los objetivos negociadosEstos indicadores se emplean para evaluar tanto eldesempeo de la organizacin como a cada uno de susmiembros, departamentos o reasCada miembro de la organizacin debe tener clara sucontribucin de los resultados finales a travs de losindicadores correspondientes

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UNIDADES DE NEGOCIOS ESTRATGICAS(UEN)

Son un conjunto homogneo de actividades onegocios, desde el punto de vista estratgico, esdecir, para el cual es posible formular una estrategiacomn y a su vez diferente de la estrategia adecuadapara otras actividades y/o unidades estratgicas. Laestrategia de cada unidad es as autnoma, si bien noindependiente de la dems unidades estratgicas,puesto que se integran en la estrategia de la empresa.

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Uno de los puntos de partida fundamentales para el

desarrollo del anlisis estratgico y la formulacin de

una estrategia empresarial en la empresa

diversificada consiste en la subdivisin de la mismaen unidades estratgicas, al efecto de podercomprender mejor su realidad particular y tomaras decisiones con ms elementos de juicio.

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Las ideas bsicas del concepto de UEN son:

- Mltiples actividades o negocios que llevan a una posicincompetitiva en cada actividad, en lugar de la posicincompetitiva global.

- Entorno competitivo especfico que requiere competenciasdistintas, planteando situaciones de decisin y accindiferente en cada actividad.

- Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a finde buscar las posibles sinergias, reduciendo el trabajo de losdirectivos.

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La identificacin de las UEN se puede realizar apartir de las tres siguientes dimensiones:

Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientelaal cual va destinado el producto o servicio. Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio. Tecnologa: Forma en la cual la empresa cubre atravs del producto o servicio la necesidad de laclientela.

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Una UEN tiene tres caractersticas:

Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionadosentre s, que pueden planearse por separado y que, en

principio, pueden permanecer aislados del resto de la

compaa;

Tiene sus propios competidores;

Tiene un directivo responsable de la planeacinestratgica y de un desempeo rentable, que controla lamayor parte de los factores que influyen en la obtencin de

utilidades. 103 104

Anlisis de la performanceEs el anlisis de la evolucin del negocio a travs de losindicadores que la gerencia ha seleccionado.La performance se puede medir por los siguientesindicadores: ventas (en unidades y pesos), participacin demercado, rentabilidad neta, contribucin marginal, retornosobre la inversin, distribucin fsica y ponderada, desarrollode ventajas competitivas sostenibles, management, actitud dela fuerza laboral, etc.Revisin estratgicaCules son las estrategias que han dado buenos y malosresultados en el negocio?. Analizar los resultados obtenidos.Deben quedar asentadas las razones de un incremento odisminucin en las ventas, en la participacin de mercado oen la rentabilidad de un producto. 105

Problemas estratgicosMuchos de los problemas estratgicos son estructurales yresulta dificultoso encontrar una solucin en el cortoplazo.La ubicacin es un factor clave de xito. Un mal diseoen el lay-out de una planta fabril es difcil de solucionar,puede resultar un problema estratgico, por falta deespacio fsico.La organizacin interna..(UNE)Los objetivos y la estrategia de largo plazo son las quefijan el diseo de laorganizacin. Es necesario realizar los cambios y ajustesdentro de los equipos de trabajo, de acuerdo con losnuevos proyectos.(Tipos de organizacin). 106

Anlisis de costosEl costo resulta determinante para el xito de un producto, enalgunos casos puede ser una ventaja competitiva sostenible.Para un minorista es importante conocer cul es el nivel degastos de operacin.Anlisis del portafolio de ProductosEs una importante ayuda para el diagnstico de los diferentesnegocios o productos. Permite adjudicar mejor los recursos acada uno de ellos. Ayuda a decidir cules son las unidades quetienen prioridad y las que deberan ser retiradas de la empresa.Se puede realizar un anlisis de este mediante el mtodo BCG(Boston Consulting Group).

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Participacin en el mercado que tienen las marcas, como la principal fortaleza de cada uno.

Se describe la tasa de crecimiento del mercado al que concurren esos productos, como grado de atractivo que tiene esa industria.

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