TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACION

TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACION2013

Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Universidad del Per, DECANA DE AMERICA)

FACULTAD DE ODONTOLOGA

CURSO : GESTION Y GERENCIA DE LA SALUD

TEMA : TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACION PROFESOR : DR. VASQUEZ PERTENECE A : ARIAS ROSALES, JOSSY

CICLO : NOVENO SEMESTRE

TURNO : SABADOS 8-10 a.m

Ciudad Universitaria 2013

DedicatoriaQuiero dedicarle este trabajo a Dios que me ha dado la fortaleza de alcanzar mis metas y a mis Padres por estar siempre apoyndome a cada instante.

I. INDICE

DEDICATORIA..2II. INTRODUCCION.4III. MARCO TEORICOA. PROCESO DE ADMINISTRACION1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA..52. ADMINISTRACION PARA LA EXCELENCIA .153. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL194. ADMINISTRACION DE LA REINGENIERIA..22IV. TRABAJO A REALIZAR25V. CONCLUSIONES29VI. BIBLIOGRAFIA30

II. INTRODUCCION

A travs de la historia la administracin ha tenido diferentes enfoques y teoras y sobre todo diferentes autores que se han dedicado al estudio de la administracin y en este trabajo hablaremos sobre alguno de ellos.La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histrico y social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de cmo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.Es importante resaltar que a pesar de la diferencias en conceptos y de los diferentes puntos de vista de los autores hay una verdad que siempre estar presente cuando se hable de administracin:La administracin siempre jugara un papel importante en cualquier factor de la vida humana.

III. MARCO TEORICO

A. TEORIAS MODERNAS

1. ADMINISTRACION DE CLASE MUNDIALEste tipo de administracin conduce a la organizacin a un desempeo de clase mundial; es decir crea un modelo de excelencia organizacional que se alcanza con muy altos niveles de desempeoTiene como objetivo general, el concebir la necesidad actual de desarrollar una estrategia organizacional, como parte de la labor administrativa tendiente hacia el logro de la mayor efectividad en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y con el apoyo de las reas funcionales.1.1. REPRESENTANTESSus principales representantes son: James Stoner y Chares Wankel.1.2. CARACTERISTICAS Compromiso con el cliente. Alta calidad de los productos y servicios. Mejoramiento continuo como una forma de vida. Involucramiento del empleado. Innovacin Bajo costo de produccin. Creciente participacin en el mercado Elevados niveles de rentabilidad Objetivos de supervivencia en el largo plazo.

1.3. FACTORES QUE DETERMINAN LA ORGANIZACIN DE CLASE MUNDIALA. Las prcticas gerenciales exitosas.B. El alineamiento organizacional internoC. El alineamiento organizacional externoA. Las prcticas gerenciales exitosasLa transformacin en las prcticas de la gerencia, ocurre por lo siguiente: Insatisfaccin con los modos de gerencia tradicionales. Visin de mejores modos de gerencia. Maneras de avanzar hacia la visin (variedad de formas consistentes, para entrar en nuevas formas de gerencia).B. El alineamiento organizacional interno Permite en una organizacin los valores compartidos, miembros institucionales, habilidades, estilos, sistemas, estructuras y estrategias estn alineadas entre ellos y con todas las prcticas gerenciales exitosas.C. El alineamiento organizacional externo Permite establecer una relacin efectiva entre la organizacin y su entorno, con miras al logro del xito basado en un aspecto competitivo (ajuste estratgico), un aspecto de transformacin estratgica y un aspecto de relacin o ajuste ( armona e integracin entre la Organizacin y el ambiente que la rodea).

2. ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO

Su principal representante; Peter Drucker.Es unconceptoaplicado en las organizaciones, que pretende transferirel conocimientoy experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros enla organizacin.La administracin del conocimiento implica la conversin del conocimiento tcito (el que sabe un trabajador especfico) en explcito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo estratgico de la organizacin.La administracin del conocimiento implica la adecuada explotacin dedatose informacin para transformarlos en conocimiento y entendimiento.

Usualmente elprocesorequieretcnicaspara capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. Losdatos y la informacinson todo aquello que se sabe acerca de los procesos y que responde a preguntas como qu?, cundo?, cunto?, a qu hora? Elconocimientoresponde a preguntas que empiezan con cmo?, es decir, todo aquello que generalmente slo algunos miembros de la organizacin sabe y lo tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explcito. Elentendimientoresponde a preguntas que empiezan con por qu? lo cual permite a la organizacin mejorar de manera continua cuando se entienden los procesos y se tomanaccionespara corregir deficiencias y promover mayoreficienciayproductividad. Lasabiduraimplica el uso adecuado de todoel aprendizajeorganizacional para tomar decisiones estratgicas a lo largo deltiempoque garanticen el mayor de los xitos.En la actualidad, la tecnologa permite entregarherramientasque apoyan lagestin del conocimientoen lasempresas, que apoyan la recoleccin, la transferencia, laseguridady la administracin sistemtica de la informacin, junto con los sistemas diseados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.En detalle refiere a lasherramientasy a lastcnicasdiseadas para preservar la disponibilidad de lainformacinllevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisin y la reduccin deriesgo. Es unmercadodelsoftwarey un rea en la prctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales comointeligenciacompetitiva. Un tema particular de laadministracindelconocimientoes que el conocimiento no se puede codificar fcilmente en forma digital, tal como la intuicin de los individuos dominantes que viene con aos de la experiencia y depoderreconocer los diversos patrones delcomportamientoque alguien con menos experiencia no puede reconocer.Elprocesode laAdministracindel Conocimiento, tambin conocido en sus fases dedesarrollocomo "aprendizajecorporativo", tiene principalmente los siguientesobjetivos: Identificar, recoger y organizarel conocimientoexistente. Facilitar la creacin del nuevo conocimiento. Iniciar lainnovacina travs de la reutilizacin y apoyo de la habilidad de la gente a travs deorganizacionespara producir un realzado funcionamiento de negocio.La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Administracin del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexin, etc. o formalmente con aprendizaje,entrenamientoprofesional yprogramasdecapacitacin. Como prctica emergente de negocio,la administracindel conocimiento ha considerado laintroduccindel principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prcticas de latecnologadel conocimiento y de informacin.

2.1. ORIGEN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTOAl descubrir que dentro de laestructurade lasempresasse dispone de experiencia, conocimientos y relaciones, cuyovalores incalculable, se comenz a estudiar la forma de "capturarlo". Esta necesidad dio paso a una nuevadisciplinaconocida con el nombre de Administracin del Conocimiento o Knowledge Management (KM).A partir de 1987 se maneja la idea de que la gnesis ypropiedadverdaderas de ideas y conocimientos tcnicos no son corporativas, ni personales, pertenecen a algo que se comenz a conocer comocomunidad de la prctica. Con esta idea nueva surgi dentro de las organizaciones einstitucionesla aceptacin de que el conocimiento generado dentro de ellas es colectivo. El trminocomunidad de la prcticase comenz a usar ms a menudo despus que elInstituto parala Investigacindel Aprendizajede Palo Alto,tuvo como hallazgo fundamental de sutrabajoqueel aprendizajees social: No obstante laimagenromntica del erudito doblado en su escritorio inmerso en un haz deluzde la lmpara, el aprendizaje sucede engrupos.Es la variacin deserviciosno profesionales a los generados a travs deinformacin y conocimientos los que han provocado estaevolucinal reconocimiento de capitalesintelectualesyactivosintangibles. Los intangibles aunque no se pueden tocar, si se pueden identificar y clasificar adecuadamente.2.2. Administracin del Conocimiento profesionalLos profesionales de la Administracin del Conocimiento pueden utilizar un lxico especfico para explicar ladinmicade la transferencia del conocimiento. Por ejemplo en los diez aos pasados,Internetha visto a grupos establecer discusiones sobre el uso delcapitalintelectual como valor mtrico; el significado tcito contra conocimiento explcito o ms. PrcticaLa administracin del Conocimiento intenta poner derelievela ventaja competitiva que se da con el mejoramiento o el aprendizaje ms rpido y crear nuevo conocimiento. Elintersen la Administracin del conocimiento se est conduciendo en parte por: Velocidad de la conectividad Contenido creciente del conocimiento enproductosy servicios. Ciclos de desarrollo ms cortos deproductonuevo. La sobrecarga de la informacin como generacin del conocimiento prolfera. Peticiones por parte de individuos para apoyarse en la experiencia de las personas a travs de laorganizacin.Desde suadopcinpor parte de lacomunidaddenegociosy de lapoblacin, el Internet ha conducido a un aumento en la colaboracin creativa, el aprendizaje einvestigacin,comercioelectrnico, e informacin inmediata. Con las tecnologas mejoradas, se han ido los das de estantes polvorientos, de mensajes imperfectos o deformados y del mail lento. En numerosos aspectos, la prctica de la Administracin del conocimiento continuar desarrollndose con el crecimiento de los usos de la colaboracin disponibles por Tecnologas de Informacin y a travs del Internet. El aprendizaje electrnico (E-learning), las discusiones en lnea, y el software de colaboracin son ejemplos de los usos de la administracin del conocimiento que apoyan su proceso. Cada uso puede ampliar el nivel de la investigacin disponible para un empleado, mientras que proporciona una plataforma para alcanzar metas oaccionesespecficas. Minera de datosLamineradedatos(tambin llamada extraccin de datos), es la prctica (pormediosautomticos o semiautomticos) de buscar y explorar en grandes almacenesde datos dando por resultado el descubrimiento de patrones significativos y reglas. Para hacer esto, la minera de datos utiliza tcnicas de cmputo de laestadstica, deautomatizacinde conocimientos y del reconocimiento de patrones (versistemasde datos de una sola fuente, information resources Inc.) Memoria CorporativaLamemoriacorporativa (Corporate Memory) se puede definir como el cuerpo total de los datos, de la informacin y de los conocimientos requeridos para dar a conocer los objetivos estratgicos de una organizacin. Una memoria corporativa es la combinacin de un depsito (el espacio donde se almacenan los objetos y los artefactos), y la comunidad (la gente que interacta con esos objetos para aprender, tomar decisiones, y entender el contexto).La memoria corporativa se puede subdividir en los siguientes tipos: Profesional (material de referencia,documentacin, herramientas, metodologas). Compaa (estructura de organizacin, actividades, productos, participantes). Individual (estado, capacidades, conocimientos tcnicos, actividades). Proyecto (definicin, actividades, historias, resultados).

Las decisiones clave a tomar cuando exploramosla MemoriaCorporativa son: Qu representacin del conocimiento se utilizar? (historias, patrones, casos, reglas,lgicadel predicado...) Quines sern los usuarios? cul es su informacin y necesidades de aprendizaje? Cmo cerciorarseguridady a quin le ser concedido el acceso? Cmo integrarla de la mejor manera posible confuentesexistentes, almacenes y sistemas? Qu asegura que su contenido actual es correcto, aplicable, oportuno y escardado? Cmo motivar a los expertos a que contribuyan? Qu a hacer sobre vivezas efmeras? cmo capturar escritos informales, por ejemplo E-mail y mensajes instantneos?Los trminos alternativos y relacionados son: memoria de organizacin, memoria delgrupo, base de conocimiento, depsito del conocimiento.La mayora de los esfuerzos comerciales de la administracin del conocimiento han incluido laconstruccinde una cierta forma de memoria corporativa para capturar destreza, para apresurar el aprendizaje, para ayudar ala organizacina recordar, para registrar elanlisisrazonado de la decisin, logros del documento o para aprender de las ltimas fallas.2.3. VALOR DE LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO PARA LAS EMPRESASUn ejemplo de administracin del conocimiento, es el hecho de que por primera ocasin en alguna parte de un esquema labora, se elabore una investigacin que resulte ser muy productiva, y de la cual posteriormente varias partes puedan dar uso de ella, con el mnimo re trabajo.Esto funciona cuando se dan las siguientes condiciones: Existe un esquema taxonmico que nos permite encontrar las cosas en una extenssima base de conocimientos. Contamos con unapersonacon quien hablar, que contestar las preguntas y que ayudar a orientar la investigacin. Hay una plataforma tecnolgica que permite desplazar el material a travs de la empresa y llevarlo al mundo entero.

2.4. BENEFICIOS DE ADMINISTRAR EL CONOCIMIENTO.Son tres fundamentalmente: Primero, tiempos ms rpidos de ciclo, sobre todo en la obtencin del conocimiento prctico.Un proceso de tres partes.Consta de 3 partes: La administracin del conocimiento empieza a crearlo, a organizarlo y aplicarlo. La ms importante es la creativa, ya que no valdra la pena organizarlo si no tenemos un conocimiento de altacalidad. Comenzamos interactuando con losclientes, aprendiendo enel trabajo, identificando las lagunas de conocimiento, efectuandoinvestigacionesy anlisis para llenarlas. Organizar el conocimiento significa introducirlo en una base, compuesta principalmente por personal operativo y por ejecutivos. Su aplicacin consiste en poner muy rpidamente losprocedimientosprcticos alserviciodel personal bancario, de los clientes y socios externos."El conocimiento tcito" no es una expresin idnea, se necesita substituirla por "el conocimiento presente en la cabeza de la gente"La administracin del conocimiento implica: Tener un proceso tradicional Controlar el proceso(medir desviaciones), en un proceso certificado se busca nicamente que estas desviaciones no sean mayores a cierto valor) Analizar los errores y desviaciones(ellos son la fuente ms valiosa de aprendizaje y mejora continua), entendiendo el por qu. No importa si la desviacin sea buena mala, se puede aprender en ambos casos. Documentarel cmo y entender el por qu. Aqu es cuando el conocimiento tcito se vuelve explcito, al entender cmo y por qu un producto servicio se hizo de mejor forma que otro. Accin, no basta con entender la fuente de una desviacin, hay que actuar en consecuencia mejorando el proceso con adecuaciones y capacitacin acerca del nuevo conocimiento explcito. Iteracin, el nuevo proceso mejorado debe nuevamente de someterse al ciclo completo.

Una organizacin con administracin del conocimiento ya no slo puede vender sus productos y servicios, que da a da mejoran, tambin puede vender el conocimiento y/o replicarlo en cualquier otra organizacin en el mundo.2.5. PROBLEMAS EN LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTOTresproblemasbsicos que enfrenta la administracin del conocimiento tienen relacin con situaciones relacionadas con laculturade trabajo existente en las personas y en las formas de relacin de la organizacin. Se presentan cuando se pretende implantar unproyectoo iniciativa de administracin del conocimiento: A la gente no le gusta compartir sus mejores ideas. A las personas no les gusta usar las ideas de otras personas por que las consideran de poca vala. Las personas a menudo se consideran a s mismas como expertos y prefieren no colaborar con otros.

2.6. EL XITO EN LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO REQUIERE: Habilidades plenas del personal para aceptar el cambio. Procesos de realizacin bien establecidos. Tecnologas de Informacin.El principal problema que afrontan las empresas de conocimiento intensivo no es slo cmo capturarlo sino la forma de retenerlo. Se hace demasiado esfuerzo en la adquisicin, no en lainterpretacinde la informacin. Seguramente se entender la diferencia entre el placer de conocer y la necesidad de conocer. Para esto ltimo dedicamos gran parte detiempoy esfuerzo .DISEO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS EN LA ERA DEL CONOCIMIENTOLa diferencia entre el conocimiento tcito y la informacin: el primero es conocimiento referente a algo. Pero estamos hablando de informacin cuando tratamos de expresar con palabras lo que sabemos. Una cosa que resulta difcil en extremo.Cuando alguna vez, hacemos alguna actividad usando las mismas herramientas y de la misma forma que siempre, perdemos la oportunidad de haber experimentado alguna otra experiencia muy especial. Dentro del contexto del conocimiento y de la informacin, estamos habituados a suponer que se parecen en cierto modo. Pero cuando estamos administrando o diseandoestrategiaspara el conocimiento, conviene considerarlos distintos.El averiguar lo que une la plusvala en una empresa y cmo administrarla representa varios activas intangibles, pero podemos definirlos en 3:1. Competencia individual2. Estructura externa3. Estructura internaEl conocimiento crece siempre que lo compartimos; el capital se agota cuando lo compartimos. El conocimiento crece al ser compartido y usado. Es algo totalmente distinto al capital.Administracin de la estructura internaEsta estructura contiene cosas muy explcitas como patentes, copyright,marcasregistradas, etc. Pero tambin cosas ms refinadas como sistemas, procesos, software y, naturalmente, la cultura. En la estructura interna encontramos elementos tcitos y explcitos. Y tiene un origen: la competencia del personal.Para realizar untrabajo en equipoes preciso contar con una cultura de colaboracin, probablemente una de las caractersticas esenciales de cualquier sistema de administracin del conocimiento.Se ha demostrado que para mejorar la transmisin de conocimientos en unaoficinaen donde algunos saben ms que otros o al menos cosas diferentes, un espacio comn propicia a esta transferencia del conocimiento tcito, sin necesidad de implantar una tecnologa. Lo nico que se requiere es invertir en un espacio que facilite la transferencia.Administracin de la estructura externaA fin de crecer administrando la estructura externa, nos concentramos en los clientes de gran imagen, convencidos de que su imagen se desvanecera en nosotros.Algunos aspectos que los clientes nos aportan al acercarnos a ellos, son no soloel dinero, sino mucho ms, como una gran cantidad de intangibles; aprendizaje, ideas de productos nuevos, inteligencia competitiva,proyectosde investigacin y desarrollo, apoyo a nuestrassoluciones.El hecho de estimular relaciones estrechas con algunos clientes, lo que podran aportaringresosintangibles, significa que los empleados estaban aprendiendo mientras trabajaban, Aumentaban sus activos al mismo tiempo que los explotaban.

El futuro de la Administracin del conocimientoCuando pensamos en cmo el conocimiento ser manejado dentro de 10 aos, todaclasedeimgenesfuturistas vienen a nuestra mente. Como conectores deEthernetsper rpidos en el cuello de los trabajadores permitiendo transferencias directas del conocimiento. Nuestras cabezas se hincharan para contener el conocimiento creciente del nuevo milenio. Agentes cruzarn la InterInterNet, buscando pedacitos jugosos de conocimiento dondequiera que se oculten. PCs de bolsillo estarn conectadas aredesinalmbricas de conocimiento y lo exhibirn permanentemente y a pedido en nuestros anteojos.La equivocacin ms comn incurrida por los futuristas es exagerar el progreso de la tecnologa. Los cambios de la tecnologa sern incrementales, y seguramente ya hemos escuchado aunque sea rumores de la mayora de las tecnologas que estarn disponibles en el 2015.Los buenos aunque viejos programas algortmicos de lgica sern los caballos defuerzade lagerenciadel conocimiento. Los programas individuales se especializarn en lasfuncionesespecficas del conocimiento, tales como, diagnsticos, configuraciones o predicciones. Pero las mejoras ms dramticas de la capacidad de la gerencia del conocimiento durante los prximos 10 aos sern humanas y directivas.La gente es el recurso ms importante de la gerencia eficaz del conocimiento. En el futuro cercano (esto ya ha comenzado), las firmas que sobresaldrn en la gerencia del conocimiento arrinconarn el mercado para encontrar gente que sea experta en crear y usar conocimiento. Se evaluar y recompensar esta gente por sus actividades relacionadas con el conocimiento Los gerentes sern evaluados no solo por lo exitoso de su gestin y lo acertado de sus decisiones sin tambin por el uso del conocimiento.El mejor lugar donde ocurre la creacin de conocimiento probablemente hoy sean las universidades. No importa si el campo son los negocios o labiologa, los mejores creadores del conocimiento son acadmicos. Por lo tanto, quienes intentan dominar este proceso debern formarsociedadesinnovadoras con las universidades en las cuales la creacin del conocimiento aplicado estar tercerizado. Por supuesto, esto requerir enormes cambios en la manera que el acadmico realiza su trabajo. Un elemento que ayudar a este cambio es que los gobiernos estn cada vez ms desinteresados en elfinanciamientode la investigacin acadmica.La administracin del conocimiento en el futuro implicar ms que ladistribuciny el acceso. La transferencia del conocimiento significar asegurarse de que alguien reciba y utilice el conocimiento en cuestin. La transferencia acertada no implicar ni lascomputadorasni losdocumentos, sino las interacciones entre las personas.

3. ADMINISTRACION UNIFICADA

La administracin unificada sostiene que hay una cantidad de teoras de la administracin y que es necesario generar un marco unificador para la administracin.Su Principal representante: Harold Koontz.Koonntz sostiene que cada uno de los enfoques ha aportado a la consolidacin de la ciencia administrativa, sobre todo el enfoque de proceso basado en las funciones administrativas : planificacin, organizacin, direccin y control; en el que logra integrar los diversos puntos de vista sobre la administracin para su comprensin global (teora unificada de la administracin).

3.1. FUNCIN DE PLANIFICACINEsta funcin proyecta el futuro de la organizacin; es decir, comprende la definicin de las metas de una organizacin, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar las metas y el desarrollo de una jerarqua completa de los planes para integrar y coordinar las actividades.La funcin de planificacin integra conocimientos en torno a: Toma de decisiones

Es la esencia misma de la planeacin, y los ejecutivos deben tomar decisiones sobre la base de la racionalidad y la direccionalidad de la conducta humana.Hay decisiones programadas que se aplican a problemas estructurados o rutinarios, y son los mandos medios quienes toman este tipo de decisiones. Tambin hay decisiones no programadas que se aplican a problemas no estructurados o rutinarios, y cuya seleccin entre las alternativas posibles son responsabilidad de la alta direccin

Planificacin estratgica

Proporciona a los ejecutivos de alto nivel un medio sistemtico y comprensivo para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y debilidades de su organizacin e identificar oportunidades y amenazas para poder desarrollar y explorar una ventaja competitiva.Actualmente las gerentes pueden analizar con mayor precisin el entorno de su organizacin, utilizando tcnicas estructuradas como el anlisis del entorno, los pronsticos y las comparaciones extensas (benchmarking). Planificacin operacional

Comprende todos aquellos planes que contienen detalles para poner en prctica la planificacin estratgica, utilizando fundamentalmente los programas y los presupuestos.3.2. FUNCIN DE ORGANIZACINEsta funcin se orienta a disear una estructura efectiva que facilite el cumplimiento de las metas, estrategias y planes trazados en beneficio de la entidad.La funcin de organizacin integra conocimientos en torno a: Diseo organizacional

Los gerentes deben disear una estructura de organizacin que les permita alcanzar los objetivos y las metas organizacionales con eficiencia y eficacia (logro de efectividad).Disear una estructura apropiada significa que los gerentes deben decidir como coordinar las actividades u esfuerzos de trabajo, en una dimensin vertical (unidad de mando, autoridad, responsabilidad, etc.) y en una dimensin horizontal (divisin del trabajo y las diversas formas de departamentalizacin).

Administracin de recursos humanos

Este proceso busca dotar a la organizacin de empleados competentes y de alto rendimiento que sean capaces de sostener su desempeo a largo plazo. Para lograrlo, se utilizan las siguientes fases: Planificacin de los recursos humanos Reclutamiento Seleccin Contratacin Introduccin (orientacin) Entrenamiento Desarrollo Compensacin y beneficios (estmulos sanciones). Evaluacin del desempeo Administracin del cambio y la innovacin

Existen fuerzas internas y externas que producen la necesidad del cambio y la innovacin; y el agente de cambio es el gerente que puede innovar la estructura de la organizacin, cambiar la tecnologa de la empresa al transformar procesos de trabajo, mtodos y equipos; o cambiar a las personas al modificar actividades, expectativas, percepciones o comportamiento (implantacin de la cultura organizacional).3.3. FUNCIN DE DIRECCIN Mediante esta funcin, los gerentes procuran influir sobre sus subordinados para que se comporten segn las expectativas y as alcanzar los objetivos de la organizacin.La funcin de direccin integra en torno a:

Motivacin

Es la disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organizacin, a condicin de que el esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual basada en el comportamiento relacionado con el trabajo. S e sustenta fundamentalmente en tres temas: Teora de la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow Teora de la motivacin higiene de Frederick Herzberg Teora X y Teora Y de Douglas Mc. Gregor. Liderazgo

Desde la perspectiva gerencial, lderes son aquellos que son capaces de influir en otros con autoridad suficiente, para lograr metas comunes. Comunicacin y negociacin

Las comunicaciones se constituyen en el sistema nervioso de la administracin, pues tienen aplicacin plena en todas las etapas administrativas.La comunicacin se entiende como el proceso de transmisin de informacin de un ser humano a otro, pero que debe tener el estmulo- respuesta para que el proceso comunicacional se constituya en un elemento bsico indispensable en toda organizacin.El propsito de las comunicaciones en la empresa, es efectuar cambios para influenciar la accin. Funcin de control

Mediante la funcin de control se pretende asegurar que el desempeo real se ajuste al desempeo proyectad; si hay desviaciones significativas es trabajo del gerente hacer que la organizacin retome su performance de rendimientos.Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzca a la consecucin de las metas de la organizacin. La importancia del control radica en que se convierte en el enlace final de la cadena funcional de las actividades de la administracin.

IV. CONCLUSIONES

Al llegar al final de nuestro trabajo vemos que la administracin del conocimiento representa una de las principales herramientas que se tienen en la actualidad para que las organizaciones logren un desarrollo estratgico en el que puedan aprovechar y maximizar la utilizacin de los conocimientos que se tienen y muchas veces no pueden reutilizar.Es indiscutible que las organizaciones tienen que alinear la tecnologa de informacin a la estrategia del negocio, por lo que es importante que herramientas como la de la administracin del conocimiento alcancen un desarrollo y madurez a corto plazo.El mantener informacin a tu disposicin proporciona una ventaja competitiva, ya que se tienen conocimientos al alcance y se puede reaccionar de una manera efectiva en el entorno global que hoy en da vivimos.Igualmente es importante no dejar de mencionar que el proceso para implantar este tipo de sistemas de informacin y conocimiento no es nada fcil, ya que presenta un esfuerzo, en el que todas las reas de la organizacin, as como el compromiso de los integrantes para documentar toda la informacin que pueda llegar a ser compartida en la base de datos, porque el xito depende en que la informacin est documentada en forma adecuada, y pueda utilizarse en el futuro.

V. BIBLIOGRAFIA

Carlos Colunga. Modelos Aministrativos.108 paginas.

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