Gestin de proyectos

Fundamentos de Ingeniera de Software Primer Semestre de 2015

Tpicos cubiertos

Gestin del riesgo

Gestionando personas

Trabajo en equipo

Actividades involucradas en asegurar que el software es entregado a tiempo y de acuerdo con los requerimientos de las organizaciones que desarrollan y utilizarn el software

La gestin de proyectos es necesaria porque el desarrollo de software est sujeto a restricciones de presupuesto y calendario que son determinadas para la organizacin que desarrolla el software

Gestin de proyectos de software

3

Se entrega el software al cliente dentro del tiempo acordado

Se mantienen los costos dentro del presupuesto

El software cumple con las expectativas del cliente

El equipo de desarrollo est feliz y funciona correctamente

Criterios de xito

4

El producto es intangible El software no puede ser visto ni tocado. Los jefes de Proyecto no

pueden ver el progreso simplemente mirando un artefacto que est siendo construido

Muchos proyectos de software son nicos Los proyectos grandes son usualmente diferentes en algunas maneras

de los proyectos anteriores. Incluso jefes de Proyecto con mucha experiencia pueden tener dificultades para anticipar los problemas

Los procesos de software son variables y especficos de cada organizacin Todava no podemos predecir confiablemente cuando un proceso de

software en particular podra llevar a problemas de desarrollo

Particularidades de la gestin del software

5

Planificacin del proyecto

Los jefes de proyecto son responsables por planificar, estimar y calendarizar el desarrollo del proyecto y asignar tareas a las persona

Reportar

Generalmente los jefes de proyecto son responsables por reportar el progreso del proyecto a los clientes y a los gerentes de las compaas desarrollando el software

Gestionar riesgos

Los jefes de proyecto evalan los riesgos que puedan afectar al proyecto, los monitorizan y toman accin cuando surgen problemas

Actividades de gestin

6

Gestionar personas

Los jefes de proyecto tienen que elegir gente para su equipo y establecer formas de trabajo que lleven a un desempeo efectivo del equipo

Escribir propuestas

La primera etapa de muchos proyectos de software involucra escribir una propuesta para ganar un contrato. Dicha propuesta describe los objetivos del proyecto y como estos sern logrados

Actividades de gestin

7

La gestin de riesgos se preocupa de identificar los riesgos y elaborar planes para minimizar sus efectos en el proyecto

Un riesgo es una probabilidad de que una situacin adversa ocurra:

Los riesgos del proyecto pueden afectar la planificacin o los recursos

Los riesgos del producto pueden afectar la calidad o el desempeo del software que est siendo desarrollado

Los riesgos del negocio afectan la organizacin desarrollando o solicitando el software

Gestin de riesgos

8

Ejemplos de riesgos comunes de proyectos, negocio y producto

Riesgo Afecta Descripcin

Prdida del personal Proyecto Personal con experiencia deja el proyecto antes

de que este termine

Cambios en la gerencia Proyecto Posibilidad de un cambio en la gerencia por una

con prioridades diferentes

Indisponibilidad del

hardware

Proyecto Hardware que es esencial para el proyecto no

ser entregado a tiempo

Cambio en los

requerimientos

Proyecto y producto Habr un nmero ms grande de cambios en los

requerimientos de los que se haban anticipado

Retrasos en la

especificacin

Proyecto y producto La especificacin de interfaces esenciales no

estn disponibles a tiempo

Subestimacin del

tamao

Proyecto y producto El tamao del sistema ha sido subestimado

Baja performance de

herramienta CASE

Producto Herramientas CASE que apoyan el proyecto no

se desempean como se haba anticipado

Cambios de tecnologa Negocio La tecnologa subyacente en la que se basa el

sistema ha sido reemplazada por una nueva

Competencia con el

producto

Negocio Un producto de la competencia sale al mercado

antes de que el sistema haya sido terminado 9

Identificacin de riesgos

Identificar los riesgos de negocio, proyecto y producto

Anlisis de riesgos

Evaluar las probabilidades de ocurrencia y las consecuencias de estos riesgos

Planificacin de riesgos

Esbozar planes para evitar o minimizar los efectos del riesgo

Monitorizacin de riesgos

Monitorear los riesgos a travs del proyecto

El proceso de gestin de riesgos

10

El proceso de gestin de riesgos

11

Lista de riesgos potenciales

Lista de riesgos priorizada

Riesgos evitados y planes de contigencia

Evaluacin de riesgos

Identificacin de riesgos

Anlisis de riesgosPlanificacin de

riesgosMonitoreo de

riesgos

Puede ser una de las actividades del equipo o puede realizarse en base a la experiencia individual del jefe de proyecto

Una lista de riesgos comunes puede usarse para

identificar los riesgos en un proyecto: Riesgos tecnolgicos

Riesgos de personal

Riesgos organizacionales

Riesgos de herramientas

Riesgos de requerimientos

Riesgos de estimacin

Identificacin de riesgos

12

Ejemplos de diferentes tipos de riesgos

Tipo de riesgo Riesgos posibles

Tecnologa La base de datos usada en el sistema no puede procesar tantas transacciones

por segundo como se esperaba (1)

Los componentes de software reusables contienen defectos que significan que

no pueden ser reusados como se planeaba (2)

Personal Resulta imposible conseguir personal con las habilidades requeridas (3)

Personal clave est enfermo o no disponible en momentos crticos (4)

La capacitacin que el personal requiere no est disponible (5)

Organizacional La organizacin es reestructurada de modo que una gerencia distinta es

responsable por el proyecto (6)

Problemas financieros de la organizacin fuerzan recortes en el presupuesto del

proyecto (7)

Herramientas El cdigo generado por las herramientas generadoras de cdigo es ineficiente

(8)

Las herramientas de software no pueden trabajar juntas de un modo integrado

(9)

Requerimientos Se proponen cambios a los requerimientos que requieren un rediseo mayor

(10)

El cliente no entiende el impacto de un cambio en los requerimientos (11)

Estimacin El tiempo requerido para desarrollar el software es mayor al estimado (12)

La tasa de reparacin de defectos es menor a la esperada (13)

El tamao del software fue subestimado (14)13

Evala la probabilidad de ocurrencia y la seriedad de cada riesgo

La probabilidad de ocurrencia puede ser muy baja, baja, moderada, alta o muy alta

Las consecuencias de un riesgo pueden ser catastrficas, serias, tolerables o insignificantes

Anlisis de riesgos

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Tipos de riesgos y ejemplosRiesgo Probabilidad Consecuencias

Problemas financieros de la organizacin fuerzanrecortes en el presupuesto del proyecto (7)

Baja Catastrficas

Resulta imposible conseguir personal con las habilidades requeridas (3)

Alta Catastrficas

Personal clave est enfermo o no disponible en momentos crticos (4)

Moderada Serias

Los componentes de software reusables contienendefectos que significan que no pueden ser reusadoscomo se planeaba (2)

Moderada Serias

Se proponen cambios a los requerimientos que requieren un rediseo mayor (10)

Moderada Serias

La organizacin es reestructurada de modo que una gerencia distinta es responsable por el proyecto (6)

Alta Serias

La base de datos usada en el sistema no puede procesar tantas transacciones por segundo como se esperaba (1)

Moderada Serias

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Riesgo Probabilidad Consecuencias

El tiempo requerido para desarrollar el software es mayor al estimado (12)

Alta Serias

Las herramientas de software no pueden trabajarjuntas de un modo integrado (9)

Alta Tolerables

El cliente no entiende el impacto de un cambio en losrequerimientos (11)

Moderada Tolerables

La capacitacin que el personal requiere no estdisponible (5)

Moderada Tolerables

La tasa de reparacin de defectos es menor a la esperada (13)

Moderada Tolerables

El tamao del software fue subestimado (14) Alta Tolerables

El cdigo generado por las herramientas generadoras de cdigo es ineficiente (8)

Moderada Insignificantes

Tipos de riesgos y ejemplos

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Considera cada riesgo y desarrolla una estrategia para gestionar ese riesgo

Estrategias de evasin

La probabilidad de que el riesgo ocurra es reducida

Estrategias de minimizacin

El impacto de la ocurrencia del riesgo en el proyecto o en el producto es reducido

Planes de contingencia

Si el riesgo surge, los planes de contingencia son planes para lidiar con ese riesgo

Planificacin de riesgos

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Estrategias para ayudar a gestionar riesgos

Riesgo Estrategia

Problemas financieros

de la organizacin

Preparar un documento informativo para la gerencia senior

para mostrar como el proyecto est haciendo una contribucin

importante a las metas del negocio, presentando razones de

porque las reducciones de presupuesto no seran efectivas a

nivel de costo-beneficio

Problemas de

reclutamiento

Alertar al cliente de las dificultades potenciales, y de la

posibilidad de retrasos; investigar componentes prefabricados

Enfermedades del

personal

Reorganizar el equipo para que exista ms solapamiento del

trabajo de forma que los integrantes entiendan el trabajo que

el otro realiza

Componentes

deficientes

Reemplazar los componentes potencialmente defectuosos con

componentes adquiridos de confiabilidad conocida

Cambios en los

requerimientos

Generar trazabilidad de informacin para evaluar el impacto

de un cambio de requerimientos, maximizando la

disponibilidad de la informacin comnmente oculta en el

diseo

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Riesgo Estrategia

Cambios

organizacionales

Preparar un documento informativo para la

gerencia para mostrar como el proyecto est

haciendo una contribucin importante a las metas

del negocio

Desempeo de la

base de datos

Investigar la posibilidad de comprar una base de

datos de mayor desempeo

Subestimacin del

tiempo de desarrollo

Investigar la compra de componentes

prefabricados; investigar el uso de generadores de

programas

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Estrategias para ayudar a gestionar riesgos

Se evala cada riesgo identificado regularmente para decidir si la ocurrencia de este se est volviendo ms probable o no

Tambin se evala si los efectos de los riesgos han cambiado

Cada riesgo clave debe ser discutido en las reuniones de gestin de avance

Monitoreo de riesgos

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Indicadores de riesgos

Tipo de riesgo Indicadores potenciales

Tecnologa Entrega tarda de hardware o software de soporte; Se

han reportado muchos problemas de tecnologa

Personal Baja moral del personal; Malas relaciones entre

miembros del equipo; Altas renuncias dentro del equipo

Organizacional Rumores organizacionales; Falta de accin de la

gerencia

Herramientas Resistencia de los miembros del equipo a usar las

herramientas: quejas respecto a las herramientas

CASE; solicitudes de estaciones de trabajo ms

potentes

Requerimientos Muchas solicitudes de cambios de requerimientos;

quejas del cliente

Estimacin Imposibilidad para cumplir con la planificacin

acordada; dificultad al eliminar los defectos reportados

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Puntos clave

Una buena gestin de proyecto es esencial para que un proyecto de ingeniera de software sea entregado dentro de los esperado y dentro del presupuesto

La gestin del software es distinta de la gestin de otros proyectos de ingeniera porque:

El software es intangible

Los proyectos pueden ser innovadores, dnde no exista experiencia sobre como guiar la gestin de ellos

Los procesos de software no estn tan maduros como los procesos de ingeniera tradicional y a veces dependen de la organizacin misma

22

Puntos clave

La gestin del riesgo es una de las ms importantes tareas de la jefatura de un proyecto

La gestin del riesgo involucra:

Identificar los riesgos

Evaluar los riesgos para establecer la probabilidad de que estos ocurran y las consecuencias para el proyecto si estos surgen

Planificar para evitar, gestionar o lidiar con los riesgos de ocurrencia probable o cuando estos surgen

Monitorizar constantemente para detectar cambios en las probabilidades de ocurrencia de los riesgos o de sus efectos

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Gestin de proyectos

Fundamentos de Ingeniera de Software Primer Semestre de 2015

Gestionando personas

Las personas son el activo ms importante de una organizacin

La tarea del un jefe de proyectos es esencialmente orientada a las personas. A menos que exista algn entendimiento de las personas la gestin no ser exitosa

La mala gestin de personal es un contribuyente importante a la hora de que un proyecto falle

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Factores de gestin de personal

Consistencia

Los miembros del equipo deberan ser tratados todos en una manera comparable, sin favoritos o discriminacin

Respeto

Diferentes miembros del equipo tienen diferentes habilidades y estas diferencias deben ser respetadas

Inclusin

Involucrar a todos los miembros del equipo y asegurarse de que las visiones de las personas estn siendo consideradas

Honestidad

Siempre se debe ser honesto respecto a lo que est yendo bien y mal en un proyecto 26

Motivando personas

Un rol importante del jefe de proyectos es el de motivar a las personas trabajando en un proyecto

Motivar significa organizar el trabajo y el entorno de trabajo para fomentar a las personas a trabajar de forma efectiva

Si la gente no est motivada, ellos no estarn interesados en el trabajo que estn haciendo. Trabajarn ms lentamente y ser ms probable que cometan errores y que no contribuyan a las metas ms amplias del equipo o de la organizacin

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Motivando personas

La motivacin es un tema complejo pues aparentemente hay distintos tipos de motivacin basados en

Necesidades bsicas (Por ejemplo: Sueo, comida, etc.)

Necesidades personales (Por ejemplo: Respeto, autoestima)

Necesidades sociales (Por ejemplo: Pertenecer o ser aceptado como parte de un grupo)

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Jerarqua de las necesidades de Maslow

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FISIOLGICAS

SEGURIDAD

PERTENENCIA

ESTIMA

SER

Satisfaccin de necesidades

En grupos de desarrollo de software las necesidades bsicas fisiolgicas y de seguridad no debieran ser un problema

Social Proveer de instalaciones comunes

Permitir comunicacin informal (por ejemplo a travs de redes sociales)

Estima Reconocimiento de logros

Recompensas adecuadas

Auto-realizacin Entrenamiento, permitir a las personas aprender ms

Responsabilidad

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Motivacin individualAlice es una jefa de proyectos de software trabajando en una compaa que

desarrolla sistemas de alarmas. Esta compaa desea entrar al creciente mercado de

tecnologa de asistencia para ayudar a los ancianos y gente discapacitada a vivir

independientemente. A Alice se le ha solicitado liderar un equipo de 6 desarrolladores

que puedan desarrollar nuevos productos basados en la tecnologa de alarmas de la

compaa.

El proyecto de tecnologa de asistencia de Alice parte bien. Se desarrollan buenas

relaciones de trabajo en el equipo y se desarrollan ideas nuevas y creativas. El

equipo decide desarrollar un sistema de comunicacin punto a punto usando

televisores digitales conectados a la red de alarmas para comunicarse. Sin embargo,

tras algunos meses en el proyecto Alice nota que Dorothy, una experto en diseo de

hardware empieza a llegar tarde al trabajo, la calidad de su trabajo se deteriora y con

mayor frecuencia parece que ella no se est comunicando con otros miembros del

equipo.

Alice habla informalmente del problema con otros miembros del equipo para tratar de

descubrir si las circunstancias personales de Dorothy han cambiado y si estas

podran estar afectando su trabajo. Ellos no saben nada, por lo que Alice decide

hablar con Dorothy para intentar entender su problema31

Motivacin individual

Luego de que inicialmente negaba que existiera un problema, Dorothy

admite que ha perdido el inters en el trabajo. Ella esperaba desarrollar y

usar sus habilidades para el desarrollo de interfaces en hardware. Sin

embargo, debido a la direccin del producto que se ha escogido, ella no

tiene muchas oportunidades para realizar este trabajo. Bsicamente est

trabajando como un programador en C con el resto de los miembros del

equipo.

Aunque admite que el trabajo es desafiante, est preocupada por no estar

desarrollando sus habilidades para el desarrollo de interfaces. Le preocupa

que encontrar un trabajo que involucre el uso de esas habilidades pueda ser

difcil luego de este proyecto. Como ella no quiere molestar al equipo

revelando que ha estado pensando en el prximo proyecto ha decidido que

lo mejor es minimizar las conversaciones con ellos.

32

Tipos de personalidad

La jerarqua de necesidades es casi con seguridad una sobre-simplificacin de la motivacin en la prctica

La motivacin tambin debe considerar que existen diferentes tipos de personalidad

Orientada a la tarea

Orientadas al si mismo

Orientadas a la interaccin33

Tipos de personalidad

Orientadas a la tarea

La motivacin para hacer el trabajo es el trabajo en s

Orientadas a si mismo

La tarea es un medio para un fin, el cul es el logro de una meta individual (Por ejemplo: Viajar, ser rico, etc).

Orientadas a la interaccin

La principal motivacin es la presencia y acciones de los compaeros de trabajo. La gente va al trabajo porque le gusta ir al trabajo

34

Balance motivacional

Las motivaciones de cada individuo estn hechas de elementos de cada clase

El balance puede cambiar dependiendo de las circunstancias personales y eventos externos

Sin embargo, la gente no slo es motivada por factores personales, sino tambin por ser parte de un grupo y cultura

La gente va al trabajo porque es motivada por la gente con la que trabaja

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Trabajo en equipo

La mayora de la ingeniera de software es una actividad grupal

El plan de desarrollo para la mayora de los proyectos de software no triviales es tal que no puede ser completado por una persona trabajando sola

Un buen grupo est cohesionado y tiene espritu de equipo

La gente involucrada est motivada tanto por el xito del equipo como por sus propias metas personales

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Trabajo en equipo

La interaccin del grupo es una determinante clave del desempeo de este

La flexibilidad en la composicin del grupo est limitada:

Los jefes de proyecto deben hacer lo mejor con quienes tienen disponibles

37

Cohesin del grupo

En un grupo cohesionado, los miembros consideran el grupo ms importante que cualquier individuo en l

Las ventajas de un grupo cohesionado son: Los estndares de calidad pueden ser desarrollados por los

miembros del grupo

Los miembros del equipo aprenden unos de otros y llegan a conocer el trabajo de otros, por lo que las inhibiciones causadas por ignorancia son reducidas

38

Cohesin del grupo

Las ventajas de un grupo cohesionado son:

El conocimiento es compartido. La continuidad puede ser mantenida si un miembro del grupo se va

La reestructuracin y la mejora continua es alentada. Los miembros del grupo trabajan colectivamente para entregar resultados de alta calidad y corregir problemas independientemente de los individuos que originalmente crearon el diseo o el programa

39

Espritu de equipoAlice, una jefa de proyectos con experiencia, entiende la importancia de crear un

grupo cohesionado. Mientras desarrollan un nuevo producto, toma la oportunidad de

involucrar a todos los miembros del equipo en la especificacin del producto y diseo,

a travs de que ellos discutan los posibles usos de tecnologa con adultos mayores

de sus familias. Tambin alienta que ellos traigan a esos familiares para conocer al

resto de los miembros del equipo de desarrollo.

Alice tambin realiza almuerzos mensuales para todos en el grupo. Estos almuerzos

son una oportunidad para que todos los miembros del equipo se relacionen

informalmente, hablen acerca de sus preocupaciones y se conozcan. Durante el

almuerzo, Alice le dice al grupo las noticias de la organizacin, los nuevos cambios,

polticas y estrategias, y as sucesivamente. Cada miembro del equipo resume

brevemente lo que ha estado haciendo y el grupo discute un tema en general, como

por ejemplo ideas de nuevos productos para sus parientes ancianos.

Cada algunos meses, Alice organiza un da lejos para el grupo, donde pasan dos das

en actualizaciones de tecnologa. Cada miembro del equipo prepara una actualizacin de una tecnologa relevante y la presenta al grupo. Esta es una reunin

fuera del sitio de trabajo, en un buen hotel y se planifica mucho tiempo para la

discusin y la interaccin social40

Efectividad de un equipo

La gente en el grupo

Se requiere una mezcla de gente diversa para un equipo de un proyecto pues el desarrollo involucra diversas actividades tales como negociar con los clientes, programar, probar y documentar

41

Efectividad de un equipo

La organizacin

Un grupo debiera ser organizado de tal manera que los individuos puedan contribuir con lo mejor de sus habilidades y las tareas puedan completarse como se espera

42

Efectividad de un equipo

Comunicaciones tcnicas y de gestin

Buena comunicacin entre miembros del equipo y entre el equipo de ingeniera de software y los otros stakeholders del proyecto es esencial

43

Seleccionando miembros para un equipo

El trabajo de un jefe de proyecto o un lder de equipo es crear un grupo cohesivo y organizar el grupo de manera que puedan trabajar de forma efectiva

Esto involucra crear un grupo con el balance correcto de habilidades tcnicas y personalidades, y organizarlo de forma que los miembros puedan trabajar juntos de forma efectiva

44

Conformando un equipo

No siempre es posible conseguir a las personas ideales para que trabajen en un proyecto El presupuesto del proyecto podra no permitir el uso de

personal costoso

Personal con la experiencia apropiada podran estar no disponibles

La organizacin podra querer desarrollar las habilidades de sus propios empleados en un proyecto de software

Los jefes de proyecto tienen que trabajar con estas restricciones especialmente cuando hay escasez de personal entrenado

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Composicin de un equipo

Grupos compuestos por miembros que comparten los mismo motivadores pueden ser problemticos

Orientados a tareas: Todos quieren hacer su propio trabajo

Orientados a si mismos: Todos quieren estar a cargo

Orientados a interacciones: Demasiada conversacin, no se produce suficiente trabajo

Un grupo efectivo tiene un balance de todos los tipos

Esto puede ser difcil de conseguir pues los ingenieros de software a menudo son orientados a tareas

Las personas orientada a interaccin son muy importantes pues pueden detectar y disminuir las tensiones en cuanto estas surgen46

Composicin del grupoPara crear el grupo para el desarrollo de tecnologa de asistencia, Alice est

consciente de la importancia de seleccionar miembros con personalidades

complementarias. Cuando entrevista a los miembros potenciales del grupo, trata de

evaluar si son orientados a tarea, a si mismos o a interaccin. Ella siente que es

primariamente orientada a si misma porque considera el proyecto como una va para

que la gerencia la note y en lo posible la promueva. Ella entonces busca a una o dos

personas orientadas a interaccin, con individuos orientados a tarea para completar

el equipo. La evaluacin final que ella consigue es:

Aliceorientada a si misma

Brianorientado a tarea

Boborientado a tarea

Carolorientado a interaccin

Dorothyorientada a si misma

Edorientado a interaccin

Fredorientado a tarea

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Organizacin de un grupo

La manera en que un grupo es organizado afecta las decisiones que se toman, las formas en que la informacin es intercambiada y las relaciones entre el equipo de desarrollo y los stakeholders externos del proyecto

Las preguntas clave incluyen

Debera ser el jefe de proyecto el lder tcnico del equipo?

Quienes estarn involucrados a la hora de hacer decisiones tcnicas crticas y como estas se harn?

Cmo se manejarn las interacciones con los stakeholdersexternos y la gerencia? 48

Organizacin de un grupo Grupos pequeos de ingenieros de software

usualmente estn organizados informalmente sin estructura rgida

Para proyectos grandes podra haber una estructura jerrquica donde diferentes grupos son responsables de diferentes sub-proyectos

El desarrollo gil se basa en el principio de que la estructura formal inhibe el intercambio de informacin

49

Grupos informales

El grupo acta como un todo en lo que refiere a un consenso en las decisiones que afectan al sistema

El lder del equipo sirve como una interfaz externa del grupo pero no decide las labores especficas de sus miembros

Sino que el trabajo es discutido por el grupo como un todo y las tareas son asignadas de acuerdo a la habilidad y experiencia de sus miembros

Este enfoque es exitoso para grupos donde todos los miembros son experimentados y competentes

50

Comunicaciones grupales

Las buenas comunicaciones son esenciales para el trabajo efectivo del grupo

La informacin del estado del trabajo, las decisiones de diseo y los cambios de las decisiones anteriores debe ser intercambiada

La buena comunicacin fortalece tambin la cohesin del grupo pues promueve el entendimiento 51

Comunicaciones grupales

Tamao del grupo

Mientras ms grande es el grupo, es ms difcil para sus miembros comunicarse con otros miembros del grupo

Estructura del grupo

La comunicacin es mejor en grupos estructurados informalmente que en grupos jerrquicamente estructurados

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Comunicaciones grupales

Composicin del grupo

La comunicacin es mejor cuando hay personas con diferentes tipos de personalidades y cuando los grupos estn mezclados

Entorno fsico de trabajo

Una buena organizacin del lugar de trabajo debe ayudar a favorecer las comunicaciones

53

Puntos clave

La gente es motivada por:

la interaccin con otros

el reconocimientos de sus superiores y pares

a travs de las oportunidades que se les entrega para su desarrollo personal

54

Puntos clave

Los grupos de desarrollo de software deben ser bastante pequeos y cohesionados.

Los factores clave que influencian la efectividad de un grupo son:

las personas en el grupo

la forma en que este se organiza

la comunicacin entre sus miembros

55

Puntos clave

Las comunicaciones en grupo estn influenciadas por factores tales como:

el status de sus miembros

el tamao del grupo

la composicin de gnero

las personalidades

los canales de comunicacin disponibles

56