control de gestion (clase 1)
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Unidad Nº1:
◦ Dirección de Empresas y el Control de Gestión.
Unidad Nº2:
◦ El Control de Gestión Financiero
Unidad Nº3:
◦ Control de Gestión Global o integrado BalanceScorecard.
Unidad Nº4:
◦ Implementación de sistemas de Control deGestión en distintos contextos.
Bibliografía sugerida:
◦ Sistema de Control de Gestión Robert N. Anthony - Vijay Govindarajan, decima Edición (Mc GrawHill).
◦ Cuadro de Mando Integral Kaplan & Norton
◦ Dirección Estratégica, Gregory G. Dess y G.T. Lumpkin, 2003 McGraw-Hill
Evaluaciones
◦ Prueba 1 unidades 1 y 1ra parte unidad 2 (30%)
◦ Prueba 2 unidades 2,3 y 4 (30%)
◦ Controles y presentaciones (30%)
◦ Talleres (10%)
◦ Examen (30%)
Dirección de Empresas y el Control de Gestión.
Introducción y algunos conceptos básicos:
"El control sobre sí mismo es la facultad de seleccionar los pensamientos para convertir en actos
sólo los convenientes"Eleuterio Manero
“Nuestros sufrimientos son caricias bondadosas de Dios, llamándonos para que nos volvamos a Él, y para hacernos reconocer que no somos nosotros los que controlamos nuestras vidas, sino que es Dios quien
tiene el control, y podemos confiar plenamente en Él”.Madre Teresa de Calcuta
”De todos los infortunios que aluden a la humanidad, el más amargo es que hemos de tener conciencia de
mucho y control de nada”.
Entorno cambiante y dinámico.
Asegurar la ejecución de la Estrategia.
Alineamiento y coherencia a través de
la organización.
Globalización de la cadena de suministros
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CGindustrial, introduciendo la contabilidad analítica,el cronometraje de los tiempos de mano de obradirecta, los estándares, la asignación de los costosindirectos, la remuneración por rendimientos.
Brown (1907) estableció la fórmula de larentabilidad del capital. Todavía hoy se observanmuchos ejemplos en las empresas el CG gira entorno al control de la eficiencia interna de laempresa, centrando su atención en los recursosque consume, en el beneficio inmediato y en lainformación financiera exterior.
Hasta la década de los años 70 las empresas engeneral utilizaban un SCG con las siguientescaracterísticas:
◦ el control se hacía en forma intuitiva, mediante elcontacto personal y la supervisión directa
◦ no solía existir un sistema formalizado deobjetivos globales para toda la empresa niespecíficos para los distintos departamentos yresponsables
◦ el sistema contable era poco sofisticado y lainformación era poco utilizada como herramientade control.
◦ la contabilidad no era considerada como unsistema de información.
◦ el sistema de evaluación era bastante informal,sobre la marcha, utilizando métodos cualitativosno siempre basados en la eficiencia.
Como consecuencia de los cambios en el entorno (bajade rentabilidad, reducción de la capacidad competitivade las empresas). El mundo competitivo que lasempresas deben enfrentar las lleva a un proceso deracionalización y ajuste.
La supervivencia y el éxito empresarial requieren unaadaptación continua de la empresa al entorno tratandode lograr la máxima eficacia en el funcionamiento de suorganización interna y de sus operaciones. Para ellodebe adoptar un estilo estratégico de gestión y uncontrol permanente de la evolución de la empresa paraasegurar que todas y cada una de las actividades de laempresa se realicen de la forma deseada y contribuyana la consecución de los objetivos globales.
A medida que la dimensión de la empresa esmayor los objetivos globales de la empresaexigen descomposición en diferentesobjetivos para las diferentes unidadesorganizativas y centros de responsabilidad.
Por eso se hace necesario tener un mayor control sobre cada uno de los centros de responsabilidad.
Estudios realizados por Kaplan y Norton quecomenzaron en 1990 buscaban explorarnuevas formas de medir el rendimientoorganizativo.
Ellos creían que el activo basado en elconocimiento (empleados y tecnología), seestaba volviendo cada vez mas importante enel éxito competitivo de las empresas.
Las empresas para medir sus resultadosseguían recurriendo a sus sistemas decontabilidad financiera…..estos considerabanlas inversiones en:
◦ Formación de los empleados
◦ Bases de datos
◦ Sistemas de información
◦ Relaciones con los clientes
◦ Calidad
◦ Procesos de respuesta
◦ Productos innovadores
◦ servicios
GASTOS DEL
PERIODO
Los sistemas de información financiera noproporcionaban la base para MEDIR yGESTIONAR el VALOR CREADO aumentandolas capacidades del activo intangible de laempresa.
Dado que directivos y empleados prestabanatención a lo que median no podían gestionarbien lo que no median…
Énfasis en el corto plazo y poca atención a lainversión y gestión del activo intangible quees la que proporciona la base del futuro éxitoy de la creación real de valor.
BSC como herramienta.
Limitada: Control es el proceso de análisis aposteriori de la eficacia de la gestión de losdiferentes responsables respecto de lo quedeberían haber conseguido. Compara resultadoobtenido con el deseado.
Amplia: Control es el conjunto de procedimientosque guían no sólo el control del resultado, sinotambién la elección del comportamiento de los quedeben tomar decisiones para que actúen los máseficientemente posible para alcanzar los objetivosde la organización a partir de los recursosdisponibles.
◦ Se limita el margen de elección de losresponsables en su toma de decisiones parafacilitar la convergencia entre los objetivos de laorganización y los individuales.
◦ Se realiza un análisis a posteriori, formalizado delos resultados analizando las posiblesdesviaciones.
TRADICIONAL MODERNO
1 Los mecanismos de eficiencia
son estables en el tiempo
Capacidad de diagnóstico para
administrar el cambio y no la estabilidad
2 Las funciones de planificación y
control se dan separadas
Tendencia a la integración de las
funciones de planificación y control
3 Orientado al pasado como control
de gestión retrospectivo
Más orientado al futuro, vincula el
presente con el futuro como control de
gestión prospectivo
4 Expresión de objetivos y
resultados en términos
financieros
Utiliza indicadores financieros y no
financieros, expresando objetivos y
resultados de forma diversificada
5 La eficiencia productiva se
identifica con la disminución de
los costos
Se administra no sólo el costo sino el
valor
6 El costo global es equivalente al
costo de un factor de producción
dominante generalmente la mano
de obra directa
El costo es generado por una
combinación de factores que concurren
en las actividades y procesos de la
empresa
TRADICIONAL MODERNO
7 El criterio de mejora del
desempeño es con respecto a
la propia empresa (visión
desde adentro)
El criterio de mejora del desempeño es
con respecto al cliente y a la
competencia (visión desde afuera)
8 Enfatiza las medidas de logro
o resultados globales de la
empresa
Información operativa que articula los
efectos de las decisiones locales con
los logros o resultados globales de la
empresa
9 Orientado a las cifras, a la
documentación. Como control
de los resultados
Proactivo: Orientado a la acción.
Planteamiento de alternativas y cursos
de acción
10 Tratamiento de la información
manual con automatización de
tareas aisladas
Sistemas de gestión con apoyo de
ordenadores. Integración de datos o
integración global de la empresa
11 Orientado al control y
administración de recursos
Orientado a cambios de
comportamiento de las personas, al
aprendizaje
TRADICIONAL MODERNO12 Centrado en la verificación y
análisis de desviaciones
Además de verificar, el CG es
beligerante :marca los puntos críticos e
impulsa a la acción correspondiendo con
la estrategia trazada13 Sistema de información
orientado a las entidades
exteriores
Sistema de información orientado a las
necesidades de dirección interna de la
empresa14 Orientado a responsabilidades
funcionales
Orientado a los procesos. Procesos de
decisión sobre criterios globales de la
compañía y singulares de cada proceso
y función15 Saber concentrado en los
directivos
Saber distribuido, apropiado y utilizado
por todos16 El CG se orienta a la
organización burocrática,
centralizada y hacia la función
El CG se orienta a una organización
estratégica, descentralizada y hacia el
proceso de dirección
Válido en sistemas cerrados
o burocráticos sin grandes
exigencias de adaptación
Válido en sistemas abiertos,
descentralizados y orientados a las
estrategias
Dirección de la empresa trata de orientar elcomportamiento y la toma de decisiones de laspersonas que componen la organización hacia susobjetivos utilizando distintos mecanismos formalesy no formales..
Los mecanismos de carácter más formal utilizadosson:
- la planificación estratégica
- el diseño de la estructura organizativa
- el diseño de la contabilidad de gestión.
Los mecanismos no formales de carácter másespontáneo son:
- Aspectos psicosociales ligados a los estilosindividuales de comportamiento y a las relacionesque surgen entre las personas que forman parte dela organización.
- La cultura organizativa que se refiere a los valoresde la empresa, a la identificación delos miembrosde la empresa con esos valores.
- El entorno que comprende los factores externos ala organización que influyen en el comportamiento(sociedad, valores, etc.)
Definir objetivos de la organización. No tiene sentido la función del control si no
tenemos definidos objetivos que deben estarenmarcados en una estrategia a largo plazo de laorganización y deben tener en cuenta el entorno.
La empresa debe formular una estrategia que lepermita adaptarse a las exigencias del entorno y ala estructura organizativa en la que los diferentescomponentes tienen bien definidas sus funciones yresponsabilidades con la finalidad de lograr unproceso de toma de decisiones coherente con losobjetivos globales.
Realizar un proceso de descentralización :◦ que implica dividir la organización en diferentes
unidades organizativas o centros de responsabilidad yotorgar mayor responsabilidad a las personasencargadas de gestionar cada unidad.
Un centro de responsabilidad es una unidad organizativaque está dirigida por un responsable en quien se handelegado unas determinadas funciones y en el que sedescentralizó en forma explícita un determinado nivel dedecisión. Esos centros pueden tener distinto tipo deautonomía financiera.
Diseñar un sistema de indicadores de control por centrode responsabilidad que guíe el comportamiento y elcontrol de cada responsable y que permita su evaluación.El sistema de control debe permitir controlar la actuaciónde un centro en función de las variables en las que puedeincidir directamente su gestión aislando aquellas que noson controladas por el propio centro, es decir quedebemos definir indicadores de control de la gestión. Esvariable clave de una actividad la que si se realiza biengarantiza el éxito de la unidad por ejemplo cifra de ventas.Se definen indicadores financieros o no financieros,cuantitativos o cualitativos que permitan realizar el control
Diseñar un sistema de información que permita medirla actuación de cada unidad y su contribución a larentabilidad global de la organización y también sedebe establecer un sistema de incentivos ligados alresultado de la gestión. Si consideramos sistemas demedición financieros de carácter contable se puedendistinguir según el grado de análisis dos opciones:
- contabilidad general o financiera persigue la confeccióndel estado de resultados y del estado de situaciónpatrimonial. No es suficiente para control de gestiónpor ello debe mejorarse la información con trabajoextracontable sobre producción, ventas, etc. Su utilidadse limita a empresas pequeñas.
- contabilidad analítica o de costos persigue el cálculo delos costos por actividad con el objeto de podercontrolarlas, permite imputar a cada centro susingresos y gastos y determinar los resultadosfacilitando el proceso de control
Asegurar que la conducción de la Gestión deuna organización y sus resultados seorientan de acuerdo a las líneas estratégicasdefinidas.
◦ En un entorno cambiante (Regulación,competencia, mercado, proveedores, tecnología,etc.)
◦ Con las capacidades y limitaciones de laorganización (Flexibilidad, recursos, capital,capacidad de gestión,….)
Control de Gestión: proceso a través del cualse busca conducir a la organización en ladirección de la estrategia y en pos de lasmetas definidas.
Sistema de Control de Gestión: conjunto dedefiniciones, prácticas, procedimientos yherramientas tendientes a organizar ysoportar este proceso en una formaestructurada y orientado sobre una baseobjetiva/cuantitativa.
El control de gestión puede ser mejoradoen forma sustancial si se combina con unsistema presupuestario:
El presupuesto es la expresión entérminos cuantitativos y monetarios delconjunto de los diferentes planes deactuación de una empresa y de cada unode sus centros de responsabilidad que sehan fijado para un determinado período
tres características
1. Formulación de diferentes subobjetivosespecíficos y cuantificados para cada centro deresponsabilidad en función de los objetivosglobales.La cuantificación se realiza en forma depresupuesto. Es decir, que se requierepreviamente:- determinar los objetivos globales y elaborar laestrategia de la empresa- definir responsabilidades de cada persona ydepartamento en función de la estructuraorganizativa de la empresa medición de losresultados de la actuación de cada responsable ycálculo de las desviaciones respecto a lasprevisiones.
2. Evaluación de la actuación de cada centro deresponsabilidad. Se pueden usar indicadoresrígidos centrados exclusivamente en indicadorescuantitativos o se pueden incorporar criteriosflexibles que consideran indicadores cualitativos.
3. El sistema de información contable por su periodode referencia ofrece dos opciones:
- contabilidad histórica o real- Contabilidad presupuestaria.
El sistema presupuestario facilita el control alcompararse datos reales con las previsiones, sepuede además promover la motivación si se utilizacomo instrumento de participación y guía en elproceso de decisión.