gestión de los costos - aulavirtual.usach.cl

MÓDULO - Gestión de los Costos

PMI Institute, PMBok verión 6ta

CURSOPROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL

Gestión de los Costos del Proyecto

Contenido

• Introducción• Planificar la Gestión de los Costos• Estimar los Costos• Determinar el Presupuesto• Controlar los Costos

El Project Management Institute (PMI) es una organización internacional sin fines delucro y líder en Project Management en el mundo.

PMI cuenta con alrededor de 500.000 miembros y 2.000 profesionales certificadosPMP® ubicados en 171 países, sostiene 31 SIG´s o grupos de interés de diversosrubros y mantiene convenios con las más prestigiosas universidades de diferentespaíses.

El Santiago Chile Chapter ( www.pmi.cl) es uno de los 290 capítulos que existen enel mundo y que son sostenidos por PMI. Fue fundado en 1999. Actualmente elcapitulo tiene mas de 800 miembros, provenientes de diferentes sectoresindustriales.

Project Management Institute www.pmi.org

http://www.pmi.cl/

http://www.pmi.org/

Un estándar global es crucial para la gestión de proyectos. El estándar asegura queel marco de referencia básico de la Gestión de Proyectos sea aplicadoconsistentemente a nivel mundial.

PMI ha desarrollado 14 estándares globales

Estándares de PMI

•PMBOK® identifica la suma del conocimiento acumulado de la Direcciónde Proyectos e incluye las prácticas usuales y las prácticas emergentes.También incluye el conocimiento publicado y no publicado de la profesión.

•PMBOK® es una guía de los fundamentos de Dirección de Proyectos,generalmente reconocidos como buenas prácticas por la mayoría de losprofesionales, aplicadas la mayor parte del tiempo.

•Es un estándar ANSI publicado por PMI Institute y no una metodologíapropiamente tal.

PMBOK ® GUIDE

Grupos deIniciación (2) Planificación (24) Ejecución (10) Monitoreo y Control (12) Cierre (1)

Areas de conocimiento

4. Gestión de la

Integración

4.1 Desarrollar el

Acta de Constitución

del Proyecto

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del

Proyecto

3.Dirigir y Gestionar elTrabajo

del Proyecto

4.Gestionar el Conocimiento del

Proyecto

5.Monitorear y Controlar el

Trabajo del Proyecto

6.Realizar el Control Integrado

de Cambios

4.7 Cerrar Proyecto

o Fase

5. Gestión del

Alcance

1. Planificar la Gestión del Alcance

2. Recopilar Requisitos

3. Definir el Alcance

4. Crear EDT

5. Validar el Alcance

6. Controlar el Alcance

6. Gestión del

Cronograma

1. Planificar la Gestión del Cronograma

2. Definir las Actividades

3. Secuenciar las Actividades

4. Estimar la Duración de las Actividades

5. Desarrollar el Cronograma

6.6 Controlar el Cronograma

7. Gestión de los

Costos

1. Planificar la Gestión de Costos

2. Estimar los Costos

3. Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

8. Gestión de la

Calidad

8.1 Planificar la Gestión de Calidad 8.2 Gestionar la Calidad 8.3 Controlar la Calidad

9. Gestión de los

Recursos

1. Planificar la Gestión de Recursos

2. Estimar Recursos de las Actividades

3. Adquirir los Recursos

4. Desarrollar el Equipo

5. Dirigir al Equipo

9.6 Controlar Recursos

10. Gestión de las

Comunicaciones

10.1 Planificar la Gestión de

Comunicaciones

10.2 Gestionar las

Comunicaciones

10.3 Monitorear Comunicaciones

11. Gestión de los

Riesgos

1.Planificar la Gestión de Riesgos

2. Identificar los Riesgos

3.Realizar el Análisis Cualitativo de

Riesgos

4.Realizar el Análisis Cuantitativo de

Riesgos

5. Planificar la Respuesta a los Riesgos

11.6 Implementar Respuesta a los

Riesgos

11.7 Monitorear Riesgos

12. Gestión de las

Adquisiciones

12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones 12.2 Efectuar las Adquisiciones 12.3 Controlar las Adquisiciones

13. Gestión de los

Interesados

13.1 Identificar a los

Interesados

13.2 Planificar el Involucramiento de los

Interesados

13.3 Gestionar el Involucramiento

de los Interesados

13.4 Monitorear el Involucramiento

de los Interesados

Certificaciones especializadas basadas tanto en el conocimiento como en la experiencia profesional:

Certified Associate in Project Management (CAPM)®

Project Management Professional (PMP)®

Program Management Professional (PgMP)®

Portfolio Management Professional (PfMP)℠

PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®

PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA)®

PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®

PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®

OPM3® Professional Certification

Certificaciones que otorga PMI

• Esta certificación es otorgada directamente y

sólo por PMI Institute.

• Es la certificación profesional más reconocida

en la industria para los profesionales que se

dedican a la Dirección de Proyectos.

• Es una certificación de validez internacional.

• Acredita el conocimiento en Dirección de

Proyectos de acuerdo al PMBOK® Guide.

• Acredita un mínimo de experiencia en los

procesos de Dirección de Proyectos de acuerdo

al PMBOK®Guide.

Certificación PMP ®

Gestión de losCostos del Proyecto

Gestión de los Costos del Proyecto

Conceptos Claves:

Se ocupa principalmente del costo de los recursos (HH, materiales y/oequipos) necesarios para completar las actividades del proyecto.

Incluye los procesos para planificar, estimar, presupuestar, financiar,obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos, para completarel proyecto dentro del presupuesto aprobado.

Grupos deIniciación (2) Plani f icación (24) E jecución (10) Moni toreo y Cont ro l (12) Cierre (1)

Areas de conocimiento

4. Gest ión d e la

In tegración

4.1 Desarrol lar elActa de Consti tución

del Proyecto

4.2 Desarrol lar el Plan para la Dirección del

Proyecto

3.Dirigir y Gestionar el Trabajo

del Proyecto

4.Gestionar el Conocimiento del

Proyecto

5.Monitorear y Controlar el

Trabajo del Proyecto

6.Real izar el Control Integrado

de Cambios

4.7 Cerrar Proyecto

o Fase

5. Gest ión del

Alcance

1. Planificar la Gest ión del Alcance

2. Recopi lar Requisi tos

3. Definir el Alcance

4. Crear E D T

5. Validar el Alcance

6. Controlar el Alcance

6. Gest ión del

C r o n o g r a m a

1. Planificar la Gest ión del Cronograma

2. Definir las Actividades

3. Secuenciar las Actividades

4. Est imar la Durac ión de las Actividades5. Desarrol lar el C ronograma

6.6 Controlar el Cronograma

7. Gest ión d e los

C o s t o s

1. Planificar la Gest ión de Costos

2. Est imar los Costos

3. Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

8. Gest ión d e la

Cal idad

8.1 Planificar la Gestión de Calidad 8.2 Gestionar la Cal idad 8.3 Controlar la Cal idad


R e c u r s o s

1. Planificar la Gest ión de Recursos

2. Est imar Recursos de las Actividades

3. Adquirir los Recursos

4. Desarrol lar el Equipo

5. Dirigir al Equipo

9.6 Controlar Recursos

10. Gest ión d e las

C o m u n i c a c i o n e s

10.1 Planificar la Gest ión de

Comunicac iones

10.2 Gestionar las

Comunicac iones

10.3 Monitorear Comunicac iones


R i e s g o s

1.Planificar la Gest ión de Riesgos

2. Identificar los Riesgos

3.Real izar el Análisis Cualitativo de

R iesgos

4.Real izar el Análisis Cuantitativo de

R iesgos

5. Planificar la Respuesta a los Riesgos

11.6 Implementar Respues ta a los

Riesgos

11.7 Monitorear Riesgos

12. Gest ión d e las

Adquis ic iones

12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones 12.2 Efectuar las Adquisiciones 12.3 Controlar las Adquisiciones


In teresados

13.1 Identificar a los

Interesados

13.2 Planificar el Involucramiento de los

Interesados

13.3 Gestionar el Involucramiento

de los Interesados

13.4 Monitorear el Involucramiento

de los Interesados

Procesos de Gestión de los Costos del Proyecto

1.Planificar la Gestión de los Costos: Es el proceso de definir cómo se han deestimar, presupuestar, gestionar, monitorear y controlar los costos delproyecto.

2.Estimar los Costos: Es el proceso de desarrollar una aproximación de losrecursos monetarios necesarios para completar el trabajo del proyecto.

3.Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costosestimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo paraestablecer una línea base de costos autorizada.

4.Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyectopara actualizar los costos del proyecto y gestionar cambios a la línea base decostos.

Procesos de Gestión de los Costos del Proyecto

PMBok versión 6ta, pag 231

En algunos proyectos, especialmente en aquellos de alcance más reducido, la

estimación de costos y la preparación del presupuesto en términos de costos están

tan estrechamente ligadas, que se consideran un solo proceso, que puede realizar

una única persona en un periodo de tiempo relativamente corto.

Aquí se presentan como procesos distintos debido a que las herramientas y técnicas

requeridas para cada uno de ellos son diferentes.

Debido a que la capacidad de influir en los costos es mucho mayor en las primeras

etapas del proyecto, la definición temprana del alcance del proyecto se revela como

una tarea crítica.

Consideración Importante

PMBok versión 6ta, pag 231

No podemos finalizar la estimación de costos ni determinación de presupuesto, sin

haber antes, determinado el ALCANCE ni el PLAZO EJECUCIÓN del proyecto y analizado

cada una de las restricciones.

Recordemos:

Y…. Mucho mas Importante

Consideraciones para entornos Ágiles/Adaptativos

▪ Los proyectos incertidumbre o con alcance nocompletamente

con alta definido, pueden no beneficiarse de cálculos

detallados de costos debido a sus cambios frecuentes. En ese casopueden utilizarse métodos de estimación simple para generarpronósticos rápidos de alto nivel que se ajustan con los cambios.

▪ En los casos en que los proyectos de alta variabilidad estén sujetos apresupuestos estrictos, el alcance y el cronograma se ajustan conmayor frecuencia para permanecer dentro de las restricciones decostos.

Planificar la Gestión de los Costos

Definición:

El trabajo de planificación de la gestión de los costos tiene lugar en lasetapas iniciales de la planificación del proyecto y establece el marco dereferencia para cada uno de los procesos de gestión de los costos, demodo que el desempeño de los procesos sea eficiente y coordinado.

Beneficio:

Provee guía y dirección acerca de cómo se gestionará el Budget delproyecto.

Planificar la Gestión de losCostos proceso

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Project Charter

2. Plan para la Dir. del proyecto:- Plan de gestión del cronograma.- Plan de gestión de los riesgos.

3.Factores ambientales (cultura organización, condiciones del mercado, tasas de cambio, etc.).

4.Activos de los procesos de la organización (procedimientos de control financiero, lesiones aprendidas, bases de datos, etc.).

1. Juicio de expertos.2. Análisis de datos

(incluye análisis de alternativas).

3. Reuniones.

1. Plan de gestión deCostos.

Planificar la Gestión de losCostos proceso

Gráfico 7-3. Planificar la Gestión de losCostos: Diagrama de Flujo de DatosGuía del PMBOK 6Ed, Project Management Institute.

Plan de Gestión de los Costos

El Plan de Gestión de los Costos podría, por ejemplo, establecer:

✓Unidades de medida.✓Nivel de precisión p.ej US$ 995,59 a US$ 1.000.✓Nivel de exactitud p.ej +-10%✓ Enlaces con los procedimientos de la organización p.ej WBS.✓Umbrales de control.✓Reglas de medición del desempeño asociadas al EVM p.ej definición de puntos de cuentas de

control (WBS), hitos de avance, metodologías de seguimiento y formulas a utilizar para EAC.✓ Formatos de los informes.✓Detalles adicionales p.ej descripción de la selección estratégica de financiamiento.

Estimar los Costos

Definición:

Es el proceso de desarrollar una aproximación delcosto de los recursos necesarios para completar eltrabajo del proyecto. Se incluyen el personal, losmateriales, el equipamiento, los servicios y lasinstalaciones, así como otras categorías especiales,tales como el factor de inflación, el costo definanciación o el costo de contingencia (riesgos).

Beneficio:

Determina los recursos monetarios requeridospara el proyecto.

PMBok versión 6ta pagina 241

Consideraciones sobre los Costos

✓Para lograr un costo óptimo, se debería tener en cuenta el balance entre costos y riesgos,tal como hacer versus comprar, comprar versus arrendar y el uso de recursos compartidos,entre otros.

✓ Las estimaciones se expresan generalmente en unidades de alguna moneda aunque enalgunos casos pueden emplearse unidades como las horas o los días de trabajo delpersonal para facilitar las comparaciones, al eliminar el efecto de las fluctuaciones de lasdivisas

✓ La exactitud de la estimación de costo de un proyecto aumenta conforme el proyectoavanza a través de su ciclo de vida, por ello deben ser revisados los supuestos inicialmenteidentificados.

Estimar los Costos proceso

1. Plan para la Dir. del proyecto:- Plan de gestión de costos- Plan de gestión de la calidad- Línea base del alcance

2. Documentos del proyecto:- Lecciones aprendidas- Cronograma del proyecto- Requisitos de recursos- Registro de riesgos

3. Factores ambientales:- Condiciones de mercado- Inf. Comercial de dominio público- Tasas de cambio e inflación

4. Activos:- Políticas de estimaciones- Plantillas de estimación de costos- Información histórica

1. Estimación de costos

2. Base de estimaciones- Doc. de los fundamentos de las

estimaciones- Doc. De supuestos- Doc. De la restricciones- Doc. De los riesgos

identificados- Indicación del rango de las

estimaciones posibles- Indicación del nivel de

confianza de la estimación final

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto- Registro de supuestos, lecciones aprendidas y riesgos.


1. Juicio de expertos2. Estimación análoga3. Estimación paramétrica4. Estimación ascendente5. Estimación por tres valores6. Análisis de datos

(alternativas, reservas de contingencia, costo decalidad)

7. Sistema de información para la dirección (PMIS)

8. Toma de desiciones

Gráfico 7-5. Estimar los Costos: Diagrama de Flujo de Datos, Guía del PMBOK 6Ed, Project Management Institute

Estimar los Costosproceso

Herramientas y Técnica Estimar los Costos

Estimación Ascendente✓ Se utiliza estimando el costo de cada paquete de trabajo o actividad individual con el mayor detalle

posible.✓ Luego el costo estimado de los distintos paquetes de trabajo se suma y acumula en distintos niveles

superiores hasta lograr al costo total estimado para el proyecto.✓ Según el nivel de detalle con que se definen los paquetes de trabajo, este método puede proporcionar

altos grados de precisión en la estimación del costo total del proyecto.

Herramientas y Técnicas PERT, Program Evaluation and Review Technique

Estimación por Tres valores, PERT✓Se puede mejorar la exactitud de las estimaciones de costos por un único valor si se tienen

en cuenta la incertidumbre y el riesgo y se utilizan estimaciones por tres valores para definir un rango aproximado del costo de la actividad.• Optimistas, cO• Pesimistas, cP• Mas probables, cM

✓Se puede calcular el costo esperado mediante el uso de una fórmula, en función de la distribución, triangular o beta, asumida de los valores dentro del rango de las tres estimaciones.

• Distribución triangular: CE = (cO + cM + cP) / 3

• Distribución beta: CE = (cO + 4cM + cP) / 6

Distribución BETA

CE = (cO + 4cM + cP) / 6 Costo Esperado

σ = (cP - cO) /6 Desviación Estándar

PERTEjemplo

A (4;6;8)

Costo Esperado

CE = (cO + 4cM + cP) / 6

CE = (4 + 4x6 + 8) / 6

CE = 6

Desviación Estándar

σ = (cP - cO) / 6σ = (8 - 4) / 6σ = 0,67

68% = σ = 0,67

95% = 2σ = 1,34

99% = 3σ = 2,01

6 +/- 2,01

6 +/- 1,34

6 +/- 0,67

PERTEjercicio Grupal

1. ¿Cuál es el costo esperado para cada actividad?

2. ¿Cuál es el costo esperado total del proyecto?

3. ¿Cuál será el costo de la actividad A considerando un 95% deasertividad?

iniciofin

A (4;6;8)

B (6;7;14)

C (2;4;6)

D (2;3;10)

E (1;2;3)


1. ¿Cuál es el costo esperado para cadaactividad?

iniciofin

A, 6

B, 8

C, 4

D, 4

E, 2

CEA = (cO + 4cM + cP) / 6= (4+4*6+8)/6= 6


¿Cuál es el costo total delproyecto?

iniciofin

A, 6

B, 8

C, 4

D, 4

E, 2

cEproyecto = cEA + cEB + cEC + cED + cEE

cEproyecto = 6 + 8 + 4 + 4 + 2

cEproyecto = 24


¿Cuál será el costo esperado de la actividad A considerando un 95% deasertividad?

iniciofin

B, 8

C, 4

D, 4

E, 2

CEA = (cO + 4cM + cP) / 6 = (4+4*6+8)/6 = 6A, 6

σ = (cP - cO) / 6 = (8-4)/6 =0,67

CEA, 95% = 6 +/- 2σ = 6 +/- 1,33

InterpretaciónExiste un 95% de probabilidad que la actividad A tenga un

costo entre 4,67 y 7,33

Determinar el Presupuesto

Definición:

Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las

actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una

línea base de costos autorizada, que incluye las reservas de

contingencias (riesgos).

Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos

del proyecto.

Beneficio:

Determina la línea base de costos con respecto a la cual se puedemonitorear y controlar el desempeño del proyecto.


Determinar el Presupuestoproceso

1. Plan para la Dir. del proyecto:- Plan de gestión de costos- Plan de gestión de los recursos

(información sobre tarifas de personal)- Línea base del alcance

2. Documentos del proyecto:- Base de las estimaciones- Estimaciones de costos- Cronograma del proyecto- Registro de riesgos

3. Documentos del negocio:- Caso de negocio- Plan de gestión de beneficios

4. Acuerdos

5. Factores ambientales

4. Activos de los procesos de la organización

1. Línea base de costos

2. Requisitos de financiamiento del proyecto

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto- Estimaciones de costos- Cronograma del proyecto- Registro de riesgos


1. Juicio de expertos2. Agregación de costos

(suma)3. Análisis de datos

(análisis de reserva)4. Revisar la

información histórica

5. Conciliación del límite de financiamiento

6. Financiamiento

Gráfico 7-7. Determinar el Presupuesto:Diagrama de Flujo de DatosGuía del PMBOK 6Ed, Project Management Institute.

Análisis de DatosHerramientas y Técnicas

✓ Entre las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse en el proceso se incluye, entre otras, elanálisis de reserva, el cual puede establecer las reservas de gestión del proyecto.

✓ Las reservas de gestión son cantidades especificas del presupuesto del proyecto que se retienen por razones de control de gestión y que se reservan para cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto.

✓ El objeto de las reservas de gestión es contemplar los desconocidos-desconocidos que pueden afectar al proyecto.

✓ La reserva de gestión no se incluye en la línea base de costos, pero forma parte del presupuesto total y de los requisitos de financiamiento del proyecto.

✓ Cuando se utiliza una cantidad determinada de las reservas de gestión para financiar un trabajo no previsto, la cantidad de la reserva de gestión utilizada se suma a la línea base de los costos, dando lugar a la necesidad de aprobar un cambio de la línea base de costos.


Reserva de Gestión

Reserva para riesgos Identificados

Reserva para riesgosDesconocidos - Desconocidos

Determinar el Presupuesto: SalidaLínea Base de Costos

La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto del proyecto con fases de tiempo, excluidacualquier reserva de gestión, la cual puede cambiarse a través de procedimientos formales de control decambios.

Se utiliza como base de comparación con los resultados reales.

La línea base de costos se desarrolla como la suma de los presupuestos aprobados para las diferentes actividades del cronograma.

Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo, junto con cualquier reserva para contingencias, seagregan a las cuentas de control. La suma de las cuentas de control proporciona la línea base de costos.

Se representa típicamente como una curva “S”.


Línea Base de CostosCurva “S”

Budget at Completion

Controlar los Costos

Definición:

Controlar los costos es el proceso de monitorear el estado del proyectopara actualizar los costos del proyecto y gestionar cambios a la líneabase de costos.Para actualizar el presupuesto autorizado se debe realizar el proceso deControl Integrado de Cambios.

Beneficio:

El beneficio clave de este proceso es que la línea base de costos esmantenida a lo largo del proyecto.

Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

Controlar los Costos

El proceso se dedica a analizar la relación entre los fondos del proyecto consumidoscon respecto al trabajo efectuado correspondiente a dichos gastos y determina laspredicciones del costo estimado a su término.

El control de costos incluye:

✓ Influir en los factores que crean cambios a la línea base de costos autorizados✓ Asegurar que todas las solicitudes de cambio sean ejecutadas oportunamente✓ Gestionar los cambios reales a medida que ocurren✓ Asegurar que los gastos no sobrepasen el presupuesto autorizado por período, por

componente de la EDT, por actividad y en el total del proyecto✓ Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las variaciones respecto a

la línea base de costos aprobada✓ Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los gastos incurridos✓ Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes de costos✓ Informar a los interesados pertinentes todos los cambios aprobados y los costos asociados✓ Mantener los sobrecostos dentro de límites aceptables

Controlar los Costosproceso

1. Plan para la Dir. del proyecto:- Plan de gestión de costos- Línea base de costos- Línea base para la medición del

desempeño

2. Documentos del proyecto:- Registro de lecciones aprendidas

3. Requisitos de financiamiento delproyecto

4. Datos de desempeño del trabajo

5. Activos de los procesos de la organización

1. Información de desempeño del trabajo

2. Pronósticos de costos

3. Solicitudes de cambio

4. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto- Plan de gestión de los costos- Línea base de costos- Línea base para la medición deldesempeño

5. Actualizaciones a los documentos del proyecto- Registro de supuestos- Base de las estimaciones- Estimaciones de costos- Registro de lecciones aprendidas- Registro de riesgos


1. Juicio de expertos

2. Análisis de datos- Análisis de valor ganado- Análisis de variación- Análisis de tendencias- Análisis de reservas

3. Para completar el índice dedesempeño del trabajo porcompletar

4. Sistema de información para la dirección de proyectos

Gráfico 7-11. Controlar los Costos: Diagrama de Flujo de DatosGuía del PMBOK 6Ed, Project ManagementInstitute.

Controlar los Costosproceso

Herramienta de Control de Costos

EVM, Earned Value Method

Línea Base del

Cronograma

Línea Base de

Desempeño

Línea Base de Alcance

Línea base de Costos

El EVM es una técnica que compara la línea base para la medición del desempeño con respecto al desempeño real del cronograma y del costo.

El EVM integra la línea base del alcance con la línea base de costos y la línea base del cronograma para generar la línea base para la medición del desempeño.

El EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de trabajo y cadacuenta de control.

Línea base de costos vs Línea base para lamedición del desempeño

Línea base de costos:

La LBC se compara con los resultados reales para determinar si es necesarioimplementar un cambio, una acción correctiva o una acción preventiva.

Línea base para la medición del desempeño:

El PV (valor planificado) total se conoce en ocasiones como la línea base parala medición del desempeño.Al utilizar el análisis del valor ganado, EVM, la línea base para la medición deldesempeño se compara con los resultados reales para determinar si esnecesario implementar un cambio, una acción preventiva o una accióncorrectiva.

EVM, Earned Value MethodQué responde?

• ¿Vamos adelantados o atrasados respecto a los plazos?

• ¿Somos eficientes en el uso de nuestro tiempo?

• ¿Estamos por encima o por debajo de nuestro presupuesto?

• ¿Estamos usando eficazmente nuestros recursos?

• ¿Cuánto costará el trabajo que queda?

• Al final, ¿cuánto estaremos arriba o abajo del presupuesto?

• ¿Cuánto costará todo el proyecto?

EVM, Earned Value Methodmediciones

PVpresupuesto autorizado que se ha asignado al

trabajo programado

ACcosto incurrido por el trabajo llevado a cabo

en una actividad durante un periodo de tiempo específico

EV = % x BACEs la medida del trabajo efectivamente realizado expresado en términos de

presupuesto autorizado para dicho trabajo.El EV medido debe corresponder al valor de PMB (línea base del desempeño) y

no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV (valor planificado)

EVM, Earned Value Methodmediciones

EV = % x BAC

EVM, Earned Value MethodVariaciones

Schedule Variance ,SV

• Equivale al Valor Ganado (EV) menos el valor planificado (PV).

• Fórmula: SV = EV – PV

Cost Variance, CV

• Se determina restando el coste actual (AC) al valor ganado(EV).

• Fórmula: CV = EV – AC

EVM, Earned Value MethodIndicadores

Schedule Performance Index , SPI

• Indica la eficiencia del equipo de proyecto en el uso del tiempo.

• Fórmula del SPI = EV /PV

Cost Performance Index , CPI

• Es uno de los indicadores más clarificadores de la eficienciaacumulativa de los costes del proyecto.

• Fórmula del CPI = EV / AC

EVM, Earned Value MethodMediciones – Variaciones e Indicadores

PV = Valor planificado

•Presupuesto que se ha asignado al trabajo programado

EV = Valor ganado

•La valorización del trabajo realizado en términos del presupuesto autorizado para dicho trabajo

AC = Costo real

•El costo incurrido por el trabajo realizado

SV = Variación del cronograma

SV = EV – PV

•Negativo = atrasado

SPI = Índice de desempeño del cronograma

SPI = EV / PV

•Menor que 1 = cantidad de trabajo realizado menor que la prevista / bajo desempeño

CV = Variación del costo

CV = EV – AC

•Negativo = déficit del presupuesto

CPI = Índice de desempeño del costo

CPI = EV / AC

•Menor que 1 = baja eficiencia de los costos

EVM, Earned Value MethodAnálisis de Indicadores

SPI > 1CPI < 1

SPI < 1CPI < 1

SPI < 1CPI > 1

SPI > 1CPI > 1

Costoso adelantado

Económico adelantado

Económicoatrasado

Costosoatrasado

EVM PronósticosEAC, Estimate at Completion

Conforme avanza el proyecto, se puede desarrollar un pronóstico de la estimación a laconclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la conclusión, BAC (Budget atcompletion).

Las EAC (estimate at completion) se basan en los costos reales en los que se ha incurrido,AC, para completar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión ETC (estimate tocompletion) para el trabajo restante.

El método más común de pronóstico de la EAC es una suma ascendente manual,efectuada por el PM y el equipo del proyecto.

La EAC realizada manualmente por el PM puede compararse rápidamente con un rango deEAC´s calculadas, las cuales representan diferentes escenarios de riesgos.

EAC = AC + ETC

EAC, Estimate at Completion3 tipos

EAC para trabajo de ETC a la tasa presupuestada: este método tiene en cuenta eldesempeño real del proyecto a la fecha y prevé que todo el trabajo (ETC) se llevará a cabode acuerdo con la tasa planificada.

EAC = AC + (BAC-EV)

EAC para trabajo de ETC con el CPI actual: este método asume que lo que el proyectoha experimentado hasta la fecha puede seguir siendo esperado en el futuro.

EAC = AC + (BAC-EV)/CPI

EAC para trabajo de ETC considerando el CPI y SPI: este método asume que el

trabajo por ejecutar se realizará según una tasa de eficiencia que toma en cuenta tanto elíndice de desempeño del costo y cronograma.

EAC = AC + (BAC-EV)/(CPIxSPI).

TCPITo Complete Performance Index

El índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) esuna medida del costo que se debe alcanzar con los recursosrestantes, a fin de cumplir con un determinado objetivo degestión.

Si se torna evidente que el BAC deja de ser viable, el projectmanager deberá tomar en cuenta la EAC pronosticada.

TCPI = (BAC-EV) / (EAC – AC)



BAC – EV: corresponde al trabajo real que queda por ejecutar en términos de costo

EAC – AC: Presupuesto calculado que queda por incurrir (ETC Estimate to Completion)



•TCPI > 1 : malo. Tenemos que mejorar la eficiencia en la ejecución deltrabajo restante para no exceder la EAC aprobada.

•TCPI < 1 : bueno. Tenemos holgura para gastar sin que esto genere un exceso en la EAC total del proyecto.

Ejercicio GrupalEVM

1

Proyecto Planificado

Proyecto Mes 1 Mes 2 Total

Actividad 1 10.000 10.000 20.000

Actividad 2 5.000 5.000 10.000

PV 15.000 30.000 30.000

AC mes 1


Actividad 1 8.000

Actividad 2 2.000

AC 10.000

EV mes1


Actividad 1 12.000

Actividad 2 4.000

EV 16.000

EVM, Earned Value Method Mediciones – Variaciones e

Indicadores Mes 1

PV = 15.000

AC = 10.000

EV = 16.000

SV = 16.000 – 15.000 = 1.000 adelantado

SPI = 16.000 / 15.000 = 1,067

CV = 10.000 – 15.000 = -5.000 ahorro

CPI = 10.000 / 15.000 = 0.67

Ejercicio GrupalEVM

2

Proyecto

Se ha planificado ejecutar un proyecto que comprende 4 actividades en un periodo de 6 meses.Se ha establecido en el proceso de planificación el alcance del proyecto, cronograma y presupuesto.A continuación de presenta la planificación, curva “S”.

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total

Ingeniería de Detalles 1.500 1.500 3.000

Construcción 2.000 2.000 2.000 6.000

Pruebas 500 500

Capacitación 500 500

Total 1.500 1.500 2.000 2.000 2.000 1.000 10.000

PV 1.500 3.000 5.000 7.000 9.000 10.000

AnálisisProyecto

al 4to mesde

ejecución

El VALOR ACTUAL corresponde al costo incurrido o devengado, valor que puede ser obtenido de lacontabilidad o de SAP.


Ingeniería de Detalles 1.000 1.000 2.000

Construcción 2.000 4.000 6.000

Pruebas

Capacitación

Total 1.000 1.000 2.000 4.000 8.000

AC 1.000 2.000 4.000 8.000

AC actual CostAnálisis Proyecto al 4to mes de Ejecución

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 BAC

Ingeniería de Detalles 100 % 3.000

Construcción 50 % 6.000

Pruebas 500

Capacitación 500

EV = % x BAC


Ingeniería de Detalles 3.000 2.000

Construcción 3.000 6.000

Pruebas

Capacitación

EV 6.000

EV earned valueAnálisis Proyecto al 4to mes de Ejecución

CV = EV – AC = 6.000 – 8.000 = (-) 2.000

CPI = EV / AC = 6.000 / 8.000 = 0,75

Se ha gastadomás que lo ganado

Por cada $ gastado, hemos ganado 0,75

Análisis de Costos CV, CPI Proyecto al 4to mes de ejecución

SV = EV – PV = 6.000 – 7.000 = (-) 1.000

SPI = EV / PV = 6.000 / 7.000 = 0,86

Vamos un 14% mas lento que lo planificado

Análisis de Costos CV, CPI Proyecto al 4to mes de ejecución

El costo incurrido está por sobre el planificado

El valor ganado estápor debajo del planificado

GráficaProyecto al 4to mes de ejecución

Supuesto: Los desembolsos futuros mantendrán el mismo nivel de eficiencia o ineficiencia que lo ocurrido hasta el momento.

EAC = AC + (BAC – EV) / CPI

EAC = 8.000 + 4.000 / 0,75 = 13.333

Proyecciones al Término según CPIactual

Si el equipo de proyecto concluye que es imposible terminar en el BAC y consideraal EAC como nuevo presupuesto de término, la fórmula sería:

TCPI = (BAC – EV) / (EAC - AC)

TCPI = (10.000 – 6.000) / (13.333-8.000) = 4.000/5.333 = 0,75

Significa que falta trabajar un valor equivalente a 4.000 y tenemos un presupuesto de 5.333

Índice de desempeño del trabajo por

completar TCPI

Independiente de cualquier metodología de análisis delestado del proyecto ysu proyección al término…

El CÓMO nos realinearemos (actividades y recursos) es unaactividad que realizará el PM y su Team Project y una vezdefinida será presentada al Comité de Control de Cambiospara su aprobación.

Cómo debemos analizar la realineación denuestro proyecto?

gestión de los costos - aulavirtual.usach.cl

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