gestión de costos y presupuestos

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Gestión de Costos y Presupuestos

Unidad 2

El presupuesto

Tercer Semestre

31152317 32152317

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA

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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2

Presupuesto

Presupuesto. Retomada de: https://pixabay.com/es/oficina-

contabilidad-econom%C3%ADa-515984/


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Índice

2. Presupuesto ........................................................................................................ 3

2.1 El presupuesto .................................................................................................. 4

2.1.1 Concepto de presupuesto..................................................................................... 7

2.1.2 Importancia del presupuesto ................................................................................ 8

2.1.3 El presupuesto y la alta dirección de la organización de salud ............................. 8

2.1.4 El presupuesto y el proceso administrativo ........................................................... 8

2.1.5 La dirección estratégica, la planeación y el presupuesto: ventajas y limitaciones 10

2.1.6 Clasificación de los presupuestos ....................................................................... 12

2.2 El presupuesto público .................................................................................... 14

2.2.1 Partida presupuestal .......................................................................................... 15

2.2.2 Clasificador por objeto de gastos (COG) ............................................................ 20

2.2.3 La función de producción aplicada a los sistemas de salud ................................ 22

2.2.4 La estructura del hospital ................................................................................... 33

2.2.5 Indicadores de capacidad instalada, utilización y producción del hospital .......... 37

2.3 Prioridades de inversión de activos de larga duración .................................... 42

2.3.1 Actualizar y dar mantenimiento a los aparatos y equipos quirúrgicos y

hospitalarios. ............................................................................................................... 42

2.3.2 Actualización y mantenimiento de los equipos quirúrgicos. ................................ 43

2.3.3 Actualización y mantenimiento de los aparatos y equipos para análisis clínicos. 45

2.3.4 Actualización y mantenimiento de los aparatos hospitalarios ............................. 48

2.3.5 Actualización y mantenimiento de instrumental quirúrgico .................................. 49

Cierre de la unidad ................................................................................................ 50

Bibliografía ............................................................................................................ 51

Lista de cita de Imágenes...................................................................................... 52


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2. Presupuesto

Desde que aparecen las primeras civilizaciones y con el desarrollo de las actividades

humanas nace la necesidad de presupuestar.

Sin embargo los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto como una herramienta

de planificación y control surgen en el sector gubernamental a finales del siglo XVII.

El papel desempeñado por los presupuestos son los pronósticos relacionados con el

manejo del efectivo, son importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a

la valuación de la empresa, resolver a tiempo problemas de liquidez y evaluar cualquier

inversión. (Gutiérrez, 1993)

En las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud que corresponden al sector

privado, los accionistas, los directivos y administradores de las mismas fijen metas con

base en las tendencias del mercado, es decir, de los pacientes que harán uso de los

servicios de esta organización.

Para poder alcanzar las metas fijadas la administración de la organización de salud

deberá generar programas de planes y acciones que proporcionen los ingresos

requeridos para absorber los costos y erogaciones necesarias para alcanzar los objetivos

establecidos.

El proceso presupuestario es un sistema de reglas y procedimientos que rigen la toma de decisiones en materia presupuestaria. Dicho proceso tiene como primer objetivo integrar el Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF), documento jurídico y financiero que establece las erogaciones que realizará el gobierno federal entre el 1° de enero y el 31 de diciembre de cada año. (Guerrero, 2008). El proceso presupuestario puede dividirse en cuatro etapas: 1. Planeación y formulación del presupuesto 2. Revisión y aprobación 3. Ejecución del gasto público 4. Control y auditoría del gasto


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2.1 El presupuesto

Al hablar de presupuesto primero se tiene que pensar en un proceso de planeación de

ingresos y por ende de utilidades, para lo cual el equipo de administración de la

organización de salud debe realizar un diagnóstico de los factores externos e internos que

pueden afectar de una forma negativa todas las estrategias, programas, políticas a

establecer en cada área funcional de esta organización.

Los resultados obtenidos en este diagnóstico ayudaran a definir el futuro de la

organización de salud, para lo cual se definirán planes de desarrollo, estrategias

competitivas, líneas de acción y las políticas para lograr la eficiencia y eficacia en el uso y

aplicación de los recursos financieros disponibles en la organización.

En la figura 1 muestra el sistema de planeación y dirección estratégica, ya que el

presupuesto debe servir de apoyo a la alta dirección de la organización dedicada a ofrecer

servicios de salud, partiendo desde la misión y visión que tiene planteada y para lograrlas

tendrá que establecer objetivos, planes de dirección estratégica, plantear políticas y medir

los resultados obtenidos. La eficiencia de la alta dirección de la organización de salud, se

podrá medir por el manejo razonable de las entradas (factores de rendimiento, ingresos-

utilidades) y de las salidas (costos-gastos). (Burbano, 2005).

La figura 2 retomada del libro de Presupuestos de Burbano (2005), ubica el presupuesto

en el tiempo y destaca la existencia de información histórica que constituye una fuente

importante para efectuar los pronósticos y/o presupuestos.

Los datos históricos son trascendentes para la elaboración del presupuesto, el cual

implica materializar los planea y metas de la alta dirección en información cuantitativa

representada por unidades monetarias, y es el cimiento de los estados financieros

proyectados también conocidos como proforma, y representa la base de la toma de

decisiones por cuanto permite prever las condiciones económicas como liquidez,

solvencia, rentabilidad, etc. (Burbano, 2005).


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Figura 1 Ejemplo de entadas y salidas de un sistema de planeación y dirección estratégica.

MISIÓN - VISIÓN

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

DIAGNÓSTICO ESTRÁTEGICO

INTERNO EXTERNO

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS E INDICADORES

MATERIALES

SERVICIOS

FINANCIEROS

SOCIALES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA FORMULACIÓN DE PLANES Y

ACCIONES

SELECCIÓN DE OPCIONES DE CRECIMIENTO

CRECIMIENTO INTENSIVOCRECIMIENTO INTEGRADO

CRECIMIENTO DIVERSIFICADO

FIJACIÓN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVASDIFERENCIACIÓN

LIDERAZGO EN COSTOS

POLÍTICAS ORIENTADAS A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

POLÍTICAS ORIENTADAS A LA GENERACIÓN DE COSTOS

TECNOLÓGICOS Y MATERIALES

HUMANOS

FINANCIEROS

INVERSIONES EXTERNAS:TEMPORALES, OTRAS EMPRESAS.

INVERSIONES INTERNAS:TECNOLOGÍA, CAPITALIZACIÓN.

MERCANTILES:PRODUCTOS, PRECIOS

COSTOSY

GASTOS

INGRESOS

INTERESES

DIVIDENDOS

MEDICIÓN DE RESULTADOS

UTILIDAD Y RENTABILIDADGENERACIÓN DE DIVISAS Y EMPLEOS

SATISFACCIÓN NECESIDADES DEL CONSUMUDORMAXIMIZACIÓN VALOR EMPRESA

VERSUS

PARTE

CONCEPTUAL

PARTE

PROCEDIMENTAL

ENTRADAS Y SALIDAS DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA


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Figura 2 Ejemplo del presupuesto en el tiempo

Expresión Financiera Herramienta utilizada

Construcción de indicadores

HISTORIA

Tendencas financierasGrado cumplimiento planes

Ejecución presupuestal

PRESENTEFUTURO

Pronósticos cualitativos, cuantitativos y monetarios

HECHOS SUCEDIDOS

EXPECTATIVAS CUMPLIMIENTO HECHOS

PREVISTOS

CONTABILIDAD PRESUPUESTO EMPRESARIAL

Sistema de información consultado para confeccionar

el

Construyecto el soporte de

ESTADOS FINANCIEROS HISTÓRICOS

CONVENCIONALES

ESTADOS FINANCIEROS CONVENCIONALES

PROYECTADOS

Aunados a los presupuestos contribuyen a preparar

RESULTADOS IRREVERSIBLES

RESULTADOS SUJETOS A CAMBIOS POSIBLES

ESCENARIOS

REFLEXIÓN

La historia del negocio no siempre se repite

REFLEXIÓN

La planeación y los presupuestos deben ser

flexibles de acuerdo con la necesidades del mercado

EL PRESUPUESTO EN EL TIEMPO


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2.1.1 Concepto de presupuesto

Existen muchas definiciones de presupuesto:

La estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de

los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado. (Del Rio, 2012).

La alta dirección, conformada por los accionistas y administradores, de las organizaciones

dedicadas a ofrecer servicios de salud de la iniciativa privada deben de planear el tamaño

de las operaciones, del hospital dependiendo el nivel de servicios que otorgue,

contemplando sus ingresos, costos y gastos y por ende proyecto las utilidades que

pretende obtener.

El presupuesto es el conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con

anticipación algunos resultados considerados básicos por el jefe la empresa. (Meyer,

1991)

La alta dirección del hospital para ello deberá tomar decisiones anticipadas para alcanzar

los resultados proyectados en los presupuestos, y para lograrlo puede hacer uso de del

método sistemático.

Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de

planificación, coordinación y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicación

de (Glenn, 2005):

• Objetivos empresariales generales a largo plazo

• Especificación de las metas de la empresa

• Desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo

• Un plan de utilidades a corto plazo desarrollado por responsabilidades particulares

(dividendos, productos, proyectos)

• Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades

asignadas

• Procedimiento de seguimiento

La expresión cuantitativa predeterminada de los objetivos, que pretende alcanzar la alta

dirección en las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud, deben ser

mesurables y su alcance requiere la aplicación de recursos financieros durante el periodo

para el logro de los mismo.


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2.1.2 Importancia del presupuesto

Las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud forman parte de la macro-

economía del país, es por ello que deben realizar la planeación de sus actividades para

ser competitivas dentro del mercado, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre,

mayores serán los riesgos por asumir.

Dicho de otra manera cuanto menor sea el grado de acierto de predicción, mayor será la

investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no

controlables por la alta dirección del hospital.

El presupuesto es una herramienta de planeación y control al reflejar el comportamiento

de la competencia y de indicadores económicos relacionados con aspectos

administrativos, contables y financieros de la organización de salud.

2.1.3 El presupuesto y la alta dirección de la organización de salud

El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y es el camino que debe seguir

la alta dirección, de las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud, al encarar

las siguientes responsabilidades:

• Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que cubran las expectativas de los

accionistas o dueños del hospital.

• Relacionar las distintas funciones de las áreas del hospital (servicio médico,

compras, almacén, etc.) con la finalidad de lograr el objetivo de la organización

hospitalaria, a través de la delegación de la autoridad y de las responsabilidades

asignadas.

• Establecimiento de políticas, estrategias, procedimientos, y el cumplimiento de las

mismas para llegar a la meta de la organización de salud.

2.1.4 El presupuesto y el proceso administrativo

Para lograr el éxito y alcance del presupuesto es indispensable hacer uso del proceso

administrativo, es por ello que en figura 3 retomada del libro de Presupuestos de Burbano

(2005), muestra la planeación y el control como función de la gestión administrativa las

cuales se materializan en el proceso de elaboración de un presupuesto, y la organización,

la coordinación y la dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con

el fin de alcanzar los objetivos.


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Figura 3 Ejemplo de aplicación del presupuesto a través del proceso administrativo

El presupuesto es una herramienta administrativa-contable-financiera, que se utiliza para proyectar y/o pronósticar los eventos que repercuten en las finanzas de las empresas y las organizaciones de salud no son la excepción. El proceso administrativo, tal y como lo muestra la figura 3, esta integrado por las fases de planeación, organización, dirección y control. En la fase de la planeación; las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud tanto del sector público como privado; deben pronósticar sus actividades, logros, objetivos y metas a partir del preseupuesto, es decir, éste se realiza con datos y cifras históricas y con base en ellos preveer situaciones futuras, por ejemplo número de pacientes que se pretende atender para lograr cierto porcentaje de cobertura en salud, y los recursos financieros que se utilizaran para ello; proyectar cuanto en costos y gastos y el posible monto de los ingresos que se pretende obtener y/o recuuperar. Con respecto a la fase de la organización, es la segunda fase del proceso administrativo, es aquí donde la organización de servicios de salud tiene que definir las funciones y responsabilidades que se desarrollaran en cada uno de los puestos necesarios para desarrollar las actividades del hospital, se debe estructurar el organigrama y definir el

PR

OC

ES

O

AD

MIN

IST

RA

TIV

OPREVISIÓN PLANEACIÓN

Aplicar lo que ha de suceder en diferentes escenarios. Conocer el

camino a seguir, establecer objetivos y dar una adecuada organización.

ORGANIZACIÓN

Estructurar técnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos

y materiales buscando eficiencia y productividad.

COORDINACIÓNBuscar equilibrio entre las diferentes

áreas, departamentos y secciones de la empresa.

DIRECCIÓN

Guíar las acciones de los subordinados según los planes que están de acuerdo con las necesidades y requerimientos

del mercado.

CONTROL

Medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y buscar correctivos en las variaciones.

Monitoreo, seguimiento y acompañamiento.


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número de plazas que habra por puestos para poder ofrecer y otorgar el servicio de salud a los pacientes. Con base en el presupuesto y la finalidad del hospital, por nivel de atención médica, se define este tipo de estructura. En cuanto a la tercera etapa del proceso administrativo que es la dirección, se considera que es la etapa dinámica de dicho proceso, es aquí en donde se pone en marcha todo lo establecido en la planeación y la organización; es decir, se aplican del presupuesto con respecto a los recursos (humanos, técnicos, financieros y materiales) en la ejecución de las tareas y actividades que tiene que realizar la organización de salud, además que se toman las mejores decisiones en bien del desarrollo y cumplimiento de lo planeado, en este caso la finalidad es el otorgar el mejor servicio médico al paciente, y si es un hospital privado, también es la obtención del mayor ingreso que se traducira en la máxima utilidad. En la cuarta etapa del proceso que es el control; la organización de salud va a poder obtener los resultados tales como el grado de avance en el cumplimiento de lo proyectado, recuerda que las cifras que se presentan en el presupuesto estan respaldadas por una serie de objetivos y metas a cumplir a través de políticas y estrategias previamente establecidas, la evaluación en los resultados de cada una de las áreas de trabajo que componen el hospital y que finalmente redundan en el objetivo para qel cual fue establecido este tipo de organización, así mismo el desempeño del personal en las funciones y tareas que le sean asignadas. Con base en la utilización del proceso administrativo para la planeación y organización del presupuesto considerando todos los aspectos que debe cumplir la orhganización de salud como parte de su función y operación, se debe considerar la administración estrategica para lograr puntualmente las proyecciones marcadas para la organización de salud.

2.1.5 La dirección estratégica, la planeación y el presupuesto: ventajas y

limitaciones

La administración estratégica, ayuda a las organizaciones de salud a proyectarse qué es

lo que son, a donde quieren llegar y con base en qué; es por ello que en la dirección

estratégica el hospital debe tener definida su Misión, Visión y Valores, estos tres

conceptos se explican en el siguiente diagrama:


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Desde el punto de vista de la planeación, cuando se realiza un presupuesto:

• Se piensa en todas las actividades de servicios que puedan realizar en el futuro

las organizaciones de salud.

• Se integran políticas y decisiones que la alta dirección del hospital pueda adoptar

ante determinadas situaciones.

• Se fijan estándares en cuando a la actuación futura de la organización de salud.

• Se concretan las actividades y se compromete al personal con las metas.

Desde el punto de vista del presupuesto:

• Se determina si los recursos financieros estarán disponibles para ejecutar las

actividades preponderantes del hospital.

• Se escogen aquellas decisiones que reportan mayores beneficios a la

organización de salud.

• Se aplican estándares en la determinación del presupuesto (el costo y sus tres

elementos: materia prima, mano de obra y gastos indirectos; necesarios para

otorgar el servicio al paciente)

• Se cuantifican monetariamente estas actividades.

Dir

ecci

ón

est

raté

gica

Misión La razón de ser del hospital

Visión Cómo se visializa en un futuro

ese hospital

ValoresLineas de conducta y comportamiento para

alcanzar sus objetivos y metas


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Dentro de las ventajas que otorga el uso del presupuesto para la alta dirección del

hospital se pueden enunciar las siguientes:

• Para el logro de las metas específicas, el personal del hospital será responsable

de las actividades que le son asignadas de acuerdo a la función de su puesto.

• La alta dirección del hospital realizara de tos riesgos y oportunidades y

posteriormente deberá tomar las mejores decisiones.

• De manera periódica deberá replantearse las políticas, revisarlas y evaluarlas con

la finalidad de alcanzar los objetivos planteados en la elaboración del presupuesto.

• Coadyuva en la planeación correcta de los costos por servicio que ofrece el

hospital

• Permite la utilización de los recursos (financieros, técnicos y materiales) con la

mayor eficiencia y eficacia.

• Es el sistema más adecuado para establecer el sistema de costos promedios en la

adquisición de materiales de curación, medicamentos, y sustancias químicas y

quirúrgicas.

Algunas desventajas son:

• Al ser estimados los datos del presupuesto de la organización de salud, están

supeditados al criterio y juicio profesional de quien lo elaboro.

• El presupuesto solo es una guía que apoya la visión y toma de decisiones de la

alta dirección del hospital.

• Su implantación y funcionamiento requiere de tiempo, por tanto los beneficios se

verán después de tres o cuatro periodos que se esté aplicando esta técnica de la

planeación.

2.1.6 Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista y se desarrollan

dependiendo las características, necesidades y particularidades de las empresas.

Para efectos de esta asignatura se aborda la clasificación del presupuesto más común y

que aplica directamente a las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud.


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Figura 4. Clasificación del presupuesto

Cla

sif

icac

ión

de

l P

res

up

ues

toFlexibilidad

Rígidos, estáticos, fijos o asignados

Flexibles o variables

Periodo que cubren

A corto plazo

A largo plazo

Campo de aplicación de la empresa

De operación o económicos

Financieros

Sector en el cual se utilicen

Público

Privado

Sin fines de lucro


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2.2 El presupuesto público

Cla

sif

icac

ión

de

l P

res

up

ues

to

Flexibilidad

Rígidos, estáticos, f ijos o asignados

Se elaboran para una sola activ idad y no se puede reajustar el costo inicial, no se permiten ajustes requeridos por

las v ariaciones.

Flexibles o v ariablesSe elaboran para dif erentes niv eles de

activ idad, y se adaptan a las circunstancias que v ay an sucediendo.

Periodo que cubren

A corto plazoSe planif ican y deben cumplirse a no

más de un año.

A largo plazo

Normalmente se plantean en el sector gubernamental y son para alcanzarse en un sexenio. Las macro-empresas

suelen trabajarlos para alcanzarlos en máximo cuatro años.

Campo de aplicación de la empresa

De operación o económicosSe presupuestan los ingresos, costos, gastos, compras, de un periodo, puede

hacerse mensual.

Financieros

Se presupuesta la tesorería (caja, bancos, inv ersiones y v alores). Presupuesto de las erogaciones

capitalizables (activ os no circulantes)

Sector en el cual se utilicen

Público

Cuantif ican los recursos que requieren los gastos e f uncionamiento, la

inv ersión y el serv icio de la deuda pública de las organizaciones y

entidades of iciales.

Priv adoCuantif ican la planif icación de las activ idades de las organizaciones

priv adas.

Sin f ines de lucro

Este corresponde a las entidades sin f ines de lucro y cuantif ican el

presupuesto de los donativ os recibidos y la aplicación de los mismos.


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Es aquel documento de tipo financiero de la administración pública, es decir, del Estado

(no importando el nivel de gobierno al que pertenezca: Federal, Estatal o Municipal) en el

que se muestra un equilibrio entre los ingresos y gastos públicos para un ejercicio fiscal

(Del 1 de enero al 31 de diciembre de un mismo año).

Este presupuesto refleja de manera sistemática y estructuradamente las obligaciones

(gastos) y los derechos (ingresos) que el gobierno prevé liquidar y obtener

respectivamente en el ejercicio fiscal que se trate.

Anualmente el ejecutivo federal (Presidente de la República) tiene que hacerlo llegar al

poder legislativo (Cámara de Diputados), quienes se encargaran de estudiarlo, analizarlo

y en su caso aprobarlo, para ello hacen uso de la Ley de presupuestos la que contempla

una serie de lineamientos y ordenamientos en materia jurídica, entre los que se puede

destacar la relación de gastos que puede ejercer el Estado y los ingresos que éste debe

alcanzar en el siguiente ejercicio fiscal.

Para efectos de la ley de presupuestos se entiende por gastos a las erogaciones que

realiza el Estado para satisfacer las necesidades de la sociedad. En lo que se refiere a los

ingresos son los recursos que obtiene el Estado para la aplicación en las erogaciones

necesarias por las exigencias administrativas o de índole económico-social.

2.2.1 Partida presupuestal

La ley de Ingresos se fundamenta constitucionalmente en el artículo 31 fracción IV que

señala que “todo ciudadano mexicano está obligado a contribuir de manera proporcional y

equitativa al gasto de la Federación, Distrito Federal, estados y municipios en los que

resida”. Así mismo en el artículo 73 fracción VIII de la misma carta magna señala que el

congreso de la unión está facultado para establecer contribuciones para cubrir el

presupuesto.

El presupuesto de egresos concentra las partidas en las que el gobierno podrá gastar

para satisfacer las necesidades de la sociedad, y también se considera que este

documento orienta la actividad del país.

La Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria publicada en por primera

vez en el Diario Oficial de la Federación el 30 de marzo de 2006, y sufriendo su última

reforma publicada Diario Oficial de la Federación el 24 de enero de 2014; en el Capítulo

Del Equilibrio Presupuestario y de los Principios de Responsabilidad Hacendaria señala:

Artículo 16.- La Ley de Ingresos y el Presupuesto de Egresos se elaborarán con

base en objetivos y parámetros cuantificables de política económica,

acompañados de sus correspondientes indicadores del desempeño, los cuales,


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junto con los criterios generales de política económica y los objetivos, estrategias

y metas anuales, en el caso de la Administración Pública Federal, deberán ser

congruentes con el Plan Nacional de Desarrollo y los programas que derivan del

mismo, e incluirán cuando menos lo siguiente: I. Las líneas generales de política

económica; II. Los objetivos anuales, estrategias y metas.

Dentro de las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud en el sector público

y/o gubernamental al presupuestar la aplicación del presupuesto de egresos deben de

partir del:

Presupuesto de Egresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal (2016). La partida

presupuestal en materia de salud es de 132,216,881,794.


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Figura 5. Sistema Nacional de Salud Pública

Sis

tem

a N

ac

ion

al d

e

Sa

lud

Pú

blic

a

Sistema de seguridad social

Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)

Instituto de Seguridad y Servicio Social para los Trabajadores del

Estado (ISSSTE)

Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas Mexicanas

(ISSFAM)

Sindicato de Trabajadores Petroleros de la República Mexicana

(STPRM)

Sistema de protección social en salud

Seguro Popular

Fondo de Aportaciones para los Servicios de Salud (FASSA)

Oportunidades y Cirugías

Programa IMSS - Oportunidades

Seguro de Nueva Generación

Embarazo Saludable


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El Sistema Nacional de Salud Pública está conformado por dos vertientes que atienden

a poblaciones con características muy particulares: en el Sistema de Seguridad Social

en Salud, se presta este servicio a la población que labora en la economía formal (sector

público, privado y social), actualmente se denomina “población derechohabiente”, se

conforman con instituciones que se han construido a partir de esquemas contributivos,

porque se financian con cuotas aportadas por los trabajadores, los patrones y el Estado.

Por su parte, el Sistema de Protección Social en Salud comprende un conjunto de

instituciones y programas con rasgos asistencialistas, orientados hacia la población

desempleada, que labora en la economía informal, que se encuentra en estado de

pobreza, vulnerabilidad o marginación, carentes de ingresos o con ingresos tan bajos que

están impedidos para contribuir en el sistema de seguridad social, conforman la

denominada “población no derechohabiente” o “población abierta”; las instituciones y los

programas asistencialistas se financian con recursos públicos obtenidos de la recaudación

de los ingresos presupuestarios del Gobierno Central, son instrumentos redistributivos por

excelencia, porque buscan impedir que las familias de más bajo recursos caigan en

gastos catastróficos. (Tepach & Amador, 2015).

Actualmente, el Estado mexicano en su función de corregir las fallas de mercado, ha

realizado inversiones para constituir y fortalecer las dependencias y los programas que

conforman el Sistema Nacional de Salud Pública.

De acuerdo con Valencia Lomelí (et al) (CEPAL) (2012), las características de las

instituciones que conforman el Sistema de Seguridad Social en Salud se encuentran

definidos en la Ley General de Salud.

Figura 6. Sistema de seguridad social

Sis

tem

a d

e S

eg

uri

da

d

So

cia

l

Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)

Régimen obligatorio, dirigido para las personas quienes en forma permanente o eventual ofrecen un servicio remunerado,

personal y subordinado.

Régimen voluntario pueden incorporarse los sujetos que celebren un convenio con

el IMSS y que paguen las cuotas definidas.

Instituto de Seguridad y Servicio Social para los Trabajadores del Estado (ISSSTE)

Cubre el servicio médico a los trabajadores del sector público y a sus familiares

diretos.

Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas Mexicanas

(ISSFAM)

Cubre el servicio médico integral para los militares en activo y los militares retirados y

sus familiares en línea directa en el caso de ambos.

Sindicato de Trabajadores Petroleros de la República Mexicana (STPRM)

Incluye servicio médico integral a los trabajadores sindicalizados petroleros

como los jubilados, además de los derechohabientes de ambos.


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Figura 7. Sistema de protección social en salud

.

Sis

tem

a d

e P

rote

cc

ión

S

ocia

l en

Salu

d

Seguro PopularIncorporar gradualmente a todos los mexicanos que no son derechohabientes de alguna institución de seguridad social

Fondo de Aportaciones para los Servicios de Salud (FASSA)

Disminuir las diferencias que existen en los servicios de salud que se prestan a la población abierta, mediante la

implementación de mecanismos que apoyen las actividades de protección contra riesgos sanitarios; la promoción de la

salud y prevención de enfermedades; la mejora en la calidad de la atención y la seguridad en salud

Oportunidades y Cirugías

Incorpora en forma complementaria las acciones del componente de salud de Oportunidades centradas en la

provisión de un paquete de servicios sobre todo del primer nivel de atención, en impulsar una mejor nutrición y

reforzar los procesos de auto cuidado de la salud

Programa IMSS - OportunidadesGarantizar el derecho a la salud de los mexicanos que

carecen de seguridad social y que habitan en condiciones de marginación, en las entidades donde tiene cobertura

Seguro de Nueva Generación

Incorpora a niños nacidos a partir del 1 de diciembre de 2006, garantizándole la cobertura completa y de por vida

en servicios de salud, su objetivo es que todos tengan derecho a un seguro que cubra 100% de los servicios

médicos que se prestan en los centros de salud de primer nivel y 95% de las acciones hospitalarias, así como los

medicamentos asociados, consultas y tratamientos

Embarazo Saludable

Luchar contra la mortalidad materna en las zonas marginadas del país. Las mujeres embarazadas pueden contar con los mismos beneficios generales del Seguro

Popular, lo que implica la prestación de 15 servicios que equivalen al 100% de la cobertura de las complicaciones que puede tener una mujer, antes, durante y después del

parto.


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2.2.2 Clasificador por objeto de gastos (COG)

El Clasificador por Objeto del Gasto para la Administración Pública Federal es el

instrumento presupuestario que, atendiendo a un carácter genérico y conservando la

estructura básica (capítulo, concepto y partida genérica), permite registrar de manera

ordenada, sistemática y homogénea los servicios personales; materiales y suministros;

servicios generales; transferencias, subsidios y otras ayudas; bienes muebles e

inmuebles; inversión pública; inversiones financieras; participaciones y aportaciones;

deuda pública, entre otros. (D.O.F., 2010)

El presupuesto de egresos se registra a nivel de partida específica del Clasificador por

Objeto del Gasto, en el material de estudio podrás encontrar la información

correspondiente a este.

La tabla 1 muestra el capítulo y concepto del Clasificador por Objeto de Gasto para que la

dependencias de gobierno operen y hagan efectivo el presupuesto de gastos para el

ejercicio fiscal (del 1 de enero al 31 de diciembre de un mismo año) correspondiente

Tabla 1 Capítulos y conceptos del clasificador por objeto de gasto (Elaborado con base en D.O.F. 2010)

Capítulo Concepto

1000 SERVICIOS PERSONALES

1100 REMUNERACIÓN AL PERSONAL DE CARÁCTER PERMANENTE

1200 REMUNERACIÓN AL PERSONAL DE CARÁCTER TRANSITORIO

1300 REMUNERACIONES ADICIONALES Y ESPECIALES

1400 SEGURIDAD SOCIAL

1500 OTRAS PRESTACIONES SOCIALES Y ECONÓMICAS

1600 PREVISIONES

1700 PAGO DE ESTIMULOS A SERVICORES PÚBLICOS

2000 MATERIALES Y SUMINISTROS

2100 MATERIALES DE ADMINISTRACIÓN, EMISIÓN DE DOCUMENTOS Y ARTÍCULOS DE OFICINA

2200 ALIMENTOS Y UTENCILIOS

Capítulo ConceptoPartida

genéricaPartida

específica


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2300 MATERIAS PRIMAS Y MATERIALES DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN

2400 MATERIALES Y ARTICULOS DE CONSTRUCCION Y DE REPARACION

2500 PRODUCTOS QUÍMICOS, FARMACEUTICOS Y DE LABORATORIO

2600 COMBUSTIBLES, LUBRICANTES Y ADITIVOS

2700 VESTUARIO, BLANCOS, PRENDAS DE PROTECCIÓN Y ARTÍCULOS DEPORTIVOS

2800 MATERAILES Y SUMINISTROS PARA SEGURIDAD

2900 HERRAMIENTAS, REFACCIONES Y ACCESORIOS MENORES

3000 SERVICIOS GENERALES

3100 SERVICIOS BÁSICOS

3200 SERVICIOS DE ARRENDAMIENTO

3300 SERVICIOS PROFESIONALES, CIENTÍFICOS, TÉCNICOS Y OTROS SERVICIOS

3400 SERVCIOS FINANCIEROS, BANCARIOS Y COMERCIALES

3500 SERVICIOS DE INSTALACIÓN, REPARACIÓN, MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN

3600 SERVICIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PUBLICIDAD

3700 SERVICIOS DE TRASLADO DE VIATICOS

3800 SERVICIOS OFICIALES

3900 OTROS SERVICIOS GENERALES

4000 TRANSFERENCIAS, ASIGNACIONES, SUBSIDIOS Y OTRAS AYUDAS

4100 TRANSFERENCIAS INTERNAS Y ASIGNACIONES AL SECTOR PÚBLICO

4200 TRANSFERENCIAS AL RESTO DEL SECTOR PÚBLICO

4300 SUBSIDIOS Y SUBVENCIONES

4400 AYUDAS SOCIALES

4500 PENSIONES Y JUBILACIONES

4600 TRANSFERENCIAS A FIDEICOMISOS, MANDATOS Y OTROS ANALOGOS

4700 TRANSFERENCIAS A LA SEGURIDAD SOCIAL

4800 DONATIVOS

4900 TRANSFERENCIAS AL EXTERIOR

5000 BIENES MUEBLES, INMUEBLES E INTANGIBLES

5100 MOBILIARIO Y EQUIPO DE ADMINISTRACIÓN

5200 MOBILIARIO Y EQUIPO EDUCACIONAL Y RECREATIVO

5300 EQUIPO E INSTRUMENTAL MÉDICO Y DE LABORATORIO

5400 VEHÍCULOS Y EQUIPO DE TRANSPORTE

5500 EQUIPO DE DEFENSA Y SEGURIDAD

5600 MAQUINARIA, OTROS EQUIPOS Y HERRAMIENTAS

5700 ACTIVOS BIOLÓGICOS

5800 BIENES INMUEBLES

5900 ACTIVOS INTANGIBLES

6000 INVERSIÓN PÚBLICA

6100 OBRA PÚBLICA EN BIENES DE DOMINIO PÚBLICO

6200 OBRA PÚBLICA EN BIENES PROPIOS

6300 PROYECTOS PRODUCTIVOS Y ACCIONES DE FOMENTO

7000 INVERSIONES FINANCIERAS Y OTRAS PROVISIONES

7100 INVERSIONES PARA EL FOMENTO DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS

7200 ACCIONES Y PARTICIPACIONES DE CAPITAL

7300 COMPRA DE TÍTULOS Y VALORES


22


7400 CONCESIÓN DE PRÉSTAMOS

7500 INVERSIONES EN FIDEICOMISOS, MANDATOS Y OTROS ANÁLOGOS

7600 OTRAS INVERSIONES FINANCIERAS

7900 PROVISIONES PARA CONTINGENCIAS Y OTRAS EROGACIONES ESPECÍALES

8000 PARTICIPACIONES Y APORTACIONES

8100 PARTICIPACIONES

8300 APORTACIONES

8500 CONVENIOS

9000 DEUDA PÚBLICA

9100 AMORTIZACIÓN DE DEUDA PÚBLICA

9200 INTERESES DE LA DEUDA PÚBLICA

9300 COMISIONES DE LA DEUDA PÚBLICA

9400 GASTOS DE LA DEUDA PÚBLICA

9500 COSTO POR COBERTURA

9600 APOYOS FINANCIEROS

9900 ADEUDOS DE EJERCICIOS FISCALES ANTERIORES (ADEFAS)

Como se puede observar en la tabla anterior, se presenta una lista ordenada y

pormenorizada de los conceptos que integra el Clasificador por Concepto de Gastos, para

que las organizaciones de salud del sector público registren en sus presupuestos, costos

y gastos internos, es decir, en la contabilidad del hospital, todas aquellas partidas

económicas que representan compras, adquisiciones de bienes y servicios, así como los

gastos que son necesarios para que el hospital realice las actividades para las que fue

creado.

En el caso de las organizaciones de salud del sector privado, deben contar también con

una lista ordenada y pormenorizada de conceptos para el registro de sus costos y gastos

pero en este caso se llama catálogo de cuentas.

2.2.3 La función de producción aplicada a los sistemas de salud

La Organización Panamericana de la Salud (OPS) es un organismo especializado de

salud del sistema interamericano, encabezado por la Organización de los Estados

Americanos (OEA), y afiliada a la Organización Mundial de la Salud (OMS) desde 1949, y

forma parte del sistema de las Naciones Unidas.

Su sede se encuentra en el Distrito de Columbia y se dedica a controlar y coordinar

políticas que promueven la salud y el bienestar en los países americanos.


23


Figura 8. Organización Panamericana de la Salud y Organización Mundial de la Salud

El informe mundial de la salud del año 2008 plantea cuatro reformas necesarias para

reorientar los sistemas sanitarios hacia la salud para todos:

En este marco de renovación de la Atención Primaria de la Salud, los sistemas de salud

se enfrentan a dos grandes desafíos: la segmentación y la fragmentación.

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s Reformas en pro de la conceptura universal

Para mejorar la equidad sanitaria

Reformas de la prestación de servicios

Para conseguir unos sistemas de salud

centrados en personas

Reformas del liderazgoPara que las autoridades

sanitarias sean más confiables

Reformas de las políticas públicas

Para promover y proteger la salud de las comunidades


24


La Organización Panamericana para la Salud señala las causas y efectos de la

fragmentación:

Retos de los sistemas y servicios de salud

Segmentación del sistema de salud

Subsistemas con distintos financieamientos que cubren

diversos segmentos de la población generalmente según su capacidad de pago (capacidad de

pago del paciente)

Fragmentación de los sistemas de salud

La coexistencia de varias unidades o establecimientos no integrados

dentro de la red sanitaria asistencial

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Segmentación de los mecanismos de financieamiento

Financiamiento insuficiente que impide la prestación de

servicios integrales

Débil capacidad rectora de la autoridad sanitaria nacional

Falta de recursos humanos capacitados


25


Figura 9. Efectos de la fragmentación

Efectos de la fragmentación

Sobre las personas

Falta de acceso a los servicios y/o de

oportunidad en la atención

Pédida de la continuidad de los

procesos asistenciales

Falta de confromidad de los servicios con las necesidades y las expectativas de los

usuarios

Sobre los sistemas y servicios

Descoordinación entre los distintos niveles y

sitios de atención

Duplicación de servicios e infraestructura

Capacidad instalada ociosa en algunos

casos

Sobre utilización de recursos en otros casos

Cuidado de salud provisto en el lugar menos apropiado,

particularmente en el nivel hospitalario


26


El Gerente de Salud administra entornos de atención a la salud ya sea en una localidad

(país, región o distrito, pueblo), un establecimiento (hospital, centro de atención

ambulatoria, programas, etc.) o en una subdivisión de esos establecimientos (salas,

departamentos, servicios de apoyo, etc.).

Esto incluye a la persona a cargo de la autoridad sanitaria nacional y todas las otras

personas en el sistema de salud que son responsables de la toma de decisiones que

afectan los resultados. El Gerente de Servicios de Salud designa a los responsables de la

provisión de servicios de atención directa de salud (niveles meso y micro) en redes y

establecimientos de salud.

Figura 10. Niveles de sistemas de salud


27


En la macro gestión está identificada con el rol rector de la autoridad sanitaria nacional

que determina las políticas de salud, armoniza los mecanismos, fuentes y agentes

involucrados en la financiación, regula todos los aspectos relacionados a la salud,

incluyendo la provisión de servicios de atención, y garantiza la equidad.

La meso gestión incluye la gestión de redes y establecimientos de salud y sus

subdivisiones organizacionales para la producción de servicios de salud (gestión

productiva). En muchas instancias, los gestores a este nivel también tienen

responsabilidad en implementar y hacer cumplir las políticas de salud y los reglamentos y

normas de Salud Pública, lo cual implica cierto grado de gestión política.

La micro gestión o gestión clínica se traduce en la prestación directa de cuidados de salud

a las personas por personal clínico. Bajo el liderazgo de los profesionales médicos y la

concertación de equipos multidisciplinarios, implica el proceso de toma de decisiones en

la atención directa a las necesidades de salud/enfermedad de las personas y que arrojan

resultados clínicos.

El objetivo principal de los gerentes es obtener resultados. Su quehacer comienza con la

evaluación de las necesidades, el establecimiento de metas, la selección de cursos de

acción apropiados tratando de disminuir las incertidumbres, la ejecución de acciones

proactivas o correctivas, la evaluación de los procesos y la motivación de las personas

hacia el logro de las metas. (Asenjo, 2006)

En cada uno de estas etapas del proceso gestor, los gerentes deben decidir, liderar y

actuar. Por tanto, la gestión es por excelencia una función de liderazgo y toma de

decisiones y acción, y en el caso particular se sugiere el uso de la Metodología de Gestión

Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS), esta metodología parte del análisis

institucional aplicando un enfoque productivo basado en la premisa de que los insumos,

procesos y resultados son susceptibles de control cuantitativo y cualitativo.

La MGPSS está integrada por dos aspectos:

1. Enfoque Productivo: Se refiere a la función gerencial en la que

necesariamente se aplican las fases del proceso productivo, como la

planeación, organización, dirección y control, para tomar las decisiones

más acertadas a la optimización de los recursos de salud, logrando con ello

la eficiencia y la eficacia de los mismos.

2. Análisis Institucional: Genera elementos para determinar intervenciones en

salud, y así atender la demandas de los usuarios, la capacidad de

producción y la producción final de los servicios de salud. Con ello se

tendrá que determinar:

a. La capacidad de respuesta frente a las demandas de la población.

b. Los niveles de eficiencia de la organización de salud en el uso de su

capacidad instalada.


28


c. La ejecución de los objetivos organizacionales para alcanzar las

metas de salud de la población

La relación entre los tres elementos del proceso puede generar tres tipos posibles de

brechas:

1. Entre la demanda y la capacidad de producción se puede presentar una brecha de

capacidad resolutiva, en el cual, por ejemplo, la capacidad instalada del servicio (hospital,

centro de salud, laboratorio, etc.) no soporta el nivel de demanda de los usuarios sobre

los servicios de salud.

2. La brecha en la capacidad de gestión, ocurre cuando la producción final no es

consistente con la capacidad de producción (capacidad instalada). Ejemplo clásico de

estos casos, la producción final, no cubre la demanda debido a factores gerenciales

(ejecución, niveles de eficiencia, gestión de recursos).

3. Finalmente, entre la producción final y la demanda de los usuarios se puede presentar

una brecha institucional, dándose el ejemplo donde la producción final no tiene

conformidad con la demanda de servicios en salud de su población asignada (llamada

también, demanda insatisfecha), a pesar de tener una adecuada capacidad productiva.

(Organización Panamericana de la Salud [OPS], 2010).

Figura 11. Brechas entre demanda, producción y capacidad de producción

La Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS) se fundamenta

en elementos estructurales parles como los muestra la siguiente imagen:


29


Figura 12. Elementos estructurales de la metodología de gestión productiva de los servicios de salud

“… la organización de salud se concibe como una empresa productiva en la que los

servicios están constituidos por los centros y subcentros de producción, caracterizado en

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Gestión óptima

Procesos

Herramientas

Objetivos

Objetivos de Gestión de Redes Integradas en Servicios de Salud

Gestión Integrada de Sistemas Administrativos,

Clínicos y Logícos de Apoyo

Sistema de Infromación Integrado

Gestión Integradora de los Recursos Humanos

Gestión Basda en Resultados


30


cuanto a sus productos, los recursos usados en los procesos productivos, la producción

de estos procesos y recursos y los costos resultantes; y están sujetos, en cada fase del

proceso productivo, a los criterios para el análisis cuantificable”. (Salazar, 1990).

La Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS) constituye una

metodología gerencial orientada a la productividad y la rendición de cuentas transparente

dado que expone la realidad de la institución o red bajo conceptos claros de eficiencia y

calidad de la atención. Su objetivo fundamental es por tanto, apoyar al gerente de

servicios de salud a tomar decisiones informadas que permitan optimizar la productividad

y el uso racional de los recursos, contribuyendo a mejorar el acceso y la calidad de la

atención.

La Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS) señala a

cuatro pilares fundamentales: la Producción como la expresión operativa del

cumplimiento, los Recursos o los insumos necesarios para generar productos, la

Eficiencia como un factor de relación de insumos y productos y los Costos como la

expresión financiera del proceso, enmarcados todos en los objetivos institucionales y las

metas de salud.

Figura 13. Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS)

A continuación se describen cada uno de los pilares.

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Producción

Eficiencia

Recursos

Costos


31


PRODUCCIÓN

En las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud ya sea con o sin fines de

lucro, el producto es el servicio de salud, dependiendo el nivel de servicios del hospital,

que otorgaran a la población asignada para satisfacer sus necesidades de salud.

El producto debe contar con un conjunto de atributos que el usuario considera que tiene el

servicio para satisfacer sus necesidades. Tiene dos dimensiones fundamentales: la

primera es la que se refiere a sus características determinadas por el proceso de

producción y los controles de los estándares definidos. La segunda dimensión es

asociada a los juicios de valor que el consumidor emite sobre el servicio.

Por lo tanto la producción paso operativo para el cumplimiento de las metas establecidas

en términos de productos (cuantificables), tiempos, tipos y características en los servicios

de salud que se ofrecen.

EFICIENCIA

Es un criterio que nace en la administración y en la economía que se fundamenta en que

la organización deberá de producir el producto y/o servicio con el mínimo de recursos,

pero siempre logrando la mayor calidad para que el consumidor del mismo pueda

satisfacer sus necesidades.

El termino eficacia va acompañado del de eficiencia que dice que además se tiene que

producir bien y a la primera, con el fin de disminuir costos y gastos y maximizar las

utilidades.

RECURSOS

Están integrados por todos los recursos humanos, financieros, técnicos y materiales que

coordinados entre sí a través de la alta dirección, de la organización dedicada a ofrecer

servicios de salud, van a lograr el objetivo para el que se están utilizando, en este caso es

proporcionar un producto-servicio médico de la más alta calidad y para satisfacer las

necesidades de los pacientes.

COSTOS

Es el esfuerzo económico, requiere erogación de efectivo, que realiza una organización

dedicada a ofrecer servicios de salud, para poder producir y/u ofrecer el servicio médico.


32


La contabilidad de costos consiste en una serie de procedimientos tendientes a

determinar el costo de un producto y de las distintas actividades que se requieren para su

fabricación y venta, así como para planear y medir la ejecución del trabajo.

• Costos variables o directos: Son aquellos que tienden a fluctuar en proporción al

volumen total de la producción, de la venta de artículos o la prestación de un

servicio, se incurren debido a la actividad de la empresa. Son aquellos cuya

magnitud fluctúa en razón directa o casi directamente proporcional a los cambios

registrados en los volúmenes de producción o venta, por ejemplo: la materia prima

directa, la mano de obra directa.

• Costos fijos o periódicos: Son aquellos que en su magnitud permanecen

constantes o casi constantes, independientemente de las fluctuaciones en los

volúmenes de producción y/o venta. Resultan constantes dentro de un margen

determinado de volúmenes de producción o venta. Ejemplos: depreciaciones

(método en línea recta), primas de seguros sobre las propiedades, rentas de

locales, honorarios por servicios, etc.

• Costos semivariables: Son aquellos que tienen una raíz fija y un elemento variable,

sufren modificaciones bruscas al ocurrir determinados cambios en el volumen de

producción o venta. Como ejemplo de estos: materiales indirectos, supervisión,

agua, fuerza eléctrica, etc.

La Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS), señala que:

Uno de los principios básicos es que se cómo una organización productiva. Los servicios

están integrados por centros de producción que generan procesos productivos con

criterios de análisis cuantificables y medibles.

Los servicios se dividen en dos grandes grupo:

• Servicios Finales o Sustantivos: Son aquellos cuya producción se relaciona con

el logro de los objetivos organizacionales. Sus productos son siempre personas

atendidas. Entre ellos se contempla a urgencias, hospitalización, cirugía, consulta

ambulatoria, entre otros.

• Servicios de Apoyo o Complementarios: son aquellos que sin tener relación

directa con la razón de ser de la organización son pasos intermedios para la

atención integral del usuario. Son facilitadores o catalizadores para los servicios

finales. Se clasifican en dos grupos:

o Servicios de Apoyo Técnico u Operativos conformados por los apoyos

diagnósticos y al tratamiento como laboratorio, imagenología, nutrición; y

o Servicios de Apoyo Administrativo conformados por servicios como

dirección, administración, vigilancia, mantenimiento, entre otros.

Esta división pretende finalmente poder distribuir los costos de los servicios de apoyo en

los servicios finales de acuerdo a sus consumos de los mismos y prorrateos de algunos

elementos del gasto para determinar con la mayor exactitud posible los gastos y costos de

un servicio y su producción.


33


2.2.4 La estructura del hospital

Glouberman y Mintzberg (2001) conciben al hospital como una organización fragmentada

en “cuatro mundos”: el de la curación de los médicos, el del cuidado de las enfermeras, el

del control de los directivos y el de la comunidad integrado por sus delegados en la junta

de gobierno. Los “cuatro mundos” del hospital son componentes necesarios del sistema

de cuidado de la salud y cura de enfermedades, pero están desconectados en virtud de

sus valores irreconciliables, sus estructuras incompatibles y las actitudes intransigentes

de sus miembros. Sin embargo, el sistema funciona mediante arreglos o equilibrios

temporales que se logran mediante coaliciones de poder. Acorde con la visión anterior,

está la concepción del hospital como una organización pluralista, en la medida que incluye

objetivos divergentes (cuidado del paciente, salud pública y control de costos) y múltiples

actores (profesionales, gerentes, grupos comunitarios y políticos) vinculados mediante

relaciones de poder.

Una organización dedicada a ofrecer servicios de salud, pública o privada,

necesariamente tiene una estructura organizacional, puestos, cargos, funciones, tareas,

perfiles, niveles jerárquicos, procedimientos, órganos, sistemas administrativos, métodos,

jerarquía.


34


Figura 14. Elementos de la estructura organizacional deun hospital

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OrganizacionalRepresentación gráfica que muestra los niveles y líneas

jerárquicas de la organización

PuestosPosiciones de trabajo ocupadas

por personas y con tareas definidas

CargosUnidades de trabajo específicas y definidas y que son impersonales

FuncionesConjunto de actividades definidas y coordinadaas que debe realizar

en empleado

TareasConjunto de funciones que realiza

un individuo dentro de la organizaón

PerfilesCaracterísticas aptitudinales y actitudinales de los empleados

para cubrir la plaza

Niveles JerárquicosEslabón dentro de la estructura

organizacional de cada uno de los puestos

ProcedimientosSuceión cronologica y secuencial

de las actividades

ÓrganosUnidades administrativas que

representan la división del trabajo

Sistemas AdministrativosObjetivos, metas, estrategias,

políticas que se implantan para cumplirlas

MétodosFormas de realizar las tareas,

procesos y procedimientos

JerarquíaEslabon dentro de la estructura organizacional, con autoridad y

responsabilidad


35


Es recomendable que el diseño organizacional, de las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios

de salud, considere tres factores importantes:

El diseño organizacional, en las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud

tanto en el sector público como privado, es una de las prioridades de la administración y

debe atender tres aspectos prioritarios:

• Estructura básica: Contribuye a la aplicación de los planes para asignar recursos

financieros y capital humano y que las tareas se ejecuten acorde a la estructura

organizacional existente, es decir de acuerdo; al organigrama, puestos, líneas

jerárquicas.

• Mecanismos de operación: Se refiere a los procedimientos, normas, lineamientos,

sistemas, programas.

• Mecanismos de decisión: Mecanismos como resultados, análisis de los servicios

prestados, análisis financieros que coadyuvan a la toma de decisiones.

Diseño Organizacional de las Organiaciones de

Salud

Factores del Entorno

Misión, Visión, ambiente que

envuelve, tecnología que usa, los socios o

patronato

Factores en las Dimensiones Anatómicas

Tamaño de l hospital, configuración

estructural, dispersión geográfica de las

unidades médicas

Factores de las Características de las

operaciones

Autoridad, procesos, tareas, actividades

cotidianas, controles


36


Los objetivos del sistema de salud mexicano, considerado en el diseño organizacional, de

acuerdo con la Organización Mundial de la Salud, los sistemas de salud tienen tres

objetivos básicos:

1. Mejorar el estado de salud de la población

2. Ofrecer un trato adecuado a los usuarios de los servicios

3. Garantizar protección financiera en materia de salud, que básicamente significa

evitar que las familias incurran en gastos excesivos por atender sus necesidades

de salud.

Para poder cumplir con estos objetivos, los sistemas de salud deben ejercer cuatro

diferentes funciones: financiamiento, generación de recursos, prestación de servicios y

rectoría.

En México los servicios de salud públicos atienden a la mayor parte de la población, la

estructura del sistema de salud mexicano está integrado por las instituciones de seguridad

social (IMSS, ISSSTE, PEMEX, SEDENA Y SEMAR), los cuales prestan servicios a sus

derechohabientes; la Secretaría de Salud, los Servicios Estatales de Salud (SESA) y el

programa IMSS-Oportunidades, que prestan servicios a la población que no cuentan con

prestaciones de seguridad social.

Los servicios que prestan las instituciones de seguridad social a sus derechohabientes se

financian con recursos gubernamentales, recursos del empleador y contribuciones de los

empleados. La Secretaría de Salud y los SESA se financian con recursos del gobierno

federal y los gobiernos estatales, además de una pequeña proporción correspondiente a

las cuotas de recuperación que pagan las personas al recibir la atención. La Secretaría de

Salud y los SESA también atienden a su población de responsabilidad en sus propias

clínicas y hospitales, y con su personal.

En el sector privado, los prestadores privados atienden, en clínicas y hospitales privados, a

la población que paga directamente por sus servicios o que paga través de sus compañías

aseguradoras. El Seguro Popular de Salud está financiado con recursos del gobierno

federal, recursos de los gobiernos estatales y cuotas familiares, y compra servicios de salud

a la Secretaría de Salud y los SESA para sus afiliados.

A continuación puedes observar la estructura del sistema de salud en México:


37


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Figura 15 Estructura del Sistema Nacional de Salud

Como se puede observar en la figura 15 la estructura el sistema nacional de salud está

dividida en dos sectores, el público y el privado y cada uno de ellos obtiene recursos

económicos por diferentes proveedores de capital, en el caso del sector público por parte

del presupuesto federal y de los particulares como parte de obligaciones fiscales en

materia de seguridad social, y en los hospitales privados el ingreso proviene

exclusivamente de la iniciativa privada, pueden ser de personas físicas y/o morales.

Con respecto a los compradores, proveedores y usuarios de los servicios del sector salud

público y/o privado puede darse una combinación y afectar o diferenciar el origen del

capital y/o patrimonio.

2.2.5 Indicadores de capacidad instalada, utilización y producción del hospital


38


En las entidades económicas no importando su giro a actividad a la que se dediquen debe

realizar distintos tipos de análisis para medir factores cuantitativos que finalmente se vean

reflejados en las utilidades y/o costo-beneficio de las empresas.

Las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud no son la excepción, deben de

aplicar estudios que a través de distintos indicadores le permitan medir la capacidad

instalada, utilización y producción del hospital.

Los indicadores de salud representan medidas-resumen que capturan información

relevante sobre distintos atributos y dimensiones del estado de salud y del desempeño del

sistema de salud; vistos en conjunto intentan reflejar la situación sanitaria de una

población, permitiendo vigilarla. Son instrumentos de evaluación que pueden determinar,

directa o indirectamente, modificaciones. SSA (s.f.)

Los indicadores de calidad de la estructura miden las propiedades y las características del

marco en que se prestan los servicios y el estado de los recursos para prestarlos.

Los indicadores de la calidad del proceso (indicadores de proceso) miden, de forma

directa o indirecta, la calidad de las actividades llevadas a cabo durante la atención al

paciente.

Los indicadores basados en resultados miden el nivel de éxito alcanzado en el paciente,

es decir, si se ha conseguido lo que se pretendía con las actividades realizadas durante el

proceso de atención.

También se utilizan indicadores para medir la eficiencia y resultan complemento obligado

de los indicadores de calidad.

La construcción de un indicador es un proceso de complejidad variable, que va desde el

recuento directo, hasta el cálculo de proporciones, razones, tasas o índices más

sofisticados. La calidad de un indicador depende fuertemente de la calidad de los

componentes de frecuencia de casos, tamaño de población en riesgo utilizado en su

construcción, así como de la calidad de los sistemas de información, recolección y registro

de tales datos.

Específicamente, la calidad y utilidad de un indicador está primordialmente definida por

los siguientes criterios:

• Validez (si efectivamente mide lo que intenta medir)

• Confiabilidad (si su medición repetida en condiciones similares reproduce los

mismos resultados)

• Especificidad (que mida solamente el fenómeno que se quiere medir)

• Sensibilidad (que pueda medir los cambios en el fenómeno que se quiere medir)


39


• Mensurabilidad (que sea basado en datos disponibles o fáciles de conseguir)

• Relevancia (que sea capaz de dar respuestas claras a los asuntos más

importantes de las políticas de salud)

• Costo-efectividad (que los resultados justifiquen la inversión en tiempo y otros

recursos)

• Sencillez (debe ser sencillo de administrar, de aplicar y de explicar)

Los indicadores deben ser fácilmente utilizados e interpretados por los analistas y

comprensibles para los usuarios de la información, como son los directores de centros de

salud, los gerentes y, tomadores de decisión tanto en el ámbito local, estatal y nacional.

También se requiere cumplir con varios atributos sobre la calidad del conjunto de

indicadores, como por ejemplo:

• Integridad (que no falten datos)

• Consistencia interna (que, vistos solos o en grupos, los valores de los indicadores

sean posibles, coherentes y no se contradigan)

En este sentido, la aplicación sistemática de definiciones operacionales y procedimientos

de medición y cálculo estandarizados es fundamental para garantizar la calidad y

comparabilidad de los indicadores de salud. Para ello se establecen manuales y guías de

indicadores comúnmente utilizados por los sistemas de salud en todo el mundo.

El mantenimiento del conjunto de indicadores depende también de la disponibilidad de las fuentes de datos y de la operación regular de los sistemas de información, así como de la simplicidad de los instrumentos y métodos utilizados. Algunos indicadores más usados en los servicios de salud con el fin de monitorear el desempeño de los servicios. Indicadores usados en el ámbito hospitalario:

• Promedio diario de intervenciones quirúrgicas por quirófano

• Porcentaje de ocupación hospitalaria

• Promedio de días de estancia hospitalaria

• Porcentaje de partos por cesárea

• Razón de médicos por cama censable Indicadores usados en el ámbito de los centros de consulta externa:

• Promedio de consultas por consultorio

• Porcentaje de embarazadas captadas en el primer trimestre


40


• Promedio de consultas prenatales

• Porcentaje de consultas por infección respiratoria aguda

• Porcentaje de pacientes controlados con hipertensión arterial Es necesario aclarar que estos indicadores no son los únicos ni los más importantes en el campo de la evaluación. Cada unidad hospitalaria o centro de salud debe determinar aquellos indicadores que implementará dadas sus necesidades particulares.

Observatorio del Desempeño Hospitalario (2006). Ejemplos del uso de indicadores seleccionados Promedio diario de intervenciones quirúrgicas por quirófano Este indicador de proceso permite medir la productividad de los quirófanos instalados y, de manera indirecta, refleja la disponibilidad de servicios quirúrgicos para la atención a la salud. Se calcula de la siguiente manera:

Intervenciones por quirófano =

Número de intervenciones quirúrgicas en el año _______________________________________ / 365

Número de quirófanos en el hospital

El valor 365 en la fórmula asume que los quirófanos se encuentran disponibles para su uso los 365 días del año, y por lo tanto, es un indicador anual. Sin embargo, se puede calcular con base mensual, cambiando el 365 por el número de días del mes que se calcula. Como ejemplo práctico se puede tomar la comparación de la productividad entre un hospital hipotético “A” y la productividad a nivel nacional de los quirófanos de la SESA en el año 2005:

Totales Nacionales Hospital A

Cirugías 1,192,516 15,175

Quirófanos 1,291 11

Días del periodo 365 365


41


La productividad nacional en el 2005 fue:

Cirugías por quirófano =

1,192,516 ________________________ / 365 = 2.53

1,291

Lo que se interpreta como 2.53 cirugías diarias por quirófano instalado en los hospitales nacionales. En este ejemplo es necesario considerar si la codificación de cirugía es correcta (evitar la mala clasificación) e identificar el tipo de cirugía, dado que los tiempos quirúrgicos son diferentes y esta situación incide sobre la productividad de los quirófanos. Promedio de días de estancia hospitalaria Este indicador refleja la permanencia promedio de los pacientes en el hospital. Es un indicador de eficiencia de la prestación de servicios, así como el uso del recurso de cama. Puede indicar aplicación inadecuada de la capacidad resolutiva cuando los días de estancia son demasiado cortos o demasiado largos, lo que hace especialmente útil a este indicador cuando se analiza por afección principal. Por ejemplo, una estancia muy corta en ciertos procedimientos (como las cesáreas) aumenta el riesgo de reingresos debido a complicaciones. El cociente para calcular el promedio de días de estancia es el siguiente:

Promedio de días de estancia =

Número total de días de estancia en el hospital _______________________________________

Total de egresos hospitalarios

En 2005, los hospitales registraron 7,866,870 días de estancia y 2,058,580 egresos hospitalarios, dando un total de 3.82 días de estancia por cada egreso. En el material de estudio de incluye el listado de los indicadores hospitalarios propuestos por la Dirección General del Desempeño de la Secretaria de Salud


42


2.3 Prioridades de inversión de activos de larga duración

El Boletín C-15 Deterioro en los activos de larga duración, de las Normas de Información

Financiera, señala que son activos de larga duración los que permanecen por un largo

tiempo, en las entidades económicas, y que son necesarios para la operación mercantil

de la empresa y por tanto son prioridades dentro del hospital.

Deterioro es aquel cuando el activo de larga duración perdió las características y

cualidades que poseía para utilizarlo en la fabricación del producto o en el servicio que se

proporciona, y que tendrá que adquirirse uno nuevo con mayor tecnología y que permita

incluso abaratar el costo del servicio.

En el caso de las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud deben mantener

todo su activo de larga duración en condiciones propicias y adecuadas para ofrecer el

servicio al paciente y además deben contar con lo mínimo que exige la Norma Oficial

Mexicana NOM-016-SSA3-2012, que establece las características

mínimas de Infraestructura y Equipamiento de hospitales y Consultorios de

atención médica especializada

2.3.1 Actualizar y dar mantenimiento a los aparatos y equipos quirúrgicos y

hospitalarios.

NOM-016-SSA3-2012. La Secretaría de Salud tiene la responsabilidad de garantizar a la

población en general el cumplimiento del derecho a la protección de la salud que establece

la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Por esta razón, es necesario que

emita y mantenga vigentes las disposiciones regulatorias que le permitan contar con un

marco de referencia que haga posible homogeneizar criterios y homologar diversas y

complejas características mínimas de organización, funcionamiento, infraestructura,

recursos humanos y tecnológicos, así como mobiliario y equipo de los establecimientos de

atención a la salud de la población en general.

En este contexto, los hospitales juegan un factor fundamental para que el Sistema Nacional

de Salud pueda resolver la creciente demanda de servicios de atención médica, toda vez

que, en estos establecimientos regularmente se atienden pacientes con padecimientos de

mayor gravedad y complejidad, que requieren de atención cada vez más especializada con

un enfoque integral.

De acuerdo con lo anterior, se puede afirmar que las características de la infraestructura

física, instalaciones, mobiliario y equipamiento con que cuentan los hospitales y

consultorios para la atención médica especializada a los que se refiere esta norma, se

constituyen en elementos básicos para que los prestadores de servicios para la atención


43


médica de los sectores público, social y privado puedan ofrecer a los usuarios calidad,

seguridad y eficiencia, ya que, a través del aseguramiento de estas acciones, la autoridad

sanitaria puede garantizar el derecho a la protección de la salud.

No obstante que el uso de tecnologías de punta para la atención de los usuarios del Sistema

Nacional de Salud depende de la disponibilidad de recursos financieros de las instituciones

y establecimientos para la atención médica hospitalaria y ambulatoria de los sectores

público, social y privado, en la presente norma se establecen las características y criterios

mínimos necesarios de infraestructura y equipamiento que garanticen a la población

demandante, servicios homogéneos con calidad y seguridad.

Otra razón por la que se tiene que actualizar todos los equipos hospitalarios, médicos,

quirúrgicos, de análisis clínicos, entre otros es por hecho de que sufren depreciación por

el uso o por el transcurso del tiempo, lo que quiere decir que el valor en libros llega un

momento determinado que representa cero cantidades monetarias y es por ello que se

tienen que reemplazar por equipos nuevos, de alta tecnología, de vanguardia.

En las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud la depreciación se realiza

para efectos de contabilidad financiera y de costos por el Método Del Porcentaje Fijo.

Este método consiste en utilizar un porcentaje de depreciación constante, llamado tasa de

depreciación, sobre el valor en libros. Como el valor en libros es una cantidad que

disminuye cada año, la base sobre la cual se aplica la tasa de depreciación es una

variable y, por tanto, los cargos anuales por depreciación son mayores en los primeros

años de vida del activo y van disminuyendo cada año. La depreciación anual viene dada

por la siguiente ecuación: Donde d es la tasa de depreciación y V es el valor en libros del

año inmediato anterior al del año cuya depreciación anual se desea calcular.

Según la Ley del Impuesto Sobre la Renta dependiendo el tipo de activo de larga duración

la tasa de depreciación anual es de 10% sobre el valor original de la compra que es el

que está registrado en los libros contables.

2.3.2 Actualización y mantenimiento de los equipos quirúrgicos.

La Norma Oficial Mexicana NOM-197-SSA1-2000, establece los requisitos mínimos de

infraestructura y equipamiento de hospitales y consultorios de atención médica

especializada, en su Apéndice normativo "J" Tococirugía presenta los equipos mínimos

necesarios con los que debe contar el quirófano de un hospital, considerando siempre le

nivel de atención del mismo.


44


Mobiliario

Asiento giratorio

Asiento giratorio con respaldo

Banqueta de altura

Bote para RPBI (bolsa amarilla)

Bote para RPBI (bolsa roja)

Bote para basura tipo municipal (bolsa de cualquier color

excepto rojo o amarillo)

Brazo giratorio

Cubeta 12 litros (bolsa amarilla)

Mesa carro anestesiólogo

Mesa Mayo

Mesa quirúrgica

Mesa riñón

Mesa transportadora de material

Portacubeta rodable

Portalebrillo doble

Recipiente rígido para punzocortantes

Riel portavenoclisis

SALA DE

OPERACIONES

Equipo

Aparato para cortes, coagulación y fulguración

Aspirador de succión regulable

Equipo básico para anestesia

Equipo móvil de Rayos X

Estetoscopio

Esfigmomanómetro

Lámpara para emergencias portátil

Lámpara doble para cirugía

Monitor de signos vitales: ECG, presión arterial no

invasivo, temperatura, oxímetro

Negatoscopio

Reloj con segundero para sala de operaciones

Portavenoclisis rodable

RECUPERACION

POST-

ANESTESICA

Mobiliario


Bote para basura tipo municipal (bolsa de

cualquier color excepto rojo o amarillo)

Carro camilla para recuperación

Cortina plegable antibacteriana


Sistema portaexpedientes

Esfigmomanómetro o su equivalente tecnológico


45


Equipo

Estetoscopio

Monitor de signos vitales: ECG, presión arterial

no invasivo, temperatura, oxímetro

Portavenoclisis rodable

2.3.3 Actualización y mantenimiento de los aparatos y equipos para análisis

clínicos.

La Norma Oficial Mexicana NOM-197-SSA1-2000, establece los requisitos mínimos de

infraestructura y equipamiento de hospitales y consultorios de atención médica

especializada, en su Apéndice normativo "A" y “B” Laboratorio Clínico presenta los

equipos mínimos necesarios con los que debe contar el quirófano de un hospital,

considerando siempre le nivel de atención del mismo.

TOMA DE

MUESTRAS

SANGUINEAS

Mobiliario

Asiento giratorio

Asiento individual




Mueble de diseño opcional para la obtención de

muestras del paciente

Mueble para guarda de equipo e insumos


Repisa abatible con cojín silla cama

Equipo

Lámpara de haz dirigible

Refrigerador

TOMA DE

MUESTRAS

GINECOLÓGICAS

Mobiliario

Asiento giratorio




Mesa de exploración con pierneras y taloneras

Mueble para guarda de equipo e insumos


46


Equipo Lámpara de haz dirigible

EQUIPAMIENTO

BÁSICO DEL

LABORATORIO

ÁREA

HEMATOLÓGICA

Equipo

Baño María, con termómetro

Cámara de Newbauer

Centrífuga

Contador de dos teclas

Contador de ocho teclas

Cronómetro

Espectrofotómetro

Lector para hematocrito

Microcentrífuga

Microscopio binocular de campo claro

Pipeta automática de diferentes lambdas

Para análisis de hemoglobina sustitución opcional

equipo automatizado

Para cuenta automática de células sanguíneas

sustitución opcional equipo electrónico

Reloj de intervalos

Accesorios

Gradillas para sedimentación globular

Gradillas para tubos de 13 x 100 mm

Mechero para gas

Tela de alambre con asbesto

Mobiliario Repisa para garrafón o sistema de tratamiento del

agua

Agitador rotatorio

Baño María con termómetro

Centrífuga

Cronómetro

Espectrofotómetro

Microscopio binocular de campo claro

Parrilla eléctrica

Para determinación de electrolitos y gasometría

sustitución opcional equipo automatizado


47


ÁREA DE QUIMICA

SANGUINEA E

INMUNOLOGÍA

Equipo Para pruebas de coagulación sustitución opcional

equipo automatizado

Para pruebas inmunológicas (embarazo)

sustitución opcional equipo automatizado

Para química sanguínea sustitución opcional

equipo automatizado.

Para uroanálisis sustitución opcional equipo

automatizado, incluye el sistema fotométrico de

tiras reactivas.

Reloj de intervalos

Accesorios

Gradillas para tubos

Mechero para gas

Pinza para comprimir tubo de hule

Tela de alambre con asbesto

LABORATORIO DE

CITOLOGÍA

Mobiliario

Asiento cómodo




Jabonera

Mesa alta de trabajo con vertedero

Mesa baja para microscopio con control de

iluminación ambiental

Sistema de archivo para documentos

Sistema de archivo para laminillas

Equipo Centrífuga

Accesorios

Cajas de tinción con las gradillas correspondientes

Tubos de ensayo de 5 y 10 ml para centrífuga


48


2.3.4 Actualización y mantenimiento de los aparatos hospitalarios

La Norma Oficial Mexicana NOM-016-SSA3-2012 establece las características

mínimas de Infraestructura y Equipamiento de hospitales y Consultorios de

atención médica especializada, señala en el “Anexo N” el equipo hospitalario mínimo con

el que debe contar este tipo de organización de salud.

El apéndice normativo “Ñ” Hospitalización de Adultos de la NOM-016-SSA3-2012, señala

que para atención hospitalaria de adultos en el caso del:

Mobiliario hospitalario mínimo con el que debe contar es:

• Bote para basura tipo municipal (bolsa de cualquier color excepto rojo o amarillo)

• Bote para RPBI (bolsa roja)

• Camas de hospitalización adultos

• Carro de curaciones

• Lámparas de cabecera

• Mesa de trabajo con tarja

• Mesa puente

• Recipiente rígido para punzocortantes

• Toallero

• Sistema para proporcionar oxígeno y para realizar aspiración

Equipo hospitalario mínimo con el que debe contar es:

• Báscula con estadímetro

• Carro rojo con monitor de un canal y desfibrilador

• Esfigmomanómetro

• Estetoscopio biauricular

• Estetoscopio Pinard (Mujeres)

• Estuche de diagnóstico (2)

Instrumental hospitalario mínimo con el que debe contar es:

• Caja de Doayan

• Caja para desinfección de instrumentos

• Equipo de curaciones

• Portatermómetro o sustituto tecnológico

• Torundero


49


2.3.5 Actualización y mantenimiento de instrumental quirúrgico

La Norma Oficial Mexicana NOM-068-SSA1-1993, establece las especificaciones

sanitarias de los instrumentos quirúrgicos, materiales metálicos de acero inoxidable.

A continuación se enuncian algunos instrumentales quirúrgicos que se requieren en los

quirófanos de los hospitales:

• Tijeras con inserto y sin inserto

• Tijeras para estrabismo

• Pinzas de disección

• Pinzas en general

• Pinzas para cortar hueso, articulaciones sencillas y doble cirugías cizalla

• Espéculos nasales

• Micrótomos

• Bisturíes y navajas

• Especulo auricular

• Especulo vaginal

• Especulo rectal

• Retractor separador

• Fijadores y raspadores

• Tubos traqueales, espátulas abrebocas y abatelenguas

• Curetas para exploración

• Estiletes

• Dilatador uretral

• Cinceles rectos y guías, cuchillas para huesos

• Cucharillas

• Martillos

• Perforadores, excavadores y elevadores dentales

• Fresas dentales

• Mandriles y resortes

• Mangos solidos

• Mangos huecos

• Mangos largos para bisturíes de hojas desechables

• Perno de guía

• Tornillos, tuercas


50


Cierre de la unidad

¡FELICIDADES!

Has concluido la Unidad 2

Hagamos un resumen de lo aprendido

En esta unidad estudiaste el concepto de presupuesto, la importancia que éste tiene, su

relación con la alta dirección de las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud

tanto del sector público como privado, la importancia de establecer el presupuesto a

través del proceso administrativo, la dirección estratégica y la planeación a partir del

mismo así como las ventajas y desventajas que presenta.

En el mismo tenor revisaste la parte del presupuesto público, aspectos sobresaliente e

importantes de la partida presupuestal en el sector salud, las características y

lineamientos del clasificador por objeto de gasto que se utiliza en el gobierno para las

adquisiciones que requiere las organizaciones de salud, la función de la producción y/o

servicios de salud aplicados dentro del sistema nacional de salud, la estructura del

hospital y los indicadores de capacidad instalada, utilización y producción de los

hospitales.

Por último revisaste la importancia de actualizar y proporcionar mantenimiento a los

activos de larga duración directos para ofrecer los servicios en las organizaciones

dedicadas a ofrecer servicios de salud, tales como los equipos quirúrgicos, los equipos

para estudios clínicos, para los aparatos y equipos hospitalarios y del instrumental

quirúrgico.


51


Bibliografía

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Burbano, J. E. (2005). Presupuestos: Enfoque de gestión planeación y control de recursos

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Welsh, G., Hilton, R., Gordon P. y Rivera, C.. (2005). Presupuesto, planificación y control

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https://www.slideshare.net/juliocesarmontescalv/presupuesto-entradas-y-salidas-de-un-

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Figura 2. Ejemplo de presupuesto en el tiempo. Florez, M. (s.f.). Presupuesto en el tiempo

[imagen de archivo]. https://slideplayer.es/slide/2451834/

Figura 3. Aplicación del presupuesto a través del proceso administrativo. UnADM.

Figura 4. Clasificación del presupuesto. UnADM .

Figura 5. Sistema Nacional de Salud Pública. UnADM

Figura 6. Sistema de seguridad social. UnADM

Figura 7. Sistema de protección social en salud. UnADM

Figura 8. Organización Panamericana de la Salud y Organización Mundial de la Salud.

Anónimo. (s.f.). Organización Panamericana de la Salud y Organización Mundial de la

Salud. http://www.nu.org.bo/wp-content/uploads/2013/03/LOGOops.png

Figura 9. Efectos de la fragmentación. UnADM 2016.

Figura 10. Niveles de sistemas de salud. UnADM 2016.

Figura 11. Brechas entre demanda, producción y capacidad de producción. Atlas

consultora. (s.f.). Capacidad de producción ¿qué es y cómo se calcula?. [imagen de

archivo]. https://www.atlasconsultora.com/calcular-capacidad-productiva/

Figura 16. Elementos estructurales de la metodología de gestión productiva de los

servicios de salud. UnADM 2016.

Figura 17. Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS).

UnADM 2016.

Figura 14. Elementos de la estructura organizacional. UnADM 2016.

Figura 15. Estructura del Sistema Nacional de Salud. Gómez, O., Sesma, S., Becerril, V.,

Kanul, F, Arreola, H. y Frenk, J. (s.f.). Sistema Nacional de Salud. [imagen de archivo].

https://saludpublica.mx/index.php/spm/article/view/5043/10023

TABLAS


53


Tabla 1 Secretaria de Gobernación. (2010). Calificador por obejto del gasto para la

administración pública federal.

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