etapa de preparación - reingenieria

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA

CORDOVA SALDAÑA LUIS ENRIQUE

GODOS PALACIOS MARIO ENRIQUE

PRADO ROJAS ARMANDO NOE

RODAS ULLOA FREDDY RONALD

URRUTIA OLAYA JEANPIERRE

VEGA JARAMILLO ROBINSON DANIEL

REINGENIERIA | X CICLO

2010

ETAPA DE PREPARACION

EAPISI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA SISTEMAS E INFORMATICA

Ing. Hugo Caselli Gismondi 2

LA RÁPIDA REINGENIERÍA

Damos el nombre de rápida reingeniería, o rápida re, a nuestra metodología de

reingeniería de los procesos (R. P.), porque se ha diseñado para producir

resultados sustantivos rápidamente, por lo general en el término de seis meses

a un año.

Rápida re se diseñó para realizar los beneficios que si se pueden obtener en ese

espacio de tiempo, dejando el terreno preparado para ulteriores mejoras.

Las etapas se dividen en 54 tareas en conjunto.

La metodología completa supone que las etapas uno y dos (preparación e

identificación) tiene como campo de acción los procesos claves de una

compañía.

Las etapas tres, cuatro y cinco (visión, solución y transmisión) se repiten para

cada proceso o grupo de procesos seleccionados para darles reingeniería.

La rápida re no especifica que sea necesario contratar consultores externos. Se

ha diseñado para gerentes y profesionales de la mayoría de las compañías sin

consultores especializados.

Hay compañías que al usar ellas mismas rápida re, sin ayuda externa. En otras

compañías, todo el equipo de reingeniería fue instruido por consultores que

después actuaron como facilitadores del trabajo del equipo. Y en otras

compañías, los consultores forman parte integrante de los equipos de

reingeniería. Como la rápida re se diseñó para utilizarla en todos estos casos,

tiene que ser accesible a los no especialistas.



La rápida re se diseñó de manera tal que requiere muy pocas herramientas. Se

puede ejecutar con un lápiz, papel, un modelo de diagramación del flujo de

trabajo y unos pocos formularios sencillos.

En un nivel apenas ligeramente más sofisticado, se pueden pensar en

programas de proyección electrónica para las tareas cuantitativas, lo mismo

que para la presentación de datos cualitativos en forma tabular.

Programas de administración de proyectores se pueden pesar no sólo para

planificar y vigilar el desarrollo del proyecto de reingeniería sino también para

simples diagramas de flujo del proceso.

ETAPA 1: PREPARACIÓN

El propósito de la etapa 1 es movilizar, organizar y estimular a las personas

que van a realizar la reingeniería. La etapa de Preparación produce un

mandato de cambio, una estructura organizacional, una constitución del

equipo de reingeniería y un plan de acción.

En esta etapa se consigue identificar:

Los objetivos o expectativas de los ejecutivos

El grado de compromiso con el proyecto

Las metas del proyecto

Los miembros del equipo de reingeniería y las capacidades que debe

poseer

Que destrezas o habilidades deben desarrollarse.

La manera adecuada de relacionarse con los empleados



La etapa 1, Preparación, se compone de cuatro tareas:

TAREA 1.1: Reconocer la necesidad

TAREA 1.2: Desarrollar consenso ejecutivo

TAREA 1.3: Capacitar el equipo de reingeniería

TAREA 1.4: Planificar el cambio

Diagrama 1: Rápida Re

Diagrama 2: Preparación



TAREA 1.1: Reconocer la Necesidad

La necesidad de reingeniería se reconoce por lo general como resultado de

un cambio: un cambio en el mercado, en tecnología o el ambiente. A

consecuencia de tal cambio, un alto administrador (denominado

“patrocinador”) motivado por el dolor, el temor o la ambición, resuelve hacer

algo: rediseñar. En este punto el patrocinador con frecuencia consigue un

facilitador.

La cuestión de patrocinio de un proyecto de reingeniería es clave. Debe ser

la alta administración quien se encargue de dicha labor por tres razones

fundamentalmente:

El impacto de la RP es tan amplio que sólo la alta administración lo

puede autorizar.

La reingeniería por lo general envuelve una modificación de la cultura, y

modificar la cultura es prerrogativa exclusiva de la alta administración.

La reingeniería requiere liderazgo del tipo más visible.

El grado de autoridad del patrocinador limita el alcance de un proyecto de

reingeniería. A veces el patrocinador puede ser el jefe de un departamento

funcional, caso en el cual el campo de acción del proyecto serán los procesos

comprendidos dentro de ese departamento, aun cuando muchos de ellos

crucen líneas departamentales.

Cualquier falta de concordancia entre el alcance del proyecto de reingeniería

y la autoridad, directa o delegada del patrocinador, seguramente causara

problemas.



Para que un ejecutivo se comprometa a patrocinar un proyecto de

reingeniería generalmente necesita pasar por cuatro etapas: conciencia,

curiosidad, interés y fe.

La mayoría de los ejecutivos ya están en las etapas de conciencia y

curiosidad. Para pasar a la etapa de interés, el ejecutivo necesita tener

pruebas fidedignas de que la RP ha funcionado para otros, y reconocer que

existe una necesidad que podría ser satisfecha aplicando la misma.

Para pasar de interés en RP a fe, un ejecutivo tiene que ser convencido de

que la reingeniería puede satisfacer la necesidad que siente la compañía.

Una manera de lograr esto es demostrar éxito dentro de la misma (esto no

es posible para un primer proyecto de reingeniería). Otra manera es

mostrarle al ejecutivo un plan digno de crédito para llevar a cabo el

proyecto. Se podría hacer uso de una metodología que sea rica en puntos de

comprobación e hitos de resultados.

Aunque la mayoría de las organizaciones utilizan recursos externos en sus

proyectos de reingeniería, aun existen aquellas que alegan que cuentan con

los conocimientos necesarios para desarrollar ellos mismos el proyecto.

Es interesante anotar que cuanto más grande sea la compañía, mas tiende a

utilizar consultores externos. Tal vez la explicación sea que las empresas

grandes saben mejor que es lo que no saben, o simplemente se entienden

mejor con éstos.

Cabe resaltar que los equipos de reingeniería encuentran muchas dificultades

al iniciar el proyecto si no cuentan con facilitadores con experiencia en

reingeniería. En todo caso, se recomienda que las organizaciones utilicen

facilitadores competentes (bien sean internos o externos) por lo menos para

las dos primeras etapas.



Diagrama 3: Tarea 1.1



TAREA 1.2: DESARROLLAR CONSENSO EJECUTIVO

El paso siguiente es forjar un consenso ejecutivo en su favor, esto se puede

realizar de manera informal en cierto periodo de tiempo, mediante reuniones

bipersonales o de grupo, conversaciones casuales durante las comidas,

memorandos, enviando personas a seminarios de reingeniería, hablando con

colegas en otras compañías y por medio de más actividades. Como mínimo

deben formar parte del consenso el director ejecutivo, el jefe de operaciones,

el jefe de finanzas y altos ejecutivos de recursos humanos, como también el

jefe de información y los dueños del proceso. Los dueños del proceso son

necesarios en la compañía rediseñada. Por tanto, el patrocinador tiene que

pensar en quienes serian los posibles candidatos a dueños e incluirlos

también en el consenso.

En este punto es necesario reunir a los participantes claves para definir el

proyecto que se va a rediseñar. Esto se debe realizar en un taller ejecutivo.

Su propósito es educar al grupo gerencial en la metodología y la terminología

que van a usar, asegurar liderazgo y apoyo para el proyecto, definir las

cuestiones que se van a tratar, identificar a otros interesados y fijar metas y

prioridades para el proyecto.

En un proyecto real de reingeniería, la administración casi siempre tendrá

alguna idea de las metas no financieras, o por lo menos de las direcciones

necesarias para alcanzar las metas financieras. (Servicio a clientes, rapidez y

precisión de la ejecución, facultar a los empleados, mayor disponibilidad de

la información, aplanamiento de la organización, descentralización, más

extenso uso de la tecnología, etc.)

Además de las metas, el equipo administrativo tiene que desarrollar también

una lista de cuestiones pertinentes a la gestión del proyecto a fin de



proporcionar al equipo de reingeniería una guía apropiada. Entre esas

cuestiones se incluyen el tiempo, el costo, el riesgo y las dimensiones

sociales del cambio.

a. La primera de estas cuestiones es el tiempo. La línea de tiempo por lo

general parte de un suceso especifico que señala el comienzo de algo

nuevo, a diferencia de los negocios habituales.

Según nuestra experiencia, hasta ahora las compañías no han emprendido

un programa de cambio sobre una base continua. Más bien parece que su

cultura, sus formas organizacionales y sus prácticas se han congelado en el

sitio como un cristal. Luego ocurre algún choque que todo lo descongela.

Este puede ser el reemplazo de un alto ejecutivo. Puede ser el surgimiento

de una nueva amenaza competitiva. Puede ser una tentativa de adquisición

hostil. Puede ser una sorpresa financiera, etc. El choque puede ser

cualquier cosa que cause suficiente dolor, temor o ambición para cruzar el

umbral de resistencia al cambio.

En general, el tiempo para el proyecto de debe calcular entre seis y

dieciocho meses. Menos de seis meses no es tiempo suficiente para el

rediseño y la transformación. Por otra parte, si pasan dieciocho meses sin

resultados apreciables, lo más probable es que la ventana de la oportunidad

se haya vuelto a cerrar.

b. La segunda cuestión es el costo. Nuestra investigación indica que casi

dos terceras partes de las compañías (el 65 por ciento) no incluyen en sus

presupuestos programas como la RP. Esto significa que en esos casos los

fondos tiene que tomarse de otras áreas, la compañía que aceptar más baja

rentabilidad y debe tomar dinero prestado, o bien (y esto sería lo ideal) que

el proyecto de reingeniería tiene que ser autofinanciado.



La administración tiene que decirle al equipo de reingeniería cuánto dinero

está dispuesto a gastar en el proyecto de reingeniería y a qué ritmo. Esto

puede constituir una limitación a los planes del equipo.

c. La tercera cuestión es el riesgo, Durante las cuatro primeras etapas de

reingeniería una compañía tendrá oportunidades adecuadas de cambiar de

dirección o suspender el proyecto sin mayores consecuencias. Pero una vez

que la etapa de transformación esté en marcha y en especial después de

terminada la implementación piloto. Puede resultar más difícil deshacer el

trabajo del proyecto de reingeniería.

No hay que olvidar que reingeniería significa avances decisivos, no cambió

incremental. Y dichos avances requieren con frecuencia que uno se

desprenda de lo conocido y seguro. El equipo de reingeniería debe

entender hasta qué punto la administración está dispuesta a arriesgarse.

d. La cuarta cuestión es la dimensión social, que está íntimamente

relacionada con el riesgo. Aquí hay que considerar por lo menos 3 aspectos:

empleados sobrantes, recapacitación empleados y socios en los

negocios.

Uno de los principales objetivos y beneficios clave de la RP es la mejora de

la productividad, la cual por lo común significa que los procesos

rediseñados necesitan menos operarios para manejarlos que los procesos a

los cuales reemplazan.

Los socios en los negocios, como vendedores, proveedores, asociados en

empresas conjuntas y clientes, también pueden ser afectados por la

reingeniería. Es por ello que el equipo de reingeniería necesitará entender

las reglas básicas que la administración adopte para las cuestiones sociales.



Otras compañías pueden estar en una situación enteramente distinta con

respecto a sus relaciones con clientes y proveedores. El punto es que la

administración tiene que reconocer explícitamente y delimitar el alcance y la

naturaleza de los cambios que son aceptables en sus relaciones con sus

socios en los negocios, a fin de poder dar instrucciones apropiadas al

equipo de reingeniería.

El orden del día para el taller ejecutivo puede parecer demasiado ambicioso

para una reunión de un solo día, y lo es. Si no ha habido un consenso

previo ni actividades que hayan llevado a los ejecutivos por lo menos a las

etapas de conciencia, curiosidad e interés en la reingeniería, no es probable

que todo este trabajo se pueda realizar en un día o una sola reunión. En

ese caso será mejor realizar varias reuniones en distintos días.

La última parte del taller ejecutivo se dedica a integrar y orientar al

equipo de reingeniería. En la metodología Rápida RE, vemos la

posibilidad de tres tipos distintos de equipos:

El primero es el que ejecuta la etapa 1 y 2, preparación de

identificación. Puesto que conceptualizamos estas etapas como

parte de un proyecto de reingeniería de toda la compañía, que

debe proporcionar una amplia visión de los procesos existentes,

los miembros de este equipo se deben escoger por la amplitud de

su conocimiento del negocio.

El segundo tipo de equipo de reingeniería es el que ejecuta las

etapas 3 y 4, visión y solución. Como consideramos estas

etapas destinadas únicamente a un proceso o varios procesos

relacionados entre sí en cierto momento, los miembros de este

equipo se deben elegir por la profundidad de su conocimiento de

los procesos específicos que se van a rediseñar, y por su

creatividad.



El tercer tipo de equipo es el que ejecuta la etapa cinco,

transformación. Los miembros de este equipo se deben designar

por su habilidad en implementación.

En la práctica, una compañía rara vez forma equipos totalmente nuevos

en cada punto; más bien, los miembros del equipo original constituyen el

núcleo de los equipos posteriores, asegurando así la continuidad

Como la mayoría de los procesos son transfuncionales e

interorganizacionales como se necesita un equipo que represente todas

las disciplinas funcionales interesadas. Sus miembros deben no sólo dar

información acerca de sus respectivas áreas y como les afecta el proceso

sino que también deben representar a esas áreas. Esto significa que

deben presentar los puntos de vista, las prioridades y los intereses de

sus representados. Este requisito nos llevó inmediatamente las dos

características que buscamos al escoger a los miembros del equipo:

conocimientos y autoridad. Además de tener buenos conocimientos

sobre su propio departamento, el miembro de un equipo debe inspirar

confianza en que representa los intereses de su departamento en una

forma equilibrada y no parcializada

Como sucede en muchos otros proyectos corporativos, los de RP

presentan en el dilema de que las personas mejor calificadas para llevar

a cabo el trabajo de proyecto suelen ser las que menos se pueden

apartar de sus deberes habituales para dedicarse a él. Conviene

entender que no existe ninguna solución satisfactoria de este problema y

que cualquier acomodamiento será una transacción.

Conceder al equipo tiempo necesario para dedicarlo al trabajo del

proyecto.



Antes Requiere

Se destinaba el 10 % del tiempo del

funcionario (esto escasamente justifica

la pérdida de productividad que implica

el cambio de tareas).

Media jornada en promedio

para la vida del proyecto

(para que haya un aporte

significativo y progreso).

** En las primeras semanas es preferible que todos los miembros del

equipo estén disponibles casi todo el tiempo.

Un requisito muy importante es que el equipo de reingeniería tenga su

propia sala de reuniones.

Una composición típica de un equipo de reingeniería para las primeras

etapas (Incluye representantes de los tres departamentos, Operaciones,

Marketing y Finanzas y Administración).

Una vez organizado el equipo de reingeniería está listo para recibir su

constitución: el mandato que le da el grupo ejecutivo.

Debemos recalcar que en esto, como en todas las tareas de Rápida RE,

el método especifico que se utilice y el tiempo que se destine deben

acomodarse a las circunstancias particulares del negocio y a la cultura de

la organización.


[Escribir el nombre de la compañía] 15

Diagrama 5: Tarea 1.2b


[Escribir el nombre de la compañía] 16

TAREA 1.3 Capacitar al Equipo

Esta tarea capacita al equipo para acometer su misión. Incluye definir las

expectativas de la administración; desarrollar trabajo en quipo; aprender el

método; escoger las herramientas manuales o automatizadas que se van a

usar en el proyecto; adoptar una terminología común; trabajar con ejemplos

de reingeniería; y, finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.

ABC Toy Company Tiene definida una agenda para capacitar a su equipo en

periodo de tres días. Los tres días se reparten así:

1. El primer medio día para organizar al equipo, llevar a todos los miembros

al mismo nivel de comprensión de los conceptos de RP, y comunicar y

discutir el mandato que le dio la administración ejecutiva.

Revisar agenda, definir procesos, conceptos y terminología de

reingeniería, herramientas, ejemplos, parámetros del proyecto.

2. Dos días paras aprender esta metodología

Una retroalimentación de las 5 etapas de esta metodología: Preparación,

Identificación, Visión, Solución y Transformación.

3. Y finalmente el último medio día para empezar a emplearla.

Iniciar planificación del proyecto y plan de cambio.

Si un equipo de rediseño resuelve usar herramientas automatizadas con la

metodología Rápida Re, tendrá que destinar bastante tiempo para aprender

usarlas, si no se están usando ya en la compañía. Si no se están usando, el

equipo tendrá que gastar tiempo en investigar, conseguir e instalar tales

herramientas.



Diagrama 6: Tarea 1

Tarea 1.4: Planificar el Cambio

La última tarea del equipo de reingeniería en la etapa de Preparación es

desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Esta tarea reconoce

explícitamente que habrá resistencia a los cambios que introduzca el proyecto

de reingeniería. Dentro de la planificación del cambio es preciso:

- Identificar a las personas y entidades interesadas y sus intereses.

- Definir cómo se manejarán las comunicaciones para mantener

informados a los interesados.

- Desarrollar el plan y la programación del proyecto.

- Definir los métodos de administración.

La tecnología y las personas son dos factores claves en la transformación de

los procesos en la vida de los negocios. Ninguno de ellos es por sí solo el

impulsor de la RP.

En muchos proyectos de reingeniería se comete el error del tecnocentrismo. La

tecnología es un capacitador clave de la RP, pero no es reingeniería. La

reingeniería cambia los procesos. Tal vez una razón que se caiga en el

tecnocentrismo es que la tecnología es bastante más fácil que el cambio social.

Es aspecto social es mucho más impreciso y problemático.



La herramienta más poderosa que tiene la administración es la comunicación. Si

las comunicaciones no son administradas, las metas, los procedimientos y el

impacto del proyecto serán mal entendidos. El plan de comunicaciones debe

especificar:

Qué información necesitarán las personas.

Cuándo estará disponible esa información.

Cómo hacerla llegar a los que la necesiten.

Mecanismos de retroinformación.

La comunicación inicial hecha por el equipo de reingeniería debe contener los

ocho elementos siguientes:

1. Por qué se necesita el proyecto de reingeniería.

2. Cuál es su alcance.

3. Qué resultados espera la administración.

4. Quiénes fueron elegidos para figurar en el equipo

5. Qué ocurrirá durante el proyecto y cuándo

6. Qué participación tendrán las personas en el proyecto

7. Qué se puede decir desde ahora sobre la manera como la reingeniería

afectará a todos los interesados.

8. Cuándo se podrá contar el resto de la historia.

Esta comunicación inicial se efectúa mejor en dos partes. Los puntos 1 a 4 los

debe comunicar el patrocinador del proyecto. Los puntos 5 a 8 deben

transmitirlos los miembros del equipo de reingeniería.

Tanto el tono como el contenido de la comunicación son importantes. El tono

de la comunicación debe reflejar la idea de que todos estamos metidos en esto.

En la comunicación inicial y en todas las actividades subsiguientes de gestión de

cambios, se debe seguir el precepto: Hablar como si el auditorio estuviera

convencido, actuar como si fuera escéptico.



Un ejecutivo anunció así un proyecto de reingeniería: “Cuando lo hayamos

realizado, la mitad de nosotros conservará sus empleos. Pero si no lo hacemos,

ninguno tendrá empleo”.

Esquema típico del plan de cambio

El propósito de la actividad de evaluación en la gestión del cambio es

determinar el grado de aceptación del cambio; el propósito de la actividad de

intervención es levantar el nivel de aceptación. Un plan eficaz de comunicación

crea un ambiente que estimula a la gente a aceptar el cambio propuesto, pera

las reacciones individuales varían. Algunos apoyarán el cambio, otros

reaccionarán con aburrimiento, incredulidad, apatía, resignación, ira u

hostilidad.

Existen tres razones para empezar a planificar la evaluación y la intervención:

1) Que el equipo de reingeniería empiece a pensar en las cuestiones

conexas.

2) Identificar y adquirir los recursos necesarios para evaluación e

intervención.

3) Empezar las actividades más limitadas de evaluación e intervención.

A. Antecedentes B. Problemas C. Metas de proyecto D. Campo de acción E. Constitución del equipo

I. Propósito

A. Relaciones de dependencia B. Revisiones del proyecto C. Informes de progreso

III.Administración del proyecto

II. Plan del proyecto

A. Tareas B. Recursos C. Resultados D. Responsabilidades E. Programa

IV. Plan de gestión del cambio

A. Interesados y sus intereses B. Plan de comunicaciones C. Plan de evaluación D. Plan de intervención



BIBLIOGRAFÍA

1. MANGANELLI, RAYMOND y KLEIN, MARK. “Cómo hacer reingeniería “. Editorial

Norma. Colombia 1994.

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