estudio de costes de ti 2017 final - accenture

1 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS

ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN


Presentación Pág. 6

Resumen Ejecutivo Pág. 9

Evolución de los Costes de TI y del negocio Pág. 13

Posicionamiento a futuro de las entidades Pág. 17 Costes Discrecionales y No Discrecionales Pág. 18

Flexibilidad o Estructura de Costes Fijos y Variables Pág. 21

Distribución de costes: Aplicaciones vs. Infraestructura Pág. 22

Alineamiento TI-Negocio Pág. 23

Estructura de Costes de TI Pág. 25 Proveedores de Servicios Externos y Personal Pág. 25 Interno de TI Pág. 25

Proveedores de Servicios Externos de TI Pág. 28

Personal Interno de TI Pág. 30

Coste Tecnológico por transacción Pág. 34

Costes de TI y dimensión de las entidades Pág. 37

Tendencias Tecnológicas. La respuesta del Pág. 39 sector financiero español

La Transformación Digital Pág. 39

Posicionamiento Digital del sector financiero español Pág. 43

Technology Vision 2018 Pág. 51

Anexos Pág. 56

Anexo I. La respuesta de los Gestores de TI Pág. 57 del sector financiero español

Anexo II. Metodología y Bases del Estudio Pág. 65

Anexo III. Detalle de las Partidas de Costes de TI Pág. 71


PRESENTACIÓN


ESTUDIO DE COSTES DE

UNA HERRAMIENTA DE AYUDA A GESTIÓN

Me complace presentar una nueva edición del Estudio de Costes de Tecnologías de la Información en las Entidades Financieras, la correspondiente al año 2017.

El informe mantiene el objetivo de proporcionar a los gestores del sector financiero español una visión amplia de sus costes de Tecnologías de Información (TI) y del empleo de la tecnología en el sector. Queremos facilitar también a todas las entidades participantes una herramienta de ayuda para una mejor comprensión de sus costes, la gestión de la tecnología y su posicionamiento respecto a sus grupos de referencia, accediendo a la más detallada base de información de costes de tecnología en el sector en nuestro país.

Este año continuamos en periodo de transformación del sector, con entidades en estadios de evolución dispares y, por tanto, con resultados agregados que se ven afectados por dichas particularidades. Por ello, el análisis individual de los resultados para cada entidad y su interpretación en su propia coyuntura matiza adecuadamente las comparativas con otras entidades y con el conjunto del sector.

Las entidades participantes este año ascienden a un total de 17, que representan el 84% de los activos de la banca en España. Consideramos que, dado el tamaño y composición de la muestra, constituida por entidades de todo tipo y dimensión, las conclusiones que obtenemos son representativas del conjunto del sector.

Agradecemos muy sinceramente a todas las entidades participantes en el estudio su estrecha colaboración en el mismo, con la que esperamos seguir contando en futuros ejercicios. Asimismo, desde aquí, invitamos al resto de entidades financieras de España a participar en futuras ediciones.

Cordialmente,

Fernando Rufilanchas

Fernando Rufilanchas Socio Director de Servicios Financieros


RESUMEN

CONTEXTO Como venimos indicando en los últimos años, por la crisis financiera, las conclusiones del estudio deben contextualizarse con la evolución del negocio de las entidades. A nivel agregado, los parámetros básicos del negocio varían en la siguiente medida: el Margen Bruto1 (MB) disminuye en un -0,2%, los Activos Totales Medios (ATM) en un -3%, mientras los GGA aumentan en un +0,6%.

Durante el año 2017 continúa la reestructuración del mapa financiero español que comenzó en 2010. Veremos a lo largo del estudio que los procesos de integración han generado eficiencias en TI sólo en un muy limitado número de entidades.

La dedicación de las entidades a costes de integración tecnológica aumenta un 35,6% en 2017, aumentando a tres el número de entidades que están inmersas en dichos procesos de fusión. Así mismo, se ha producido un cambio importante en la morfología del sector: en 2008 participaban en el estudio 36 entidades que representaban más del 80% de los activos del sector. En 2017, con un porcentaje mayor sobre los activos totales del sector (84%), el número de entidades se ha reducido a menos de la mitad (17).

A lo largo del Estudio se analizan las diferentes estrategias que han seguido las entidades en cuanto a su apuesta por las TI para afrontar este período, caracterizadas por el desarrollo de nuevas capacidades de TI y la renovación de las existentes, inversión tecnológica para cumplir con las exigencias de los reguladores y una apuesta decidida por la transformación digital.

1 En 2008 el Banco de España modificó la normativa contable y, hasta dicho año se considera Margen Ordinario.

El número de entidades participantes se ha reducido a menos de la mitad desde 2008, representando un similar porcentaje de los activos del sector, un 84%


PRINCIPALES CONCLUSIONES A continuación, se presentan las principales conclusiones extraídas del Estudio:

1. El Gasto en IT continúa aumentando.

El 2017 es el cuarto año consecutivo de crecimiento en Gasto IT, situándose el incremento medio del sector en un 4,3%. De las 17 entidades participantes en el Estudio, el 71% de las mismas aumenta su gasto en IT con una media de 10,8%.

2. Incremento de las partidas No Discrecionales y Costes Fijos.

El incremento del gasto de TI se produce principalmente en las partidas No Discrecionales y en Costes Fijos. Esto se traduce en unas ratios cualitativas que evolucionan de la siguiente manera:

• La Discrecionalidad se ajusta -4,9 puntos porcentuales colocándose en un 41,7%.

• La Flexibilidad se reduce -3,1 puntos porcentuales alcanzando el 73,6%.

• La ratio Aplicaciones vs Infraestructura sube ligeramente un +0,4 puntos porcentuales.

De lo que concluimos que las entidades han puesto en marcha durante este año una estrategia de contención en lo que respecta al gasto TI, limitando la inversión en la construcción de nuevas capacidades que les permitan crear valor para el negocio.

3. Aumento en las ratios de TI sobre métricas de negocio sin impacto positivo en la Eficiencia.

El incremento en costes TI se observa en un contexto de evolución plana en márgenes (-0,2%), destrucción de valor (reducción de un 3% en los activos totales medios) y aumento tanto de los gastos generales de administración (+0,6%) como de la ratio de eficiencia que vuelve a batir un récord en la serie histórica del estudio (51,4%).

Las tres ratios TI vs datos de negocio alcanzan máximos de la serie histórica:


• TI/ATM se sitúa en un 0,19% subiendo +0,01 pp con respecto al ejercicio 2016.

• TI/MB con un valor de 9,4% supera en +0,2 pp la posición del año anterior.

• TI/GGA alcanza un 18,2% habiendo aumentado un +0,2 pp.

4. Continua la Internalización.

Continúa el refuerzo de la plantilla interna con un aumento del +7,1% y un incremento de su coste de personal interno de un +18,2% (vs. el +4,5% de los costes en Proveedores de Servicios Externos) siendo las áreas de Arquitectura, Seguridad y Digitalización las que mayor crecimiento observan. El porcentaje de personal interno de TI sobre el total de empleados alcanza el 3,7%, bajando 0,2 puntos porcentuales con respecto al ejercicio anterior.

5. Continúa el proceso de reestructuración del sector financiero.

Tres entidades de las diecisiete participantes están en proceso de integración.

6. Modelos más eficientes de infraestructura para soportar mayor transaccionalidad.

Continúa el incremento transaccional de dos dígitos (+25,4% de transacciones procesadas), que las entidades han podido absorber en plataformas no mainframe, fruto de las inversiones de los últimos años, con una variación interanual de MIPS de producción del 1,2%.

7. El posicionamiento digital del negocio bancario continúa avanzando.

En 2017 son ya más la mitad de las entidades (55%) las que declaran hacer un uso mayoritario de las nuevas tecnologías para avanzar en la digitalización del negocio. Aun así, solo un 10% comienza a apreciar beneficios tangibles derivados de la transformación digital. La digitalización del negocio en 2017 impacta claramente en un mayor esfuerzo en la implantación de nuevas tecnologías, lo que ha hecho que aumenten un 128% los costes en Arquitectura y un 22,6% los costes en Seguridad.


EVOLUCIÓN DE LOS COSTES

En 2017 se mantiene la tendencia de crecimiento de los Costes de Tecnologías de la Información2 (TI), con un incremento del 4,3% en el sector respecto a 2016.

2 Gastos e Inversiones de TI para operaciones en España. No se incluye lo incurrido en España para sus filiales en el exterior.

100%94% 98%

102%109% 106% 108%

113%

124% 129%

-5,7%

3,5%

4,5%

6,5%

-1,9%

1,2%

5,0%

9,2%

4,3%3,8%

-7,9%

4,9%

-1,0%

0,0% -0,2%

6,6%

4,9%

15,0%

6,1%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

-65%

-35%

-5%

25%

55%

85%

115%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Evolución TI

Variaciones Int. TI

Media Variaciones Int. TI

Evolución TI

Variaciones Int. TI

Media Variaciones Int. TI

Gráfico 1: Evolución de los Costes de TI y variaciones interanuales en el período 2008-2017 (base 100 en 2008)

En 2017 se registra un aumento de los Costes de TI en el sector del 4,3%


El gráfico 2 muestra la evolución del Coste de TI frente a la evolución del Margen Bruto (MB), Gastos Generales de Administración (GGA) y Ratio de Eficiencia3 de las entidades participantes.

La Ratio de Eficiencia en 2017 sigue aumentando y se sitúa en el 51,4%, superando el rango de los últimos años. Los GGA aumentan ligeramente (+0,6%) y el MB se reduce sutilmente (-0,2%).

3 Ratio de Eficiencia: Calculado como los Gastos Generales de Administración entre el Margen Bruto.

-5,7%

3,5%4,5% 6,5%

-1,9%

1,2% 5,0%

9,2%4,3%

0,0%

3,0%0,9%

1,0%

4,4%

-3,3%

8,1%

-2,4%

0,6%

8,3%

-11,7%

0,0%

5,6%

-3,5%

9,2%

-3,0%-5,1%

-0,2%

39,6%

44,8%45,9%

44,2%

48,7%

44,6%

48,5%

50,9% 51,4%

29%

34%

39%

44%

49%

54%

59%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%2008-09 2009-10 2010-11 2011-12 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16 2016-17

Varia

ción

RE

Varia

ción

TI,

MB,

GGA

Variación TI

Variación GGA

Variación MB

Ratio de Eficiencia

-5,7%

3,5%4,5% 6,5%

-1,9%

1,2% 5,0%

9,2%4,3%

0,0%

3,0%0,9%

1,0%

4,4%

-3,3%

8,1%

-2,4%

0,6%

8,3%

-11,7%

0,0%

5,6%

-3,5%

9,2%

-3,0%-5,1%

-0,2%

39,6%

44,8%45,9%

44,2%

48,7%

44,6%

48,5%

50,9% 51,4%

29%

34%

39%

44%

49%

54%

59%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%2008-09 2009-10 2010-11 2011-12 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16 2016-17

Varia

ción

RE

Varia

ción

TI,

MB,

GGA

Variación TI

Variación GGA

Variación MB

Ratio de Eficiencia

La Ratio de Eficiencia se sitúa en el 51,4%

Variación TI

Variación GGA

Variación MB

Ratio de Eficiencia

Gráfico 2: Evolución en periodo 2008-2016 de Costes TI, GGA, MB y Ratio de Eficiencia


La ratio de TI sobre MB se sitúa en el 9,4% frente al 9,2% de 2016. A su vez, la ratio de TI sobre GGA, pasa del 18% en 2016 al 18,2% en el año 2016 (gráfico 3).

% TI/GGA

% TI/GGA Media

% TI/MB

% TI/ATM

Gráfico 3: Evolución en el período 2008-2017 de las ratios TI/GGA, TI/MB y TI/ATM

Las ratios de TI sobre MB y ATM y la ratio de TI sobre GGA aumentan respecto a 2016

15,0%14,1%

14,8%15,3%

16,7%

15,4%16,1% 16,0%

18,0% 18,2%

13,6%12,7%

14,0% 13,8%14,6%

14,2% 14,1%14,9%

17,1% 16,9%

6,5%5,6%

6,6% 7,0% 7,4% 7,5% 7,2%7,8%

9,2% 9,4%

0,16% 0,14% 0,15% 0,14% 0,15% 0,15% 0,15% 0,17% 0,19% 0,19%

-0,10%

0,15%

0,40%

0,65%

0,90%

0%

5%

10%

15%

20%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

TI/A

TM

TI/G

GA -

TI/M

B

% TI/GGA

% TI/GGA Media

% TI/MB

% TI/ATM


POSICIONAMIENTO

En el Estudio de Costes de Tecnologías de la Información, además de la cantidad total de recursos dedicados a TI analizados en el capítulo anterior, es de vital importancia estudiar la calidad de los costes para obtener el máximo rendimiento de la inversión en TI para el negocio. En este capítulo se estudian los factores de calidad del Coste de TI en base a tres indicadores fundamentales:

• Costes Discrecionales y No Discrecionales.

• Flexibilidad o Estructura de Costes Fijos y Variables.

• Distribución de costes: Aplicaciones vs. Infraestructura.


COSTES

La evolución de los Costes Discrecionales es de especial importancia ya que son los recursos dedicados a construir nuevas capacidades y a renovar aquellas obsoletas. Los No Discrecionales se dedican al mantenimiento o explotación de lo ya existente. Por ello, los Costes Discrecionales determinan el posicionamiento tecnológico futuro de las entidades.

La ratio de Discrecionalidad o porcentaje de los recursos totales que se dedican a construir y/o renovar nuevas aplicaciones o nuevas infraestructuras se sitúa en 2017 en el 41,7%, inferior casi 5 puntos a la ratio de 2016 (gráfico 4) y mínimo valor de la serie histórica.

50,7% 52,8% 52,1% 50,0%52,9% 53,7% 51,1%

50,5% 53,4%58,3%

49,3%47,2% 47,9% 50,0%

47,1% 46,3% 48,9%49,5%

46,6%41,7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Costes Discrecionales

Costes No Discrecionales

100,0%94,3% 97,6%

108,6%102,0%

106,5% 107,8%

128,8%

113,2%

123,6%

Gráfico 4: Evolución período 2008-2017 de Costes Discrecionales y No Discrecionales (base 100 en 2008)

Costes Discrecionales Costes No Discrecionales

Los recursos discrecionales determinan el posicionamiento tecnológico futuro de las entidades


En el gráfico 5 se analiza el posicionamiento de las entidades en su ratio de TI sobre gastos (TI/GGA) frente a la Discrecionalidad. El sector se sitúa en 2017 en el cuadrante de mayor Coste de TI y menor Discrecionalidad, al igual que el año anterior, pero con un descenso en discrecionalidad respecto al 2016 (-490 pbs):

• El 29% de las entidades se sitúan en el cuadrante de contención (cuadrante inferior izquierdo), con menores costes relativos de TI que la media y baja Discrecionalidad.

• El 57% de las entidades se sitúan en el cuadrante superior izquierdo con mayor coste en TI y menor Discrecionalidad, con valores de discrecionalidad entre el 27 y el 50%.

2014

20082010

2012

20162017

5%

10%

15%

20%

25%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

TI/GGA

Discrecional

Gráfico 5: Ratio TI/GGA frente a Coste Discrecional.

El sector se sitúa en 2017 en el cuadrante de mayor Coste de TI y menor Discrecionalidad

La discrecionalidad disminuye 1,8 puntos porcentuales en 2017

¿Creamos Suficiente Valor? ¿Creamos Valor?

¿Somos Eficientes? ¿Somos Eficaces?


En 2017, la ratio ND/MB continua la tendencia ascendente alcanzando su nivel más alto desde 2008 (gráfico 6) y la ratio D/MB disminuye.

3,2%

2,6%

3,2%

3,5%

3,5% 3,5% 3,5%

3,8%

4,3%

3,9%3,3%

3,0%

3,4%

3,5%

3,9%4,0%

3,7%3,9%

4,9%

5,5%

2,0%

2,6%

3,2%

3,8%

4,4%

5,0%

5,6%

6,2%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

D/MB

ND/MB

El porcentaje de No Discrecional por cada euro de Margen Bruto se sitúa muy por encima que el de Discrecional por Margen Bruto

Gráfico 6: Evolución 2008-2017 del porcentaje de Discrecional y No Discrecional sobre MB. D/MB

ND/MB


FLEXIBILIDAD O ESTRUCTURA DE COSTES

La Flexibilidad es uno de los factores clave del posicionamiento de una entidad dado que determina no sólo su capacidad para realizar ajustes rápidos en costes, sino también la capacidad para cambiar la composición y la cualificación de los recursos que utiliza sin incrementar los costes.

Se ha tomado como indicador la ratio de Flexibilidad o porcentaje de Costes Variables sobre los costes totales de TI, que determina la rapidez de respuesta de las entidades. La ratio de Flexibilidad disminuye a 73,8% (gráfico 7), en gran parte debido a la apuesta del sector por reforzar sus equipos de TI con Personal Interno (coste fijo) frente a la subcontratación de Proveedores Externos (coste variable) al contrario de lo que venía siendo habitual en los últimos años.

40,1% 42,3% 40,0% 37,1% 33,2% 31,2% 29,2% 27,5% 23,3% 26,4%

59,9% 57,7% 60,0% 62,9% 66,8% 68,8% 70,8%

72,5% 76,7%73,6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Costes Variables

Costes Fijos

100,0%94,3%

97,6%102,0%

108,6% 106,5% 107,8%

128,8%

113,2%

123,6%

La ratio de Flexibilidad disminuye al 73,8%

Los Costes Variables determinan la rapidez de respuesta de las entidades

Gráfico 7: Evolución en el periodo 2008-2017 de los Costes Fijos/ Variables (base 100 en 2008)

43,2%54,4% 50,9% 50,5% 48,1% 42,9% 39,4% 40,1% 42,3% 40,6% 38,5%

33,3% 31,5%

56,8% 45,6% 49,1% 49,5% 51,9%57,1%

60,6%

59,9%57,7% 59,4% 61,5%

66,7%68,5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Costes Variables

Costes Fijos

126,7%

116,9%

96,5%95,1%93,1%91,7%

100,0%104,6%

119,7%124,9%

129,0% 128,1%123,4%


DISTRIBUCIÓN DE COSTES:

Se trata de valorar si la estructura de medios utilizados es la más apropiada y eficaz para conseguir los objetivos buscados o, si por el contrario, existe una estructura de medios no óptima. Este aspecto tiene especial importancia en los procesos de ajuste de costes, en los que suele primar el objetivo de reducción rápida del coste total sobre el mantenimiento de una estructura de medios equilibrada. El análisis realizado se ha centrado en los aspectos básicos y, en concreto, en el balance entre la dedicación de recursos a Aplicaciones vs. Infraestructura.

El análisis se realiza evaluando el balance entre la dedicación de recursos a Aplicaciones frente a Infraestructura. El coste de Aplicaciones incluye el Desarrollo y Mantenimiento de aplicaciones (Evolutivo, Correctivo y Normativo) más las Compras y el Mantenimiento de Software de aplicaciones. El coste asignado a

Infraestructura incluye los costes de Adquisiciones y Mantenimiento de Hardware, Software de Sistemas y Comunicaciones, junto con los Servicios de Producción de Infraestructura, y las partidas de Arquitectura y Seguridad.

64,1% 63,4%52,5%

58,2% 54,1% 58,0% 56,9% 54,5%56,3% 57,3%

35,9%36,6% 47,5%

41,8%45,9% 42,0% 43,1% 44,6%

42,3%42,7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Aplicaciones

Infraestructura

100,0%94,3%

97,6%102,0%

108,6% 106,5% 107,8%

123,6%

113,2%

128,8%

El equilibrio de recursos Aplicaciones vs. Infraestructura determina las prioridades del uso de la Tecnología

Gráfico 8: Evolución en el período 2008-2017 de los costes de Aplicaciones e Infraestructura (base 100 en 2008)

72,7% 70,9% 67,4% 65,8% 64,1% 63,3% 52,0% 56,8% 53,9% 58,0%

27,3% 29,1%32,6%

34,2%

35,9%36,7% 48,0% 43,2% 46,1% 42,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

AplicacionesInfraestructura

100,0% 101,5%

110,1%

122,9%

133,2%

125,9%131,3%

135,7% 134,8%129,7%


ALINEAMIENTO

El gráfico 9 muestra la correlación entre la variación del Margen Bruto y la variación en el coste de TI en 2017 y se aprecia que en el sector se registra una disminución generalizada de los márgenes en un gran número de entidades, mientras que el gasto de TI se incrementa.

Observamos que, a pesar de unos resultados de negocio a la baja, existe por parte de las Entidades Financieras una apuesta decidida por la inversión en TI como palanca clave que les ayude a mejorar tanto a nivel de márgenes y activos totales gestionados como de eficiencias en gastos generales y de administración (optimización del “Run the Bank”).

Para medir el retorno de la inversión en TI y poder tomar decisiones al respecto, es fundamental poner en marcha los mecanismos de control necesarios a través de los cuales sea posible monitorizar de manera óptima tanto la inversión realizada como los beneficios obtenidos por cada una de las iniciativas incluidas en el portfolio estratégico de proyectos de TI.

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

-50% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%

Varia

ción

MB

Variación TI

SECTOR

En general, se aprecia baja correlación entre los costes de TI y el Margen Bruto

Gráfico 9: Variación del Margen Bruto frente a la variación de TI SECTOR

TI sigue al MB


ESTRUCTURA DE

En 2017 se incrementan los Costes de Tecnologías de la Información en el total del sector un 4,3% respecto a 2016.

El análisis de la naturaleza de las distintas partidas contenidas en el Coste de TI (gráfico 10) muestra un comportamiento que se resume en los siguientes puntos:

• Las Compras de Infraestructura disminuyen un -13,9%.

• El Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo de aplicaciones (incluyendo los costes de integración) aumenta un 2,2%.

• Los costes de Mantenimiento Correctivo y Normativo presentan un incremento de un 16,6%.

• Los Servicios de Producción de Infraestructura disminuyen un 1% con respecto a 2016.

• La partida de Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros aumenta un 46,5%.

• Los costes de Mantenimiento de la Infraestructura aumentan un 6,6%.

11,8% 12,7%

6,2% 9,1%

27,4%27,4%

8,0%9,0%

32,0%30,7%

14,6%11,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2016 2017

Compras de Infraestructura

Desarrollo y Mto. Evolutivo

Mto. Correctivo y Normativo

Servicios de Producción de Infraestructura

Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros

Mantenimiento de Infraestructura

100,0%104,3%

6,6%

46,5%

-1,0%

16,6%

2,2%

-13,9%

-20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%

Compras de Infraestructura





Mantenimiento de Infraestructura

Gráfico 10: Evolución 2016-2017 de los Costes de TI del total de entidades. Desglose por la naturaleza Discrecional de los costes

En 2017 el 71% de las entidades aumenta sus costes de TI y, el sector, registra un incremento del 4,3%

Compras de InfraestructuraDesarrollo y Mto. EvolutivoMto. Correctivo y NormativoServicios de Producción de InfraestructuraDirección, Arquitectura, Seguridad y OtrosMantenimiento Infraestructura


PROVEEDORES DE

Continua la tendencia iniciada en 2016, las entidades presentan una mayor inclinación a reforzar sus equipos de manera interna frente a la tendencia anterior de subcontratar servicios de TI a Proveedores Externos.

Los costes de Personal y Servicios presentan un aumento interanual de un 6,8%, registrando incremento del 18,2% en Personal Interno y un 4,5% en la partida de Proveedores de Servicios Externos (gráfico 11).

Se observa un decrecimiento de los costes totales de Proveedores de Servicios Externos sobre el total. En 2016 representaban el 84,4% de los costes de TI (gráfico 11), pasando en 2017, al 82,1%.

Aumenta la representación de los costes de Personal Interno sobre el total de gastos de Servicios de TI que pasa del 15,6% en 2016 al 17,9% en 2017.

84,4% 82,1%

15,6%17,9%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2016 2017

100,0%

106,8%

4,5%

18,2%

-5% 0% 5% 10% 15% 20%

Personal Interno

En 2017 aumentan los costes de Personal Interno de TI en mayor medida que los de Proveedores de Servicios Externos

Gráfico 11: Evolución 2015-16 de la distribución de Costes de Personal Interno y Proveedores de Servicios Externos Personal Interno

Proveedores Externos


El peso de los recursos dedicados a Proveedores Externos sobre el total de Personal y Servicios representa un 82,1%. Al igual que en años anteriores, las entidades de mayor tamaño son las que registran un mayor peso de esta partida.

Con relación a las funciones a las que se dedica el total de Personal Interno y de Proveedores de Servicios Externos (gráfico 13), se registra un aumento del 2,9% en el Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo (sin el efecto de la reducción de los costes de integración), del 16,7% en el Mantenimiento Correctivo y Normativo y del 44,5% en los Servicios de Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros y, un descenso del -1,0% en Servicios de Producción de Infraestructura. +

0%

40%

80%

120%

160%

200%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Personal Interno


100,0% 97,9%106,6%

113,8%

135,4%130,3% 131,3%

176,0%

142,0%

165,0%

8,4% 11,9%

37,3%36,0%

10,8%

11,9%

43,4%

40,2%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2016 2017





100,0%

106,8%

Gráfico 12: Evolución de Costes de Personal Interno de TI y de Proveedores Externos en el período 2008-2017 (base 100 en 2008)

El peso de Proveedores Externos disminuye y representa un 82,1% del total de los costes de Personal y Servicios

Personal Interno


44,5%

5,9%

16,7%

2,9%

0% 10% 20% 30% 40% 50%





Gráfico 13: Evolución 2016-2017 de la distribución de Costes de Proveedores de Servicios Externos y Personal Interno

Desarrollo y Mto. Evolutivo Mto. Correctivo y Normativo Servicios de Producción de Infraestructura Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros


IT RIGHT PROVEEDORES DE

El coste total de la partida de Proveedores de Servicios Externos aumenta un 4,5%, registrando reducción en las subpartidas de Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo y Servicios de Producción de Infraestructura.

28,9%

5,3%

21,2%2,6%

42,1%

2016

Gráfico 14: Evolución 2016-2017 de la distribución de Costes de Proveedores de Servicios Externos

Se registra un aumento de 4,5% en los costes dedicados a Proveedores Externos

Desarrollo y Mto. Evolutivo Mto. Correctivo y Normativo Servicios de Producción de Infraestructura Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros Resto TI

26,2%

7,2%

25,5%3,2%

37,9%Desarrollo y Mto. Evolutivo




Resto TI

2017


Con respecto a 2016, el análisis relativo a las distintas funciones ofrece las siguientes evoluciones interanuales (gráfico 15):

Por partidas:

• El Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo de aplicaciones aumenta un 3,6%.

• El Mantenimiento Correctivo y Normativo de aplicaciones aumenta un 15,6%

• Los Servicios de Producción de Infraestructura disminuyen un 1,9%


Gráfico 15: Evolución 2016-2017 de la distribución de Costes de Proveedores Externos y peso sobre el total de TI

El mantenimiento Correctivo y Normativo de aplicaciones aumenta influenciado por las nuevas exigencias regulatorias


5,2% 6,8%

41,1% 40,4%

11,6% 12,7%

42,2%40,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2016 2017



Outsourcing de Infraestructura


100,0%104,5%

43,9%

-1,9%

15,6%

3,6%

-10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%



Outsourcing de Infraestructura

Dirección, Arquitectura, Seguridad yOtros


PERSONAL En 2017, los costes de Personal Interno aumentan un 18,2% registrando aumentos en todas las subpartidas de la estructura de costes, salvo en Servicios de Producción.

En lo que a las distintas funciones se refiere, el análisis de la variación interanual muestra lo siguiente (gráfico 16):

• El Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo aumenta un 2,9%.

• El coste de la partida de Mantenimiento Correctivo y Normativo aumenta un 16,7%.

• Los Servicios de Producción de Infraestructura registra una disminución de -1%.


En 2017 aumentan los costes de Personal Interno de TI

Gráfico 16: Evolución 2015-2016 de la distribución de Costes de Personal Interno de TI y peso sobre el total de TI


26,0%

35,3%

17,0%

15,4%7,0%

8,1%

50,0%

41,2%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2016 2017





100,0%

118,2%


En 2017 se ha registrado un aumento del 7,1% en las plantillas de TI (gráfico 17).

Gráfico 17: Evolución del número de empleados internos de TI y evolución en el periodo 2008-2017 (base 100 en 2008)

Plantilla Interna de TI

-5,4%

-1,0% -1,3%-1,0%

1,9%

-4,2%

-4,9%

25,1%

7,1%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16 16-17

Evol

ució

n in

tera

nual

de

la p

lant

illa

inte

rna

de T

I

100%

95% 94%92% 92%

93%

89%

85%

106%

114%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

120%

08 09 10 11 12 13 14 15 16 17

Plantilla Interna de TI


El coste medio por empleado interno de TI ha disminuido -3,5%.

En 2017, la proporción de empleados de TI sobre el total de la plantilla aumenta situándose en el 3,7% (gráfico 19), bajando con respecto a 2016.

Gráfico 18: Evolución del coste medio de Personal Interno de TI

La proporción de empleados de TI sobre el total de empleados de la entidad aumenta a un 3,7%

69.007

72.197

73.129 73.055

75.162

70.034

68.717

70.639

65.088

62.778

60.000

65.000

70.000

75.000

80.000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Cost

e m

edio

em

plea

do T

I (€)

3,1%

3,3%3,4%

3,5%

3,3% 3,3%3,4%

3,1%

3,9%

3,7%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

4,5%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Empl

eado

s TI /

Tot

al d

e em

plea

dos

Gráfico 19: Porcentaje de empleados internos de TI sobre el total de empleados


COSTE TECNOLÓGICO

Este apartado recoge el coste tecnológico medio por transacción y su correlación con el volumen de negocio en términos de Margen Bruto. Aunque el concepto transacción no es estrictamente homogéneo dadas las diferentes estructuras o configuraciones técnicas de los sistemas de las distintas entidades, las diferencias son lo suficientemente pequeñas para que los datos presentados sean significativos.

Este estudio se refiere exclusivamente al coste tecnológico por transacción y excluye otros costes no tecnológicos como son los costes de personal de oficinas, centros operativos, inmuebles, etc. Los costes por transacción analizados recogen los Costes totales de TI (plataforma HW/SW, personal de explotación y resto de costes como Desarrollo de Aplicaciones, Comunicaciones, Compras de Infraestructura, etc.).

El coste por transacción representa el coste tecnológico (no el coste operativo completo) necesario para procesar la operación bancaria básica.

Como se aprecia a continuación, la actividad tecnológica asociada a los sistemas no ha parado de aumentar desde 2008, en gran parte debido a la transformación digital que están acometiendo las entidades bancarias españolas.

El número de transacciones procesadas por las plataformas tecnológicas bancarias se han incrementado un 25,4%

5,7% 5,5%

12,2%

5,5%

10,8%

20,3%

37,8%

5,8%

25,4%

0%

10%

20%

30%

40%

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16 16-17

14,0%

11,1%

14,8%13,7%

10,3%

6,5%4,5% 4,6%

1,2%

0%

5%

10%

15%

20%

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16 16-17

Gráfico 20: Incremento del Nº de transacciones Gráfico 21: Evolución de MIPS en Producción


En 2017 el número de transacciones se incrementa un 25,4% (gráfico 20) con respecto al 2016.

En cuanto a la dotación de MIPS totales instalados en los entornos de Producción, se ha incrementado un 1,2% (gráfico 21).

El número de transacciones aumenta mientras los indicadores de negocio se contraen (los ATM se reducen un 3% y el Margen Bruto registra una reducción del 0,2%). Consecuentemente, el número de transacciones necesarias para generar un euro de Margen Bruto en 2016 es de 4,13 transacciones por euro (gráfico 22) continuando con la tendencia ascendente iniciada en 2010.

Sin embargo, el coste tecnológico medio por transacción en 2017 para el total de las entidades participantes es de 0,023 euros por transacción, debido al mayor incremento en el número de transacciones (gráfico 23) y la contención de los costes de operación de infraestructura.

Combinando las ratios presentadas en los gráficos anteriores, concluimos que el coste tecnológico necesario para generar un euro de MB ha aumentado en casi un 7%. Este dato muestra el reto de eficiencia que el nuevo mundo digital presenta a las entidades financieras.

El número de transacciones por cada euro de MB aumenta por octavo año consecutivo

Gráfico 22: Evolución 2008-2017 del Nº transacciones/MB

1,27 1,231,66

1,94 1,962,27

2,55

3,623,86

4,13

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

0,051

0,0450,040

0,036 0,0370,033

0,028

0,021 0,024 0,023

0,00

0,02

0,04

0,06

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Gráfico 23: Evolución 2008-2017 de Costes TI/ Nº transacciones


El número de MIPS instalados en Producción por cada millón de transacciones procesadas disminuye a 1,91 para el total de entidades (gráfico 24).

La ratio MIPS/empleados disminuye a 1,84 (gráfico 25).

El incremento del número de transacciones sobre Margen Bruto frente a la reducción de los MIPS por millón de transacciones ha conllevado un posicionamiento de los costes por operación mayor al del año 2016, como se muestra en el gráfico 26, donde el desplazamiento hacia curvas exteriores implica un riesgo de mayores costes de operación.

Gráfico 24: MIPS en Producción por Millón de transacciones año

Gráfico 25: MIPS en Producción por Nº de empleados

La ratio MIPS/ empleados disminuye respecto a 2016, situándose en el 1,84

Gráfico 26: MIPS/ Millón de transacciones frente a Transacciones / Margen Bruto

2,172,37

3,01 3,153,44

3,272,94

2,11 2,05 1,91

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

0,610,72

1,04

1,321,44

1,04

1,78 1,781,92 1,84

0,0

0,4

0,8

1,2

1,6

2,0

2,4

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017


COSTES DE TI Y

Con relación a la dimensión de las entidades, al analizar la evolución del número de empleados y de oficinas, se observa en los siguientes gráficos el ajuste realizado en dichos parámetros desde el año 2008, registrando una reducción del 6% en la plantilla interna y del 30% en la red de oficinas en dicho periodo.

En 2017 se refleja una disminución del 1,6% del coste TI por empleado, mientras, se aprecia que el coste TI por oficina ha aumentado un 10,6%.

De ello, se deduce que pese al cierre de oficinas se realiza una fuerte apuesta por digitalizar y mejorar los recursos tecnológicos de las mismas frente a los servicios centrales.

Gráfico 27a: Evolución del número de empleados (base 100 en 2008)

Gráfico 27b: Evolución del número de oficinas (base 100 en 2008)

Gráfico 27d: Evolución del coste de TI por oficina Gráfico 27c: Evolución del coste de TI por empleado

100% 96% 97% 91% 90%83%

80% 76% 76% 70%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Oficinas

14.38513.970

15.037

16.635

17.89217.710

19.165 19.485

21.73521.387

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

22.000

24.000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Cost

e de

TI p

or e

mpl

eado

(€)

81.410

79.682

85.866

96.042

110.327

113.241

130.920

134.082

147.058

162.675

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

180.000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Cost

e de

TI p

or o

ficin

a (€

)

Gráfico 27a: Evolución del número de empleados (base 100 en 2008)

100% 96% 96% 93% 96% 96% 93% 94% 89%94%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Empleados


TENDENCIAS TECNOLÓGICAS.

LA TRANSFORMACIÓN

El sector bancario español continua inmerso en un proceso de profundo cambio. Este cambio tiene impacto a todos los niveles, abarcando desde la mejora en la capacidad de dar respuesta a las necesidades de los clientes en la era digital hasta la optimización de los procesos de back-office, pasando por la adaptación de las operaciones a las nuevas regulaciones que surgen a nivel europeo.

Desde la perspectiva de los cambios en el comportamiento de los consumidores, observamos algunas tendencias con profundas implicaciones para las entidades bancarias. La predisposición por parte de los usuarios a ceder datos personales a cambio de recibir ofertas de productos más personalizadas y contextualizadas (i.e. opciones de financiación si estoy en proceso de comprar un inmueble), o a recibir un servicio de atención al cliente totalmente automatizado para obtener mayor comodidad y velocidad de respuesta son algunos ejemplos destacables.

Otros temas clave a tener en cuenta y que, actualmente, los consumidores de servicios financieros también valoran muy positivamente son la capacidad de los bancos para proteger sus datos personales, la transparencia y recibir un servicio de calidad.

La gestión eficaz del dato es una de las claves para responder a los retos del sector


El hecho de tener que dar servicio a un público muy variado, desde aquellos perfiles 100% digitales hasta los más tradicionales, hace que la estrategia a seguir sea aquella que combine de manera equilibrada tanto la innovación tecnológica como la presencia física a través de oficinas o sucursales que actúen como palanca de valor y que pongan a disposición de sus clientes una experiencia que asocie lo físico y lo digital de forma integrada, a través de cajeros electrónicos avanzados, o el acceso a dispositivos para acceder a banca on-line.

Según nuestro estudio de consumidores de servicios financieros, aún hoy en día, el 40% de los clientes de banca sitúa el tener un fácil acceso a una oficina física como uno de los factores más importantes de fidelidad.

En materia de regulación, las crecientes exigencias están obligando al sector financiero en general a invertir una importante cantidad de recursos en adaptarse a los nuevos requerimientos, lo cual está contribuyendo, entre otros muchos factores, a impactar negativamente las cuentas de resultados de las entidades bancarias españolas.

Nuevas directivas como GDPR, PSD2 o MiFID II tienen un común denominador y es que las entidades financieras hagan una gestión eficaz de los datos, y principalmente de aquellos datos que se tienen sobre los clientes. Conseguir una gestión óptima del dato facilitará a los bancos no sólo cumplir de forma rigurosa y sostenible con las nuevas regulaciones, sino que también conseguirán mejorar la transparencia (uno de los factores que más valoran los clientes de su entidad bancaria según un reciente estudio de la OCU) y garantizar la protección de los inversores, logrando con ello una mayor satisfacción y consecuentemente, mejorar las ratios de retención de clientes a largo plazo.

Esta problemática alrededor de cómo adaptarse a estas nuevas exigencias regulatorias, a clientes cada vez más digitales, y optimizar la operativa back-office y la gestión del dato, debe abordarse desde un punto de vista estratégico y no solo táctico (solución de mínimos para cubrir la nueva regulación y con frecuencia como añadido a la complejidad del modelo de gestión actual), y para ello, consideramos que la tecnología debe ser el gran aliado y jugar por tanto un papel clave.

Adicionalmente, el entorno competitivo se complica cada vez más. Por un lado, grandes empresas “pure digital” como Google, Amazon, Facebook o Apple (GAFA) ofrecen alternativas atractivas a la banca tradicional, especialmente para las generaciones más

Aun el 40% de los clientes de banca considera el acceso a una oficina física un factor importante de fidelidad


jóvenes. De hecho, mientras el 31% de los consumidores consideraría contratar servicios bancarios de un proveedor on-line como Google o Amazon, este porcentaje alcanza el 41% en la generación de millenials. Lo que está detrás de estas preferencias son la búsqueda de más servicios automatizados y personalizados, la falta de confianza en cuanto al canal empleado para la relación con su banco, todo ello teniendo siempre en mente la necesidad de seguridad a la hora del tratamiento de sus datos personales y la transparencia a la hora de proporcionar servicios financieros.

Por otro lado, las FinTech representan ya hasta el 10% de los ingresos en la industria. Como contrapartida a este hecho, las entidades tradicionales tienden a generar modelos de negocio de plataforma mediante colaboración de forma directa con empresas tecnológicas, creación de plataformas online propias y financiación de proyectos tecnológicos a través de la creación de aceleradoras y otros modelos de emprendimiento como el venture capital.

Como hemos comentado anteriormente, todos estos cambios han impactado directamente en las cuentas de resultados de las entidades financieras. Según los datos que manejamos en este estudio, en el período 2015-2017, las 17 entidades participantes han perdido cerca de 2.000 millones de Euros en Margen Bruto, habiendo causado la pérdida de más de 300 puntos básicos en términos de eficiencia. Adicionalmente, el cambio en el modelo de distribución, con la migración de su operativa y relación con clientes a canales digitales, las ha llevado a rebajar las plantillas en más de un 7%, y su red de oficinas en más de un 12%.

A pesar de los actuales esfuerzos realizados en inversión tecnológica, observamos que la madurez digital de las entidades financieras no está alineada con los retos que presenta el sector y que hemos presentado anteriormente.

El gestor de TI debe hacer una apuesta decidida por un planteamiento estratégico, no táctico, y transformacional que le ayude a invertir en tecnología con el fin de abordar estos retos con garantías y a medio-largo plazo.

En nuestra opinión y en base a nuestra experiencia en el sector consideramos que los bancos españoles podrían generar una ventaja competitiva a largo plazo mediante la transformación digital y la combinación óptima de personas y tecnología. Poner el

El 41% de los millenials consideraría contratar servicios bancarios con Google o Amazon si tuvieran la posibilidad


foco en el cliente, entendiendo mejor sus necesidades con la ayuda de la tecnología y a través del aprovechamiento de la cantidad ingente de información disponible, y el apoyo de empleados con herramientas necesarias para ayudarle conllevará la creación de un servicio excepcional que genere una ventaja competitiva a largo plazo, consiguiendo así fidelidad y generación de valor de marca.

Para conseguirlo, las entidades bancarias deberán tener en cuenta las tendencias emergentes que reflejan lo que los usuarios buscan, adaptando los procesos internos y la cultura en esa dirección.

El futuro digital de la banca pasa por la generación de un sector de ecosistemas conectados, situando al cliente siempre en el centro de todas las decisiones de negocio, apostando por una estrategia multicanal adaptada a cada tipo de cliente y por la inversión en

nuevas tecnologías como Inteligencia Artificial, API-ficación de servicios y productos bancarios, identidad digital, ciberseguridad y analítica de datos que proporcione a los bancos las capacidades necesarias para incrementar el número de interacciones con los clientes, a

través de procesos redefinidos y más digitales, y así poder ofrecer servicios personalizados (que incluso pueden surgir de la co-creación con los mismos clientes), agilizar tanto la puesta en mercado de nuevos servicios como la toma de decisiones interna, generar una imagen de marca de referencia, garantizar la seguridad y protección de los datos, reducir los costes operativos y generar un ecosistema centrado en satisfacer las necesidades del cliente.

La generación de ecosistemas conectados y la API-ficación de productos y servicios son tendencias clave para la banca digital del futuro


POSICIONAMIENTO DIGITAL

La actual coyuntura de transformación digital demanda el desarrollo de nuevas capacidades. A continuación, se expone la visión que tienen las entidades del sector financiero español con relación al grado de implantación de estas nuevas capacidades digitales, tanto desde una perspectiva de Negocio como de la Gestión de la Tecnología.


El gráfico 28 muestra el porcentaje de entidades del sector financiero español en cada uno de los niveles de posicionamiento digital de Negocio. ¿Un nuevo banco?

¿UN NUEVO BANCO?

Banco más inteligente

Nuestras capacidades analíticas nos han permitido obtener mejoras en:

Retención y fidelización de clientes y crecimiento y rentabilidad del negocio

11% 22% 67% 0%

Identificación de oportunidades de negocio 11% 44% 44% 0%

La integración de datos externos en la toma de decisiones 56% 33% 11% 0%

Big data nos ha permitido obtener mejoras s ignificativas 0% 42% 42% 17%

Banco más conectado

Se utilizan las redes sociales de manera generalizada 44% 44% 11% 0%

Se ha ampliado la interacción con los clientes a todos los medios digitales 11% 33% 56% 0%

Se dispone de canales para recabar nuevas ideas, mejoras y sugerencias 11% 33% 56% 0%

Banco más eficiente y ágil

Se ha eliminado el papel en múltiples procesos 0% 44% 44% 11%

Se emplean herramientas analíticas, validando en tiempo real la información

11% 56% 33% 0%

Predominio de “zero backoffice” (las intervenciones manuales se hacen por excepción)

11% 56% 33% 0%

Puesta en marcha de iniciativas para digitalizar/automatizar procesos non-core

11% 0% 7 8% 11%

El objetivo es la mejora de la productividad y de la eficiencia interna 0% 22% 67% 11%

La digitalización ha contribuido a reducir nuestros costes operativos y tiempos de respuesta

0% 67% 33% 0%

Metodologías ágiles s e han incorporado al proces o de des arrollo de nuevos productos

11% 44% 22% 22%

Banco más personal

Transformación en la experiencia del cliente: más personalizada y multicanal

0% 44% 33% 22%

Se ofrecen servicios integrados con los medios digitales en la interacción del cliente

11% 44% 22% 22%

Hay una es trategia de canales adaptada a cada cliente 0% 56% 33% 11%

Existen canales de comunicación directa con los clientes 11% 11% 67% 11%

Banco integrado en el ecosistema digital

Se aplica una estrategia de alianzas para ser competitivos en el mundo digital

22% 33% 33% 11%

Se ofrecen nuevos productos y servicios solo posibles gracias al mundo digital y a la interacción con otros players digitales

33% 56% 11% 0%

La tecnología es clave en la identificación y definición de nuevos productos y servicios

0% 22% 67% 11%

Se incorporan modelos de negocio innovadores a los procesos de desarrollo 22% 33% 44% 0%

Gráfico 28: Porcentaje de entidades por nivel de posicionamiento Digital de Negocio

Marginal En implantación Mayoritariamente En toda la compañía


En general, apreciamos un incremento importante en el uso mayoritario de las nuevas tecnologías para digitalizar las entidades bancarias españolas, habiendo pasado de un uso intensivo de las mismas en el 48% de las entidades en 2016 al 55% en 2017.

Al igual que venía sucediendo en años anteriores, las entidades presentan una mayor madurez digital desde un punto de vista de negocio en eficiencia, agilidad y en un mayor acercamiento al cliente a través de diferentes canales de comunicación.

Este año, destaca sobre todo el incremento de entidades donde la integración en ecosistemas digitales y la puesta en marcha de plataformas colaborativas para la co-creación de servicios bancarios es clave. Mientras que en 2016 sólo un 44% de entidades apostaban de manera mayoritaria por este tipo de enfoques, este porcentaje se eleva al 54% en 2017, destacando:

• La puesta en marcha de estrategias de alianzas con el objetivo de ganar competitividad en el mundo digital.

• La creación de ecosistemas de innovación abierta para ofrecer nuevos productos y servicios solo posibles gracias al mundo digital y a la interacción con otros players, como empresas innovadoras de tecnología financiera (Fintech).

• Una apuesta decidida por la tecnología como factor clave en la identificación y definición de nuevos productos.

• La incorporación de nuevos modelos de negocio a los procesos de desarrollo.

En base a las respuestas recibidas, apreciamos avances significativos también en la potenciación de una estrategia de canales más personal y cercana al cliente pasando de un nivel de implantación intensivo de tecnologías a este respecto del 56% al 67% de las entidades.

La integración en ecosistemas digitales gana cada vez un peso mayor en la estrategia de las entidades bancarias


Asimismo, hemos analizado los cambios hacia nuevos modelos en el área Tecnológica desde diferentes perspectivas, como se refleja en el gráfico 29.

¿UNA NUEVA FUNCIÓN DE TECNOLOGÍA?

Nuevo modelo operativo de TI

Transformación del negocio: se generan oportunidades de negocio gracias a las nuevas tecnologías 11% 33% 44% 11%

Transformación de las capacidades digitales 11% 22% 67% 0%

S e incorporan roles específicos de perfil tecnológico o digital en el negocio 22% 22% 44% 11%

El CIO / CDO / CTO es miembro del comité de dirección del banco 22% 0% 67% 11%

Una función específica interna ges tiona e integra a proveedores cloud 33% 44% 22% 0%

Nuevo modelo de contratación

Externalizadas las funciones commodity para enfocarse en aportar valor añadido 0% 44% 33% 22%

Forma de contratación "as a service" en infraestructura y plataformas software 22% 56% 22% 0%

Tenemos una estrategia de gestión de talento interno 0% 44% 56% 0%

En el último año se ha fortalecido la plantilla interna con profesionales digitales 22% 33% 33% 11%

Nuevos procesos de desarrollo

Todo el front-end lo realizamos con metodologías "agile" 22% 56% 22% 0%

Se construye poco y se integra mucho, con el compromiso de socios estratégicos 67% 33% 0% 0%

Nuevas infraestructuras

Las infraestructuras son open source y low cost 33% 56% 11% 0%

Se integran soluciones "appliance" y plataformas especializadas en el manejo de datos 44% 33% 22% 0%

Se gestiona la integración y homogeneidad de múltiples proveedores "as a service" 33% 33% 33% 0%

Se dan iniciativas para reducir la complejidad de nuestro entorno tecnológico 11% 56% 22% 11%

Nuevos mecanismos de seguridad

Se dispone de herramientas y procesos para minimizar los riesgos de nuestros datos y sistemas en el nuevo mundo digital 0% 11% 67% 22%

Puesta en marcha de un programa de ciberseguridad 0% 22% 44% 33%

Marginal En curso Implantado Beneficios medidos

Gráfico 29: Porcentaje de entidades por nivel de posicionamiento Digital de Tecnología


Cabe destacar que 2017 lo vemos como un año de inflexión en el que se ha producido una convergencia en términos de madurez digital entre el área tecnológica de los bancos y el negocio, mientras que en años anteriores apreciábamos una evolución más lenta en el área tecnológica.

La adaptación a nuevos modelos operativos y de entrega de servicios, sigue avanzando a buen ritmo en 2016, pasando a estar implementados de manera mayoritaria en casi un 70% de las entidades.

Por otro lado, destacamos la gran evolución experimentada tanto a nivel de modelos de contratación “as a Service” en ámbitos de infraestructura y plataformas software, como en el refuerzo de la plantilla interna con profesionales digitales, principalmente en los ámbitos de nuevas arquitecturas tecnológicas y de seguridad.

En línea con esto, observamos que la inversión en seguridad sigue siendo una de las apuestas más claras de las entidades tanto desde el punto de vista de visión estratégica, como más operacional con la implementación procesos y herramientas de cara a minimizar los riesgos cibernéticos y garantizar un mantenimiento.

Continua la tendencia identificada el último año en su estrategia para reforzar su área digital, pasando de buscar mayoritariamente el acceso a habilidades y capacidades de TI clave a través de la subcontratación, a hacerlo vía aumento de la plantilla interna para roles específicos, habiendo fortalecido la plantilla interna con profesionales digitales en casi el 70% de los casos, mientras que en 2 años antes, solo optaron por reforzar internamente los equipos el 30% de las entidades participantes en el Estudio.

Como asignaturas pendientes, siguen estando la reducción de la deuda tecnológica a través de la simplificación del entorno de TI, implementación de metodologías ágiles en el ámbito del desarrollo o la conversión del área de TI a un perfil menos desarrollador y más integrador de soluciones de terceros.

Los modelos "as a Service" ganan peso cuando las entidades se plantean externalizar servicios tecnológicos


Finalmente analizamos la evolución de las capacidades de Negocio junto con la evolución de las capacidades en la Gestión de la Tecnología, clasificando a las entidades en función del dato agregado de implantación tanto de capacidades de Negocio como de Tecnología (gráfico 30).

Como se ha apuntado anteriormente, se puede apreciar en el gráfico una mayor convergencia entre la transformación digital del Negocio y la capacitación y cambios en el Área Tecnológica para facilitar el éxito de dicha transformación.

Cabe resaltar que a pesar de que ya más de la mitad de las entidades bancarias españoles afirma tener implementadas mayoritariamente capacidades digitales, es aún muy bajo el porcentaje de las mismas que empieza a percibir beneficios derivados de la transformación digital.

NEG

OC

IO

FUNCIÓN DE TECNOLOGÍA

BAJO MEDIO MEDIO-ALTO AVANZADO

BAJO

MED

IOM

-ALT

OAV

ANZA

DO

NO O PROBANDO

EN DESPLIEGUE

IMPLANTADO

BENEFICIOS OBTENIDOS

!

2016

Media Sector

Gráfico 30: Posicionamiento Digital de Negocio y de la función de Tecnología del sector financiero español

La madurez digital del área de TI de las entidades evoluciona positivamente, respondiendo de manera más efectiva a las necesidades que requiere el negocio bancario


TECHNOLOGY VISION 2018

La tecnología es ya una parte más de las actividades cotidianas y está mejorando la forma en que las personas viven, trabajan y experimentan el mundo. El conjunto de estas mejoras forma parte de una transformación mayor: un cambio que va más allá de lo digital para entrar en una era en la que todas las interacciones están marcadas por la tecnología. El estudio Accenture Technology Vision de este año destaca los rápidos avances tecnológicos que no solo configuran la vida cotidiana sino la sociedad en su conjunto, abriendo un sinfín de posibilidades para empresas de todas las industrias.

No es la primera vez que la sociedad se adapta a una transformación tecnológica y tampoco será la última, pero este nuevo cambio de relación es distinto a todos los anteriores porque, por primera vez, es bidireccional. No se trata solo de que las personas utilicen productos y servicios de empresas, sino que también les proporcionan información y acceso. Para ofrecer innovación integrada, las empresas necesitan datos que les permitan influir en las vidas de las personas y en las actividades de sus socios. Este nivel de conexión (y de confianza) exige una nueva forma de relación. Es personal, no son solo negocios. Las compañías han dejado de servir a sus clientes, ahora colaboran con ellos y los acompañan en su vida ofreciéndoles experiencias diferenciales. No compiten contra sus rivales, son socios. En este entorno las compañías se enfrentan a la necesidad de cambiar sus productos, los modelos de negocio y los procesos en que se apoyan.

El informe Accenture Technology Vision 2018, “Liberando la empresa inteligente” resalta cinco dimensiones emergentes que ayuden a los bancos a convertirse en consejeros de confianza en el día a día de sus clientes y en el empleador de referencia para su plantilla:

El informe de Accenture Technology Vision resalta cinco dimensiones emergentes que reflejan los cambios a los que estamos asistiendo


1. Ciudadano IA: el miembro más nuevo de la fuerza laboral de los bancos.

Aunque el uso de la Inteligencia Artificial (IA) para la automatización de las tomas de decisiones lleva años en uso en la banca, en la actualidad, se evoluciona para ofrecer un conjunto mucho más amplio de capacidades cognitivas que pueden sentir, comprender, actuar y aprender. Uno de los signos más visibles de esta tendencia es el surgimiento de los robots colaborativos o cobots, que trabajan junto a los seres humanos para ayudarlos a mejorar su trabajo y posibilitar una mejor experiencia de banca para los clientes.

No obstante, para aprovechar al máximo todo el potencial de la inteligencia artificial, los bancos deben empezar por reconocer su impacto. La IA evoluciona con rapidez y se está convirtiendo en un nuevo interlocutor para las personas, con acceso a su forma de vivir y trabajar y una influencia sin precedentes. Para que la IA colabore de verdad con las personas no basta con que sea capaz de realizar tareas específicas: es necesario que se comporte como un miembro responsable de la sociedad.

Eso implica cambiar la forma en que las empresas ven la IA: no como un conjunto de sistemas que se programan, sino como sistemas que aprenden. Las empresas pueden guiarse por los hitos de la evolución humana. Para “educar” a la IA es necesario que supere muchos de los retos que las personas hacen frente al crecer, desde explicar decisiones y acciones hasta asumir responsabilidades por los propios actos. Las empresas líderes deben enfrentarse a estos retos teniendo en cuenta el nuevo rol de la IA y su impacto en la sociedad.

2. Realidad extendida. El fin de la distancia.

Las experiencias inmersivas están cambiando la forma en que las personas se relacionan entre sí, con la información y con el mundo. Gracias a tecnologías como la realidad virtual y aumentada, la realidad extendida se ha convertido en la primera tecnología que puede “desplazar” a las personas en el tiempo y en el espacio, eliminando así las distancias.

Desde la rueda hasta Internet, la distancia se ha ido reduciendo cada vez más a lo largo de la historia a medida que la tecnología ha evolucionado. La realidad extendida facilita las experiencias inmersivas, lo que significa que anula la distancia. La generalización de este tipo de experiencias acabará por eliminar la distancia más importante: la que separa la banca del presente y la del futuro.

Los bancos líderes ya son pioneros usando realidad aumentada para ayudar a los clientes a encontrar socios cercanos, o realidad


virtual, que permite al usuario acceder virtualmente a cualquier actividad de la cuenta y registro transaccional mostrando los diferentes pasos de una compra de una propiedad inmueble, o realidad aumentada ofreciendo hipotecas instantáneas entregadas a clientes a través de los teléfonos celulares.

3. Veracidad del dato. La importancia de la confianza.

Los datos son el alma de los bancos inteligentes, pero la información falsa y manipulada es una amenaza para su capacidad de planificación, operación y crecimiento. Los datos sin verificar constituyen una nueva forma de vulnerabilidad a la que se debe hacer frente. En un momento en que las decisiones autónomas basadas en datos son cada vez más frecuentes, si los bancos no se aseguran de que los datos sean precisos, válidos, consistentes y cuenten con una integridad referencial, serán vulnerables a elaborar perspectiva de negocios y tomar decisiones de valor cuestionable, en el mejor de los casos, y corruptos o ilegales, en el peor de los casos.

Aunque el contexto regulatorio es un factor decisivo con relación a los datos de los bancos, y ha permitido comprender mucho más la consolidación e información de los datos de riesgo y la importancia de gestionar todos los aspectos de los datos personales que abarcan la privacidad, la precisión y lo más importante de todo, la necesidad de obtener el consentimiento para su uso y procesamiento. Sin embargo, la conciencia de validación de los datos sigue sin ser general.

Los conocimientos y herramientas necesarios para verificar los datos están al alcance de la mano. Los bancos pueden aprovechar sus capacidades de analítica y ciberseguridad para crear un nuevo departamento de “inteligencia de datos”. Una buena verificación de la información permite a las empresas confiar en sus decisiones y aplicaciones, además de defenderse contra posibles amenazas. Verificar los datos de los que depende su crecimiento es un nuevo reto para todas las empresas.


4. Empresa sin fricción. Colaboraciones a escala

Las colaboraciones basadas en la tecnología han permitido a las empresas expandirse a un ritmo sin precedentes y entrar en nuevos ecosistemas, sin embargo, los bancos se ven imposibilitados de asociarse a raíz de las plataformas operativas y tecnológicas complejas y generalmente inflexibles. Los sistemas legacy no fueron diseñados para una expansión tan rápida y ágil. Son sistemas obsoletos que constituyen una de las principales barreras a las colaboraciones que las empresas necesitan para crecer y para innovar, competir y alcanzar el éxito.

Los bancos líderes en el futuro serán los que establezcan colaboraciones a escala en el presente. Si quieren aprovechar las oportunidades de crecimiento que ofrecen los ecosistemas, los bancos tienen que empezar a transformarse desde dentro. Las arquitecturas de microservicios serán la base de las colaboraciones a escala, que funcionarán a la velocidad de la empresa digital gracias al blockchain y contratos inteligentes. El objetivo principal será hacer que la empresa tenga presencia en toda la economía.

5. Internet de las ideas. Creación de sistemas distribuidos inteligentes.

La robótica, la realidad inmersiva, la inteligencia artificial y los dispositivos conectados aportan al mundo físico un nuevo nivel de sofisticación tecnológica, pero estos sistemas no pueden llegar a la madurez con las actuales infraestructuras técnicas: no es posible crear las infraestructuras del futuro con arquitecturas del pasado. Los bancos necesitan renovar sus infraestructuras para hacer realidad las tecnologías de próxima generación.

Los bancos que apuntan a ganar en la economía digital deberán dominar la manera de aplicar mejor las tecnologías de realidad extendida para crear modelos de negocios nuevos y exitosos. Requieren de una sólida estrategia de interfases de programación de aplicaciones (API) para proporcionar datos en tiempo real a las diferentes capas de servicio que conectan a los participantes del ecosistema. Y, el design thinking necesitará incluir experiencias tanto de los clientes autenticados (o que han iniciado sesión) como de los usuarios no autenticados. Sin dicha integración, a un banco le será difícil competir.

Eso significa buscar un nuevo equilibrio entre cloud y edge computing, así como una atención renovada al hardware. De esta manera, las empresas podrán adquirir las capacidades necesarias para actuar con inteligencia en cualquier parte. Bienvenidos al Internet de las ideas.

El 44% de los bancos trabajan con más del doble de la cantidad de socios que hace dos años (comparado con el 36% en otras industrias).


ANEXOS


ANEXO I. LA RESPUESTA DE LOS GESTORES DE TI DEL SECTOR FINANCIERO ESPAÑOL En este apartado analizaremos las principales prioridades que se encuentran en la agenda de los CIOs de las entidades financieras españolas en la Gestión de TI y su posicionamiento en cada una de ellas.


1. FOCO EN LA INTERACCIÓN CON EL CLIENTE Y EN LA INNOVACIÓN Por tercer año consecutivo, destaca como objetivo de negocio prioritario para el sector financiero español encontrar mejores formas de interactuar con el cliente y se posiciona como segunda prioridad la entrega de nuevos servicios o productos a los clientes (gráfico 31). La reducción de los costes operativos del negocio, que había venido siendo la segunda prioridad, se establece como tercera prioridad.

Proporcionar la información correcta a la persona adecuada en el momento oportuno 6 5 4

Encontrar mejores formas de interactuar con el cliente 1 1 1

Entregar nuevos servicios o productos a los clientes 3 3 2

Reducir los costes operativos del negocio 2 2 3

Incrementar la productividad de los empleados 5 6 5

Automatizar los procesos de negocio "core" 7 7 7

Apoyar nuestro proceso de innovación de negocio 4 4 6

Asegurar nuestro capital intelectual e información corporativa 9 8 9

Apoyar la expansión geográfica 8 9 8

Prioridades de Objetivos de Negocio Sector Financiero Español 2015

Sector Financiero Español 2016

Sector Financiero Español 2017

Mejorar la interacción con el cliente sigue siendo el objetivo de negocio prioritario para el sector financiero español en 2017 por tercer año consecutivo

Gráfico 31: Valoración de los objetivos de negocio para la estrategia de inversión en TI


2. DESTACA LA EVOLUCIÓN DE ARQUITECTURAS CLOUD En el gráfico 32 se observa un potenciamiento en la transformación de la Arquitectura de TI en el sector financiero español hacia un modelo Cloud, siendo patente en el despliegue de soluciones de Platform as a Service.

15%8%

17% 15% 11%

30%23%

33%

50% 46% 44%

30%

Hoy

Objetivo

Sector Financiero 2012






Se aprecia un ligero repunte en la integración de la tecnología Cloud en el sector financiero español

Gráfico 32: Porcentaje de entidades que están evolucionando su arquitectura basándose en los avances en tecnología Cloud


3. ADOPCIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DIGITALES Como se observa en el gráfico 33, la tasa de adopción de tecnologías relacionadas con la transformación digital aumenta con respecto al último año salvo en lo referente a las herramientas de colaboración que disminuye ligeramente y la movilidad.

Gráfico 33: Tasa media de adopción de las tecnologías digitales del sector financiero español


R educción de cos tes de desarrollo

R educción de cos tes de mantenimiento

Ace le ración de tiempos en e l ciclo de entrega de nuevas funcionalidades al negocio

Minimización de l ries go de inte rrupción de l negocio

R educción de l ries go de re trasos y s obrecos tes

C ons trucción de s is temas que alcanzan los beneficios previs tos

Innovación con nuevos métodos de entrega

4. CON PASO FIRME HACIA LA AGILIDAD

El porcentaje de entidades financieras españolas que han percibido beneficios en relación al desarrollo y mantenimiento de aplicaciones ha aumentado en Reducción de costes de desarrollo, de mantenimiento y en la Aceleración de tiempos en el ciclo de entrega de nuevas funcionalidades al negocio. En el resto, se observa una disminución en la percepción de beneficios, entre las que destaca especialmente el que ninguna entidad haya percibido beneficios altos en la Minimización del riesgo de interrupción del negocio (gráfico 34).

Mejora en la agilidad y reducción de costes, en contraste con el empeoramiento en la Reducción del riesgo de retrasos y sobrecostes

Gráfico 34: Porcentaje de entidades que ha percibido en gran medida los siguientes beneficios en relación al desarrollo y mantenimiento de aplicaciones


2016 2017 2016 2017 2016 2017

Operaciones de TI más eficientes 44% 20% 44% 40% 11% 10%

Adopción de nuevas tecnologías 22% 20% 33% 20% 22% 20%

Menores costes de personal 33% 0% 11% 0% 22% 10%

Menores costes totales de propiedad 33% 0% 22% 10% 11% 10%

Acceso a una estructura variable de precios 56% 30% 33% 20% 11% 0%

Incremento de la productividad 22% 20% 11% 10% 11% 10%

Mejora de la calidad 33% 40% 0% 0% 11% 10%

Incremento de la agilidad/ flexibilidad 67% 40% 44% 30% 22% 10%

Incremento de la capacidad para apoyar el crecimiento 22% 10% 22% 10% 0% 10%

Innovación 11% 0% 11% 10% 22% 30%

Acceso a habilidades de TI/procesos críticos 22% 10% 0% 0% 33% 30%

Disponibilidad de sistemas de negocio críticos 22% 0% 11% 20% 22% 30%

Entornos de TI simplificados (racionalización de TI) 33% 20% 33% 40% 22% 0%

Entrega integrada a través de múltiples localizaciones 33% 20% 0% 0% 0% 20%

Outsourcing de Infraestructuras

Incremento de plantilla con recursos externos¿Cuál de las siguientes razones describe mejor los

objetivos que hay detrás de sus decisiones de externalizar?

Outsourcing de Aplicaciones

5. PAPEL DE LA EXTERNALIZACIÓN Una de las palancas en las que se basan las entidades para buscar la agilidad es en la externalización de servicios. En el gráfico 35 se muestran los principales objetivos en la contratación de servicios de Outsourcing:

• En el outsourcing de Aplicaciones, el incremento de la agilidad/flexibilidad y la mejora en la calidad sigue siendo la principal razón para externalizar.

• A la hora de externalizar la operación de Infraestructuras, se buscan mejoras en la eficiencia, y la simplificación.

• Las principales motivaciones para el incremento de la plantilla con recursos externos son la innovación, el acceso y disponibilidad a habilidades de TI críticas.

Gráfico 35: Objetivos de la externalización y porcentaje de entidades que se identifican con cada uno de ellos

Los principales objetivos de la externalización de Aplicaciones e Infraestructura siguen orientados a la búsqueda de operaciones más eficientes, ágiles y flexibles


6. DESARROLLO DE NUEVAS CAPACIDADES DIGITALES Como se aprecia en el gráfico 36, el porcentaje de entidades que identifica beneficios derivados de la integración de sus procesos de negocio, información y sistemas de TI ha aumentado con respecto al año anterior salvo en el caso de Adaptar los sistemas y dotar de cuadros de mando para que suministren información en tiempo real.

Tendencia de aumento de beneficios en la integración de sus procesos de negocio

Gráfico 36: Porcentaje de entidades que ha percibido en gran medida los siguientes beneficios de la integración de sus procesos de negocio, información y sistemas de TI

Adaptar los s is temas para que suminis tren información en tiempo real de los procesos clave

D otar a los e jecutivos de cuadros de mando y s is temas de ale rta en tiempo real

Mejora de la capacidad de la organización para analizar los cos tes y beneficios de los procesos de negocio

Integración en los procesos de negocio de herramientas de toma de decis iones analíticas en tiempo real

D esarrollo y aprovechamiento de nuevos puntos de vis ta s obre e l cambio de comportamiento de los clientes

P ermitir e l acceso a información clave a través de dife rentes dis pos itivos


7. AVANCES EN LA IMPLANTACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE SEGURIDAD En el gráfico 37 se aprecia que la mayoría de las entidades otorgan una prioridad alta o muy alta a las funciones de seguridad, aunque a medida que se implantan nuevas tecnologías, éstas requieren una revisión constante para gestionar la aparición de nuevas amenazas. Entre las prioridades de Seguridad de las entidades financieras españolas, respecto a 2016, destacan las relacionadas con el incremento de controles de protección de datos, la mejora de nuestra habilidad para anticipar amenazas. En contraste, sólo ha disminuido la Implementación de controles de seguridad asociados a herramientas de colaboración externas.

Gráfico 37: Porcentaje de entidades en Piloto o Implantación de las Tecnologías de Seguridad.

Definir un enfoque basado en ries gos

C larificar e l modelo de ges tión de s eguridad y la es tructura de la organización

Definir una es trategia global de s eguridad

Mejorar/automatizar procesos de cumplimiento

Incrementar controles de protección de datos

P ruebas para la vulnerabilidad de procesos de negocio/aplicaciones

Mejorar nues tra habilidad para anticipar amenazas cibernéticas

Minimizar/prevenir las caídas de l s is tema

P revención de nuevas amenazas con herramientas analíticas

E valuar aspectos de la s eguridad asociados a C loud y S aaS

Implementar/mejorar controles de s eguridad asociados a movilidad

Implementar controles de s eguridad asociados a herramientas de colaboración externas

D is poner de un plan completo de continuidad de l negocio


ANEXO II. METODOLOGÍA Y BASES DEL ESTUDIO Se describen a continuación los principales aspectos conceptuales y metodológicos en base a los cuales se ha realizado el estudio.


1. MUESTRA ESTUDIADA En el presente estudio han colaborado 15 entidades que, en conjunto, representan más del 85% de los activos totales del sector financiero español. Todos los datos se refieren a las entidades operativas en España y se excluyen los correspondientes a las filiales o participadas extranjeras de las entidades españolas.

2. CONCEPTOS BASE A efectos de este estudio, se ha considerado el concepto de costes de tecnologías de la información como suma de los gastos corrientes y de las inversiones en tecnología excluyendo las amortizaciones. No corresponde, por tanto, al concepto de costes contables. Se ha hecho así por tres motivos:

• Corresponde a lo que realmente se gestiona en las unidades de tecnología de las entidades.

• Permite trabajar con datos homogéneos al eliminar el efecto distorsionador de las diferentes políticas de amortización y de financiación de los activos entre las distintas entidades.

• Los datos económicos informados por las entidades participantes incluyen el IVA.

Los Costes de TI incluyen por tanto lo siguiente:

• Costes de Mantenimiento y Alquiler de Infraestructura, que incluyen los conceptos de equipamiento de hardware (incluyendo equipos de comunicaciones) y licencias de software.

• Inversiones en Compras de Infraestructura de hardware (incluyendo equipos de comunicaciones), productos y paquetes de software.

• Costes de Personal Interno de TI.

• Costes de Proveedores Externos de servicios de TI, incluyendo en este apartado cualquier modo de contratación: proyecto cerrado, Outsourcing, personal subcontratado, etc.

• Informática no centralizada: En este apartado se trata de identificar la existencia de grupos de TI que trabajen directamente en otros departamentos de la entidad dependiendo de éstos.


Para el análisis de la estructura de Costes de TI se ha distinguido entre Costes Discrecionales y No Discrecionales:

• Costes Discrecionales son aquellos que la entidad puede escoger en qué utilizarlos. Incluyen las inversiones en Compras de Infraestructura, costes de Desarrollo de nuevas Aplicaciones y Mantenimientos Evolutivos. Son recursos dedicados a construir nuevas capacidades y a renovar aquellas obsoletas, por tanto, son los Costes Discrecionales brutos. Los Costes Discrecionales netos serían aquellos dedicados a construir nuevas capacidades excluyendo los costes de renovación de capacidades obsoletas. Desde la edición de 2010 se solicitan de forma separada los Costes de Integración, que recogen los costes, tanto de Personal Interno como de Proveedores Externos, relativos a los procesos de integración en los que están inmersas algunas entidades.

• Costes No Discrecionales son los necesarios para el funcionamiento diario y vienen condicionados por decisiones pasadas. Engloban el mantenimiento del hardware, el software y las comunicaciones, operación de la Infraestructura, Administración, Arquitectura, Seguridad y el Mantenimiento Correctivo y Normativo de las aplicaciones. Son recursos dedicados a mantener y operar capacidades existentes.

Asimismo se ha estudiado la estructura de costes atendiendo al concepto de Flexibilidad y por tanto distinguiendo entre Costes Fijos y Variables:

• Costes Fijos son los que no resulta fácil alterar a corto plazo, incluyen los costes de Personal Interno y Mantenimiento de la Infraestructura.

• Costes Variables son aquellos que pueden ser alterados con relativa rapidez por la entidad, incluyen los costes de Proveedores Externos (incluyendo el Outsourcing de Infraestructura) y las Compras de Infraestructura.

Respecto a los datos de negocio, en 2008 el Banco de España modificó la normativa contable, pasando del Margen Ordinario al Margen Bruto (que incluye Otros Productos Netos de Explotación). En ediciones anteriores a 2010, para mantener la integridad de los datos, se tomaba el dato de Margen Ordinario. Este parámetro fue modificado, y con el fin de calcular incrementos homogéneos, se recalculó 2009 y desde dicho año se toma el dato de Margen Bruto. No obstante, en la presente edición, se decide tomar como año base para el estudio el año 2008, por ser cuando se hizo el cambio de la normativa contable de MO a MB, momento previo a la crisis y a los procesos de integración de las entidades.


3. METODOLOGÍA DE CÁLCULO En referencia a la metodología de cálculo, han de realizarse varias consideraciones de forma preliminar al análisis del informe:

• Los datos recogidos en este informe para cada año están calculados con las respectivas muestras de entidades participantes en cada uno de dichos años. El tamaño de la muestra puede variar ligeramente cada año, por lo que existen pequeñas variaciones, en general, poco significativas, derivadas de ello.

• En la elaboración de este estudio se han revisado algunos datos aportados por las entidades referentes a años anteriores. Estos cambios pueden suponer diferencias con respecto a estudios publicados con anterioridad aunque, a nivel global, se mantienen las tendencias y proporciones originales y, por tanto, la fiabilidad de las conclusiones derivadas de las mismas.

• Cuando en el informe se presentan variaciones interanuales, éstas se calculan siempre empleando un perímetro de entidades homogéneo, es decir, el grupo de las entidades participantes en los dos años.

• En el cálculo de todas las conclusiones numéricas se ha empleado una metodología estadística que evita los problemas aritméticos de trabajar con medias.

Para todos los índices e indicadores utilizados se han calculado dos valores:

• Valor Medio: Es la media por entidad (media simple o no ponderada) de una magnitud. Es el valor medio de dicha magnitud para las entidades participantes y es, por tanto, el valor representativo cuando lo que se busca es comparar una entidad con las demás.

• Total Entidades: Es la media ponderada, el valor medio de una magnitud ajustada por el peso relativo de la misma en las distintas entidades y es, por tanto, el valor representativo cuando lo que se busca es valorar la evolución del conjunto del mercado, dado que alude al total de la muestra analizada. Es decir, es el valor del índice calculado sobre las magnitudes agregadas del total de entidades participantes.

Por ejemplo, para calcular el Coste de TI como porcentaje del total de Margen Bruto, TI/MB, se calcula obteniendo dicho ratio para cada entidad. Posteriormente se obtiene la media de las ratios de todas las entidades (media “no ponderada” o valor medio). Este resultado será diferente al obtenido de la suma de todos los Costes


de TI de la muestra y su posterior división por la suma total de los Márgenes Brutos (media “ponderada” o, simplemente, ratio TI/MB para el total de entidades o sector).

A continuación, se muestra un ejemplo de gráfico de comparación entre 2016 y 2017 de una estructura de costes, explicándose la metodología seguida para el cálculo.

Para mantener un perímetro de entidades estándar, los valores de las partidas se calculan tomando como base el año anterior añadiéndole la variación para cada una de dichas partidas.

El incremento o reducción en altura de la columna correspondiente al año actual representa la variación del total de los costes analizados.

Gráfico 38: Gráfico de ejemplo de evolución de una estructura de costes

D3 D3´

D2 D2´

D1 D1´

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2016 2017

Partida 1

Partida 2

Partida 3

Distribución de la muestra de las entidades 2018

Distribución de la muestra de las entidades 2016


4. DATOS SUMINISTRADOS POR LAS ENTIDADES PARTICIPANTES EN EL ESTUDIO El estudio se basa en los datos facilitados por las entidades participantes. Estos datos han sido objeto de revisión y de homogeneización, trabajando conjuntamente con cada entidad para asegurar que se ajustan a los criterios y metodología empleados en el estudio.


ANEXO III. DETALLE DE LAS PARTIDAS DE LOS COSTES DE TI 1. COSTES POR NATURALEZA

Distribución 2016

Respecto a Costes TI

Distribución 2017 Respecto a Costes TI

Adquisiciones + Mantenimiento de Infraestructura

26,4% 23,7%

Hardware 18,2% 14,6%

Software 8,2% 9,2%

Personal y Servicios 73,6% 76,3%

Desarrollo y Mto. Evolutivo 32,0% 30,7%

Mto. Correctivo y Normativo 8,0% 9,0%


27,4% 27,4%


6,2% 9,1%


2. COSTES POR FUNCIONES

Distribución 2016 Distribución 2017


Respecto a Partida


Respecto a Partida

Adquisiciones 14,6% 100,0% 11,0% 100,0%

Hardware 12,9% 87,9% 9,2% 83,2%

HW Mainframe 1,0% 6,9% 1,6% 14,3%

HW Distribuido 11,8% 81,0% 7,6% 68,9%

Software 1,8% 12,1% 1,9% 16,8%

Mantenimiento de Infraestructura 11,8% 100,0% 12,7% 100,0%

Hardware 5,3% 45,2% 5,4% 42,5%

HW Mainframe 0,2% 2,1% 0,2% 1,2%

HW Distribuido 5,1% 43,1% 5,3% 41,2%

Software 6,5% 54,8% 7,3% 57,5%

Proveedores de Servicios Externos 62,1% 100,0% 62,6% 100,0%

Desarrollo y Mto. Evolutivo 26,2% 42,2% 25,1% 40,0%

Mto. Correctivo y Normativo 7,2% 11,6% 7,9% 12,7%


25,5% 41,1% 25,3% 40,4%


3,2% 5,2% 4,3% 6,8%

Personal Interno 11,5% 100,0% 13,6% 100,0%

Desarrollo y Mto. Evolutivo 5,7% 50,0% 5,6% 41,2%

Mto. Correctivo y Normativo 0,8% 7,0% 1,1% 8,1%


2,0% 17,0% 2,1% 15,4%


3,0% 26,0% 4,8% 35,3%


SOBRE ACCENTURE Accenture es una compañía global líder en servicios profesionales que ofrece una amplia gama de servicios y soluciones en estrategia, consultoría, digital, tecnología y operaciones. Combinando su gran experiencia y conocimientos especializados en más de 40 industrias y en todas las áreas de negocio -reforzada con la red de centros de desarrollo más extensa del mundo- Accenture trabaja en la intersección del negocio y la tecnología con el objetivo de ayudar a sus clientes a mejorar su rendimiento y crear un valor sostenible para sus accionistas. Con aproximadamente 459.000 profesionales que prestan servicio a clientes en más de 120 países, Accenture impulsa la innovación para mejorar la forma en la que el mundo vive y trabaja. Para saber más, visítanos en www.accenture.es

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