el futuro en el aire - accenture
TRANSCRIPT
EL FUTURO EN EL AIRESuperar la incertidumbre en la nueva era de los viajesNoviembre 2020
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje2
Viajar puede ser tan simple como ir del punto A al punto B o tan amplio como disfrutar de la aventura de tu vida. Tradicionalmente, el turismo ha sido uno de los segmentos más importantes de la economía mundial.
Pero en 2020 hemos asistido a un hundimiento de la demanda como consecuencia de la COVID-19.
El futuro de la industria está en el aire. Los líderes deben tomar decisiones críticas en un territorio inexplorado.
No hay cabida para mirar atrás, solo hacia delante.
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje3 El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje3
Viajar, tal y como lo conocíamos, no volverá. Ahora, puede ser mejor que nunca.La ilusión no servirá de nada a esta industria si quiere sobrevivir a la peor crisis económica y humanitaria a la que ha tenido que hacer frente. Con un descenso del turismo que rondará el 60-80 % este año, se espera que la industria global de viajes sufra unas pérdidas de 1,2 billones de dólares. Más de 197 millones de puestos de trabajo están en peligro.
La pandemia también ha tenido un enorme impacto sobre la actitud de los consumidores hacia los viajes. La salud, la economía y la seguridad son los principales motivos de preocupación. El 43 % de las personas se muestran cautas a la hora de reanudar sus actividades normales. Aunque se han levantado algunas restricciones, muchos turistas no están preparados todavía para coger un avión, alojarse en un hotel, irse de crucero o alquilar un coche. Y con el auge del teletrabajo y los eventos y conferencias virtuales, tampoco parece que los viajes de trabajo se vayan a recuperar pronto. La mitad de esos consumidores tiene previsto reducir sus viajes en el futuro.
Las ventas de billetes de avión descendieron cerca del 80 % en la primavera de 2020 con respecto al año anterior. En septiembre se recuperaron un poco y fueron “solo” un 58 % inferiores a las de 2019. A finales de marzo, la ocupación hotelera en los principales mercados era un 60-70 % menor que el año anterior, aunque en julio mejoró hasta el 40-60% con respecto al mismo mes de 2019.
58% 58% 47% 42%
Figura 1. Las personas siguen sintiéndose incómodas ante la idea de viajar.
Fuente: Accenture, estudio de consumidores sobre COVID-19, junio/julio 2020
Irse de crucero
Viajar en avión
Alojarse en un hotel
Alquilar un coche
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje4
Las empresas de viajes se preparan para recuperarse después de la pandemia, pero la sensación general es de incertidumbre. Nadie sabe cómo se podrá controlar el virus ni cuándo se recuperará la confianza de los consumidores. Tampoco se sabe cómo evolucionará la demanda reprimida. Pero hay una cosa clara: La incertidumbre no es razón para no actuar. Todo lo contrario. Lo que hay que hacer es renovarse.
Esta crisis ha creado la necesidad (una oportunidad única) de pararse a reflexionar y reinventar la industria adoptando las medidas más apropiadas para sobrevivir y, en último término, conseguir un crecimiento sostenible. Es posible que los viajes ya no vuelvan a ser lo que fueron, pero estamos ante el inicio de una nueva era.
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje5
Experiencia del viajeroDesarrollar experiencias atractivas en todo el proceso del viaje, desde la idea hasta la reserva, la fidelización y más allá. Recuperar la confianza del cliente con experiencias personalizadas y sin contacto, que satisfagan sus necesidades y disipen sus dudas sobre seguridad y salud.
En acción Radisson Hotel Group quería potenciar las ventas digitales y mejorar las experiencias de los clientes en sus nuevos canales y plataformas digitales. En calidad de agencia digital del grupo, Accenture Interactive colabora en el plan quinquenal de este gigante de la hostelería, incrementando el tráfico digital y optimizando los medios de pago para impulsar las ventas en los puntos de contacto digitales.
En acción Accor utiliza una plataforma cloud para informar a sus empleados sobre temas como rendimiento, desarrollo profesional o formación. La solución móvil es similar a las aplicaciones que los empleados usan todos los días en sus dispositivos, permitiendo a la empresa estar en contacto con los empleados y dar soporte a los directores de hoteles. Ante la situación creada por la COVID-19, las funciones de aprendizaje están resultando muy útiles para explicar las nuevas medidas de seguridad e higiene a los empleados.
Excelencia de plantillaCuidar a los empleados para que puedan cuidar a los clientes. Crear una plantilla con el tamaño y la forma adecuados, aprovechando la analítica y la IA para tener empleados más eficaces, eficientes y satisfechos para que ellos y la empresa puedan reaccionar rápido a los cambios.
Llevar el viajar al siguiente nivel.Acciones para la nueva eraLa pregunta que ahora mismo debe plantearse un líder es: ¿cómo estoy respondiendo a esta nueva realidad? Ni que decir tiene que hay que seguir ocupándose de la gestión diaria de la empresa. Hay que administrar costes con precisión, asignar precios a los productos correctamente e invertir en los activos necesarios en el momento adecuado. Todas estas acciones son imprescindibles para sobrevivir.
Sin embargo, hay prácticas ganadoras que van más allá de estas acciones básicas. Se trata de acciones de siguiente nivel con las que las empresas de viajes pueden responder a la crisis y prepararse para cualquier imprevisto. Pueden marcar la diferencia entre esperar a que pase el virus y aprovechar la oportunidad que se le presenta a la industria. Estas acciones se basan en varios pilares clave:
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje6
Viajes minoristas Seguir el ejemplo del retail. Desarrollar un motor de comercialización y plataformas de front-end para extender productos y servicios, diversificar ingresos, optimizar procesos de compra y generar fidelización. Dar menos importancia a los billetes y centrarse más en los clientes.
Servicios de viajes inteligentes Eliminar barreras que impiden el intercambio de datos en la organización para mejorar la toma de decisiones y la colaboración con partners del ecosistema permitirá liberar valor oculto. Utilizar datos de la organización e indicadores de viajes para mejorar la capacidad de respuesta, aumentar el rendimiento y ofrecer una mejor experiencia.
Operaciones inteligentes Usar tecnología avanzada para automatizar y simplificar procesos administrativos. Crear una organización ágil, basada en datos, que reduce costes y mejora la eficiencia operativa con procesos uniformes y reproducibles.
Living systems Migrar sistemas legacy a arquitecturas de cloud y aprovechar la tecnología como catalizador para eliminar barreras internas. Reducir costes, mejorar el rendimiento y ganar resiliencia con una plataforma que favorezca colaboración en el ecosistema, velocidad e innovación.
Estrategia de recuperación y crecimiento sostenible Superar la inestabilidad reestructurando el negocio y la cuenta de resultados. Reinventar y diversificar el modelo de ingresos, las fuentes de margen de explotación y la generación de beneficios para lograr la recuperación con un crecimiento sostenible.
En acción Un importante operador internacional se está preparando para ONE Order, una iniciativa a nivel industrial que transformará las técnicas de venta y la gestión de pedidos de las líneas aéreas. En el marco de una iniciativa de transformación digital más amplia, la línea aérea está definiendo las capacidades funcionales, tecnológicas y organizativas que necesitará para seguir creciendo cuando ONE Order sea una realidad.
En acción Como parte de su estrategia digital, Meliá Hotels recurrió a la analítica para obtener nueva información sobre los clientes y conseguir que volvieran a hacer reservas directas. Al fomentar las reservas en el canal directo, la cadena hotelera ha generado excelentes oportunidades de fidelizar a los clientes y realizar ventas cruzadas con ofertas personalizadas.
En acción NH Hotel Group utilizó operaciones inteligentes para transformar su división financiera. Simplificó y normalizó las estructuras de finanzas y contabilidad, integrando automatización, IA y analítica para conseguir más visibilidad en 28 países.
En acción Una importante línea aérea internacional reorganizó su equipo y fomentó una nueva mentalidad de delivery de soluciones de TI para facilitar la adopción de nuevas tecnologías y la innovación continua. Gracias a la colaboración entre TI y negocio, la empresa está mejor preparada para cumplir sus objetivos estratégicos.
En acción Ante la imposibilidad de seguir operando a niveles óptimos debido a la COVID-19, una empresa internacional de hostelería decidió expandirse a una nueva actividad que le permitiese aprovechar sus activos y su talento. Después de definir el mercado y estudiar las condiciones de comercialización, la empresa ya ha empezado a buscar inversores para un posible lanzamiento.
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje7 El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje7
Prepararse hoy para mañanaCuatro posibles escenarios futuros para los viajes
Teniendo en cuenta las actuales limitaciones de efectivo, recursos y capacidad, pocas empresas de viajes podrán dedicar la misma energía a todas estas áreas. Para conseguir impulso (y resultados) es necesario tener claras las prioridades. De hecho, el ritmo y la secuencia de estas actuaciones dependerá de cómo los líderes vean el futuro. Y, como no existe una bola de cristal, no hay más remedio que moverse en el terreno de las hipótesis.
Aun así, se trata del tipo de decisión al que se enfrenta todos los días un ejecutivo experimentado. Es mucho lo que está en juego y parece haber demasiadas incógnitas. La capacidad de tomar decisiones basadas en variables desconocidas (e imposibles de conocer) es básica para superar la incertidumbre.
01 02 03 04
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje8
Para ayudar a la industria del turismo a gestionar esta incertidumbre, hemos delineado cuatro proyecciones para los viajes. Estos escenarios se basan en un análisis de datos propios de Accenture e información de dominio público. No son inequívocos, pero reflejan potenciales situaciones y consecuencias de factores externos que influyen en la demanda global de viajes:
• Control del virus y disponibilidad de vacunas• Respuesta de los gobiernos y la sociedad• Actitud y comportamiento de los consumidores• Situación económica global
Las empresas de viajes deberán actuar de forma distinta(marcarse prioridades diferentes) en cada uno de estos escenarios. Ahora, la decisión es suya:
¿Qué escenario futuro del viaje comenzará a planear hoy?
Las empresas de viajes actúan para aprovechar el estallido de la demanda reprimida que en 2022 vuelva a los niveles de 2019.
Como el resto del mundo, las empresas de viajes aprenden a convivir con el virus y los viajes se recuperan poco a poco.
En un clima de inestabilidad permanente, las empresas de viajes se limitan a las pocas áreas en las que sigue habiendo demanda para sobrevivir. Algunas no lo consiguen.
La industria cae en picado ante la imposibilidad de controlar el virus y las empresas de viajes deben transformar sus modelos de negocio. Muchas no lo consiguen.
Recuperación sustancial
Coexistenciacolectiva
Caos en el mercado
Tiempos oscuros
01. 02. 03. 04.
Recuperación sustancial: El volumen global de pasajeros vuelve en 2022 a los niveles de 2019.
Coexistencia colectiva: El volumen global de pasajeros se aproxima en 2023 a los niveles de 2019, pero sigue siendo un 20 % inferior y obliga a una considerable reducción de capacidad en toda la industria de viajes.
Caos en el mercado: La industria continúa creciendo en los próximos años, pero lo hace lentamente y el volumen de pasajeros en 2023 es solo la mitad que en 2019.
Tiempos oscuros: El volumen global de pasajeros de avión es solo una quinta parte de los niveles de 2019.
Figura 2. Pronóstico del número de pasajeros de aviones (2020-2023)
Demanda mensualMillones de pasajeros Cambio respecto a 2019
01 Recuperación sustancial02 Coexistencia colectiva03 Caos en el mercado04 Tiempos oscuros
Fuente: Análisis de Accenture
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje9 El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje9
Figura 3. Beneficios globales de las aerolíneas (EBIT), 2020 – 2023
Miles de M$ 01 Recuperación sustancial02 Coexistencia colectiva03 Caos en el mercado04 Tiempos oscuros
Fuente: Análisis de Accenture
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje10
Recuperación sustancial: La industria de las aerolíneas vuelve a la senda del crecimiento a nivel de EBIT, generando el efectivo suficiente para amortizar las deudas contraídas en los peores momentos de la crisis.
Coexistencia colectiva: Las líneas aéreas tienen problemas para conseguir beneficios y siguen perdiendo dinero durante varios años, aunque cada vez menos. Es importante reducir costes para garantizar la viabilidad.
Caos en el mercado y tiempos oscuros: Sin el constante apoyo de los gobiernos y/o cambios radicales en la industria, las líneas aéreas siguen teniendo enormes pérdidas (en distintos grados) y son difícilmente sostenibles.
20212020 2022 2023
-15
55
85 85
-20
5
30
60
-25
-45
-20
5
-25
-60
-45
-30
25
-75
-50
50
75
-25
100
Figura 4. Beneficios de la industria hotelera (EBIT), 2020 – 2023
Beneficios estimados (industria hotelera)Miles de M$ (rentabilidad colectiva de operadores, propietarios y marcas de hoteles)
01 Recuperación sustancial02 Coexistencia colectiva03 Caos en el mercado04 Tiempos oscuros
Fuente: Análisis de Accenture
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje11
Recuperación sustancial: Los hoteles vuelven en 2022 a la ocupación y rentabilidad de 2019.
Coexistencia colectiva: Gracias a un punto de equilibrio más factible que el de las líneas aéreas y a un aumento constante de la demanda, los hoteles consiguen un beneficio modesto en 2021. Sin embargo, se necesitan algunos años más para tener una rentabilidad estable. Hasta entonces es necesario reducir costes.
Caos en el mercado y tiempos oscuros: Aunque se siguen haciendo viajes a nivel regional, la pérdida de la mayor parte de los viajes de trabajo golpea con fuerza a los hoteles en ambos escenarios. La industria en su conjunto sufre grandes pérdidas durante varios años y el impacto es desigual. Los hoteles más orientados al turismo siguen funcionando bien, pero los que se dedican a negocios, congresos y nudos de comunicaciones tienen graves problemas.
01
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje12
01.Recuperación sustancialLas empresas del sector turístico deberán actuar para aprovechar al máximo el estallido de la demanda reprimida, que se espera que en 2022 vuelva a los niveles de 2019.
Futuro posibleImaginemos que el futuro es como todos queremos que sea y los científicos encuentran una vacuna contra el virus. A finales de 2020, tenemos una o más vacunas eficaces y seguras, que se distribuyen con rapidez por todo el mundo en 2021. Tal vez sea una previsión muy optimista, pero no es imposible. Hay muchos proyectos que están trabajando contra reloj en busca de una vacuna contra la pandemia. Se están desarrollando más de 200 vacunas, algunas de las cuales están ya en ensayos de fase 3 en los que participan decenas de miles de personas.
En este futuro en el que los consumidores reciben pronto una vacuna (o en el que el umbral de inmunidad de grupo es más bajo de lo esperado), los gobiernos levantan restricciones y abren fronteras. La gente está ansiosa por volver a viajar.
Ya hemos visto algo parecido en China, donde se inició la pandemia: cuando se logró contener el virus, tras meses de estricta cuarentena, los niveles de ocupación hotelera llegaron casi al 58 % en julio de 2020, después de hundirse hasta el 14 % en febrero.
Con el virus bajo control y ayudas oficiales para estabilizar la economía mientras llega la vacuna, el empleo empieza a recuperarse. La gente puede permitirse volver a viajar y tomarse las vacaciones que tuvieron que aplazar. Los empleados vuelven a sus oficinas. En este escenario optimista, la industria de viajes experimenta una recuperación sustancial. A mediados de 2022, la demanda vuelve a los niveles de 2019 tanto para el turismo como para los viajes de trabajo.
¿Cuál es el reto del sector turístico? Aprovechar el estallido de la demanda reprimida que hará que 2022 sea un año espectacular.
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje13 El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje13
Prioridades de negocio
Acciones prioritarias
• Recuperar ingresos perdidos• Ganarse la confianza del cliente• Crecer con rapidez• Reducir la deuda• Continuar con una reducción
de costes no invasiva• Mejorar el punto de equilibrio
operativo
1. Experiencia del viajero Hay una gran competencia por aprovechar la creciente demanda de viajes en este escenario. La calidad de las experiencias es más importante que nunca para recuperar la confianza del cliente y volver a conseguir ingresos. Para ofrecer una experiencia de viaje óptima, hay que seguir insistiendo en los productos que se ofrecieron a causa de la pandemia. La prioridad debe ser mantener los niveles de servicio y perfeccionar las experiencias a las que los clientes se han acostumbrado durante este período. Después de todo, los consumidores han cambiado mucho desde 2019 y ahora sus expectativas son completamente distintas. Incluso con vacuna, los viajeros seguirán evitando el contacto, aunque no sea más que por comodidad. Los protocolos de seguridad y salud no van a desaparecer. Por otra parte, la tendencia a reservar con menos antelación se mantendrá en un futuro inmediato.
2. Servicios de viajes inteligentes El elevado número de viajeros crea un efecto dominó que extiende la complejidad a todo el ecosistema de viajes, y la complejidad es exponencial en este escenario. Para controlarla hay que eliminar las barreras que tradicionalmente han impedido el intercambio de datos en esta industria. Es necesario invertir en plataformas industriales que integren distintas fuentes de datos, tanto las ya conocidas como otras fuentes de terceros. Una visión combinada de datos contextuales y ambientales permitirá “controlar la situación” cuando surjan problemas relacionados con la congestión del espacio aéreo, overbookings y retrasos. De este modo, las empresas conocerán mejor que nunca la experiencia de los viajeros desde el principio hasta el final. Cuanto mejor la conozcan, mejor preparadas estarán para hacer frente a cualquier disrupción. En pocas palabras: los servicios de viajes inteligentes son el arma secreta en la batalla por ofrecer las mejores experiencias a los viajeros.
01. Recuperación sustancial
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje14
3. Operaciones inteligentes Aunque no sea la máxima prioridad en este escenario, la necesidad de aumentar la eficiencia y reducir los costes seguirá muy presente a pesar de la expansión del mercado de viajes. Los programas de reducción de costes para conseguir cambios abruptos, en lugar de una transformación masiva, son una medida prudente en el regreso a la actividad. Hay que buscar oportunidades de recortar uno o dos puntos de margen en las operaciones administrativas y de primera línea. Para ello se pueden explorar modelos de outsourcing en áreas que no sean básicas, como call centers, operaciones hoteleras o servicios de marketing. Si adoptan operaciones inteligentes, las empresas crearán una organización más resiliente y mejor equipada para responder a las presiones de un entorno muy exigente.
4. Living systems El aumento de la demanda obligará a las empresas de viajes a reaccionar y crecer. Y tendrán que hacerlo rápido. La migración a arquitecturas de cloud dotará a las empresas de las capacidades organizativas y tecnológicas que necesitan para responder con eficiencia a picos de reservas, al tiempo que ofrecen a los clientes la experiencia que esperan cuando deciden volver a viajar. Esta tecnología será la base de la gran experiencia que las empresas ofrecerán a los consumidores para satisfacer sus expectativas y explotar la demanda reprimida en el mercado. Será fundamental para el desarrollo de futuras innovaciones que ayudarán a volver a la senda del crecimiento. La renovación de los sistemas de TI también llevará inevitablemente a una reducción de costes y contribuirá a mejorar la cuenta de resultados.
01. Recuperación sustancial
02
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje15 El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje15
02.CoexistenciacolectivaComo el resto del mundo, las empresas de viajes aprenden a convivir con el virus y los viajes se recuperan poco a poco.
Futuro posibleSupongamos que los plazos para el desarrollo y la distribución de la vacuna son más largos que en el escenario más optimista. Los científicos siguen trabajando contra reloj, pero muchos avisan de que ninguna vacuna se ha podido desarrollar en un año o un año y medio. Están seguros de que se encontrará una vacuna, pero no saben cuándo.
Aunque los plazos se alargan, la vida recupera la “normalidad” en algunos aspectos. La sociedad aprende a convivir con el virus, aceptando medidas sencillas como el uso de mascarillas, la separación interpersonal o el rastreo de contactos. Las precauciones siguen muy presentes, pero la gente está más dispuesta a visitar lugares públicos. Nuestra encuesta de consumidores muestra las primeras señales de este cambio. Además, los estímulos económicos siguen ofreciendo soporte financiero. Con el virus bajo control en muchos países, los gobiernos reabren
fronteras y algunos empleados regresan a la oficina. Y poco a poco se vuelve a viajar otra vez.
Este escenario es una como una prolongación de la situación actual en muchos países, donde la gente espera una vacuna y se adapta disciplinadamente al mundo que dejará el COVID-19. La demanda sigue por debajo de los niveles de 2019, pero el turismo muestra un crecimiento constante porque todo el mundo está ansioso por ver a sus seres queridos e irse de vacaciones. La demanda de viajes de trabajo tarda más en recuperarse, ya que siguen predominando los eventos y conferencias virtuales y el teletrabajo. Hay que destacar que los eventos no se recuperarán por completo hasta que desaparezca la incertidumbre.
¿Cuál es el reto del sector turístico? Responder a un período sostenido que se caracterizará por una demanda inferior a la deseada.
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje16
Prioridades de negocio
Acciones prioritarias
• Recuperar ingresos• Ganarse la confianza del cliente• Apostar por el turismo• Preparar la empresa para que sea
más flexible• Continuar con una reducción de
costes no invasiva• Mejorar el punto de equilibrio
operativo• Reducir la deuda
1. Experiencia del viajero Aunque la demanda sea menor, la experiencia del viajero sigue siendo una de las máximas prioridades. Pasará bastante tiempo antes de que la demanda vuelva a los niveles de 2019, por lo que no hay tanta prisa por recuperar clientes como en el primer escenario. Se trata más bien de una carrera de fondo en un terreno montañoso. Hay que invertir en las mejores experiencias para el cliente, haciendo hincapié en la limpieza y la ausencia de contacto. La salud sigue siendo lo más importante, por lo que los consumidores juzgan a las empresas de viajes por sus protocolos de seguridad y salud, a diferencia de lo que ocurría antes de la pandemia. No es de extrañar que las tres iniciativas más importantes para hacer que la gente se sienta cómoda o viaje estén relacionadas con la seguridad y salud. Por ejemplo, el 63 % de los viajeros en América se sentirían mejor si su empresa de viajes tuviera un programa certificado.
2. Viajes minoristas Ante el prolongado descenso de la demanda, es muy importante diversificar y aumentar los márgenes. La demanda en este escenario está fundamentalmente en el segmento turístico, por lo que hay que usar estrategias de viajes minoristas para aprovechar esa demanda. Pensemos en una gran cadena hotelera, por ejemplo. Lo normal antes de la pandemia era que cubriera en torno al 60 % de su capacidad con viajes de trabajo, pero ahora es imposible llenar hoteles sin un mayor porcentaje de turistas. Es necesario entender las necesidades de los turistas durante todo el proceso (soñar, planificar, reservar, alojarse y compartir) para atraerlos y hacer que gasten más dinero en los hoteles. Hay que comportarse como un auténtico retailer y aprovechar los canales digitales que utilizan los consumidores. También conviene facilitar la compra con ofertas exclusivas, suscripciones o incluso carritos de la compra digitales, como se suele hacer en otras industrias.
02. Coexistencia colectiva
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje17
3. Living systems Este escenario se caracteriza por el carácter cíclico del regreso de los viajes de turismo. Eso obliga a las empresas a ser flexibles para adaptarse con rapidez, tanto desde el punto de vista organizativo como tecnológico. La flexibilidad también será necesaria para impulsar nuevas iniciativas de viajes minoristas y ajustarlas a cambios en la demanda o a nuevos brotes del virus. La solución es renovar los sistemas de TI y las operaciones para que sean más escalables, adoptando sistemas vivos de tecnologías, aplicaciones y personas. Las empresas deben planificar la migración a arquitecturas de cloud y aplicaciones basadas en microservicios para que las actualizaciones sean más rápidas y sencillas. Estas medidas permitirán reducir costes, acelerar la innovación, eliminar las barreras que impiden el intercambio de datos en la organización y conectar con el conjunto del ecosistema.
4. Operaciones inteligentes Como en el escenario anterior, continúa la reducción de costes no invasiva. La reducción estratégica de costes mediante modelos de outsourcing limitado o servicios compartidos ofrece flexibilidad y oportunidades de reinversión, lo que resulta útil si tenemos en cuenta que este escenario contempla un largo período de baja demanda. Dada la variabilidad en volumen, que estabiliza el coste de mano de obra, también la automatización puede ser muy importante.
02. Coexistencia colectiva
03
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje18 El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje18
03.Caos en el mercadoEn un clima de inestabilidad permanente, las empresas turísticas se limitan a las pocas áreas en las que sigue habiendo demanda para sobrevivir. Algunas no lo consiguen.
Futuro posibleAhora supongamos que faltan todavía varios años para que se encuentre una vacuna y que, en lugar de aprender a convivir con el virus, algunos países siguen teniendo problemas para controlarlo. El virus campa a sus anchas en importantes mercados turísticos, creando un efecto dominó que se deja sentir en toda la industria.
Estamos en un mundo que da un paso adelante y dos hacia atrás; un mundo de progreso desigual. Algunos gobiernos responden bien a la crisis, se mantienen alerta y son capaces de controlar nuevas oleadas de contagio, pero otros tienen que hacer frente a importantes brotes. La crisis económica se agrava y muchas empresas se ven obligadas a cerrar ante la falta de estímulos económicos. Las diferencias entre los países que han controlado el virus y los que no lo han conseguido genera tensiones geopolíticas, lo que supone un nuevo factor de desestabilización para la industria.
En este escenario, la industria de viajes experimenta una recuperación turbulenta. Impera la inestabilidad, pero la demanda no desaparece por completo. Los países que tienen el virus bajo control crean burbujas o “corredores de seguridad” para viajar entre ellos, lo que hace que la demanda de viajes nacionales o de corta distancia crezca de forma moderada. Sin embargo, las fronteras siguen cerradas para los viajeros internacionales. Como ya ocurrió en el verano de 2020, el turismo nacional se mantiene en la mayor parte de los mercados. La demanda de viajes de trabajo es baja, ya que sigue dominando el teletrabajo.
¿Cuál es el reto del sector turístico? Aprovechar la información que permita identificar focos de demanda para dar respuesta con rapidez.
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje19 El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje19
Prioridades de negocio
Acciones prioritarias
• Ganarse la confianza del cliente• Recuperar ingresos• Apostar por viajes nacionales
y regionales• Activar corredores internacionales
de manera selectiva• Minimizar el punto de equilibrio
operativo• Preparar la empresa para que sea
más flexible• Activar una reducción de costes
invasiva• Generar efectivo• Crear un nuevo canal de ventas
en mercados estables
1. Experiencia del viajero No cabe duda de que la inestabilidad de este escenario plantea un gran reto a la industria de viajes, pero también los viajeros se enfrentan a problemas logísticos y emocionales. Los corredores de seguridad son escasos y pueden cambiar de un día para otro. El riesgo personal es elevado y eso influye a la hora de tomar la decisión de viajar, pero también afecta a lo que los consumidores consideran una buena experiencia de viaje. En esta situación, lo que hay que hacer es conseguir que los viajeros se sientan seguros en sus desplazamientos diarios (además de las acciones descritas en escenarios anteriores). Hay que reforzar los protocolos de seguridad y salud. Por ejemplo, las empresas pueden buscar soluciones que permitan a los viajeros compartir sus certificados médicos y otros documentos antes de viajar.
Eso ayudará a crear una experiencia sin contacto que maximice el tráfico de viajeros al tiempo que minimiza el riesgo.
2. Viajes minoristas En este entorno tan inestable, es importante maximizar los ingresos que generen los escasos viajeros y diversificar las fuentes tradicionales de ingresos. Tanto el turismo como los viajes de trabajo están sujetos a altibajos provocados por nuevos brotes de contagio. La gente cada vez viaja menos, por lo que hay una gran competencia por atraer clientes y ganar cuota de mercado. Las empresas tienen que competir por el turismo con más intensidad que en el escenario anterior. También deben tratar de atraer a más clientes del segmento de viajes de trabajo, ofreciendo productos integrales y un servicio uniforme.
3. Living systems Ninguna empresa puede sobrevivir a la inestabilidad si no es flexible. Hay que apostar por renovar la base tecnológica y la organización para que sean más escalables y puedan reaccionar con rapidez. Este énfasis en Living Systems no solo ofrece la agilidad necesaria, sino que también facilita la reducción de costes.
03. Caos en el mercado
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje20
4. Operaciones inteligentes Este escenario se caracteriza por una inestabilidad extrema y prolongada. Las empresas de viajes no pueden limitarse a “capear el temporal” sin tomar decisiones drásticas. A diferencia de lo que ocurría en los escenarios anteriores, donde la reducción de costes no era invasiva, ahora existe una clara necesidad de iniciativas agresivas de recorte de costes. Las empresas deben centrarse en sus actividades básicas y eliminar costes de administración recurriendo a modelos de outsourcing y servicios gestionados basados en operaciones inteligentes. De este modo mantendrán la visibilidad, pero se beneficiarán de mejores decisiones de negocio basadas en información y tendrán más resiliencia operativa.
5. Excelencia de plantilla En este escenario, las empresas de viajes necesitan que sus plantillas sean verdaderamente escalables. No se trata de tener menos empleados, sino de dar a los empleados las herramientas y la formación que necesitan para trabajar como “profesionales para todo”. Eso permitirá reaccionar con rapidez a cambios bruscos en la demanda. Para ello hay que optimizar la plantilla con flexibilidad de conocimientos, sustituir el modelo basado en roles por otro basado en tareas, y facilitar la colaboración hombre-máquina. Estas inversiones permitirán ajustar la capacidad de la plantilla según las necesidades, poniendo a personas con experiencia allí donde se necesite y cuando se necesite para que hagan lo que hay que hacer para satisfacer la demanda.
03. Caos en el mercado
04
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje21 El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje21
04.Tiempos oscurosLa industria cae en picado ante la imposibilidad de controlar el virus y las empresas turísticas deben transformar por completo sus modelos de negocio. Muchas no lo consiguen.
Futuro posiblePor último, imaginemos el futuro que nadie desea. La vacuna no es la solución milagrosa que todos esperamos. Su desarrollo se prolonga durante años y la distribución es muy limitada. La vacuna no garantiza inmunidad permanente y mucha gente se niega a usarla. También es posible que no se encuentre ninguna vacuna.
En esta realidad, el COVID-19 es una presencia constante en la vida diaria de todos los países del mundo. Sigue habiendo brotes de contagio en muchos lugares, incluidos países que pensaban tener el virus bajo control. Todo ello hace que, en este futuro, la crisis económica se prolongue durante años. Por mucho que nos cueste imaginarlo, las fronteras permanecen cerradas y la gente solo viaja a otros países en contadas ocasiones (por una emergencia familiar, por ejemplo) y cuando lo permiten las restricciones de los gobiernos.
Estamos en un escenario apocalíptico, en el que la industria de viajes constantemente trata de rehacerse, pero no lo consigue debido a una inestabilidad intensa y persistente. Ante tantas restricciones a los viajes (y con la confianza de los consumidores en mínimos históricos), la recuperación nunca llega a materializarse. La gente trabaja desde casa y pasa su tiempo libre muy cerca, por lo que el volumen global de pasajeros de avión es solo una quinta parte de los niveles de 2019. La demanda hotelera para pasar las vacaciones cerca de casa es uno de los pocos motivos para el optimismo.
¿Cuál es el reto del sector turístico? Sobrevivir pasará por reinventar todos los aspectos de su actividad.
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje22
Prioridades de negocio
Acciones prioritarias
• Mejorar la cuenta de resultados y preparar la empresa para la inestabilidad
• Redefinir marcas, productos y niveles de ocupación de equilibrio
• Recuperar ingresos y confianza de los clientes
• Apostar por una reducción de costes invasiva
• Preparar la empresa para que sea más flexible
• Competir por la escasa demanda turística
• Interrumpir y/o detener indefinidamente el nuevo canal de ventas
1. Estrategia de recuperación y crecimiento sostenible El “business as usual” no sirve de nada en este escenario. El volumen de negocio no es suficiente y la inestabilidad alcanza niveles imposibles de soportar. Las empresas de viajes deben rediseñar su negocio e introducir cambios drásticos en sus operaciones. Necesitan preguntarse qué tienen que hacer para sobrevivir, amortizar sus deudas y pagar a sus proveedores y empleados. Es como construir una start-up sobre los cimientos del negocio, tratando de adoptar un nuevo punto de vista para explorar otros territorios. Ha llegado el momento de apartarse por completo de lo establecido y disponerse a reinventar el negocio de arriba abajo. Para una línea aérea, eso puede suponer limitar los vuelos internacionales de manera permanente o adoptar modelos laborales muy diferentes, como automatizar todos los trabajos de mantenimiento y atención al cliente.
En el caso de una cadena hotelera, la consecuencia podría ser el cierre de numerosos hoteles y una reducción drástica de los proyectos de construcción. También podría implicar la reestructuración de los hoteles especializados en congresos, desprendiéndose de ellos o adaptándolos para el turismo. Estos programas de reestructuración son la máxima prioridad en estos tiempos oscuros. De ellos depende todo lo demás. La urgencia es mayor que en escenarios anteriores y el margen de error es mínimo.
• Experiencia del viajero: Se trata de hacer todo lo necesario para que la gente vuelva a viajar en una situación de pandemia permanente en la que el gasto se reduce al mínimo.
• Excelencia de plantilla: Es clave para tener una plantilla más escalable y versátil, no solo durante un período concreto sino de forma permanente.
• Viajes minoristas: Ofrecen una buena posibilidad de competir en todos los segmentos viables del mercado, creando fuentes de ingresos importantes y sostenibles siempre que sea posible.
• Servicios de viajes inteligentes: Ayudan a las empresas de viajes a identificar con precisión la escasa demanda existente y saber cómo aprovecharla.
• Operaciones inteligentes: Son un medio de externalizar de forma agresiva todas las funciones que no sean básicas, incluidas las actividades de cara al cliente.
• Living Systems: Eliminan costes de TI, generan escalabilidad permanente y aumentan la capacidad de respuesta para adaptarse a la enorme inestabilidad de los mercados.
04. Tiempos oscuros
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje23
Un futuro en el aire no tiene por qué ser negativo.Los líderes que analicen los posibles escenarios y prioricen sus acciones en consecuencia lo convertirán en algo positivo.
No solo saldrán de esta profunda crisis con un futuro diferente, sino con un futuro mejor.
En eso consiste superar la incertidumbre, y todo pasa por actuar ya.
El futuro en el aire: Superar la incertidumbre en la nueva era del viaje24
Referencias
1. UNWTO, “International Tourist Numbers Could Fall 60-80% in 2020, UNWTO Reports,” May 7, 2020 at https://www.unwto.org/news/covid-19-international-tourist-numbers- could-fall-60-80-in-2020
2. UNCTAD, “Coronavirus Will Cut Global Tourism at Least $1.2 Trillion,” July 1, 2020 at https://unctad.org/en/pages/newsdetails.aspx?OriginalVersionID=2416
3. WTTC, “More Than 197 Million Travel and Tourism Jobs Will be Lost Due to Prolonged Travel Restrictions, According to New Research from WTTC,” June 10, 2020 at https://wttc.org/News-Article/More-than-197m-Travel-Tourism-jobs-will-be-lost-due-to- prolonged-travel-restrictions
4. Accenture COVID-19 Consumer Research, June/July 2020
5. Accenture COVID-19 Consumer Research, June/July 2020
6. Diio by Cirium
7. STR data
8. Milken Institute, “COVID-19 Treatment and Vaccine Tracker,” August 27, 2020 at https://covid-19tracker.milkeninstitute.org/#vaccines_intro
9. STR, “Asia Pacific Hotel Performance for July 2020, “ at https://str.com/press-release/ str-asia-pacific-hotel-performance-july-2020
10. STR, “Asia Pacific Hotel Performance for February 2020,” at https://str.com/press- release/str-asia-pacific-hotel-performance-february-2020
11. Nsikan Akpan, “Why a Coronavirus Vaccine Could Take Way Longer Than a Year,“ April 10, 2020 at https://www.nationalgeographic.com/science/2020/04/why- coronavirus-vaccine-could-take-way-longer-than-a-year/#close
12. Julius Solaris, “Coronavirus and Events: Outlook and Recovery,” August 26, 2020 at https://www.eventmanagerblog.com/events-coronavirus
13. Accenture COVID-19 Consumer Research, June/July 2020
Autores
Sobre AccentureAccenture es una compañía global de servicios profesionales, líder en capacidades digitales, de cloud y de seguridad. Combinando una experiencia inigualable y habilidades especializadas en más de 40 sectores económicos, prestamos servicios de Estrategia y Consultoría, Marketing, Tecnología y Operaciones, impulsados por la red de centros de tecnología avanzada y operaciones inteligentes más grande del mundo. Nuestros 506.000 profesionales cumplen la promesa de la tecnología y el ingenio humano todos los días, y prestan servicio a clientes en más de 120 países. Aprovechamos el poder del cambio para crear valor y éxito compartido para nuestros clientes, profesionales, accionistas, partners y la sociedad. www.accenture.es
Este documento hace referencia a marcas comerciales que pueden ser propiedad de terceros. El uso de dichas marcas comerciales en este documento no es una afirmación de propiedad de dichas marcas comerciales por parte de Accenture y no pretende representar ni implicar la existencia de una asociación entre Accenture y los propietarios legales de dichas marcas comerciales.
Copyright © 2020 Accenture Todos los derechos reservados.
MIGUEL FLECHAManaging Director –Travel, [email protected]
ANGEL SOTOCA PREDREGOSATravel Iberia Lead – Spain, Portugal & Israel [email protected]