caso accenture final

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO, FORMULACION ESTRATEGICA Y GESTION ESTRATEGIA DE ACCENTURE

APLICACIÓN DE NEGOCIOS ELECTRONICOSPÁGINA 0

Examen ParcialDIAGNOSTICO ESTRATEGICO, FORMULACION

ESTRATEGICA Y GESTION ESTRATEGIA DE ACCENTURE

CURSO:

Aplicación de Negocios Electrónicos

PROFESOR:

Ing. Simich López, Víctor Arturo

INTEGRANTE:

LAURENTE HUAIRA, Elmer

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

2012 - II


ÍNDICE1. Descripción de la Empresa......................................................................................................4

1.1. Historia.............................................................................................................5

1.2. Crecimiento.......................................................................................................5

1.3. Operaciones......................................................................................................5

2. Metodología para definir la misión de Accenture...................................................................7

2.1. Marco Temporal................................................................................................7

2.2. Alcance y Competencias únicas del negocio.......................................................7

2.2.1. Alcance de los productos........................................................................................8

2.2.1.1. Alcance Existente de Producto...........................................................................9

2.2.1.2. Nuevo Alcance de Producto...............................................................................9

2.2.2. Alcance de Mercados............................................................................................10

2.2.2.1. Alcance Existente de Mercado.........................................................................10

2.2.2.2. Nuevo Alcance de Mercado..............................................................................10

2.2.3. Alcance Geográficos..............................................................................................11

2.2.3.1. Alcance Geográfico Existente...........................................................................11

2.2.3.2. Nuevo Alcance Geográfico...............................................................................12

2.2.4. Competencias Únicas............................................................................................13

2.2.4.1. Competencias Únicas Existentes......................................................................13

2.2.4.2. Nuevas Competencias Únicas...........................................................................13

2.3. Determinación de los segmentos producto mercado........................................14

2.4. Desafíos a partir de cambios en la misión del negocio......................................15

2.4.1. Desafío a partir de cambios en el alcance de un producto....................................15

2.4.2. Desafío a partir de los cambios en el alcance del mercado...................................15

2.4.3. Desafío a partir de los cambios en el alcance geográficos.....................................15

2.4.4. Desafío a partir de los cambios en las competencias únicas.................................15

2.5. Declaración de la misión..................................................................................16

3. Análisis de Sector Industrial..................................................................................................17

3.1.1. Barreras de entrada..............................................................................................17

3.1.2. Barreras de salida..................................................................................................19

3.1.3. Rivalidad entre competidores...............................................................................20

3.1.4. Poder de negociación de los compradores...........................................................21



3.1.5. Poder de negociación de los proveedores............................................................23

3.1.6. Amenaza de sustitutos..........................................................................................24

3.2. Oportunidades................................................................................................25

3.3. Amenazas........................................................................................................26

3.4. Conclusiones...................................................................................................26

4. El enfoque de la cadena de valor..........................................................................................27

4.1. Identificación de los competidores más relevantes..........................................27

4.2. ACCENTURE VS INFOSYS..................................................................................27

4.2.1. Infraestructura Gerencial......................................................................................27

4.2.2. Gestión de Recursos Humanos..............................................................................29

4.2.3. Tecnología.............................................................................................................30

4.2.4. Adquisiciones........................................................................................................32

4.2.5. Fabricación............................................................................................................33

4.2.6. Comercialización y ventas.....................................................................................35

4.2.7. Factores Críticos de Éxito......................................................................................37

4.3. Fortalezas........................................................................................................38

4.4. Debilidades......................................................................................................38

5. Formulación Estratégica del negocio....................................................................................39

5.1. Posicionamiento del negocio...........................................................................39

5.2. Definición de Programas generales de acción...................................................41

5.2.1. Programa General 1: Generar soluciones innovadoras a menor costo.................44

5.2.2. Programa General 2: Mejorara el clima laboral en la empresa.............................44

5.2.3. Programa General 3: Mejorar más la imagen de la marca....................................44

5.2.4. Programa General 4: Búsqueda de nuevos socios estratégicos en los mercados potenciales............................................................................................................................44

5.2.5. Programa General 5: Mejora en la gestión operativa de la empresa....................44

5.2.6. Programa General 6: Mejora el desempeño y la capacidad de los centro de innovación y desarrollo.........................................................................................................45

5.2.7. Programa General 7: Mantener el crecimiento del nivel de ingresos...................45

5.2.8. Programa General 8: Búsqueda y mantenimiento de clientes poderosos- estratégicos en los nuevos mercados...................................................................................45

5.3. Definición de programas específicos de acción.................................................45

5.3.1. Programas Específicos de PG1: Generar soluciones innovadoras a menor costo. 45

5.3.2. Programas Específicos de PG2: Mejorara el clima laboral en la empresa.............46



5.3.3. Programas Específicos de PG3: Mejorar más la imagen de la marca....................46

5.3.4. Programas Específicos de PG4: Búsqueda de nuevos socios estratégicos en los mercados potenciales...........................................................................................................46

5.3.5. Programas Específicos de PG5: Mejora en la gestión operativa de la empresa... .46

5.3.6. Programas Específicos de PG6: Mejora el desempeño y la capacidad de los centro de innovación y desarrollo....................................................................................................47

5.3.7. Programas Específicos de PG7: Mantener el crecimiento del nivel de ingresos....47

5.3.8. Programas Específicos de PG8: Búsqueda y mantenimiento de clientes poderosos- estratégicos en los nuevos mercados...................................................................................47

6. BALANCED SCORECARD........................................................................................................48

6.1. FINANCIERO....................................................................................................48

6.1.1. Objetivo Estratégico 1: Aumentar los ingresos de las operaciones en Asia, Oceanía, África y América del Sur.........................................................................................48

6.1.2. Objetivo Estratégico 2: Crear ingresos mediante la distribución de los nuevos servicios en regiones en crecimiento....................................................................................48

6.2. CLIENTES.........................................................................................................48

6.2.1. Objetivo Estratégico 1: Diseñar servicios tecnológicos para el sector de salud y servicios públicos..................................................................................................................48

6.2.2. Objetivo Estratégico 2: Mejorar las relaciones con los clientes estratégicos de Latinoamérica.......................................................................................................................49

6.2.3. Objetivo Estratégico 3: Intensificar las campañas de penetración de mercados y reconocimiento de marca.....................................................................................................49

6.3. INNOVACIÓN/APRENDIZAJE............................................................................49

6.3.1. Objetivo Estratégico 1: Desarrollar profesionalmente a los colaboradores incentivando la innovación y desarrollo................................................................................49

6.3.2. Objetivo Estratégico 2: Mantener la relación con los socios estratégicos del sector tecnológico...........................................................................................................................49

6.3.3. Objetivo Estratégico 3: Implementar modelos de calidad de procesos gerenciales y operativos..........................................................................................................................50

6.4. PROCESOS INTERNOS......................................................................................50

6.4.1. Objetivo Estratégico 1: Desarrollar nuevos canales de atención hacia los clientes.50

6.4.2. Objetivo Estratégico 2: Crear ingresos mediante la distribución de los nuevos servicios en regiones en crecimiento....................................................................................50

6.4.3. Objetivo Estratégico 3: Capacitar a los colaboradores para tener una gestión orientada a los clientes.........................................................................................................51



1. Descripción de la Empresa

Accenture plc

Tipo Sociedad anónima

Traded como NYSE : ACN

Industria Servicios de TI , consultoría de TI

Predecesor (s) Arthur Andersen (1989-2001)

Fundado 1989

Sede Dublín , Irlanda

Área de

servicio

Mundial

Las personas

clave

William D. Green

(Presidente Ejecutivo)

Pierre Nanterme

(CEO)

Servicios IT, consultoría y externalización

deservicios

Empleados 261605 (octubre de 2012)

Sitio web www.accenture.com


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http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=/search%3Fq%3Daccenture%2Bwiki%26hl%3Des%26prmd%3Dimvns&rurl=translate.google.com&sl=en&twu=1&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing&usg=ALkJrhjmx0RKpyIUPsJEAFzf2JltlUzwdQ

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http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=/search%3Fq%3Daccenture%2Bwiki%26hl%3Des%26prmd%3Dimvns&rurl=translate.google.com&sl=en&twu=1&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Dublin&usg=ALkJrhhiq15bL3wb6M22JZPeDtbPjKpu5Q

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=/search%3Fq%3Daccenture%2Bwiki%26hl%3Des%26prmd%3Dimvns&rurl=translate.google.com&sl=en&twu=1&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Arthur_Andersen&usg=ALkJrhjCEbbAxN5iKHl8496DyqeySwnHew

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=/search%3Fq%3Daccenture%2Bwiki%26hl%3Des%26prmd%3Dimvns&rurl=translate.google.com&sl=en&twu=1&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Information_technology_consulting&usg=ALkJrhhJ2Abv74YTqXIPt9VlY7LvcnP4UA

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=/search%3Fq%3Daccenture%2Bwiki%26hl%3Des%26prmd%3Dimvns&rurl=translate.google.com&sl=en&twu=1&u=http://en.wikipedia.org/wiki/IT_service_management&usg=ALkJrhgOvzNsNSQ1oWiQXhUna3BTRKXK5Q

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=/search%3Fq%3Daccenture%2Bwiki%26hl%3Des%26prmd%3Dimvns&rurl=translate.google.com&sl=en&twu=1&u=http://www.nyse.com/about/listed/quickquote.html%3Fticker%3Dacn&usg=ALkJrhjx3_XV0ave4WcGKWZ0qiLF-zvyjg

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=/search%3Fq%3Daccenture%2Bwiki%26hl%3Des%26prmd%3Dimvns&rurl=translate.google.com&sl=en&twu=1&u=http://en.wikipedia.org/wiki/New_York_Stock_Exchange&usg=ALkJrhiWtMLPpoLRZk8V09u23po1WH2sAg

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=/search%3Fq%3Daccenture%2Bwiki%26hl%3Des%26prmd%3Dimvns&rurl=translate.google.com&sl=en&twu=1&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Ticker_symbol&usg=ALkJrhgGz9AmwHC3nWNYya1G4beUn7I7cg

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http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=/search%3Fq%3Daccenture%2Bwiki%26hl%3Des%26prmd%3Dimvns&rurl=translate.google.com&sl=en&twu=1&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Types_of_business_entity&usg=ALkJrhibDYpv88LvKnvqjCfiPvbWvBqseg

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=/search?q=accenture+wiki&hl=es&prmd=imvns&rurl=translate.google.com&sl=en&twu=1&u=http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=File:Accenture.svg&page=1&usg=ALkJrhhVtCWXCcGQ1ksBeT0qlgQ4JkahZg


1.1. Historia

Accenture se originó como la división de consultoría de negocios y tecnología de la firma contable Arthur Andersen.

El 2001 Andersen Consulting adoptó su nombre actual, "Accenture". La palabra "Accenture", supuestamente derivado de "Acento en el futuro". A pesar de una consultora de marketing tuvo la tarea de encontrar un nuevo nombre para la empresa, el nombre de "Accenture" fue presentado por Kim Petersen, un empleado danés de Oslo de la compañía, Noruega oficina, como resultado de un concurso interno. Accenture considera que el nombre debería representar su voluntad de ser un líder global de consultoría y de alto rendimiento, así como la intención de que el nombre no debe ser ofensivo en cualquier país en el que opera Accenture.

1.2. Crecimiento

Es la más grande del mundo consultora medido por los ingresos y es un componente de la lista Fortune Global 500 lista. En septiembre de 2011, la compañía contaba con más de 244.000 empleados en 120 países. Accenture clientes actuales incluyen 96 de las empresas Fortune Global 100 y más de tres cuartas partes de las empresas de Fortune Global 500. La compañía internacional fue incorporada por primera vez en Bermuda en 2001. Desde 1 de septiembre de 2009, la empresa ha sido constituida en Irlanda.

1.3. Operaciones

Accenture organiza sus servicios y personas en estos tres principales grupos de funciones cruzadas. Accenture equipos de trabajo cliente suelen consistir en una combinación de expertos de la industria, especialistas y profesionales con capacidad de conocimiento del mercado local.



La fuerza de trabajo

Las cuatro fuerzas de trabajo atender a los clientes en las áreas de consultoría, tecnología y outsourcing, así como la propia empresa. Esto es casi siempre una designación interna ya que es un lugar común para los empleados de Accenture para trabajar en equipos mezclados para una variedad de razones.

Consultoría: Enfoque en consultoría de gestión, el trabajo de diseño del proceso y la aplicación de tecnologías a los negocios. Responsable de ventas, entrega y liderazgo de la mayoría de los proyectos basados en el trabajo de Accenture.

Servicios: La mayoría se centran en los compromisos de outsourcing en las áreas de operaciones de negocios, IT, desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, servicios de help desk, y recursos humanos. En el marco de algunos acuerdos de outsourcing, los equipos de los clientes internos pueden ser "rebautizado" como los empleados de Accenture alineados a esta fuerza de trabajo. A veces trabajan en proyectos de consultoría o como equipos internos de la empresa.

Soluciones: La Accenture Technology Solutions filial se centra en las habilidades tecnológicas específicas que se necesitan para ejecutar proyectos o acuerdos de outsourcing. Comprende la mayoría de los empleados de Accenture en centros de entrega en los países en vías de desarrollo como Brasil, India y Filipinas.

Grupos Operativos

Como la mayoría de las empresas de consultoría, Accenture opera en una estructura matricial. El primer eje está dedicado a los grupos operativos o industrias de sus clientes. En términos generales, los cinco grupos operativos son Comunicaciones, Medios y Tecnología, Servicios Financieros, Productos, Recursos y Salud y Servicio Público.

Plataformas de Crecimiento

El segundo eje es la plataforma de crecimiento, que en términos generales se refiere a los dominios funcionales o técnicas en las que se enfrenta el cliente de Accenture personas se especializan sus habilidades, desarrollar y utilizar la metodología de Accenture, así como crear y ofrecer soluciones a los clientes.

Consultoría de estrategia y es responsable del desarrollo y la entrega de información estratégica, operativa Accenture, funcional, de la industria, procesos y capacidades de cambio de consultoría.

Tecnología unifica toda la gama de sistemas de integración de Accenture, consultora de tecnología y capacidades de TI de outsourcing. La mayoría de las personas en los servicios y la mano de obra Solutions se alinean bajo la plataforma de crecimiento de Tecnología.

Business Process Outsourcing se centra en la gestión de procesos de negocio específicos o funciones para los clientes tales como adquisiciones, recursos humanos, finanzas y contabilidad, así como los servicios orientados a las necesidades de industrias específicas



2. Metodología para definir la misión de Accenture

2.1. Marco Temporal

El Marco temporal para el presente estudio es de tres años.

2.2. Alcance y Competencias únicas del negocio

Leyenda para los alcances:

Alcance Prioridad Alcance de los productos, mercado o geográfico

Existente

-- ...se deja de lado

- ...se le asignará un bajo nivel de importancia

E ...seguirá recibiendo el nivel actual de recursos

+ ...se le asigna un alto nivel de importancia y recursos adicionales para lograr una fuerte posición competitiva

++ ...se le asigna el más alto nivel de importancia y los recursos necesarios

Nuevo

-- ...considerado en forma muy tentativa para la actividad del negocio

- ...considerado en forma tentativa para la actividad del negocio

E ...recibirá el nivel necesario de recursos para la actividad del negocio

+ ...se le asignará un alto nivel de importancia y los recursos necesarios para lograr una fuerte posición competitiva

++ ... se le asignará el más alto nivel de importancia y los recursos necesarios

Leyenda para las competencias únicas del negocio:

Alcance Prioridad Alcance de los productos, mercado o geográfico

Existente -- ... ya no proporcionará una ventaja competitiva

- ... sólo proporcionará una ventaja competitiva menor



E ... será fuente de una ventaja competitiva significativa

+ ...será fuente de una ventaja competitiva muy alta

++ ...será fuente de una ventaja competitiva fundamental y altamente diferenciada

Nuevo

-- ...podría convertirse en fuente de una ventaja competitiva, pero su importancia es muy incierta

- ...podría convertirse en fuente de una ventaja competitiva, pero su importancia es muy incierta

E ...será fuente de una ventaja competitiva significativa

+ ...será fuente de una ventaja competitiva muy alta

++ ...será fuente de una ventaja competitiva fundamental y altamente diferenciada

2.2.1. Alcance de los productos

Alcance Existente de Producto -- - E + ++Customer Relationship Management X Finance & Enterprise Performance X Operations X Risk Management X Strategy XEnterprise Solutions and ERP XIndustry and Functional Solutions X Information Management Services XMicrosoft Solutions XIT Strategy XInfrastructure Consulting XIT Security Consulting X Application Outsourcing XInfrastructure Outsourcing XBusiness Process Outsourcing XCustom Solutions XNuevo Alcance de Producto -- - E + ++Cloud Computing X



Software as a Service (“SaaS”) XMobility Services xApplication Modernization and Optimization X

2.2.1.1. Alcance Existente de Producto

Customer Relationship Management (+) debido a que ya cuenta con un posicionamiento en el mercado. Ver anexo 2Finance & Enterprise Performance (E) se mantendrá el mismo nivel de recursos. Operations (+) con un alto nivel de importancia y se mantendrán los recursos.Risk Management (+) con un alto nivel de importancia, pues permite mejorar a clos clientes su eficiencia. Ver anexo3Strategy (+) se mantendrá el nivel de recursos pues para los clientes es un servicios importante.Enterprise Solutions and ERP (++) Se incrementaran los recursos debido a la ventaja q representa. Ver anexo 4Industry and Functional Solutions (E) se mantendrá el mismo nivel de recursos, pues son pequeños agregados al sistema.Information Management Services (E) se mantendrá el mismo nivel de recursos para este servicio.Microsoft Solutions (+) se mantendrá el mismo nivel de recursos, pues es un servicios más de soporte a aplicaciones de Microsoft que es un socio y que ofrece ventajas competitivas.IT Strategy (+) se asigna un alto nivel de importancia, ya que es un servicio altamente requerido por los administradores de tecnología de las empresas.Infrastructure Consulting (E) se asigna un alto nivel de importancia por las ventajas que representa. Ver anexo 5IT Security Consulting (+) se asigna un alto nivel de importancia debido a la connotación que tiene. Ver anexo 6Application Outsourcing (E) se asigna el mismo nivel de recursos, este servicio consiste mas sobre mantenimiento de aplicaciones.Infrastructure Outsourcing (+) se asigna un alto nivel de importancia, este servicio es muy valorado por las empresas. Ver anexo 7Business Process Outsourcing (++) se asgina un alto nivel de importancia y se incrementaran los recursos pues es uno de los pilares de la empresa. Ver anexo 8Custom Solutions (E) Servicio diseñado para clientes específicos con determinadas estructuras tecnológicas, se mantienen los recursos

2.2.1.2. Nuevo Alcance de Producto

Cloud Computing (++) Se asigna el más alto nivel de importancia ya que representa una gran ventaja competitiva para la empresa. Ver anexo 9Software as a Service (“SaaS”) (+) Se asigna un alto nivel pues ofrece personalización del servicios a los clientes y se convertirá en una ventaja competitiva.Mobility Services (++), debido a la obtención de nuevas ventajas competitivas. ver el anexo 1Application Modernization and Optimization (+) debido a que el servicio ofrece flexibilidad para el cliente se convertirá en una ventaja competitiva muy importante.



2.2.2. Alcance de Mercados

Alcance Existente de Mercado -- - E + ++Comunicaciones, Medios y Tecnología XServicios Financieros XProductos XRecursos XNuevo Alcance de Mercado -- - E + ++Salud y Servicios Publico X

2.2.2.1. Alcance Existente de Mercado

Comunicaciones, Medios y Tecnología (+) tiene un alto nivel de importancia de acuerdo a los niveles de ingreso, compuesto por sectores como: comunicación (55%), electrónica (35%), medios y entretenimiento. Ver reporte anual 2011Servicios Financieros (+) tiene un alto nivel de importancia de acuerdo a los niveles de ingreso, compuesto por sectores como: bancos (55%), mercado de capitales y seguros. Ver reporte anual 2011Productos (+) tiene un alto nivel de importancia de acuerdo a los niveles de ingreso que registras, compuesto por sectores como: Air Freight & Travel Servicies, Automotor, Productos de Consumo y Distribución, Servicios de equipamiento industrial, infraestructura y servicios de transporte, Ciencias de la Vida, Venta al por menor. Ver reporte anual 2011Recursos (E) se mantiene los recursos en este grupo del mercado debido que no tiene mucha expectativa de desarrollo. Ver reporte anual 2011

2.2.2.2. Nuevo Alcance de Mercado

Salud y Servicios Publico (+) Accenture planea penetración intensiva en este mercado. Y asi ganar participación relativa. Ver reporte anual 2011

2.2.3. Alcance Geográficos

Alcance Geográfico Existente -- - E + ++América

Estados Unidos xCanadá xBrasil xOtros x



Europa, Medio oriente, africaReino Unido xEspaña xFrancia xAlemania xSudafrica xItalia xSuiza x

Asia pacificoJapón xAustralia xIndia xChina xSingapur x

Nuevo Alcance Geográfico -- - E + ++Otros América xOtros Europa xÁfrica xOtros Asia x

2.2.3.1. Alcance Geográfico Existente

Estados Unidos (++) Es de muy alta importancia porque es el país origen y esta generando muchos ingresos. Para mayor información. Ver reporte anual 2011Canadá (+) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de centro de desarrollo e innovación Para mayor información. Ver reporte anual 2011Brasil (+) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de centro de desarrollo e innovación Para mayor información. Ver reporte anual 2011 Reino Unido (++) Es de muy alta importancia porque es el país origen y está generando muchos ingresos. Para mayor información. Ver reporte anual 2011España (E) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de centro de desarrollo e innovación Para mayor información. Ver reporte anual 2011Francia (E) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de centro de desarrollo e innovación Para mayor información. Ver reporte anual 2011Alemania (E) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de centro de desarrollo e innovación Para mayor información. Ver reporte anual 2011Australia (E) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de centro de desarrollo e innovación Para mayor información. Ver reporte anual 2011Italia (E) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de centro de desarrollo e innovación Para mayor información. Ver reporte anual 2011Japón (+) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de centro de desarrollo e innovación Para mayor información. Ver reporte anual 2011India (+) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de centro de desarrollo e innovación Para mayor información. Ver reporte anual 2011



China (E) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de centro de desarrollo e innovación Para mayor información. Ver reporte anual 2011Singapur (e) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de centro de desarrollo e innovación Para mayor información. Ver reporte anual 2011

2.2.3.2. Nuevo Alcance Geográfico

Todos los otros países que restan sin distinción alguna tienen un mediano nivel de importancia, por generar alguna rentabilidad. Sin embargo los servicios de Accenture están recién comenzando operaciones. Estos servicios deben tener la capacidad y flexibilidad de adaptarse a cualquier proceso de negocio. No obstante el énfasis se hacer ligeramente a Instituciones bancarias, con potenciales aplicaciones financieras debido a su altísimo nivel de solidez y rentabilidad.

2.2.4. Competencias Únicas

Competencias Únicas Existentes -- - E + ++Infraestructura gerencial

Gestión global de los servicios XEquipo gerencial internacional X

TecnologíaInfraestructura tecnológica X

Comercialización



Experiencia global XRelación con el cliente X

RRHHTalento humano X

Nuevas Competencias Únicas -- - E + ++Infraestructura gerencial

Garantizar el mejor servicio XTecnología

Uso de conocimiento de la industria XFlexibilidad en los servicios X

DistribuciónEstar presente en casi todo el mundo X

2.2.4.1. Competencias Únicas Existentes

Gestión global de los servicios (E) Accenture tiene líderes especialistas en la gestión de servicios.Equipo gerencial internacional (E) Accenture cuenta con un equipo de gerencia de talla internacional que tiene una mejor concepción de la empresa.Infraestructura Tecnológica (+) La empresa cuenta con una infraestructura altamente competitiva con empresas del mismo rubro, lo cual es una fuerte ventaja competitiva.Experiencia global (+) los años de existencia de la empresa brindando servicios tecnológicos a nivel mundial hacen que se convierta en una competencia única.Relación con el cliente (+) Accenture forma relaciones cuidadosas con los clientes colaborando con el logro de sus objetivos.Talento humano (+) Accenture forma a sus recursos humano capacitándolos y teniéndolos a la vanguardia de la tecnología y en la relación con el cliente; con aptitudes para la colaboración.

2.2.4.2. Nuevas Competencias Únicas

Garantizar el mejor servicio (E) Se espera que Accenture mejore su servicio y se afiance en esto.Uso del conocimiento de la industria (E) durante los años de experiencia Accenture debe volcar a la práctica los conocimientos obtenidos al brindar los servicios a los nuevos clientes.Flexibilidad en los servicios (E) Accenture debe afianzar sus servicios haciéndolos flexibles a las necesidades de los clientes.Presencia a nivel mundial (+) Actualmente Accenture está en expansión y debe seguir ese camino y lograr una participación mundial altamente reconocida.



2.3. Determinación de los segmentos producto mercado

Alc

ance

exi

sten

te d

el m

erca

do

Com

unic

ació

n, m

edio

s y

tecn

olog

ía

+ + + E +

Alcance Existente de ProductoCustomer Relationship Management + 3 3 3 2 2

Finance & Enterprise Performance E 2 3 2 2 2

Operations + 3 3 2 2 2

Risk Management + 3 3 3 2 3

Strategy + 3 3 2 2 2

Enterprise Solutions and ERP ++ 3 3 3 3 3

Industry and Functional Solutions E 3 2 1 2 2

Information Management Services E 3 3 1 2 2

Microsoft Solutions + 2 3 1 2 1

IT Strategy + 3 3 3 3 3

Infrastructure Consulting E 3 3 2 2 2

IT Security Consulting + 3 3 3 3 3

Application Outsourcing E 2 2 2 2 1

Infrastructure Outsourcing + 3 3 2 2 3

Business Process Outsourcing ++ 3 3 3 3 3

Custom Solutions E 3 3 2 2 1

Nuevo Alcance de ProductoCloud Computing ++ 3 3 3 3 3

Software as a Service (“SaaS”) + 3 2 2 2 2

Mobility Services ++ 3 3 2 2 3

Application Modernization and Optimization + 3 3 3 3 3



2.4. Desafíos a partir de cambios en la misión del negocio

2.4.1. Desafío a partir de cambios en el alcance de un producto

Aumentar la penetración de los productos de Cloud Computing, realizando campañas destacando los beneficios de este servicio.

Seguir la tendencia del servicio basado en el contexto, utilizando los conocimientos obtenidos de los servicios móviles.

Desarrollar la convergencia de datos estructurados y no estructurados mediante una arquitectura tecnológica flexible.

Explotación de la tecnología social para el mejor estudio y comprensión de las necesidades de los clientes.

Intensificar el desarrollo de la seguridad analítica de la tecnología, para tener plataformas tecnológicas más seguras.

2.4.2. Desafío a partir de los cambios en el alcance del mercado

Desarrollar el mercado de salud y servicios públicos en los países en desarrollo donde se está iniciando las operaciones, como países latinoamericanos.

Desarrollar y afianzar las relaciones con los clientes actuales y los potenciales en los nuevos mercados.

Brindar apoyo en el desarrollo de los mercados del grupo de Productos y de Recursos y obtener nuevos nichos para incursionar con los nuevos servicios.

2.4.3. Desafío a partir de los cambios en el alcance geográficos

Desarrollar planes de acción para incursionar intensivamente en las regiones donde actualmente se tiene poca participación.

Incrementar la cantidad de centros de desarrollo e innovación en Latinoamérica, aprovechando el crecimiento que se está teniendo la región.

Intensificar las campañas de marketing en las zonas donde se tiene competidores con alta participación en el mercado como EEUU, India, Reino Unido, China, Brasil.

Desarrollar programas de capacitación de líderes regionales para la gestión de la empresa según las necesidades de los clientes mediante los servicios personalizados.

2.4.4. Desafío a partir de los cambios en las competencias únicas

Definir planes de acción para el desarrollo incremental del los recursos humanos, para que tengan la capacidad de ofrecer servicios adecuados.

Lograr mantenerse como una marca reconocida a nivel mundial, entregando confianza y calidad a los productos que los clientes obtienen.



Incrementar la inversión en investigación, innovación, desarrollo y tecnología de los servicios actuales y de los nuevos servicios.

Realizar campañas de marketing en los nuevos mercados destacando los beneficios y ventajas de la flexibilidad de los servicios de Accenture.

Incrementar el nivel de servicio hacia el cliente en aspectos como colaboración, integración, buen trato a los cliente, para mantenerlos contentos y fieles a la marca.

2.5. Declaración de la misión

Según la metodología del curso he podido establecer la misión del negocio, bajo 3 enfoques (productos o servicios, mercado y geografía), de la siguiente manera:

Ser una empresa de alta performance a nivel mundial de manera local por medio de los servicios personalizados que ofrece de consultoría, de tecnología y de outsoursing aprovechando la experiencia que se tiene en el sector, mejorando la calidad de los servicios e innovando constantemente acompañada de una gran Tecnologia. Además de mantener buenas relaciones con los clientes comprometiéndose en la obtención de nuevas ventajas competitivas y brindándoles servicios de alta flexibilidad y calidad.



3. Análisis de Sector Industrial

3.1. Esquema de Porter

3.1.1. Barreras de entrada

Muy poco Atractivo Poco atractivo Neutral Atractivo Muy atractivoEconomías de escala Pequeñas X GrandesDiferenciación del producto Poca X MuchaIdentificación de marca Baja X AltaAcceso canal de distribución Amplio X LimitadoNecesidades de capital Bajas X AltasAcceso a nueva tecnología Amplio X RestringidoAcceso a materias primas Amplio X RestringidoProtección gubernamental No existe X AltaEfecto de la experiencia No importa X Muy importanteCosto de cambio para clientes Bajos X Altos

Economías de escala: Es muy atractivo ya que producir los servicios a la medida que las empresas de este sector lo hacen es muy difícil, y así lo demuestran las cifras el sector industrial, los diez primeros obtienen ingresos desde los 22 a 2 billones de dólares, siendo las principales Hewllet-Packard, Genpact, Teletech, Accenture, Aon Hewit, Computer Services , IBM.

Diferenciación del producto: Para este sector industrial la diferenciación es alta entre los servicios que se brindan en cuanto a Consultoría, Tecnología y Outsoursing. Reporte Anual 2011

Identificación de marca: Para el sector involucrado la identificación de la marca es atractiva, debido a la cantidad de años que la empresa se encuentra en el mercado y esto representa una barrera de entrada.

APLICACIÓN DE NEGOCIOS ELECTRONICOSPágina 18


Acceso canal de distribución: Debido a la naturaleza del sector industrial en estudio se tiene que la empresa debe tener presencia mundial para ofrecer los servicios a sus clientes, entonces el acceso al canal de distribución no es muy amplio esto hace que el sector sea atractivo para las empresas.

Necesidades de capital: En cuanto a las necesidades de capital por las características del sector se requiere una gran cantidad de capital para implementar la cadena de valor de la empresa, lo cual se convierte en una barrera fuerte y hace muy atractiva el sector en estudio.

Acceso a nueva tecnología: El acceso a nuevas tecnologías es bastante amplio para las empresas del sector y esto no hace que se cuenten con ventajas competitivas, esta barrera del sector es mínima y hace que el ingreso al sector sea poco atractivo.

Acceso a materias primas: El acceso a “materias primas”, en el caso del sector principalmente está compuesto por personas y cada vez y de forma creciente vemos que los profesionales de TI están más capacitados y con mejores aptitudes para el servicio al cliente; esto hace que el atractivo al sector sea neutral.

Efecto de la experiencia: Para el sector en estudio la experiencia que se obtiene de los años de servicios es de vital importancia y se convierte e una ventaja competitiva muy importante ya que permite establecer relaciones duraderas con los clientes; esto hace que sea una barrera muy importante y el sector involucrado sea muy atractivo.

Costo de cambio para cliente: En relación al costo de cambio para el cliente podemos destacar que es relativamente alto, ya que antes debió haber adquirido recursos tecnológicos o haber establecido una plataforma de trabajo y el cambio de proveedor de servicios provoca una inversión en recursos, capacitaciones a personal u otros que hacen atractivo el ingreso al sector de nuevas empresas.

3.1.2. Barreras de salida

Muy poco Atractivo Poco atractivo Neutral Atractivo Muy atractivo



Especialización de activos Alta X BajaCosto de salida Alto X BajoInterrelación con otras unidades estratégicas de negocio Alta X BajaBarreras emocionales Altas X BajasRestricciones Gubernamentales Altas X Bajas

Especialización de activos: Para el sector en estudio la especialización de la empresa debe ser bastante alta si se quieres ofrecer un servicio de calidad, lo cual hace que la calidad del sector sea poco atractiva.

Costo de salida: Debido a que para el ingreso y permanencia en el sector se tiene que invertir una gran cantidad de recursos el costo de salida es bastante alto lo cual provoca que la salida del sector sea poco atractiva.

Interrelación con otras unidades estratégicas de negocio: Por las características del sector industrial la interrelación con otras unidades de negocio es bastante alta ya que se exige un alto grado de especialización y se logra mediante la integración o interrelación de unidades de negocio; esto hace que se muy poco atractivo salir del mercado.

Barreras emocionales: Para el sector las barreras emocionales relativamente alta debido a la experiencia que se obtiene con los años de funcionamiento lo cual convierte en poco atractiva la salida de la industria.

Restricciones Gubernamentales: En cuanto a restricciones gubernamentales no existe una polaridad marcada, debido a la firma de tratados esto no se considera como una barrera de salida importante pero tampoco se desestimará.

3.1.3. Rivalidad entre competidores

Muy poco Poco Neutral Atractivo Muy atractivo



Atractivo atractivo

Número de competidores igualmente equilibrados

Grande X Pequeño

Crecimiento del sector Lento X RápidoCostos fijos o de almacenaje Altos X BajosTipo de producto Commodity X Especialidad

Manera de incrementar la capacidad Incrementos Grandes XIncrementos Continuos

Diversidad de competidores Grande X PocaPosiciones estratégicas en el sector Fuertes X Débiles

Número de competidores igualmente equilibrados: Actualmente el sector de la industria en estudio se tiene empresas bastante grandes con una alta participación relativa en el mercado; se comporta de manera neutral.

Crecimiento del sector: El crecimiento del sector está siendo relativamente rápido, debido al cambio constante y progresivo de la tecnología sobre la cual están basados los servicios, es un rubro atractivo en la industria.

Costos fijos o de almacenaje: Para el sector involucrado los costos fijo bajos, pues los servicios son de índole más personal de relación con el cliente, lo cual hace que el nivel de inventarios sea mínimo.

Tipo de producto: El tipo de producto si bien esta bajo un mismo marco dependerá del cliente y de la región donde se encuentre para brindarle el servicio adecuado para sus necesidades, por lo tanto es atractivo para el sector.

Manera de incrementar la capacidad: Para el sector el incremento de la capacidad se da manera constante en el mercado por medio de la incursión en nuevos mercados progresivamente.

Diversidad de competidores: Actualmente la diversidad de los competidores que existen en el mercado es bastante grande lo cual provoca que el mercado sea poco atractivo para su incursión.



Posiciones estratégicas en el sector: En el entorno actual del mercado existen posiciones altamente competitivas lo cual decanta en dificultades para el ingreso de una empresa al mercado.

3.1.4. Poder de negociación de los compradores

Muy poco Atractivo Poco atractivo Neutral Atractivo Muy atractivoNúmero de compradores importantes Pocos X MuchosDisponibilidad de sustitutos Muchos X PocosCostos de cambio para el comprador Bajos X AltosPosibilidad de integración hacia atrás del comprador Alta X BajaAmenaza de la industria de integración hacia adelante Baja X AltaContribución a la calidad del producto Pequeña X GrandeContribución del sector a los costos del comprador Grande X PequeñaRentabilidad del comprador Baja X Alta

Número de compradores importantes: En el mercado actual se cuenta con compradores a nivel mundial por la naturaleza del mercado, por ejemplo Accenture cuenta con clientes en más de 120 países a nivel mundial; es muy atractivo.

Disponibilidad de sustitutos: Al ser los servicios brindados en este mercado altamente especializados y personalizados, entonces la existencia de productos sustitutos es casi nula, dependiendo de las necesidades del cliente puede cambiar de servicio; es poco atractivo.

Costos de cambio para el comprador: Son bastante altos debido a la naturaleza de los servicios que contrata y cuenta, según el rubro de la empresa; es muy atractivo.

Posibilidad de integración hacia atrás del comprador: La posibilidad de la integración hacia atrás es nula debido a que cuenta con servicios especializados y únicamente puede obtenerlos de un proveedor; es atractivo.



Amenaza de la industria de integración hacia adelante: La amenaza es neutral debido a que también se brinda servicios que son soporte de otras empresas que también ofrecen los servicios de consultoría, tecnología y Outsoursing, lo que representa una amenaza del cliente.

Contribución a la calidad del producto: La contribución del cliente a la calidad de los servicios es grande ya que depende de las necesidades y requerimientos que plantee se diseñara el servicio personalizado.

Contribución del sector a los costos del comprador: La contribución a los costos del comprador es regularmente alta, debido a que se genera una gran cantidad de ingresos solo en algunas regiones donde se concentra la actividad económica; es poco atractiva.

Rentabilidad del comprador: La rentabilidad que obtiene los clientes al obtener los servicios brindados por las empresas son bastante altas, ya que le otorga ventajas competitivas muy significativas.

3.1.5. Poder de negociación de los proveedores

Muy poco Atractivo

Poco atractivo

Neutral Atractivo Muy atractivo

Número de suministros importantes Pocos X MuchosDisponibilidad de sustitutos para los proveedores Baja X AltaDiferencias o costos de cambio de los proveedores Altos X BajosAmenaza de integración hacia adelante Alta X BajaAmenaza de integración hacia atrás del sector Baja X AltaContribución del proveedor a la calidad del producto Alta X BajaContribución del proveedor a los costos Grande X PequeñaImportancia del sector para el grupo de proveedores Pequeña X Grande



Número de suministros importantes: La cantidad de Proveedores de suministros para brindar los servicios ofrecidos por la empresa es una gran cantidad, como son las universidades u otros centros de formación, que brindan personal calificado.

Disponibilidad de sustitutos para los proveedores: Si bien el acceso a recursos tecnológicos es relativamente fácil, el acceso a personal calificado es un poco difícil y esto hacer que este criterio sea Neutral para el sector.

Diferencias o costos de cambio de los proveedores: Al igual que los consumidores para el cambio de proveedores es bastante alto debido a la infraestructura con la que ya se cuenta, esto hace poco atractivo el sector.

Amenaza de integración hacia adelante: Relativamente alta. Como vemos, los sectores a los cuales se aplican los servicios de TI y BPO son amplios, aún hay una brecha que queda por ser cubierta por los proveedores.

Amenaza de integración hacia atrás del sector: Es neutral debido a que en los últimos años el sector ha ido creciendo tanto en variedad de servicios como en desarrollo de la cadena productiva.

Contribución del proveedor a la calidad del producto: Relativamente alta. Los servicios de TI, de consultoría y Outsoursing se basan en la calidad de recursos que se dispongan tanto a nivel tecnológico como a nivel humano.

Contribución del proveedor a los costos: Es neutral debido a que existen proveedores que ofrecen la integración de procesos, que permiten que la empresa obtenga beneficios como la reducción de costos con el uso de estos servicios.

Importancia del sector para el grupo de proveedores Es grande debido a que la empresa tiene como servicio principal el Outsoursing que representa un 60% de los ingresos de la empresa

3.1.6. Amenaza de sustitutos

Muy poco Atractivo

Poco atractivo




Disponibilidad de sustitutos próximos Grande X BajaCostos de cambio para el usuario Bajos X AltosRentabilidad y agresividad del productor Alta X BajaRatio Precio/Valor del sustituto Alta X Baja

Disponibilidad de sustitutos próximos: Según las tendencias tecnológicas 2012 de Gartner, se incrementará el uso de nuevas tecnologías emergentes tales como: Aplicaciones e interfaces móviles, Cloud computing, Tiendas y mercado de aplicaciones, etc.; lo que hará que a su vez impacten en las soluciones que brindan las empresas de outsourcing de TI; es poco atractiva desde este punto de vista.

Costos de cambio para el usuario: El costo que representa la pérdida de servicio de los entornos informáticos –el costo que supone para las empresas no poder disponer de los servicios de TI- varía entre el 2% y el 16% del total del volumen de facturación; es neutral para el sector.

Rentabilidad y agresividad del productor: En este punto como se cuenta con una variedad de competidores altamente posicionados en el mercado, se espera un respuesta inmediata a las posibles acciones que se plantee, desde este punto el sector es poco atractivo.

Ratio Precio/Valor del sustituto: Son muchos los sustitutos que pueden emerger, para el caso del Cloud Computing, Gartner estima que la nube, y en concreto la cloud pública, se encuentra en un estado inicial, esta situación hará que pronto se convierta en el principal sustento del mercado y la mayoritaria opción para la inmensa generalidad de las empresas en todo el mundo

Muy poco Atractivo

Poco atractivo


Barreras de entrada XBarreras de salida XRivalidad entre los competidores XPoder de negociación de los compradores XPoder de negociación de los proveedores XAmenaza de sustitutos X



3.2. Oportunidades

Crecimiento de los servicios de TI demandados en nuevos segmentos de mercado. Crecimiento de operaciones en países emergentes Se tiene una gran valoración por la innovación de los productos Alto reconocimiento de la marca Disponibilidad de Mano de obra calificada

3.3. Amenazas

Aumento del grupo de consultorías emergentes. Posición estratégica fuerte a nivel mundial de parte de los gigantes mundiales de TI. Crecimiento de competidores como Infosys, Wipro, TCS Continuo cambio de la tecnología Posible emergencia de nuevas economías de servicios

3.4. Conclusiones

A partir del modelo de Porter y luego con la resolución de los cuadros, se determina la posición actual para seleccionar las estrategias a seguir de la empresa. Según este enfoque sería ideal competir en un mercado atractivo, estableciéndose un nivel alto de barreras de entrada, y de salida, proveedores de todo tipo, diversidad de clientes rentables, alto nivel de competidores y sustitutos de bajo nivel. En el caso de sustitutos el aspecto a temer ya que las empresas podrían decidir mantener su tecnología actual para no arriesgar su presupuesto. Lo que quedaría sería estar siempre preparados para las nuevas tecnologías e ir poco a poco ofreciéndolas mediante soluciones óptimas e integrales que generen mayor valor agregado a los clientes al menor costo.



4. El enfoque de la cadena de valor

4.1. Identificación de los competidores más relevantes

Se ha considerado a dos de los competidores mas importantes para Accenture en el lo que a Servicios de Tecnológicos se refiere y son de una gran presencia a nivel mundial también. Los elegidos son los siguientes:

Para mayor información ver anexo 11

Infosys -- http://www.infosys.com TeleTech -- http://www.teletech.com/

4.2. ACCENTURE VS INFOSYS

4.2.1. Infraestructura Gerencial

INFRAESTRUCTURA GERENCIAL

Gra

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Deb

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libra

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Fort

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Gra

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Sistema de planificación XSistema de control de gestión XSistema de comunicación e información XEstructura de organización XCultura corporativa XCapacidades de liderazgo XImagen corporativa X

ACCENTURE INFOSYS Resultado

Sistema de Planificación

Sistema de planificación Problemas en cuanto a la estimación de recursos asignados para la ejecución de los servicios.

Sistema multi-horizonte incluye 4 dimensiones de desempeño: Financiero, Clientes y Mercados, Excelencia Operacional, Liderazgo y talento Global

Fortaleza leve

Sistema de control de gestión

En líneas generales hay un buen control. Algunos casos de colocar precios más elevados que deben

El sistema de Control de Infosys incluye procesos y programas diseñados para minimizar defectos

Fortaleza leve


http://www.teletech.com/

http://www.infosys.com/


ser por parte de los equipos de ventas.

y garantizar el cumplimiento de los parámetros predeterminados por los proyectos.

Sistema de Comunicación e información

Ha cubierto casi los aspectos básicos en cuanto sus medios de comunicación estableciendo relaciones con proveedores de tecnología.

Incluye herramientas de comunicaron de última tecnología de manera que se puedan establecer conexiones con sus clientes en tiempo real.

Equilibrados

Estructura de la Organización Estructurada por cada conjunto de

servicios. Varias secciones de UNE son recientemente nuevas.

Estructura corporativa sencilla y transparente dirigida por las necesidades del negocio, pionero en Gobierno Corporativo, con las mejores políticas en el mundo.

Equilibrados

Cultura Corporativa

Accenture ha recibido premios debido a su labor colaboradora con la sociedad.

Infosys promueve una cultura donde la Junta directiva trabaja armoniosamente para beneficios a largo plazo de la compañía.

Fortaleza debil

Capacidades de liderazgo

Accenture tiene un programa de fomento de liderazgo que ocupa el 8vo lugar del ranking.

Las competencias de liderazgo están consideradas por Infosys como uno de los objetivos clave de negocio.

Fortaleza debil

Imagen Corporativa

Es una empresa que ha estado sobresaliendo. En el ranking Accenture ocupa el 5to lugar.

Infosys es reconocida a nivel mundial entre las compañías Líderes en la industria de Servicios de Tecnología.

Equilibrados

Fuente:- http://www.gartner.com/technology/reprints.do?id=1-1BD0CWR&ct=120713&st=sb - http://businessx.org/download.php?id=1733 - http://www.vault.com/wps/portal/usa/rankings/individual?

rankingId1=255&rankingId2=255&rankings=1&rankingYear- http://www.leaderexcel.com/best_ranking.html - http://businessx.org/download.php?id=1733 - http://www.thecro.com/files/Bestcontractors.pdf - Annual Report 2011-2012 Infosys- Reporte annual 2011 Accenture


http://www.thecro.com/files/Bestcontractors.pdf

http://businessx.org/download.php?id=1733

http://www.leaderexcel.com/best_ranking.html

http://www.vault.com/wps/portal/usa/rankings/individual?rankingId1=255&rankingId2=255&rankings=1&rankingYear

http://www.vault.com/wps/portal/usa/rankings/individual?rankingId1=255&rankingId2=255&rankings=1&rankingYear

http://www.gartner.com/technology/reprints.do?id=1-1BD0CWR&ct=120713&st=sb


4.2.2. Gestión de Recursos Humanos

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Gra

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Deb

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Equi

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Gra

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Selección, promoción y colocación XSistema de evaluación XSistema de recompensas XCapacitación internacional XOrganización de los recursos humanos e infraestructura gerencial X


Selección, promoción y colocación

Sus procesos de selección, promoción y colocación consisten en diversas etapas para asegurar que se tiene el talento requerido en el puesto.

Cuentan con procesos de gestión de recursos humanos y reclutamiento escalables, que les permite contratar empleados altamente calificados, además de realizar reclutamiento en las principales universidades.

Fortaleza débil

Sistema de evaluación

Tiene aspectos similares, siendo más estructurados en sus sistemas de evaluación también usan sistemas integrados.

Cuentan con proceso de selección, exigente que incluye test de aptitud y entrevistas para identificar los mejores postulantes.

Equilibrados

Sistema de recompensas

Existen buenas recompensas frente a los buenos desempeños, de tal forma que el personal se motiva.

Sus profesionales en tecnología reciben salarios competitivos y beneficios. Se cuenta, además, con un programa de compensaciones enlazado al desempeño.

Fortaleza débil

Capacitación internacional

Apuestan por el desarrollo del liderazgo, pues han establecido los programas de mejora de competencias para manejar las complejidades del mercado.

ParecidoFortaleza débil

Organización de los recursos humanos e infraestructura gerencial

Tiene una organización un poco más ligera pero es ágil en los procesos de RRHH en la búsqueda de talentos.

Nandita Gurjar, Vicepresidente Senior, representa además al Grupo líder de Recursos Humanos, lo que evidencia que el área de RRHH ocupa un lugar destacado en

Fortaleza débil



la compañía.

Fuente:

- http://www.emedios.com.mx/saiweb/viewer.aspx? file=4ejBjxeato5yStCGOR9vKpB18AWcKoehRM1LbCQAboIzJTxkykJ8jyoiXS/wCV2NCRngVU3z6YfU3izNtOQdrj84tdC@@cF6PUn5YWOGbfDUzeKoDH@@DyMWip0PIrWB0V&opcion=0&encrip=1

- http://www.pagina12.com.ar/diario/elpais/1-138795-2010-01-21.html http://www.siliconnews.es/2011/03/02/el-sindicato-cgt-acusa-a-accenture-de-despedir-de-forma-improcedente-a-7-trabajadoras/

- Annual Report 2011-2012 Infosys- Reporte annual 2011 Accenture

4.2.3. Tecnología

TECNOLOGÍAG

ran

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Deb

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Fort

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Gra

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Selección de tecnología X

Momento oportuno para la introducción de nueva tecnología X

Modos de adquisición de tecnología X

Estrategia horizontal de tecnología X

Instalaciones de I & D X

Recursos humanos X

Desarrollo de nuevos productos X

Financiación de I & D X

Patente X


Selección de tecnología

Ha adquirido software y hardware de alto nivel en comunicaciones.

Ambas empresas están adquiriendo los soportes para brindar servicios de cloud computing y el mobile.

Equilibrado

Momento oportuno para la introducción

Nuevas soluciones tecnológicas para los nuevos mercados en los

Ambas empresas han aprovechado la entrada del mercado por parte de la nube, de los servicios móbiles

Fortaleza débil


http://www.siliconnews.es/2011/03/02/el-sindicato-cgt-acusa-a-accenture-de-despedir-de-forma-improcedente-a-7-trabajadoras/

http://www.siliconnews.es/2011/03/02/el-sindicato-cgt-acusa-a-accenture-de-despedir-de-forma-improcedente-a-7-trabajadoras/

http://www.pagina12.com.ar/diario/elpais/1-138795-2010-01-21.html

http://www.emedios.com.mx/saiweb/viewer.aspx?file=4ejBjxeato5yStCGOR9vKpB18AWcKoehRM1LbCQAboIzJTxkykJ8jyoiXS/wCV2NCRngVU3z6YfU3izNtOQdrj84tdC@@cF6PUn5YWOGbfDUzeKoDH@@DyMWip0PIrWB0V&opcion=0&encrip=1




de nueva tecnología

cuales está incursionando. en las empresas.

Modos de adquisición de tecnología

Por medio de la contratación y/o establecimiento de alianzas estratégicas con otras empresas dedicadas a este rubro.

Tiene alianzas con empresas proveedoras de teleservicios: Infosys con Bharti Airtel y sus valores están en caída y sus servicios no son muy ventajosos en comparación de otros proveedores

Fortaleza débil

Estrategia horizontal de tecnología

También tienen otras áreas de servicio, cuya aplicación de la tecnología es indispensable

Ambos presentan las mismas estrategias que son alianzas estratégicas, adquisiciones de empresas y convenios de investigación

Equilibrado

Instalaciones de I & D

De buen nivel tiene un mejor uso y ahorro de energía por parte de sus instalaciones, ambas empresas cuentan con buenas instalaciones y alianzas con otros centros de investigación tanto de la India como en Estados Unidos

ParecidoFortaleza débil

Recursos humanos

Accenture está en busca de personas que puedan agregar valor a los clientes por medio de los servicios.

INFOSYS tiene un menor rango de desgaste de sus recursos humanos, ambos usan la estrategia de campus para poder capacitar y obtener nuevos trabajadores

Fortaleza débil

Desarrollo de nuevos productos

Actualmente está incursionando con sus nuevos servicios alrededor del mundo ofreciendo soluciones innovadoras y eficientes a sus clientes.

Ambas empresas logran desarrollar nuevos productos con diferenciación y orientados al cliente, están en constante lucha por la innovación, actualmente están peleándose por los servicios en la nube y en servicios móviles

Fortaleza débil

Financiación de I & D

Actualmente la compañía está en un proceso de crecimiento y de reinversión de capital para el crecimiento de este rubro de la empresa.

Ambas empresas invierten y tienen alianzas con institutos y universidades para poder llevar a cabo su I&D como por ejemplo en EEUU

Fortaleza débil

Patente

Al ser una empresa que está en proceso de crecimiento no cuenta con una gran cantidad de patentes, lo cual es una desventaja grande.

Infosys tiene 474, esto es debido a la más rápida obtención de patentes en este año por parte de Accenture

Equilibrado



Fuentes:- http://www.crn.com/news/channel-programs/18814058/hp-ready-to-battle-ibm-global-

services-with-accenture-pact.htm- Annual Report 2011-2012 Infosys- Reporte annual 2011 Accenture-

4.2.4. Adquisiciones

ADQUISICIONES

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Selección, evaluación y desarrollo de proveedores XGestión de calidad de bienes comprados XGestión de materiales de los bienes comprados XAnálisis del valor, Análisis del precio costo y estandarización XOrganización de adquisiciones e infraestructura gerencial X


Selección, evaluación y desarrollo de proveedores

La empresa antes de elegir una un proveedor realiza una exhaustiva evaluación del mismo, en base a las prestaciones que se necesitan, precio y requerimientos de los clientes. Con toda esta información elabora un perfil adecuado del proveedor con el que trabajará.

Capacitan a su principal activo: Los empleados y poseen programas de capacitaciones para ellos.

Fortaleza débil

Gestión de calidad de bienes comprados

La empresa siempre ha adquirido

productos de proveedores

reconocidos por su alta calidad.

Ambas empresas poseen un código de ética para sus proveedores.

Equilibrado

Gestión de materiales de los bienes comprados

Poseen procedimientos para la

revisión de los equipos y

herramientas adquiridas. Lo

realizan de manera eficiente.

Al no ser empresas desarrolladoras de productos, sino de servicios, sus compras son de equipos digitales como activos con una logística estándar.

Equilibrado

Análisis del valor, Análisis del precio

Tiene por costumbre realizar un

análisis precio/costo vs

Ambas empresas tiene su marco de desarrollo cumpliendo varios estándares y marcos de trabajo

Equilibrado


http://www.crn.com/news/channel-programs/18814058/hp-ready-to-battle-ibm-global-services-with-accenture-pact.htm



costo y estandarización

necesidades del cliente. Además

sus procesos de estandarización

son considerados los mas eficientes

del mercado al arrojar el mejor

producto ERP

como los estándares ISO y CMMI.

Organización de adquisiciones e infraestructura gerencial

Realiza adquisiciones de empresas

de manera estratégica con el

objetivo de expandir su mercado

como alianzas, convenios y

penetración en los mercados como

el cuidado de la salud y la logística.

La relación con esta área es bastante coordinada.

Fortaleza débil

Fuentes:- Annual Report 2011-2012 Infosys- Reporte annual 2011 Accenture

4.2.5. Fabricación

FABRICACIÓN

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Instalaciones XCapacidad XRelaciones con los proveedores XRecursos humanos XAntigüedad en el giro de negocio XCalidad X


Instalaciones

Accenture actualmente cuenta con

54 centros de servicio distribuidos

con 278000 personas que integran

el Grupo Accenture.

Muy buenas instalacionesGran fortaleza

Capacidad Actualmente está en crecimiento y

se está posicionando como un

Equilibrado nivel de capacidad con la otra empresa

Fortaleza débil



competidor bastante importante

en la industria de los servicios

tecnológicos.

Relaciones con los proveedores

Actualmente está en proceso de

formación de alianzas estratégicas.Muy buenos. Tiene excelente relaciones con los proveedores

Fortaleza débil

Recursos humanos

Personal idóneo al puesto.Su personal muestra insatisfacción de Infosys mientras que en INTUIT si hay una aceptación

Fortaleza débil

Antigüedad en el giro de negocio

Desde 1988 Desde 1981 Equilibrado

Calidad

Relativamente de menor nivel,

pues tiene menos experiencia a

nivel internacional.

La calidad de ambas empresas es muy buena y mejor es la de INTUIT. Debido a que no poseen muchas quejas por parte de los consumidores

Fortaleza débil

Fuente:- http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/

Accenture_Supplier_Standards_of_Conduct_Spanish_Dec2009.pdf- http://www.crn.com/news/channel-programs/18814058/hp-ready-to-battle-ibm-global-services-

with-accenture-pact.htm- http://www.accenture.com/es-es/company/newsroom-spain/Pages/cincuenta-centros-servicio-

red-global-accenture.aspx- Annual Report 2011-2012 Infosys- Reporte annual 2011 Accenture

4.2.6. Comercialización y ventas

COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS

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Definición y análisis de mercados X

Estrategia de producto X

Desarrollo e introducción de nuevos productos X


http://www.accenture.com/es-es/company/newsroom-spain/Pages/cincuenta-centros-servicio-red-global-accenture.aspx

http://www.accenture.com/es-es/company/newsroom-spain/Pages/cincuenta-centros-servicio-red-global-accenture.aspx



http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture_Supplier_Standards_of_Conduct_Spanish_Dec2009.pdf

http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture_Supplier_Standards_of_Conduct_Spanish_Dec2009.pdf


Estrategias de distribución XEstrategias de precios XEstrategias de promoción y publicidad XOrganización de comercialización e infraestructura gerencial XUbicación y número de oficina de ventas XRecursos humanos X

Investigación de mercado X

Competitividad en precios XAmplitud de líneas de productos XLealtad de marca X

Productividad de la fuerza de ventas XProductividad de la distribución y el servicio X

Imagen del negocio X


Definición y análisis de mercados

Hace estudios constantes de las necesidades del mercado, trata de fortalecer los hábitos de estudio para captar más clientes.

Interés por estas actividades. Equilibrado

Estrategia de producto

La estrategia de producto que se maneja en Half.com es la de dar espacio para ofertar y vender cosas nuevas usadas, pero a diferencias de IBM no solamente se venden libros sino también otros productos.

Gran interés en diversificar el

servicio y dar valor agregado a

éste.Equilibrado

Desarrollo e introducción de nuevos productos

Accenture presta mucha importancia a desarrollo de nuevos productos y servicios que permitan contribuir a generar más ingresos para la organización.

Interés por estas actividades. Equilibrado

Estrategias de distribución

Accenture mantiene relaciones con los principales operadores logísticos del mundo, las entregas son seguras y a tiempo

Definidas y eficaces Debilidad leve

Estrategias de precios

Los precios utilizados en accenture son los que mejor se adaptan a sus necesidades de generar más ingresos.

Se ajustan al mercado. Son

tentativos para el cliente.Equilibrado

Estrategias de promoción y

Actualmente Accenture es muy difundido en internet, gastas

Alta publicidad. Fortaleza



publicidad

grandes cantidades de dinero para publicitar sus servicios, utilizan medios como cine, televisión y otros medios para hacer conocido sus servicios.

débil

Organización de comercialización e infraestructura gerencial

Existe un gran apoyo de la dirección general de accenture para la mejora continua de los procesos de comercialización, ventas y marketing.

Existe alta relación, área integrada. Equilibrado

Ubicación y número de oficina de ventas

Las oficinas de Accenture están presentes en muchos lugares del planeta que brindan soporte a los clientes.

A nivel mundial Equilibrado

Recursos humanos

Los recursos destinados a la comercialización y marketing de la

empresa son altamente capacitados para que ellos puedan desempeñar adecuadamente sus funciones.

Altamente capacitados Equilibrado

Investigación de mercado

Cuenta con especialistas Se realiza eficazmente. Equilibrado

Competitividad en precios

Establece precios de promoción Establece precios de promoción Equilibrado

Amplitud de líneas de productos

Grande. Es muy versátil. Innova

constantemente.

Grande. Es muy versátil, brinda

servicios personalizados.Equilibrado

Lealtad de marca

Muy Buena. Existe fidelidad a los

productos que expende

Muy Buena. Existe fidelidad a los

servicios que brinda.Equilibrado

Productividad de la fuerza de ventas

Buena, cuenta con una fuerza

considerable en ello.

Buena, cuenta con una fuerza

considerable en ello.Equilibrado

Productividad de la distribución y el servicio

Eficiencia en el servicio. De mayor

nivel

Eficiencia en el servicio. De mayor

nivelFortaleza débil

Imagen del negocio

La imagen de la empresa es

buenísima y tiene alto prestigio en

el mercado. Posee mayores casos

de éxito

La imagen de la empresa es

buenísima y tiene alto prestigio en

el mercado. Posee mayores casos

de éxito.

Fortaleza débil



Fuente:- Annual Report 2011-2012 Infosys- Reporte annual 2011 Accenture

4.2.7. Factores Críticos de Éxito

Según el análisis realizado en cada aspecto y los resultados establecidos, se determina lo siguiente:

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Gra

n de

bilid

ad

Deb

ilida

d le

ve

Equi

libra

dos

Fort

alez

a le

ve

Gra

n fo

rtal

eza

Infraestructura gerencial X

Gestión de recursos humanos X

Tecnología X

Adquisiciones X

Fabricación X

Comercialización y ventas X

Evaluación General X

4.3. Fortalezas

Búsqueda de satisfacción del cliente. Alto nivel de experiencia, conocimiento y tecnología. Alto nivel de manufacturación y las mejores prácticas del mundo en su software. El nivel de investigación, uso, aprendizaje y rápida adaptabilidad a la tecnología de

punta destinado a todo público. Adecuado manejo de estrategias y competitividad de precios

4.4. Debilidades

Su infraestructura administrativa y gerencial es no muy eficiente El fomento del liderazgo no es efectivo. Falta de sinergia entre las unidades de negocio para mejor satisfacción del cliente.



Calidad de entrenamiento de personal menor que la de sus competidores Falta de interconexión global de todas las sedes. Falta de flexibilidad: Demora en las aprobaciones, manejo de cambios y asignaciones de

trabajo.



5. Formulación Estratégica del negocio

Después de determinar los desafíos, oportunidades, riesgos, fortalezas y debilidades de Accenture, se realizara la siguiente metodología donde establecerá una formulación estratégica del negocio.

Como primer paso se determinará la posición del negocio a través de la matriz Atractivo de la industria vs. Fortaleza del negocio, donde por un lado se definirá la dirección del cambio esperado durante el horizonte del planeamiento.

Como segundo paso se definirá los programas de acción estratégicos y se relacionará con los desafíos, oportunidades, riesgos, fortalezas y debilidades. Cada una de estas intersecciones representa uno o más programas que en algunos casos conllevan a la utilización de tecnología de información, la cual resolverá y/o brindará ventajas competitivas.

Como tercer paso se definirá los programas específicos de acción que están contenidos dentro de los programas de acción y definen el cómo hacer los programas de acción.

5.1. Posicionamiento del negocio

Atractivo de la industria

Fortaleza

Baja Media Alta

Alta Mantener la inversión

Atraer preferencias del mercado

Reinvertir en el negocio. Nuevos productos y servicios.

Media Identificar debilidades

Identificar preferencias del mercado

Eliminar líneas improductivas

Baja Fusiones Nuevos mercados Aumentar productos generadores de flujo

Fortaleza alta/ industria baja (mantenerse en forma agresiva).- El negocio se encuentra en una posición sólida en una industria atractiva.

Fortaleza alta/ industria media (construir gradualmente).- Ante un nuevo mercado, es necesario atraerlos mediante una muestra de las ventajas competitivas de implementar el producto.

Fortaleza alta/ industria alta (construir en forma agresiva).- Es necesario la reinversión para atraer la demanda que la industria requiere.



Fortaleza media/ industria alta (mantenerse en forma agresiva).- Aprovechar la industria atractiva alta para deshacerse de la líneas de productos que no dan mucha utilidad.

Fortaleza media/ industria media (mantenerse en forma selectiva).- Identifica las preferencias del mercado a través de un exhaustivo estudio. La inversión debe se óptima.

Fortaleza media/ industria baja (construir en forma selectiva).- Identificar debilidades, y buscar estrategias para poder dar soporte a la industria poco atractiva.

Fortaleza baja/ industria alta (mantenerse en forma selectiva).- La solidez se ve reflejada en una gran industria

Fortaleza baja/ industria media (establecer viabilidad).- El negocio debe establece su viabilidad de producir nuevos productos en nuevos mercados.

Fortaleza baja/ industria baja (acosador competitivo).- La industria atractiva permite la subsistencia del negocio y poder mantener el producto



5.2. Definición de Programas generales de acción

PG1:

Gen

erar

sol

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nes

inno

vado

ras

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enor

co

sto.

PG2:

Mej

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clim

a la

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esa.

PG3:

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PG4:

Bús

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PG5:

Mej

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PG6:

Mej

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PG7:

Man

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PG8:

Bús

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evos

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cado

s.

Desafío a partir de cambios en el alcance de un productoAumentar la penetración de los productos de Cloud Computing, realizando campañas destacando los beneficios de este servicio

X X X X

Seguir la tendencia del servicio basado en el contexto, utilizando los conocimientos obtenidos de los servicios móviles

X X X X X

Desarrollar la convergencia de datos estructurados y no estructurados mediante una arquitectura tecnológica flexible

X X X X X X

Explotación de la tecnología social para el mejor estudio y comprensión de las necesidades de los clientes

X X X X

Intensificar el desarrollo de la seguridad analítica de la tecnología, para tener plataformas tecnológicas más seguras

X X X X X



Desafío a partir de los cambios en el alcance del mercado

Desarrollar el mercado de salud y servicios públicos en los países en desarrollo donde se está iniciando las operaciones, como países latinoamericanos

X X X X X

Desarrollar y afianzar las relaciones con los clientes actuales y los potenciales en los nuevos mercados X X X X XBrindar apoyo en el desarrollo de los mercados del grupo de Productos y de Recursos y obtener nuevos nichos para incursionar con los nuevos servicios

X X X X X X

Desafío a partir de los cambios en el alcance geográficos

Desarrollar planes de acción para incursionar intensivamente en las regiones donde actualmente se tiene poca participación

X X X X X

Incrementar la cantidad de centros de desarrollo e innovación en Latinoamérica, aprovechando el crecimiento que se está teniendo la región

X X X X

Intensificar las campañas de marketing en las zonas donde se tiene competidores con alta participación en el mercado como EEUU, India, Reino Unido, China, Brasil

X X X X X

Desarrollar programas de capacitación de líderes regionales para la gestión de la empresa según las necesidades de los clientes mediante los servicios personalizados

X X X X X

Desafío a partir de los cambios en las competencias únicas

Definir planes de acción para el desarrollo incremental del los recursos humanos, para que tengan la capacidad de ofrecer servicios adecuados

X X X X X

Lograr mantenerse como una marca reconocida a nivel mundial, entregando confianza y calidad a los productos que los clientes obtienen

X X X X X

Incrementar la inversión en investigación, innovación, desarrollo y tecnología de los servicios actuales y de los nuevos servicios

X X X X

Realizar campañas de marketing en los nuevos mercados destacando los beneficios y ventajas de la flexibilidad de los servicios de Accenture

X X X X

Incrementar el nivel de servicio hacia el cliente en aspectos como colaboración, integración, buen trato a los cliente, para mantenerlos contentos y fieles a la marca

X X X X

Oportunidades

Crecimiento de los servicios de TI demandados en nuevos segmentos de mercado X X X X XCrecimiento de operaciones en países emergentes X X X XSe tiene una gran valoración por la innovación de los productos X X X X XAlto reconocimiento de la marca X X X X XDisponibilidad de Mano de obra calificada X X X X



Amenazas

Aumento del grupo de consultorías emergentes X X X X XPosición estratégica fuerte a nivel mundial de parte de los gigantes mundiales de TI X X X XCrecimiento de competidores como Infosys, Wipro, TCS X X XContinuo cambio de la tecnología X X X XPosible emergencia de nuevas economías de servicios X X X XFortalezas

Búsqueda de satisfacción del cliente X X X X X XAlto nivel de experiencia, conocimiento y tecnología X X X X XAlto nivel de manufacturación y las mejores prácticas del mundo en su software X X X X X XEl nivel de investigación, uso, aprendizaje y rápida adaptabilidad a la tecnología de punta destinado a todo público

X X X X X X

Adecuado manejo de estrategias y competitividad de precios X X X XDebilidades

Su infraestructura administrativa y gerencial es no muy eficiente X X X X XEl fomento del liderazgo no es efectivo X X XFalta de sinergia entre las unidades de negocio para mejor satisfacción del cliente X X X X X XCalidad de entrenamiento de personal menor que la de sus competidores X X X XFalta de interconexión global de todas las sedes X X X X XFalta de flexibilidad: Demora en las aprobaciones, manejo de cambios y asignaciones de trabajo X X X X



5.2.1. Programa General 1: Generar soluciones innovadoras a menor costo

Descripción del Programa de acción

Se refiere a desarrollar nuevos servicios innovadores para los mercados potenciales en crecimiento y obtener una mayor participación de mercado significativa.

5.2.2. Programa General 2: Mejorara el clima laboral en la empresa


Crear un entorno amigable para los colaboradores de la empresa, que los motive a cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa, sintiéndose parte ella y que son importantes.

5.2.3. Programa General 3: Mejorar más la imagen de la marca


Significa mejorar la imagen que Accenture está logrando en estos años, mediante la mejorar y calidad de sus productos y una diferenciación que le genere una ventaja competitiva sobre sus competidores.

5.2.4. Programa General 4: Búsqueda de nuevos socios estratégicos en los

mercados potenciales


La imagen de la empresa debe mejorar explorando nuevos segmentos, y aplicando un mejoramiento continuo. Significará estar siempre a la vanguardia de la tecnología y las nuevas tendencias.

5.2.5. Programa General 5: Mejora en la gestión operativa de la empresa


Buscar la eficiencia en los procesos operativos a nivel de tiempos y gestión de recursos, obteniendo con esto un alto nivel de calidad en los servicios.



5.2.6. Programa General 6: Mejora el desempeño y la capacidad de los centro

de innovación y desarrollo


Impulsar la creación de nuevos centros de desarrollo e innovación en los nuevos nichos de mercado, y asi tener una llegada eficiente al cliente.

5.2.7. Programa General 7: Mantener el crecimiento del nivel de ingresos


Se refiere a aumentar los márgenes de ingresos de la empresa, mediante la comercialización de servicios de calidad y personalizados para cada cliente.

5.2.8. Programa General 8: Búsqueda y mantenimiento de clientes

poderosos- estratégicos en los nuevos mercados


Se refiere a fidelizar las relaciones con corporaciones – cliente y buscar nuevos clientes con altos índices de rentabilidad.

5.3. Definición de programas específicos de acción

5.3.1. Programas Específicos de PG1: Generar soluciones innovadoras a menor

costo

PE1: Aumentar el número de patentes reconocidas. PE2: Obtener recursos humano altamente calificados para el desarrollo de nuevos

servicios. PE3: Premiar a las iniciativas de desarrollo de los colaboradores. PE4: Identificar nuevos tipos de necesidades para la creación de nuevos servicios.



5.3.2. Programas Específicos de PG2: Mejorara el clima laboral en la empresa

PE1: Evaluación del nivel de clima laboral actual. PE2: Crear beneficios laborales y cambios organizaciones. PE3: Realizar eventos de integración del personal. PE4: Realizar actividades de capacitación y desarrollo profesional de los colaboradores.

5.3.3. Programas Específicos de PG3: Mejorar más la imagen de la marca

PE1: Generar eventos de premiación de investigaciones anuales con la participación de empresarios y profesionales de TI.

PE2: Programar campañas publicitarias que resalten los casos de estudio exitosos. PE3: Brindar soluciones que apoyen al servicio a la comunidad y al medio ambiente PE4: Resaltar la experiencia de la marca en este sector y las innovaciones tecnológicas. PE5: Desarrollar la estrategia de posicionamiento de la marca mediante constante

publicidad

5.3.4. Programas Específicos de PG4: Búsqueda de nuevos socios estratégicos

en los mercados potenciales

PE1: Lograr la penetración de mercado en los países de Latinoamérica en los cuales no está presente y se encuentra la competencia.

PE2: Mejorar los procesos de investigación y desarrollo en la empresa. PE3: Identificar los socios estratégicos según la región en la cual se incursionará. PE4: Aprovechar la integración que se tiene con los socios actuales.

5.3.5. Programas Específicos de PG5: Mejora en la gestión operativa de la

empresa

PE1: Desarrollo de la gestión financiera por regiones donde se tiene operaciones. PE2: Mejorar la estructura organizacional que se maneja en la empresa. PE3: Implementar una gestión por procesos. PE4: Implementar un sistema de costeo por procesos



5.3.6. Programas Específicos de PG6: Mejora el desempeño y la capacidad de

los centro de innovación y desarrollo

PE1: Programar evaluaciones periódicas de los centros de innovación existentes. PE2: Crear líneas de carrera para los empleados dentro de la empresa. PE3: Brindar capacitaciones especializadas a empleados que hayan ingresado hace poco

tiempo. PE4: Incrementar la cantidad de centros de innovación y desarrollo en las regiones

donde se iniciara las operaciones.

5.3.7. Programas Específicos de PG7: Mantener el crecimiento del nivel de

ingresos

PE1: Realizar evaluaciones periódicas de las necesidades de los clientes actuales. PE2: Realizar la optimización de costos en la cadena de servicio de la empresa. PE3: Aumento de la cuota de mercado en los países donde se opera. PE4: Eficiente gestión de los fondos propios y activos.

5.3.8. Programas Específicos de PG8: Búsqueda y mantenimiento de

clientes poderosos- estratégicos en los nuevos mercados

PE1: Fortalecer relaciones con clientes estratégicos. PE2: Llegar a firmar contratos en países donde Accenture cuente con poca participación. PE3: Programar campañas de descuento que beneficien a los mejores clientes. PE4: Optimizar plazos de entrega y desarrollo de nuevos canales de atención al cliente.



6. BALANCED SCORECARD

6.1. FINANCIERO

6.1.1. Objetivo Estratégico 1: Aumentar los ingresos de las operaciones en

Asia, Oceanía, África y América del Sur

Realizar la optimización de costos en la cadena de servicio de la empresa. Eficiente gestión de los fondos propios y activos. Lograr la penetración de mercado en los países de Latinoamérica en los cuales no está

presente y se encuentra la competencia. Identificar nuevos tipos de necesidades para la creación de nuevos servicios. Llegar a firmar contratos en países donde Accenture cuente con poca participación

6.1.2. Objetivo Estratégico 2: Crear ingresos mediante la distribución de los

nuevos servicios en regiones en crecimiento

Obtener recursos humano altamente calificados para el desarrollo de nuevos servicios. Llegar a firmar contratos en países donde Accenture cuente con poca participación Eficiente gestión de los fondos propios y activos. Desarrollo de la gestión financiera por regiones donde se tiene operaciones. Desarrollar la estrategia de posicionamiento de la marca mediante constante publicidad.

6.2. CLIENTES

6.2.1. Objetivo Estratégico 1: Diseñar servicios tecnológicos para el sector de

salud y servicios públicos

Realizar evaluaciones periódicas de las necesidades de los clientes actuales. Aumentar el número de patentes reconocidas. Identificar nuevos tipos de necesidades para la creación de nuevos servicios. Implementar una gestión por procesos. Realizar actividades de capacitación y desarrollo profesional de los colaboradores. Brindar soluciones que apoyen al servicio a la comunidad y al medio ambiente



6.2.2. Objetivo Estratégico 2: Mejorar las relaciones con los clientes

estratégicos de Latinoamérica

Programar campañas publicitarias que resalten los casos de estudio exitosos. Realizar actividades de capacitación y desarrollo profesional de los colaboradores. Optimizar plazos de entrega y desarrollo de nuevos canales de atención al cliente

6.2.3. Objetivo Estratégico 3: Intensificar las campañas de penetración de

mercados y reconocimiento de marca

Resaltar la experiencia de la marca en este sector y las innovaciones tecnológicas. Desarrollar la estrategia de posicionamiento de la marca mediante constante publicidad. Aumento de la cuota de mercado en los países donde se opera

6.3. INNOVACIÓN/APRENDIZAJE

6.3.1. Objetivo Estratégico 1: Desarrollar profesionalmente a los

colaboradores incentivando la innovación y desarrollo

Obtener recursos humano altamente calificados para el desarrollo de nuevos servicios Premiar a las iniciativas de desarrollo de los colaboradores Realizar actividades de capacitación y desarrollo profesional de los colaboradores Aprovechar la integración que se tiene con los socios actuales Implementar una gestión por procesos Brindar capacitaciones especializadas a empleados que hayan ingresado hace poco

tiempo

6.3.2. Objetivo Estratégico 2: Mantener la relación con los socios estratégicos

del sector tecnológico.

Llegar a firmar contratos en países donde Accenture cuente con poca participación Realizar la optimización de costos en la cadena de servicio de la empresa Programar evaluaciones periódicas de los centros de innovación existentes Realizar actividades de capacitación y desarrollo profesional de los colaboradores Desarrollar la estrategia de posicionamiento de la marca mediante constante publicidad



6.3.3. Objetivo Estratégico 3: Implementar modelos de calidad de procesos

gerenciales y operativos

Obtener recursos humano altamente calificados para el desarrollo de nuevos servicios Realizar eventos de integración del personal Lograr la penetración de mercado en los países de Latinoamérica en los cuales no está

presente y se encuentra la competencia Aprovechar la integración que se tiene con los socios actuales Realizar la optimización de costos en la cadena de servicio de la empresa

6.4. PROCESOS INTERNOS

6.4.1. Objetivo Estratégico 1: Desarrollar nuevos canales de atención

hacia los clientes.

Implementar una gestión por procesos Optimizar plazos de entrega y desarrollo de nuevos canales de atención al cliente Brindar capacitaciones especializadas a empleados que hayan ingresado hace poco

tiempo Crear líneas de carrera para los empleados dentro de la empresa Mejorar los procesos de investigación y desarrollo en la empresa Evaluación del nivel de clima laboral.

6.4.2. Objetivo Estratégico 2: Crear ingresos mediante la distribución de los

nuevos servicios en regiones en crecimiento.

Realizar evaluaciones periódicas de las necesidades de los clientes actuales Mejorar la estructura organizacional que se maneja en la empresa Lograr la penetración de mercado en los países de Latinoamérica en los cuales no está

presente y se encuentra la competencia Identificar los socios estratégicos según la región en la cual se incursionará Identificar nuevos tipos de necesidades para la creación de nuevos servicios



6.4.3. Objetivo Estratégico 3: Capacitar a los colaboradores para tener una

gestión orientada a los clientes.

Programar evaluaciones periódicas de los centros de innovación existentes Brindar capacitaciones especializadas a empleados que hayan ingresado hace poco

tiempo Optimizar plazos de entrega y desarrollo de nuevos canales de atención al cliente Fortalecer relaciones con clientes estratégicos
