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PFC: Metodología para la Elaboración de Proyectos de Ingeniería

I. Mejora de la metodología para la elaboración de proyectos de ingeniería - Pág. 1 / 61

I. MEJORA DE LA METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA (Equipo de Trabajo DPE-ETSEIB)



I. MEJORA DE LA METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA

“Todos venimos a la vida con un propósito. Para quienes tienen voluntad, siempre

hay una labor y herramientas con las cuales realizarla”. James Russell Lawell

1. GESTIÓN INTEGRADA EN EL DESARROLLO DE

PROYECTOS DE INGENIERÍA 1.0. Ingeniería de desarrollo de Proyectos Un nuevo proyecto nace a partir de una demanda real del mercado o a partir de una demanda potencial. Puede surgir tras una petición real de un cliente para cubrirle sus particulares necesidades. Puede surgir, también, cuando tras un estudio de mercado, se detectan unas necesidades que no están cubiertas y que el proyecto en cuestión se encargará de cubrir. En otras ocasiones, se ha realizado previamente un trabajo de inducción de una necesidad no existente hasta el momento en el mercado, como por ejemplo, cuando tras un proceso de desarrollo de nuevos productos, por parte de un equipo de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), se crea en el mercado unas necesidades de consumo de dichos nuevos productos. El modelo general es que una vez “pensado” el nuevo producto, servicio, instalación, ... que cubrirá las necesidades demandadas, deberá ser desarrollado mediante su proyección. En la fase de desarrollo se deberán solucionar los problemas inherentes al diseño para su fabricación, construcción, instalación y/o implementación en definitiva. Tras ello, el nuevo producto, servicio, instalación,... podrá ser implementado, ejecutado. Finalmente, consumado lo anterior, el nuevo producto, servicio, instalación, ... se habrá obtenido y una vez eso, se ofrecerá al cliente particular o al mercado, mediante una estructura comercial.

ETAPAS EN LA CREACION DE NUEVOS PROYECTOS ETAPAS EN LA CREACION DE NUEVOS PROYECTOS

DEMANDA POTENCIAL O REAL

ESTUDIO DE MERCADO

PERCEPCION DE NECESIDADES I + D + I

CREACION DE NECESIDADES

NUEVOS PROYECTOS

PROYECTISTAS

DESARROLLO DE PROYECTOS

OFERTA DE NUEVOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

FIGURA I. 1.

Proyecto: serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.



1.1. Gestión por áreas funcionales En este tipo de gestión la planificación de cargas de trabajo, la asignación de recursos, el seguimiento de costes, etc., son aplicados a nivel de “departamentos” o áreas funcionales a lo largo del desarrollo del proyecto. Cuando el desarrollo de proyectos sigue una gestión por áreas funcionales, se sigue una línea temporal definida por la secuenciación de actividades correspondientes a las distintas áreas funcionales implicadas en el proyecto. La gestión por áreas funcionales predispone a que unas áreas no puedan empezar a actuar hasta que no hayan terminado otras predecesoras y esto consiguientemente puede producir retrasos con capacidad de acumulación a lo largo del desarrollo del proyecto. En este tipo de gestión las áreas funcionales implicadas en el desarrollo del proyecto están relacionadas precariamente. Los flujos de comunicación entre las distintas áreas es irregular, no constante. Las comunicaciones, en los mejores de los casos, son importantes en el seno de cada una de las áreas funcionales, pero pobres en el conjunto del equipo de proyección. De este modo, cabe la generación potencial de errores con capacidad de ser arrastrados a lo largo del desarrollo del proyecto, debido a la no existencia de una “visión de conjunto” de lo que se está haciendo. Teniéndose en cuenta los siguientes datos estadísticos aproximados, se presume la inapropiedad de la aplicación de este tipo de gestión para el desarrollo de proyectos: · El beneficio que aporta un nuevo producto se suele reducir alrededor de un 30 % cada

6 meses que se retrasa su lanzamiento al mercado. · Las correcciones del producto-proceso y los cambios a asumir consecuentemente por

ingeniería suelen tener un coste alrededor de 10 veces inferior, si el problema se detecta en la fase anterior al lanzamiento productivo.

GESTION POR AREAS FUNCIONALES GESTION POR AREAS FUNCIONALES

AREA COMERCIAL AREA DE I+D

AREA DE INGENIERIA DE PRODUCTO - PROCESO

AREA DE FABRICACION Y/O CONSTRUCCION

AREA DE VENTAS


FIGURA I. 2.



Sumado al análisis anterior cabe añadir los siguientes puntos débiles asociados a la gestión por áreas funcionales: · Defectos en los sistemas de designación de tareas y dificultades en delegar funciones

para que se asuman responsabilidades en partes del proyecto. · Dificultades en el seguimiento de costes y falta de sistemas de control específicamente

adaptados a los proyectos. · Rigidez en la creatividad multifuncional, consecuentemente, ineficacia resolutiva. · Dificultad para compartir conocimientos y en consecuencia, inhabilitación para hacer

uso del conocimiento generado en un proyecto consumado cuando aparece un nuevo proyecto.

Por contra, cabe decir que en ciertas ocasiones, aunque no es aconsejable, se justifica la gestión por áreas funcionales para el desarrollo de ciertos proyectos: en ocasiones la organización del ente proyectista además de asumir el desarrollo de un proyecto alterna su actividad con alguna otra en la que ya existe la gestión por áreas funcionales y los recursos son difíciles de compartir de otro modo (en muchas empresas, los proyectos son actividades adicionales a las rutinas de trabajo habituales); en otros casos ciertos aspectos del proyecto son extraordinariamente especialistas y esto casi obliga a recurrir a ciertas áreas funcionales (caso habitual de subcontratación de servicios externos como por ejemplo los estudios geotécnicos en los proyectos de ingeniería civil). En cualquiera de estos casos extraordinarios, y sin dejar de tener presente los inconvenientes asociados a la gestión por áreas funcionales, es cuanto menos, importantísimo, potenciar la comunicación y la estrecha relación entre las áreas funcionales que se impliquen. 1.2. Gestión por Procesos Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado).

GESTION POR PROCESOS GESTION POR PROCESOS

COMERCIAL

I+D

INGENIERIA DEPRODUCTO - PROCESO

FABRICACION Y/OCONSTRUCCION

VENTAS


FIGURA I. 3.



Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una línea telefónica, un certificado de empadronamiento, o la inscripción de una patente en el registro correspondiente, se están activando procesos cuyos resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda. Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos. La gestión por procesos, permite realizar el desarrollo de un proyecto sin una jerarquización del proceso temporal, de modo que todas las áreas de trabajo implicadas en el mismo pueden aportar a la cadena de valor del proyecto con total transparencia para el resto de áreas. Esto permite una mayor comunicación entre las personas implicadas en la proyección, solucionándose los problemas de una forma más rápida y consensuada. Este tipo de gestión permite obtener mejoras en el tiempo de desarrollo del proceso, frente a la gestión por áreas funcionales. Conceptos básicos Los siguientes términos relacionados con la Gestión por Procesos, son necesarios tenerlos en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición:

• Proceso: Secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. Asimismo, conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

• Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; qué debe hacerse y quien debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse.

• Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento

para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso.

• Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un

objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.

• Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la

evolución de un proceso o de una actividad. Requisitos básicos de un proceso



Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados. Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A del gráfico anterior. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos. Identificación de Procesos

• Método “estructurado”

○ Ventajas: Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestión. Se dan pautas, guías, soportes y hasta plantillas. El caso Idefo, por ejemplo, esta soportado, asimismo, por todo un sistema informático ideado "en origen " por militares americanos. Los procesos y subprocesos relacionados están perfectamente documentados. Si se consigue mantener actualizada toda la documentación asociada a los mismos se convierten en herramientas validas para la formación. En este caso deben asociarse a una adecuada gestión del conocimiento. ○ Inconvenientes:

FIG U RA I. 4.



Los procesos de gestión pueden quedar tan extensamente documentados que pierdan sus características como herramientas de gestión. Pueden quedar documentos con gran cantidad de páginas que creen apatía hacia su lectura completa y consecuentemente hacia su entendimiento. A lo anterior cabe añadir el trabajo que debe costar su mantenimiento y no digamos el dominio del mismo por parte del personal. En otras ocasiones para entenderlos e interpretarlos se requiere de una persona experta que por un lado conozca las herramientas y por otro lado domine la gestión que supuestamente está reflejada en la documentación. Otro de los problemas asociados puede ser la deficiente relacionalidad entre los procedimientos existentes y sus sistemas relacionales. La falta de flujo, la falta de continuidad e interrelacionalidad de los procedimientos constituyentes del proceso.

• Método “creativo”

Aquellos métodos ideados e implantados motivadas por las experiencias y/o por la ineficiencia del método anterior.

○ Ventajas: Estos soportes y métodos se convierten con poco esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal. La documentación se reduce drásticamente. Los procedimientos desaparecen y se "convierten" y/o se incorporan a los procesos relacionados. ○ Inconvenientes: Se requiere de personas expertas en todos los campos. Se debe hacer mas énfasis en la formación de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del conocimiento no esta ni en papel ni en soportes informáticos. Se tiene que fomentar la formación de "oído a oído".

Modelado de Procesos (= Metodología) Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados) son difíciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas de conocimiento. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la información sobre un sistema. Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en él..



Cuando un proceso es modelado, pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora. En suma, puede decirse que un modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el rediseño y mejora y establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados. • Diagramar. es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos,

lo que permite obtener una información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades. La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace posible la distinción entre aquellas que aportan valor añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión, ya que no todas las actividades que no proveen valor añadido han de ser innecesarias; éstas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislación. Diagramar es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la gestión de procesos.

• Documentación de procesos. Un método estructurado que utiliza un preciso

manual para comprender el contexto y los detalles de los procesos clave. Siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o mejorado, su documentación es esencial como punto de partida. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.

• Equipos de proceso. La configuración, entrenamiento y facilitación de equipos de

procesos es esencial para la gestión de los procesos y la orientación de éstos hacia el cliente. Los equipos han de ser liderados por el "propietario del proceso", y han de desarrollar los sistemas de revisión y control.

• Rediseño y mejora de procesos. El análisis de un proceso puede dar lugar a

acciones de rediseño para incrementar la eficacia, reducir costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de producción y entrega del producto o servicio.

• Indicadores de gestión. La Gestión de Procesos implicará contar con un cuadro de

indicadores referidos a la calidad y a otros parámetros significativos. Este es el



modo en que verdaderamente la organización puede conocer, controlar y mejorar su gestión.

Características de la Gestión por Procesos Tal vez sean los objetivos que pueden plantearse la principal característica de la Gestión por Procesos:

Incrementar la eficacia. Reducir costes. Mejorar la calidad. Acortar los tiempos y reducir, así, los plazos de producción y entrega del servicio.

Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero también pueden acometerse conjuntamente dada la relación existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad. Además están presentes, en la gestión por procesos, otras características que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales. Así, se pueden considerar las siguientes:

Identificación y documentación. Lo habitual es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Tal y como se ha expuesto, los procesos fluyen a través de distintas áreas de conocimiento y funcionales, que no suelen percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.

Definición de objetivos. La descripción y definición operativa de los objetivos es una actividad propia de la gestión. La característica del enfoque que ocupa es definir explícitamente esos objetivos en términos del cliente. Esto permitirá orientar los procesos hacia la Calidad, es decir hacia la satisfacción de necesidades y expectativas.

Especificación de responsables de los procesos. Al estar, por lo común, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas de conocimiento funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales.

La gestión por procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso. El dueño del proceso es una persona que participa en sus actividades. Será esta persona la responsable última, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado al directivo con mayor experiencia o inteligencia emocional en gestión de equipos de trabajo.

El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, es vital que el dueño del proceso esté informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delega.



Reducción de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestión de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reducción de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.

Simplificación.

Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido. Es frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razón más o menos operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la actualidad. La gestión por procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluación imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.

Reducción de la burocracia

Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal. Con frecuencia es necesario dotar de más funciones y de mayor responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La implantación de estos cambios afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas implicadas.

Inclusión de actividades de valor añadido. Que incrementen la satisfacción del cliente del proceso.

1.3. Gestión de Proyectos por proceso basados en equipos de trabajo Objetivos

Conocer y manejar las técnicas necesarias para la gestión eficaz de proyectos. Conocer y aplicar metodologías de programación y planificación de proyectos

GANNT, PERT, CPM, etc. Obtener las competencias básicas para la dirección de equipos de proyectos. Adquirir métodos de trabajo que faciliten la comunicación horizontal en la

organización. Potenciar el capital intelectual y la gestión del conocimiento. Conocer y aplicar las técnicas de análisis y resolución de problemas en el marco

del equipo de trabajo. Fundamentos

Las fases en la gestión. La planificación y el establecimiento de objetivos y metas. Indicadores y control de resultados. Relación entre actividades.



Recursos y tiempos. Programación del trabajo. Trabajo en equipo: Psicosociología.

2. ORGANIZACIÓN. INGENIERÍA CONCURRENTE.

PSICOSOCOLOGÍA EN EQUIPOS DE TRABAJO. 2.1. Ingeniería Tradicional En el enfoque tradicional (también llamado secuencial) en la ingeniería de desarrollo de proyectos las operaciones y actividades de soporte a estas son lineales. Es decir, para el caso de un proyecto de desarrollo de un nuevo producto, el área comercial capta las necesidades y deseos del mercado, el área de I+D+i, por su parte, innova y desarrolla nuevas tecnologías a asociar a los nuevos productos, y por tanto nuevas necesidades, el área de ingeniería, a partir de las informaciones de las áreas anteriores, desarrolla el producto, diseña el proceso y las operaciones para fabricarlo; posteriormente el área de fabricación a partir de las especificaciones que le ha facilitado ingeniería y con los recursos que dispone debe fabricar el producto. Por último el área de ventas debe posicionar el nuevo producto en el mercado. La forma de proceder comentada anteriormente, en base a su linealidad en el avance hasta la obtención del producto o servicio final, tiene asociada una serie de problemáticas. La gestión de la información de las distintas áreas de conocimiento implicadas en el proyecto es débil en el sentido de que es importante dentro de cada área pero, asimismo, pobre en relación al conjunto. De este modo, el potencial de las sugerencias entre áreas y por tanto el potencial de mejora multifuncional es ínfimo. Con ello, cabe que, por ejemplo, la optimización de producto a la vez que su proceso de fabricación no sean un objetivo común. Otro ejemplo claro pudiera ser que el producto llegase a producción y se presentasen problemas a la hora de fabricarlo, algunos de ellos debidos a un diseño del producto no adecuado a la maquinaria existente en planta. Se debería realizar, entonces, cambios en el diseño del producto para minimizar o eliminar esos problemas, lo cual supondría un sobrecoste inútil. Por lo anterior, es muy frecuente que con el enfoque de la ingeniería secuencial, se asuman solo cambios menores durante las etapas iniciales. En estas etapas, los diseñadores están casi seguros de que su diseño es el más adecuado para la manufactura, la programación de la producción, para el ensamble y para el mercado, y por ello asumen solo cambios menores para ajustarse a la producción y a la mercadotecnia. Sin embargo más tarde, cuando los ensayos y pruebas del departamento de I+D+i o de Laboratorio muestran inequívocamente que se requiere un rediseño adicional, se inicia entonces un gran incremento en los cambios del diseño. También, cuando se acerca el momento de iniciar la producción, y Planta Piloto muestra que los defectos y los rechazos son excesivos, los diseñadores se ven forzados a realizar los cambios propuestos. Con esta progresión, es inevitable, que exactamente antes de que el producto se empiece a producir, se estén haciendo cambios en el diseño, ya sea para mejorar el producto o para lograr una producción óptima.



De hecho, la ingeniería secuencial, toma al proyecto en forma equivocada desde el mismo principio de la etapa conceptual. Ocasionalmente, el trabajo de conceptualización se realiza en estricto secreto, de manera aislada y, en ocasiones, en lugares o formas de acceso restringido (casos de proyectos estratégicos). Debido a los problemas de espionaje industrial, a menos que sea verdaderamente esencial, no se permite a ningún “extraño” involucrarse en el grupo de diseño de modo que se limita el Know How global, a unos pocos. Se restringe, en estos casos, la visión global a, por ejemplo, los que trazarán el diseño detallado del producto, o a los ingenieros de manufactura que diseñarán el proceso de producción y, obviamente, a los proveedores de componentes, partes constitutivas o materiales críticos del producto. Esta falta de visión global de los participantes, hace que se tenga menos conocimiento de las necesidades de los clientes (internos y externos) del proyecto y, que en consecuencia, la potencialidad de errores crezcan en la actuación. Asimismo, estos errores, debido a la falta de criterios comunes, resultan menos visibles, para los participantes en el proyecto. Existen muchos puntos débiles que se pueden considerar inherentes al enfoque de la ingeniería secuencial. Cuando se aplica este enfoque, los productos y servicios se llevan desde la etapa conceptual hasta la etapa de prototipos bajo las siguientes circunstancias:

• Definición insuficiente del producto. • El producto no queda diseñado adecuadamente para la manufactura ni para el

ensamblaje. • No se cuenta con una guía clara de cual será el comportamiento del producto

durante la producción • No se logra una apreciación detallada de los costes. • Se tiene un potencial de cambios tardíos y costosos en el diseño. • Se arrastran errores desde el inicio hasta el final. • Se producen retrasos en las fecha indicadas, consecuentemente se pierde competitividad en el mercado. • Etcétera.

2.2. Ingeniería Concurrente La ingeniería concurrente, llamada también ingeniería simultánea o ingeniería paralela, es un enfoque metodológico aplicado originariamente a la manufactura de bienes que dio en su momento a la industria japonesa una competitividad productiva superior a los restantes a nivel mundial, reflejada en tiempos más cortos para la entrada al mercado, niveles más altos de calidad y eficiencia, y costes de producción más bajos.

Definición especificaciones

Diseño industrial

Diseño técnico

Delineación Prototipos Ensayos Ingeniería fabricación

Cambios

Espec.

Producción

F IG U R A II.1.



Este enfoque, que tiene como base el trabajo en equipo multidisciplinario (fuerza de tarea), actúa concurrentemente, desde el momento de la concepción de la idea sobre un producto hasta que este se encuentra en plena producción. La fuerza de tarea de la ingeniería concurrente actúa como un catalizador ampliando las ventajas de las disciplinas por sí mismas debido principalmente a que los miembros trabajan como un equipo. Cada uno de los componentes del equipo pone toda su capacidad y experiencia en el proyecto, junto con su más amplio conocimiento sobre el producto y su manufactura. La presencia de gente con diferentes antecedentes de capacitación y habilidades en los grupos de trabajo de ingeniería concurrente, permite que el producto o servicio sea especificado de una forma más completa. La fuerza de tarea es permanente en el sentido de que permanece activa durante todo el proyecto, quizás con cambios o retiros de algunos miembros conforme avanza el proyecto. En ciertos casos, sus miembros se dedican al proyecto a tiempo completo, sin reincorporarse durante el periodo de duración del mismo a su departamento de origen. En otros casos se simultanea ambas dedicaciones, dependiendo de los recursos de la empresa, la importancia estratégica del nuevo producto o servicio, o en general, de la política de la propia empresa. Con este enfoque de concurrencia, la ingeniería concurrente se contrapone al enfoque de la ingeniería secuencial, donde cada función realiza su actividad por separado y una función sólo recibe, para procesar, la información de trabajo ya terminado de la función precedente. Con este enfoque de concurrencia, se consigue resolver casi todos los problemas citados anteriormente que tiene la ingeniería tradicional; sin embargo, pueden aparecer otros problemas nuevos como:

• En la fase de desarrollo si intervienen varias empresas que están trabajando de forma simultánea se requiere una coordinación común. Este problema se presenta incluso en el caso de que el desarrollo sea realizado por una única empresa con la intervención de diferentes grupos de trabajo.

• Cuando la fabricación y/o el montaje no se realiza en el mismo lugar donde se

desarrolla obliga a los diseñadores a continuos desplazamientos originando retrasos e ineficacias. La puesta a punto de máquinas y sistemas complejos si se realiza en lugares alejados de las personas que han intervenido en el desarrollo, la información de que se dispone puede ser limitada y obligar a continuas consultas y desplazamientos de técnicos especializados.

La solución a los problemas mencionados requiere trabajar en diferentes ámbitos:

• En el ámbito técnico, desarrollando Intranets privadas de proyecto, sistemas PDM para la gestión concurrente de información del producto, visualización cooperativa, utilización compartida de aplicaciones y sistemas.

• En el ámbito empresarial y cultural, desarrollando nuevas formas de trabajo y

formando a las personas para trabajar utilizando estas nuevas posibilidades de las tecnologías de la información.



Para implantar la ingeniería concurrente en el trabajo de proyección es importante tener en cuenta los siguientes aspectos: Organización orientada al proyecto Se debe reestructurar la organización de la empresa para crear un grupo multidisciplinario que elabore el desarrollo del proyecto desde el inicio hasta que la implementación del producto y/o servicio. Líder del proyecto (Project Manager) Será el responsable de la coordinación del grupo y deberá tener conocimiento global en todo momento del desarrollo del proyecto. Equipo de trabajo Se debe crear un equipo multidisciplinario formado por un responsable de cada área de conocimiento para que aporten desde inicio su experiencia en el desarrollo del proyecto. Proximidad física Es importante que todos los que forman el equipo estén lo más próximo posible, para evitar retrasos y esperas en el desarrollo del proyecto, en el caso que no sea posible se deberá preparar para que se puedan comunicar sin problemas, por ejemplo, con entornos colaborativos basados en sistemas y tecnologías de información. Participación del cliente y del proveedor Pueden ayudar en la adecuada especificación del producto y/o servicio, en la adecuación con materiales y componentes y, de ese modo evitarse sobrecostes, fallos y retrasos en el proyecto. Evaluación e incentivación Es conveniente y necesario realizar periódicamente reuniones de evaluación del proyecto pasa saber en que momento se encuentra el proyecto, para tomar decisiones sobre su gestión y reajustarse a lo planificado. La consumación de los objetivos que se marquen será motivo de satisfacción para el avance del proyecto. Formación y cambio cultural Es conveniente y necesario que todo el equipo tenga clara la filosofía del proceso de ingeniería concurrente para el buen desarrollo del proyecto. De ese modo, y consecuentemente, el aporte multidisciplinar y multicultural de cada uno de los componentes del equipo de proyecto, hará que unos a otros, además de sus respectivas aportaciones al proyecto, presenten abiertamente sus propios y particulares puntos de vista, sus opiniones, sus inquietudes, sus entusiasmos, sus formar de resolver, sus formas de cuestionarse las cosas, sus formas, en definitiva de ver las cosas. Ello hará que, en suma, el propio equipo de trabajo resulte un gran campo para la formación de



cada uno de los componentes y de un aspecto fundamental e importantísimo para asumir puntos de vistas múltiples a mismas situaciones. Ver problemas, momentos y situaciones bajo roles distintos, bajo paradigmas distintos; en definitiva, ampliar las miras, la formación, la cultura psicosocial y mejorar en el conocimiento del comportamiento humano en el sí del grupo, fortaleciendo así el consenso en la gestión y en la toma de decisiones.

2.3. Psicosociología en los Equipos de trabajo Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta. Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es sinergia. Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusión en el equipo, cada componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demás. Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposición de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un diálogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza del problema y de su solución más eficaz. Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo. No pueden implantarse mediante una orden ni aparece por sí sola. Solamente aparece cuando al interés por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus miembros. ¿Qué hace a un equipo diferente a un grupo? ¿Se tiene un equipo solamente porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos de trabajo que no son en realidad equipos (y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen una meta común, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos "ad hoc" pueden ser formados para trabajar en una sola reunión, o

Diseño industrial

Diseño técnico

Calidad

Fabricación

Prototipos Compras Proveedores

Marketing

Producción

Espec.

F IG U R A II.2.



en proyectos de corta duración. O los "grupos focalizados" que son reunidos con el sólo propósito de obtener información de entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos. Tales grupos no reflejan las características típicamente atribuidas a los equipos. Para que un grupo de personas sea considerado un equipo es preciso que se tenga un objetivo común. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y ayudándose mutuamente. No hay equipo sin meta compartida. Ventajas del trabajo en equipo

Más motivación. Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.

Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales.

Más ideas. El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas tiene como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una persona trabaja en solitario.

Más creatividad. La creatividad es estimulada con la combinación de los esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión sobre los problemas, procesos y sistemas.

Mejora de la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la organización.

Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se mejoran los resultados.

Equipos eficaces ¿Cuáles son las cualidades que hacen posible que un equipo tenga un alto rendimiento?

Liderazgo. Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los componentes realicen su trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos y ellas escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los demás. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un líder adecuado debe tener la visión de hacia dónde va la organización. El líder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organización, para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta.

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