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"El triunfo no está en vencer siempre, sino en nunca desanimarse"

Napoleón Bonaparte Siempre tienes razón, si crees que puedes, puedes, y si crees que no puedes, no puedes. De cualquier manera tienes razón

Henry Ford El liderazgo es la capacidad de convertir visiones en realidad

Warren G. Bennis Ponga lo Primero, Primero. Planifique. Si dedica todo su tiempo a trabajar en lo urgente e importante, y descuida lo importante pero no urgente, todo lo que hará es priorizar sus problemas.

Stephen R. Covey

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Lo que debes saber…

Toda persona que busque implementar o llevar a cabo alguna técnica de administración, tiene que conocer la más aplicada en el medio, aun cuando hoy existen nuevas corrientes y metodologías, vamos a revisar los conceptos básicos de la que algunos autores consideran la fuente de estas: Administración por Objetivos: APO

Surge como un método de evaluación y control sobre el desempeño de las áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente se inicio como un criterio de evaluación y de control financiero, aunque el enfoque global de la empresa resulto en una deformación profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta inmediata en los niveles medios e inferiores de la organización fue descontento y apatía.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir ideas de descentralización y administración por resultados. La única forma que la dirección encontró para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave.

Conceptos básicos

Algunos términos con los que es conocido objetivos es: "propósitos", "misiones", "metas", "blancos". A la administración por objetivos también se la conoce como administración de resultados.

La palabra objetivos proviene de dos raíces: jactum, que significa lanzado; y la preposición ob: hacia. Esto quiere decir que un objetivo es aquello que se lanza hacia una meta concreta y precisa.

Hablar de administración por resultados tiene una pequeña ventaja sobre el concepto de administración por objetivos: los objetivos nos sitúan al principio del proceso, nos fijamos el camino que hay que recorrer, así como los medios que a priori juzgamos aptos para alcanzar los resultados. En cambio, la administración por resultados exige que nosotros establezcamos con toda precisión las cosas concretas que hemos de alcanzar señalando cantidad, calidad, forma, etc.

En conclusión, la administración por objetivos o por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. El primero en usar el termino "administración por objetivos" fue Peter f. Drucker en su libro The practice of management.

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Objetivo Un objetivo final de la empresa es la ganancia. De no presentarse ésta,

no podrá realizarse ninguno de los objetivos específicos. Todos implican riesgos; por consiguiente, se necesita una ganancia que cubra el riesgo de las posibles pérdidas. La ganancia definida no es un objetivo, sino un requerimiento que debe determinarse objetivamente en relación con la empresa individual, su estrategia, sus necesidades y sus riesgos.

Por consiguiente, deben fijarse objetivo en estas ocho áreas fundamentales:

• Comercialización

• Innovación

• Organización humana

• Recursos financieros

• Recursos físicos

• Productividad

• Responsabilidad social

• Requerimientos gananciales

Los objetivos en estas áreas fundamentales no permiten hacer cinco cosas:

Organizar y explicar la gama total de fenómenos de la empresa en un reducido número de enunciados generales

Comprobar estos enunciados en la experiencia concreta

Predecir el comportamiento

Apreciar la validez de las decisiones cuando aún se está adaptándolas

Permitir que los gerentes de todos los niveles analicen su propia experiencia y, por lo tanto, mejoren su desempeño.

Debido a que la Administración por objetivos abarca tres procesos, el político, el de planteamiento y el de dirección, es muy común que alguno de estos no funcione bien.

Es por eso que durante tantos años de ejercer este tipo de técnica de administración varios expertos han escrito críticas sobre esta, las cuales nos dejan ver algunas debilidades y oportunidades, de las mas destacables tenemos que:

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10 maneras para fracasar con la APO según Humble:

1) no obtener participación de alta gerencia

2) decir a todos que la APO es una técnica suprema capaz de resolver todos los problemas

3) adoptar la APO dentro de un programa acelerado

4) fijar solamente objetivos cuantificables

5) simplificar al extremo todos los procedimientos

6) aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer participar globalmente la empresa

7) delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior

8) concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo

9) inaugurar el sistema con una fiesta y luego dejarlo andar solo, nunca verificar si esta andando

10) ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en lo objetivos de la empresa.

Critica Levison

Según Levison, la APO no toma en cuenta las raíces más profundas,

emocionales y motivacionales de un gerente, ya que lo pone en el plano de conejillo de indias, es decir si acierta come si no pasa hambre.

Levison concuerda con la APO en que:

� Aclarar las funciones de un cargo y medir el desempeño en relación con las propias metas de un funcionario.

� Hacer que el superior y el subordinado, examinen las mismas cuestiones al evaluar el desempeño del último.

� Intentar que haya acuerdo mutuo en cuanto a las obligaciones del subordinado.

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Según Levison la APO debe desarrollarse en etapas:

1) "discusión del funcionario con su superior respecto de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado"

2) fijación de propósitos de desempeño a corto plazo

3) Entrevistas con el supervisor para discusión del progreso alcanzado hasta cierto momento.

4) Discusión entre superior y subordinado, al término de un plazo, para evaluar los resultados desarrollados por el subordinado.

Lo ideal en la APO es que sea seguido por contactos frecuentemente, separados del análisis salarial.

La Administración por Objetivos y los procesos de evaluación de desempeño, tal como son usados, son autodestructivos a largo plazo por estar basados en una psicología de premio y castigo que intensifica la presión de cada individuo.

Este sistema puede ser mejorado, examinando los presupuestos psicológicos en los que se basan, ampliándolos de manera que incluyan la evaluación colectiva y se de prioridad a las metas del funcionario.. Para esto debe haber en la organización patrones éticos y responsabilidad de personal de alto grado.

Critica de Lodi Dice que a pesar de que la APO es un método que esta probado que

sirve, Lodi dice que este método tiende a exigir mucho de cada uno, y que por lo tanto la gente debe ser preparada para poner en práctica este método, de lo contrario puede pasar lo siguiente:

• Irritación, hostilidad y pérdida del cliente, ya que el gerente presionado y tenso transfiere al cliente la presión que recibe de la organización para producir más.

• Crisis personales, el gerente que no esta en el lugar adecuado y que no ajusto metas personales a los objetivos de la organización, tiene dos batallas que librar, consigo mismo y con los objetivos.

• Oportunismo y desprecio por los medios; el gerente puede despreciar las actividades subsidiarias de las que depende (como contabilidad, personal) por concentrarse solo en sus objetivos.

• Individualismo y falta de colaboración; sálvese quien pueda, se da cuando los objetivos no son aplicados con equilibrio.

• Hay centralización en las metas y descentralización en la ejecución.

• El continuo desempeño hacia los resultados a corto plazo produce oportunismo y desprecio por los medios de trabajo.

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• EL énfasis en los resultados a corto plazo hace que los gerentes piensen que los resultados a largo plazo dependen de la alta dirección y no de el.

• Puede presentarse falta de colaboración entre departamentos; cuando los altos ejecutivos piensan que lo único que le interesa son los resultados de su área y que no le debe de preocupar la de las demás áreas.

• El gerente puede concentrarse solo en los resultados a corto plazo, ya que estos funcionan para su promoción, y dejar a un lado los de largo plazo, ya que estos beneficiarán a su sucesor.

"APO" es una forma de pensar Es un sistema en el cual los que ejerzan el mando deban cambiar

radicalmente sus estilos, practicas y valores de supervisión, y que permitan que cada empleado participe en la fijación de los objetivos de trabajo que realice y se supervise y auto controle.

Coordinación de objetivos Todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas

de la organización.

Deben ser cuantificables Los objetivos deben estar redactados de tal forma que pueden ser

controlados fácilmente por medios cuantitativos, como unidades monetarias, unidades producidas, unidades de tiempo, porcentajes, etc., esto se hace con el objeto de saber en que grado se logran los planes, y corregirlo de ser necesario en futuras acciones administrativas.

Redactados debidamente. Se refiere a la redacción por objetivos son las guías de acción y la verificación.

Estas deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente:

Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables.

Debe estar redactado con sencillez y con términos usados por la organización

• Debe estar redactado con brevedad, evitando palabrería innecesaria.

• Considerar los recursos con que se cuenta.

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16 puntos para escribir objetivos:

1) Empezar con un infinitivo verbal

2) Especificar el resultado clave que se va a conseguir

3) Especificar la fecha límite para su cumplimiento

4) Especificar los costos máximos

5) Ser mesurable y verificable

6) Señalar el "que" y el "cuando" y evitar los "por que" y los "como"

7) Estar relacionado con los papeles y funciones del responsable y con los roles y misiones de los niveles superiores

8) Ser fácilmente comprensible

9) Ser realista y alcanzable

10) Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión requerida en tiempo y recursos, cuando se compara con otros ya alcanzados.

11) Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos

12) Evitar o minimizar la doble responsabilidad para la ejecución, cuando se requiere un esfuerzo conjunto.

13) Ser consecuente con las políticas y prácticas de la organización.

14) Ser acordado voluntariamente, sin presiones ni coacciones indebidas.

15) Registrarse por escrito, guardándose una copia que revisara el supervisor y el subordinado.

16) Establecerse no solo por escrito, sino también por el superior y el subordinado.

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Aplicaciones EL APO tiene un comportamiento de tipo cíclico de tal manera que

puede ser ajustado y corregido en el ciclo siguiente, gracias a la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este se aplica en el ejercicio fiscal de la empresa, que es de un año generalmente. Existen muchos y muy variados modelos según el contenido y el fin que presenten, dentro de los mas destacables y utilizados están:

Modelo de Humble

John W. Humble define la APO como un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa y definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollar un estilo de gerencia exigente y recompensador.

• La revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa

• Esclarecimiento para cada gerente de resultados-clave y estándares de desempeño que él necesita alcanzar.

• Creación de un plan de mejoramiento de la función que permita medir su contribución para el alcance de los objetivos de la empresa.

• Establecimiento de condiciones que permitan alcanzar los resultados clave y el plan de mejoramiento, como:

� Una estructura de organización que dé al gerente máxima libertad y flexibilidad de operación

� Un sistema de información para la gerencia con una frecuencia y dinámica que hagan más eficaz el autocontrol y posibiliten decisiones mejores y más rápidas

• Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes y aceptar responsabilidades.

Modelo de Odiorne

George Ordiorne propone un modelo compuesto por el siguiente ciclo:

• Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y delineamiento de objetivos organizacionales a ser alcanzados.

• Revisión de la estructura de la organización en función de los objetivos pretendidos

• A partir de las dos etapas anteriores, cada superior establece medidas de evaluación para sus subordinados, y los subordinados medidas de evaluación a su trabajo.

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• El superior y los subordinados llegan a un acuerdo común en los propósitos y medidas de evaluación del trabajo del subordinado, tomando en cuenta los objetivos de la organización, como medidas de desempeño de las mismas.

• Evaluación periódica y acumulativa de los resultados de trabajo del subordinado en relación con los objetivos establecidos para él.

• Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

Llevando acabo la APO La primera fase que a realizar es el control gerencial a través del

autocontrol en la cual el ejercicio del control es el eslabón entre la ejecución de los planes y la obtención de los resultados deseados.

Esto puede producir como resultado cierto grado de obediencia, por parte de los miembros de la organización, también puede producir un antagonismo general hacia los controles, un alto grado de resistencia, costos administrativos mas elevados y la necesidad de una supervisión mas estrecha.

La administración por objetivos depende en gran medida, del concepto de autocontrol, no del control sobre la gente, si no mas bien sobre el control de las operaciones. Si la gente ha participado en el establecimiento de metas y objetivos para su área de responsabilidad, sabe lo que se supone que debe hacer; sabe como hacerlo, si ha sido involucrado en la planificación de la acción. Si dispone de la información y la retroalimentación que necesita, puede medir su propio progreso y tomar cualquier medida correctiva que se requiera para lograr sus objetivos. No tiene que depender de su jefe para saber como va lo que hace.

Entonces, la administración por objetivos y el autocontrol en las organizaciones están basados en un conjunto de suposiciones humanísticas acerca de la naturaleza del hombre. También implica contar con otros ingredientes esenciales que incluyen: gerentes altamente motivados, un ambiente de trabajo motivante y el compromiso y participación activos de los gerentes en todos los niveles de APO.

La conducta de las organizaciones generalmente está tanto en la función de la persona como de su ambiente. Algunos factores son conscientes o activos, otros son inconscientes o latentes. Estos sujetos a cambiar con el tiempo o la situación. El patrón de necesidades de un individuo y el ambiente en el que trabaja, producen la conducta que vemos.

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Teoría de la necesidad Abraham Maslow proporciona un marco de trabajo conceptual que

muchos gerentes, en ejercicio de sus funciones han encontrado que es mas útil. Según Maslow, el hombre es una criatura perpetuamente necesitada. Tan pronto como una necesidad es satisfecha, otra ocupa su lugar. Además pueden ser clasificadas de acuerdo a su orden de importancia, las cuales dominan su vida conciente y sirven para estimular la conducta. Es entonces cuando una necesidad es satisfecha totalmente, la siguiente necesidad prepotente surge para dominar su conducta.

Otros psicólogos como David McClelland se han interesado en otros puntos como la necesidad de realización, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder. La intensidad relativa de cada una de estas necesidades, que varían de individuo a individuo, ha sido identificada y medida por McClelland y otros.

El motivo del logro. La necesidad de lograr es el deseo de tener éxito y evitar el fracaso. Aquí se tiene que pensar bien que es lo que se va a hacer, lograr algo importante y ascender en su carrera, orientado a resolver el problema. No solo piensa en alcanzar sus metas, sino como lograrlas, posibles obstáculos y como se sentiría si tiene éxito o fracaso, además de ser una persona con una fuerte motivación.

Tiende a establecer metas para si mismo moderadamente difíciles, pero realista y asequibles. Da su necesidad de realización a su tendencia establecer metas desafiante, prefiere tomar riesgos calculados. Prefiere asumir responsabilidad personal para lograr la meta o resolver el problema y por último también quiere una retroalimentación concreta respecto de cómo está progresando y que estas sean tan frecuentes como sea posible.

El motivo de afiliación. Por un lado es el deseo de experimentar placer de ser amado, de sentirse que lo necesitan y que lo quieren. Por otro lado es la necesidad de evitar la pena de ser rechazado. Pasa mucho tiempo pensando en las relaciones tiernas, amistosas que tiene o le gustaría tener. Disfruta las actividades sociales amistosas como fiestas, reuniones tertulias, etc.

Aunque una intensa necesidad de afiliación aparentemente no sea importante para el desempeño gerencial y de hecho bien podría ser perjudicial, si es la única fuente de motivación, que la investigación actual es la necesidad para una administración eficaz.

El motivo del poder. La necesidad de poder generalmente se relaciona con ejercer influencia y control sobre la gente. Por un lado es el dominio sobre el individuo y la sumisión de otros; se satisface con manipular y controlar las actividades de los otros para favorecer su propio fin. La relación es esencialmente explotadora.

Por otro la do es el interés por las metas de un grupo, para ayudar a identificar, planear y formular sus actividades para proporcionar al grupo sentido y fuerza y competencia que sus miembros necesitan para trabajar juntos en forma eficaz.

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Las motivaciones diferentes conducen hacia patrones de conducta diferentes, es importante que la administración aprenda a reconocer y tratar las necesidades y motivos básicos humanos, como parte integrante del proceso del establecimiento de metas del autocontrol. La APO proporciona un vehículo excelente para la integración, pero su implantación exitosa depende de la habilidad de la gerencia para animar y satisfacer selectivamente la clase de motivación adecuada para obtener la conducta laboral apropiada.

Teoría del factor dual Este enfoque también es conocido, realizado por Frederick Hezberg y

sus asociados. Este factor proporciona a la gerencia algunas ideas adicionales acerca de la relación entre el individuo y su ambiente de trabajo.

Después de diversos estudios realizados por Hezberg, encontró que muchos de los trabajadores se sentían insatisfechos debido a las necesidades que tiene el mismo trabajador, la primera es el factor de higiene porque describe el ambiente laboral y la segunda son los factores motivadores porque parecen conducir a la satisfacción laboral y ser útiles al motivar a la gente para que aspire a un desempeño superior.

Factores de higiene. Las políticas y administración de la compañía, la supervisión técnica, las relaciones interpersonales, las condiciones laborales, el dinero, el estatus, la seguridad y otras cosas por el estilo pueden ser considerados como factores de higiene. En este caso son necesarios pero no suficientes para la motivación, solo lo suficientes para llevar en marcha la compañía.

Factores motivadores. El reconocimiento de lo realizado, la responsabilidad y oportunidad de crecimiento y ascenso contribuyen de gran manera a la satisfacción laboral y el desempeño superior. Cuando los factores de higiene son satisfechos, tienden a eliminar o prevenir la insatisfacción, pero hacen poco para motivar a un individuo. Por otra parte los motivadores proporcionan una oportunidad para el crecimiento individual y desempeño mejorado.

Teoría del camino hacia la meta. El enfoque del camino hacia la meta de la motivación humana

proporciona un lazo explicito entre la necesidad de satisfacción, motivación y metas organizacionales.

El primer apoyo empírico para este concepto fue proporcionado por Georgopoulas que sugieren que la motivación de un individuo, que se va a producir en un determinado nivel, depende de la forma en que sus necesidades particulares se vean reflejadas a las metas hacia las cuales se mueve y de su percepción de cual útil es su conducta como camino hacia esas metas.

Por otro lado Vroom amplió este concepto y lo denomina "preferencia-expectativa", aquí el individuo se enfrenta con un conjunto de resultados de primer orden alternativos. Su preferencia en cuanto a estos resultados de

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primer orden, esta determinado por su percepción de su relación con posibles resultados de segundo orden, en la medida en que los resultados de primer orden llevan a resultados de segundo orden. Estos van de acuerdo a una valencia que es la intensidad del deseo de un individuo por obtener un resultado en particular y la expectativa que es la probabilidad de que un esfuerzo en particular siga un resultado de primer orden determinado, y que pueda ser expresado como una probabilidad subjetiva.

La APO esta de acuerdo con el segundo enfoque, ya que el establecimiento de objetivos laborales claramente definidos, las revisiones periódicas del progreso, el vinculo entre las valuaciones del desempeño y la capacitación y compensación del gerente, así como la naturaleza participativa del proceso, ayudan en conjunto a definir las relaciones del camino hacia la meta.

Los controles externos pueden ser motivadores se hacen compatible la satisfacción personal con la conducta deseada, así mismo las influencias externas conducen al desempeño mejorado en medida que las recompensas tienen valencia positiva, en que los castigos tienen valencia negativa, y que dependen del desempeño que esta contingencia es claramente percibida por el individuo.

Administración de la motivación Como mencionamos anteriormente hay una distinción entre el motivo

latente y la motivación activada. El primero constituye una característica relativamente estable dentro de un individuo, mientras que la segunda resulta de la situación en que se encuentre.

Por ejemplo Litwin y Stringer proporcionaron una investigación del clima organizacional sobre la motivación. Creo varias organizaciones con diferentes estilos de motivación como el motivo del logro, afiliación y poder de la gente. Se eligió al ejecutivo mas alto de cada una de las tres empresas y se le dieron instrucciones sobre la forma de dirigir a la organización.

Algunos hallazgos, fueron que la satisfacción laboral fue considerablemente mas alta en las empresas del motivo orientado hacia el logro y a la afiliación que al orientado hacia el poder. La orientada hacia el logro funcionó considerablemente mejor que las otras dos compañías, desarrollo un número mayor de productos nuevos aceptables y su desempeño global fue considerablemente mejor que los otros.

Estas investigaciones demuestran que la conducta es una función de interés motivacional de la persona y de su percepción de cuales de los intereses serán recompensados por el medio ambiente.

La administración de la motivación en un ambiente organizacional incluye, generalmente considerar los elementos clave siguientes:

• Las necesidades latentes del individuo (el subordinado).

• Las necesidades latentes y el estilo de mando gerencial (su supervisor).

• La naturaleza de la tarea que ha de ser desempeñada.

• EL clima organizacional o el ambiente laboral.

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Las características de la mayoría de los sistemas de la APO tienden a activar el motivo del logro de la gente. Es más probable que exista una conducta orientada hacia el logro cuando los elementos clave, identificados en nuestro modelo, tengan las siguientes características.

1) El subordinado tiene una necesidad extrema del logro, tiene deseos de aceptar responsabilidades y establecer estándares altos de desempeño para si mismo.

2) El supervisor tiene un estilo de mando flexible y refuerza el motivo del logro, tiende a mantener la informalidad, estimula la aceptación de la responsabilidad, insiste en estándares altos de desempeños y da recompensas y estímulos ante un trabajo bien hecho.

3) La tarea está diseñada para activar la necesidad del logro, el individuo tiene mucho criterio o influencia sobre lo que hace y como lo hace, ya que es un reto de habilidades y destreza.

4) El ambiente laboral, también esta orientado al logro, ya que pone énfasis en la responsabilidad personal, estimula los riesgos calculados y la innovación, proporciona el reconocimiento y la recompensa por el buen desempeño.

Entonces, dado que los motivos latentes y los patrones de necesidades pueden diferir entre individuos, el estilo gerencial más eficaz en la APO es aquél que crea un ambiente laboral dirigido a activar y recompensar la conducta orientada hacia el logro descrito anteriormente.

Evaluación de resultados Sabemos que sin evaluación no hay avance y que el éxito del futuro

depende del análisis del pasado. Los incumplimientos son dañinos, lo importante conocer y hacer conocer al subordinado las causas para corregirlas, aun si están fuera del alcance del superior y del subordinado. La evaluación sistemática aumenta la posibilidad de la eficiencia.

El supervisor debe aislar causas y el momento indicado para ello es la evaluación de resultados.

Las entrevistas de evaluación deben llevarse a cabo técnicamente, siendo necesario una preparación, un "rapport", la cima y el cierre. Al final se pueden fijar las próximas metas.

No basta con clasificar, se deben buscar las causas y tratar de corregirlas.

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Las principales causas de incumplimiento son las siguientes:

� Acciones no formales constantes.

� Faltó información básica.

� No se contó con los recursos (máquinas, dinero, personas).

� Falta de capacitación y habilidad para la tarea.

� Hubo que abandonar la meta por cambios prioritarios.

� Causa de fuerza mayor (salud, huelga, etc.)

� La meta era demasiado ambiciosa.

� Teniendo todo no se cumplió.

� Cambio de superiores.

En algunas empresas se usan las evaluaciones para establecer los planes de capacitación y desarrollo.

Otras las utilizan para dar compensaciones adicionales, esto último no es muy recomendable ya que si no hay otorgamiento pueden generarse conflictos.

Beneficios de la APO

Para el subordinado:

• Le permite conocer exactamente que es lo que se espera dentro de el.

• Le permite mayor libertad de acción

• Sus logros quedan registrados de una manera objetiva

• Le permite "demostrar" objetivamente porque no se pudo lograr algo

• Le permite concentrarse en arreas concretas

• Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cual es su situación frente al trabajo ya ante la empresa

• Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las promociones o ascensos

• Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se pretenden señalársele, pero no después de que no se lograron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino, por decirlo así, "en frío"

• Sabe siempre lo que se espera de el

• Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias

• Las metas no se le van a imponer, sino que quizá el va a escoger el área en que se han de lograr mejoras.

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Para el jefe que la aplica:

• Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados

• La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible

• Concentra la supervisión en pocas arreas pero que son las principales

• Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización

• El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a el no se le habrían ocurrido

• Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La responsabilidad no se delega, se comparte"

• Le exige mayor comunicación con sus subordinados

• Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logran resultados.

Para la eficiencia de la empresa:

• Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo

• Facilita una mayor delegación

• Fija responsabilidades personales

• Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos reduciendo las discusiones

• Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo.

• Es una base para el desarrollo de funcionarios

Limitaciones

• Coerción sobre los subordinados

• Aprobación de objetos incompatibles

• Exceso de papelería

• Focalización de los resultados mas fácilmente medibles que sobre los resultados mas importantes

• Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados

• Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes

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Lo que puede hacer… Organice su trabajo y su día

“Entre correos te veas”, hoy en día la tecnología a sido aplicada en nuestra vida diaria de tal manera que sin darnos cuenta, por la rapidez que esta fluye y la facilidad de su aplicación, la confundamos como un sistema de comunicación, el cual entorpece nuestra administración efectiva.

Saque provecho de su tiempo

Para poder ser efectivos en nuestro tiempo usted necesita un plan y un sistema de organización. No hay una sola manera correcta, aunque sí hay muchas maneras equivocadas. Básicamente, cualquier cosa que absorba tiempo de forma improductiva cae en la segunda categoría.

Una de las ventajas es que puede aprender de los demás, platique con otros gerentes y pregúnteles qué trucos utilizan para maximizar su tiempo, observe a sus compañeros, algunas personas utilizan un organizador diario, otras portan una agenda la cual no dejan nunca, otras parecen estar siempre tranquilos y tener controlada todas las situaciones, existen muchos métodos, recuerde que el tiempo es el activo más preciado de usted y el de su organización, invertirlo sabiamente es la clave de su productividad.

Usted puede:

� Iniciar con las tareas que le disgustan, si deja al final las actividades que más le gustan, al final del día saber que se llegará a las tareas divertidas proporciona energía cuando se realizan labores no muy agradables.

� Otra alternativa es hacer lo contrario empezar con lo que le gusta, por lo regular éste es el que funciona ya que el trabajo que nos gusta nos da energía y establece un patrón para la solución de problemas que nos lleva a través del trabajo que no nos gusta. Si las tareas divertidas son también las más importantes, mejor aún. Este método funciona bien especialmente si a usted no le disgusta que algunas cosas se queden en el aire y sin terminar. Por la naturaleza de este método, usted puede llegar a emocionarse tanto por lo que está realizado y nunca conocer todo a detalle.

� Una estrategia simple y que si funciona es la de realizar una lista de las cosas que hay que hacer, de esta manera usted no empezara el día tratando de saber dónde empezar y qué debe hacer. Lo que desea es estar listo para trabajar. Hacer un proyecto del siguiente día, antes de que usted se vaya de la oficina significa que puede aprovechar la mayor parte del tiempo fuera de su trabajo en lugar de preocuparse por éste, ya que dentro de su plan del día usted es quien limita y pone metas a su tiempo, de acuerdo a sus deseos y necesidades.

� Una lista diaria de lo que hay que hacer, como la que se muestra a continuación, le puede dar una idea de su carga de trabajo. Luego vaya

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realizando las actividades de arriba hacia abajo y vaya marcando las cosas que ha realizado o que ha terminado.

� Puede organizar su día o su agenda por bloques es decir: listar por separado llamadas, correos, juntas, tareas, entrevistas, no trate de recordar todo, terminará con una úlcera y continuará olvidando cosas. Escriba los asuntos. Mantenga una libreta y una pluma con usted y tome notas, ideas, tareas, nombres, lo que sea. La tinta más débil es más fuerte que la memoria más prodigiosa.

� Ubíquese las demandas de su tiempo y presencia vienen de arriba y de abajo: de su jefe inmediato, de los directores de área y general y de sus empleados, usted tiene que ser capaz de responder a sus prioridades, antes de invertir un tiempo considerable pregúntese cual es el objetivo y para quien es la información, no se pierda o distraiga en cosas que no tendrán valor agregado.

� Prevea reuniones que se traslapen o que entren en conflicto y encierre en un círculo la fecha indicada en su calendario para reprogramarlas. Una reunión retrasada es mejor que una cancelada. Sus empleados estarán contentos de que tenga tiempo para reunirse con ellos, aun si tuvieran que esperar.

� Cuando le conteste el correo de voz de alguien, no sólo pida que le llame. Dígale cuándo llamó, por qué, qué desea y cuándo quiere que lo llamen. Sea específico.

� Antes de que haga una llamada de larga distancia, envíe un fax. Dígale a la persona cuándo llamará y sobre qué quiere hablar.

� Si tiene un teléfono celular, haga un buen uso de él. No es sólo para verse interesante. Cuando esté atrapado en el tráfico, puede aprovechar para hablar con alguna persona. Una llamada telefónica no es una buena reunión cara a cara, pero le permitirá hacer un poco más.

� Cada día, haga saber a qué hora estará disponible. Le aseguro que será interrumpido cada vez menos, garantizado.

No importa cuán bien organizado esté, siempre tendrá que enfrentarse con conflictos. Todos los días tendrá que encontrar tiempo para las cosas que simplemente no tenía tiempo. En otras palabras, se espera que usted convierta lo imposible en rutinario, todos los días.

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3 obstáculos probarán su habilidad para hacer su trabajo.

Reuniones

Sobrecarga de información

La aparición de una crisis

Tips para salir avante de estos obstáculos:

Reuniones

� Si lo puede evitar la reunión hágalo, realizar una junta para ponerse de acuerdo con sus subordinados puede evitarse, si usted es específico con la instrucción y los requerimientos para cada uno, la reunión tendrá un enfoque productivo y de resultados, no de plantación.

� Jamás tenga una junta solo por tenerla, en ocasiones tenemos programada una reunión semanal y no solamente le quitamos tiempo valioso a nuestra gente, si no que nosotros mismos lo desperdiciamos buscando que tema tratar, además de que perdemos credibilidad, liderazgo y nuestra gente nota mas la falta de dirección que una buena disciplina por se puntuales y no dejar de tener la junta.

� Establezca firmemente un límite de tiempo de la reunión. De todos modos la mayoría de la gente no puede concentrarse por más de dos horas. Programe la reunión justo antes del almuerzo y nadie querrá prolongar las cosas.

� Envíe una agenda escrita por adelantado, mencione al inicio cual es el objetivo de la reunión, escriba los resultados de la reunión y distribúyalos a cada participante con la petición de que editen lo necesario y que se lo regresen.

Sobrecarga de información

� No delegue la misma responsabilidad a dos personas, solo duplica esfuerzos e información, al final las cosas se hacen por mitad.

� Genere un formato estándar de reporte de actividades o de indicadores donde usted pueda ver y dar seguimiento a las actividades y cumplimiento de objetivos a su cargo de una manera fácil y rápida, en ocasiones tardamos mas tratando de encontrar la información que buscamos o interpretando un reporte.

� Si tiene a alguien que filtre sus llamadas telefónicas o correo déle a esa persona la autoridad de tomar decisiones por usted. sólo asegúrese de obtener copias de lo que se haya enviado en su nombre. Revisar y firmar las cartas y faxes antes de que se envíen de la una medición del control. Pero después de un tiempo, probablemente ya no tenga que revisar esos asuntos.

� Reserve cierta parte del día para no contestar llamadas. Asegúrese que todo mundo en la organización sepa esto.

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� Una manera final de limitar la sobrecarga de información es responder rápidamente a los faxes sobre el papel de fax original. Sólo escriba en el mismo papel y envíelo de regreso. Así no tiene que aludir al problema para dar una respuesta formal y el que la recibe no tiene que referirse al fax original.

� Pida que no se le copie en los correos con información trivial, en la que otros solo buscan justificar su trabajo, especifíquele a su gente que tipo de e mail’s espera recibir para que pierda tiempo revisando información intrascendente.

� Aprenda a delegar, confié en la gente, no quiera usted hacer todo, organice bien las actividades de su gente para hacerla productiva y sobretodo que este alineada a sus objetivos.

� Importantísimo: Asegurase que la gente entendió lo que le pidió, la mitad del las veces se realizan retrabajos de direcciones por no entender bien el mensaje y la información que se espera obtener, un buen tip es que al terminar de dar una instrucción, pida que le expliquen que van hacer, se va a sorprender.

Eliminar una crisis

� Lo primero que debe recordar es que muchas de las crisis no lo son. A menudo son sólo problemas ante los cuales alguien ha estado tentado a sobre reaccionar. Esta clase de situaciones requiere un manejo diestro: el empleado quiere su atención y, sin embargo, usted sabe que entre más responsivo se muestre ante una crisis, más crisis tendrá que enfrentar. Esto es malo para usted y malo para la psique colectiva de la compañía. Puede minar su autoridad como gerente.

� Haga saber a sus empleados que cualquiera que desee llamar su atención con un problema, de antemano debe llevar una solución. Esto forzará a la gente a detenerse y a pensar en lugar de dejarse llevar. (Adoptar una solución en particular depende de usted.). Lo importante es no sentirse presionado a emitir un juicio sólo porque alguien percibe una crisis. Cuando la gente sepa que usted no responderá de manera automática, dejarán de utilizar la técnica de la crisis para llamar su atención.

� Busque entender y cuestionar bien el problema, es común que se utilicen palabras como todos, siempre, me dijeron, parece que, etc.; pregunte todo lo necesario para clarificar el problema y validar la información, vera que en muchos casos la crisis acaba siendo una creencia, un radio pasillo o un problema que se debió resolver sin haber llegado a usted.

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Organice a sus empleados, su activo más importante

Lo mejor que se puede hacer cuando se tiene gente a nuestro cargo es definirle claramente su función, a las personas les gusta saber qué es lo que se espera de ellas. Quieren que nadie se interponga en su camino y que se les permita hacer su trabajo; desean ayuda cuando la necesitan y cuando debería tenerse. A veces, las organizaciones se interponen en su camino.

De hecho un buen ejercicio es entregarles una hoja con la pregunta abierta y preguntarles ¿Que esperan de mi? , después de haberla leído, tener una platica para entender bien los puntos y poder tener completa la retroalimentación, este ejercicio tiene un doble beneficio, primero damos a nuestra gente la oportunidad de expresarse y sentirse que se les toma en cuenta; Segundo, la información que se obtiene es valiosísima porque nos damos cuenta de las necesidades de nuestra gente y el entendimiento sobre sus objetivos, conclusión, ¡inténtelo!

Muchas organizaciones piensan que están organizadas porque han desarrollado un organigrama.

Incluso con un organigrama, la gente puede no saber lo que se supone que debe hacer o quién lo reporta a quién. La verdad es que el organigrama es simplemente un inicio. La parte importante de una organización y la forma en que en realidad trabaja es la que escapa de las manos, lo que pasa en las fisuras de la organización. Con frecuencia, el organigrama no está organizado alrededor de las tareas que se necesitan hacer. Es simplemente un pedazo de papel. Veamos una breve comparativa en cuanto a beneficios se refiere entre 2 tipos de organizaciones la piramidal y la plana:

Los beneficios de una pirámide incluyen:

• Clara delimitación de la autoridad y responsabilidad. • Avance natural de los empleados hacia arriba, en la escalera

corporativa. • Especialización del trabajo, lo que incrementa la productividad

individual. • Individualización de objetivos individuales para análisis y

retroalimentación. • Eliminación, en teoría, del caos.

Los beneficios de una organización plana son:

• Gran velocidad y flexibilidad en la respuesta a los cambios de mercado. • Comunicación más eficiente, en especial en las compañías globales. • Libera a los colaboradores más talentosos para que avancen sin pasar

sobre la gente y alienarlos. • Más esfuerzos de equipo, menos rivalidades divisionales.

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Hoy en día las organizaciones que fomentan las sanas interacciones y con objetivos tipo matricial ayudan a tener todos los hilos donde los necesitamos, esto es, el poder alinear a todos a los objetivos y evitar los clásicos "No es mi departamento”.

Seguramente le ha pasado que se integra alguien a la empresa, y en ocasiones le ha tocado a usted recibirlo y orientarlo sin saber por donde empezar, sintiéndose incomodo por no parecer no querer atenderlo además de que sus pendientes lo interrumpen y se retraza en sus labores.

A continuación se listan algunas sugerencias sobre cómo integrar a la gente nueva a su organización:

• Preséntelos a sus compañeros. Si hace personalmente esto, subrayará ante el nuevo empelado y los demás la importancia que usted le da a esta nueva contratación.

• Asígneles un mentor. Ellos deberán tener alguien a quien acudir cuando tengan miedo de mostrar ignorancia. Usted desea que aprendan su camino.

• Déles explicaciones escritas de sus expectativas de corto plazo. Reúnase con ellos al final de este plazo determinado y hágales una honesta evaluación de su progreso.

• Déles un organigrama, las herramientas que necesitan y una copia de su plan a largo plazo. Mientras más sepan, más contribuirán.

Distribuya los recursos entre todos sus empleados

Nunca será capaz de satisfacer a todo mundo, es imposible, la gente que trabaja para usted va a querer más recursos de los que usted podrá proporcionar. Mientras más dé. Más querrán.

El resultado es que tendrá que decidir sobre inversiones, y especialmente quién se beneficiará de estas inversiones. Es importante tener en cuenta que el dinero hace mas dinero, para esto hay que saber invertirlo adecuadamente, una manera de verlo es Resultados = Recursos.

No solamente a los empleados no les gustan las decisiones de usted (debido que no obtienen lo que quieren), sino usted también puede contar con que algunas de sus decisiones afectan directamente la productividad. Tome la decisión correcta y la productividad se incrementarán. Tome la decisión equivocada y...

La coordinación es muy importante. La gente necesita saber con base en qué está tomando usted las decisiones. Esto ayudará a facilitar las cosas a todos.

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Haga a la gente responsable (como usted)

Una cosa es pronunciar las palabras. Pero también usted tiene que recorrer el camino y asegurarse de que todo el mundo también lo haga.

Su trabajo es hacer responsable a la gente y empieza por hacerse usted mismo responsable. Esto significa que usted debe medir el desempeño contra los compromisos.

Si hay problemas, primero trate de ayudar. Pero si los problemas continúan, puede ser que alguien trata de llamar su atención. Si esto es verdad, probablemente tendrá que despedir esa persona. Poner su energía y su tiempo en aquellos que no son o no pueden ser recíprocos es un esfuerzo inútil, sin mencionar que es un muy mal ejemplo para todos los demás. Siga avanzando. Dedicar su tiempo, su energía y sus talentos al servicio de aquellos que están consiguiendo resultados jamás nulificará los resultados de sus esfuerzos.

La responsabilidad se relaciona con el establecimiento de estándares de desempeño y con tener gente que acepte esos estándares. Propicia que sus empleados se hagan ellos mismos responsables de los resultados. Se trata de conseguir que la gente tenga iniciativa y que busque resultados por su propia cuenta sin que exista una fuerza por encima de ellos.

La atención que requieren los empleados (por estatus, seguridad y necesidades del ego) no es diferente de la que necesitan los niños. Algunos requieren un reconocimiento constante y si no lo obtienen de la retroalimentación normal, buscarán otras formas de conseguir reconocimiento constante y si no lo obtienen de la retroalimentación normal, buscarán otras formas de conseguir reconocimiento, actuando, llamando la atención o aun echando a perder su trabajo intencionalmente.

Una vez que tenga los estándares, pida que se hagan algunas evaluaciones y compárelas. Solicite auto evaluaciones. Pida a sus empleados que evalúen a sus compañeros. Y finalmente usted haga una evaluación.

Luego tome cartas en el asunto.

Recompense a aquellos que se desempeñaron muy bien. No convierta en tontos a los buenos trabajadores ni a los de más alto desempeño al tratarlos como los demás. Trátelos de manera especial.

Si en verdad quiere tomar la responsabilidad seriamente, pida que sus empleados lo evalúen. Si usted es un gran gerente, probablemente está estableciendo altos estándares para usted mismo. Pudiera establecerlos aún más alto de lo que la mayoría se fijaría para sí misma. Eso es bueno. Eso es un signo de un líder. No tenga miedo de ser evaluado. Lo que aprenda puede ser de gran beneficio. Después de todo usted está modelando a los demás. El trabajo duro y la excelencia empiezan con usted.

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Haga que sus empleados resuelvan los problemas “con su tiempo, no con el de usted”

Es importante que usted sepa identificar aquellos problemas que no necesitan llegar a usted, además de enseñarle a su gente a identificarlos y resolverlos.

Una buena practica es: al recibir a uno de sus empleados, déjelo que exponga su problema, ayúdelo a definirlo para hablar específicamente de la causa de este, imaginase que usted pone toda la información en un embudo y al final escribe solo los puntos críticos, entonces le pide a su empleado que describa la “situación deseable”, al compararla con la situación actual, generalmente salta a la luz que hay que hacer, eso, es lo que su empleado tiene que resolver. Realice este ejercicio un par de veces, dedique tiempo a enseñar a su gente y que ellos resuelvan los problemas con su tiempo y no con el de usted.

Controle todos los aspectos de su trabajo

Cualquier trabajo es abrumador cuando empieza. Hay mucho que aprender y muy poco tiempo para hacerlo. Esto es especialmente cierto para los gerentes.

Esta es la razón de que uno de los aspectos más difíciles de aprender y más importantes de su trabajo es cómo distribuir eficazmente su tiempo. Es su única defensa en contra del correr del reloj. Distribuir significa tomar decisiones inteligentes. A veces todo parecerá ser urgente, pero un buen gerente sabe que pasar todo el día apagando fuegos sólo garantiza que habrá más fuegos al siguiente día. Al mismo tiempo, no debe perder la pista de lo más importante por resolver lo urgente. Recuerde, usted es un gerente porque alguien piensa que usted tiene la visión. Pruébele a esa persona que está en lo correcto y tendrá éxito.

Imaginase una estación de bomberos, donde en cada fuego que surge, cada bombero se juega la vida, ¿divertido? Y que me dice de los daños, seguro que es mejor invertir tiempo en educar y eliminar las causas para que estos jamás se presenten. Es necesario dejar de pensar en como apagar los fuegos mas eficientemente, necesitamos cambiar nuestro plan para prevenir que suceda,

Esta parte trata del aprendizaje para tomar el control del trabajo. Le dice qué necesita para sobrevivir y cómo puede capacitarse para tomar decisiones inteligentes. Por supuesto que es abrumador, pero no se asuste. Sólo continúe leyendo.

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Cuando usted es el gerente, tiene que ponerse a prueba muchas veces; en ocasiones serán otros quienes lo pongan a prueba y en otras será usted mismo. Puede darse por vencido o sobrevivir, yo prefiero la supervivencia. ¿Pero por dónde va a comenzar? ¿Cómo puede involucrarse por completo con el trabajo de gerente y tomar el control?

3 cualidades de un buen gerente.

Visión

Seguridad en uno mismo

Auto motivación

A continuación les presentamos la percepción de estas cualidades.

Visión

La gente no sigue a la gente, sigue las visiones. Como gerente tiene la tarea de articular su visión de la compañía, de sus empleados y de usted mismo. La visión proviene primero del conocimiento de usted mismo, luego del conocimiento de su organización y de la industria. Usted fue contratado por una razón. Alguien, en algún lugar, cree en su habilidad para tomar decisiones y articular una clara visión. Si usted no tiene una visión, le será difícil administrar. Sus empleados esperan que tenga una visión, ¿visión? Sí, una imagen de un futuro mejor. ¿Cómo se vería?

Probablemente desde hace tiempo ha estado estudiando la organización y el mercado y ha desarrollado una perspectiva basada en el conocimiento. Si no lo ha hecho, ésta es su primera prioridad. Primero entienda qué está pasando; luego piense hacia dónde se dirige todo.

Intente ver hasta donde llega su visión o la de su empresa, pregunte a gente de todo los niveles si la conocen y que actividad de ellos esta enfocada a ella, la visión consiste en definir hacia dónde se dirige la organización y cómo debe ser dirigida.

Como gerente, su visión de cómo debe ser dirigida la organización deberá ser su contribución distintiva. No hay un estilo que garantice el éxito. La única fórmula garantizada es la siguiente: Siga sus sentimientos. Es la única manera de tener éxito.

Éstos son tres estilos comunes de administrar:

I. Delegar. "Necesitamos que se hagan las cosas, así que quiero que usted realice esto, usted esto y ustedes dos efectúen esto".

II. Dictar. "¡Hazlo ahora mismo! ¡hazlo o estás despedido!" III. Hacer consenso. "Así que, ¿esto es lo que todo mundo piensa?

¿Cuántos están a favor? Bien, Pedro, dime por qué. Luisa, ¿qué piensa acerca de esto?"

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¿Qué clase de gerente es usted? ¿Delega?, Ese es el estilo que muchas veces funciona, y estoy diciendo que muchas veces funciona.

Usted es usted. Es la persona en la que usted tiene que confiar. No le crea a otros o a sus estilos. Usted solamente puede confiar en usted.

Cuando haya pasado un tiempo como gerente, empezará a notar que la gente que trabaja para usted ha escogido hacerlo. Aquellos a quienes no les guste su estilo huirán. Y está bien, Usted está formando un equipo.

Seguridad en uno mismo

Usted no siempre tiene que estar en lo cierto. Acéptelo y continúe. La seguridad en uno mismo es la habilidad de tomar decisiones tanto equivocadas como correctas y saber que está bien. Oiga, todo el mundo toma malas decisiones. Que no le dé miedo. "Con frecuencia equivocado, pero nunca en duda" es una descripción que queda bien en muchos casos. Funciona para todo gerente exitoso.

Como gerente, usted tiene que tomar decisiones que cuestionarán muchas personas. Bien. Bien por ellos, bien por usted. No va a obtener un acuerdo absoluto muy a menudo. Cuando eso pase, compre un boleto de lotería, pues ese será su día de suerte.

El punto es que usted no es la única persona con respuestas. Un buen gerente es un buen escucha. ¿Por qué? Porque las buenas decisiones dependen de los insumos. Cuando las cosas no suceden del modo que usted esperaba, resuélvalas y continúe. Crea en usted mismo y los demás harán lo mismo.

La seguridad se obtiene de la información, entre otras cosas. Si usted sabe de qué está hablando, se sentirá más fuerte al tomar una decisión. Trate de seguir estos pasos para fomentar la seguridad:

1. Defina el problema o la oportunidad.

2. Investigue las causas y las soluciones.

3. Formule los hechos.

4. Ordene, por importancia, las opciones basadas en aquello que es mejor para la compañía.

5. Tome una decisión.

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Auto motivación

Toda acción genera una reacción, todas las cosas pasan después de un empujo, es decir, si usted no hace que las cosas ocurran, nadie lo hará. Absténgase de realizar cualquier acción y nada pasará. Haga algo y algo sucederá. Hágalo lo suficientemente rápido para que siempre tenga tiempo de hacer las cosas todavía mejor.

Inspírese e inspire a otros. Cuente con ello.

¿Está motivado? ¿Se siente deseoso de enfrentar el reto que representa su trabajo? Si no, pudiera ser el momento para una buena evaluación. Probablemente usted en realidad no quiere el trabajo. Transmitirá ese sentimiento a los demás. ¿Es tiempo de hacer un cambio? Admítalo, hay muchos trabajos ahí afuera esperando a alguien como usted, alguien que ame su trabajo.

Si su carencia motivacional es de corto plazo, descubra la causa y corríjala. Como gerente, su trabajo es mantener un alto nivel de motivación en su personal y eso sólo es posible si usted tiene y suda ese nivel de motivación.

Hay una mejor forma. Se relaciona con la forma en que divida su tiempo. No puede hacer todo, así que empiece con lo más importante y luego haga lo siguiente más importante. Establezca la prioridad en sus tareas.

Delegar

Hacer que otras personas hagan las cosas es el papel de un gerente. Eso es delegar, asignar a alguien más el trabajo que hay en su escritorio.

Por supuesto, hay mucho más cosas involucradas. He dividido el proceso de delegación en tres pasos:

1. Asignar tareas específicas con programas de tiempo específicos.

2. Si asigna una tarea a un equipo, designe también a un líder.

3. Asegúrese que todos entiendan el objetivo, cuánto trabajo implica éste, cómo se medirán los resultados y cuál es la meta final.

Nunca olvide que, aunque transfiere responsabilidad, toda la responsabilidad realmente recae sobre sus hombros.

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Administre por excepción

Una forma de mantener identificadas sus áreas de responsabilidad es establecer y luego medir el desempeño en comparación con éstos. Si se cumple un estándar dentro de un rango que considera razonable, grandioso. Puede dejar esa función por sí sola. Una desviación significa, sin embargo, por encima o por abajo del estándar merece su atención.

La administración por excepción significa poner sólo la suficiente atención a las variaciones positivas y negativas. Por ejemplo, si las ventas sobrepasan el presupuesto, podría quedarse sin inventario. Si las ventas están por abajo del presupuesto, sabrá que las utilidades también estarán por debajo del estándar.

Decidir para tomar una decisión

Así que es un decidor. ¿Sabe cómo tomar decisiones? ¿Cómo va a aprender a hacerlo con eficacia? ¡Rápido, decida!

¿Qué clase de equipo quiere? ¿Cómo planea dirigir? Éstas no son preguntas fáciles. A veces abordará estas interrogantes con pluma y lápiz; a veces en un cuarto silencioso o con el ejercicio vigoroso, otras más con un confidente confiable. Pero al final, la decisión será suya.

Para hacer bien esta encomienda, tiene que conocerse muy bien. Las grandes cosas cuentan pero las pequeñas lo atraparán. Tiene que tomar decisiones todo el día, todos los días, en un estilo mesurado y racional. Lo que menos quisiera sería volver a revisar todas las decisiones pasadas.

Pero tampoco desearía desaprovechar una oportunidad.

Si cree que le será difícil sentirse a gusto con la toma de decisiones, no se asuste. Pruebe los métodos de tres pasos a prueba de tontos:

1. Establezca metas claras. ¿Qué trata de lograr? Escríbalo de manera más completa que pueda. Mientras más detalladamente defina su meta, más fácil será tomar decisiones que la apoyen.

2. Investigue. Pregunte, observe y lea. Recopile números, si es que están disponibles. Obtenga información.

3. Exponga los hechos. Eso significa organizar la investigación para que sea más fácil analizar y actuar.

Confíe en su intelecto y en sus instintos. Formule opciones. Éste es el momento en que probará que usted vale. La administración consiste en tomar decisiones. Una vez que usted se haya involucrado con su trabajo, no tiene otra opción: tendrá que comenzar a tomar decisiones difíciles.

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Conózcase y crea en usted. Crea en que tiene la habilidad de aprender y ajustarse a las exigencias de cada situación.

Haga el mejor uso de su tiempo limitado, practique la simplificación de su método y la delegación de su trabajo.

8 Reglas para una reunión productiva

1) Cada reunión debe tener un propósito. No debe hacerse sólo por hábito sino para resolver problemas

2) Reúna a las personas que sean necesarias. Los participantes se deben

elegir por su habilidad para contribuir al propósito de la reunión

3) No se imponga en la reunión ¡Diríjala!

4) Explique por anticipado de qué se trata la reunión y qué espera de los participantes.

5) Planee cuánto tiempo durará cada parte de la reunión y aténgase al

plan. 6) Proporcione a cada participante el sumario escrito de los acuerdos.

7) Preparar preguntas iniciales y para reiniciar la participación de los

asistentes.

8) Establecer el ambiente. Bienvenida, agradecer la asistencia, presentar a los desconocidos, etc.

El manejo de su tiempo toma una relevancia trascendental. Conocer las técnicas de la organización ejecutiva puede ayudarle a “sacar la tarea” de sus funciones.

El hábito de ser organizado puede desarrollarse, y muchas veces nos sorprende todo lo que logramos hacer si antes hemos planificado adecuadamente nuestro día o nuestra semana. La organización ejecutiva incrementa la eficiencia y, por ende, la productividad. A la vez, nos ayuda a controlar el estrés proveniente de nuestras responsabilidades y tareas.

El “tener tiempo” es un asunto de actitud y de estrategia. Y también es un asunto de técnicas. En este artículo le presento algunas técnicas que pueden serle de mucha utilidad. Tal vez no todas apliquen totalmente con su realidad laboral, pero la filosofía detrás de ellas puede ayudarlo a ser más eficiente... y a encontrar tiempo para ser también un magnífico líder de su equipo de vendedores.

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12 Consejos para una organización ejecutiva: 1. Identifique su estilo organizativo. Es importante conocerse para luego intentar modificar los “malos hábitos”. 2. Enfóquese a sus objetivos cruciales. La idea es contar con más “tiempo de efecto”. 3. Planee su día con anticipación. Se trabaja mejor con un Plan de Trabajo Diario. Entre más tiempo tome para planear, menos tiempo le tomará el realizarlo. 4. Aprenda a diferenciar lo “urgente” de lo “importante”. Priorice. Lidie primero con las oportunidades, con lo importante, no con los problemas. 5. Concéntrese. Si le es posible, enfóquese a una cosa a la vez. Usted se volverá más productivo si se concentra en una sola cosa a la vez. 6. Póngase límites de tiempo. Muchas personas trabajan mejor contra reloj. Al ponerse límites-meta usted está programando su mente para la productividad. 7. Si se “embota”, tome descansos cortos. Conozca su ritmo de concentración. Póngase de pie, vaya al baño, tómese un café, ¡y regrese a continuar con el trabajo! 8. Evite el desorden en su escritorio o área de trabajo. El desorden ofusca la mente. Ordene por orden de importancia: Acción inmediata, Baja prioridad, Pendientes, Materiales por leer. 9. Busque la excelencia, no la perfección. Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Mejore sus trabajos pero ponga límites al número de revisiones. 10. No postergue. ¡Hágalo ya! Una vez que usted se concentra, las ideas comienzan a fluir. No le tema a esos proyectos “difíciles”. “Éntreles” y verá cómo de pronto le parecerán fáciles. 11. Corte las actividades innecesarias. Las actividades que le hacen perder el tiempo son como un cáncer... crecen y drenan su vitalidad. Identifique esos hábitos que lo hacen perder tiempo... y córtelos de una vez. 12. Busque ayuda. Si puede, aproveche toda la ayuda que su gente pueda darle. Si le es posible, evite ser centralista y “comparta” las tareas con otras personas.

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Lo que no debe hacer: Errores de la Administración Efectiva

Evita caer en los errores administrativos más comunes que podrían poner en riesgo tu negocio

Errores Administrativos de Dirección

1. Empeñarte en seguir siempre el camino que ya funcionó y no innovar. El cambio es la constante y hay que ajustarse a él.

2. Abusos por parte de los directivos del negocio. Pregúntate si el director sigue los objetivos de los socios o los personales. El abuso en gastos de representación, membresías y consumos en clubes deportivos y sociales, los gastos cargados al negocio por conceptos individuales no siempre corresponden a lo que se ha autorizado o a las utilidades que se esperan.

3. No reconozca sus propios errores. La cabeza de la compañía es el director, quien debe ser una persona que sepa reconocer sus errores y aciertos, así como los de sus subordinados. No es esa clase de persona que asume todos los éxitos y adjudica todos los fracasos.

...En el Área de Ventas

1. Las preferencias de los clientes cambian, las modas impuestas por la publicidad, también. Continuamente surgen nuevas aplicaciones y productos sustitutos. La innovación debe estar presente en todo momento.

2. Nada funciona sin supervisión. Si el vendedor tomó el pedido y lo entregó a la empresa para surtirlo, no debe suponer que ya puede olvidarse del asunto. Asegúrate de la satisfacción del cliente y no dudes en dar seguimiento a tus ventas.

3. Pensar sólo en tus comisiones o bonos por resultados deja a la empresa en desventaja. El círculo vicioso de alabar al vendedor que vende más, aunque no sea el que produce más utilidades, sólo lleva a ganancias unilaterales que afectan a la empresa, al convertirse en socio mayoritario sin acciones, pero con más ingreso neto.

... En Operación o Producción

1. La producción aumenta por mejor tecnología, maquinaria, y procesos. No solamente por la supervisión del gerente. Fácilmente se confunde la eficiencia tecnológica con la eficiencia por aumentos en turnos de trabajo. La idea debería salir del responsable, no de los socios.

2. La innovación es necesaria. Producir los mismos artículos, con los mismos procesos, la misma maquinaria, año tras año, sólo lleva al abandono de la preferencia de los clientes, más aún si la competencia sí se ocupa en lugar de preocuparse del asunto.

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3. Es frecuente olvidar la organización por ocuparse de los resultados, pero hay que lograr un equilibrio entre ambos puntos. Los extremos son contraproducentes. General Motors, en su tiempo, llegó a ser una empresa de excelencia organizacional pero de fracaso comercial. Por el contrario, la obsesión por los resultados, acompañada de caos organizacional, sólo lleva al desastre.

4. La operación es importante, pero es indispensable no permitir que absorba toda la atención. Es frecuente que se pierda el control del desarrollo de la empresa por despachar pedidos, atender clientes, enviar la cobranza, hacer depósitos y otras actividades cotidianas. No permitas que lo urgente le quite tiempo a lo importante.

... En el Trato al Cliente y al Proveedor

1. No juegues con las llamadas "finanzas negativas". Esto es, generar dinero que se basa en no hacer pagos puntuales. Respeta la nómina y todos los pagos. A largo plazo esto es lo que te dará una sólida reputación y facilidades de acceso para conseguir socios o financiamiento.

2. La contabilidad de la empresa debe funcionar con la exactitud de un reloj suizo. Para que esto ocurra, la gente perteneciente a esa área deberá hacer constantes sugerencias y proponer soluciones. Las reglas deben respetarse siempre y no fomentar el pago sin comprobantes de por medio y otras irregularidades.

3. Evita la burocracia. Contrata gente con altos niveles de productividad y dispuesta a ser parte de las soluciones y no de los problemas.

4. Trata bien a tus trabajadores. Si bien en toda empresa se escucha que lo primero es el cliente, la realidad es que sus empleados también son clientes de la empresa y a medida que se sientan satisfechos de trabajar ahí, aportarán lo mejor de sí mismos.

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4 pasos para mejorar el uso adecuado de nuestro tiempo. 1) Planificar:

Hacer una lista de objetivos a cumplir. Todos los expertos dicen que los minutos más productivos del día son los dedicados a planificar. Así, 20 minutos diarios de planificación pueden ayudarle a ahorrar una hora, hacerlo diariamente le ahorrará 5 horas a la semana, lo que significa 250 horas al año, más de 2 semanas extra de tiempo para alcanzar sus objetivos. Un día de buena planeación evita un año de mala ejecución. 2) Priorizar:

Decidir cuáles de ellos son los más importantes para que encabecen la lista. Ya que “nada es más fácil que estar ocupado, y nada más difícil que ser efectivo”. Nunca se repetirá lo suficiente la frase: deben fijarse prioridades. Algunas personas llevan a término todas las tareas posibles que aparecen en su lista, logrando un elevado porcentaje de tareas realizadas, pero su efectividad es baja debido a que las tareas desempeñadas en su mayoría son de una prioridad ‘C’. 3) Agendar:

Determinar cuando se hará cada uno de los puntos o tareas a realizar. La clave no es dar prioridad a lo que está en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades. Esto es simplemente seguir la teoría de la “Diana del tiempo”. Eliminar “la adicción de lo urgente” (para aquellos que no lo han hecho, no les pido, les recomiendo que lean “Primero lo primero” de S. Covey). 4) Dar seguimiento:

Hacer las cosas de acuerdo a lo planeado y verificar los pasos de cada objetivo.

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20 reglas para el buen vivir

Deje compartirle por ultimo este estudio del Instituto Francés de Ansiedad y Estrés, en Paris, trazó veinte reglas de vida que dicen los expertos que si consigue asimilar diez de ellas, con seguridad aprenderá a vivir con calidad interna:

1) HAGA UNA PAUSA de 10 minutos por cada 2 horas de trabajo, a lo máximo. Repita estas pausas en su vida diaria y piense en usted, analizando sus actitudes.

2) APRENDA a DECIR NO, sin sentirse culpable, o creer que lastima a alguien. Querer agradar a todos es un desgaste enorme.

3) PLANEE su día, pero deje siempre un buen espacio para cualquier imprevisto, consciente de que no todo depende de usted.

4) CONCÉNTRESE en apenas una tarea a la vez. Por mas ágil que sean sus cuadros mentales, usted se cansa.

5) OLVÍDESE de una vez por todas que usted es indispensable en el trabajo, casa, o grupo habitual. Por más que eso le desagrade, todo camina sin su actuación, a no ser usted mismo.

6) DEJE de sentirse responsable por el placer de los otros. Usted no es la fuente de los deseos, ni el eterno maestro de ceremonia

7) PIDA AYUDA siempre que sea necesario, teniendo el buen sentido de Pedírsela a las personas correctas.

8) SEPARE problemas reales de los imaginarios y elimínelos, porque son pérdida de tiempo y ocupan un espacio mental precioso para cosas más importantes.

9) INTENTE descubrir el placer de cosas cotidianas como dormir, comer y pasear, sin creer que es lo máximo que puede conseguir en la vida.

10) EVITE envolverse en ansiedades y tensiones ajenas, en lo que se refiere a ansiedad y tensión. Espere un poco y después retorne al diálogo y a la acción.

11) SU FAMILIA NO es usted, está junto a usted, compone su mundo pero no es su propia identidad.

12) COMPRENDA qué principios y convicciones inflexibles pueden ser un gran peso que evite el movimiento y la búsqueda

13) ES NECESARIO tener siempre alguien a quien le pueda confiar y hablar abiertamente No sirve de nada si está lejos.

14) CONOZCA la hora acertada de salir de una cena, levantarse del palco y dejar una reunión. Nunca pierda el sentido de la importancia sutil de salir a la hora correcta.

15) NO QUIERA saber si hablaron mal de usted, ni se atormente con esa basura mental. Escuche lo que hablaron bien de usted, con reserva analítica, sin creérselo todo.

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16) COMPETIR en momentos de diversión, trabajo y vida entre pareja, es ideal para quien quiere quedar cansado o perder la mejor parte.

17) LA RIGIDEZ es buena en las piedras no en los seres humanos.

18) Una hora de INMENSO PLACER sustituye, con tranquilidad, tres horas de sueño perdido. El placer recompensa más que el sueño. Por eso, no pierda una buena oportunidad de divertirse.

19) NO ABANDONE sus tres grandes e invaluables amigas. Intuición, Inocencia y Fe.

20) ENTIENDA de una vez por todas, definitivamente y en conclusión que Usted ES LO QUE USTED HAGA de USTED MISMO.

Piense… Reflexione... Practique...

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