Luiz Ferezin

A mis padres, por ser una mejor persona.A mis amigos de Accenture, por ser un mejor profesional.A mis clientes, por permitirme aprender de ellos.

El Muro Digital

Luiz Ferezin

El Muro Digital

Accenture S.CPaseo de los Tamarindos 90, Torre 2 Piso 26, Bosques de las Lomas, Cuajimalpa. 05120. Ciudad de México. México

Coordinación editorial y cuidado de la edición:Marketing & Communications Accenture México

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Acerca de AccentureAccenture es una compañía global líder en servicios profesionales que ofrece una amplia gama de servicios y soluciones en estrategia, consultoría, digital, tecnología y operaciones. Combinando su gran experiencia y conocimientos especializados en más de 40 industrias y en todas las áreas de negocio –reforzada con la red de centros de desarrollo más extensa del mundo–, Accenture trabaja en la intersección del negocio y la tecnología con el objetivo de ayudar a sus clientes a mejorar su rendimiento y crear un valor sostenible para sus accionistas. Con aproximadamente 425.000 profesionales que prestan servicio a clientes en más de 120 países, Accenture impulsa la innovación para mejorar la forma en la que el mundo vive y trabaja. Para saber más, visítanos en www.accenture.com

Impreso y encuadernado en México, 2017

El papel utilizado para la impresión de este libro ha sido fabricado a partir de madera procedente de bosques y plantaciones gestionadas con los más altos estándares ambientales, garantizando una explotación de los recursos sostenible con el medio ambiente y beneficiosa con las personas.

PRÓLOGOPor Luis de la Calle

CAPÍTULO 1UN DÍA DIGITAL COMO CUALQUIER OTRO

CAPÍTULO 2NO TODO ESTÁ PERDIDOPodemos dar un nuevo salto de evolución

CAPÍTULO 3LAS OPORTUNIDADES NO ESTÁN DISTRIBUIDAS DE FORMA EQUITATIVACada país, empresa y ciudadano tiene el poder de crear su futuro

CAPÍTULO 4NO DEJARSE ATRAPAR POR EL PASADONecesitamos adaptarnos al cambio permanente

CAPÍTULO 5¿CUÁL ES EL VERDADERO POTENCIAL DEL MERCADO?Uno no sabe lo que no sabe

CAPÍTULO 6PENSAR MÁS ALLÁ. NO PODEMOS QUEDARNOS INMÓVILESInversiones por industrias específicas, creando entornos adecuados

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CONTENIDO

CAPÍTULO 7LA ECONOMÍA BASADA EN PLATAFORMAS

El gran impulsor de la revolución digital

CAPÍTULO 8GENERAR DISRUPCIÓN PARA MULTIPLICAR EL CRECIMIENTO

Desarrollar, aprender, ajustar y acelerar

CAPÍTULO 9LA ECONOMÍA DE LA ATENCIÓN

Personalización y lealtad

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CAPÍTULO 10EL EMPLEO EN LA ERA DIGITALEstamos frente a la reinvención del mercado laboral

CAPÍTULO 11INTELIGENCIA ARTIFICIAL: DE LO EXPERIMENTAL A LO EXPONENCIALLa colaboración es clave

CAPÍTULO 12EXPERIENCIA DEL USUARIO, MOVILIDAD Y ANALÍTICOS: LOS COMPONENTES FUNDAMENTALESConstruir beneficios a gran velocidad

CONCLUSIÓN¿QUÉ HAGO AHORA?No importa cómo participes en la cadena digital: tu aportación es necesaria

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PRÓLOGOPor Luis de la Calle

El libro realizado por Accenture con el título “El muro digital”, firmado por Luiz Ferezin, se publica en un contexto por demás oportuno, ya que coincide con la renegociación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), en la cual se podrían empezar a delinear las nuevas disciplinas internacionales para la economía digital. Los avances que se hagan en la materia en el renovado TLCAN tendrán un importante impacto en otras regiones.

La renegociación del TLCAN debe enfocarse en la profundización del intercambio comercial entre los tres miembros del tratado y en la modernización de las herramientas e instrumentos para alcanzar ese mayor nivel de integración, con el objetivo de hacer de América del Norte una región más competitiva con respecto al resto del mundo.

La economía digital tiene un papel preponderante en esa tarea. En ella las fronteras se diluyen ante los intereses compartidos y la meta de construir cadenas de valor regionales que sean competitivas en el entorno internacional. La economía digital entiende sólo de calidad, certidumbre y eficiencia, pero debe poca atención a discursos proteccionistas caducos. La economía digital es el entorno de los innovadores, los emprendedores y los consumidores.

Accenture acierta al señalar que la economía digital ha representado una vuelta de tuerca definitiva en la relación entre los consumidores y los proveedores de bienes y servicios. La lealtad a la marca ya no es inercial, sino que debe ser aquilatada y reafirmada en cada transacción. La economía digital obliga a que las empresas compitan por esa preferencia renovada a través de mejoras en la calidad de sus productos, en la atención que brindan a los clientes y en la capacidad de ofrecer precios más competitivos. El resultado es que, en esta búsqueda, las empresas deben aumentar su competitividad para lo cual contratan personal más capacitado, ofrecen mejores

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condiciones laborales y multiplican el potencial de una región y un país para producir con excelencia.

Así, la economía digital contribuye al círculo virtuoso de la competencia, la competitividad y el derecho a la información como instrumento de decisión para que los consumidores moldeen, mediante sus decisiones de compra, el rumbo de los mercados. Contribuye también en un aspecto que en México sigue siendo una importante asignatura pendiente, que es aumentar los niveles de inclusión financiera y el uso de los servicios bancarios. En este cometido, puede brindar una contribución fundamental porque, gracias a ella, el aislamiento de las comunidades rurales deja de ser un obstáculo para el acceso a servicios financieros de calidad, como son el ahorro, la inversión, el seguro y la posibilidad de tener una cuenta para el retiro.

Otro acierto de Accenture es señalar que, gracias a la economía digital, la educación y la capacitación cada vez tienen un menor costo. El mejor argumento para enfrentar el temor que puedan sentir algunos por el rápido avance tecnológico y su posible impacto en el empleo es, precisamente, que la tecnología disminuye las barreras y obstáculos para participar en el mercado y la economía moderna, disminuye el costo del aprendizaje y se convierte, de esta forma, en el mejor aliado de la pequeña y mediana empresa, así como de los ciudadanos.

En el futuro, señala Accenture, el costo de la educación será en realidad uno de tiempo. En un país que, como México, tiene una deuda tan importante aún con el acceso que brinda a los jóvenes a las universidades y escuelas técnicas, esta posibilidad es no sólo alentadora, sino definitiva para el desarrollo. Imaginar un futuro donde el precio de la educación sea determinado sólo por la calidad de los maestros y ya no más por costosas infraestructuras físicas para la enseñanza, sería sin duda una de las mayores y más deseables contribuciones de la digitalización.

Para concluir vale la pena recalcar otro elemento fundamental de “El muro digital”: el llamado a la acción por parte del gobierno, las empresas, los innovadores, los consumidores y, sobre todo, los ciudadanos. México se suma en forma tardía e insuficiente a la digitalización de la economía. Hay, sin embargo, mucho por hacer para recuperar el tiempo perdido y el país cuenta no sólo con el

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capital humano para hacerlo, sino también con la ventaja de una población relativamente joven. Ojalá pronto Accenture ponga en la mesa las propuestas indispensables para lograrlo. El debate será siempre bienvenido y necesario.

Octubre, 2017.

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Todos somos cada vez más digitales. Tanto en nuestra vida personal como en el trabajo o los estudios, la tecnología ha ido permeando nuestras rutinas y nos ha transformado, a veces sin que nos per-catemos de ello. Sin embargo, en un país como México, quienes lo habitamos podemos poner cada día un ladrillo más en el muro virtual que nos separa del verdadero desarrollo, o bien retirarlo para enfilarnos hacia él. A veces es difícil darse cuenta de estos bloqueos, porque este muro es de naturaleza intangible, pero impacta de igual modo la vida de millones de personas.

Un hecho que nos revela la presencia de este muro invisible, que nos separa de naciones que han alcanzado niveles más avanzados de bienestar, es que sólo entrando plenamente a la cuarta revolución industrial es que los países pueden elevar su PIB per cápita. En Méxi-co, uno de los principales problemas es el tema de la productividad: trabajamos más horas pero menos productivas, y la digitalización po-dría impactar positivamente cerrando esta brecha contra países más digitalizados. Mientras más digital es un país, es más productivo y crea mayor riqueza, además de que esa riqueza se expande entre la población, disminuyendo su desigualdad.

El muro es, entonces, la división entre la adopción digital y la ausencia de este tremendo factor de desarrollo, y lo podemos ver en la siguiente gráfica, en donde el punto que divide el despegue hacia el desarrollo se estanca en una línea de $20,000 dólares de renta per cápita, y cómo esto tiene completa relación con la adopción digital. A la vez, hay un factor que engloba a todas las economías que no dan el salto digital y es el estancamiento mismo, mientras que, del otro lado del muro, se observa un crecimiento exponencial, una es-pecie de catapulta que proyecta a los países hacia la riqueza una vez que han decidido acelerar en la nueva era tecnológica.

UN DÍA DIGITAL COMO CUALQUIER OTRO

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Un dato nos puede ayudar a ilustrar esto. El estudio de Accen-ture Digital China, demostró que ese país asiático, aprovechando el expertise en el manejo de internet, la inversión en nuevas tec-nologías y la disponibilidad digital, podría aumentar su PIB en un 3.75% de 2017 a 2020, lo que equivale a añadir $527 mil millones de dólares (casi la mitad de la economía de México) a la economía global durante ese periodo.

El objetivo de este libro es provocar una reflexión sobre las opor-tunidades que se nos presentan a futuro. Una mayor utilización de la tecnología es fundamental para dar un salto cuántico y para acceder a niveles cada vez más elevados de desarrollo. Las herramientas están ahí, pero no siempre aprovechamos todas sus ventajas.

Reflexionando sobre un día típico en la Ciudad de México, me asombra la enorme cantidad de interacciones digitales que hacemos todas las personas y las que podríamos llegar a realizar si explo-táramos todo el potencial digital para alcanzar mayores niveles de productividad, además de satisfacciones en nuestra vida cotidiana. Me doy cuenta que el muro digital existe sólo si se lo permitimos. La vida puede ser mucho mejor si utilizamos más los componentes digitales en movilidad, interacción y analíticos, además de que las oportunidades de negocios son enormes.

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Inicia el día: primeras ventanas de oportunidadLo primero que hago al despertar es hacer ejercicio, y desde esa hora temprana tengo la necesidad de empezarme a informar. Aunque existen muchas fuentes disponibles, todavía los temas que ofrecen, tanto los medios de comunicación tradicionales como las platafor-mas digitales, no están organizados de acuerdo a los intereses parti-culares y la forma de pensar de cada persona. Hay algunos servicios para ejecutivos, o algunas aplicaciones que ofrecen contenidos hasta cierto punto customizados, pero en realidad hay mucho por hacer. Encuentro entonces la primera de una serie de oportunidades para empresas o emprendedores: un servicio que de una forma rápida y ágil ofrezca el contenido que le interesa a cada individuo, según sus necesidades e intereses personales.

Me llama la atención cómo las redes sociales empiezan a jugar un papel crítico en informar. El tema del futuro en este rubro serán los necesarios filtros sobre la calidad de la información y la validez de las fuentes, algo en lo que ya están trabajando las grandes redes sociales como Facebook y Twitter, y los buscadores como Google.

Mientras arranco el auto para dirigirme a la oficina, abro la aplicación Waze, que me indica el camino más rápido a seguir. Es una herramienta que funciona muy bien y sé que por el solo he-cho de tenerla abierta, los algoritmos saben a qué velocidad voy y, por tanto, si hay tráfico o no en las calles por las que manejo. Esa información alimenta la aplicación y a otros usuarios, que se verán beneficiados de que yo recorra antes que ellos ese trayecto. Con un instrumento tan eficiente como éste, que le ahorra tiempo y dinero a cientos de miles de personas, pienso que el muro digital no existe. Lograr ideas de colaboración sin esfuerzo será parte del éxito digital del futuro.

El desarrollo digital permite que, por el solo hecho de que la gente esté conectada a los sistemas colaborativos, se pueda enriquecer la experiencia de los demás. Es el mismo caso cuando un usuario pide un servicio de Uber: los algoritmos de ese sistema saben a dónde te diriges y en cuánto tiempo llegarás, por lo que pueden ir adelantando el próximo viaje de alguien que necesitará ese chofer en esa zona.

Sigo manejando y veo oportunidades para mejorar la experien-cia de los conductores en la ciudad, en aspectos tan sencillos como coordinar mejor los semáforos. Observo policías cerciorándose de

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que los automovilistas cumplan el reglamento de tránsito y me doy cuenta que, más que esta amplísima fuerza laboral, podría funcio-nar mucho mejor el sistema de cámaras, con el poder de levantar infracciones a quienes infrinjan las reglas. Esto eliminaría además la corrupción. Sin duda, las ciudades inteligentes van a mejorar el bienestar de los ciudadanos.

Al llegar al segundo piso del Periférico me encuentro con que la tecnología todavía no logra leer mi tarjeta, así que tengo que de-tenerme por un lapso de tiempo, retrasando a los autos que vienen detrás. Pienso que podría implementarse un sistema que leyera las placas de manera automática y que a cada conductor le podría llegar a fin de mes su cuenta por uso de vialidades, lo que ya existe desde hace años en otros países. Al final me desvío del segundo piso y tomo otras avenidas, mientras visualizo cómo será el futuro, cuando se utilice mucho más el concepto de home office y las personas pue-dan trabajar varios días a la semana desde sus casas. Lo primero que se va a reducir es el tráfico, y la calidad de vida de la gente mejorará. Pero el home office sólo será posible con la mayor adopción digital de las empresas.

En esos momentos me pongo a pensar que nunca en mi vida he chocado mi auto, puesto que soy muy cuidadoso al manejar. Ade-más, uso en realidad muy poco mi vehículo: aproximadamente 10 mil kilómetros al año. Inevitablemente mi pensamiento se dirige a las compañías aseguradoras, que tienen una gran oportunidad de ganar mercado e incrementar al mismo tiempo el número de ase-gurados. Recuerdo que a mi hija, que vive en Seattle, su compañía de seguros le instaló un chip en su auto para verificar su estilo de manejo y en función de éste le fijó la tarifa de su póliza, misma que resultó ser muy competitiva. Una innovación como ésta, que atienda a los hábitos de cada conductor, podría ayudar a una mayor pene-tración del seguro de auto en nuestro país.

Sigo conduciendo y recibo la llamada de un call center sobre mi tarjeta de crédito. Es una joven que me ofrece una refinanciación de mi saldo a pagar en la tarjeta. Me parece difícil de creer que el banco, después de tantos años de tenerme como usuario, no sepa que en toda mi vida nunca he solicitado algo similar, pues pago mis totales cada mes. Me están ofreciendo algo que no tiene en absoluto que ver con mi perfil.

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Si se piensa bien, pocas compañías nos conocen tanto como los bancos y las tarjetas de crédito. A través de nuestros pagos saben a qué supermercado vamos, a qué gasolinera, en qué tiendas com-pramos ropa, cuántas veces viajamos, durante cuántos días y a qué ciudades solemos hacerlo. Saben todo de nosotros y aún así hacen llamadas para ofrecer cosas que no nos interesan. Amablemente le pido a la joven que no me vuelva a llamar y pienso que algún día los bancos deberán utilizar verdaderos analíticos para saber qué ofrecer a cada uno de sus clientes. Concluyo que, aparte de todo, están per-diendo dinero con estas llamadas de call centers que no agregan en realidad mucho valor, ya que tienen poco esfuerzo analítico detrás (además de que generan irritación en los usuarios a los que les lle-gan infinidad de llamadas que no tienen nada que ofrecerles a ellos en particular).

Urgencia de talentoFinalmente llego a mi reunión con mis compañeros de la Asocia-ción Mexicana de Tecnología, donde tenemos como objetivo llevar a cabo acciones para hacer crecer la industria. Vamos a tocar un tema que hemos abordado en otras ocasiones: la poca disponibilidad de talento para las áreas tecnológicas en México. Esto tiene además un agravante: la baja participación de las mujeres en este rubro. No entendemos cómo la carrera de tecnología puede ser tan relevante para el crecimiento profesional y todavía la atracción de talento sigue siendo tan baja. Hacemos comparativos con otros países y confirmamos que nos falta mucho para ser competitivos.

Algunas de las exposiciones en la reunión contienen ideas relevan-tes para apuntalar el crecimiento del sector, y cuando toca mi turno comento el estudio que Accenture acaba de publicar sobre cómo lo digital puede ayudar a cerrar las brechas salariales que existen entre hombres y mujeres, buscando abatir esta inequidad de género.

En México hay 1.8 millones de profesionistas ocupados en el área de ingenierías, según la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo, y sólo 19% son mujeres, por lo que analizamos estrategias que pueden ayudar a crecer este número. Es una oportunidad relevante porque se trata de una industria con buenos salarios y que necesita de mucha capacidad analítica. Dado que las mujeres tienen esta capacidad muy desarrollada, hay un gran potencial para crecer el talento involucrado en el sector.

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Las carreras en las que se necesitan más egresados son las de analistas, desarrolladores de sistemas y programadores, y las uni-versidades no parecen estar ofreciendo los estudios y la capacitación al mismo nivel que está demandando el mercado. Una parte de este problema se genera por una característica intrínseca a la tecnología: su obsolescencia y cambio constante. Dado que es muy difícil pla-near las materias que se deben enseñar de aquí a cuatro años (uno no sabe ni siquiera qué celular tendrá en un año, y con qué aplica-ciones), se requiere un diseño más ágil de las carreras, adaptado a lo que las empresas demandarán en el futuro.

También hablamos de que otros países en el mundo cuentan con incentivos fiscales y laborales que en México podemos mejorar. Además, por la transformación que vivimos en las sociedades actua-les, los millennials ya no están interesados en tener una carrera de toda la vida en una sola empresa. Quieren trabajar por tareas especí-ficas y que además les resulten significativas, y son muy propensos a cambiar de empleo en cuanto ya no perciban desafíos.

Esta es una tendencia mundial entre los miembros de esta genera-ción, que se denomina Liquid Talent y que tiene una parte muy positi-va, porque otorga a las industrias mucha agilidad para buscar talento y especialistas. Son las leyes laborales las que se están quedando atrás, pues no impulsan el trabajo en modalidades más flexibles.

Concluyendo la reunión resumimos los temas que se tocaron: ne-cesitamos más talento y más mujeres trabajando en el sector de tecnología. Las universidades tienen una ventana de oportunidad para desarrollar programas de estudio que sean acordes con las ne-cesidades de las empresas. Es momento de fomentar el cambio en las leyes laborales que permita abrir nuevas oportunidades de trabajo de formas distintas y creativas, no necesariamente concibiendo a los empleados como trabajadores fijos de una compañía.

Salgo optimista porque veo mucho liderazgo en la asociación (to-das las empresas importantes de la industria de la tecnología están representadas en ella). Vemos una gran oportunidad de competir con otros países, tanto porque existe un mercado interno relevante para la tecnología en México, como por las opciones que se están presentando para participar en Estados Unidos y otros mercados en los que podemos ser competitivos, aunque necesitamos movernos más rápido.

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Al salir reviso mi agenda y veo que debo ir al oftalmólogo. En el camino pienso en todos los estudios de laboratorio que me han pedi-do los médicos que he visitado en mi vida, en distintas modalidades y especialidades, y que podría tener todo mi expediente clínico en una aplicación. De ese modo podría ir a cualquier doctor nuevo y tan sólo con revisar esa app conocería todo mi historial de salud.

Una aplicación como ésta (que ya existe en algunas partes del mundo) ahorraría mucho dinero y tiempo, y si forma parte de un se-guro de gastos médicos mayores se podrían bajar los costos de estas pólizas. Así que veo un nicho interesante, aunque no sé quién va a generar algo similar. Pueden ser las instituciones de salud del país, como el IMSS, el ISSSTE o la Secretaría de Salud, o bien la inicia-tiva privada, por medio de los grandes hospitales o aseguradoras. O incluso los ciudadanos emprendedores. Los médicos en la red de un hospital podrían tener acceso a través de una aplicación al historial de sus pacientes, junto con los archivos digitales de sus estudios y consultas. Es un paso interesante que se podría universalizar.

Las aseguradoras también tienen una gran oportunidad, al concen-trar los datos de millones de personas. Una utilización inteligente de esos datos podría mejorar la rentabilidad y competitividad de estas com-pañías, pero también ofrecerles ahorros sustanciales a sus asegurados.

La clave: experiencia del usuarioEn la sala de espera del doctor aprovecho para entrar al portal de mi banco. Al hacerlo confirmo lo que he experimentado siempre al querer hacer pagos en línea: el proceso no fue diseñado pensando en el usuario, sino en el banco mismo. Una gran parte de las apli-caciones que existen hoy en día tienen la visión interna de las ins-tituciones financieras, y no están diseñadas para facilitarle la vida al cliente. Lo que privilegian es el control: evitar riesgos y fraudes; pero la verdad es que el servicio y el control pueden caminar juntos perfectamente bien.

Yo suelo utilizar el ejemplo de eficiencia de Uber y me pregunto por qué los bancos no pueden imitarla. Con tres clics se puede solici-tar un servicio. Si una organización tradicional fuera la que hubiera diseñado Uber, probablemente antes de pedir cada viaje uno tendría que ingresar toda una serie de datos, aceptar un disclaimer, pasar otra serie de filtros y tal vez pedirían información personal que, por

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cierto, nunca utilizarían. Uber se brincó todo esto y decidió que lo importante es que el cliente se sienta bien al utilizar la aplicación.

Y aquí necesariamente entra el tema de la regulación y cómo la tecnología es la que va dictando la innovación. La CDMX hizo bien en regular de manera justa a una aplicación tan disruptiva como Uber, de tal forma que dejó en libertad al ciudadano para utilizar los taxis tradicionales o este servicio, según le convenga, y así poder tener costos más competitivos en su movilidad. Los ciudadanos son los que deben elegir cuál es el uso que le quieren dar a la tecnología, y las autoridades se deben limitar a regular, dejando todo el espacio para la libertad individual.

Estoy con estos pensamientos cuando regreso al origen de mi re-flexión: la banca mexicana tiene muchas oportunidades para mejorar, pues los procesos para interactuar en línea acaban siendo difíciles, lentos y con diseño muy complejo de interfaces. Muchos pagos po-drían ser automáticos, y se debe profundizar en la domiciliación. En realidad, podríamos tener casi todo domiciliado, o si son pagos únicos, que se puedan hacer de la manera más fácil, literalmente con tres clics. Y todavía queda mucho por hacer en la gestión de inversiones.

Lo mismo me sucede con el pago de las tenencias de los dos autos que tengo, uno registrado en CDMX y otro en el Estado de México. Intento hacerlo y me encuentro con que también la experiencia es frustrante, puesto que debo entrar a dos sitios distintos y en cada uno el proceso es diferente. Me pregunto por qué no podrían ser idénticos los procesos, para que el ciudadano sepa exactamente qué esperar y cómo hacer los trámites. Ya ha habido un avance, puesto que apenas hace unos años la gente se tenía que formar físicamente en la Tesorería para pagar la tenencia, pero todavía hay mucho es-pacio para mejorar en la experiencia del usuario.

El proyecto del Gobierno Federal de la Ventanilla Única está en marcha y ya tiene resultados tangibles, aunque aún falta que se pue-dan realizar muchos trámites. Pero se está caminando en la dirección correcta y eso hará que México dé un salto en el derribo de los muros digitales, siempre y cuando la velocidad de implementación se acelere.

Si esto sucede y el ciudadano ahorra tiempo, se puede construir con él una relación basada en la lealtad y la satisfacción. Es un tema de experiencia de usuario: que la información sea clara y el proceso rápido y amigable. Que no sea necesario dar clic a infinidad de pan-

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tallas. Esto garantiza un mayor cumplimiento de las disposiciones y una mayor recaudación, pues se ha demostrado que cuando al ciu-dadano se le ofrecen herramientas sencillas, cumple mejor con sus trámites y obligaciones impositivas, y el mejor ejemplo de esto es el SAT y el importante aumento de recaudación que ha tenido desde que digitalizó los trámites.

Estoy pensando en todo esto cuando me indican que el doctor está un poco retrasado en sus citas. Decido dejar el trámite de la tenencia para otra ocasión, por lo complicado que resulta, y me dispongo a hacer unas compras en línea. Tengo una experiencia de muchos años como consumidor por internet, así que constato que las opciones en México siguen siendo muy pocas. Me encantaría poder comprar de una forma más internacional, en prácticamente cualquier tienda en línea del mundo, y muchas más categorías de productos. Todavía hay mucho que simplificar y facilitar.

Recuerdo que apenas hace unos años no existía la versión mexi-cana de Amazon y eso ya es un avance, además de que tiendas vir-tuales como las de Walmart y Best Buy han mejorado. Sin embargo, aún no tengo acceso a sitios globales para comprar artículos que no consigo en México. Las entregas son todavía un tema complicado y me resigno a que quizá lo que adquiera llegue con retraso… o simplemente se pierda en el camino. Aún así lo intento, dado que dispongo de poco tiempo para ir a una tienda física y pasar horas buscando lo que necesito. Estoy cierto de que el mundo va a cambiar y que las barreras para el comercio internacional en línea tienden a desaparecer muy rápido.

La gente consulta todo tipo de información en sus dispositivos y puede comparar artículos y precios no sólo en un país, sino en muchos. Interactúa en sus redes sociales y sabe exactamente qué productos se pueden adquirir en países distintos al suyo, así que el futuro avanza inexorable hacia una mayor libertad comercial. El comercio electrónico será crítico en la renegociación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), dado que hace 25 años las manufacturas eran el tema más relevante, pero hoy lo es el sector terciario.

Nuevos paradigmasComo soy brasileño y ayudo a mis padres con algunos gastos, me

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dispongo a pagar también algunas cosas en Brasil, aprovechando que la espera se alarga. Constato que todavía no hay integración en ciertos sectores. Tengo que entrar al portal de un banco de ese país para intentar la operación. ¿Por qué no puedo ingresar a un banco mexicano y pagar mis cuentas allá?

Las fronteras y los muros son muy claros en el sector financiero. Si tengo que enviar dinero a Brasil el costo es muy alto porque el spread de tarifas es grande. Pero estoy seguro que muy pronto será mucho más fácil encontrar (con una aplicación ágil, que ponga en contacto a personas de diferentes países) a gente que quiera ayudar-me a hacer pagos en Brasil a cambio de que yo haga sus pagos en México. Este sistema colaborativo que prescinde de intermediarios ya es una realidad y ayudará a reducir de forma relevante las co-misiones que cobran los bancos por transacciones internacionales.

Me encuentro razonando sobre esto cuando me avisan que por fin me atenderá el oftalmólogo. Después de la consulta me monto una vez más en el coche y llego a tiempo a la oficina para una teleconfe-rencia con otros ejecutivos de varias partes del mundo, para revisar resultados. Hace pocos años tenía que viajar para verlos en persona y tener este tipo de reuniones. En la actualidad ahorro mucho tiem-po y costos de viaje con este sistema, con el que puedo ver gente que se encuentra en otros países frente a frente, como si estuviéramos sentados en la misma mesa.

Hoy las personas utilizan aplicaciones como FaceTime para acer-carse a sus familiares y amigos, y pueden verse mientras hablan. Yo tengo una nieta de meses de nacida en Seattle y puedo verla todos los días gracias a esta tecnología, con un costo tan bajo que es menor a una llamada de celular. La velocidad a la que está cambiando el mundo es increíble y al menos en este tema las fronteras y los muros ya no existen.

Saliendo de mi teleconferencia me dispongo a tener una hora de capacitación en línea: 60 minutos con los que cuento gracias a que pude tomar varias decisiones en una sola reunión virtual, sin tener que moverme de la oficina.

Hay un tema que quiero incorporar en el trabajo con mi equipo: Design Thinking, así que entro a la página de una gran universidad americana y hago un entrenamiento en línea con el mayor experto en el tema a nivel mundial.

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Al tener esta experiencia doy un vistazo a las universidades mexi-canas y constato que tienen un área de oportunidad: la capacitación on demand. Hoy los ejecutivos no tienen el tiempo ni la paciencia de quedarse un año en la escuela haciendo un diplomado, transportán-dose durante horas por la ciudad para una clase presencial. Ahora se pueden capacitar con los mejores profesores en cada área del cono-cimiento, en donde éstos se encuentren. Y lo pueden hacer con cos-tos muy bajos. Las opciones que ya existen como Coursera o Udacity son apenas la punta del iceberg de lo que puede llegar a crecer esto en el futuro, y encuentro que las universidades nacionales tienen también una gran oportunidad, o un gran riesgo de no hacer nada.

Terminando mi capacitación me dirijo a la sala de juntas donde tendré otra reunión virtual con el director financiero de la compa-ñía, en la que revisamos una buena cantidad de temas pendientes. Al despedirme de él me doy cuenta que ni siquiera le pregunté en dónde se encontraba. Podría haber sido en alguna ciudad de Méxi-co, de Estados Unidos o de cualquier otro país, pero ese dato pasó a segundo término. Lo importante es que pudimos trabajar sin que la ubicación geográfica fuera un impedimento.

Regreso a mi espacio compartido con otros directores para reunir-me con el despacho de diseño de interiores que está a cargo de nuestro nuevo laboratorio digital. Me presentan las propuestas de decoración facilitándome un HoloLens. La realidad aumentada en un sistema de inmersión me permite apreciar todos los elementos decorativos vir-tuales, y puedo hacer cambios de mobiliario con sólo mover mi dedo índice, eligiendo entre una infinidad de opciones en el catálogo que tengo a mi disposición.

Gracias a esta experiencia puedo tomar decisiones sin tener que desplazarme a las tiendas de muebles o al edificio en donde tendre-mos nuestro nuevo laboratorio. Además de que puedo ver exacta-mente cómo lucirían las distintas combinaciones en los espacios que hoy están vacíos. Pienso que hoy en día algo muy similar lo puede hacer cualquier persona que se va a mudar a una casa o un departa-mento, con portales como Houzz o Gaia, al mismo tiempo que visua-lizo grandes posibilidades para la realidad aumentada y la virtual.

Al final del día quiero saber si mi esposa está en casa, pues es una fe-cha especial para nosotros y le quiero llevar flores. Entro a la aplicación FindMyFriends y constato que está ahí. Le pido a Siri que me comunique

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con una florería y encargo el arreglo, para pasar a recogerlo. En cuanto cuelgo decido también ver la casa de mis padres en Brasil. Me toma sólo unos segundos constatar que se encuentran bien a través de las cámaras que instalé en su casa. La calidad de la imagen que percibo por mi celular es muy buena y puedo ver cómo están platicando en la terraza.

Me subo al auto y recibo la llamada de un amigo que me pide ayuda, pues necesita hacer una remodelación en su departamento y requiere un préstamo. Está dispuesto a pagar un interés razonable, mejor de lo que me pagan mis inversiones actuales (y aun así para él es mejor que tomar un préstamo con un banco). Mientras platico con él, pienso que pronto vamos a poder desintermediar muchos ser-vicios financieros y que se multiplicarán los portales de préstamos entre particulares, como kubo.financiero y Prestadero. Son aplica-ciones disruptivas que ciertamente van a cambiar al mundo.

Mi amigo necesita $500 mil pesos. Yo le puedo prestar 100 mil con las condiciones que comentamos, pero lo demás lo puede obte-ner con sus redes sociales. Ahí están sus conocidos, con los que ha interactuado en los últimos años y que le pueden facilitar cantidades pequeñas, hasta que reúna los $400 mil pesos restantes. Es un mo-delo de crowdfunding para proyectos personales que puede utilizar cualquier persona con una comunidad más o menos sólida y una reputación en las redes sociales. Reputación, por cierto, que nadie va a querer arruinar retrasándose en sus pagos, puesto que de ese prestigio se puede seguir financiando en el futuro.

Termino la conversación con mi amigo y me quedo con el sen-timiento de que veremos mucha innovación en los años por venir. Innovación que en gran parte va a provenir de la sociedad, sin que sean los gobiernos o las empresas las que le digan a la gente cómo organizarse. Otra nota optimista. No obstante, al llegar al edificio donde vivo me encuentro con que los sistemas de seguridad son obsoletos y siguen dependiendo de personas, más que de tecnología.

Para entrar a mi condominio me identifico y alguien me abre el por-tal. Estos sistemas de seguridad son ineficientes, caros y potencialmente inseguros, pues el personal uniformado tiene cambios continuamente. Estoy seguro que pronto vamos a tener sistemas remotos más eficientes. Todo se puede hacer con cámaras y reconocimiento digital o facial. Son temas sensibles en los que la tecnología puede ayudar a que la gente tenga la seguridad de que su familia se encuentra protegida.

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Pienso en esto, en la importancia de la familia, cuando le entrego las flores a mi esposa, quien las recibe con alegría. Paso un tiempo con ella hablando de lo que cada quién hizo en el día. Le comento de mi análisis de la brecha digital cuando algo me empieza a inquietar: tengo hambre. Abro el refrigerador y veo que se acabó el yogurt. Esto me provoca una de las últimas reflexiones de la jornada. Pongo en la lista de las compras el yogurt que me gusta y comento con mi esposa que en un futuro no muy lejano vamos a prescindir de las listas.

Cuando se desarrolle más el Internet de las Cosas (IoT) vamos a sacar el jugo de naranja y el yogurt del refrigerador, y el apa-rato mismo escaneará lo que tomamos para hacer un inventario y mandar un mensaje a la tienda que nos entrega semanalmente las compras. Lo mismo sucederá con la despensa, que tendrá la fun-ción de interactuar directamente con la tienda para saber cuáles son las opciones de yogurt griego más baratas, con fecha de caducidad más lejana y que tengan más nutrientes. El punto llegará cuando la tienda misma (o sus robots) dirija su marketing no a mí, sino a mi refrigerador, que con sus algoritmos sabrá no sólo lo que me falta, sino lo que más me gusta… o lo que más me puede llegar a gustar, teniendo en cuenta las novedades en el mercado.

Recuerdo entonces que debía ver cómo estaban mis inversiones, algo de lo que no tuve tiempo de hacer en todo el día. Ya es tarde y a esta hora no hay quien me atienda en la casa de Bolsa. Sé que en poco tiempo los ejecutivos que contestan las llamadas ya no van a existir y los clientes van a poder hablar en cualquier momento del día o la noche, los 365 días del año, sabiendo que serán atendidos por un agente virtual. En realidad a las personas les gusta saber sobre sus cuentas o inversiones en la noche o en el fin de semana, cuando ya están más relajadas y no tienen tantos pendientes, y ahí estarán los agentes virtuales para atenderlas. Yo no siempre necesito a una persona del otro lado de la línea. Probablemente el agente virtual sea mucho más específico y eficiente en sus respuestas.

Cuando pienso en que disminuirá drásticamente el número de ejecutivos bancarios que atienden al teléfono, me viene a la mente el dato de que en México hay más de 150 mil personas trabajando en call centers, una actividad que paulatinamente irá desapareciendo (el número corresponde a empresas especializadas en este ámbito, sin considerar las áreas de telemarketing de las propias compañías

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como bancos, aseguradoras, etcétera). Es preciso pensar a qué ac-tividades van a migrar todas esas personas. Lo mismo pasa con los policías de tránsito que serán reemplazados por la tecnología y el personal de seguridad que me abre la puerta en el condominio. Y tantos otros empleos. Pienso en la paradoja que conlleva la revolu-ción digital: que los humanos dejarán atrás los trabajos repetitivos para que las máquinas inteligentes los hagan y ellos se dediquen a actividades realmente creativas.

Pienso en los temores que tienen muchas personas de que la auto-matización las deje en el desempleo, siendo que en realidad sucederá al revés: la tecnología será utilizada para mejorar y no para sustituir al trabajo humano, y las personas añadirán valor desde la autentici-dad del pensamiento racional, la creatividad emocional y la realiza-ción intelectual, que serán los principales diferenciadores. Cuando me vienen todos estos pensamientos me siento entusiasmado por todos los cambios que veremos en el futuro y cómo la automatización será una aliada de las personas, no su enemiga.

Conclusión del día: debemos acelerarAl momento de ir a descansar hago memoria de todas las actividades que realicé en el día y me doy cuenta de que en mi vida, como en la de muchas otras personas, lo digital está presente en cada momento, y es muy difícil imaginarla distinta en la actualidad. El problema que veo es que otras sociedades se están acelerando mucho más rápido en la adopción de estas tecnologías, por lo que no podemos quedarnos estáticos, con el riesgo de retrasarnos y que esto afecte nuestra economía.

Me doy cuenta que el muro digital lo construimos nosotros, depen-diendo de la velocidad con la que adoptemos las herramientas. No somos la nación más rezagada pero tampoco la que adopta los cambios más rápido y de forma más generalizada. Hemos avanzado en muchas cosas, así que no todo está perdido. Sólo debemos apresurar el paso.

Cada una de estas historias, que se desprenden de cada momento de este día típico, nos ayudarán a construir los capítulos que inte-gran este libro. Habremos de analizar cada elemento para determi-nar si efectivamente vivimos con un muro digital que nos impide crecer, o si lo podemos dinamitar, metafóricamente hablando, para vivir una experiencia sin fisuras, sin limitaciones, de lo que el mun-

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do digital tiene para ofrecernos, y que necesariamente se debe de traducir en crecimiento económico y mayor bienestar para todos.

–Cada empresa y cada persona, crea su propio muro digital. Los usuarios de la tecnología son los que ponen barreras digitales al subutilizar las herramientas. El gobierno y las organizaciones tie-nen espacio para innovar en la atención de las demandas de los consumidores y los ciudadanos.–En muchos momentos del día hay oportunidades para superar las barreras digitales, pero no siempre las aprovechamos. Pode-mos seguir así, con algunas cosas ganadas y estancamiento en otras, pero esto nos llevará a perder competitividad.–Otros países están acelerando mucho más en la carrera digital, así que no podemos darnos el lujo de perder espacios.–La digitalización es el principio disruptor que viene a romper las fronteras, las distancias y las diferencias entre las personas. Es el verdadero elemento democratizador de las sociedades y puede con-vertirse en el detonador de un crecimiento económico importante.–Cuando un país como México no se digitaliza al ritmo que lo ha-cen otras naciones construye en la práctica un muro, que se puede definir como el no aprovechamiento de todo el potencial digital que existe en el mundo actual.

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NO TODO ESTÁ PERDIDOPodemos dar un nuevo salto de evolución

Tenemos muchos rezagos en cuanto a la adopción de la tecnología, pero no todo está perdido y existen múltiples ventanas de oportunidad.

La tecnología es parte de nuestra vida y está presente incluso en aspectos en los que no reparamos, como pudimos ver en el recuento de la vida cotidiana de un habitante en una gran capital. La tecno-logía hace las cosas más sencillas y la vida más placentera. Con ella ahorramos tiempo y recursos. Las empresas también se benefician enormemente de lo digital, pero tanto ellas como el sector gobierno, las universidades y, por supuesto, los ciudadanos, podemos aprove-char mejor las herramientas tecnológicas para ser más competitivos y dar un salto en nuestro nivel de desarrollo.

Al cierre de segundo trimestre de 2017 en México había 95.9 mi-llones de teléfonos inteligentes, lo que significaba una penetración del 85.0% sobre el total de líneas móviles. Esto quiere decir que más del 80% de la población tenía internet en su mano. Para finales de 2017 la suma será de 102.3 millones de smartphones. Otro dato que se despren-de de esto es que la penetración de internet en nuestro país se da por estos dispositivos de uso individual y no por los hogares (el número de microcréditos hoy en día es mucho mayor para adquirir teléfonos que electrodomésticos, siendo que hace cinco años era al revés). La digitali-zación proviene principalmente de los dispositivos y no de los hogares.

La adopción de esta nueva herramienta móvil no tiene compara-ción con la que tuvieron otras tecnologías revolucionarias del pa-sado. La adopción del radio o la televisión se dio en una progresión muy distinta a la del internet y, específicamente la del internet móvil a través de teléfonos inteligentes, que es exponencial. Una vez que la tecnología llega al nivel digital, crece de esta forma porque los costos de distribución se van aproximando a cero. El costo de enviar 10 o mil copias es casi el mismo.

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La capacidad de interacción también ha venido aumentando de forma exponencial por la gran penetración que tienen las redes so-ciales en nuestro país. Éstas llegaron en 2016 a 67.9 millones de usuarios y están presentes en el 74.9% de los teléfonos inteligentes. La penetración de Whatsapp llegó a un sorprendente 99% sobre el total de los smartphones.

Esto se explica en parte porque somos un país joven: aquí el bono poblacional nos ayuda lo mismo que en el conjunto de la econo-mía. Muchos de los indicadores que revelan el desarrollo del mer-cado digital muestran un robusto crecimiento gracias a este amplio porcentaje de población joven, como la importante comunidad de desarrolladores de aplicaciones, contenidos audiovisuales y video-juegos. Un ejemplo es la manera en la que se ha formado un hub de desarrolladores en lugares como la colonia Condesa de CDMX, y no sólo ahí: en muchos otros sitios de la República se encuentran ejemplos claros de comunidades de creadores y emprendedores que están dando una nueva fisonomía a la industria digital mexicana. Otro caso es el de Guadalajara, Jalisco.

Definitivamente hay una tendencia positiva en el uso de internet. La navegación diaria promedio de un usuario en el país a través de laptop o computadora de escritorio es de 4.47 horas y 3.35 a través de dispositivos móviles, distribuyendo su tiempo principalmente en acceder a redes sociales, enviar correos electrónicos y en menor por-centaje en buscar información.

El uso de internet está extendido en su gran mayoría a la pobla-ción de entre 18 y 34 años (79.1%), pero no necesariamente lo están utilizando para aumentar la productividad, por lo que ahí tenemos una enorme ventana de oportunidad y un desafío. Lo digital puede verdaderamente revolucionar la competitividad de un país, como he-mos visto, y eso es justo lo que queremos que suceda para que todos compartamos el crecimiento que puede tener nuestra economía.

Debemos adquirir más velocidad en la adopción de lo digital puesto que las oportunidades todavía están por venir y los demás países también están acelerando su acceso a la tecnología, con ca-racterísticas transformadoras. Examinamos a continuación algunos de los pendientes que tenemos en tres ámbitos fundamentales en los que la utilización de lo digital sigue siendo baja: el sector gobierno, el de la iniciativa privada y el académico.

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Sector gubernamentalUno de los pendientes que definitivamente tiene México es consoli-dar el gobierno digital. Hasta la fecha se han dado pasos para iniciar la adopción de un solo sistema para que los ciudadanos hagan sus trámites en línea, evitando la presencia física en las dependencias, así como las largas filas que antes eran la regla, pero todavía falta mucho por hacer. Hoy en día se habla del Gobierno Digital, que bus-ca superar las múltiples interacciones para llegar verdaderamente a generar un buen servicio y la satisfacción en los ciudadanos. Menos interacción, pero más efectividad.

A lo que hemos llegado en la actualidad es a una serie de portales gubernamentales desde los cuales se puede uno informar, interactuar o incluso realizar algunos trámites, pero estos portales aún son limita-dos. Las mejores prácticas internacionales en cuanto a experiencia de usuario indican que el objetivo es simplificar la navegación, de modo que no haya que interactuar mucho en la página de la dependencia, ni sea necesario dar muchos clics para llegar al punto en que el ciudadano resuelva su consulta, problema, queja o pago correspondiente.

Una buena experiencia de usuario es aquella en que la navegación es amigable y va llevando de la mano, con mucha claridad y sin di-ficultades. Una navegación de tres o cuatro clics para obtener toda la información y hacer el trámite es lo que requieren los ciudadanos para solucionar sus necesidades, y si deben realizar otros trámites, que puedan efectuarlos sin tener que salir de un mismo portal. Es el caso de la Ventanilla Única, un ambicioso proyecto gubernamental que, como hemos visto, está avanzando pero aún no se ha consolidado. En el ejemplo de mis actividades en un día típico tenía que pagar las tenencias de dos autos que están en diferentes estados, uno en CDMX y otro en el Estado de México, y debo entrar a los dos portales y en ambos debo dar clic en diversas páginas antes de poder efectuar el pago. Son tantos clics y tantas páginas que, si en ese momento no dis-pongo del tiempo suficiente, es posible que deje inconcluso el trámite. Los tres niveles de gobierno podrían colaborar entre ellos para invertir de manera conjunta, logrando las sinergias necesarias para dar al ciu-dadano el mejor de los servicios (además de que así no duplicarían la inversión en aplicaciones que deben ser únicas).

Para cualquier usuario de tecnología, el tener que salir de una página o una aplicación para volver a intentarlo en otro momento es

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una experiencia negativa. Existe además la posibilidad de que no re-grese, dejando pagos sin hacer o trámites inconclusos, como sucede en tantos casos. Las diferentes instancias de gobierno cuentan con la atención cautiva del ciudadano cuando éste se interesa en reali-zar su trámite o pago, pero esa oportunidad debe ser aprovechada al máximo. No es una mayor interacción lo que se busca aquí, sino menos tiempo navegando en la página: menos tiempo, pero utiliza-do de una forma más efectiva.

En todo el mundo, el sector gobierno es el mayor inversionista de tecnología en términos de valor absoluto de gasto. Aunque México se encuentra entre los primeros 17 países en cuanto gasto en TI con re-lación al Producto Interno Bruto (gráfica 2), el monto de la inversión dista mucho de generar realmente una transformación significativa, además de que se invierte más en hardware (lo cual es obsoleto en esquemas de nube) y menos en servicios, que son los que al final generan la competitividad, además de que duplicamos demasiado las inversiones por estado o ciudad, haciendo muy pocas sinergias.

Estos recursos podrían ser utilizados de una mejor manera, ya que, según el Measuring the Information Society Report 2016, un estudio realizado por la Unión Internacional de Telecomunicaciones que calcula los esfuerzos realizados por las naciones para transitar a la sociedad de la información, México está ubicado en la posición

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92 de 175 países evaluados en el Índice de Desarrollo de Tecnologías de Información (IDT).

Dado que tenemos un rezago histórico en competitividad, lo que, como veíamos, explica precisamente el muro digital que divide a los países que alcanzaron el desarrollo y a los que se han rezagado, Mé-xico podría no sólo invertir más recursos en este importante rubro, sino hacerlo de una forma más estratégica. De este modo, un mayor porcentaje de su población podría contar con las herramientas tec-nológicas para incrementar su productividad.

No es comprando más computadoras como un país se hace más competitivo: hay que ver qué hay en esas computadoras y cómo se están utilizando. Otros países que tienen niveles más altos de desarro-llo y mejores índices de competitividad invierten mejor en tecnología.

Un ejemplo de una utilización positiva de la tecnología para me-jorar y simplificar la vida de la ciudadanía es contar con una base de información con todos los registros de identidad, de modo que las autoridades requieran una única vez la documentación. Un caso importante lo encontramos en la iniciativa de Portugal, en donde los habitantes entregan documentos a las autoridades (sean éstas registro civil, oficina de licencias, ministerio de hacienda, instituto electoral, etcétera) en una única exhibición. Una vez que el ciudadano entrega sus papeles, ninguna otra dependencia se los solicita de nuevo.

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Esto, que dinamiza la tramitología de una manera sobresaliente (con el consabido aumento de la productividad, inmensos ahorros en costos, rapidez y eficiencia, además de que se impulsa la transpa-rencia) es perfectamente posible con las herramientas tecnológicas actuales. Sólo es necesario que todas las dependencias se organicen e inviertan para compartir un registro único. Sin embargo, Portugal es un caso aislado de algo que debería funcionar en prácticamente todos los países. Otro buen ejemplo es la licencia de conducir en Brasil, donde a partir de 2018 pasará a ser digital y disponible en el teléfono de cada persona.

El objetivo de lo digital siempre va hacia la consolidación y a la simplificación. Eso es verdaderamente lo que se conoce como añadir valor. Sería bueno tener los datos disponibles en todas las dependencias para cuando se necesiten; que con entregarse una sola vez se pueda acudir a todas las áreas gubernamentales, llámese la Secretaría de Hacienda, la de Economía, el Instituto Mexicano del Seguro Social, la oficina de licencias, la de pasaportes, el Instituto Nacional Electoral, etcétera, para simplificar los trámites, tanto para el ciudadano como para esas autoridades que no tendrán que seguir haciendo sus propios registros, multiplicando innecesariamente los esfuerzos y los gastos de llevarlos a cabo por cada una de las ofici-nas de gobierno.

Iniciativa privadaEn la iniciativa privada se pueden observar grados de desarrollo com-pletamente distintos entre los diferentes sectores. La adopción de las herramientas digitales puede ser muy alta en una compañía, situán-dose ésta en la cresta de la ola de la innovación, mientras que la em-presa vecina puede vivir casi en el periodo anterior a internet.

¿QUIÉN SE APUNTA......a integrar mejor a losclientes y proveedores?

A las empresas que se ubican en el primer grupo, lo digital les ayuda a enlazar a clientes y proveedores, facilitando la relación y

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el conocimiento mutuo que tienen con ellos y generando así mayor transparencia y eficiencia. La relación de las empresas con los clien-tes va a ser parte fundamental de los análisis que hagamos en este libro, pero hay que decir una palabra acerca de la relación con los proveedores que a menudo se deja de lado. Las herramientas digita-les presentan infinidad de oportunidades para mejorar esta relación, proyectando la productividad en ambas partes, pero, una vez más, no siempre se aprovechan.

Cuando mencionamos que algunas empresas se encuentran casi en una etapa anterior a internet es que, por ejemplo, utilizan las Páginas Amarillas, que aunque sean consultadas en línea (en lugar de los pe-sados volúmenes que se usaban en el pasado) no agregan valor a las búsquedas. Es un modo de contacto propio del siglo XX que impide la interacción y arroja cantidades mínimas de información.

No obstante, muchas empresas siguen utilizando las Páginas Amari-llas para contactar a sus proveedores en lugar de servicios mucho más profesionales en las aplicaciones digitales que permiten saber exacta-mente cómo son los productos o servicios y cómo utilizarlos, además de que se pueden encontrar muestras del trabajo hecho con anterioridad, las referencias (que pueden ser incluso consultadas) y modos de con-tacto digitales, o hasta un chat inmediato con la compañía o persona indicadas, que puede ser contestado por el personal o incluso por pro-gramas que utilicen inteligencia artificial. Hoy en día, con herramientas como Ariba o Coupa, los proveedores tienen acceso a prácticamente todo el mundo, y todo el mundo tiene acceso a ellos.

Las plataformas digitales permiten también ver la calificación que los demás usuarios ofrecen de los proveedores: cómo han sido atendidos, si les entregaron en tiempo y forma, el nivel de servicio, etcétera. En unos cuantos minutos se puede hacer toda una investi-gación de mercado que compare los distintos proveedores, precios y grado de satisfacción de los clientes para pasar a adquirir lo que se ofrece sin salir de la oficina, con un considerable ahorro de tiempo y recursos.

Hoy la tecnología permite que un pequeño proveedor pueda compe-tir con una gran empresa precisamente porque en la economía de inter-net no es importante cuán grande sea una fábrica o cuántos empleados tenga, sino el acceso y la comunicación directa. Una vez hecha la inver-sión inicial, los costos de esa comunicación bajan considerablemente.

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Éste es sólo un ejemplo de cómo se puede mejorar la relación con los proveedores utilizando las herramientas digitales, pero hay mu-chos otros: las compañías pueden generar sus propios modelos para relacionarse con las empresas que los abastecen, modelos que les ge-neren mayor transparencia y eficiencia en sus procesos productivos.

El valor que las compañías otorguen a los proveedores provendrá crecientemente de la utilización que éstos hagan de la tecnología para facilitarles sus procesos, con lo que se abre una oportunidad muy amplia para las pequeñas empresas y las startups. El concepto de integrar, evaluar y transparentar que permite la tecnología vale para cualquier sector: una empresa de manufactura lo mismo que un restaurante, un banco, un hotel o una tienda.

De esta manera los grandes corporativos ayudarán cada vez más a incentivar la innovación, pues lo pueden hacer no sólo invirtien-do ellos mismos en tecnología, sino provocando que lo haga su ecosistema (proveedores, clientes). Si establecen procesos con los cuales estimulen a sus proveedores a innovar, necesariamente se va a acelerar la adopción digital en México. Es lo que se conoce como Open Innovation: los grandes corporativos abren sus estructu-ras para incorporar a su ecosistema toda la innovación digital que puedan. Lo pueden hacer sumando a proveedores con plataformas digitales disruptivas.

Las empresas revolucionarias son las que han empujado el tren de la digitalización a cada vez más millones de usuarios, muchos de los cuales tuvieron su acceso a la tecnología exclusivamente para hacerse de sus servicios. Sólo tenemos que pensar en Facebook, Twi-tter, Uber, Google y Amazon para ejemplificar.

Asimismo, las compañías que piden que sus proveedores se rela-cionen con ellos en esquemas colaborativos y en procesos digitales rompen esquemas rígidos y jerárquicos para democratizar más el comercio, allanando el camino para que puedan competir empresas pequeñas pero innovadoras. De esta manera el ecosistema se vuelve más diverso, más rentable y se fortalece la cadena de valor.

IDEAS EN ACCIÓN¿Cómo sacar más provecho

de la colaboración?

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Instituciones educativasEn el futuro las universidades van a observar grandes cambios, pre-cisamente para acelerar su utilización de las herramientas digitales. Con ello van a volver más sencilla y económica la educación, ade-más de que la van a democratizar, haciéndola accesible a sectores mucho más amplios de la población.

En los últimos años hemos visto cómo ha crecido y se ha profesiona-lizado cada día más la educación online, además de que han aparecido formatos interesantes de capacitación a distancia con temas muy es-pecíficos y en módulos pequeños, como las llamadas TED Talks. Pági-nas que suben cursos en línea como Khan Academy, Coursera, Udacity, edX, Lynda o Faculty Project realizan un gran trabajo, pero todavía hay mucho por hacer para bajar los costos de la educación y extenderla a grandes capas, empezando por las ventajas de la educación dual. En ésta, los alumnos pueden aprender una carrera y trabajar con una em-presa simultáneamente, acelerando su aprendizaje.

Los alumnos de bachillerato podrían tener la opción de escoger ade-más una carrera técnica (mecánica, electrónica, tecnología) reforzada con contenidos en línea. En países como Alemania, 60% de los estudian-tes de este nivel se forman con educación dual, que además está alinea-da a las necesidades de las empresas. Yo soy resultado de la educación dual en Brasil y esto me ayudó mucho al inicio de mi vida profesional para saber exactamente en qué área me quería desarrollar. En ese en-tonces no tenía acceso a lo digital, pero imagino que con ello hubiera aprendido mucho más y a una mayor velocidad, sobre todo en los temas que más llamaban mi atención. El gobierno está abriéndose a un nuevo modelo educativo y la educación dual debe ser parte principal de ello.

OPORTUNIDADCapacitar alumnos en

educación dual por internet.

Esto ayudaría también a que los educandos aprendan de manera distinta, a diferentes velocidades dependiendo de la capacidad y dis-ponibilidad que cada uno tenga. Éste es el futuro de la educación, una en la que cada alumno tenga la posibilidad de seguir los cursos

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a su ritmo, según sus intereses y capacidades, porque el aprendizaje de las matemáticas, por ejemplo, no es el mismo para todos, siendo que algunos tienen mayor facilidad que otros para ese tipo de pen-samiento abstracto. Lo mismo sucedería con las demás disciplinas, que deberían ser enseñadas según la personalidad y los intereses de cada quién, de modo que cada uno sea capaz de ir construyendo su currículum académico propio.

El modelo educativo conocido como “One Size Fits All” (Tamaño Único para Todos) es obsoleto. Está basado en una filosofía que tuvo su mayor expresión en las generaciones de educandos de la posguerra cuando la sociedad se estandarizó en un cierto modelo de desarrollo, pero es el polo opuesto de la personalización educativa que hoy en día se requiere y que hace sentido no sólo con una nueva idiosincrasia, sino con las posibilidades que abren precisamente las nuevas tecnologías. Hoy son ampliamente aceptadas y respetadas las diferencias entre los educandos, tomando en consideración que ese respeto a la diversidad es lo que crea el entorno adecuado para el verdadero aprendizaje.

Otra gran ventana que abre lo digital es la gamification, que es el uso de elementos de videojuegos y simuladores para procesos de aprendizaje. Con esta técnica, los alumnos aprenden viviendo las experiencias. En áreas del conocimiento como en la medicina esto resulta esencial, puesto que ya los doctores se están for-mando con simuladores de cirugía que les permiten aprender sin operar a pacientes reales, obteniendo además el máximo cono-cimiento de cada experiencia, pues están diseñadas de tal modo que logren superar todos los obstáculos que se puedan presentar en un quirófano.

Otro ejemplo es el de los pilotos aviadores, que hoy pueden hacer la mayor parte de las horas de vuelo que les son requeridas con los simuladores, cuya experiencia no difiere mucho del manejo de un avión real. También se puede aplicar a licenciaturas en administra-ción con simuladores de los resultados de las empresas, o bien para mercadotecnia, ventas, y una infinidad de etcéteras. La gamification ayudará a cumplir el doble objetivo de ampliar el alcance de las universidades y que los alumnos personalicen su currículo escolar.

La capacitación va a en la misma línea: al día de hoy en la empre-sa Accenture existen más de 30 mil entrenamientos, la gran mayoría

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en línea, que permiten al talento construir su currículum en función de las necesidades específicas de los clientes, así como de las am-biciones profesionales de cada empleado. Con esto, los currículums pasan a ser mucho más específicos y en el registro de cada perso-na se pueden ver las horas de entrenamientos que ha hecho y en qué áreas. La gente puede decidir cuándo hace esos entrenamientos; puede ser en la noche o mientras realiza un viaje, o bien los fines de semana: como se acomode a su tiempo.

De esta manera se empodera al empleado para que defina cuánto quiere aprender. Gracias a lo digital, las grandes compañías están poniendo la oferta educativa dentro de sus propios sistemas y ahora está en cada empleado su propio empoderamiento. Ya no hay más pretextos para dejar de actualizarse.

El concepto de asistir a la universidad para obtener un grado en cuatro o cinco años y después no volver a estudiar ya no es válido. En un futuro cercano la gente va a tener más y mejores entrena-mientos sobre sus áreas de conocimiento para obtener una verdade-ra capacitación continua.

Las personas han cobrado conciencia de que al hacer una licen-ciatura o una maestría no necesariamente va a aprovechar todos los temas. Quizá sólo un 20% de todas las materias le serán útiles a una persona en su futuro laboral. Como en todo proceso de estan-darización, en el diseño de las carreras hay mucho desperdicio de energía, tiempo, recursos y esfuerzo. Pronto habrá cursos, diploma-dos, licenciaturas o maestrías específicamente como las necesiten los usuarios, con lo que se eliminará ese desperdicio.

La gente va a volver a la capacitación como algo cotidiano. Cada dos o tres años necesitará actualizarse en nuevas tecnologías y téc-nicas. El entrenamiento va a ser continuo y mandatorio para so-brevivir en el mercado laboral y para crecer tanto en lo profesional como en lo personal.

RETOPersonalizar la

capacitación en línea.

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La educación será verdaderamente customizada y la gente bus-cará justo lo que necesite aprender en cualquier momento y en cualquier parte del mundo. Si el mayor experto en el ramo que le interesa está en India, podrá hacer un curso on demand con él. Igualmente, si una persona en India busca al mayor experto en un tema y ese experto se encuentra en México, lo podrá hacer de la misma forma. Imaginemos las inmensas oportunidades que se abren para quienes viven en ciudades menos pobladas o incluso en zonas apartadas: el mundo del conocimiento, literalmente, estará a un clic de distancia. Un habitante de una ciudad de difícil acceso quizá tenga muy pocas oportunidades de aprender de manera di-recta con un maestro de clase mundial, pero con el acceso digital podrá estudiar con cualquier profesor.

Del lado de los docentes, obtienen una escala que los proyecta a niveles imposibles de lograr en aulas presenciales. Ese maestro pue-de entrenar a 30 o 40 estudiantes físicamente en un salón de clases, pero miles o hasta cientos de miles a través de una pantalla de video que se transmite por internet.

Esto abona también a la calidad, puesto que la preparación de una clase para 30 personas quizá sea de un par de horas, mientras que la que requiere una clase que se va a compartir con 10 mil estudiantes de todas partes del mundo exige mucho más compromiso y atención a cada detalle, de modo que se diseñarán pláticas casi perfectas con con-tenidos didácticos probados. Un ejemplo es la plataforma MasterClass, en donde se puede aprender desde ajedrez con Garry Kasparov hasta cocina con Gordon Ramsay, canto con Christina Aguilera, conservación con Jane Goodall o arquitectura con Frank Gehry.

Atendiendo también al factor de la calidad, en las clases pre-senciales interfieren factores que hacen que no siempre el profesor ofrezca el máximo conocimiento a sus alumnos, como el cansancio o el nivel de estrés que tenga, además de que un mismo tema repe-tido infinidad de veces inevitablemente provoca un hartazgo en el expositor. Si se planea y organiza una sola clase para impartir en línea ante miles de personas es más fácil minimizar los problemas y afinar el resultado, incluso se pueden repetir los detalles todas las veces que sea necesario, como permite el formato de video.

Es lo que vemos con muchas de las charlas TED: algunas compar-ten una gran cantidad de información en tan sólo unos minutos. Ob-

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servamos que la estructura está muy cuidada, así como los ademanes y la transferencia de conocimiento. Muchos de los conferencistas ha-blan con pasión acerca de los temas que conocen y además conectan con la audiencia, lo que aumenta la calidad de las exposiciones. En algunas de ellas queda uno con la sensación de que se han preparado tanto que a esa charla no le sobra nada. Eso sería muy distinto si ese mismo expositor tuviera que dar la misma plática todos los días.

La educación, así, se irá perfeccionando cada vez más y transitará por caminos inexplorados. Ya vemos hoy que la sociedad se orga-niza de manera espontánea para compartir conocimiento: sólo hace falta ver la cantidad de tutoriales que existen en línea sobre infini-dad de temas. Esos cibernautas que de manera altruista comparten lo que saben (la gran mayoría de las veces sin conocimientos de didáctica y de manera amateur) llenan una necesidad. Las institu-ciones educativas del mundo entero, incluidas las mexicanas, tienen la oportunidad de cubrir esas necesidades con nuevos modelos, apa-lancando la distribución digital.

Además, los catálogos de entrenamiento van a estar disponibles a todos los ciudadanos y a todas las empresas por igual, con lo que disminuirá la brecha de conocimiento. Más arriba mencionamos que Accenture tiene más de 30 mil entrenamientos, pero no sólo las em-presas multinacionales tienen la posibilidad de hacer esto: cada vez estarán disponibles más catálogos de entrenamiento de universida-des prestigiosas a costos cada vez más bajos.

Cualquier empresa, por pequeña que sea, tendrá acceso a que su personal se capacite en línea, desde un taller mecánico a un pequeño bufete de abogados. En el futuro cercano veremos fenómenos como estudios de preparatoria con costos que tienden a cero. Las posibili-dades que se abren son infinitas.

–Aunque aún tenemos grandes rezagos en la adopción de lo digital, no todo está perdido: el sector gubernamental tiene opciones para consolidar y simplificar en su contacto con los ciudadanos.–Para el proceso de consolidación de un Gobierno Digital lo que debe de privilegiarse es la experiencia del usuario: que el ciudada-no no tenga que hacer tantas interacciones al entrar a los portales para realizar trámites. Menos interacciones, pero más eficiencia.

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–La iniciativa privada también tiene oportunidad de consolidar a sus proveedores por medio de la tecnología, que le permite ha-cer comparativos de productos y servicios, y entrar en contacto directo con ellos.–Hoy la tecnología permite que un pequeño proveedor pueda competir con una gran empresa, porque para la economía de internet no es importante cuán grande sea una fábrica o cuántos empleados tenga, sino el acceso y la comunicación directa con los clientes.–Las universidades tienen oportunidades enormes con la educa-ción a distancia. La gente va a regresar a los estudios con mucho más asiduidad gracias a estas aulas sin muros.–Las empresas empiezan a ofrecer entrenamientos en línea para que su personal pueda customizar su capacitación según sus necesidades. El empoderamiento pasa a manos de los empleados.

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LAS OPORTUNIDADES NO ESTÁN DISTRIBUIDAS DE FORMA EQUITATIVACada país, empresa y ciudadano tiene el poder de crear su futuro

En el paulatino progreso de la cuarta revolución industrial existen ejemplos de iniciativas que están acelerando la utilización de las tecnologías digitales e impulsando las economías de muchos países. Con ello se podría lograr el cierre de la brecha de oportunidades que existe en las sociedades.

Éste es uno de los más importantes efectos de la digitalización: la tecnología consigue reducir la inequidad que aún pervive en la gran mayoría de los países. En este sentido, hay ejemplos de iniciativas en muchas partes del mundo y, aunque la mayoría pertenece a los países desarrollados, en muchas economías en desarrollo se han lo-grado grandes avances con inversiones relativamente bajas que lo-gran un impacto muy relevante en los ciudadanos y en la economía.

Otra de las características de la revolución 4.0 es precisamente que no se restringe a un país o a un sector: lo digital es patrimonio de quien quiera innovar. Así que un país o una empresa no tiene por qué imitar lo que están haciendo sus competidores, sino ana-lizar lo que cada uno tiene para ofrecer e incorporarlo (si así lo deciden), para obtener innumerables ventajas, empezando por una mayor productividad. A su vez, la adopción de propuestas digitales detona el ciclo de la innovación con las empresas y los clientes y proveedores que se relacionan con la organización, multiplicando todo un ecosistema.

Es un círculo virtuoso que, sin embargo, sabemos que no está dis-ponible para toda la población. En México hay una disparidad entre organizaciones que son ejemplo de adopción digital junto a otras que aún no han siquiera vislumbrado el desarrollo en ese sentido. El gran reto es acelerar, porque es de esta manera como se puede llegar a una masa crítica que es la que, por la multiplicación de los eco-sistemas, tiende a distribuir los beneficios de forma más equitativa.

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No necesitamos ir tan lejos para recordar todas las experiencias positivas que hemos tenido con la tecnología como ciudadanos y con-sumidores, desde el acceso a la información hasta la conectividad y la comunicación. Ahora es tiempo de ir más allá e impulsar iniciativas por las cuales se alcance una mayor productividad y desarrollo.

Dentro de las medidas más disruptivas, Dinamarca es un ejemplo, país que tiene como proyecto acabar con el dinero físico. Este proyec-to adquiere sentido en un país en el que el 100% de los adultos tiene tarjeta de crédito y teléfono inteligente, y en donde prácticamente todos los comercios aceptan tarjeta.

El proyecto empezó como prueba piloto en las tiendas de ropa, gasolineras y restaurantes de esa nación y sigue en marcha para llegar a convertirse en el primer país en el que ya no se necesitarán monedas y billetes. El objetivo del gobierno danés es aumentar la productividad en los negocios y desaparecer los costos que implica el manejo del dinero físico. Los datos los favorecen: los pagos en efectivo cayeron 90% desde 1990.

Los especialistas promueven un futuro en el que no haya mone-das ni billetes en los países, puesto que es sumamente caro producir, distribuir, almacenar y transportar el efectivo, además de que los bancos cobran comisiones altas por su manejo. Según un estudio de la Universidad de Tufts, los mexicanos destinan al año unos $2,300 millones de pesos en gastos relacionados con adquirir dinero en efectivo y pasan 48 millones de horas al año en los cajeros automá-ticos, que equivalen a 24 mil personas trabajando.

También hay datos de lo que se ahorrarían los ciudadanos y las em-presas si se eliminan las sucursales bancarias. El costo de administrar el dinero bajaría considerablemente y eso beneficiaría a todos los involu-crados. En Brasil ya existe un banco sin sucursales, que fue asesorado por Accenture, en el que ya no se requieren documentos físicos. Los clientes abren las cuentas sin necesidad de que medie papel alguno: las rúbricas se hacen en el celular mismo, son reconocidas por los algorit-mos al firmar y también se utiliza la huella digital.

Los ejemplos se están multiplicando cada vez más. Hoy se pueden comprar pólizas de seguros personalizadas y se diseñan según las necesidades individuales. El cliente puede solicitar por internet un se-guro para los próximos cinco días porque va a hacer un viaje, manejar un largo tramo en carretera o correr un maratón. De esta manera se

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agilizan las coberturas y el usuario obtiene exactamente lo que está necesitando en cada momento, no más. Al eliminar todo lo que no se desea, bajan los costos de una manera considerable.

Existen muchos más ejemplos de cómo lo digital está cambiando nuestra realidad. Pronto ya no será necesario contratar abogados para hacer operaciones de compra-venta de inmuebles: veremos la posi-bilidad de que uno mismo pueda hacerlas con ayuda de aplicaciones en línea. El usuario ingresa los datos de la casa o departamento que quiere comprar o rentar, más los suyos propios y los del vendedor, y la aplicación ejecuta el contrato sin necesidad de pasar por un bufete legal. Como este ejemplo de los contratos, que son documentos muy estandarizados y que contienen mucho conocimiento acumulado, se abren posibilidades para automatizar otros aspectos de las relaciones comerciales. Mediante tecnologías como blockchain y herramientas como crowdfunding, pronto ya no serán necesarios intermediarios como los bancos para que la gente tenga seguridad “de dónde provie-ne el dinero” y “a dónde va a ir”.

El papel de tracción de las grandes empresasUn gran ejemplo de lo que está pasando es Guadalajara, Jalisco, crean-do iniciativas para convertir a esa ciudad en la capital de la producción multimedia en América Latina, que se está convirtiendo en un impor-tante cluster digital del país con una gran cantidad de empresas de tecnología instalándose ahí.

En este ecosistema florecerán productoras de cine, de animación digital, videojuegos, aplicaciones y medios interactivos, tanto para consumo nacional como internacional. Guadalajara formará parte de la red de la UNESCO de 115 ciudades creativas a nivel mundial en diferentes categorías, y en el segmento al que pertenece (media art) será la única de habla hispana.

El Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem) firmó un convenio con el MIT Enterprise Forum México, una iniciativa de la Universidad Tecnológica de Massachusetts (MIT). El objetivo es instalar un centro de innovación y aceleración de alto impacto en Guadalajara, llamado The Centre, para que nuestro país sea un eje de propuestas y soluciones para otras partes del mundo. Este convenio fortalecerá el vínculo entre los investigadores y emprendedores mexicanos con los del MIT, insti-tución que transferirá sus metodologías en temas como manufactura

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avanzada, diseño de dispositivos médicos conectados, logística y trans-portación en grandes ciudades, tecnología para el campo, desarrollo urbano y desarrollo tecnológico en zonas de bajo desarrollo social. Es una semilla que necesita crecer y multiplicarse lo más rápido posible.

En el ecosistema de las startups hay infinidad de ejemplos dis-ruptivos y emocionantes. Uno de ellos es la incubadora Cubo Digi-tal, que funciona en Sao Paulo, Brasil, como una incubadora para empresas nacientes y que está patrocinada por Banco Itaú. Cubo Digital busca dar oportunidades a los emprendedores pero también detonarlas hacia cada uno de los participantes en su ecosistema. Pretende convertir a esa ciudad en un centro de lanzamiento de nuevas empresas, en donde las grandes ideas puedan ser impulsa-das por el contacto directo con los inversionistas. El proyecto, que cuenta con un espacio para ubicar hasta 50 emprendimientos, fue diseñado para reunir a todos los participantes que pueden influir en un ecosistema exitoso.

RETO¿Cómo crear más incubadoras y aceleradoras,

y hacerlo rápidamente?

La pregunta crítica es por qué algunos países o regiones logran ace-lerar la innovación digital mientras que otros se quedan rezagados, ahondando en la brecha de desarrollo. Aquí encontramos factores críticos que debemos de considerar en la construcción de un México más digital. El primero es la disponibilidad de talento con motiva-ción para desarrollarse en el tema digital, y el segundo es el papel que deben jugar las empresas tractoras: las grandes empresas que por sí mismas ayudan a generar ecosistemas.

1. Disponibilidad de talento. Con relación al talento existe una gran ventana de oportunidad, porque el número de estudiantes con background digital no está creciendo a la velocidad que se necesita. Como vimos en el primer capítulo, en nuestro país hay 1.8 millones de profesionistas ocupados en el área de ingenierías, lo cual es un número del todo insuficiente para desarrollar el

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potencial que tiene México. Además, de este número sólo el 19% son mujeres, con lo que también por género se profundiza la des-igualdad. El número de graduados por año en ingeniería ronda los 20 mil estudiantes, que se reparten entre las distintas carreras. Necesitamos más talento con conocimiento digital.2. Las empresas tractoras. Éstas ayudan a apalancar la escala de innovación que está siendo creada, están destinadas a jugar un papel fundamental en el desarrollo del país entero y en la dismi-nución de la inequidad. Las startups requieren de un cliente ancla para poder desenvolverse: una empresa grande que les proporcio-ne el impulso para salir adelante. Las compañías tractoras son las que crean ecosistemas que ayudan a generar ahorros significati-vos, economías de escala y buenas prácticas empresariales, con lo que todos los involucrados resultan ganadores.

El impulso a las pymes se verifica más en los esquemas Business to Business (B2B), que es donde mayor capacidad de tracción tienen. Esto es una ventaja también para las empresas tractoras porque ellas no pueden incubar por sí mismas todas las ideas in house: necesitan de todas las fuentes de innovación que se puedan allegar. Para eso funcionan los ecosistemas puesto que, al igual que en la naturaleza de donde se toma esta metáfora (ecosistema), se alimentan unos a otros provocando la diversidad de los seres vivos. Esto es lo que se conoce como Open Innovation o Innovación Abierta.

Cuando la innovación germinaAl dar un empuje decisivo a las startups para su consolidación, las grandes empresas (que son sus clientes) permiten la fertilización cruzada (cross-fertilization) de ideas, conceptos y tecnologías. Esta noción, que también proviene de la biología, permite en la natura-leza un mayor margen de variabilidad para que obre la selección natural, aumentando la capacidad de adaptación de una especie a los cambios ambientales por medio de la combinación de material genético. En el ámbito empresarial, la cross-fertilization es la mezcla de ideas, metodologías y conceptos de diferentes lugares o grupos de personas para producir un mejor resultado.

Cuando se ha creado un ecosistema en el que las ideas y los con-ceptos se alimentan unos de otros, se genera un círculo virtuoso en

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el que un acierto lleva a otro y después a uno mayor, en tanto que los errores o la entropía son desechados rápidamente. El mejor ejem-plo de esto es Silicon Valley, pero como hemos visto, muchos otros ecosistemas se están creando en otras partes del mundo y México no puede sustraerse a esta tendencia.

Para crear estos ecosistemas de innovación abierta se necesita que haya una interacción directa y fértil entre las empresas tractoras, py-mes y startups, además de las autoridades (con su propia capacidad de tracción y algo muy necesario: una regulación que tome en cuenta la libertad creativa). Aparte de las universidades, que son las que tienen la capacidad de generar investigación que apoye a las nuevas ideas.

En eso consiste un ecosistema completo, porque las grandes em-presas no son las únicas tractoras, sino las instituciones que de-ben empezar por incentivar la creatividad en su regulación, pero también al apoyar a las pymes y a los emprendedores que tengan esa innovación en su ADN. Una manera de hacerlo es con apoyos directos y otra simplemente abriéndose con programas para que las pequeñas y medianas empresas sean proveedoras del gobierno. Ésta es la mejor forma de premiar la innovación, a la vez que se demo-cratiza el comercio, contribuyendo al combate a la desigualdad y generando más y mejores empresas, con lo que se incentiva el cre-cimiento económico.

El sector académico participa en los proyectos con investigacio-nes, programas pilotos o laboratorios de estudiantes, de modo que no sólo contribuyen con el crecimiento del país sino que comparten beneficios y también riesgos.

Del mismo modo, cuando las empresas grandes abren sus estruc-turas corporativas para incorporar a startups, se rompen los patrones rígidos y se fertilizan las buenas ideas, que se potencian al compartir-se. El ecosistema se vuelve más rentable, más diverso y se fortalece la cadena de valor. La suma de la innovación en cada una de las empre-sas pequeñas, que son la gran mayoría de las compañías en México, va a permitir incrementar la velocidad en la adopción digital.

De esta manera el número de participantes de nicho se tiene que ir incrementando, como todo en la economía digital. Cada vez pasan más a ser parte del ecosistema de grandes jugadores, que se benefician de la velocidad y la innovación, a la vez que las empresas pequeñas adquieren escala y competencia, un verdadero esquema en el que todos ganan.

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Esto tiene un impacto en las diferentes áreas de especialidad, de modo que cada sector se nutre, llegando además a la hiper-especia-lidad que no puede sino ser positiva porque satisface las necesidades de proveeduría de todas esas empresas tractoras, al mismo tiempo que de los consumidores. Con todo esto, el número de jugadores aumenta considerablemente.

Como vemos, el gobierno puede participar con iniciativas para la facilidad de creación de empresas y gestión de las mismas, pro-moviendo asimismo que las universidades públicas desarrollen más talento y creando clusters, además de ser él mismo un usuario de tecnología, con lo que florece el ecosistema. Todo esto le beneficia al país en su conjunto, al crear oportunidades para todos los secto-res y empresas de diferentes tamaños, con lo que se contribuye a la reducción de la brecha de desigualdad.

Finalmente, no existe mejor antídoto para la desigualdad que el cre-cimiento económico, y la innovación abierta lo puede detonar. En el estudio Aprovechar el poder de los emprendedores para abrir la in-novación de Accenture se muestra cómo México podría alcanzar un aumento de hasta 4.1% del PIB, equivalente a $46 mil millones de dó-lares, si sus empresas incrementan la colaboración digital para innovar. La oportunidad en la economía global es del orden de $1.5 billones de dólares, lo que equivale a un 2.2% del PIB mundial hacia el 2020.

El estudio, con dos mil encuestas a mil empresarios y a mil eje-cutivos de grandes compañías, mostró que el 82% de estas empresas tractoras afirman que estarían abiertas a integrar en sus programas de innovación a más empresas jóvenes y emprendedores a través de la colaboración digital, y esperan que la proporción de sus ingresos generados por esta colaboración aumente de un promedio actual de 9%, a 20% en cinco años.

Esto nos da una idea de lo que se puede gestar al acelerar la co-laboración y la digitalización. Silicon Valley es sumamente exitoso porque ahí es donde se encuentran las empresas tractoras y los in-versionistas de riesgo con las mentes más creativas, que son las que generan las ideas que son apoyadas por los inversionistas. Todo esto es un escenario fértil que ha permitido el crecimiento de tantos con-ceptos disruptivos que han cambiado la vida y los negocios.

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OPORTUNIDADIntegrar emprendedores al ecosistema

de innovación de las empresas.

Las ideas hacen sinergia unas con otras, lo mismo que las inversio-nes de riesgo y los grandes clientes que apalancan a las startups, mientras que la academia (la Universidad de Stanford en el caso de Silicon Valley) avala las transformaciones con estudios que revelan la naturaleza de los cambios en la sociedad y el mundo empresarial. Es el modelo a seguir.

Contra la inequidad: comunidadUno de los componentes esenciales de esta revolución es la impor-tancia de la comunidad. En la era digital la información se comparte de manera libre y democrática por la sociedad misma: es la gente la que crea y alimenta los cambios.

El gobierno debe proponer leyes que faciliten la libre competencia y la entrada de mayores participantes de todos tamaños, especial-mente de los pequeños, pero los emprendedores y los mismos ciuda-danos serán los que van a crear los avances.

Una de las herramientas que promete una verdadera transforma-ción es el crowdfunding, que apenas está empezando a desarrollar-se en nuestro país (en realidad en todo el mundo tiene ese mismo potencial) y que se dirige hacia la meta de todos los gobiernos: la democratización y la disminución de las desigualdades, tanto tecno-lógicas como sociales y económicas.

El crowdfunding es la práctica de financiar proyectos alternativos recaudando contribuciones de un número muy amplio de personas a través de la red. Tan sólo en 2015 las startups recaudaron con este modelo 34 mil millones de dólares y su rango de crecimiento se espera que siga aumentando a un ritmo de 26% anual hasta 2020. En México también vamos a atestiguar una aceleración en la constitución de al-ternativas de fondeo, e incluso existe una asociación para este tema: la Asociación de Plataformas de Fondeo Colectivo (AFICO).

Lo que ha demostrado esta exitosa y disruptiva forma de financiar empresas es que la gente no quiere solamente comprar algo novedo-so que está en proceso de creación o en programa piloto, sino que

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busca apoyar proyectos que quieren que existan. No es casualidad que el crowdfunding nació como una medida de apoyo de proyectos culturales que, no sólo en México sino en prácticamente cualquier lugar del mundo, cuentan con muy pocos apoyos y recursos. Los pri-meros entusiastas donadores de este tipo de modelo fueron asiduos de la red de redes, millennials principalmente.

Los miembros de esta generación (también llamada Generación Y) se caracterizan por enarbolar fuertemente el concepto de apoyo. Gustan de las situaciones en las que se hace justicia, anhelan la eliminación de la desigualdad y buscan ayudar de de la manera en que lo pueden con-cebir a la comunidad digital en la que se desenvuelven. Para esta ge-neración no existen las fronteras ni los muros de la manera en que los pueden concebir quienes no son nativos digitales o quienes llegaron a una edad ya avanzada a la cultura digital, como los Baby Boomers y la Generación X. En las plataformas de crowdfunding más exitosas a nivel mundial, el llamado a que los internautas participen no es para que “in-viertan”, sino para que “respalden”, siguiendo este espíritu comunitario.

A los millennials les gusta hacer comunidad. Está casi en su ADN generacional y siempre buscarán hacer un servicio a esa comunidad en la medida de sus posibilidades. Los portales, como Indiegogo o Kickstarter, combinan el rigor empresarial con el mood despreocu-pado y fresco tan típico de los usuarios de internet, y presentan pro-yectos que van desde una obra de teatro hasta inventos por demás ingeniosos, disruptivos y divertidos en su concepción, cosa que tam-bién le gusta a los internautas que navegan para revisar proyectos como una forma más de entretenimiento.

Los beneficios para quienes hacen su respaldo económico van desde la “eterna gratitud” (apoyo desinteresado, sin reembolso algu-no) hasta la ventaja de recibir el invento, libro o producto antes que nadie y con un descuento o bien agradecimientos personalizados por parte de los creadores, hasta llegar a la coinversión para quienes desean participar en proyectos alternativos y compartir ganancias y riesgos con los emprendedores.

En cada proyecto la gente puede compartir sus motivos para res-paldar: si conoce a los emprendedores, qué interacciones han tenido con ellos y la calificación que les ponen en función de esto, por lo que la reputación es importante. Antes de invertir en cualquier cosa, los internautas pueden revisar esa información y pedir referencias.

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Algunos de los proyectos son tan irreverentes que mueven a la risa, pero siempre llegan a un mercado objetivo. Nos sorprenden con la capacidad humana de crear y nos recuerdan que las grandes ideas de la nueva economía fueron concebidas precisamente así: como ideas que en su momento fueron difíciles de imaginar.

Otro de los grandes aportes del crowdfunding es que derrumba los muros. Los proyectos pueden originarse en Kuala Lumpur, en Tokio o en Cartagena, y ser financiados con aportaciones de cualquiera. La financiación de un proyecto ya deja de ser local, lo que abre el debate de la responsabilidad transnacional. Esto es determinante para las políticas públicas nacionales, pero también internacionales. La digitalización está acelerando la democracia cosmopolita y en las Naciones Unidas ya se está empezando a debatir sobre política pública mundial. Con temas como el crowdfunding, el estado tiene que abrirse a una economía digital mundial que va a exigir nuevas normas y regulaciones que no frenen la innovación comunitaria, sino que faciliten el crecimiento económico.

Cada vez hay una menor intermediación entre la gente y los pro-ductos o servicios. Cada vez más los ciudadanos se ponen en contac-to entre ellos mismos para establecer alguna relación que les aporte beneficios a ambas partes. Las comunidades cada vez serán más complejas y eficientes en el futuro y los muros terminarán por caer incluso si las autoridades insisten en erigir fronteras físicas.

OPORTUNIDADFinanciar ideas utilizando

crowdfunding.

Las oportunidades no están distribuidas de forma equitativa, pero la inequidad social se quiebra con el concepto de comunidad digital, en donde no hay diferencias y todos pueden participar, comentar, ali-mentar, informar, opinar, aportar, financiar, votar, dialogar y comprar.

La colaboración rompe cualquier desigualdad, sea económica, social o de preparación. El efecto colaborativo rompe las barreras que nos hemos impuesto los seres humanos durante siglos y nos pone en contacto unos con otros para intentar crecer y hacer del

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mundo un lugar más igualitario y democrático, donde todos tengan las mismas oportunidades.

–Una de las principales características de la revolución 4.0 es que no se restringe a un país o sector: lo digital es patrimonio de quien quiera innovar.–Entre los factores que debemos de considerar en la construcción de un México más equitativo está la disponibilidad de talento con motivación para desarrollarse en el tema digital y el papel que deben jugar las empresas tractoras: las grandes empresas que por sí mismas ayudan a generar ecosistemas.–Para crear ecosistemas de innovación abierta se necesita que haya una interacción directa y fértil entre las empresas tractoras y las empresas que se están creando, además de las autoridades y las universidades, que son las que tienen la capacidad de generar investigación que apoye a las nuevas ideas.–Cuando las empresas grandes abren sus estructuras corporativas se rompen los patrones rígidos y se fertilizan las buenas ideas, que se potencian al compartirse. El ecosistema se vuelve más ren-table, más diverso y se fortalece la cadena de valor.–En el estudio de Accenture Aprovechar el poder de los empren-dedores para abrir la innovación se muestra cómo México podría alcanzar un aumento de hasta 4.1% del PIB, equivalente a $46 mil millones de dólares, si sus empresas incrementan la colabora-ción digital para innovar.–Las oportunidades no están distribuidas de forma equitativa, pero la inequidad social se quiebra con el concepto de comunidad digital, en donde no hay diferencias y en donde todos pueden participar. Las comunidades cada vez serán más complejas y eficientes en el futuro y los muros terminarán por caer incluso si las autoridades insisten en erigir fronteras físicas.

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NO DEJARSE ATRAPAR POR EL PASADONecesitamos adaptarnos al cambio permanente

En esta nueva era digital, dado que todo está cambiando a un ritmo vertiginoso, es preciso acelerar al máximo y no dejarse atrapar por temas del pasado. En Accenture realizamos un estudio que muestra cómo, en la actualidad, los consumidores han perdido ese sentido de lealtad por las marcas que caracterizó a las generaciones pasadas. Esto cambia por completo la perspectiva que se tenía tradicional-mente de los negocios, la mercadotecnia y el merchandising.

Las empresas que sigan pensando que bastan los parámetros de los últimos años del siglo XX para seguir vendiendo se pueden que-dar atrás; tanto que pueden llegar a enfrentar su desaparición. Un dato que corrobora esto es que más del 50% de las empresas que en el año 2000 estaban en la lista de las 100 compañías más importan-tes de la revista Fortune, ya no se encuentran ahí.

El estudio (Financial Providers: Transforming Distribution Models for the Evolving Consumer, Accenture, 2017) se centra en el consu-midor digital de servicios financieros. Para este reporte se llevaron a cabo 33 mil encuestas realizadas en 18 mercados distintos. Lo que arrojaron los datos es revelador. Indican que la gente tiene alta predisposición para cambiarse de proveedor, sea éste un banco, una casa de bolsa, un asesor financiero, una operadora de fondos de inversión o una aseguradora. Esto abre por supuesto infinitas po-sibilidades para los proveedores de servicios que estén dispuestos a innovar y a no dejarse atrapar por los modelos obsoletos.

Un tercio de los consumidores está dispuesto a moverse a pro-veedores menos convencionales y que tengan un entorno digital. Esto les atrae especialmente: compañías de servicios financieros que encajen en el modelo GAFA, que engloba en su acrónimo a Google, Apple, Facebook y Amazon. Sólo por este background digital esta-rían dispuestos a cambiar con tal de que el nuevo proveedor conser-

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ve los valores tradicionales que deben estar presentes en este tipo de negocios, que son el buen servicio y, sobre todo, la confianza.

Hasta un 50% de los millennials o Generación Y abriría una cuenta bancaria con Google o Amazon. El 71% abriría una cuenta banca-ria manejada enteramente en línea. El 74% compraría un seguro por internet y el 78% estaría dispuesto a invertir con herramientas digi-tales. Los principales motivadores son que pueden obtener servicios de forma más rápida y eficiente y tienen la percepción de que esto les puede ayudar a bajar los costos. Así, las prioridades de los nuevos consumidores ofrecen la clave de lo que los proveedores de servicios financieros necesitan reestructurar en su propuesta de valor, tanto para asegurar la lealtad de los clientes que ya tienen, como para atraer a los nuevos.

OPORTUNIDAD¿Qué nuevas marcas y servicios pueden atraer

a las nuevas generaciones?

El estudio también detalla los tres tipos de consumidores que existen en la actualidad: los nómadas, los cazadores y los buscadores de calidad:

1. Nómadas. Es el grupo más activo en internet, que está listo para nuevos paradigmas, si no es que ya los está utilizando. Valo-ran la innovación digital y adoptan nuevas formas de interactuar con sus proveedores. Se sienten cómodos con los servicios total-mente automatizados. El 85% está dispuesto a utilizar servicios bancarios con estas características; el 86% para seguros, y el 87% para asesoría en inversiones.2. Cazadores. Para este tipo de consumidores lo que más importa es el precio. Los cazadores generalmente son personas digital-mente educadas, que están continuamente buscando con su te-léfono inteligente ofertas en el mercado. Les interesa la calidad y el servicio, sí, pero en su orden de prioridades está primero el desembolso que tienen que hacer.

El 83% dice que esto es esencial para tomar una decisión sobre un banco; 48% para las inversiones y un sorprendente 100% para

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los seguros. Para los cazadores es importante seguir contando con el trato personalizado de un asesor bancario, de seguros o de inversiones, así que privilegian este trato humano y ninguno de ellos consideraría utilizar portales como Amazon o Google para servicios bancarios.3. Buscadores de calidad. Son los consumidores que quieren que sus datos estén protegidos, tener un servicio de respuesta rápida y calidad en sus asesorías financieras. El 53% asegura que son leales a quienes les garanticen la protección de sus datos personales.

Una vez que han encontrado lo que para ellos define la palabra calidad, están dispuestos a quedarse con esa empresa y serle fiel.

Si antes eran las empresas financieras las que controlaban la relación con el cliente, ahora los consumidores son los que la definen. En este mercado cambiante en el que la lealtad de marca se está perdiendo a un ritmo apresurado, los servicios financieros ya no son Business-to-Consumer (B2C), sino que se han convertido en Consumer-to-Business (C2B).

El segmento que más está creciendo, precisamente gracias a la di-gitalización, es el de los cazadores. Las mismas facilidades que encuentran en internet les ayudan a ser ellos mismos. Las herra-mientas que están a su disposición (más las que se inventarán en el futuro) se dedican a “cazar” el mejor precio por ellos. Cada vez más, las aplicaciones utilizarán algoritmos y servicios más sofis-ticados para encontrar lo que los consumidores están buscando.

Las herramientas cazarán por tiSerá tal el grado de especialización que al final las herramientas mismas se convertirán en un commodity y lo que los usuarios van a seguir valorando será la personalización que tenga cada portal o app, pero contando siempre con que éstos les van a arrojar el mejor precio de lo que estén buscando. Para ilustrar esto podemos utilizar el ejemplo de una página para buscar casas o departamentos en venta o renta. La compraventa de inmuebles es todavía un proce-so complicado en México y ahí hay una ventana de oportunidad para los desarrolladores de aplicaciones digitales. Aunque existen algunos portales especializados en este sector, la mayoría son su-

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cedáneos de lo que antes eran páginas como El Aviso Oportuno: ofrecen información escueta, un teléfono de contacto y muy poco más. Encima de todo, la navegación no es rápida ni tan amigable como podría ser.

Un ejemplo de una aplicación interesante en el mercado esta-dounidense es Zillow, que proporciona con tan sólo un par de clics toda la información de la zona en donde el usuario muestre interés. Informa cuánto cuesta el metro cuadrado en esa área, las oportuni-dades realmente relevantes que existen ahí, e incluso llega al detalle de cuánto se pagó por los últimos departamentos o casas en deter-minado edificio o fraccionamiento. Mientras más se interactúa, se encuentran más coincidencias con las necesidades que se tienen.

El nivel de especialización llega a tal grado que se puede pre-guntar al sistema específicamente por una zona tan pequeña como unas cuantas manzanas, o incluso una manzana, y dejar una bús-queda pendiente para cuando haya alguna oferta en ese punto con las características y precio que se requieren. En cuanto exista tal oferta, el sistema mandará por correo electrónico al usuario la notificación correspondiente, un ejemplo extraordinario de lo que veíamos arriba: las herramientas van a hacer el trabajo de los ca-zadores en un futuro.

La navegación es tan amigable que el portal sólo tiene cuatro ventanas para que el usuario escoja entre Rentar, Comprar, Vender o Estimar el valor de un inmueble. Se accede al mapa utilizando las herramientas de geolocalización y con ellas se puede situar exac-tamente lo que se está buscando. En la aplicación para celular se puede incluso dibujar en el mapa con el dedo el área específica de la que se busca la información. No hay ni siquiera que escribir nada: sólo oprimir la pantalla para especificar la zona.

Otra herramienta innovadora de esta aplicación es la llamada Zes-timate, una calculadora del valor de mercado de casas o departamen-tos que sirve como punto de partida para saber en cuánto se podría comercializar un determinado inmueble. Una vez más, las matemáti-cas ayudan a los consumidores: los algoritmos hacen el cálculo entre 100 millones de predios en toda la Unión Americana.

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¿QUIÉN SE APUNTA?El mercado de compra, renta y venta de inmuebles

es una gran oportunidad en México.

Si se señala una casa en Houston, por ejemplo, la aplicación infor-ma cómo ha variado el precio en los últimos meses y semanas y en cuánto lo calcula el mismo sistema para ver las variaciones, de modo que el usuario pueda decidir si es mejor esperar o comprar en ese momento. Indica cuánto costaría la mensualidad de un crédito para comprar ese inmueble según los promedios existentes en el mercado hipotecario y, por supuesto, el usuario cuenta con las foto-grafías y videos de toda la casa o departamento para apreciarlos a cabalidad (servicio en el que se detienen la mayoría de las páginas de compraventa de inmuebles que existen en la actualidad).

Lo esencial en este ejemplo es que el usuario no tiene que hacer la búsqueda o la “caza” por sí mismo: le puede pedir al sistema que haga esa investigación y, si no existe en ese momento lo que bus-ca, puede “dejárselo encargado” para cuando haya una oferta. Los algoritmos, los sistemas, harán el trabajo de los usuarios cada vez más. Éstos se van a limitar a ingresar exactamente lo que desean y cuánto quieren pagar por ello, esperando que les llegue el aviso en cuanto haya un “match”, además de que tendrán integrados modelos de financiamiento preaprobado.

La gente quiere una vida más sencilla a la hora de comprar y la tendrá. Utilizar tiempo para buscar ofertas escondidas, esa extendida afición de las generaciones anteriores en los estantes de rebajas de las tiendas, es cosa del pasado. El tiempo es cada vez un activo más importante para las personas, como veremos más adelante en este libro. No lo van a utilizar siquiera para comparar las opciones que hay en el mercado para adquirir lo que necesitan: las aplicaciones digitales les van a hacer los comparativos. Imaginemos sumar a esto la realidad aumentada y visitar de forma virtual tiendas, inmuebles o lo que se necesite, y que todas estas búsquedas sean entregadas por correo electrónico o cualquier otro medio de comunicación.

Como vemos, el consumidor digital hoy no busca sólo la como-didad de comprar en línea sino tener más servicios y facilidad en sus actividades. En la actualidad no basta con tener una gran tienda

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como Amazon o Alibaba que le suministre productos o un buscador que le identifique los mejores costos de los servicios, sino que los proveedores digitales le resuelvan situaciones concretas en sus com-pras y en su vida en general.

Otro ejemplo son las agencias tradicionales de viajes, que son un modelo de negocio ya superado. Ese modelo se basaba en la visita al agente de viajes con el que se veían una serie de elementos y para cada uno había que hacer una investigación que llevaba tiempo. Los boletos de avión, la estancia en el hotel, los traslados y los llamados tours. Cada cambio de fecha o de horario provocaba que todo se moviera y se debían armar de nuevo las piezas del rompecabezas, no siempre con éxito. Al igual que los movimientos de horarios, los precios variaban también.

En la actualidad los buscadores son los que “cazan” los mejores pre-cios por los usuarios. Expedia, Travelocity, Kayak, Despegar, Trivago o PriceTravel hacen búsquedas de los mejores precios de vuelos y hoteles con tan sólo teclear las ciudades y las fechas, y lo hacen entre todo el universo de aerolíneas y de hospedajes sin otra consideración más que la de encontrar siempre el mejor precio. En unos cuantos minutos se adquiere una interacción de cazador que no se podía tener antes.

El internauta de hoy en día puede ver las fotos y videos de ma-nera instantánea tanto de los destinos turísticos como de los hoteles. Puede forjarse una opinión al respecto de cada uno de ellos si acude a páginas como TripAdvisor, en donde no solamente verá imágenes sino algo que quizá le resulte mucho más valioso: los comentarios de las personas que han estado ahí antes y que son las que alimentan el contenido de ese portal. El visitante de TripAdvisor sabe, además, algo que resulta absolutamente fundamental: los comentarios son comple-tamente libres, no están patrocinados y no se pueden retirar una vez posteados. Nadie lo puede hacer (especialmente está imposibilitado de hacerlo el hotel o restaurante reseñado por los usuarios).

De esta manera quienes van a visitar cualquier destino pueden saber, sin haber pisado nunca ciudades como, digamos, Mérida o Estambul, cuáles son sus atracciones principales, los mejores res-taurantes, los sitios que no son turísticos pero que merece la pena visitar, las aventuras que se pueden correr, los barrios bohemios que están de moda, los precios que se manejan en ese momento, los mejores establecimientos según la relación costo-servicio-beneficio.

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Ellos serán a su vez futuros referentes cuando estén en su viaje o a su regreso si deciden alimentar la red con sus propios comentarios para el beneficio de otros viajeros.

Es el poder de la comunidad: las empresas turísticas pueden pagar anuncios, pero sus mensajes nunca tendrán el mismo poder que un comentario independiente y espontáneo de una persona que estuvo ahí y que no tiene otro interés más que el de compartir su experiencia. Es la bien conocida relación en el mundo de internet que indica que a mayor nivel comercial que tenga un comentario, menor viralidad potencial y viceversa: a mayor independencia, mayor posible virali-dad. Junto al poder de la comunidad está el poder de la autenticidad.

Las “armas” de los cazadoresEl gran cambio que la tecnología digital ha operado es que todos al final nos hemos convertido un poco más en cazadores y cada vez más gente lo será. Muchos de estos motores terminan su búsqueda con la significativa leyenda “Mejor oferta encontrada”. Es por ello que la tendencia es a que haya menos nómadas y más cazadores, porque además nadie está peleado con su dinero y todos, incluidos los nómadas, quedan satisfechos con un precio justo.

Yo me asumo como cazador y una de las cosas que me definen como tal es que siempre estoy buscando los mejores precios de los productos y servicios que me interesan, quizá no precisamente en este momento, pero en algún otro. Los cazadores buscan por instinto las oportunidades y gracias a estas herramientas pueden encontrar opciones para invertir en diferentes activos, no sólo en instrumentos financieros sino en bie-nes raíces, obras de arte, antigüedades, etcétera. Por ejemplo, en el tema de viajes, hago búsquedas constantes para saber cómo están los precios y cómo estarán en un futuro, cuando efectivamente vaya a viajar.

En cuanto a los restaurantes, también los cazadores pueden en-contrar ofertas muy interesantes a través de páginas como Grou-pon, Sin Delantal, Yelp, Open Table, Restaurantes, etcétera, con los consabidos comentarios de los comensales que han estado ahí y la calificación que le otorgan a cada uno.

Una aplicación que ha abierto camino en el mundo de los vinos es Vivino, que también tiene un servicio de buscador. Simplemente con escanear la etiqueta de un vino, la app busca sus características, su recomendación de maridaje, cuánto cuesta en promedio y dónde

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se encuentra el precio más bajo en los establecimientos cercanos a donde estamos. Dado que cada vez más gente utiliza la aplicación, se va enriqueciendo e incluso esto puede llevar a que los precios de los vinos bajen, puesto que la gente se puede perfectamente infor-mar en qué lugar venden más barato. Una aplicación puede ser un elemento que equilibre ciertos mercados para hacerlos más homogé-neos y menos desiguales.

En otros tiempos comprar vino era algo complicado y arriesgado porque no se sabía realmente si la calidad correspondía al precio hasta que ya estaba abierta la botella. Sólo los grandes conocedores podían determinarlo. Hoy día, cualquier usuario puede convertirse en un conocedor con sólo navegar un poco por esta aplicación, además de que siempre encontrará el mejor vino por la relación costo-beneficio. Una vez más, la lealtad ya no es a una marca, sino una red que apoya a los consumidores.

Aunque sirve para cualquier persona, de cualquier edad, Airbnb es la aplicación ideal para la generación Y, para la que resulta tan esencial las experiencias y los viajes. Logra bajar el costo de viajar por el mundo, puesto que se pueden encontrar precios desde los más caros hasta los más económicos, y además facilita la convivencia con la gente local en su día a día y en su entorno mismo.

Como en el caso de los vinos con la aplicación anteriormente co-mentada o de la transportación terrestre con Uber, una herramienta tan disruptiva como Airbnb ayuda a bajar costos en el mercado de esos bienes. No pasará mucho tiempo más para que la oferta de re-cámaras o departamentos en renta supere a la demanda de viajeros, con lo que los precios que se ofrecen bajarán aún más. Los hoteles resentirán también este fenómeno: inevitablemente una parte de su mercado se va a trasladar a las rentas entre particulares, lo que pue-de contribuir también a bajar o al menos detener el aumento de los precios, aunque también va a aumentar el tamaño del mercado del turismo. Airbnb también ya tiene la opción de buscar en función del precio, con lo que los cazadores encuentran en cuestión de segundos los mejores costos para hospedarse.

Otra de las herramientas que están innovando es Passport Premie-re, que busca el mejor momento para comprar un boleto de avión en business class. Las diferencias que se pueden encontrar entre un precio en un día normal y uno en la fecha que detecta el buscador

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pueden significar hasta 80% de ahorro. Cuando se tiene flexibilidad para elegir la fecha de viaje, este portal puede ser una gran ventaja.

Esto es en el terreno personal, pero para los negocios los benefi-cios son enormes. La eficiencia que se puede lograr en infinidad de aspectos, no sólo en la proveeduría, es muy significativa.

OPORTUNIDADCrear nuevas soluciones

para los clientes cazadores.

Opinión libre y espontáneaLa experiencia que yo tuve en TripAdvisor es un buen ejemplo de esto. Acudí a cenar con mi esposa a un renombrado restaurante de Las Vegas pero tanto la comida como el servicio fueron malos. Quizá haya sido una noche especialmente difícil para el personal y para el chef, pero la realidad es que me atendieron mal y la cena dejó mucho que desear. Puse un comentario en TripAdvisor completamente desinteresado, sólo para advertir a los demás posibles comensales. Lo subí y me olvidé de él, hasta que vi que con el paso de los días alcanzaba más y más nuevos comen-tarios, sobre el que yo había publicado.

Siguieron pasando los meses y seguían las publicaciones de los demás miembros de la comunidad de TripAdvisor. Pronto llegó a más de dos mil comentarios, pues muchas personas se habían identificado con lo que yo escribí. Mi intención nunca fue perjudicar al restauran-te, sino avisar a los potenciales clientes de que quizá podrían no tener una buena experiencia. Es el poder de la opinión del consumidor.

Las redes sociales permiten eso: la libre expresión, la interacción y el compartir información entre los particulares, estén en donde estén y sin que tengan que encontrarse físicamente. Esa muestra de independencia es lo que le da fortaleza a un servicio como TripAd-visor y que también sucede en aplicaciones como Uber, donde ni los choferes ni los usuarios pueden retirar los comentarios publicados.

La reputación de un establecimiento, de una empresa, una marca o un servicio se puede venir abajo cuando la comunidad forja un con-senso en las redes y viraliza un comentario. Otro buscador disruptivo que promete transformar la industria de los viajes y hotelera en los

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próximos años es precisamente Airbnb, en el que también se puede hacer un estudio completo del mercado de una ciudad con sólo ver los comentarios de la gente que ha viajado ahí. El servicio se basa en poner en contacto a los particulares que desean compartir sus casas, departamentos o incluso recámaras con los viajeros. Uno de los atrac-tivos mayores es que se pueden revisar todos los comentarios de la gente que ya viajó al destino y al hospedaje que se busque.

Es posible ver los lugares que tengan más comentarios, para bus-car un consenso válido. Se puede ver el promedio de comentarios positivos y negativos e incluso se puede contactar a usuarios que han pasado por esos servicios y preguntar no sólo al dueño de la re-cámara o casa en cuestión. Es el empoderamiento de la comunidad, que además determina el éxito o fracaso de un servicio, lo que resul-ta positivo absolutamente para todas las partes involucradas, inclui-dos los que ofrecen los servicios ya que se esforzarán por no tener o minimizar comentarios negativos, lo que resulta en más clientes y mejores comentarios: de nuevo, un círculo virtuoso.

EmpoderamientoAdemás, las herramientas digitales ayudan a potenciar la personali-dad de cada consumidor. Los cazadores están confiando en ellas para buscar los mejores precios. A quien ahora le confían todo ya no es a una marca sino a un buscador y no se tienen que preocupar de que les ofrezcan información manipulada o que haya detrás de ellas un interés de algún anunciante, porque tienen un mecanismo que las mantiene siempre eficientes. Este mecanismo son las redes sociales.

Efectivamente, el usuario de Despegar o Expedia no se pregunta si alguna aerolínea le está pagando a ese buscador para aparecer en primer lugar. Simplemente confían en que los primeros lugares son efectivamente los mejores precios del mercado. ¿Quién se los ga-rantiza? Twitter, Facebook, LinkedIn, Instagram, Google+, etcétera. Las redes son el termómetro más importante con que cuentan los consumidores hoy en día. Sólo debemos imaginar lo que pasaría con estos buscadores si alguien en las redes demostrara que sus algorit-mos están falseados. Su reputación caería al suelo, puesto que lo que venden es precisamente confianza.

La opinión ubicua, la viralización, es un fenómeno que ayuda a que se exhiban las malas prácticas de las compañías y esto favorece

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a los consumidores, empoderados como nunca en la historia. Hoy en día todas las personas son susceptibles de ser periodistas si pre-sencian algún evento de importancia, porque lo pueden fotografiar, grabar en video y opinar para después publicarlo con un comentario (una especie de “reportaje ciudadano”) en las redes sociales.

Así como un buscador como Vivino puede ayudar a homologar los precios de los vinos, porque la gente está informada, las redes sociales amplifican lo que los ciudadanos denuncian con sus telé-fonos inteligentes. Eso ayuda a que potencialmente las conductas antisociales se minimicen. Sí, la gente se puede sentir observada en el mundo de las redes sociales, pero esto tiene su parte particular-mente positiva, ya que pensarán dos veces en reincidir personas que han visto su reputación manchada y exhibida por haber realizado actos deplorables como racismo, sexismo, clasismo, violencia, dis-criminación, homofobia, acoso, bullying, prepotencia, etcétera. Las herramientas digitales también han empoderado al ciudadano en su búsqueda de una sociedad más democrática y con códigos de convi-vencia civilizada que se respeten.

Es probable que en muchas ocasiones hayan sucedido en el pasa-do eventos tan lamentables como la vejación de un ciudadano viet-namita al ser sacado por la fuerza de uno de los aviones de United. Ese hecho, provocó que Óscar Muñoz se quedara como CEO y no pudiera tomar el cargo de Chairman, como estaba planeado. Pero, de no haber sido por un pasajero que grabó en video y después lo expuso en las redes sociales, quizá no habría pasado de un comen-tario en la página 10 de algún periódico especializado en aviación. De ese pasajero que subió el video a las redes los medios retomaron la historia para que el mundo entero pudiera indignarse con una aerolínea que pagó muy cara una práctica que los consumidores y los viajeros consideran inaceptable.

United cambió sus prácticas sobre sobreventa de vuelos a raíz del incidente, o quizá no debiéramos decir a raíz del incidente en sí, sino del video que se volvió viral y que tuvo decenas de millones de reproducciones en la web. Ahora la aerolínea ha anunciado que utilizará el nivel de satisfacción de los pasajeros para hacer el cál-culo de los bonos que deben de recibir sus directivos, lo que quiere decir que se esforzarán más por garantizar que éstos viajen cómodos y sean tratados como se merecen. Estas medidas y otras más fueron

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secundadas por otras líneas aéreas de todo el mundo: cambios reales que benefician a millones de personas y que se originan en el nuevo poder que tienen los consumidores gracias al dispositivo digital que llevan a todos lados.

En México hemos sabido de infinidad de casos en que la socie-dad ha dado un veredicto unánime en contra de la prepotencia de la gente que agrede a ciclistas, policías, conductores, transeúntes o trabajadores cuando se han hecho virales videos con los hashtags de “Lord” y “Lady”. Son los nuevos anticuerpos que tiene la sociedad para eliminar conductas que no tienen cabida en una sana convi-vencia cívica. Las herramientas tecnológicas son las que posibilitan este avance democrático.

Muchos funcionarios que se dejaban llevar por conductas anti-sociales han sido exhibidos también y, por supuesto, esto se puede prestar a excesos, pero estamos iniciándonos como sociedad en una nueva etapa, en una nueva posibilidad de organización ciudadana que no proviene de las autoridades sino de la gente misma y cuya ventaja no se puede escatimar. Los ciudadanos, al igual que los con-sumidores, se han empoderado. Esto no puede sino ser algo positivo y profundamente transformador.

–En la actualidad los consumidores han perdido ese sentido de leal-tad por las marcas que caracterizó a las generaciones pasadas. Eso cambia por completo la perspectiva que se tenía tradicionalmente de los negocios, la mercadotecnia y el merchandising.–En el sector financiero, un tercio de los consumidores está dis-puesto a moverse a proveedores menos convencionales y que tengan un entorno digital. Esto les atrae especialmente: compañías de ser-vicios financieros que encajen en el modelo GAFA: Google, Apple, Facebook y Amazon.–Hasta un 50% de los millennials abriría una cuenta bancaria con Google o Amazon. El 71% abriría una cuenta manejada entera-mente en línea. El 74% compraría un seguro por internet y el 78% estaría dispuesto a invertir con herramientas digitales.–Los tres tipos de consumidores que existen en la actualidad son los nómadas, los cazadores y los buscadores de calidad. Los nómadas gus-tan de los servicios totalmente automatizados. Los cazadores son los

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que quieren siempre el mejor precio y los buscadores de calidad son los que más fidelidad pueden observar con sus marcas, siempre que les sigan brindando confianza y lo que para ellos signifique calidad.–Se piensa que cada vez habrá más cazadores, porque las herra-mientas digitales indagarán los mejores precios. Es una tarea que ya no tienen que hacer los consumidores.–Si antes eran las empresas financieras las que controlaban la relación con el cliente, ahora los consumidores son los que la de-finen. En este mercado cambiante en el que la lealtad de marca se está perdiendo a un ritmo acelerado, los servicios financieros ya no son Business-to-Consumer (B2C), sino que se han convertido en Consumer-to-Business (C2B).–Lo digital ha venido a transformar profundamente a las socieda-des y a empoderar tanto a consumidores como a ciudadanos. Las opiniones de las personas hoy tienen una repercusión que antes era impensable. Un comentario puede influir en un negocio; una herramienta puede nivelar los precios de un mercado y un video viral puede provocar cambios en una industria completa.

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¿CUÁL ES EL VERDADERO POTENCIAL DEL MERCADO?Uno no sabe lo que no sabe

Dado que cada vez somos más digitales, el potencial del mercado es imposible de dimensionar. Ya hemos hablado de ejemplos en distin-tas industrias que lograron crear un nuevo mercado o mejorar los existentes. Ahora es tiempo de preguntarnos cómo podemos dimen-sionar lo que está en nuestras manos. Hoy, que todo en los negocios y en la vida de los seres humanos es digital, es difícil saber lo que no es digital.

La pregunta no es si se debe ser o no ser digital, pues no hay alter-nativa. Por lo tanto, la discusión gira en torno a la velocidad y la pro-fundidad de la trasformación. Después de la revolución 4.0, lo digital vive en el mundo real y el mundo real vive en lo digital. No hay más barreras ni muros divisorios, o por lo menos no debería haber.

Accenture estima que potenciar la colaboración digital en las em-presas puede dar lugar a un crecimiento significativo del PIB. Es decir, un aumento generalizado de la colaboración digital entre las empresas del G20 para alcanzar altos niveles de rendimiento podría elevar la producción mundial hacia el 2020 en casi $1.5 billones de dólares, lo que representa un aumento del PIB mundial actual del 2.2 por ciento.

En México, esto podría representar un aumento de hasta $46 mil millones de dólares del PIB local, lo que significa un incremento de la producción de 4.1 por ciento, siendo el de México el mayor creci-miento de los países evaluados.

Comercio al menudeoPara la industria detallista o retail, la disrupción ha provocado el efecto que analizábamos anteriormente de multiplicar el crecimiento hasta hacerlo exponencial. Así, Amazon ha logrado la hazaña de crecimientos de dos dígitos desde hace 20 años.

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El crecimiento parece imparable, pero otros retailers empiezan a competir con las mismas herramientas disruptivas. Este el caso de Alibaba, que comenzó como un portal B2B que buscaba conectar a manufactureros chinos con compradores globales. Actualmente, Alibaba ofrece servicios C2C, B2B y B2C, y sobrepasó en ventas a Walmart en 2016, además de que es la quinta empresa de internet más grande del mundo con sus más de 443 millones de compradores activos al año. En 2016 vendió $17,800 millones de dólares en 24 ho-ras, más de lo que se vende en Black Friday y Cybermonday juntos.

Por otro lado, al igual que Amazon, Alibaba se ha consolidado como una empresa tractora, lo que contribuye a seguir creciendo los mercados. Tan sólo en China alberga a 10 millones de comerciantes y se ha estimado que esos negocios representan 30 millones de empleos.

Otros retailers también empiezan a despuntar, como Walmart mismo con su división de eCommerce, o eBay que vende casi $9,000 millones de dólares al año. También está Mercado Libre, que se ha expandido por toda Latinoamérica. Best Buy tuvo en 2016 una ac-tividad muy fuerte, superando el crecimiento del promedio de la industria en Estados Unidos. Sus ventas por internet aumentaron 20.8% en ese año (Walmart creció 15.5% en el mismo periodo). Que-da claro el valor que se puede generar con la disrupción digital.

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¿QUIÉN SE APUNTA?Todavía hay muchas oportunidades

en retail online.

¿Por qué este desempeño tan notable? La posibilidad de los retailers de tener conocimiento sobre hábitos y actitudes del consumidor hace toda la diferencia contra los modelos de negocio del pasado. Hoy las solu-ciones de servicio son más económicas y eficientes, y están disponibles para las empresas medianas y pequeñas, no sólo para las grandes.

Lo digital penetra también en las tiendas físicas. La populariza-ción del Internet de las Cosas (IoT) permitirá tener distintos equipos evaluando el tráfico de los consumidores, sus reacciones y sus re-querimientos, lo que debe ser aprovechado de forma analítica para obtener una ventaja diferencial considerando la ubicación de los productos en la tienda y los precios para lograr una combinación dinámica y eficiente de ofertas. Esto también permitirá simular es-cenarios de forma sencilla.

Toda esta información del consumidor será aprovechable, incluso para los detalles aparentemente más pequeños pero que pueden sig-nificar crecimientos importantes en ventas; detalles que sin informa-ción analítica (o con información imprecisa, proveniente de técnicas tradicionales ya superadas como grupos de enfoque) pueden pasar desapercibidos. Con las herramientas que nos revelan la conducta del consumidor, los comerciantes en pequeño sabrán exactamente la mejor forma de distribuir los productos en la tienda para generar más ventas en cada día de la semana o en cada estación del año, o dependiendo de los gustos de sus clientes en su vecindario específico.

Sabrán con exactitud qué es lo que las personas suelen comprar adicionalmente cuando adquieren determinados productos, para exhibirlos conjuntamente (venta cruzada), o qué tipo de clima (ca-lor o frío) es propicio para generar mayores ventas en determinadas categorías de la tienda y en función del comportamiento de los visitantes. ¿Cómo sabrán en realidad en una tienda detallista si es mejor ubicar el café a la izquierda o a la derecha del lay out? ¿Y por qué? ¿Cuáles son las razones?

En el pasado se efectuaban complejos análisis psicodemográficos de los consumidores sin saber de todas formas cómo aplicar eso en la

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venta diaria. Hoy sólo se necesita conocer lo que consume cada quién para anticiparse a sus necesidades y eso se obtiene con relativa faci-lidad a través de las herramientas digitales. Los analíticos avanzados son la nueva forma de vender, y su conocimiento y utilización supera con creces a la mercadotecnia de décadas anteriores.

A su vez, la industria de productos de consumo gasta presupues-tos significativos en reducciones de precios y promociones que en general abaratan los productos pero no forzosamente generan el incremento en ventas que persiguen. Los analíticos avanzados per-miten generar las promociones adecuadas en el lugar adecuado y con el consumidor adecuado, que aprecia ya sea la innovación, el descuento o la promoción específica. Con ello se puede diferenciar exactamente qué es lo que necesita cada consumidor y se reducen los altos presupuestos en descuentos y promociones ineficientes.

Industria de segurosOtro ejemplo está en el sector financiero, donde el mercado de segu-ros puede crecer de forma relevante si encuentra la forma de facilitar el proceso para entender y personificar las relaciones con sus clien-tes. Hoy los seguros ya pueden ser contratados por periodos mucho menores a los tradicionales y en situaciones muy específicas.

OPORTUNIDADAdaptar ofertas de seguros

u otros servicios financieros.

Ejemplos de esto son seguros de vida o de gastos médicos durante el lapso de un viaje, que puede ser tan largo o tan corto como el cliente desee (puede ser incluso un paseo de fin de semana), o seguros de auto por uno o dos días, que es el tiempo que el cliente piensa con-ducir. Esto dinamizaría enormemente un sector que en México no ha desplegado todo su potencial. Esta industria en nuestro país todavía es muy pequeña y alcanza niveles de penetración equivalentes al 2.3% del PIB de acuerdo con estimaciones de la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas, mientras que en América Latina el promedio es de 3.2%. En otros países, como Chile, la penetración es mayor a

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4%, y en Brasil de 3.5%. En Estados Unidos es de 8.1% y en Gran Bretaña de 11.8%.

La oportunidad de digitalizar la oferta de los seguros para que resuelvan las necesidades específicas de cada cliente es innegable. El problema actual es que estos servicios financieros son tan gené-ricos que incluyen dentro de sus modelos a muy distintos tipos de personas, con lo que el cliente individual no se puede identificar ni obtiene una respuesta a sus necesidades personales.

FinanciamientoUn ejemplo del potencial que existe en uno de los segmentos del crédito es el mercado de venta de autos nuevos y usados. El finan-ciamiento representa todavía un porcentaje muy pequeño del total de las transacciones, lo que lastra su desarrollo.

Los autos son un producto durable y de gran importancia para los usuarios, pero las ventas suelen darse por impulso. Es por ello que son tan relevantes las pruebas de manejo: en ese momento el cliente se enamora de la unidad y quiere adquirirla, pero por la complejidad que todavía existe para abrir una línea de crédito instantánea, y por la tramitología que se emplea para la autorización de la misma, tiene que esperar varios días con lo que tiende a cambiar de opinión. Se pierde el factor del asombro, la importancia de la labor de ventas y la compra por impulso. En mercados más desarrollados, el cliente sale de la visita a la agencia con su crédito aprobado y, en muchos casos, manejando el auto. Pero aún más, la enorme oportunidad re-side en simplificar los pasos y transformarlos en algo sencillo: que se llegue a la agencia con un proceso de pre-aprobación realizado con anterioridad de forma digital.

En el mercado de financiamiento, las opciones disruptivas ten-drán mucho que aportar. Un caso interesante es el de Kubo Financie-ro, un punto de encuentro digital entre personas que buscan invertir y personas que necesitan préstamos. Kubo se define como “la prime-ra comunidad financiera en México especializada en crowdfunding y Peer to Peer (P2P) lending, regulada por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores”.

A los que están dispuestos a prestar su dinero les ofrecen “inver-siones en personas con muy buen historial crediticio, mayores ren-dimientos por su dinero y oportunidades de participar en proyectos

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con impacto social”. A quienes solicitan créditos, les ofrecen tasas de interés competitivas en relación a la banca tradicional y líneas abiertas para créditos productivos, o incluso para apoyar su creci-miento personal sin trabas burocráticas ni tramitología excesiva. Una vez más, un esquema claro de ganar-ganar que se ve impulsado por la tecnología. Este ejemplo y otros que existen, aunque aún en etapas tempranas, prometen transformar la industria de las microfi-nanzas en México y en toda la región.

EducaciónCada vez más la gente va a necesitar capacitación en temas espe-cíficos, de modo que pueda actualizar sus conocimientos principal-mente en función de las nuevas tecnologías. Todavía hay muy pocos entrenamientos sencillos y accesibles donde las personas puedan instruirse en los tópicos que está pidiendo en la actualidad el mer-cado laboral y cuya instrucción sea llevada a cabo a la velocidad de aprendizaje de cada persona.

Además, una vez generado el proceso didáctico que se apoya en la digitalización, puede ser distribuido con costos que se acercan a cero. El usuario puede renovar y actualizar sus conocimientos en función de sus necesidades individuales, dependiendo de qué nivel tenga en cada tema y hasta qué nivel necesita llegar. En lo que respecta a educación continua, estamos sumamente rezagados en relación al potencial que existe.

Hoy en día se pueden generar tutoriales para cada aspecto pro-ductivo o para cada rama del conocimiento, y una vez más se puede llegar a un gran nivel de detalle. La digitalización ofrece oportuni-dades en los nichos pequeños. Como veíamos en la industria de los seguros, que pueden generar pólizas de corto plazo, aquí se pueden adquirir tutoriales en línea sobre cómo usar determinada máquina industrial o simplemente una nueva aplicación para un teléfono in-teligente, o bien para entrenamiento físico.

El estudio de Accenture Digital China, que ya hemos citado en el capítulo 1, hace referencia a una situación que sucede en Chong-qing, cuyos habitantes pasan un promedio de 212 horas al año en el tráfico. Ocho días en un auto significa un desgaste físico para las personas, pero también una gran pérdida de oportunidad de creci-miento de los negocios, por eso decidieron ofrecer al personal la

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opción de usar su tiempo de desplazamiento en sesiones de apren-dizaje continuo.

Ping An Group implementó una plataforma de aprendizaje digital de última generación llamada Zhiniao, que ayuda a la formación de calidad de más de un millón de empleados a través de dispositivos móviles. Esta herramienta ha optimizado el equivalente a 5 mil días de entrenamiento en aula, y ha ahorrado $14 millones de dólares en costos de capacitación al finalizar la primera fase del proyecto.

En la Ciudad de México también pasamos mucho tiempo en des-plazamientos rumbo al trabajo y de regreso: un promedio de 227 horas al año. Esa cifra representa una oportunidad importante para aumentar la productividad de las compañías y el crecimiento de la economía, con ayuda de herramientas nuevas que pueden ponerse a disposición de los colaboradores de las organizaciones.

Cada vez la gente va a necesitar más capacitación en una infinidad de temas que van desde lo laboral hasta las aficiones personales, y no en todos los casos estamos hablando de cursos que duren años, meses o semanas. Ni siquiera días: pueden ser temas que tengan duración de minutos para cosas muy prácticas como conectar una nueva impreso-ra a un equipo de cómputo. Las posibilidades son infinitas.

SaludPara las aseguradoras, así como para las instituciones de salud, la información de los pacientes es extremadamente valiosa para poder ofrecer servicios más proactivos y bajar los costos. Para los pacientes compartir esos datos resultaría en un gran beneficio, dado que po-drían recibir información personalizada según el desenvolvimiento de su historial clínico. Incluso podrían recibir y compartir mensajes sobre sus monitoreos personales con datos como los que arrojan las herramientas como Fitbit o Garmin que, aunque aún tienen una ca-pacidad limitada de diagnóstico, llegarán a una sofisticación mucho mayor en el futuro cuando puedan prever y evaluar tendencias.

Estas aplicaciones que se pueden llevar en la muñeca, como relo-jes o bien en el futuro simplemente en la ropa, tienen la capacidad de monitorear el sueño de la gente, el número de sus latidos, su presión arterial, su consumo calórico, los pasos que dan al día, las horas de sueño, la cantidad de ejercicio que hacen, etcétera, en todos los momentos del día y de la noche. Pueden arrojar los datos de la

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calidad de sueño con un nivel que detalla las horas y minutos dor-midos, cuánto corresponde a sueño ligero, cuánto a sueño profundo y cuánto a Movimientos Oculares Rápidos (REM, por sus siglas en inglés), de modo que se pueda mejorar la salud. Se pueden también conocer los promedios de los últimos días, semanas, meses o años.

Todos estos datos se podrían enviar a médicos, clínicas, hospitales o instituciones de salud. Una de las preocupaciones de la gente en el agitado mundo en el que vivimos es la escasa cantidad de horas que dedica al sueño. Lo mismo sucede con la epidemia de obesidad que se vive en nuestro país y que representa uno de los mayores problemas de salud pública. Los servicios sanitarios pueden tener acceso a los datos de la gente para proveerle información sobre programas preventivos. Todo esto serviría de base para una mucho mejor planeación en salu-bridad. Lo mismo vale para problemas cardiovasculares, oncológicos, urológicos, perinatológicos, infecciosos, de diabetes, etcétera.

Además, estas mediciones son acumulativas, de modo que se ten-dría la información histórica de un paciente para actuar conforme a cambios en sus estándares. La información de cada individuo se podría acumular en un portal que evalúe y mande señales de alerta cuando note que, por ejemplo, los latidos cardiacos o los niveles de azúcar en la sangre estén empeorando. Las citas médicas se podrían programar no de manera reactiva, sino preventiva, e incluso no ten-dría que ser el paciente el que decida acudir al doctor tras una dolen-cia, sino el doctor el que cite a la persona antes de que se convierta en paciente para tratarla de manera anticipada. Todo esto, sin contar con la enorme cantidad de datos que se pueden obtener, corroborar y compartir para generar investigación, misma que costaría enormes cantidades de recursos generar con los medios tradicionales.

Recientemente, el Instituto de Fisiología Celular de la UNAM pre-sentó un nuevo dispositivo portátil que permite hacer diagnósticos moleculares avanzados que antes eran demasiado caros y que se pueden realizar ahora con costos muy bajos, pues se adapta a cual-quier celular. Con esta nueva tecnología, en segundos se pueden identificar hasta 600 diferentes genes y sus alteraciones. El potencial uso de este sistema es muy amplio y haría factible llevar la medicina a un nuevo nivel, pues al conectarlo a una red nacional de monito-reo permitiría a las autoridades sanitarias conocer en tiempo real el avance de una epidemia y tomar medidas para contenerla.

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¿QUIÉN SE APUNTA?Desarrollar aplicaciones

para el sector salud.

El prototipo recibe los fluidos del paciente (saliva, sangre u orina) y, al reconocer el gen de un parásito o virus, emite una luz que sólo puede ser vista con un lector especial. Al enviarse esta información por mail a cualquier institución de salud o médico, se pueden tomar medidas para detener la enfermedad o epidemia. Como este disposi-tivo habrá muchos en el futuro, con los que los pacientes se podrán tomar todos los datos que requiere un médico para prescribirlos. El doctor puede estar en otra ciudad y recibir la información por chat o FaceTime para tener una consulta virtual.

Lo digital apoyará cada vez más a los pacientes para que tengan esos diagnósticos inmediatos en donde quiera que se encuentren, evitando desplazamientos y disminuyendo enormemente el tráfico y el consumo energético, además de la contaminación. De hecho, la práctica de la medicina que aún responde a un modelo anterior se verá completamente revolucionada. En realidad es muy poco, o nada, lo que un doctor necesita de la presencia física del enfermo para identificar un problema. Vamos a ver incluso cómo se incre-menta rápidamente el volumen de atención remota a pacientes.

El mercado de salud tendrá un crecimiento acelerado en México por una razón muy sencilla: la pirámide poblacional empieza a acu-sar un engrosamiento de los segmentos de mayor edad, por el lógico efecto del aumento de la esperanza de vida. Este fenómeno se irá ensanchando y traerá consigo enormes presiones presupuestarias. La mejor forma de enfrentar este problema es la digitalización.

Transportes y logísticaPor su tamaño, volumen de exportación y relaciones internaciona-les, México necesita optimizar todos los componentes asociados a su cadena integrada de valor. Hoy todavía existe una cantidad enorme de jugadores que intenta mejorar su pequeño alcance (un camión, un navío, etcétera), pero la oportunidad reside en digitalizar de for-ma amplia e integrada los distintos componentes de esta cadena, permitiendo bajar costos y optimizar componentes.

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Aquí entra en juego una mejor planeación de rutas y una mejor organización para que los activos tengan un uso ordenado y se eviten costosos desperdicios (que los camiones no se queden días parados o que los contenedores se descarguen en el momento de llegar, por ejemplo). Todo esto se logra con diversos tipos de aplicaciones que integren los procesos y eviten repeticiones o tiempos muertos, aho-rrando grandes cantidades de dinero. Los puertos modernos trabajan exactamente con la cantidad de gente que se necesita en cada hora del día y en cada día de la semana, sin tener personal inactivo durante extensos lapsos. La digitalización incrementa la eficiencia y la pro-ductividad. En este punto resulta crítica la evolución de los sindicatos.

Según un estudio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) realizado en 2016, México es el país en donde mayor número de horas se labora, pero la productividad sigue siendo muy baja. La tendencia a trabajar más horas sin mejo-rar en productividad proviene de una legislación laboral que impide a los empleados trabajar por proyectos, o con flexibilidad de hora-rios, consiguiendo mayores contratos en la medida en que arrojen mejores resultados y liberándolos de tiempo libre para realizar otras actividades, además del uso de tecnologías anticuadas y, por supues-to, un déficit en educación de calidad.

TurismoLa desintermediación va a seguir creciendo y el negocio de las agen-cias de viaje migró desde hace años al comercio electrónico. Sin embargo, quedan muchas cosas por hacer y, considerando que es un sector estratégico, es necesario abrirse a las soluciones disruptivas que vendrán a transformar el mercado.

Esas soluciones tienen espacio en distintas partes de la cadena de valor del negocio. La oportunidad está en integrar de forma más amigable el proceso de planear/comparar/comprar viajes. Los con-sumidores no deberían verse obligados a salir de la aplicación o portal y volver a empezar desde el inicio sus búsquedas cuando las tengan que dejar por alguna razón.

Hoy en día, los consumidores todavía entran a buscar un viaje a Chiapas o a las Barrancas del Cobre, por poner sólo dos ejemplos, pero si no completan su búsqueda tienen que empezar de cero la próxima vez. No hay chatbots (robots que contestan mensajes de manera efi-

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ciente) que les puedan responder preguntas sencillas, sino que tienen que esperar a personas que les contesten y que no están fácilmente disponibles, porque son pocas en relación al tráfico del sitio. Lo ideal es que ese cliente deje encargado al sistema todos sus requerimientos y que se pueda ir a hacer otras actividades mientras éste le consigue las mejores tarifas en el mercado para sus necesidades específicas, enviándole una notificación cuando su búsqueda esté lista.

La oportunidad está en tener mayor comunicación asíncrona, que es la que se establece de forma no simultánea como el correo elec-trónico o el chat. En tanto, la comunicación síncrona (la que se da en el intercambio de datos en tiempo real, como una llamada telefó-nica) es cada vez menos eficiente.

Por ejemplo, los chatbots pueden jugar un papel importante en permitir una mejor interacción y bajar los costos en toda la cadena de valor. En México todavía hay mucha necesidad de interacción con call centers, pero éstos no dejan de ser ineficaces por el tiempo en que se tarda en establecer la comunicación con la persona real, con el alto riesgo de que los clientes desistan del proceso y se vayan con otra compañía. Es un riesgo que las empresas no se pueden permitir en este mundo en el que la economía de la atención es escasa.

Hoy en día se concibe que la labor de venta no necesariamente la tiene que hacer una persona, como románticamente se pensaba, puesto que a muchos internautas les resulta más sencillo hacerlo con sistemas automatizados programados para no cometer errores y entregar los mejores resultados en segundos. La gente ya no quiere sentir que está “perdiendo el tiempo” en sus búsquedas. Es más im-paciente que nunca y quiere ser más productiva: hacer más cosas importantes con su tiempo, en lugar de cosas repetitivas para las que se puede servir de una muy eficiente máquina.

–El tamaño exacto del mercado es algo que no conocemos aún con precisión y no lo sabremos hasta que lo creemos, cuando expandamos los límites que aún nos atan al pasado, a procesos lentos y costosos.–La revolución se da en distintas industrias y la velocidad de los cambios va a provocar una rápida evolución. Prácticamente to-dos los días presenciamos alguna iniciativa que busca ideas para romper esquemas y conquistar el mercado.

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–México necesita empujar con mayor fuerza estas iniciativas dis-ruptivas que seguramente van a permitir a los mercados crecer y tornarse más eficientes, incrementando con ello la productividad de todo el país.–La posibilidad de los retailers de tener conocimiento sobre hábitos y actitudes del consumidor significa toda la diferencia contra la forma de hacer negocios del pasado. Esto cada vez está más dispo-nible no sólo a las grandes empresas: las soluciones de servicio y customización son cada vez más económicas y eficientes–En el mercado de financiamiento las opciones disruptivas ten-drán mucho que aportar. Los portales pueden ofrecer puntos de encuentro digital entre personas que buscan invertir y personas que necesitan préstamos, contribuyendo a desintermediar el mer-cado e impulsar las microfinanzas.–El mercado de salud tendrá un crecimiento acelerado en México porque la esperanza de vida hará que cada vez haya más adultos mayores que atender. Este fenómeno se irá ensanchando y traerá consigo enormes presiones presupuestarias. La mejor forma de enfrentar este problema es la digitalización.–La tendencia a trabajar más horas sin mejorar en productividad proviene de una legislación laboral que impide a los empleados trabajar por proyectos, liberándolos de tiempo libre para realizar otras actividades.

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PENSAR MÁS ALLÁ. NO PODEMOS QUEDARNOS INMÓVILESInversiones por industrias específicas, creando entornos adecuados

En México, las grandes empresas están empezando a acelerar su adopción digital, pero todavía no estamos en donde queremos, que es en donde se encuentran muchos competidores en otras partes del mundo.

La inversión en tecnología en nuestro país sigue rezagada, por lo que el reto es la decisión de las empresas, el gobierno y la academia para determinar en dónde y cómo invertir, ya que los recursos distan mucho de ser ilimitados. Estas inversiones pueden agruparse para todos los sectores (gobierno, empresa o academia) en cuatro grupos:

1. Las inversiones obligatorias. Son las que no pueden dejar de hacerse. Por ejemplo, moverse a la nube o establecer protocolos de seguridad que permitan que las plataformas sean confiables para su desarrollo.

Estas inversiones tienen que ver con la infraestructura básica: son como los cimientos de una casa. Pero en muchos casos hay oportu-nidades de ahorrar en costos moviendo los datos y el software a la nube y cambiar la idea del pasado de comprar tecnología, con altas inversiones y riesgos, para trabajar con contratos de servicios, según veremos más adelante.

La cultura que existe hoy en día en muchos países en desarro-llo como México es la de adquirir la tecnología y “tenerla”, siendo que éste es un concepto que viene del siglo pasado, el de “poseer” las cosas físicas. La nueva visión permite que con recursos limi-tados se logren mayores retornos.2. Las inversiones que aprovechan el diferencial en costos. Las empresas e instituciones pueden invertir en temas que les gene-ren diferentes costos, lo que las puede ayudar a optimizar gastos en la cadena de valor del negocio por integración, reducción de

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tiempos, un mejor apalancamiento de los canales de distribución o por una eficiente gestión de activos.

Este segundo grupo está básicamente enfocado en buscar ini-ciativas digitales que tengan como objetivo la optimización de costos. Con ello se puede abrir el abanico de las inversiones posi-bles, haciendo que el rendimiento sea mucho mayor.

En las inversiones que tiene que hacer el gobierno, por ejem-plo, el contar plataformas que optimicen la forma de relacionarse con la ciudadanía es esencial. Estas inversiones perfectamente bien distribuidas y elegidas le permitirán manejar con mayor efi-ciencia el sistema de salud, el de la identificación única para los ciudadanos y algo que resulta de la mayor importancia cuando se trata de optimizar recursos, que es la gestión de compras con las herramientas digitales.

Aún hay mucho camino por recorrer, pero una plataforma uni-ficada de compras de gobierno por internet, en donde se pueda transparentar y auditar por cada ciudadano todas las adquisicio-nes, redundará en una mejor gobernanza y una mayor satisfacción de parte de los ciudadanos. No se trata sólo de ahorrar al comprar, sino, quizá más importante, transparentar estos procesos.3. Inversiones que aprovechan el diferencial en la relación con clientes. No importa si los clientes son usuarios de servicios públicos, con-sumidores, empresas (B2B) o estudiantes. Las oportunidades están abiertas para todos los sectores y lo que permiten es aprovechar la velocidad en que están siendo creadas, más que enfrascarse en grandes inversiones.

Este tercer grupo tiene que ver con mejorar la relación, vender más, crecer las marcas y distribuir de una forma más eficiente. Esto tiene un impacto profundo en costos, porque mientras más digita-les sean las organizaciones, la curva de distribución baja hasta un costo prácticamente de cero, lo mismo que los costos de conectarse con los clientes. Todo el negocio y la operación se potencia.4. Apuestas selectivas. Hoy en día ninguna organización tiene ca-pacidad para hacer apuestas muy grandes, pero hay una cantidad relevante de ideas que pueden generar diferenciación. Este grupo tiene que ver con apuestas selectivas. Las inversiones inteligentes y las ideas creativas pueden ayudar a generar diferenciación, sea que las organizaciones se apoyen en consultores externos o en

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proveedores que ya estén dispuestos a desarrollar temas digitales conjuntos en esquemas colaborativos.

Como podemos apreciar, los tres primeros grupos engloban las inversiones que todas las organizaciones deben hacer, sin excep-ción, pero en el cuarto grupo se concentran las apuestas selec-tivas. Es factible hacer más publicidad vía web, crear un canal digital para comercializar productos, comprar con mayores ven-tajas, utilizar una tecnología que favorezca la fidelidad de los clientes, o bien valerse de analíticos que permitan medir y di-ferenciar. Hay una gran cantidad de iniciativas digitales que se pueden realizar. Son apuestas selectivas que permiten a las orga-nizaciones llegar a estrategias verdaderamente eficaces sin tener que utilizar grandes recursos.

De cada uno de los cuatro grupos se puede revisar qué tanto im-pacto generan en los clientes contra la inversión que requieren para verificar la relación costo-beneficio. Cada inversión implica un riesgo y es por eso que la mejor manera de invertir es de forma selectiva.

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No en todos los casos impactará directamente en los clientes, sino que puede ser en los procesos, de modo que lo que se les entregue a éstos (productos o servicios) sea a un menor costo, con mayor cali-dad o incluso ambas. Para que la mencionada relación costo-benefi-cio sea estratégica, las apuestas deben ser innovadoras. El ayudarse de outsourcing, consultores o proveedores que estén inmersos en el ecosistema digital puede ser el apoyo que necesite una organización para diferenciarse, dado que no puede poner toda su capacidad de inversión en un solo elemento.

La irrupción de las empresas ágilesLa complejidad del ambiente digital impone entonces un riesgo re-levante al tomar las decisiones en relación a la inversión en tecno-logía, pero difiere de los riesgos que se asumían en el pasado porque en la actualidad hay nuevos modelos para desarrollar ideas, mismos que pueden redundar en inversiones estratégicas.

A partir de la experiencia positiva en la industria del software, las organizaciones están ya implementando el concepto de Agile en el desarrollo de sus aplicaciones. Este modelo permite tomar rápi-damente las decisiones de inversión para saber en etapas tempranas si se debe seguir con el mismo desarrollo y a la misma velocidad o cambiar la conceptualización de los proyectos.

Agile Project Management o Gestión Ágil de Proyectos, es un en-foque iterativo para planificar y administrar paso a paso todos los procesos de un proyecto. Nació en la industria del software cuando los desarrolladores se dieron cuenta de que era mucho mejor llevar a cabo los proyectos si se realizaban en pequeñas secciones llamadas iteraciones, o sprints. Cada una de estas iteraciones se revisa y se crí-tica por el equipo completo y se puede incorporar en este team group a los mismos clientes. La retroalimentación de todas las partes lleva a determinar los siguientes pasos, si se debe interrumpir el desarrollo en ciertos niveles para continuar por otro camino o incluso detenerlo.

Cada iteración debe tener una duración de algunos días, aunque en esto hay flexibilidad, pero dentro de unos parámetros que implican rapidez en la ejecución de los pasos. De este modo no se detiene el de-sarrollo. Este novedoso modelo pasó de la industria de la programación a la administración en general y hoy se utiliza para que los proyectos se elaboren de forma más ágil y dinámica, y sin comprometer enormes

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inversiones, que además sólo pueden ser evaluadas hasta su conclusión. Aquí la evaluación se da conforme se van analizando los progresos, y dicha evaluación se hace con un eficiente trabajo en equipo.

El estudio Time to Join the Revolution. Agile Change in Finan-cial Services, publicado por Accenture, analiza cómo la evolución caracterizada por tecnologías disruptivas requiere de un enfoque más flexible al cambio, que además sea iterativo y se centre en los beneficios. El estudio está dirigido a las organizaciones de servicios financieros y demuestra cómo para este sector el utilizar Agile se está convirtiendo en una prioridad. Es la oportunidad que tienen para mantenerse competitivos.

El estudio identifica las cinco variables del modelo:

1. Liderazgo. Para aplicar Agile en la gestión del cambio se ne-cesita que el negocio sea concebido como un todo a través de múltiples dimensiones, incluyendo liderazgo, talento, colabora-ción, cultura organizacional y toma de riesgos. Requiere que to-dos los niveles de la organización estén comprometidos con esta nueva forma de trabajar, más ágil, y que los mismos miembros del consejo empoderen a los demás niveles jerárquicos para la toma de decisiones.

Con Agile los proyectos adquieren una especie de blindaje, puesto que permite “fracasar” de forma controlada y aprender rápidamente. Lo importante es que no hay que llegar hasta el final del proyecto para darse cuenta que hubo fallas y que ahora repararlas cuesta una gran inversión. De igual modo, los líderes deben estar listos para detener rápidamente los cambios que no muestren un progreso suficiente o un valor comercial. 2. Talento. El cambio gestionado con Agile requiere de equipos dedi-cados, experimentados y multifuncionales. Por ello es esencial apo-yar el desarrollo del talento existente a la vez que se atrae talento experimentado del mercado laboral. Las asociaciones externas tam-bién son importantes, pues pueden ser más rentables y proporcionar una mayor certeza de impacto que los equipos internos.

Por ejemplo, las compañías de servicios financieros pueden considerar el impulso de las empresas Fintech, observándolas como aliadas en lugar de competidoras, y aprendiendo de ellas sobre su comprobado historial de innovación. Asimismo, los ban-

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cos, casas de bolsa y aseguradoras tienen grandes cantidades de datos inexplorados, por lo que al asociarse con empresas más pequeñas (y por ende, más ágiles) pueden compartir análisis y de-sarrollar en conjunto soluciones aún más eficientes, impulsando mejores experiencias para el usuario final.3. Colaboración. Gran parte del éxito de Agile consiste en crear mejores equipos, que trabajen en estrecha colaboración y con un mínimo de fricción. Cuando esto se da, los resultados pueden ser sobresalientes. Para lograrlo es preciso configurar equipos de tra-bajo transversales, acercar a las personas tanto física como digi-talmente, y entregarles las herramientas colaborativas adecuadas.4. Riesgo. Dados los acontecimientos de los mercados financieros en los últimos años no es de sorprender la creciente aversión al ries-go que existe entre sus instituciones, y esta aversión es uno de los mayores retos para ser ágiles. La aversión al riesgo ha dado como resultado una toma de decisiones que ha hecho más lentas las opera-ciones, lo que lógicamente puede ser perjudicial para la velocidad de entrega y la toma de decisiones iterativas. Por ello, las instituciones financieras deben establecer un nivel de tolerancia al riesgo que les resulte adecuado, pero que se adapte a las iniciativas ágiles.5. Cultura. Agile es un enfoque de cambio que se basa en una fuerte cultura de colaboración, entrega de resultados y atención al clien-te. Esto requiere cambios en el comportamiento. Una organización ágil necesita una mentalidad progresista, proactiva e innovadora. La gente debe actuar con actitud emprendedora, con una capacidad de trabajo con mínima dirección y colaborando para superar los obstáculos y entregar el cambio en los tiempos indicados.

Todo esto es consistente con el tipo de cultura que se necesita para tener éxito en la era digital. Agilidad es la capacidad de una orga-nización para moverse y cambiar rápidamente y con flexibilidad, lo que se asocia con bases de costos variables, uso de servicios exter-nos, estructuras flexibles y capacidades técnicas y de innovación. Hay una serie de medidas relacionadas con la cultura que pueden ayudar a lograr la agilidad:

a) La primera medida es hacer que los comportamientos deseados sean claros y accesibles, tomando un tiempo de reflexión al final

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de cada sprint o iteración para ayudar al equipo a identificar cómo pueden trabajar mejor juntos y discutir cualquier cosa que esté obstaculizando los comportamientos correctos.b) La segunda es crear un desempeño colectivo aparte del indivi-dual, para desincentivar la mentalidad de silos de especialización. En realidad, el espíritu de desempeño debe estar equilibrado entre el esfuerzo individual y la fertilización de ideas que provoca el trabajo conjunto.c) La tercera es desechar la idea de perfección. Durante un largo tiempo los proyectos han apuntado a entregar una solución ideal que cumpla con todos los requisitos a un costo menor y en una fecha determinada, pero en un mercado donde los clientes espe-ran un cambio más rápido, esto crea el riesgo de que las victorias que se consiguen rápidamente sean pasadas por alto en la bús-queda de la perfección.

La pregunta clave debe ser si el producto funciona lo suficiente-mente bien como para mejorar la experiencia del usuario y/o con-ducir a un costo más eficiente. Por ejemplo, una de las soluciones digitales líderes en retail se puso en marcha después de unas pocas iteraciones y luego pasó por más de 60 iteraciones antes de alcan-zar algo parecido a su forma actual. La entrega rápida permitió un valor y un aprendizaje mucho más temprano del cliente, algo que los acercamientos normales no habrían proporcionado.d) La siguiente medida es no preocuparse si algo no fue hecho antes. De lo que se trata es de probar nuevos métodos e ideas. No siempre es positivo confiar en ejemplos probados antes de decidir seguir adelante.e) La última medida tiene que ver con el cliente, que es el prin-cipal destinatario de todo este esfuerzo. Lo que se debe hacer es ponerlo en el corazón mismo del cambio. Siempre se debe traba-jar con el cliente en mente e idealmente el usuario final debe estar incluido en el proceso de diseño.

RETOIncorporar rápidamente metodología

Agile a los proyectos.

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Como se puede apreciar, más que una mera metodología, Agile es un modelo. Anteriormente los proyectos se realizaban dependiendo del diseño de los mismos, siguiendo una secuencia de temas, pero aquí se comienza con varios temas en paralelo, cada uno con su equipo de trabajo y todos con una muy fuerte retroalimentación. Al hacer varias tareas al mismo tiempo se minimizan las inversiones y por tanto el riesgo. Los compromisos de inversión se van dando en función de los resultados que se van teniendo. Si se tiene cualquier error, hay posi-bilidad de retroceder y reorientar el proyecto.

¿El rezago en inversión puede ser positivo?En este punto es posible que lo sea. El rezago en inversiones en tecnología que hemos visto que existe tanto en las empresas como en el gobierno y en la academia puede ser, paradójicamente, algo positivo. Dado que tenemos un atraso importante en relación a otros países que han invertido muchos más recursos y desde hace mucho más tiempo contamos con una ventaja, y es que podemos prescindir de determinados ciclos de inversión y llegar de una forma mucho más rápida a la penetración de lo digital. Esto mismo pasó con la telefonía fija, una tecnología en la que había un gran rezago en Mé-xico pero que con la telefonía celular fue posible brincar esa etapa de desarrollo tecnológico para hacer las inversiones importantes di-rectamente en la telefonía móvil, lo que permite una inversión más eficiente y rápida.

En general en los países en vías de desarrollo existen pocas líneas fijas por habitante y las personas han optado en los últimos años por utilizar la telefonía móvil. En México ahora las compañías de telefonía móvil ofrecen llamadas ilimitadas a celular, números fijos y hasta al extranjero, así es que se llegó de un momento a otro a la obsolescencia de la telefonía fija. Las inversiones de telefonía fija se pudieron haber detenido en un momento dado para dar paso a la siguiente tecnología.

Lo mismo ha sucedido con los servicios de mensajería instantánea sin costo, que han acaparado el mercado con un 99% de adopción en los usuarios de teléfonos inteligentes. La gran ventaja de México en este momento es que, como no invertimos mucho en el pasado, podemos saltar varias etapas de desarrollo, obviando las inversiones que costaron mucho en otras partes del mundo. Con ello podemos

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acceder a sistemas y desarrollos más disruptivos, con mayor conte-nido digital, innovación y menores costos.

Existen muchos ejemplos de cómo la inversión en infraestructu-ra tecnológica, que en otras partes del mundo se hizo adquiriendo los equipos (sistemas, centros de datos, redes, etcétera) con un cos-to enorme, se puede lograr hoy con una prestación de servicios. El más inmediato es que ahora se pueden mudar los sistemas y los da-tos a la nube, que es un concepto mucho más económico y flexible que adquirir toda la capacidad instalada. Del mismo modo, en el pa-sado muchas organizaciones invirtieron grandes sumas en software cuando ahora se puede pagar como un servicio y tenerlo en la nube.

El concepto de Cloud as a Service (nube como servicio) tiene innu-merables ventajas, puesto que se empieza a pagar como consumo una vez que se implementa y sólo en función de lo que verdaderamente se utilice. Infinidad de Chief Information Officers (CIO) compraron en años anteriores infraestructura que se les ha quedado obsoleta y ahora no pueden justificar toda esa enorme inversión, siendo que los contratos de servicios garantizan que el cliente siempre cuente con la tecnología de última generación, con costos flexibles.

En México sigue existiendo una resistencia (sobre todo de los CIO pertenecientes a la generación de los baby boomers) a dar el salto al sistema de Cloud as a Service. Eso proviene en parte de que quieren seguir justificando toda esa inversión en infraestructura, aunque eso no se sostenga y esté en realidad deteniendo el desarro-llo de su organización.

Las compañías que invirtieron fuertemente en el pasado en activos de sistemas de información (hardware o software) sienten la necesidad de esperar a que esos activos sean completamente depreciados, mien-tras que con el concepto de nube como servicio la brecha tecnológica es favorable en ese sentido: no hay ningún lastre que les impida mu-darse rápidamente a nuevas tecnologías. Además el mercado evolu-ciona rápido y hoy todavía da un paso más allá con el concepto de procesos como servicio, que va más allá de software y hardware, para englobar también a las operaciones.

Otro ejemplo que nos ayuda con este análisis es el de muchas organizaciones que acumularon grandes cantidades de datos, siendo que tenían poca capacidad de gestionarlos. Hoy existen herramien-tas que permiten analizar la información para tomar decisiones mu-

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En la actualidad son pocos los CIO de las grandes compañías que siguen pensando que la tecnología se debe poseer. La enorme dife-rencia de costos entre adquirir las herramientas y contratarlas como servicio hace completamente inviable comprar tecnología. Es un con-cepto obsoleto y las organizaciones que se dejen atrapar por el pasado no podrán competir. Por el contrario, utilizar contratos de servicio puede acelerar el paso a la era digital de empresas e instituciones que incluso no hayan hecho grandes inversiones en este ámbito.

Software como servicio, nube como servicio, seguridad, servidores, asesoría de marketing, análisis de datos como servicio/operaciones: todo esto es un cambio cultural que las nuevas generaciones entien-den muy bien. Para ellas lo raro es querer “poseer” la tecnología. Un ejemplo es Uber: hoy en día muchos millennials ya se cuestionan para qué necesitan tener un auto. Haciendo cuentas, puede resultar mucho más barato nunca comprar coche y utilizar ese servicio.

El máximo ejemplo de todos quizá sea el concepto de streaming en la industria del entretenimiento, que los miembros de la generación Y han adoptado como algo natural. Mientras en el siglo XX las personas querían acumular sus discos y películas, sintiéndose orgullosas de sus tesoros, hoy no se necesita acumular nada porque todo está en inter-net. Sólo es preciso hacer clic para escuchar la canción que se desea en el momento en que se desea, o bien ver una película o serie que no pertenece al usuario pero que siempre estará disponible para él.

Es una profunda transformación cultural. Aunque está en un mercado altamente competido, una plataforma como Spotify tie-ne millones de canciones que nunca han sido escuchadas. En 2014 contaba con un catálogo de 20 millones de canciones y 4 millones de ellas no habían sido escuchadas ni una sola vez (actualmente la plataforma cuenta con más de 30 millones de canciones).

Otro concepto interesante que permite la digitalización es el de Asset Sharing, en donde varias personas son dueñas de un activo y mediante herramientas tecnológicas se establece quién lo utilizará, como si fuera un “tiempo compartido” pero de bienes de menos cos-to, por ejemplo motos, cámaras digitales, vehículos o maquinaria.

Anteriormente hablábamos de cómo México invertía mucho en hardware y software y poco en servicios, y esto es fruto de esa con-

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cepción, propia del pasado, que aún tienen muchos tomadores de decisión. Esto representa por supuesto un reto, pero también una oportunidad porque México puede pasar a invertir en servicios en lugar de seguir adquiriendo activos que enfrentarán en poco tiem-po la obsolescencia. En el mundo digital la inversión tecnológica debe hacerse As a Service como única forma de ser competitivos y reducir riesgos.

OPTIMIZAR INVERSIONESMás servicios y

menos infraestructura.

Personalización: el nombre del juegoPara poder diferenciarse, México debe invertir de manera estratégica. Afortunadamente la creatividad de los emprendedores del país pue-de ayudar a dar saltos en productividad. Esto se logra construyendo la arquitectura de los sistemas de afuera hacia dentro, no viceversa. Como hemos visto con la metodología de Agile, la experiencia del usuario es la que debe guiar los pasos de cualquier desarrollo, no la comodidad de quienes generan las herramientas.

Hay muchos ejemplos de esto. El primero que se puede citar son las inversiones digitales enfocadas en aprovechar la biometría para facilitar el acceso de los usuarios a los sistemas, evitando controles excesivos, burocracia, posible corrupción, inseguridad cibernética y una mala experiencia.

En el sector financiero, las empresas tienen un gran reto en la prevención de fraudes y es aquí donde precisamente pueden entrar las soluciones de biometría. En la actualidad algunos bancos utili-zan la identificación facial para que los clientes puedan entrar de forma inmediata al manejo de sus cuentas. Desde la comodidad de su celular, el usuario posa por unos segundos frente a la pantalla y el sistema lo reconoce sin necesidad de ingresar códigos ni pasar diferentes filtros de seguridad.

Con esta tecnología se reduce el riesgo y el banco sabe quién es la persona que está ingresando a su cuenta. Otras posibilidades de la biometría son el reconocimiento de voz, la huella digital y el iris. Las mejores soluciones van a integrar algunos de estos componentes.

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Con las tarjetas de crédito también se puede utilizar esta tec-nología para abrir inmensas posibilidades, como por ejemplo una tarjeta con reconocimiento del usuario a través de huella digital. Esto es mucho más seguro que las tarjetas que existen actualmente con base en la firma del cliente y que cualquiera puede imitar. Esta menor susceptibilidad de fraudes llevará a que las instituciones bancarias tengan menos costos, con lo que pueden bajar sus co-misiones y volver más competitivo a todo el mercado del crédito al consumo.

Otro tema fundamental es la personalización. Si el futuro es di-gital, lo es en buena medida por la capacidad de analizar los datos de los consumidores para conocer a fondo sus preferencias y re-querimientos. Aquí todos los sectores tienen áreas de oportunidad y quienes no ofrezcan personalización se quedarán atados a moldes del pasado. Un ejemplo son los servicios turísticos. Las aerolíneas y cadenas hoteleras están empezando a innovar más allá de los pro-gramas de lealtad. Éstos se han convertido en realidad en commodi-ties porque todas las compañías los tienen y ya los consumidores no los conciben como un valor agregado.

Los viajeros tienen que tomar un avión en un día determinado y a una hora específica, sobre todo quienes viajan por negocios, así que elegirán el vuelo que esté disponible en el momento, antes que pensar en la aerolínea con la que tienen más puntos de viajero frecuente. Lo mismo sucede con los hoteles: los huéspedes buscan generalmente una buena ubicación y el mejor precio, en lugar de la marca de su preferencia que además puede tener muy buen servicio y excelente ubicación en una ciudad, pero no necesariamente en todos sus destinos.

En realidad, en los programas de lealtad no hay personalización. Ésta se crea cuando se utiliza el conocimiento de los gustos de los clientes para customizar la relación y cuando las compañías provee-doras se sirven de las capacidades analíticas para mejorar la pro-puesta de valor individual.

Aceleración en cada sectorLa aceleración está disponible absolutamente para todas las empresas e instituciones. En el sector privado de salud, los hospitales pueden utilizar aplicaciones que permitan a los usuarios ir incrementando la

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calidad de sus expedientes clínicos, de modo que adquieran indepen-dencia de sus doctores al llevar en su apps todo su historial. Ninguna solución va a ser perfecta y todo es un proceso evolutivo, pero estas aplicaciones pueden ser creadas y probadas en función de la veloci-dad de adopción de las mismas, antes de detonar más inversión.

En el sector de consumo las empresas pueden mejorar su capaci-dad analítica para definir mejor qué productos ofrecer en cada punto de venta y en su estrategia de precios y de merchandising. Dado que hay una fragmentación de tipos de clientes, ¿cómo impactar a cada uno de ellos? Una vez más, utilizando los analíticos.

La mercadotecnia debe cambiar dependiendo del target específico de cada zona. Las grandes empresas de consumo apoyan a los ne-gocios de retail para gestionar su abasto de una manera inteligente (como hacen con sus clientes minoristas las grandes empresas del sector). Es un servicio importante que generará una diferencia en in-finidad de tiendas y que les ayudarán a minimizar sus inversiones y maximizar los resultados. El servicio proviene de empresas tractoras que engloban a las pequeñas en su ecosistema digital.

Así, las tiendas cercanas a una escuela estarán más preocupa-das por ofrecer empaques pequeños, con precios más económicos y con un enfoque en los nutrientes de los productos, además del sabor de los mismos. En las zonas familiares se apreciarán más los empaques grandes y los productos que puedan rendir para una familia completa.

En las zonas en que se da una mayor concentración de población con mayores niveles educativos donde hay atractivos culturales y turísticos, los dueños de los puntos de venta no pueden pensar en sus intereses sino en los de sus consumidores. Éstos exigirán pro-ductos light o empaques individuales, ya que en ese tipo de colonias suelen vivir muchas personas solas, así como productos orgánicos o veganos y para el cuidado del medio ambiente.

En el sector gobierno, la innovación en plataformas únicas que puedan ser utilizadas por entidades de distintos estados y ciudades (en lugar de tener infinidad de plataformas, con lo que se duplican los gastos en cada caso) es la vía para invertir de manera estratégica. La ventanilla única puede realmente concentrar a las demás páginas de trámites de las diversas dependencias, tanto a nivel federal como estatal y municipal.

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Aunque es cierto que hay fuertes rezagos en varias oficinas guber-namentales (en muchos casos provocado por la cultura de apropiación de activos tecnológicos en lugar de usar los contratos de servicios), también es verdad que uno de los grandes ejemplos de modernización digital que tiene México proviene del sector público. El Servicio de Administración Tributaria (SAT) fue de las primeras instituciones en este país que se atrevió a innovar digitalmente, jalando a todo el resto de la economía y de la población. Si existe una institución tractora en la aceleración digital es ésta, que decidió dar un salto desde los primeros años de este siglo cuando estableció la obligatoriedad de la Firma Electrónica Avanzada (Fiel), hoy llamada e.firma.

De igual modo, estableció que las facturas electrónicas debían ser obligatorias. Sin embargo, contra quienes decían que esto era im-posible de implementar en México porque mucha gente vivía en el campo o regiones apartadas, sin acceso a internet, desde hace mu-chos años esto es una realidad: las empresas pequeñas, grandes y medianas facturan sólo de manera electrónica y hoy la e.firma se uti-liza no sólo para los trámites de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), sino que es el punto de partida de una identificación ciudadana universal.

En 2016 el SAT recaudó 11% más que lo que tenía planteado en la Ley de Ingresos de la Federación (LIF) y esto ha sido consistente desde la implantación de la Fiel y desde que los trámites de pago de impuestos se simplificaron gracias al uso de los medios electrónicos.

RETOLos contadores públicos deberán redefinir

su oferta de servicios.

Hoy es posible llenar las declaraciones con formatos preestablecidos y los contribuyentes pueden recibir en tan sólo cinco días sus saldos a favor, sin necesidad de acudir a ninguna oficina del SAT. También se evitan millones de horas-hombre al año con la facilidad de ha-cer trámites vía web, como la inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes, la consulta de la situación fiscal y las devoluciones.

El SAT debe seguir acelerando su gestión digital, buscando nuevos

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proyectos digitales para el reforzamiento de la cultura contributiva en México, logrando que los ciudadanos puedan cumplir con sus obliga-ciones de una forma cada vez más fácil y gratuita, reduciendo ade-más los costos administrativos. Esto ha tenido un gran impacto en la sociedad en su conjunto, obligando a los contribuyentes a establecer una cultura digital que los ha beneficiado enormemente y que les ha traído sin duda beneficios en otros ámbitos de su trabajo y su vida.

Siguiendo este ejemplo, el sector público debe crear en el ima-ginario colectivo experiencias positivas. Lograr que el ciudadano tenga menos interacciones pero que con ellas pueda llegar a los resultados que busca, ahorrando enormes costos y permitiendo go-bernar mejor. El Servicio de Administración Tributaria ha venido recaudando consistentemente más desde hace ya varios años. Es una fórmula en la que todos ganan: sociedad y autoridades. Un logro que no puede ser escatimado ni minimizado.

–Lograr la aceleración digital no significa invertir de manera ma-siva, sino hacerlo estratégicamente. México ha invertido mucho en tecnología, pero lo ha hecho mucho más en hardware y software que en servicios.–Esto es fruto de una concepción propia del siglo pasado pero que aún tienen muchos tomadores de decisión, quienes quieren “poseer” la tecnología en lugar de contratarla por fuera. Representa un reto pero también una oportunidad, porque se pueden saltar etapas de inversión obsoleta para dar saltos directos a la inversión estratégica.–Las empresas, el gobierno y las universidades tienen el reto de decidir en dónde y cómo invertir. Estas inversiones pueden conjun-tarse en cuatro grupos: las obligatorias (que no pueden dejar de ha-cerse), las que aprovechan el diferencial de costos o el diferencial en la relación con clientes, y las apuestas selectivas. Estas últimas son las que pueden aprovechar las ideas que generan diferenciación.–Uno de los modelos que pueden ayudar a las organizaciones a mantenerse competitivas es Agile, un enfoque iterativo para planificar y administrar paso a paso todos los procesos de un proyecto. Agile ayuda a minimizar las inversiones, puesto que permite avanzar con evaluaciones continuas para ver si se sigue invirtiendo o si se modifica el camino.

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–Hoy en día la personalización es el nombre del juego. Más que la fidelidad a una marca, los clientes van a continuar consumiendo con los proveedores que les ofrezcan servicios digitales y que en-tiendan sus necesidades particulares.–En los programas de lealtad no hay verdadera personalización. Ésta se crea cuando se utiliza el conocimiento de los gustos de los clientes para customizar la relación. Cuando las compañías pro-veedoras se sirven de las capacidades analíticas para mejorar la propuesta de valor individual.

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La revolución digital se basa en elementos clave como la automa-tización, la optimización de los activos, la inteligencia artificial y la capacidad de crear plataformas y de diferenciarse a través de las mismas. Este último es un factor de gran relevancia. De hecho, en la actualidad la discusión se centra cada vez menos en la tecno-logía y cada vez más en quiénes son los actores que dominan las diferentes plataformas.

Quizá el ejemplo más claro de una plataforma de comercio digital es el de Amazon, que tiene un dominio indiscutible en el mercado del retail. En los últimos años ha crecido a ritmos acelerados otra plataforma, ésta procedente de China: Alibaba, la cual está compi-tiendo de manera frontal con el gigante estadounidense.

Pero Amazon es una plataforma desde los primeros tiempos del e-commerce, a finales de los años 90 y principios de los 2000, cuan-do se convirtió en el sitio de consulta obligada para todo aquél que quería comprar algún libro. Amazon lo tenía todo: no sólo los libros mismos, que se podían ordenar en cualquier momento, sino las rese-ñas hechas por otros usuarios y las recomendaciones de otros títulos con temas que a ellos les gustaban en particular, algo a lo que la gente se empezó a acostumbrar desde la primera etapa de popula-rización de internet. Años después llegaría la plataforma de videos por excelencia, YouTube, a ofrecer propuestas de videos similares a las búsquedas que hacían los usuarios, con lo que éstos se acostum-braron a tener este servicio.

Desde fechas muy tempranas de la economía digital el portal de venta de libros se volvió indispensable, porque ahí se concentraba toda la información sobre los textos que la gente quería leer, pero también sobre los que no conocía. La idea de una plataforma digital respondía entonces a la pregunta: “¿dónde consigo toda la informa-

LA ECONOMÍA BASADA EN PLATAFORMASEl gran impulsor de la revolución digital

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ción sobre este producto o servicio específico, al mejor precio y con la posibilidad de adquirirlo ahí mismo?”

En realidad, las plataformas siempre han existido, respondiendo en gran parte a esta pregunta, con la diferencia de que ahora son digitales, y no hay que salir de la casa o la oficina para acceder a cualquiera de ellas, volverse prácticamente un experto en el tema en cuestión, hacer un estudio de mercado virtual y adquirir lo mejor que se ofrece en el momento preciso.

Las ferias de la Edad Media son un ejemplo de plataformas. A ellas acudía la gente para comprar ganado, artículos de caza, hor-talizas, quesos, vinos, carretas, etcétera. En México durante muchas décadas fue muy popular la Feria del Hogar, donde se comercializa-ban artículos domésticos. La Feria de Autos de Detroit es una plata-forma para la industria automotriz, del mismo modo que la Feria del Libro de Frankfurt es su equivalente para el mercado editorial. Las plataformas reúnen a todos los participantes de un mercado especí-fico. En el terreno de la tecnología, el Consumer Electronics Show (CES) es el ejemplo más decantado: el lugar por excelencia donde se reúnen todos los desarrolladores de tecnología a nivel mundial, quienes aprovechan la presencia de los medios de comunicación y del público, siempre ansiosos de novedades, para exhibir sus pro-puestas más vanguardistas.

Otro ejemplo, concreto y cotidiano, son los centros comerciales, que también son plataformas de comercio que generalmente se despliegan junto a una tienda ancla. Los hipermercados son otro tipo de plata-forma, en los que existe una gran diversidad de productos y servicios. Son centros de comercio a los que acude la gente para hacer distintas actividades de una forma más eficiente, como comprar un regalo, para lo cual no deben acudir a 10 tiendas en diferentes direcciones.

Pero todas estas ferias son todas físicas. Hoy en día las digitales son las que van a cambiar la manera en que se hacen negocios. En 2015 fueron anunciadas públicamente más de mil plataformas nuevas, y el valor de mercado de todas se estima en $4.5 billones de dólares. Aunque se calcula que en 2017 apenas 15% de las 100 empresas del listado de la revista Fortune comercializan a través de plataformas, para finales de 2018 el número será cercano a 50%. Es importante considerar que el lanzamiento de una plataforma es más fácil para las empresas grandes, dado que éstas tienen una gran

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capacidad por la escala que manejan, además de su relación con su red de proveedores y socios digitales, aunque hemos de ver cada vez más disruptores como Airbnb o Uber, que ampliarán cada vez más sus plataformas con mayor número de productos y servicios.

Casos disruptivosUn ejemplo de cómo funcionan las plataformas es el mercado de los autos. Hoy en día la gente no busca en las páginas de cada armadora (llámese Honda, GM, Ford, Audi, etc.), sino que va directo a un portal en el que se concentre la información de todas las marcas, con com-parativos por segmento, rendimientos por kilometraje, beneficios de cada modelo, desventajas, comentarios de los usuarios, etcétera.

Con los créditos hipotecarios sucede algo similar: los usuarios no tienen que entrar a 15 distintas páginas de igual número de bancos para hallar el mejor crédito a su disposición, sino entrar a un portal que concentre todos los datos, con los indispensables comparativos, además de las calculadoras de hipotecas, para saber con exactitud no sólo la tasa, sino cuánto se pagaría mensualmente con cada op-ción. En el mundo digital las grandes oportunidades se encuentran en las plataformas.

Algunos casos disruptivos son los de Airbnb, que es una platafor-ma de viajes, y de Uber, una que empezó como transporte y ahora se ha diversificado como empresa de entrega de comida. La gente uti-liza Uber Eats por la facilidad de hacer pedidos con entrega rápida y segura en su domicilio u oficina, con garantía de buen servicio y con el valor agregado de que los pagos están referenciados previamente a su tarjeta de crédito, con lo que todo es mucho más sencillo. Las empresas de la era digital se van a diferenciar por las plataformas que creen y en las que se inserten, como veremos más adelante.

Uno de los valores agregados importantes de las plataformas físi-cas es la protección que brindan a sus visitantes, lo que se traslada a los usuarios en las virtuales. Cuando la gente acude a los centros comerciales sabe que están protegidos por los elementos que con-forman la seguridad de ese espacio: empresas privadas, cámaras de vigilancia, etcétera. En el mundo virtual también quieren sentir esa protección de que los productos que adquieren serán entregados en tiempo y forma, que tendrán algún tipo de validación y que cuentan con una garantía. Quieren tener certeza de que al ingresar los núme-

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ros de su tarjeta éstos no estarán a disposición absolutamente de nadie más y que pueden hacer el pago por esa vía remota.

También es un tema de precio: los consumidores en línea quie-ren cerciorarse de pagar precios competitivos. Todas estas dimen-siones entran en juego a la hora de considerar una plataforma por encima de la otra, que es donde entra la competencia entre las mismas. Si en los centros comerciales se generaba valor a los clientes al hacerles la vida más fácil reuniendo en un solo lugar todas las tiendas que necesitaban visitar, en la plataforma digital se facilita el intercambio de productos y servicios de una manera aún más sencilla y con una disponibilidad mayor.

La propuesta de valorEn el pasado el éxito de las plataformas tenía que ver con simpli-ficar el transporte a distintas tiendas o servicios. Los consumidores se tenían que desplazar varias veces para hacer sus comparativos de calidad y precio. Hoy las plataformas digitales están estructuradas para diferenciar, basándose en la propuesta de valor hacia el cliente. En esto el mundo digital supera por mucho a las tiendas de ladrillos (brick & mortar). El número de artículos que puede ofrecer una tien-da es finito, por grande que sea, mientras que el número de ofertas en una plataforma en línea puede ser simplemente inabarcable.

La cantidad de artículos que están en venta en plataformas como eBay o Alibaba es enorme, y Amazon supera continuamen-te récords en artículos exhibidos (tan sólo en 2015 llegó a tener casi 500 millones de productos). Gene Munster, un analista de la industria de internet, recientemente comentó para Bloomberg que esa empresa comercializará 12.6 mil millones de artículos en 2020, una cifra que es casi el doble de los habitantes del planeta.

Así que un tema esencial en la era digital es la escala. Además, las plataformas siempre tienden a expandir sus servicios, una vez que tienen a los consumidores cautivos, debido a su propuesta de valor. Airbnb por ejemplo, ha agrandado su propuesta con nuevos servicios a los viajeros, lanzando Trips, que incluye tres áreas: Experiencias, Lugares y Hogares, además de que tienen en estudio añadir Vuelos y Servicios.

Su objetivo es que los viajeros tengan una vivencia plena de lo que significa estar en cada lugar que visitan por medio de ex-

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periencias personalizadas, que pueden ser recoger trufas en Italia, participar en vendimias pisando uvas en Francia, cocinar junto a chefs reconocidos en España o aprender a usar espadas samuráis en Japón. En un inicio la plataforma se limitaba a poner en contacto a quienes ofrecían sus viviendas para alojamiento con quienes se querían alojar en ellas, algo que ahora parece limitado (y aun así revolucionaron en tan sólo un par de años la industria global del tu-rismo). Ahora incluyen reservaciones de vuelos, restaurantes, trans-portación, guías locales y hasta experiencias y cursos vivenciales (muy pronto esas experiencias de viaje se van a enriquecer todavía más con la realidad aumentada, y es previsible que las plataformas disruptivas entren en este negocio con propuestas innovadoras).

La propuesta de valor es algo fundamental en la creación y des-envolvimiento de las plataformas. El otro ejemplo es nuevamente Amazon que, de ser una referencia absoluta en la venta de libros, amplió sus servicios para ser la referencia en el mercado detallis-ta, y en fechas recientes volvió a ampliar su cartera de servicios para ofrecer música, tecnologías disruptivas como Amazon Echo (un asistente personal robotizado) y, señaladamente, películas y series, compitiendo frontalmente con Netflix como servicio de streaming, con producciones originales.

Cuando las plataformas son marcas reconocidas los usuarios re-ciben con mayor aceptación e incluso complicidad los nuevos servi-cios. Plataformas como Amazon o Airbnb ya están en el top of mind de la gente y pueden capitalizar eso. Un círculo virtuoso que no es sino la recompensa de la innovación constante, el buen servicio y la personalización, más que de la publicidad abierta, que no deja de ser un elemento mercadológico que proviene del pasado.

OPORTUNIDADPlataformas específicas para el

mercado mexicano.

Más que especialización, personalizaciónEl otro tema medular es, como todo en la era digital, la personali-zación. Es más importante incluso que la especialización. Spotify es una plataforma especializada en música, y el usuario sabe que ahí

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nunca encontrará ofertas de viajes. Lo mismo sucede con YouTu-be, en donde el internauta sabe que encontrará videos. En cambio, Amazon no es especializada, sino generalista: vende todo, y cuantas más categorías, mejor. No obstante, ambos modelos fundamentan su éxito en la customización a cada uno de los usuarios.

Cuando una persona acude a un centro comercial es un consu-midor más. En cambio, cuando entra a una plataforma digital como Amazon, Alibaba o Airbnb, está entrando a “su” Amazon, su Alibaba o su Airbnb. Ingresa a sitios donde es conocido, saben sus intereses y le brindan ofertas especiales. Al acceder puede observar no sólo su nombre, sino en muchas ocasiones su avatar: su foto o cualquier otra imagen que haya designado para identificarse en esa página.

En las ocasiones en que las plataformas comerciales se convierten en redes sociales entra el poder de la comunidad, porque estar en esa plataforma significa que el usuario tiene su imagen, su reputación en línea, sus seguidores, sus comentarios, intereses y conversaciones con otros participantes. Puede postear críticas a los productos o ser-vicios que se ofrecen, o simplemente decir esto me gustó o esto no, como es tan popular en las redes sociales.

Los participantes juegan un papel central, porque los usuarios se in-forman de absolutamente cualquier detalle que necesiten saber sobre los servicios o productos, preguntando abiertamente no a la empresa, sino a los demás consumidores. Lo mismo sucede en plataformas de entretenimiento como Netflix o Spotify, que personalizan la expe-riencia. El usuario sabe que está entrando a “su” Spotify, y que esto implica que con sus elecciones pasadas de música tendrá infinidad de recomendaciones para la siguiente vez que acceda. Al crear sus listas de música tiene la opción de que éstas sean públicas, compartiendo sus gustos con una comunidad potencialmente infinita de usuarios, que a su vez lo enriquecen a él cuando entra a las listas de otros.

La utilización de los analíticos se intensifica cada vez más. La mayor plataforma del mundo los utiliza en la actualidad con una gran profusión para recomendar sus productos a los usuarios que han mostrado interés en ellos. En “Mi Amazon”, cada consumidor se convierte ya no en un número, sino en una persona con sus gustos, características, particularidades, personalidad, etcétera.

Una experiencia que revela este poder de personalización la tuve en Amazon cuando compraba las vitaminas que suelo tomar. El sis-

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tema de algoritmos de la plataforma advirtió que yo consumía una pastilla al día y me ofreció entregarme en mi domicilio cada 60 días dos cajas con 30 cápsulas para evitar olvidos en los pedidos o retrasos en las entregas, además de contar con el servicio de pago automático, que evita las numerosas transacciones. No sólo eso, sino que Amazon me sugirió otras marcas que podían sustituir a la que yo consumía, calculando el precio por cada cápsula y ofreciéndome las calificacio-nes de los otros usuarios, con su tradicional sistema de estrellas.

De esta manera yo pude hacer la relación costo-beneficio con un cálculo que me llevó tan sólo un minuto. Al saber el precio por cáp-sula de las marcas que tenían cinco estrellas, pude fácilmente com-parar con las que tenían cuatro estrellas, con un costo mucho menor. Esto sirve de ejemplo de cómo se podría revolucionar el negocio de las farmacias. Con un vistazo el cliente cazador puede hacer todo un análisis de lo que más le conviene no sólo por el precio, sino en la relación del costo contra calidad, medida ésta por la satisfacción de la mayoría de los usuarios que han comprado el mismo producto.

La personalización llega a tales niveles que en un futuro vamos a creer más en la capacidad analítica de los algoritmos que en la recomendación del propio farmacéutico, que finalmente es un ser humano falible. Por supuesto que los sistemas lo son, pero el hecho de que decenas, a veces cientos o miles de usuarios califiquen un producto de una misma manera, lleva la incertidumbre a niveles mínimos, completamente manejables.

Impulso para las pymesEn un análisis reciente, Accenture encontró que la creación de pla-taformas es fundamental para permitir que las pequeñas empresas participen de forma más eficiente y competitiva en la economía. Esto tiene la mayor importancia porque las micro, pequeñas y me-dianas empresas (mipymes), que son en México un poco más de 4 millones de unidades de negocio, generan el 72% del empleo y el 52% del Producto Interno Bruto (PIB) del país, según datos del Ins-tituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI).

Estos pequeños negocios encuentran dificultades para vender sus productos en los hipermercados tradicionales, sobre todo por los lar-gos plazos que tienen estas tiendas para pagar y por las políticas que manejan algunas de ellas, como la venta a consignación, con lo que

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los productores se encuentran en ocasiones con una gran devolución que les hacen meses después, cuando ya ha pasado la mejor tempo-rada de venta de esa mercancía. En el terreno de internet, con una propuesta relevante de valor se puede acceder a mercados sin tener que pasar por ese desgaste, que acaba con los negocios incipientes.

En una plataforma son uno entre muchos, pero tienen los mismos derechos y son vistos por infinidad de usuarios, que pueden adquirir sus productos con un sólo clic. El volumen de venta dependerá pre-cisamente de esa propuesta de valor y de la habilidad que tengan los emprendedores en darse a conocer en la red y de llevar a cabo un marketing eficiente en línea, lo que no siempre va de la mano con presupuestos robustos sino con la creatividad. Volviendo al ejemplo de Amazon, es un tractor de negocios de todo tipo y tamaño, puesto que cualquier productor puede vender ahí. Incluso las personas físi-cas pueden colocar sus productos, lo que constituye una revolución en sí en cuanto al acceso de todos al mercado global.

En México una de las mayores plataformas en línea es Kichink, un conglomerado de más de 80 mil marcas dentro de su portal. Se trata de un hipermercado virtual en el que pequeños productores y artesanos tienen la misma oportunidad de comercializar que los más grandes y tecnificados. Por ejemplo, los creadores del barro negro de Oaxaca encuentran un escaparate pagando una módica tarifa para tener ese espacio. El portal se beneficia de tener cada vez más tiendas, y por ende más productos, que son un imán para los con-sumidores, y los pequeños empresarios aprovechan esa oportunidad para dar a conocer sus creaciones al mundo. Les sirven además los algoritmos que manejan, puesto que, al conocer los gustos de los usuarios, éstos reciben ofertas de las búsquedas que hacen. Otra pla-taforma que ha tenido mucho crecimiento en nuestro país es Linio.

¿QUIÉN SE APUNTA?Las pymes pueden adquirir visibilidad

en las nuevas plataformas.

La digitalización permite que empresas que no podrían tener ac-ceso a determinados sistemas, mercados o clientes, accedan a un

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espacio en que sus productos son exhibidos y potencialmente vistos por miles de personas que están buscando eso específicamente. Es la verdadera democratización y liberalización del comercio. Lo que facilitan las plataformas es que las empresas adquieran un múscu-lo expansivo. El mejor ejemplo es el del creador o productor más pequeño vendiendo en el mercado más grande posible: el escritor que de manera individual termina su novela y la publica y pone a la venta en Amazon para que el mundo entero (potencialmente) la pueda descubrir y comprar. Cualquier persona puede auto publicarse en esta plataforma y dependerá de la creatividad del autor que dé a conocer su obra en las redes sociales para que más gente la conozca (al menos en un principio, puesto que siempre puede contar con que se viralice el interés por la misma, con la ayuda de influencers y líderes de opinión interesados en ella).

El mismo caso es de los cantantes y músicos que pueden publicar sus creaciones en la plataforma de iTunes. Recientemente un can-tautor relativamente desconocido compartió que sus canciones eran escuchadas lo mismo en Turquía que Japón, y aunque se quejaba de que el pago que recibía por esas descargas era limitado, la posi-bilidad de que cada vez más gente escuche sus canciones está ahí: cualquier persona en cualquier parte del mundo puede comprarlas, y esa oportunidad es la que no existía en los formatos tradicionales. Aunado a que los autores tienen beneficios de forma directa, puesto que ya no dependen de casas de distribución.

Ser parte del ecosistemaPara participar en las plataformas hay tres alternativas básicas que pueden ser consideradas por cualquier empresa o emprendedor:

1. Ser el dueño de la plataforma. Un ejemplo de esto es el de Kichink: una tienda de tiendas en la que se invita a participar a quienes así lo quieran a cambio de una tarifa. El portal como un punto de encuentro entre infinidad de marcas o pequeños produc-tores, con infinidad de usuarios o compradores potenciales.2. Participar como socio digital. Cada plataforma necesita una robusta tecnología que le brinde soporte. Una de las oportunida-des que genera el modelo económico basado en plataformas es el

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de gestionar el ecosistema, mismo que evoluciona tan rápido que prácticamente todos los días se lanzan nuevos sistemas, nuevas aplicaciones, etcétera. Las tecnologías pueden estar asociadas a mejorar el desempeño del sitio, el componente analítico, la inte-racción con el consumidor, el software, el hardware, etcétera. Es una forma de estar conectado a una plataforma, de ser parte de su ecosistema y de compartir su éxito: participando como proveedor de servicios digitales.3. Comercializar en las plataformas. Como hemos visto, es lo que hace de éste un modelo tan exitoso: las posibilidades de que las micro, pequeñas y medianas empresas comercialicen ahí sus pro-ductos (incluso las personas físicas). No existen ya las barreras para que cualquiera pueda exhibir sus productos o creaciones, y esto significa la verdadera democratización del comercio.

Este último punto se divide en tres componentes:

a) El efecto red. Mientras más gente se acerca y utiliza una pla-taforma, mayor número de personas pueden tener acceso a in-formación sobre productos y servicios, un proceso que se va alimentando a sí mismo por el hecho de que se comparten entre ellos dicha información.

Es un modelo multiplicador que se nutre además de la disminu-ción de costos de mercadotecnia inherente a las plataformas digi-tales. La posibilidad de recomendación de los productos relevantes para el consumidor se puede volver viral, y finalmente se pueden establecer contactos uno a uno con el usuario. El costo del marketing y la publicidad, que en otras épocas debía hacerse en medios abier-tos, altamente costosos y con un desperdicio enorme en audiencias, ahora se realiza de la manera más íntima y personalizada posible: un sistema de algoritmos que “conoce” a la perfección a su consu-midor y le recomienda alternativas más económicas, por ejemplo, a las vitaminas que sabe que toma a diario, presentándole el nivel de satisfacción de cientos o miles de usuarios que las han tomado antes, con un sencillo sistema de estrellas que le permite hacer un análi-sis instantáneo de la relación costo-beneficio, para obtener la mejor compra de todas las posibles y satisfacer su instinto de cazador de oportunidades en cuestión de minutos.

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OPORTUNIDADESLos analíticos permiten

conocer a fondo al consumidor, pero esto no siempre se aprovecha.

b) La tecnología es exponencial. La velocidad de cambio de las tec-nologías permite a las plataformas actualizarse de forma rápida y eficiente, buscando siempre más velocidad, mejor servicio y diseño más impactante. Se optimiza además la interacción, perfeccionán-dose ésta en cada compraventa o requerimiento de información. Al participar en una plataforma, las pymes minimizan el costo de las actualizaciones tecnológicas. Si cada microempresa intenta hacer su diseño de página y su marketing individual, no tendría la capa-cidad de expandir su concepto y de monitorear todo el ambiente tecnológico. Al ser parte de una plataforma no se tienen que preo-cupar por las actualizaciones tecnológicas constantes.c) Los datos son abiertos y compartidos. En la era digital el conoci-miento está a la vista y alcanza una profundidad que no se conocía. Cada integrante de una plataforma puede conocer más a profundidad a sus clientes, lo que le permite mejorar su oferta de valor y hacer los cambios pertinentes en los atributos de sus productos y servicios. Si encuentra, por ejemplo, que sus ventas han bajado, puede saber casi de manera inmediata que se trata de que su precio está fuera del rango de la competencia, por lo que debe ajustar su empaque, bajar su costo de ventas, ajustar su estructura organizacional, etcétera.

Todo esto se traduce en información cada vez más abierta, puesto que, volviendo al ejemplo de las vitaminas que el sistema de Ama-zon recomienda, todos los productores farmacéuticos pueden exa-minar la relación costo-beneficio que tienen los usuarios no sólo de sus propios productos, sino de toda la competencia, de igual forma, con un golpe de vista. Este conocimiento del mercado se acrecienta con el hit ratio que tiene cada participante, esto es, el número de personas que efectúan la compra contra el número de personas que dan clic para informarse. Mientras que un productor puede tener una compra por cada 100 clics, otro puede tener un ratio más favo-rable de, digamos, una compra por cada 10 clics.

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El conocer todas las propuestas de valor de los demás partici-pantes y los comentarios de los usuarios, algunos muy detallados, es una forma de compartir información relevante para que cada vez más empresas puedan mejorar su propuesta de valor, resultando beneficiado, como siempre sucede en la economía digital, el consu-midor final. Esto contribuye a generar un mercado más competitivo (mejor calidad y menor precio) de manera automática.

Lo anterior también sucede con el análisis de ciclo de productos que deben hacer todas las compañías: con la personalización se puede cono-cer exactamente la fase en la que se encuentra y cuándo un producto o servicio tiene que renovarse, ya sea porque ha cambiado la sensibilidad del mercado o porque la competencia ya ha rebasado con innovación.

Parte del marketing que se llevaba a cabo hasta hace muy poco, que se apoyaba en técnicas como los focus groups, está cambiando, puesto que hoy se puede hacer mercadotecnia uno a uno con los medios digitales con muchos mejores resultados. El mercado digital permite tener toda la información sin necesidad de reunir físicamen-te a las personas, con el agravante de que en un grupo de enfoque los participantes pueden estar influenciados por la recompensa que esperan o los comentarios de la mayoría de los asistentes más que responder por sus propias convicciones, mientras que nada hay más fiel a las necesidades y gustos de un usuario que sus propios hábi-tos de compra y sus comentarios en línea. En la era digital toda la información está a la mano y es tanto un privilegio como un reto tenerla y saberla utilizar.

–Las plataformas, centros de reunión de comerciantes y compra-dores siempre han existido, pero hoy son digitales: sitios en don-de se concentra toda la información de determinado producto o servicio, con la posibilidad de comparar precios y adquirirlos ahí mismo. Las empresas de la era digital se van a diferenciar por las plataformas que desarrollen y en las que se inserten.–Un tema esencial en la era digital es la escala: una sola platafor-ma puede llegar a vender en un año 12 mil millones de artículos y exhibir 500 millones. Además, las plataformas siempre tienden a expandir sus servicios, una vez que han conquistado el top of mind de los consumidores.

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–En las plataformas, la personalización es más importante inclu-so que la especialización. Cuando una persona acude a un centro comercial, es un consumidor más. Cuando entra a una plataforma digital como Amazon, Alibaba o Airbnb, está entrando a “su” Amazon, su Alibaba o su Airbnb, donde es reconocido de inmedia-to y se le ofrecen servicios y productos de su preferencia.–En un análisis reciente, Accenture encontró que la creación de plataformas es fundamental para permitir que las pymes participen de forma más eficiente y competitiva en la economía. Esto tiene la mayor importancia, porque las mipymes son en México un poco más de 4 millones de unidades de negocio, generan el 72% del em-pleo y el 52% del Producto Interno Bruto (PIB) del país.–Una plataforma como Amazon es un tractor de negocios de todo tipo y tamaño, puesto que cualquier productor puede vender ahí. In-cluso las personas físicas pueden colocar sus productos, lo que cons-tituye una revolución en sí en cuanto al acceso al mercado global.–Para participar en las plataformas hay tres alternativas básicas, que pueden ser consideradas por cualquier empresa o empren-dedor: ser el dueño de la plataforma, vender en ella, o partici-par como su socio comercial o proveedor tecnológico. Hay tantas oportunidades que no se debe limitar la visión.

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GENERAR DISRUPCIÓN PARA MULTIPLICAR EL CRECIMIENTODesarrollar, aprender, ajustar y acelerar

Peter Diamandis, cofundador de la Singularity University, formuló la siguiente hipótesis: una vez que una tecnología o un concepto se convierte en digital, su crecimiento pasa a ser exponencial porque los costos de duplicar y distribuir se van aproximando a cero. Un ejemplo muy cotidiano es el siguiente: crear un video cuesta 10, mientras que el costo de distribuirlo es casi cero. Si a una idea dis-ruptiva se le agrega la digitalización, se puede multiplicar su creci-miento de forma por demás relevante.

Uber inició operaciones apenas en 2009 y muy poco tiempo des-pués ya valía más que General Motors, que fue fundada en 1908 (Uber: $69 mil millones de dólares; GM: $50,800 millones, ambas en 2017), sin construir, poseer, ni comercializar un solo auto. Uti-lizando la economía colaborativa, la empresa puso en contacto di-gitalmente a quienes querían ofrecer su auto con los usuarios que necesitaban transportarse por medio de una aplicación digital. El costo de contactar a esos millones de personas (que no es cero, pero es extremadamente bajo en relación a lo que se consigue) no tiene proporción con los retornos que genera para la compañía. La expo-sición de un concepto se multiplica significativamente.

Otro ejemplo de cómo la tecnología va transformando la vida de la gente en aspectos antes inimaginables gracias al abatimiento drás-tico de costos es el ADN. La primera secuenciación de todo el ADN de la raza humana en 2003 costó aproximadamente $2,700 millones de dólares, pero en 2004 fue lanzado el proyecto Genoma 1,000, que con su nombre hace referencia al objetivo de secuenciar el genoma individual por mil dólares o menos. Actualmente, la empresa Illumina presentó el equipo que permitirá secuenciar el ADN de una persona por menos de $100 dólares. Otra empresa que también lo hace es 23andMe. Esto quiere decir que en menos de 15 años pasamos de un

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proceso que costó miles de millones en investigación, a un análisis que costará una fracción insignificante de esa cantidad.

Siguen los ejemplos: lo que antes se tardó décadas en reunir, como los 20 millones de libros que resguarda la Biblioteca del Con-greso de Estados Unidos en su enorme edificio y que tienen un valor incalculable, hoy se podrían guardar y transportar en discos duros cuyo precio de almacenamiento es sumamente bajo.

Todo esto genera en algunas personas la sensación de que la huma-nidad perderá algo esencial ante la avalancha de cambios. Por ejemplo, en el terreno laboral (en el capítulo dedicado a este tema profundizare-mos al respecto) se opina que la automatización y la irrupción digital serán sinónimos de reducción masiva de empleos en el futuro, pero en verdad la cantidad de trabajos que serán creados generará no sola-mente más oportunidades, sino que segmentos de la población como emprendedores o profesionistas que tengan activos de baja utilización encontrarán nuevas formas de incrementar sus ingresos.

Amplificar el mercadoUn debate común en la actualidad es sobre la supuesta competencia

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de Uber con los taxis tradicionales. Se argumenta que la empresa digital canibaliza este servicio, pero hay una gran cantidad de usua-rios que antes utilizaban sus autos y ahora, ante la llegada de un servicio eficiente, sencillo y seguro, prefieren usar Uber. Hoy mucha gente se pregunta si es mejor sacar el auto y enfrentarse al tráfico y a los problemas (y gastos) de estacionamiento, en lugar de pedir un servicio cuya gestión se tarda apenas unos segundos y se viaja cómodo por un precio menor al de los taxis.

Esto ha llegado a tal grado que los millennials (que como sa-bemos no se caracterizan por el deseo de acumular activos, como sucedía con las generaciones anteriores, sino más bien experiencias) se están preguntando si realmente necesitan invertir cantidades tan altas en comprar un auto, teniendo esta posibilidad a la mano. Lo vemos también en el diseño de los programas de retención de ta-lento de las empresas: el otorgarles el beneficio de un auto ya no es considerado un factor tan importante como lo era antes.

¿Qué es lo que este ejemplo nos revela? Que esta opción disruptiva llegó a crecer el mercado en lugar de canibalizarlo. Uber no está nece-sariamente compitiendo por los mismos usuarios que los taxis tradi-cionales, sino por otros que antes usaban su auto y ahora no lo hacen.

IDEAOportunidad de utilizar los activos

a los que damos poco uso.

De forma adicional, hay una enorme cantidad de personas que están utilizando sus autos para participar del ecosistema y optimizar un acti-vo que tenían con baja utilización. Incluso, muchas han optado por tra-bajar en horarios más flexibles para tener la posibilidad de generar un ingreso adicional como conductores de Uber. Entre los choferes de este sistema encontramos casos muy distintos y estimulantes (estudiantes, amas de casa con disponibilidad de tiempo, jubilados, etcétera), que nos indican que el mercado laboral, tomado de manera amplia y líquida, se está expandiendo también, gracias a los sistemas digitales.

La presencia de Uber en México, y especialmente en CDMX, es muy significativa. La compañía tiene 200 mil asociados en el país (el

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40% era antes desempleado) y 7 millones de usuarios. Quienes uti-lizan los servicios de 8,400 mujeres como conductoras o para hacer entregas de Uber Eats. La ciudad de México es de hecho un hito para la empresa, puesto que fue la primera urbe que reguló formalmente el uso de Uber y es la ciudad más activa en el mundo para ella.

El otro caso es el de Airbnb, también con especial relevancia para nuestro país y para uno de los sectores más dinámicos en nuestra economía. En julio de 2017 se anunció que México había escalado al octavo lugar entre los destinos con mayor cantidad de viajeros in-ternacionales, según el ranking de la Organización Internacional de Turismo (OIT). La Secretaría de Turismo anticipó que incluso “podría escalar dos posiciones más para 2018”.

El país, el segundo con más cantidad de viajeros internacionales del continente americano después de Estados Unidos, también avan-zó en la lista de la OMT (Organización Mundial de Turismo) por con-cepto de ingreso de divisas procedentes del turismo, con un monto de $19,600 millones de dólares, colocándose en el lugar número 14 a nivel mundial. Ante este estimulante escenario, la disruptiva empresa Airbnb ha tenido también crecimientos espectaculares en nuestro territorio.

Una importante cantidad de personas que tuvieron en algún mo-mento la oportunidad de comprar una segunda casa, ya sea de cam-po o en la playa (activos que por definición tienen un uso muy bajo), están subiendo esas propiedades al sistema de Airbnb. Esto generó un nuevo mercado, uno que estaba dormido y se ha activado gracias a este innovador sistema.

Estas personas están encontrando clientes para sus inmuebles e ingresos adicionales que les permiten invertir en otros rubros, de forma organizada y sencilla. De hecho, la capital del país se ha convertido en una de las ciudades de mayor crecimiento para la compañía a nivel global y, de acuerdo con datos de la propia firma, un propietario mexicano promedio puede ganar $2,300 dólares adi-cionales al año alquilando una sola propiedad.

En México, Airbnb ya tiene 73 mil propiedades registradas que, multiplicadas por el citado promedio, da la suma de $167 millones de dólares, mismos que se añaden a la capacidad de consumo de los ciudadanos que ofrecen sus viviendas en alquiler, además del bene-ficio tributario que supone el sistema, puesto que desde una etapa

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muy temprana se paga un impuesto. Cada vez veremos más solu-ciones como éstas, que multiplican el mercado y crecen de forma exponencial. Al final, lo que la digitalización de servicios permite es optimizar la utilización de activos.

Maximizar los sistemas colaborativosOtro ejemplo de cómo esto sucede es el de las soluciones de fon-deo por medios digitales como los portales que hemos mencio-nado anteriormente, Kickstarter e Indiegogo. El crowdfunding se ha convertido en la alternativa más importante para financiar proyectos productivos para emprendedores que no necesariamen-te tienen las conexiones con grandes inversionistas. Como tal, es una fuente de crecimiento de la economía y desarrollo del país, pues permite que personas o microempresas puedan proponer sus ideas, productos o negocios a un gran número de potenciales inversionistas.

El sistema de colaboración y de mercado abierto que implica el crowdfunding está en la base y en la historia de lo que es inter-net mismo, y es el fundamento de la World Wide Web como una red en la que todos pueden participar. Esto lo expresa claramen-te Danae Ringelmann, cofundadora de Indiegogo: “Lo que nos mantiene como una de las principales organizaciones del mundo en crowdfunding es que somos una plataforma abierta, lo que signifi-ca que no establecemos barreras, no tenemos formas de aplicación, no hacemos juicios sobre los proyectos y no hay que esperar nada. Si quieres juntar dinero para una idea que se te ocurrió hoy en la mañana, puedes hacer tu campaña en la tarde y empezar a recaudar por la noche”.

Como se puede apreciar, ese idealismo, el mismo que com-partían los grandes pioneros de internet, es el que se encuentra en el fondo de sus palabras: “Lo hicimos así porque realmente queríamos democratizar el fondeo masivo. Queríamos crear una plataforma de fondeo equitativa para que todos tuvieran las mis-mas oportunidades de tener éxito”.

A pesar de que en nuestro país no se ha desarrollado del todo este concepto, seremos testigos de su crecimiento relevante en los próximos años, ya que cada vez se observa más gente dispues-ta a colaborar en las iniciativas. Algunos ejemplos de empresas

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mexicanas de crowdfunding son Fondeadora y Donadora, esta últi-ma para apoyar causas altruistas (la primera se unió a Kickstarter en 2016).

Otro modelo que se va a desarrollar cada vez más es el crowd-sourcing. Como el anterior, es una forma en que las empresas y el talento se ponen en contacto incluso sin que se conozcan personal-mente, para realizar proyectos colaborativos, con grandes ventajas para ambas partes. Veremos más empresas buscando personas físicas o pymes para hacer determinadas actividades de forma remota por un determinado periodo.

Programadores, diseñadores, analistas, creativos, videastas y mer-cadólogos, entre otros, forman parte de una larga lista de talentos que tendrán oportunidades en las empresas tractoras por esta vía. A ellas les agrega mucho valor porque pueden entrar en contacto con gente creativa en diferentes puntos geográficos sin necesidad de hacer viajes para contactarlos ni de tener contratos complicados que las obliguen a mantener puestos por determinado tiempo.

Estas personas y empresas pequeñas participan en plataformas donde las compañías publican una necesidad y la gente o las py-mes se apuntan para ejecutar la misma, independientemente de su ubicación. Accenture utiliza esta alternativa desde hace ya algunos años: busca talento en cualquier parte del mundo, talento dispuesto a trabajar por algún tiempo en diversas iniciativas.

Hoy en día es común que una empresa tractora suba sus nece-sidades a alguna plataforma de crowdsourcing para realizar algún anuncio publicitario y que una cantidad de creativos de distintos países envíen sus propuestas. Por ejemplo, esto sucede en muchas compañías que tienen su sede regional en México o Miami, y que lanzan lineamientos y propuestas para toda Latinoamérica. Desde estas sedes se hacen convocatorias de colaboración. Las mejores son seleccionadas y los participantes entran en contacto directo con los ejecutivos de marketing de la compañía para ajustarlas y dejarlas listas, con lo que pueden tener el guión en tan sólo unos días y sin desembolsar las grandes cantidades que suelen cobrar las agencias de publicidad tradicionales, que hacen complejos análisis de ADN de cada firma (mismos que pueden durar meses y costar millones) para llegar a propuestas creativas que se pueden generar sin tanto despliegue de dinero y tiempo. El crowdsourcing es ágil y líquido:

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todo se resuelve con celeridad y sin derroche de recursos. Otro buen ejemplo son las empresas y las personas físicas que diseñan en línea logotipos corporativos, con precios tan bajos como $20 dólares.

En este ejemplo el proceso también puede repetirse con la pro-ducción misma del anuncio, que puede realizarse en cualquier país redundando en la baja de costos y en la riqueza del trabajo colabo-rativo, puesto que muchas mentes procedentes de contextos diversos piensan más que pocas mentes envueltas en un solo contexto.

Aquí entra algo que resulta esencial: la fuerza de la diversidad. No se trata de rivalizar una opinión contra otra para que preva-lezca una sola, sino de fusionar ese saber y esa riqueza conceptual para que el resultado final tenga una mayor riqueza. El ecosistema digital permite la colaboración en distintos entornos, que son los que generan mayor conocimiento. Las propuestas de valor para los usuarios se enriquecen, así como la perspectiva misma de todos los participantes, y todo esto se realiza con una baja importante de cos-tos. Esto necesariamente redunda en un mejor servicio para el con-sumidor final y en un precio más bajo. Todos ganan, sin excepción.

Un ejemplo de esto fue la creación y creatividad para la portada de este libro: fue hecha a través de crowdsourcing en menos de una semana con un proceso muy sencillo, con una diversidad de países participantes. En el momento en que elegimos la propuesta gana-dora ni siquiera sabíamos de dónde era el diseñador que la llevó a cabo, si era hombre o mujer, su edad o su procedencia. El proceso de colaboración masiva elimina la parcialidad, la discrecionalidad y la discriminación en la toma de decisiones. Cada vez habrá más talento a disposición de cada necesidad, sin importar el género, la edad, el sexo, la etnia o la frontera. El crowdsourcing contribuirá a eliminar las barreras. Cada vez más la gente será evaluada exclusivamente por sus capacidades, sin ninguna consideración ulterior.

IDEAS EN ACCIÓNUtilizar más crowdsourcing para tareas

donde no hay expertise interno.

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¿Cómo evaluar una oportunidad digital?La gran pregunta es cómo generar disrupción digital y dónde empe-zar. Lamentablemente en nuestro país todavía la conciencia de las oportunidades que ofrece lo digital es muy baja, lo mismo en escue-las que empresas y dependencias de gobierno, así que una primera iniciativa debe ser expandir este conocimiento.

La iniciativa privada ha tenido un papel relevante en crear, en conjunto con universidades, los llamados hackatones o encuentros de programadores para desarrollar software y aplicaciones de ma-nera colaborativa. Estos esfuerzos arrojan resultados muy positivos, pero más importante aún que llevar a cabo esfuerzos específicos y aislados, es compartir de forma más consistente las historias de éxi-to en distintos canales, así como los modelos de negocio y las ven-tanas de oportunidad que hay para todo el conjunto de la sociedad.

La gran oportunidad que ofrece la disrupción digital es la posibi-lidad de empezar en pequeño y crecer rápido, si la idea o solución tiene el potencial. La gran pregunta es cómo evaluar si es una buena idea. En la actualidad un inmenso número de personas alrededor del mundo están desarrollando ideas, soluciones, canales y videos, bus-cando crear un nuevo mercado, o bien expandir o convertir uno ya existente. Porque la disrupción digital no sólo abre opciones para crear nuevas alternativas, sino para expandir las que ya existen u optimizar modelos que ya se encuentran en funcionamiento pero que pueden ser más eficientes. Aquí entra un tema fundamental, que es la capacidad de evaluar la posibilidad de éxito que se puede tener con cada proyecto. Para ello, la digitalización, una vez más, ofrece innumerables ventajas. Mencionamos aquí algunos componentes para aprovechar las ideas de negocios en la era digital:

1. Escalar rápidamente. El gran reto de las soluciones digitales consiste en avanzar con la mayor rapidez posible. Si se logra acelerar el crecimiento de forma consistente, se obtienen ventajas competitivas muy relevantes. Es la gran lección que dejó Amazon en sus inicios, en los años 90, cuando Wall Street castigaba a la compañía por operar en números rojos, mientras que su creador, Jeff Bezos, tenía una visión mucho más a largo plazo. Sabía que en la primera etapa de internet lo que se debía construir era una comunidad lo más amplia posible, que estuviera dispuesta a com-

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prar libros en línea y que se acostumbrara a pagar con su tarjeta por esa vía. Así que insistía en crecer rápido, bajando los precios de manera continua, más que en generar utilidades.

A la vez, la digitalización permite hacer ajustes en etapas tem-pranas a la propuesta de valor, el desarrollo de los productos, la forma de interacción, el formato de distribución, la comunicación con el usuario, etcétera. No importa si es una solución interna para una empresa o un proceso con proveedores o consumidores: desde que se inicia el desarrollo del concepto se pueden advertir fallas corregibles o, incluso, se puede detectar si no tendrá una buena re-cepción en el mercado. Para ello es factible apoyarse en las comu-nidades virtuales: si éstas lo adoptan y lo comparten rápidamente, es un indicador de que tiene potencial para viralizarse.2. Hacer inversiones puntuales, al ritmo propicio. La gran diferen-cia con el estilo de negocios tradicional es que, aunque la trans-formación digital es enorme, las inversiones que se requieren son menores ya que la tecnología y el impacto son evaluados poco a poco y los ajustes siempre pueden hacerse en cualquier fase de desarrollo. Es muy distinto a lo que sucedía con los grandes proyectos de tecnología del pasado, donde el compromiso con la inversión y dirección siempre era difícil de cambiar, pues ya se habían comprometido enormes esfuerzos y recursos. Un buen ejemplo de México es la Fintech Broxel que en menos de dos años creó una plataforma de tarjetas de crédito y medios de pago, y que reinventa su nivel de servicio de manera continua.3. Soluciones horizontales o por industria. Diseñar una solución digital tiene el enorme reto de definir con precisión cuál es el mercado objetivo. El ejemplo es el de Facebook, donde una solu-ción horizontal tiene un potencial enorme al poner en contacto, con extrema eficiencia, a miles de millones de personas.4. Participar en el entorno adecuado. Es importante considerar el entorno en que se desarrolla cada solución. Al hacer prototipos se pueden involucrar potenciales clientes para evaluar el proyecto, de modo que se puedan hacer los ajustes pertinentes. La digita-lización posibilita participar en un correcto ambiente creativo y técnico que permita involucrar ecosistemas eficientes que traba-jen en conjunto. Metodologías como el design thinking son claves en el desarrollo de ideas.

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El mundo vive hoy un ambiente de colaboración que es único en la historia. Nunca tuvimos tanta colaboración. Hoy existen distintos formatos que apalancan la diversidad de opiniones y contextos, y que permiten utilizar recursos de forma eficiente sin altos montos de inversión en activos o equipos. Al inicio de un concepto no se tiene forzosamente que contratar a todo el perso-nal ni se debe contar con la totalidad de los activos: más impor-tante que eso es maximizar la utilización de los mismos en los tiempos adecuados, permitiendo costos más eficientes. El tema es tener una buena gestión, una que permita el desarrollo de un ambiente ágil en el que las decisiones sean rápidas y los ajustes se hagan de forma eficiente.

¿QUIÉN SE APUNTA?Utilizar herramientas como el design thinking

puede ayudar mucho a desarrollar ideas.

5. Aprovechar el ecosistema. La diversidad de soluciones que exis-te en la actualidad crea un contexto difícil para decisiones sobre arquitecturas complejas. Ante la alta obsolescencia del software y hardware, así como de las aplicaciones mismas, las compañías y los individuos se preguntan cuál es el mejor momento de invertir para hacer actualización de equipos o de aplicaciones. Saben que cualquier cosa que adquieran puede quedarse atrás muy pronto. Eso mismo sucede con las soluciones, canales de distribución, alianzas, infraestructura, programas, recursos humanos, etcétera.

El reto es configurar todos los componentes de un concepto como un Lego que se mueve cada día con la creación de nuevas soluciones, que de ese modo pueden ser aprovechadas. Algunas apuestas se deben hacer a lo largo del tiempo con la perspectiva de que siempre surgirá una solución nueva y mejor, por lo que armar una estructura de forma que se pueda jugar con ella, susti-tuyendo partes en cualquier momento, tiene toda la lógica.

De esta manera se mantiene siempre optimizada la estructu-ra completa, a la vez que el reemplazo de las partes (hardware, software, procesos, etcétera) se va haciendo de forma paulatina

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sin comprometer inversiones mayores y sin necesidad de reponer toda la maquinaria. Para ello es necesario monitorear constan-temente el mercado y hacer alianzas con clientes y proveedores, de modo que se puedan apalancar todos esos potenciales como diferenciaciones.6. Talento. Talento. Talento. La creatividad para construir solu-ciones requiere de distintos perfiles. Un gran error es tener equi-pos que no están equilibrados con habilidades distintas en temas creativos, de tecnología, manufactura, interfaces, de experiencia del usuario, finanzas, capacidad de hacer alianzas estratégicas, capacidad de investigación, etcétera. El éxito de las soluciones di-gitales reside en el equilibrio, y una buena gestión de los recursos permite que la diversidad logre mejores resultados.

Si en una organización todos los directivos son financieros, esa entidad está destinada al fracaso y ese es el principio que encon-traron David Norton y Robert Kaplan, los creadores del Balanced Scorecard: se necesitan equipos verdaderamente balanceados, con participantes que integren distintas habilidades y que a cada una de ellas se le reconozca la importancia que tiene en el con-junto. Cada vez más empresas cuentan con liquid studios, donde se realizan tormentas de ideas y en los que participan elementos de muy distintos orígenes académicos. Es un activo que utiliza la compañía con clientes, proveedores y aliados, de modo que se pueda innovar conjuntamente y que de manera rápida se obtenga provecho del conocimiento conjunto.El tema de los estudios de innovación ha prosperado y hoy las grandes empresas empiezan a tener sus propias versiones, además de que pueden también apalancar su red de proveedores o consul-tores para generar todavía más ideas y soluciones con el objetivo de responder de forma más rápida y con mayor impacto a lo que el mercado está exigiendo. El desafío aquí es cómo gestionar la diversidad, como co-innovar utilizando una red de ecosistemas y cómo sincronizar todos los esfuerzos de una manera armónica, lo que se puede lograr con una gestión eficiente que tome en cuenta con su valor específico todas las aportaciones.

Por bien hecho que esté un plan de negocio, siempre necesitará ajustes. Es imposible atinar al cien por ciento en todos componentes. El factor

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más importante en esta flexibilidad es el ajuste del plan en movimiento y la posibilidad de tomar las decisiones de manera acelerada. Muchos ejecutivos y emprendedores se estancan intentando justificar solucio-nes ya caducas, por un apego más emocional que racional. Estamos en un momento en que las soluciones y sus componentes tienen cada vez menos tiempo de vida y eso es un hecho que debe ser aceptado de antemano. Lo único que está garantizado es la necesidad de cambiar continuamente, innovando siempre para seguir teniendo éxito.

Quizá a algunos directivos les cueste trabajo entender que no se deben apegar emocionalmente a las tecnologías (dado que les han resuelto infinidad de cosas y les siguen resultando a ellos importan-tes), pero siempre resulta cierto que lo que viene es estimulante. Las nuevas tecnologías vienen a ser disruptoras precisamente porque en todos los casos, prácticamente sin excepción, son mejores que las anteriores, aunque eso se vaya aprendiendo poco a poco en la medida en que se implementan.

–Si a una idea disruptiva se le agrega la digitalización, se multi-plica su crecimiento de forma exponencial. Uber fue fundada en 2009 y muy poco tiempo después ya valía más que General Motors gracias a este efecto multiplicador.–Las plataformas disruptivas llegan para crecer el mercado, en lugar de canibalizarlo, como algunos piensan. Uber no necesaria-mente compite por los mismos usuarios que los taxis tradiciona-les, sino por otros que antes usaban su auto y ahora prefieren esta opción colaborativa.–El ecosistema digital que facilitan las plataformas de crowd-sourcing permite la colaboración en entornos diversos, que son los que generan mayor conocimiento. El crowdfunding es el sistema del futuro para que los emprendedores obtengan financiamiento.–El gran reto de las soluciones digitales consiste en avanzar con la mayor rapidez posible. Si se logra acelerar el crecimiento de forma consistente, se obtienen ventajas competitivas muy relevantes.–Los modelos de desarrollo permiten hacer ajustes en etapas tem-pranas a la propuesta de valor. Desde que se inicia el desarrollo del concepto se pueden advertir fallas corregibles, o incluso se puede de-tectar si no tendrá una buena recepción en el mercado. Para ello es

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factible apoyarse en las comunidades virtuales: si éstas lo adoptan y lo comparten rápidamente, es un indicador de que tiene potencial para viralizarse.–Es por ello que en los proyectos digitales hay menos riesgo que en los grandes proyectos de inversión. En éstos, una vez que se decidía invertir se comprometían recursos que no se podían ajus-tar rápidamente.–La creatividad para construir soluciones requiere de distintos per-files. Un gran error es tener equipos que no están equilibrados con habilidades distintas. El éxito de las soluciones digitales reside en un buen equilibrio y una buena gestión de los recursos permite que la diversidad logre mejores resultados.

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LA ECONOMÍA DE LA ATENCIÓNPersonalización y lealtad

Uno de los grandes retos actuales es que las personas tienen acceso a demasiada información para leer, visualizar, considerar o juzgar: más de la que pueden procesar. La red está saturada y lo mismo la gente, y cada día esto se profundiza. Con tal cantidad de datos los retos son enormes y definirán a los ganadores y a los perdedores en el futuro.

Según un estudio llevado a cabo por la Universidad de San Diego, las personas están expuestas al día a un equivalente de 34 gigabytes (Gb) de información, lo que significa más de 6,300 canciones, más de 500 horas de música o 17 mil libros electrónicos. En 2010 creába-mos cada dos días la misma cantidad de datos que la que se generó desde el inicio de la civilización hasta el 2003. Según los cálculos de Ted Holmes, académico de la Universidad de Calgary, en un terabyte (compuesto por mil gigabytes) cabría el equivalente al papel de 50 mil árboles en información. Pero hoy en día es común que la gente cargue en su bolsillo o bolsa de mano un disco duro con uno o más terabytes. Google procesa 20 petabytes al día, y cada uno de estos son mil terabytes. El Gran Colisionador de Hadrones, el mayor ace-lerador de partículas del mundo, genera aproximadamente la misma cantidad de datos en un año.

Las personas toman más fotografías en tan sólo un año que todas las imágenes acumuladas que han existido en la historia de la humanidad, pero resta hacer un alto en el camino y pensar qué vamos a hacer con toda esta información digital. Hoy tomamos tantas fotos que ni siquiera tenemos el tiempo de revisarlas. Las almacenamos en discos duros o en la nube, cada vez con mayor capacidad, y a veces lo hacemos sin siquiera realizar una mínima selección. Lo mismo está pasando con los libros: hoy cualquier estudiante de bachillerato, un ejecutivo o un ama de casa puede traer una biblioteca completa en su dispositivo móvil. Pero otra cosa es si tienen el tiempo y la disposición de leerlos.

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Existen infinidad de canales por los que la gente puede comuni-carse y eso es eminentemente positivo, pero toda esa exposición dis-persa la atención humana. Desde hace varios años se habla mucho y se teoriza sobre el problema del déficit de atención en los niños y jóvenes, pero hoy vivimos un gran déficit de atención en las organi-zaciones y, en general, en la sociedad. El proceso de personalización que vamos a atestiguar cada vez más va en la dirección opuesta de la estandarización. Las personas, como ciudadanos y como consu-midores, están adquiriendo un creciente empoderamiento sobre sus intereses: sobre lo que quieren comprar y cómo lo quieren hacer.

Lo que permite la digitalización es una relación de uno a uno: saber que los servicios que proporciona una empresa fueron perso-nalizados según mis intereses. En la medida en que las empresas me conozcan y aprovechen ese conocimiento, se podrán dirigir a mí, y con toda seguridad atraerán mi atención. Si aplican eso a todos sus clientes, las campañas de mercado habrán cambiado para siempre. Sin embargo, si se dirigen a mí para ofrecerme cosas que saben que no me interesan, lo único que van a obtener es que deseche sus pro-mociones en ese mismo instante. Ni siquiera consideraré valioso dar una pequeña fracción de mi tiempo para analizar las ofertas que me envían y no pondré atención a futuros mensajes.

RETO¿Estás preparado para comunicarte de forma

personalizada con tus clientes?

En efecto: el tiempo de la gente es muy escaso como para que las empresas pretendan que lo pueden utilizar revisando promociones no personalizadas. Las compañías ya no pueden seguir pensando en lo que ellas necesitan, sino en lo que los consumidores necesitan. No pueden esperar que ellos den clic a promociones que no tienen nada que ver con su perfil y que además pasen navegando mucho tiempo en sus sitios web o aplicaciones sin encontrar lo que buscan. La economía de la atención es el siguiente gran desafío para las marcas, que ahora tienen una capacidad mucho más relevante de atraer el interés de los consumidores no con campañas masivas, sino conociéndolos a fondo.

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En publicidad se habla de que todo anuncio o spot se vuelve paisaje después de que el público se ha acostumbrado a verlo. Éste ve y escucha tantos estímulos que deja de poner atención. El reto es ganarla. Eso aplica lo mismo para un candidato a un cargo en elecciones públicas, para una empresa que lanza un nuevo producto o una universidad que promueve el regreso de sus ex alumnos a sus planes de educación continua: ¿cómo lograr algo de tiempo y atención de nuestro usuario para que considere el mensaje que le queremos entregar?

Las compañías deben decidir en dónde y cómo invertir para lo-grar esto. Es una cuestión cada vez más relevante porque se requiere mucho más que arte y técnica para tomar decisiones: es un proceso que ahora pasa a ser absolutamente científico. En un entorno en el que los recursos para invertir son siempre limitados y la exigencia de retornos es más imperante, ganará más exposición quien logre entender el poder de la capacidad analítica.

Hace un par de décadas se le preguntó a los participantes de una encuesta qué harían si su casa se estuviera quemando, su familia estuviera a salvo y tuvieran oportunidad de rescatar una sola cosa. Seis de cada 10 personas respondieron que pondrían a salvo sus álbumes de fotografías. ¿Por qué? Porque era su única memoria en ese entonces y no había cómo reconstruirla. Seguramente hoy esa pregunta tendría respuestas muy distintas. Hoy la gente tiene miles o hasta decenas de miles de fotografías y dado ese enorme volumen, cuando buscan una en específico no la pueden encontrar. Esa gente está a la espera de una aplicación que le permita acceder de una forma inteligente a sus imágenes, y lo mismo vale para toda la información y conocimiento que acumula a lo largo de su vida, desde mails, mensajes electrónicos, etcétera. Uno mismo es big data en estos días y lo será cada vez más. Los sistemas que administren de forma inteligente todo este cúmulo vital tendrán una gran oportunidad.

El poder de la segmentaciónAlgunas de las primeras empresas que midieron la atención de sus consumidores fueron los medios de comunicación: la radio, la televisión y los diarios. Lo hacían para calcular el valor de sus audiencias, que no es otra cosa que el tiempo que pasaban escu-

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chando, viendo o leyendo sus productos, es decir, la cantidad de atención que les dedicaban.

Este modelo duró todo el siglo XX, pero en la actualidad hay una urgencia de una distinta segmentación. En adición, la cantidad de canales que actualmente existen para comunicar se ha multiplicado de forma exponencial, tanto que ya ni siquiera se puede hablar de que son sólo las empresas de medios las que tienen un público, sino incluso las personas físicas. Hoy cualquiera tiene la oportunidad de publicar opiniones e información en sus blogs y redes sociales, tener su audiencia y, en algunos casos, vivir de ello.

La confluencia de dos factores, cada vez tener más canales y cada vez tenerlos con menos costos (hasta casi cero), nos remite a esta necesidad de reinventar la comunicación. Durante décadas, las empresas que buscaban publicitarse acudían a los grandes medios masivos como la televisión abierta, un modelo que cambió por una segmentación cada vez mayor. Hoy se puede elegir el público al que va dirigida cada campaña con una precisión asombrosa: por edad, sexo, nivel educativo, preferencias, estilo de vida e incluso afinidad política. Las empresas como Google, Amazon, Facebook o Netflix, pero también las de productos de consumo, están capitalizando este modelo, que implica conocer a fondo a cada consumidor.

Ciudadanos y autoridades: una nueva forma de interactuarLos ciudadanos piden de las autoridades bienestar, servicios públi-cos, comodidad para pagar sus impuestos, la posibilidad de evaluar a sus funcionarios y la capacidad de hacer trámites de una manera sencilla y rápida. El objetivo digital de los gobiernos no debe ser tener más interacción digital, sino llegar a altos niveles de efi-ciencia y transparencia. Esto tiene relación también con el nivel educativo de la población y su involucramiento cada vez mayor con los temas digitales.

Aquí entra el entendimiento de la distinción entre promesas y facti-bilidades que resulta esencial en estos tiempos en que han aflorado los populismos. Así como internet ayuda a que algunos políticos con po-cos escrúpulos propaguen noticias abierta y deliberadamente inexactas (y promesas irrealizables), también genera sus propios anticuerpos y ha elaborado sistemas para contrarrestar y eliminar las noticias falsas, como lo están haciendo recientemente Google y Facebook.

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El acceso generalizado a la información y la también extensiva ca-pacidad de opinar e iniciar conversaciones virtuales es cada vez más relevante en las campañas para los candidatos a cargos de elección popular y, en general, para cualquier dependencia pública. La primer gran elección que se apoyó en las redes sociales para su triunfo fue la de Barack Obama en 2008. De ahí empezó una nueva forma de hacer política y desde entonces ésta no se entiende sin lo digital.

En el análisis publicado en ese año en el New York Times “How Obama’s Internet Campaign Changed Politics”, se comparó a Obama con John F. Kennedy, pues ambos aprovecharon un nuevo medio (en el caso de JFK fue la televisión) para transformar la manera de ganar campañas. “Si no fuera por internet, Barack Obama no sería presidente. Ni siquiera hubiera llegado a ser nominado”, dijo, de manera célebre Arianna Huffington en ese entonces. El artículo del Times, que pasó a formar parte de los anales de la política, recordó que Obama aprovechó la publicidad vía YouTube para transmitir sus mensajes a millones de personas de manera gratuita, mensajes que le hubieran costado $47 millones de dólares en los medios tra-dicionales. El uso de otras redes como MySpace, Facebook, Twitter y Flickr fue fundamental incluso para recaudar más fondos que su contrincante, el republicano John McCain.

Desde entonces los políticos encontraron en la red una vía para comunicarse directamente con la gente. Pero estos últimos tomaron también este foro que prácticamente no tiene límites para organi-zarse y lograr cambios significativos. Es muy conocido el caso de la Primavera Árabe, en 2011, cuando los ciudadanos de diversos países se organizaron a través de las redes sociales para protestar por la falta de democracia. Las plazas públicas de países como Túnez y, señaladamente, Egipto, se llenaron de jóvenes convocados a través de redes como Facebook para sumarse a las manifestaciones.

Fue el primer gran caso de movilización civil digital que ahora es un tema presente en todas latitudes. Las protestas del parque Taksim en Turquía en 2013 y las de ese mismo año en Brasil fueron también emblemáticas. Todo esto se ha decantado, entre otras iniciativas, en el portal Change.org que recaba firmas ciudadanas para promover cambios sociales y exigir a las autoridades que tomen acción en áreas de oportunidad. Hoy casi la totalidad de los líderes políticos utilizan las redes para comunicarse. Otro triunfo sonado es el de

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Emmanuel Macron para la presidencia de Francia en 2017, caso en el que no sólo se ayudó de ellas para ganar, sino que hizo consultas digitales para seleccionar a miembros de su gabinete. La digitaliza-ción es el nuevo vínculo para gobernar.

Cada vez veremos más formas de comunicación con el ciudadano, buscando que éste utilice alternativas más sencillas para encontrar y obtener servicios. Por lo mismo, no es posible que las autoridades sigan manteniendo una gran cantidad de sitios donde la interacción es compleja y normalmente está diseñada con una visión burocrática y no de servicio o facilidad de uso. El éxito digital será de los gobier-nos que entiendan que la experiencia del usuario, en este caso del ciudadano, es la que debe de imperar por encima de cualquier otra consideración. Es la única forma en que van a captar su atención.

Nuevas formas de alcanzar al consumidorEl consumidor tiene cada vez más poder para evaluar y dar sus opi-niones sobre productos, servicios y experiencias. Como hemos visto, los usuarios de la red buscan antes que nada satisfacción a nivel personal y reconocimiento. Hace tan sólo unos años, planear un via-je era un ejercicio en el que podían suceder innumerables sorpresas. Hoy con tan sólo unos clics se tiene acceso a evaluaciones de hote-les, restaurantes, museos, tours y cualquier tema que pueda mejorar la experiencia, sin hablar de todo lo que va a venir a revolucionar la realidad virtual con la posibilidad de hacer visitas a determinados sitios sin necesidad de salir de casa.

El potencial de lo que traerá esta tecnología apenas lo podemos vislumbrar. Unos amigos se podrán reunir en casa de alguien para viajar por el mundo. Uno podrá caminar por las islas griegas, otro tendrá la posibilidad de visitar los viñedos del valle de Loira y el otro hará una caminata por el desierto de Australia sin necesidad de salir de la sala de la casa.

OPORTUNIDADRealidad aumentada para escoger lugares

a dónde viajar: gran idea.

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Contrario a lo que se pueda creer desde posturas románticas o que nacen de la nostalgia, la realidad aumentada y la realidad virtual enriquecerán al mundo en lugar de empobrecerlo. Hoy ya se pueden hacer visitas virtuales a algunos grandes museos, como el Metro-politan de Nueva York, la Tate Art Gallery de Londres o El Prado y el Reina Sofía de Madrid. Estas visitas pueden incluso superar la vivencia real de estar en el museo, al menos en algunos aspectos, puesto que se puede lograr una mayor cantidad de conocimiento de las obras exhibidas y más análisis de cada una. Esto se puede verificar tan sólo por la cantidad de tiempo que se pueden analizar las mismas: en el caso de la experiencia virtual puede durar tanto como se desee.

El usuario digital puede administrar su limitado tiempo para ad-mirar las obras e informarse sobre ellas con mayor profusión. Los guías de los museos, por profesionales que sean, no pueden superar a los más grandes expertos que sí están presentes en las visitas vir-tuales. Frente a un Caravaggio, el visitante se topa con la versada reseña del experto en claroscuro de la Universidad de Columbia. El poder de lo digital concentra todo lo mejor en cada experiencia. A la vez, las personas se pueden acercar mucho más a las obras para apreciar las texturas de cerca y en tercera dimensión, lo que les sería imposible estando en el museo. De hecho, los museos están invirtiendo hoy en día menos en su acerbo físico que en sus galerías virtuales y eso sin hablar del poder de la realidad virtual, que es otro campo de oportunidad para estas instituciones.

Otro tema relevante en donde la experiencia digital es mucho más enriquecedora que en la física es en los monumentos históri-cos. Al hacer una visita virtual a algunos de ellos, como el Coliseo Romano, se puede ver cómo funcionaba, caminar por los pasillos de los gladiadores (ahora cerrados al público en general) y ver que en ocasiones podía llenarse de agua para realizar combates navales. Con la realidad virtual y la aumentada no sólo podemos ver los detalles físicos de los monumentos, sino viajar en el tiempo y ver su funcionamiento.

Lealtad, ¿una especie en extinción?Como vemos, mientras más avanza la digitalización será más abierta y constante la comunicación con el consumidor. La segmentación y

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la capacidad analítica de las empresas es lo que va a definir quién gana participación de mercado.

El consumidor de hoy tiene capacidad de evaluar los productos y servicios que se le ofrecen de una forma eficiente y con diferentes parámetros. Un buen ejemplo es el de Uber, donde siempre tiene a la mano la calificación del chofer en tiempo real y su experiencia. Si un determinado conductor no satisface el nivel de calificación que el usuario requiere, simplemente lo desecha y pide otro. Este mismo poder se traslada a todas las industrias. El sistema de calificaciones es esencial cuando se trata del umbral tan bajo de atención que tie-ne el consumidor. Como éste ya no dispone de mucho tiempo para evaluar distintas opciones, como su tiempo está tan fragmentado que quizá sólo cuente con unos cuantos segundos para tomar su decisión, lo mejor es tener a golpe de vista una calificación.

Es el caso de las películas o series, de las que estamos acostum-brados a ver una calificación por parte de los críticos. Por supuesto que la opinión de uno de estos especialistas no es la última palabra y el espectador decidirá por sí mismo si concuerda o no con el ve-redicto, pero el sistema de estrellas o de calificación numérica que utilizan los medios de comunicación ofrece una orientación impor-tante. Es el ejemplo de Rotten Tomatoes, una página que agrega crí-ticas de contenidos cinematográficos. El portal indica a simple vista qué porcentaje de los críticos (a veces hasta 300) tiene una opinión positiva de cada título. El consumidor no tiene tiempo de ver todos los comentarios, pero sí puede darse una idea muy clara de la cali-dad de una producción con sólo abrir este portal, utilizando tan sólo dos segundos de su tiempo.

El estudio del consumidor de Accenture correspondiente a 2017 detectó una tendencia actual de los negocios que revela la carac-terística cambiante de los clientes. Encontró que los programas de lealtad están costando significativamente más y rindiendo significa-tivamente menos que lo que se dan cuenta las empresas. La realidad es que a los consumidores ya no les significan tanto los programas de lealtad. El mercado cambió y, para retomar los retornos, las com-pañías deben repensar lo que significa la lealtad en estos días. A un creciente número de consumidores, estos costosos programas no les están entregando el valor que esperan. Más de un tercio (36%) considera que los programas son irrelevantes y 46% gasta lo mismo

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o menos con un proveedor que con otro, independientemente de si tienen programas de lealtad.

Pero lo más significativo es que el 71% asegura que los men-cionados programas no generan lealtad. El porcentaje de quienes cambiaron de una marca a otra es de 61% y el 77% admite que ahora retiran su lealtad a las compañías más rápidamente de como lo hacían hace tres años. El número de consumidores para quienes la lealtad es indiferente va creciendo y para casi un cuarto de ellos los recursos que se gastan las compañías en esos programas producen un efecto inverso al que quieren lograr.

¿QUIÉN SE APUNTA?Programas de lealtad: hay que reinventarlos.

Si hay que poner atención a los cambios de los consumidores en general, particularmente debe ser atendida la generación millennial, un segmento de mercado que se compone de 1,800 millones de per-sonas en el mundo y más de 37 millones en México. A nivel global tendrá un valor (a lo largo de toda su vida) de $11 billones de dólares. Estos jóvenes, significativamente, no reaccionan ante los programas de lealtad o reaccionan de forma negativa. Por eso las compañías deben conocer lo que a ellos les puede generar lealtad y entregar los programas dirigidos a su segmento con el lenguaje y el tipo de ex-periencias que ellos buscan. Las viejas reglas de la lealtad enfrentan la obsolescencia.

Las empresasLa globalización, junto con el modelo de plataformas característico de la revolución digital, permite que las empresas tengan acceso a una gran diversidad de alternativas. No importa si se trata de empresas grandes, medianas o pequeñas, incluso micro (mipymes): comunicar sus productos o servicios no dependerá más de sistemas obsoletos como las Páginas Amarillas.

Cada día se genera una verdadera sobrecarga de información di-gital que llega a las compañías por distintos formatos: correos elec-

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trónicos, llamadas, redes sociales, minutas de reuniones, encuestas dirigidas a áreas específicas y un sinfín de etcéteras. El proceso de compra pasa a ser un ejercicio integrado entre varias áreas que puede incluso terminar en subastas reversas, de las que hoy exis-ten numerosas herramientas para agilizar la negociación. Pero para llegar a una subasta hay que lograr que el producto que se ofrece tenga visibilidad.

Las subastas que están llevando a cabo las casas Sotheby’s y Christie’s, por ejemplo, casi no necesitan interacciones humanas. El modelo de vendedor físico o representante es ineficiente y muy costoso, y ya está siendo sustituido por interacciones digitales. Otro ejemplo es Alibaba, que ya es la segunda empresa del mundo en ventas al menudeo pero que empezó comercializando productos in-dustriales en un modelo B2B. Por estos orígenes, ahora tiene una plataforma gigantesca de comercio electrónico que permite que un número enorme de empresas pequeñas y medianas accedan a clien-tes que antes no podían alcanzar. Gracias a ello, hoy una empresa mexicana, así sea pequeña, puede ponerse en contacto con clientes potenciales en China y comercializar sus productos, siendo que para esa pyme es imposible mandar a sus representantes al país asiático.

Así que, por una parte, es cada vez más difícil para las empresas construir marcas y llegar a clientes, pero por otra hoy se desen-vuelven en un ambiente en donde los costos iniciales de imagen y marca se van aproximando a cero. Ahora las empresas más pe-queñas, incluso las personas físicas, pueden poner sus datos en las grandes plataformas para vender sus productos. La iniciativa para promocionarse en la red a costos bajos es el reto al que se enfren-tan. Tienen la opción de pagar publicidad en empresas de redes sociales, con costos muy bajos y prácticamente sin desperdicio, puesto que la segmentación llega a niveles de mucho detalle en la industria digital.

En el citado estudio del consumidor, Accenture encontró algunas claves para que las empresas reinventen su acercamiento a los clien-tes. Una de ellas es identificar los programas de lealtad que no están agregando valor para eliminarlos lo antes posible. Con los recursos liberados pueden invertir en reorientar los programas a las nuevas necesidades. Muchos de estos programas están diseñados para sola-mente diluir el precio de venta, o bien para ofrecer servicios libres de

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costo, cuando lo que se puede lograr es brindar el tipo de experien-cias que los consumidores de hoy tanto valoran, experiencias con alto valor percibido, pero que por lo mismo no deben ser gratuitas (o pueden ser freemium, como en tantos casos de plataformas digitales exitosas, desde Dropbox hasta Spotify).La segunda recomendación que arrojó el estudio es la necesidad de cerrar el piloto automático de la lealtad. El mejor ejemplo es el de las aerolíneas, que están cambiando lo que por más de 30 años se convir-tió en una institución: kilómetros para los viajeros frecuentes. Ahora, en un esfuerzo por optimizar los retornos, muchas líneas aéreas están cambiando para que los beneficios no lleguen sólo a quienes más via-jan, sino a quienes más pagan por viajar, de modo que puedan atraer y retener a los pasajeros que les otorgan mayores márgenes.

La siguiente clave tiene todo que ver con la personalización y el conocimiento del consumidor que se obtiene con las tecnologías digitales. Pese a que en muchos casos los sistemas de lealtad no lo-gran que los consumidores gasten más en determinados productos o servicios, sí consiguen fortalecer el vínculo con la marca (o la com-pañía). Por supuesto que esto debe ser valorado, quizá más que el aumento de ventas en sí puesto que hoy cada cliente es un influen-cer para sus conocidos y seguidores en las redes sociales. Más de la mitad de los clientes leales a una marca la recomiendan a los demás y 14% lo hace de manera explícita en las redes sociales.

Por último, las marcas deben entender qué es lo verdaderamen-te importante para los millennials, de modo que no les ofrezcan programas de lealtad diseñados para otros segmentos de edad. Los miembros de esta generación se expresan de maneras distintas y de muy diversos modos en los canales digitales. Buscan experiencias innovadoras, son dados a apoyar causas sociales y ecológicas, gus-tan de las recomendaciones de los influencers, cambian rápidamente de marcas y proveedores, demandan un desempeño intachable y, por supuesto, dan por sentada la personalización.

Esto nos lleva al desafío de la capacidad innovadora que tengan las empresas, sobre todo las mipymes, para darse a conocer en la red. Tienen la oportunidad de contar con un músculo expansivo que son las plataformas, pero se pierden en un océano azul de competi-dores que también ofrecen buenos productos a buenos precios. Esto nos lleva al desafío de la capacidad innovadora: lo nuevo, lo raro, lo

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diferente es lo que va a ganar la atención. Es lo que observamos en plataformas de crowdfunding.

Incluso se puede decir que las opciones más simpáticas, o las que generan más empatía con la causa o con el emprendedor mismo, son las que pueden recibir más atención. El público en la actua-lidad, y sobre todo el público joven, tiene muy poco tiempo y da muy poca atención a lo que se le ofrece en la red, pero si hay algo que se distinga le dará todo su tiempo y toda su atención. No sólo eso: lo va a compartir con cuantas personas tenga en su red. Va a provocar que se vuelva viral. Quizá le agregue algunos comentarios que le añadan simpatía. La va a hacer más cool de lo que ya es con su sola recomendación.

–La economía de la atención es la siguiente gran evolución para las marcas. El tiempo de la gente es muy escaso como para que las empresas pretendan que lo pueden utilizar revisando promociones no personalizadas.–Las empresas ahora tienen una capacidad mucho más relevante de atraer la atención de los consumidores, no con campañas masi-vas, sino conociéndolos a fondo. Cada vez más el consumidor está dispuesto a ofrecer datos a cambio de un mejor servicio o atención.–Las compañías deben decidir en dónde y cómo invertir para atra-par de nuevo la atención del consumidor. Es una decisión cada vez más relevante, porque se requiere mucho más que arte y técnica para tomar decisiones: es un proceso que ahora pasa a ser abso-lutamente científico.–Mientras más información tengan las empresas, más van a re-querir priorizar lo que es relevante para sus clientes. Van a ne-cesitar una gran capacidad para filtrar y administrar grandes cantidades de datos.–El estudio del consumidor de Accenture correspondiente a 2017 encontró que los programas de lealtad están costando significa-tivamente más y rindiendo significativamente menos de lo que advierten sus directivos. El 71% de los consumidores asegura que estos programas no les generan lealtad y 77% admite que ahora retiran su lealtad a las compañías más rápidamente de como lo hacían hace tres años.

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–El modelo de vendedor con presencia física, que es costoso, va a ser sustituido por interacciones digitales y virtuales.–La inversión masiva en pocos medios de comunicación (abiertos y sin estratificación, es decir, con mucho desperdicio) es cosa del pasado. Hoy las empresas más exitosas tienen una gran capacidad analítica para comunicarse de forma más eficiente y ágil con el con-sumidor en las circunstancias adecuadas y con calidad de mensaje.

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EL EMPLEO EN LA ERA DIGITALEstamos frente a la reinvención del mercado laboral

Existe una gran preocupación sobre la velocidad en que la era di-gital puede generar desempleo. Es innegable que la digitalización o automatización empieza a sustituir una gran cantidad de actividades a una velocidad acelerada, pero no es la primera vez que pasa esto en la historia. En las ocasiones anteriores, los resultados han sido positivos para todos al final del proceso de transformación.

En efecto, la humanidad siempre ha logrado adaptarse a los cam-bios tecnológicos. El gran problema que ahora observamos es que en otras épocas los ciclos permitían que la gente asimilara los cambios en tres o cuatro generaciones, mientras que ahora estamos hablando de una o dos generaciones cuando mucho. Antes la gente se tenía que preocupar por cuál sería el futuro del empleo de sus hijos: hoy se preocupa por su propio futuro.

Los cambios tecnológicos que revolucionan la forma en la que la gente trabaja han sucedido en diferentes etapas del desarrollo de la humanidad. Por ejemplo:

¿La invención de la imprenta dejó sin empleo a los copistas?Para producir una pequeña cantidad de libros, en el siglo XV se necesitaba un número muy amplio de copistas, ya que se tenían que escribir uno por uno. Con la invención de la imprenta, mu-chos de estos copistas tuvieron que cambiar su actividad. Pero el resultado es que los libros se empezaron a generar a gran escala, lo que transformó por completo a las sociedades, creando además un inmenso mercado editorial.

En las épocas de transformación, los visionarios son los que pien-san en la abundancia que vendrá en vez de la escasez. Aunque se revolucionen algunas actividades para ganar más eficiencia, el pen-samiento visionario es: ¿cómo generar más con lo que tenemos?

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¿La migración del campo a las ciudades dejó a la gente sin trabajo?A finales del siglo XIX había una gran preocupación por la auto-matización en las actividades agrícolas y la migración a las ciuda-des de la población que vivía en el campo. En ese entonces, sólo el 20% de la población residía en las urbes. La preocupación se extendió a que la oferta de empleo no sería suficiente, pero al final en las ciudades hubo un reacomodo y nuevas actividades empe-zaron a crecer, de la mano del comercio. Se construyeron nuevas infraestructuras y el mayor número de habitantes requirió produc-tos y servicios que los mismos recién llegados pudieron satisfacer.

Hoy la situación se ha revertido y en las ciudades vive el 80% de la población. En ellas la gente tiene mejor nivel de vida gra-cias a los satisfactores de salud, educación, servicios, etcétera. Siempre que hay un cambio en este sentido, la calidad de vida de los ciudadanos mejora, comprueban Benedikt y Osborne en su estudio The Future of Employment: How Susceptible are Jobs to Computerisation?

¿La máquina de tejer desempleó a los tejedores?Los autores citados recuerdan también el caso de William Lee, el inventor de la máquina de punto con la que las tejedoras a mano tendrían un gran alivio y la industria se fortalecería enormemen-te. No obstante, a la reina Isabel I no le agradó el invento porque le dijo, “¿Qué van a hacer las pobres tejedoras? Se van a quedar sin trabajo y tendrán que mendigar” (ibíd.). En realidad, como comentan los autores, es muy probable que la reina estuviera más preocupada por el gremio de tejedores que manifestaría una fuerte oposición a la tecnificación del oficio.

Ése fue el caso, a tal grado que Lee tuvo que emigrar a Fran-cia sin obtener la patente que buscaba (la tendría hasta mucho después y la máquina que desarrolló siguió siendo la más utiliza-da en la industria). Benedikt y Osborne refieren el debate acerca del papel que juegan los gremios en la difusión de las nuevas tecnologías, concluyendo que hay numerosos ejemplos de éstos restringiendo la difusión de los inventos.

¿La revolución industrial afectó a los trabajadores?A inicios del siglo XX se dio otra crisis con la revolución indus-

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trial, pues muchas actividades comenzaron a estandarizarse. Los trabajadores se vieron amenazados y eso dio pie a la revuelta ludita, que obtuvo su nombre por Ned Ludd, uno de los primeros destructores de telares en el siglo XVIII. El movimiento se inspiró aparentemente en él, pero se llevó a cabo entre 1811 y 1816. Lo que hacían los artesanos era acudir en tropel a derribar la maqui-naria de las fábricas (en la actualidad existe un movimiento de neoluditas que tienen como punto en común oponerse a la tecno-logía e incluso sabotear o dañar a quienes la producen).

Otra vez se dio la sensación de que no habría trabajo para to-dos, pero lo que en realidad sucedió fue que se generaron otras actividades alrededor de los nuevos volúmenes de producción y el nivel de vida acabó mejorando notablemente. Se crearon infi-nidad de nuevos mercados a raíz de que el costo de los productos bajara. Más gente tuvo acceso al consumo. Tanto “los inversionis-tas como los trabajadores y consumidores se beneficiaron en gran medida de la mecanización. Incluso se ha argumentado que, a pesar de las preocupaciones de empleo sobre la mecanización, los trabajadores no calificados fueron los mayores beneficiarios de la revolución industrial” por los salarios crecientes. “Esto implica que, aunque las tecnologías hicieron obsoletas las habilidades de los artesanos, las ganancias del progreso tecnológico se distri-buyeron de manera que beneficiaran gradualmente a una parte creciente de la fuerza de trabajo”.

¿La migración a una economía de servicios acabará con el trabajo?En los años 70 del siglo XX, la actividad que tenía el mayor nú-mero de personas registradas en la seguridad social en Estados Unidos era la de operador de maquinaria industrial (la segunda era asistente administrativo). Dado que el país migró al sector ser-vicios, los trabajos pasaron a ser más administrativos y estratégi-cos. La economía se transformó, ciertamente, y un gran número de personas se tuvieron que adaptar a las nuevas circunstancias, ganando grandes beneficios.

Algunas empresas no lo hicieron y decayeron o cerraron. Exis-te aún una discusión al respecto con políticas que pretenden revi-vir las glorias manufactureras de manera artificial, siendo que la profunda transformación del empleo tiene que ver con la globa-

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lización. Fue el mundo entero el que se transformó. Aunque hay algunos sectores que resintieron el traslado de compañías a países como China y México, en general el empleo no desapareció, sino que cambió y, una vez más, la calidad de vida de la población en general mejoró.

Las empresas migraron sus fábricas por razones económicas, no ideológicas, y al hacerlo lograron bajar significativamente los precios de sus productos, con lo que hoy es mucho más fácil para cualquier ciudadano adquirir, por ejemplo, un auto. El consumo, indicador primario del bienestar, es el que aumentó.

Si revisamos la estadística anterior con relación a los registros de la seguridad social y la trasladamos al 2010, observaremos que la actividad con mayor número de registros en más de 40 estados en Estados Unidos fue la de choferes. Un indicador que genera preocupación frente a la realidad de los vehículos autónomos, los cuales empezarán a crecer de forma exponencial, haciendo que sea necesario que las personas se vuelvan a capacitar y cambien de actividad.

Hoy el foco primario de desarrollo en Estados Unidos no está en los estados donde tradicionalmente se producían manufactu-ras, pero la riqueza en el país ha aumentado enormemente llegan-do a récords nunca antes vistos. Ahora es la costa oeste la que lidera no sólo la economía americana, sino la relevancia mundial con la nueva economía, precisamente la digital, que significa una mejora en calidad de vida para todos los ciudadanos. Su impulso económico es tractor de todas las industrias y la marea del creci-miento llega a todos los rincones.

Trabajar menos, producir másLa gran diferencia que tenemos ahora es que los ciclos han dismi-nuido notablemente. Si al inicio del siglo XX los trabajadores de un determinado sector tenían 40 o 50 años para ajustar sus cono-cimientos y habilidades, al inicio del XXI tienen de 10 a 20 años para moverse de la manufactura a los servicios. Eso es lo que genera angustia en amplias capas de la población.

México es el país de la OCDE en el que las personas dedican más horas al trabajo, pero esto no quiere decir que en la misma propor-ción seamos productivos. En países como Alemania, donde se tra-

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bajan mucho menos horas que en nuestro país (1,368 en promedio al año, en comparación con las 2,248 horas de México), se produ-ce significativamente más. Como vimos en el primer capítulo en el comparativo de países en cuanto a su desarrollo digital y su PIB per cápita, si no aumentamos nuestra productividad no mejoraremos nuestra calidad de vida.

PROMEDIO DE HORAS POR CIUDADANO Y PAÍS

México 2248Chile 1988

Portugal 1869

Estados Unidos 1786

Promedio OCDE 1786

Italia 1723

Japón 1719

Canadá 1707

España 1701

Reino Unido 1674

Francia 1482

Holanda 1422

Dinamarca 1412

Alemania 1368

Promedio de horas trabajadas al año. Fuente: OCDE.

Trabajamos demasiado para compensar la falta de integración en-tre actividades en las empresas por la baja inversión en tecnolo-gía. Trabajamos demasiado porque todavía hay muchas actividades manuales que pueden ser automatizadas a bajo costo. Trabajamos demasiado para cubrir ineficiencias por la falta de automatización y porque todavía pensamos que nuestro diferencial como país es la mano de obra barata. Pero hoy ese modelo no es sostenible.

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En un sistema global en el que el costo de digitalizar cada vez es menor, la diferenciación proviene precisamente de la velocidad en la que se adoptan esos cambios. Ésta no puede venir de pagar menos a la gente por hacer el mismo trabajo (mecánico y repetitivo) que se puede hacer en cualquier otra parte del mundo.

Hoy en día, la automatización libera tiempo a la gente para hacer otras actividades productivas, pero no está sucediendo con la misma velocidad en México. Todo esto nos lleva a poner atención en algu-nas áreas críticas que analizamos a continuación.

Call CentersSegún el Censo Nacional de Empresas de Centros de Contacto, en 2016 había 108 empresas que sumaban casi 155 mil empleados a nivel nacio-nal. No obstante, la velocidad con que se están implementando centros de contacto inteligentes con herramientas analíticas va a provocar que se sustituyan estos empleos. Tecnologías automatizadas pueden con-testar de inmediato miles de llamadas al mismo tiempo en distintas lenguas, así como resolver problemas específicos e incluso identificar los tonos de voz para saber si los usuarios están de prisa o enfadados.

Los chatbots (robots que pueden interactuar en línea por medio de chats) van a simplificar de forma muy relevante la interacción de las empresas con clientes y proveedores. Aunque las compañías invierten mucho en sistemas integrados de voz, los usuarios siguen pasando grandes cantidades de tiempo tratando de resolver sus con-sultas sin lograrlo. Más del 80% de las llamadas acaban con un operador, lo que significa que en esa amplia proporción los usuarios pueden estar insatisfechos porque ya emplearon mucho tiempo en llegar con el operador humano.

La inversión en los centros de contacto va a cambiar de forma relevante. En realidad, cada vez más personas quieren tener una co-municación asíncrona, de modo que puedan contestar cuando ten-gan tiempo y no les interrumpa sus actividades.

OPORTUNIDADReinventar los call centers y generar

más valor a los usuarios.

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AbogadosMuchos bufetes de abogados hoy se encuentran con que parte de sus servicios pueden ser fácilmente sustituidos por programas de inteligencia artificial, como los contratos de compraventa de in-muebles que son formatos estandarizados fácilmente replicables por sistemas, que además pueden ofrecer mucha más velocidad en los procesos.

También en los casos judiciales con alto grado de dificultad, los sistemas de inteligencia artificial que utilizan Big Data pueden ayu-dar a su resolución de forma más rápida y eficiente.

Procesos gubernamentalesEn muchas actividades de gobierno se invierten recursos impor-

tantes y se emplea a un gran número de personas que añaden poco valor. Iniciativas que ya se están llevando a cabo en otros países permiten a los ciudadanos no sólo hacer todos sus trámites por ce-lular, sino que en él porten sus documentos de identificación oficial. Esto evita los enormes costos de emitir documentos y elimina mu-chos de los requerimientos de las notarías y otras instituciones que no necesariamente agregan valor al ciudadano.

RETO¿Cuándo van a ofrecer procesos con

mayor valor al ciudadano los gobiernos federal, estatales y municipales?

Hoy, los algoritmos y sistemas de identificación están tan desarro-llados, que incluso llegan a superar a la identificación humana. Si a esto sumamos el reconocimiento por huella digital o iris, los do-cumentos electrónicos pueden ser incluso más confiables que los de papel. Si además se añade la actividad de blockchain, se puede convertir en algo todavía más seguro.

El blockchain es una tecnología desarrollada en 2009, que se sitúa en la vanguardia para almacenamiento, distribución y transmisión de da-tos seguros que ha sido utilizada principalmente, en su primera fase de desarrollo, por el sector financiero. Se calcula que su adopción podría

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reducir hasta un tercio de los costos de infraestructura de los principa-les bancos globales, lo que representaría entre $8 mil y $12 mil millo-nes de dólares en ahorros al año. Pero esto es sólo el inicio: hay otros rubros en los que se podrían generar economías adicionales relevantes.

A largo plazo, los bancos podrán abandonar procesos e infraes-tructuras de datos y maximizar su control sobre sistemas operativos y de riesgos (cabe señalar que México es uno de los países que han avanzado decididamente en la implementación de esta plataforma inteligente). Blockchain no vendrá a revolucionar sólo los servicios financieros: se constituye en una oportunidad más para mejorar la seguridad en muchas otras industrias y, por supuesto, también en el sector gubernamental.

Escenarios posiblesEn la actualidad, la automatización permite que a través de algo-ritmos los sistemas puedan “aprender” (Machine Learning), evaluar y tomar decisiones (en muchos casos, incluso mejor que los seres humanos porque no tienen limitantes como la parcialidad o la nece-sidad de descansar, por poner sólo dos ejemplos).

Un estudio llevado a cabo por Shai Danziger, Jonathan Levav y Liora Avnaim Pesso demostró que los jueces en Israel, ante mil solici-tudes de libertad condicional, estaban 65% más dispuestos a otorgar-las después haber desayunado y 0% antes de la comida. La tasa volvía a elevarse más del 60% después del almuerzo y volvía a caer a 0% hacia el final del día. Esto demuestra la parcialidad que pueden tener las decisiones humanas. La Inteligencia Artificial tiene la gran ventaja de no necesitar descanso ni tener la influencia del cansancio o alguna otra necesidad humana como el alimento en la toma de decisiones.

Se ha demostrado también que ciertas actividades en las que in-terviene el factor humano falible son mejor hechas por la Inteligen-cia Artificial, como la detección de fraudes, la consejería vocacional, el reclutamiento, las calificaciones escolares o los diagnósticos mé-dicos. Algunos robots pueden aprender de los humanos simplemente por “verlos” realizar actividades, ingresando continuamente nuevos patrones de comportamiento a su sistema e incluso superando el proceso realizado. Los vehículos autónomos pueden aprender cómo manejar en ciertas situaciones, como en la nieve, dependiendo de experiencias previas.

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Los robots realizarán tareas cada vez más complejas y no ruti-narias que impliquen capacidades cognitivas, no sólo mecánicas. Además, sus precios bajarán notablemente con el paso de los años. Si hoy un supervisor de ventas monitorea a cinco vendedores, con Inteligencia Artificial puede hacerlo con centenares de ellos. Aun así, muchas actividades que implican una evaluación final de ciertas circunstancias no podrán ser reemplazadas y, al contrario, tendrán cada vez más valor.

Todo esto va a otorgar a la humanidad una liberación de tiempo para enfocarse en actividades mucho más productivas, o bien fami-liares, artísticas, deportivas, filantrópicas, culturales y/o espirituales. Pero esto implica que antes se debe superar la transición causada por la transformación del empleo.

Según algunos cálculos, la IA podría sustituir aproximadamente a 140 millones de trabajadores de tiempo completo en todo el mundo, sobre todo en trabajos de poco valor agregado. Las que no se podrán sustituir son tareas de percepción y manipulación, tareas de inteli-gencia creativa y de inteligencia social. Pero el enorme cambio que esto supondrá tiene dos escenarios posibles y cada sociedad debe tomar la decisión de qué camino seguir:

1. Aumento drástico del desempleoSi no logramos hacer la transición rápida y reinventar el talento capacitándolo en actividades nuevas para servir a nuevos mer-cados u optimizar los ya existentes, el desempleo masivo es un escenario posible. Aunque la humanidad siempre logró en el pa-sado adaptarse a los avances tecnológicos, la velocidad requerida ahora es mucho mayor y las implicaciones se dan en diferentes industrias y segmentos de la sociedad al mismo tiempo.

Cuando se inventó la imprenta era sólo el gremio de los copistas el que se vio afectado. Cuando llegó la maquinaria agrícola indus-trial, fueron los campesinos los perjudicados. Lo mismo sucedió con los obreros después de la automatización en las fábricas. Actualmen-te, la transición está sucediendo en prácticamente todos los sectores a la vez y de manera transversal. Es por ello que la capacitación y la redirección de las carreras se vuelve más urgente que nunca.

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¿QUIÉN SE APUNTA?La capacitación con programas

sencillos es clave para las habilidades que hoy se exigen.

2. Mejora generalizada en la calidad de vidaEn todas las transiciones del pasado, la humanidad logró generar valor de tal modo que las condiciones de vida se transformaron:

–Con la aparición de la imprenta se produjeron más libros que nunca y la comunicación dio un salto cuantitativo. El costo de los libros bajó significativamente y mucho más gente pudo consu-mirlos, además de que la industria editorial abrió todo un nuevo mercado. Hoy los libros electrónicos trajeron un nuevo avance y han transformado de nuevo el mercado, bajando una vez más el precio de los volúmenes. Una persona puede traer en su disposi-tivo, sin ejercer mayor gasto, cientos o miles de libros. Esto no puede sino ser un dato positivo.–La profunda transformación de la migración rural trajo consigo una mejor calidad de vida para las capas de la población que llegaron a las ciudades, gracias a que hay en ellas mejores opor-tunidades de educación, empleo, servicios y salud. Este fenómeno puede revertirse en un futuro próximo precisamente con la digi-talización, puesto que con el home office y las herramientas que permiten el trabajo a distancia, los profesionales pueden regresar a la periferia de las ciudades o incluso a poblaciones más distan-tes y pequeñas para trabajar desde ahí con más productividad, lo que permitiría descongestionar las urbes. –La revolución industrial significó el incremento en los volúmenes de producción de artículos con costos bajos, lo que amplió el consumo. Se organizaron los sindicatos y la gente ganó reivindicaciones, bajan-do las horas laborables. La automatización permitió eso también.Más que trabajar muchas horas, como hoy hacemos en México, necesitamos encontrar la fórmula de tener un país más eficien-te, haciendo los ajustes necesarios en rubros esenciales para que nuestra competitividad no provenga sólo de tener mano de obra barata y buena ubicación geográfica.

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Trabajo líquidoEntre las medidas que se pueden tomar resalta la adaptación de las leyes laborales, incrementando la flexibilidad de modo que la gente pueda trabajar cada vez más por tareas y periodos, no necesaria-mente siendo empleados permanentes. Las legislaciones de muchos países ya caminan en esta dirección, empezando por algunos secto-res en los que el impacto es más relevante, como los de tecnología y servicios. Si las empresas tuvieran modelos más sencillos para la contratación de su personal, podrían tomar mucho más riesgo y realizar más proyectos.

Está estudiado cómo Estados Unidos sale más rápido de las rece-siones que otros países dado que sus leyes le permiten esa flexibili-dad a las compañías: el costo que tienen para dejar ir a su personal en tiempos difíciles es bajo, con lo que se pueden recomponer fá-cilmente para volver a contratar de inmediato en cuanto viene de nuevo el ciclo expansivo. Esto es con el fin de incentivar flexibilidad y capacidad de respuesta y no para negarle derechos a los trabaja-dores, como lo quieren presentar los sindicatos. Ellos están en su papel de defender derechos y eso es sumamente positivo, pero deben entender que la tendencia del trabajo es otra y que es imparable. La dirección no va hacia el proteccionismo, sino a dejar en libertad tanto a las empresas como a los trabajadores para crecer más rápido y adaptarse a los movimientos del mercado.

Las empresas en el futuro tendrán acceso a esta economía flexible y los principales beneficiados serán precisamente los empleados. En el estudio People First: The Primacy of People in a Digital Age, llevado a cabo por Accenture, se desarrolla el concepto de Liquid Workforce, en el que las personas aplican para realizar actividades por un tiempo o tarea determinada, facilitando el proceso para que cada proyecto no tome más tiempo ni esfuerzo del estrictamente necesario y haciendo a las empresas más competitivas. Los nuevos tiempos requieren mu-cha agilidad. Los países que lograron sobrepasar el muro digital han podido simplificar la gestión de sus recursos, impulsando más rápida-mente la utilización de los mismos.Los altos costos por empleado y la burocratización del empleo son los más grandes inhibidores de la contratación y la formalidad. Lo que se busca es evitar precisamente la informalidad, en contra de lo que podría parecer. Justo con las herramientas digitales disruptivas,

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lo que veremos en algunos años es cómo la fuerza de trabajo tendrá a la vez libertad y satisfacción y, en un próximo futuro, un sistema de bienestar social con costos más bajos. Los avances en la digitali-zación permitirán estos objetivos conjuntos.

RETOFlexibilizar las leyes laborales para

impulsar la economía digital.

Iniciativas como el crowdsourcing van en el sentido de que las em-presas publiquen determinadas tareas que necesitan para que la gen-te se apunte a ejecutarlas desde cualquier parte del país o del mundo y sin mayores compromisos laborales, pero pagando sus impuestos y contribuciones. Es una formalidad ágil y el modelo permitirá que la gente tenga infinidad de oportunidades para desarrollar su talento.

Imaginemos a los fabricantes que distribuyen sus productos en miles de puntos de venta, alrededor de la república. Antes, para monitorear la exhibición correcta (o confirmar un cambio de pre-cio o asegurar que se esté ejecutando alguna promoción) debían contar con una costosa estructura territorial de supervisores. Hoy pueden hacer una convocatoria por crowdsourcing para que los candidatos de todos los rincones del país acudan a las tiendas a revisar la exhibición y mandar una fotografía, que puede ser inter-pretada por IA. La empresa logra grandes ahorros y la gente obtie-ne ingresos adicionales sin tanto esfuerzo y sin desplazamientos, puesto que son locales.

Esto vale también para las empresas que realizan encuestas o para las áreas de mercadotecnia de las compañías, e incluso para los gobiernos, para obtener reportes de imperfecciones en la vía pública, baches o requerimientos prácticamente en cada manzana de cada población. Se utiliza el tiempo disponible de la gente para generar más valor, contribuyendo a la comunidad y a la colaboración.

La colaboración es un tema de vital importancia. A la gente le gusta colaborar con causas que le son relevantes para su comunidad, como podrían ser los baches. Si sabe que por medio de las herra-mientas electrónicas se están tomando en cuenta sus circunstancias,

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tendrá más compromiso en su colaboración con las autoridades. Se puede llegar a una sana corresponsabilidad ciudadana para resolver los problemas que afectan a todos.

Nunca dejar de aprenderSe deben generar incentivos para que las personas se capaciten en todos los temas que tendrán impacto para su trabajo en las nuevas condicio-nes. Es claro que el modelo educativo actual de bachillerato y univer-sidad no logra preparar al individuo para el resto de su vida laboral. El cambio digital exige una capacitación constante, aunque los incen-tivos para ello no existen hoy ni para la persona ni para las empresas. Es fundamental crearlos para que no sólo los individuos inviertan en su capacitación, sino también las empresas y organizaciones, sabiendo que su talento estará listo para hacer frente a las nuevas necesidades.

La preocupación por capacitarse vendrá entonces tanto de las compañías como de los trabajadores mismos, quienes escucharán cada vez más proyecciones (o mitos) sobre cómo la tecnología hará desaparecer el empleo y cuáles son las oportunidades que hay que tomar. Se preguntarán inevitablemente cómo se pueden actualizar para adaptarse a los cambios. Verán entonces que una solución es enfocarse en una constante actualización digital.

Además, existirá una cantidad importante de entrenamientos en línea con contenidos muy específicos y con precios bajos. El costo de entrenarse en el futuro será una cuestión de tiempo y no de pre-cio, y partirá del nivel de conocimiento que tenga cada individuo y de su necesidad específica para tener mayor éxito laboral. Será una educación personalizada, de modo que no haya desperdicio ni pérdi-da de tiempo. La recomendación entonces es que la gente se mueva de forma anticipada, antes que su actividad empiece a transformarse o incluso a desaparecer. La diferencia será la proactividad.

En el futuro cada vez vamos a necesitar menos de profesiones y mucho más de gente con habilidades para convivir con la ambigüe-dad y con la incertidumbre, dispuesta a aprender y a reinventarse, porque la creatividad de las personas visionarias es la que va a con-centrar todas las oportunidades.

Sólo hay que ver los movimientos globales para darse cuenta que así es. Kodak tuvo un día la mayor parte del mercado de la fotogra-fía y fue incapaz de reinventarse ante la tecnología digital. Los taxis

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no vieron llegar a Uber y los hoteles a Airbnb. Las enciclopedias no esperaban a Wikipedia y las empresas que hacían GPS no previeron Waze. La velocidad del cambio es muy grande, más que nunca en la historia. La educación continua, entonces, es el arma que tiene la gente para posicionarse en esta nueva era laboral.

Udo Gollub, CEO de 17 Minute Languages, compartió reciente-mente su experiencia de haber pasado por la Singularity University. Sus conclusiones son dignas de compartirse: “El software será el disruptor de las industrias y las profesiones tradicionales. Con la Inteligencia Artificial la gente tendrá consultoría legal en segundos, con 90% de efectividad, comparada con el 70% que se tiene con un abogado. La Inteligencia Artificial también ayuda a los médicos a diagnosticar cáncer con cuatro veces más precisión. Para 2030 se espera que las computadoras logren más inteligencia, en muchos ámbitos, que los humanos”.

La transformación profunda también se dará en las ciudades, por-que los autos serán autónomos y habrá una menor necesidad de ellos, además de que los accidentes se reducirán (cambiando por comple-to la industria de los seguros), lo mismo que los lugares de estacio-namiento, que se podrán convertir en parques públicos. Además, la gente podrá vivir en lugares más espaciosos, lejos del centro de las ciudades, puesto que podrán trabajar desde casa.

“Con la tecnología de impresión 3D, muchas compañías manu-factureras enviarán los códigos para que las personas impriman sus zapatos, su ropa, etcétera, en la comodidad de su casa. En China ya se imprimió todo un edificio de oficinas de seis pisos y para 2027 el 10% de todo lo que se produce será impreso en 3D”. Éstas son sólo algunas oportunidades, pero también están en la agricultura, que será totalmente automatizada, de modo que los productores del cam-po puedan dedicar gran cantidad de tiempo en entretenerse, convivir con su familia, o capacitarse desde su teléfono celular, puesto que el 100% de la gente tendrá uno.

RETOLa impresión 3D es un desafío para la industria

manufacturera mexicana.

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Es cierto que el 47% de los empleos corre el riesgo de reemplazo por la automatización en el futuro próximo (cf. Benedikt y Osborne), pero habrá también infinidad de trabajos que la nueva economía va a crear. La automatización permitirá a la humanidad trabajar menos horas y alcanzar mucha más productividad. Esa productividad per-mitirá también a las sociedades dedicar más tiempo a otras activida-des, como a crear más emprendimientos. Así que veremos cada vez más soluciones disruptivas a las necesidades cotidianas, que serán satisfechas cada vez con mayor perfección a favor de la calidad de vida de todas las personas.

Puesto que la tecnología nos hace más productivos, las empresas dependerán más, no menos, de la creatividad humana. El factor clave será sincronizar el talento de la gente con la tecnología. Contra algu-nas opiniones apocalípticas acerca del futuro del empleo que piensan que éste va a desaparecer, hay que recordar que la automatización tiene sus límites. Son las personas, no los robots, quienes incursio-narán en nuevos mercados, imaginarán nuevos productos y crearán experiencias cautivadoras de servicio.

Mientras que las habilidades científicas, tecnológicas, de ingenie-ría y matemáticas protagonizan hoy el centro de la agenda por la competitividad, la flexibilidad cognitiva, la creatividad y la resolu-ción de problemas complejos serán los factores que aceleren el éxito diferenciado en el futuro. Los líderes exitosos obtendrán el equilibrio adecuado y utilizarán la tecnología para mejorar, no para sustituir a las personas. Éstas dejarán los trabajos monótonos, repetitivos e in-dustrializables a la tecnología, para maximizar la capacidad humana desde la autenticidad del pensamiento racional, la creatividad emo-cional y la realización intelectual. El talento de las personas, como lo ha sido desde el inicio de la historia, seguirá siendo el factor de diferenciación de valor.

–Existe una gran preocupación sobre la velocidad en que la auto-matización puede generar desempleo, pero no es la primera vez que pasa esto en la historia y en las ocasiones anteriores los resultados han sido positivos para todos al final del proceso de transformación.–La diferencia es que en otras épocas los ciclos permitían que la gente asimilara los cambios en dos o tres generaciones, mientras

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que ahora estamos hablando de una generación o una generación y media cuando mucho.–En épocas de transformación, los visionarios son los que piensan en la abundancia que vendrá en lugar de la escasez. Aunque se revolu-cionen algunas actividades para ganar más eficiencia, el pensamien-to visionario es: ¿cómo generar más con lo que tenemos?–En un sistema global en el que el costo de digitalizar cada vez es menor, la diferenciación debe provenir de la velocidad en que se adoptan los cambios, no de supuestas ventajas competitivas que provienen de un modelo anterior, como la fuerza de trabajo barata.–Entre las medidas que se pueden tomar resalta la adaptación de las leyes laborales, incrementando la flexibilidad de modo que la gente pueda trabajar cada vez más por tareas y periodos, no nece-sariamente siendo empleados permanentes.–El costo de entrenarse en el futuro será una cuestión de tiempo y no de precio. Partirá del nivel de conocimiento que tenga cada in-dividuo y de su necesidad específica para tener mayor éxito laboral, pues será una educación customizada en la que no haya desperdicio ni pérdida de tiempo.–La recomendación es que la gente se mueva de forma anticipada, antes que su actividad empiece a transformarse o incluso a desapa-recer. La diferencia será la proactividad y la solución será enfocarse en una constante actualización digital.

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INTELIGENCIA ARTIFICIAL: DE LO EXPERIMENTAL A LO EXPONENCIALLa colaboración es clave

Quizá el elemento central de la nueva economía es la colaboración. Apuntalada por la tecnología, ella es la que ahora genera el cre-cimiento. Pero en nuestros días se trata de una colaboración que va más allá de lo que pueden hacer los seres humanos trabajando juntos en una empresa, o las compañías compartiendo sistemas para llegar a mejores resultados.

Hemos llegado al punto en que la colaboración se da entre perso-nas que no están en la misma ubicación geográfica, que no comparten la misma cultura, no hablan el mismo idioma y no necesariamente trabajan para la misma organización. Estas personas deben colabo-rar también con sistemas de Inteligencia Artificial (IA) y esto puede impulsar la eficiencia tanto de las empresas como de los individuos.

Hoy todavía se sigue aplicando el modelo educativo que parte de las escuelas, las universidades y las calificaciones como medio de las compañías para reclutar gente. Éstas integran a los talentos a su plan-tilla laboral y se tienen que sujetar a ellos para crecer. Pero ese modelo se ha rebasado: por eficiente que haya sido, resulta limitado ahora que la digitalización ofrece un abanico enorme de posibilidades.

Estas posibilidades han sido, por cierto, una aspiración de todas las generaciones: un mundo sin fronteras en el que las oportunida-des de mejorar cada proyecto o desarrollo provengan de cualquier rincón del planeta. En este nuevo ambiente, la colaboración es muy distinta a como la conocíamos. Por ende, ahora ya no hablamos de colaborar solamente, sino de co-crear. En este proceso, un nuevo ju-gador ha entrado para inyectar mayor eficiencia y riqueza al mundo (no para limitarla, como algunos piensan): la Inteligencia Artificial, que no es otra cosa más que un conjunto de algoritmos y bases de datos integradas a través de sistemas que pueden llegar a tener un mejor manejo de los analíticos que cualquier ser humano. Como he-

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mos visto en el capítulo de la fuerza de trabajo, los humanos nos habremos de adaptar a la colaboración con los robots y con los sistemas de IA para enriquecer nuestro futuro.

Lo anterior genera distintas interrogantes. ¿Cómo dirigir equipos de trabajo y además lograr energía y dinamismo en un entorno tan descentralizado? ¿Cómo se hace un team building y se lidera un grupo de gente estando todo tan disperso? ¿Cómo garantizar que todos estén motivados? A esto hay que sumar que hay un ente nuevo que no es una persona, pero que también se debe de integrar en la colaboración: la Inteligencia Artificial.

Podemos empezar por decir que hay una diferencia muy grande entre integrar, colaborar y generar resultados. Un equipo de trabajo puede estar integrado pero no necesariamente colaborar de manera eficiente. Puede estar integrado y colaborando, pero no generar resultados. He aquí el gran reto y la oportunidad para México: un cambio cultural por medio del cual el ecosistema digital sea exitoso si se logra un nuevo nivel de colaboración entre gobierno, ini-ciativa privada y academia. Un modelo que efectivamente genere resultados, tanto para el todo como para cada una de las partes, y que incorpore la cultura digital al ADN del país.

Comunidad y compromisoEn México hay una muy conocida parodia: la de los cangrejos atrapados en una cubeta. Según esta narración, el recipiente de al lado tiene cangrejos japoneses, chinos o alemanes, y los crustá-ceos se apoyan entre sí para poder subir de modo que al final casi todos logran salir, mientras que los cangrejos mexicanos jalan a los que se adelantan y logran subir casi al borde de la cubeta. Al final, se quedan todos los animales atrapados, mientras que los que tienen otros rasgos culturales salen del aprisionamiento. El mensaje es que, cuando no se colabora, todos se ven perjudicados por igual.

Se dice que en México a la gente no le gusta ver al otro brillar y si alguien despunta, de inmediato es criticado o se piensa que logró avanzar sólo por sus conexiones políticas, no por el talento o el esfuerzo. Estos elementos, talento y esfuerzo, no son nece-sariamente valorados por toda la sociedad, en tanto que en otras culturas, como la estadounidense en primer término, la admira-

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ción a quienes salen adelante y “se hacen a sí mismos” (self-made men o self-made women), es evidente.

La necesidad de colaborar sería la conclusión final de esta historia. Si antes era importante, ahora es una condición sine qua non para el desarrollo de cualquier país. El mundo digital exige un nivel de colaboración que jamás se había visto en la humanidad, aunque hoy se debe colaborar utilizando componentes que hasta hace muy poco no existían. Los libros especializados y las universidades invertían tiempo y esfuerzos en enseñar técnicas para obtener más provecho del trabajo en equipo. En las empresas, las áreas de recursos humanos eran las que facilitaban e impulsaban el trabajo en conjunto, pero que lo que vemos hoy son equipos colaborando en distintas partes del mundo, con perfiles y habilidades muy diversos, ya que la diversidad es un valor en sí mismo dentro de esta nueva economía.

En Accenture México, por ejemplo, los proyectos de transforma-ción digital que ofrecemos a nuestros clientes son llevados a cabo por consultores que pueden estar en Europa, expertos que desafían al equipo en Estados Unidos, desarrolladores de sistemas ubicados en Monterrey o Filipinas, analistas financieros en Buenos Aires, y un equipo de analíticos en Grecia. Todos trabajan de forma integra-da con objetivos muy claros que permiten evaluar el desempeño de cada participante.

El reto en este caso es garantizar que se compartan avances, es-timulando al equipo con energía para obtener logros de forma ágil, ya que cada vez existen menos proyectos largos que implican años de implementación. Hoy lo que impera son los proyectos ágiles, que se ejecutan en mucho menos tiempo, por lo que la gestión de activi-dades interdependientes es la única forma de acelerar la entrega. El esquema de Agile comentado anteriormente, es una forma eficiente de entregar resultados de clase mundial en tiempos cortos y con costos acotados.

Aunque parece un ambiente difícil para la colaboración, puesto que pocas personas se conocen físicamente, todos comparten desde un inicio una visión clara de las expectativas. También este modelo es fundamental para gestionar el talento de las nuevas generaciones, que son parte esencial de la fuerza de trabajo de Accenture. En la com-pañía ya no realizamos la evaluación del desempeño de las personas anualmente. Hemos visto que la retroalimentación a la gente debe

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hacerse de manera más frecuente y si es posible en tiempo real. Los jóvenes en el mundo laboral de hoy no tienen paciencia para esperar tanto tiempo a que las empresas cambien su modelo de colaboración para lograr resultados. Esta generación tiene valores muy distintos a las anteriores en cuanto a la forma de trabajar en equipo, que no necesariamente pasa por hacer cosas en el mismo ambiente físico y tampoco utilizando las técnicas que se enseñaban desde la década de los 80 hasta los primeros años del 2000.

RETOCambiar los modelos de reclutamiento

y evaluación de empleados.

Quizá el mejor ejemplo de colaboración en ambientes digitales es el de Wikipedia, que tiene 2.6 millones de colaboradores, quienes logran mantener la mayor enciclopedia del mundo (con más de 45 millones de artículos en 287 idiomas) actualizada de forma constante. Los vo-luntarios son quienes suben esos artículos y ese ejército de editores, que no se conocen entre sí pero que tienen un mismo fin, se encarga de que la información sea verdadera. Wikipedia se define a sí misma como “una enciclopedia libre, editada de manera colaborativa”.

¿Cómo lograr que 2.6 millones de personas colaboren sin cono-cerse? Aquí, tanto la gestión como los estándares de calidad se auto-rregulan. Si algún voluntario publica en esa plataforma algo que es incorrecto, quien tiene los datos correctos lo puede corregir, siempre que incluya fuentes fidedignas y se puede incluso iniciar una conver-sación. Esa gente colabora por un bien común, por unos valores. En este caso el compromiso está en el ideal que los une.

La colaboración en el futuroDebemos insistir en el poder de transformación que tendrá la gene-ración de los millennials en los próximos años. El bono poblacional que tiene México es una de sus grandes fortalezas, y estamos muy lejos de extraer todo el provecho que brinda. La gran oportunidad está en entender cómo trabajar mejor con este colectivo y cómo ga-rantizar que esos jóvenes tengan un mejor nivel de idioma inglés, de

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modo que puedan colaborar en equipos globales, ya que los muros no son sólo digitales, sino por una parte de actitud y por otra de algo muy práctico como es la lengua, aunque la evolución de los traductores online avanza rápidamente, y va a ayudar a disminuir esta brecha.

Cada empresa deberá encontrar las opciones para que la tecnología ayude a mejorar la colaboración entre sus directivos, sus empleados y los recursos humanos externos, pues las plataformas de crowdsour-cing para diversas especialidades jugarán un papel importante. Cita-mos algunas, entre los cientos que existen, tan sólo para ejemplificar:

–Investigación y desarrollo: Idea Connection, Innocentive, Ideaken.–Mercadotecnia y diseño: 99design, OpenIDEO, LeadVine (para el diseño de la portada de este libro, la plataforma elegida fue 99design).–Tareas específicas: Microworkers, Mechanical Turk, crowdSpring.

Como hemos visto, las proyecciones indican que alrededor del año 2030 los robots (ya sean androides o sistemas) tendrán potencial-mente más inteligencia que los seres humanos en algunas activida-des específicas. La discusión sobre si esto es negativo o positivo ya ha comenzado a subir de intensidad, por ejemplo en el debate que escenificaron dos de los principales líderes de la revolución 4.0, Elon Musk (creador de empresas como Tesla y SpaceX) y Mark Zucker-berg (el CEO de Facebook).

En agosto de 2017, el primero urgió a las autoridades estadou-nidenses a regular la IA “antes de que sea demasiado tarde”, pues según él, “es un riesgo para la existencia de la civilización humana”. Zuckerberg dijo que las palabras de Musk eran irresponsables y que la tecnología se puede siempre usar para el bien o para el mal, “por lo que tenemos que ser cuidadosos con lo que construimos y como será usado” (comentario con el que, implícitamente, está aceptando la regulación). Agregó que la IA va a salvar millones de vidas.

Musk, de hecho, dirige la empresa Neuralink que busca crear un enlace entre el cerebro humano y las computadoras, además de la empresa OpenAI, para difundir la seguridad en estas tecnologías. Coincidentemente, en el mes de julio Facebook y el laboratorio de in-vestigación de IA de la Universidad Tecnológica de Georgia tuvieron

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que desconectar un programa que había creado su propio lenguaje, de modo que ya era imposible entenderlo. No obstante, el aparente caos lingüístico que se había creado no era tal, según se descubrió después, dado que los sistemas habían creado una estructura lógica que per-mitía a las máquinas comunicarse entre sí de manera más eficiente. Algunos incluso creen que desarrollaron un lenguaje del futuro, un inglés que utiliza menos palabras, además de signos y muchas repeti-ciones de pronombres y determinantes.

Los sistemas empezaron a aprender y elaboraron su propio idioma, que al parecer favorecía el objetivo para el que fueron creados: lo-grar mejores técnicas de negociación. Quizá en el futuro tengamos un lenguaje parecido al que generaron estas máquinas en el 2017, uno con el que quizá sea más rápido negociar y comunicarse (y que no necesariamente tiene que venir a reemplazar al lenguaje culto, que se seguirá utilizando para temas menos cotidianos y más profundos).

En algunos años es muy factible que las empresas tengan algún miembro en su consejo de administración que sea un sistema de IA, pues tendrá mucho mayor capacidad para asimilar e interpretar datos, escenarios y tendencias, y con una rapidez imposible de igualar por la mente humana. Eso significará un valor adicional que apoye las decisiones estratégicas y que impulse el crecimiento de las compañías.

La IA como elemento aceleradorLa velocidad con que las organizaciones están incorporando la Inte-ligencia Artificial en sus modelos de negocio es ya muy importante. El estudio llevado a cabo por Accenture para la reunión del G20 de 2017, titulado Boosting Your AIQ, identifica que las inversiones en startups de IA vienen creciendo 60% al año desde 2010. Estas inver-siones tienen como áreas principales:

–Machine Learning–Natural Language Porcessing–Video Analytics–Robotic Process Automation–Computer Vision (que las computadoras puedan ver, identificar y racionalizar)

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OPORTUNIDADUtilizar IA como

diferenciador de negocios.

La integración de todas estas tecnologías creará un mundo completa-mente distinto. Tomemos solamente el caso de la Visión Computari-zada, o Computer Vision, que ya están desarrollando empresas como Amazon. La compañía de venta de retail ha diseñado un sistema por el cual, con el teléfono celular, la gente puede escanear los productos que tenga a la vista. El sistema lo “ve” y de inmediato arroja resulta-dos: lo ubica en el catálogo de Amazon con toda la información que el consumidor necesita (precio y características), además de ofrecer diversas alternativas de otras marcas y con diferentes precios.

La velocidad que esto generará, cambiará muchos hábitos y op-timizará los procesos de proveeduría, tanto para las empresas como para los individuos, pero más que nada lo que este ejemplo ilustra es la capacidad de los sistemas para “ver” las cosas que tienen a su alrededor e interpretar esa visión, haciéndonos la vida más fácil en diversos aspectos.

El volumen de inversión en Inteligencia Artificial tan sólo en 2016 fue de $3,900 millones de dólares y el crecimiento que se espe-ra es exponencial. Muchas empresas desarrolladoras están buscando básicamente adelantar tendencias en el mercado en distintos secto-res. Sobra decir que los algoritmos pueden detectar y anticipar mejor estas tendencias que los humanos, sobre todo con la utilización de Big Data. Los seres humanos tenemos una capacidad limitada en ese respecto porque nos tardamos en procesar la información. La tendencia ya se encuentra ahí, pero quizá no la podamos ver. Sim-plemente la información a nivel global de lo que la gente está adqui-riendo a cada momento es algo que los sistemas pueden interpretar para programar modelos de respuesta ante ello.

Un ejemplo interesante es el de 1-800-FLOWERS, empresa que inició con un proceso de venta por teléfono y comercio electrónico. Decidió reinventarse y, a través de un concierge digital, mejoró la relación con sus clientes. Todo el proceso de venta lo elabora ese asesor digital, evaluando el mejor producto de forma mucho más eficiente, rápida y económica que un call center. El concierge tam-

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bién ayuda a configurar los arreglos florales dependiendo de los datos que le proporcione el cliente (edad, ocasión, etcétera) y, sobre todo, de las tendencias. Los algoritmos pueden encontrar en una fracción de segundo el mejor arreglo con la mejor fórmula costo-be-neficio para cada situación.

Además, la empresa hizo una alianza con Uber para agilizar la entrega de los arreglos de flores, también haciendo sinergia con el chatbot de Amazon Messenger o el sistema Amazon Echo, con los que uno puede comprar flores con una interacción cada vez más sencilla y asistida. Hoy en día uno le puede pedir a Amazon Echo flores y ese sistema lo comunica con 1-800-FLOWERS, en donde entra el concier-ge para asistir con la compra, para que la persona las reciba vía Uber en menos de una hora.

¿QUIÉN SE APUNTA?Colaborar con el ecosistema es una gran

oportunidad para nuevos negocios.

Algunos otros ejemplos en los que se utilizará la IA con grandes resultados, son los siguientes:

MedicinaLa fusión de la IA con la ciencia médica generará en el futuro me-jores resultados que los esquemas tradicionales de Investigación y Desarrollo. En la actualidad, empresas como Roche y Pfizer están colaborando con hospitales para crear centros de I&D adicionales a los que ya tienen. La colaboración se facilita con IA al utilizar datos que se encuentran en éstos, acelerando los procesos. Las investigaciones de laboratorio se quedan sumamente cortas en posibilidades ante este potente análisis de datos.

Para México esto representa una gran oportunidad de impul-sar esta cadena de negocios. Nuestro país está entre los primeros lugares en temas como diabetes y obesidad, pero con esta aper-tura a la investigación masiva y en tiempo real se pueden atraer importantes inversiones para solucionar problemas básicos que aún tenemos.

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OPORTUNIDADAplicaciones que se centren

en el paciente en lugar de la enfermedad.

Un caso interesante es la empresa mexicana Miroculus, que ha desarrollado una técnica para el diagnóstico de ciertos tipos de cáncer a costos muy bajos. Lo interesante de su modelo es que tiene un número pequeño de empleados, pero que pertenecen a varias nacionalidades y con diversas formaciones: matemáticas, química, sistemas, etcétera. No había ningún médico hasta que recientemen-te contrataron a uno para el proceso final de aprobación en la Food and Drug Administration de Estados Unidos (FDA).

Otro ejemplo de cómo apoya la inteligencia cognitiva es un sistema que ya se utiliza en México que analiza grandes canti-dades de información (más allá de la que un ser humano puede procesar) sobre el diagnóstico y tratamiento de cáncer. El sistema identifica datos de 15 millones de páginas especializadas, además de libros y revistas científicas, ayudando a los médicos a identifi-car opciones de tratamiento.

En general, lo que vamos a ver cada vez más es una medicina con capacidad inmediata de diagnóstico y tratamiento, que será menos intrusiva y que se enfocará en cada paciente en lugar de la enfermedad, dado que cada persona tiene características individua-les que la hacen reaccionar de forma distinta a los tratamientos.

Dispositivos portablesLos llamados wearables son dispositivos que se pueden llevar en todo momento en la ropa o en el cuerpo y que cuentan con tec-nología inteligente. Son sistemas como los que ya hemos citado que pueden “conocer” con exactitud cada cambio en el organismo para llevar un registro que apoye de forma predictiva potenciales problemas y recomiende asistencia médica o cambio de rutinas.

En la ropa misma ya existen telas inteligentes que se lavan solas y empiezan a tener la capacidad de monitorear distan-cias y posibles colisiones para evitar accidentes, además de que cuentan con un GPS integrado en todo momento para situacio-nes de emergencia.

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Muy pronto vamos a poder conectar nuestros wearables con hospitales y/o médicos, quienes van a poder recomendar dietas o tratamientos de manera preventiva. Ni siquiera será necesario tener un doctor que sepa los datos de cada persona, pues ésta los ten-drá concentrados en una base de datos única y los puede enviar a cualquier sistema para que sean interpretados en todo momento, evaluando tendencias y anticipando potenciales situaciones.

Esto sin mencionar que los wearables podrán llevar el Internet de las Cosas a la ropa misma, pero tan sólo en el tema de la medi-cina se generará una gran colaboración en un ecosistema complejo pero con infinidad de oportunidades, tanto de empleo como de investigación, diagnóstico y diseño de políticas públicas.

En el futuro se podrá monitorear a los niños, cargando la in-formación a sistemas de IA que determinen si tienen la suficiente actividad física, si su alimentación es la adecuada, si presentan signos tempranos de alguna afección, etcétera. Los programas gu-bernamentales de salud tienen con esto una oportunidad de lograr resultados nunca antes vistos.

Quien no colabore, no podrá sobrevivirEn el estudio Boosting your AIQ, se analizaron 200 empresas: 100 de la lista de las principales compañías de Fortune y 100 de un grupo que llamamos Intelligent 100, pioneras en el desarrollo de IA. Las principales conclusiones son:

–El mundo ha salido del modo experimental de Inteligencia Arti-ficial, y ha entrado a la etapa de crecimiento exponencial.–No todos tenemos que innovar o ser los primeros en el segmento en el que nos desempeñamos. Si dividimos las empresas en cuatro tipos, observamos que existe un grupo pequeño que son las inno-vadoras, pero hay otras que son las observadoras, otras que son colaboradoras y las que reúnen las características óptimas, que son las colaboradoras-innovadoras:

1. Empresas innovadoras 2. Empresas observadoras 3. Empresas colaboradoras 4. Empresas colaboradoras-innovadoras

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Las observadoras son las que pueden tomar las ideas del primer grupo y desarrollarlas rápidamente. Estas pueden permanecer ob-servando por un tiempo, pero en un momento dado adoptar tec-nologías para diferenciarse. Es lo que pasó con 1-800-FLOWERS, que identificó una oportunidad de aplicar la nueva tecnología y atacó con efectividad.–Las empresas innovadoras (o inventoras) se acompañan en un mismo ecosistema de las colaboradoras y, finalmente, están las colaboradoras-innovadoras. El estudio demostró que las empresas que se movieron de observadoras a colaboradoras-innovadoras han incrementado en promedio 90% su valor.

Sin embargo, lo que es preciso enfatizar es que todos los tipos de empresas pueden retroalimentarse precisamente por el esque-

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ma de colaboración que hace que todo el conjunto crezca. No to-das deben desarrollar sus soluciones si eso financieramente no les hace sentido, pero todas pueden participar del mismo ecosistema y beneficiarse de él.–Cada empresa puede decidir en qué campo quiere jugar: como observadora, colaboradora, innovadora (o inventora), o colabora-dora-innovadora. Hay espacio para todos. El tema crítico, el verda-dero diferenciador, es la velocidad: moverse, tomar las decisiones adecuadas a tiempo e implementar.–Cada sector está jugando de forma distinta en los cuadrantes, pero los movimientos pueden ser muy rápidos. Esto significa una gran oportunidad. Una industria puede tener muy poco desarrollo en comercio electrónico, por ejemplo, pero de pronto gracias a algún detonante, se puede mover de manera muy rápida de un cuadrante a otro.

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En esto juega de manera esencial la colaboración y hay tres fac-tores a considerar de modo que se puedan aprovechar todas las ventajas de la Inteligencia Artificial:

1) Tecnología.–Desarrollo interno. Generación de capacidades de Inteligencia Artificial dentro de la organización, como hacen muchas em-presas del sector energético. –Comprar los servicios de IA a terceros. Utilizar soluciones que ya están en el mercado: no todo hay que desarrollarlo.–Colaboración externa. Generación conjunta de soluciones. Los bancos son un buen ejemplo de esto con los chatbots que sustituirán a los asesores de inversión. También está el ejem-plo que mencionamos anteriormente sobre la colaboración que llevan a cabo las empresas farmacéuticas.

La conclusión aquí resulta clave: las empresas necesitarán desarrollos propios de IA, pero también estar profundamente involucradas en un ecosistema más amplio, puesto que no podrán hacer todo por sí mis-mas. La fórmula innovador-colaborador es la que pervivirá y generará un desarrollo más acelerado. Quien no colabore, no podrá sobrevivir.

2) Datos.–Acceso a los datos. La IA en la actualidad, sobre todo en el fu-turo, dependerá de la capacidad de manejar una vasta cantidad de datos. Intel invirtió en MobilEye $15 mil millones de dólares, para participar en el mercado de vehículos auto manejables. La compañía se aseguró de tener un lugar en esta nueva tecnología adquiriendo a la empresa que cuenta con una importante inves-tigación y manejo de datos.–Convergencia de datos. No solo se trata de tener acceso a los datos, sino de la capacidad para ordenarlos y simplificarlos, pues a menu-do se presentan de una forma no estructurada y no convergente. Ya existen sistemas que los gestionan de una manera que puedan ser utilizados de forma estructurada por cualquier compañía.–Monetizar los datos. La inversión debe traducirse en retornos y en resultados concretos. Un ejemplo son los programas de

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lealtad: en general los consumidores no se encuentran satis-fechos, ya que son complejos y las empresas aprovechan muy poco la información. La gran ventaja que supondría utilizar los datos para la personalización es desechada. Las empresas sólo emplean los programas para ofrecer puntos, que cada vez son menos utilizados por los consumidores. Lo que debería de ser un beneficio, se convierte, en un giro perjudicial, en algo ne-gativo, pues los consumidores se sienten estafados al obtener muy pocas ventajas por esos puntos.

Los nuevos consumidores no quieren sólo acumular puntos, mismos que no satisfacen sus necesidades y les resultan muy po-cos a la hora de realmente intercambiarlos por bienes o servicios. Esto se solucionaría de manera relativamente sencilla con la per-sonalización. La gente hoy necesita otro tipo de reconocimiento. ¿Por qué si las tarjetas de crédito y los bancos son los que mejor conocen los hábitos de cada cliente no los utilizan en su bene-ficio? ¿Qué tal una cena de cumpleaños para dos personas en el restaurante que le gusta más a cada usuario, en lugar de puntos que decepcionan por insignificantes o difíciles de intercambiar?–Compartir la información. Aquí se decanta la esencia de la colaboración, que redunda en ventajas competitivas y en baja drástica de costos. Un buen ejemplo son los fabricantes alema-nes de autos que adquirieron en conjunto la tecnología HERE, que provee datos de mapas y servicios relacionados.

3) Talento.–Desarrollar nuevas habilidades. Las organizaciones deben permitir que los empleados hagan auto evaluaciones y defi-nan qué programas de capacitación necesitan en el futuro para seguir creciendo. Más que descansar en las calificaciones que proveen las universidades, se puede impulsar que ellos mismos encuentren su mapa personalizado de desarrollo profesional.

Esto va en contra del modelo anterior de educación basado en exámenes aplicados por entes externos con patrones estan-darizados de conocimientos, en lugar de que sean personali-zados. La tecnología ayudará a esa individualización. Antes el modelo era punitivo, puesto que si los alumnos no pasaban los exámenes, no podían tener méritos académicos, situación que

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no los beneficia ni a ellos ni a las empresas que necesitan que ese talento alcance su máxima capacidad.–Gestionar habilidades diversas. El mundo digital exige de las empresas una enorme cantidad de habilidades distintas. El se-creto del éxito estará en que abracen una amplia diversidad de disciplinas. Matemáticas, ciencia de datos, neurociencia, psico-metría, psicología de comportamiento, lingüística, sociología, nanotecnología, biomedicina, e infinidad de etcéteras.–Fomentar el crecimiento de la gente. Como mencionamos, en Accenture el personal es el que construye su currículum y su calendario de entrenamiento. Las compañías deben ser facili-tadoras de este proceso del que, una vez más, las principales beneficiadas serán ellas mismas.

El aumento de la productividad en esta nueva era pasa por ayudar a los colaboradores a entregar un trabajo más creativo, preciso y valioso. Esto implicará el fomento de una cultura de aprendizaje a lo largo de toda la vida, que precisamente la tecnología va a facilitar con cursos en línea personalizados que reemplazarán a los programas tradicionales de aula.

El éxito también dependerá de las alianzas con empresas emergentes, universidades y expertos individuales para acceder a conocimientos y habilidades a escala.

Estamos pasando de la etapa de experimentación con la Inteligencia Artificial, para entrar de lleno a la fase exponencial. Para las grandes compañías la IA representa la oportunidad de transformar por com-pleto su forma de hacer negocios, y para las startups es la herramienta asimétrica que pueden usar para competir con los más grandes juga-dores, sin importar su tamaño. En este nuevo entorno, la colaboración estará enriquecida por muchos factores que no se dan en los modelos tradicionales de negocios.

La IA llega para extender las capacidades humanas, no para reemplazarlas. Esto traerá grandes posibilidades para las organi-zaciones. Si colaborar entre individuos siempre ha tenido un grado de dificultad, ahora debemos colaborar en diferentes ubicaciones e involucrando a generaciones distintas. Si a esto le añadimos que debemos colaborar con los sistemas de Inteligencia Artificial, nos enfrentamos a una tarea enorme que, sin embargo, traerá los mejo-

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res resultados y elevará la productividad a niveles que hasta ahora no hemos conocido.

–El mundo ha salido del modo experimental de Inteligencia Arti-ficial y ha entrado de lleno a la etapa de crecimiento exponencial.–Hemos llegado al punto en que las personas deben colaborar congente que no está en el mismo lugar geográfico, no comparte lamisma cultura ni el mismo idioma, y es de generaciones distintas.Pero también todos ellos deben colaborar con sistemas de Inteligen-cia Artificial. Este conjunto de talentos diversos y tecnología puedecatapultar la productividad.–En el futuro se podrá monitorear a los niños en las escuelas, car-gando su información a sistemas de IA que determinen si tienenla suficiente actividad física, si su alimentación es la adecuada,etcétera. Los programas gubernamentales de salud pueden lograrresultados inéditos con costos optimizados.–Los sistemas de salud han atacado el tema de la obesidad conrecetas del siglo XX, pero hay formas de bajar el costo y aumentarla eficiencia enormemente. ¿Quién va a tomar esta oportunidad?

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–Las empresas necesitarán desarrollos propios de IA, pero tam-bién estarán profundamente involucradas en un ecosistema más amplio, puesto que no podrán hacer todo por sí mismas. La fór-mula inventor-colaborador es la que pervivirá y generará un de-sarrollo más acelerado. Quien no colabore, no podrá sobrevivir.–No todos tenemos que innovar o ser los primeros en el segmento en el que nos desempeñamos. Si dividimos las empresas en cuatro tipos, existe un grupo pequeño que son las innovadoras, pero hay otras que son las observadoras: las que pueden tomar las ideas del primer grupo y desarrollarlas rápidamente.–Las empresas innovadoras (o inventoras) se acompañan en un mismo ecosistema de las colaboradoras. Las que se movieron de observadoras a colaboradoras-innovadoras han incrementado en promedio 90% su valor.–Cada empresa puede decidir en qué campo quiere jugar, si como observadora, colaboradora, innovadora, o colaboradora-innovado-ra. Hay espacio para todos: el tema crítico, el verdadero diferencia-dor, es la velocidad.–El desarrollo de la IA dependerá de la capacidad de manejar una vasta cantidad de datos, de ordenarlos y simplificarlos, pues a me-nudo se presentan de una forma no estructurada y no convergente.–El aumento de la productividad en esta nueva era pasa por ayudar a los colaboradores a entregar un trabajo más creativo, preciso y valioso. Esto implicará el fomento de una cultura de aprendizaje a lo largo de toda la vida, que precisamente la tecno-logía va a facilitar.

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EXPERIENCIA DEL USUARIO, MOVILIDAD Y ANALÍTICOS: LOS COMPONENTES FUNDAMENTALESConstruir beneficios a gran velocidad

Contemplar experiencias exitosas en otros países y quedarse sin hacer nada no puede ser una opción. En todas las latitudes hay emprendedo-res que están dispuestos a tomar riesgos, pero para acelerar la disemina-ción de ideas es fundamental estimular el ecosistema. En la dimensión digital el nombre del juego es escala, eficiencia y velocidad.

En este sentido, todavía vemos que una gran cantidad de aplica-ciones digitales se crean con una visión interna de la empresa, sin considerar los tres componentes clave para que puedan ser exitosas: la experiencia del usuario, la movilidad y la utilización inteligente de los analíticos.

1. Experiencia del usuarioEn las aplicaciones es más importante la experiencia de uso que el diseño e incluso los mensajes. Al usuario lo que le interesa es lograr rápidamente la meta para la que descargó la aplicación, más que los

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colores o las imágenes. Aunque las soluciones lanzadas últimamente están mejorando mucho en este terreno, todavía no consideran en gran medida lo que en realidad es importante para el usuario y no parten de la pregunta: ¿cómo hacer que la navegación sea más eficiente?

Para lograr un mejor flujo y facilidad de navegación, existen in-numerables herramientas, pero una de ellas es sencilla de utilizar y logra generar un gran impacto: Design Thinking. Esta metodología permite que las ideas se desarrollen considerando a las personas y su interacción.

El diferenciador de Design Thinking es la velocidad para entender lo que resulta clave para el usuario. Con esto se logra priorizar y desplegar las ideas considerando a quienes van a utilizar la apli-cación, observando su reacción y uso del producto. Además, como funciona en un ambiente de lluvia de ideas, todas éstas son captadas en un primer momento y, aunque no se implementen de inmediato, pueden ayudar en el futuro a mejorar la solución, creando nuevas funcionalidades o versiones.

El otro atractivo es que considera la creación de prototipos para que se puedan evaluar y ajustar. La metodología es muy sencilla, pero exige disciplina en su utilización, y mientras más diversidad exista entre los participantes (el equipo de trabajo), aumentan con-siderablemente las posibilidades de que la solución quede mejor es-tructurada. Las etapas para el ejercicio del Design Thinking son:

–Generación de ideas. En esta fase lo primordial es pensar de forma divergente en lugar de convergente. Esto quiere decir que para que los conceptos florezcan y se enriquezca la discusión, se deben analizar todos los puntos de vista, aunque esto incluya crear debate e incluso controversia. Se deben poner sobre la mesa todas las alternativas, pero también los antecedentes, como la necesidad real que existe en el mercado para el lanzamiento de esa solución. Esto lleva a enriquecer el producto desde antes de su desarrollo con conceptos que quizá no estaban contemplados en un inicio. En esta etapa lo que se valora es la capacidad de cuestionar las ideas iniciales para que surjan aún más.–Simplificar la complejidad. Una vez llevado a cabo el proceso de multiplicación de conceptos y habiendo enriquecido el producto con nociones que quizá no habían sido identificadas en un princi-

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pio, se debe transitar el camino opuesto: volver a la simplificación. Lo que también implica hacer una priorización de ideas y funcio-nalidades. Ello lleva directamente a la siguiente y última etapa.–Realizar prototipos y llevar a cabo la implementación.La fase de generación de prototipos es fundamental y permite validar las ideas en un ambiente de desarrollo Agile, que hemos analizado con anterioridad. Es frecuente encontrar aplicaciones en las que la interacción parece interminable, la información dis-ponible se repite y no está correctamente jerarquizada. Un paso imprescindible en cada diseño de aplicación o producto es ejecu-tar correctamente la segunda fase (evaluación y simplificación de los flujos), con el objetivo de mejorar la experiencia del usuario para que pueda hacer la transacción de forma más rápida.

Esto no sólo es válido para la aplicación en sí, sino también para otros procesos potenciales alrededor de las transacciones. Un ejem-plo son las soluciones que crea el gobierno para agendar citas para un determinado proceso, pero que son muy débiles cuando pasamos del mundo digital al entorno físico. La calendarización de una cita en línea puede ser muy exitosa, rápida y eficiente, pero cuando llega el usuario a la ventanilla puede resultar todo muy complicado y burocrático.

La realidad offline/online debe tener una convergencia eficaz. La experiencia del usuario es un todo y se da en estas dos dimensiones. Es el caso de 1-800-FLOWERS, que tiene una experiencia de usuario muy eficiente con su servicio de concierge virtual, pero cuando se pasa al mundo real tiene el riesgo de perder esa ventaja competitiva, pues ya depende de la entrega que haga el mensajero, si se retrasa o no, y si entrega con los detalles específicos que quiere el cliente, como la tarjeta dentro o fuera del arreglo floral, por no mencionar que ésta efectivamente aparezca y que contenga el mensaje que se solicitó.

Otro ejemplo es el del servicio de Uber, que es sumamente efecti-vo a nivel virtual, pero la experiencia completa del usuario tiene que ver también con lo que sucede en el mundo físico cuando llega el conductor, que quizá no tiene la experiencia que el viajero necesita, no pregunta si éste quiere proponer una ruta o utilizar Waze, etcéte-ra. La experiencia debe ser integral y abarcar todos los aspectos en función del perfil del usuario.

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Un ejemplo más se da en la compra de autos, cuando el consumidor encuentra toda la información que necesita en el sitio o las aplicacio-nes virtuales, pero llegando a la agencia la experiencia es diferente: tiene que pasar por complicados procesos de papeleo, no le dan fácil acceso al crédito, tarda mucho en recibir su vehículo, etcétera.

2. MovilidadEl segundo factor crítico para el crecimiento de las soluciones es la movilidad. Como vimos al inicio, la utilización de los smartphones está creciendo mucho más rápido que las computadoras de escritorio, pero no siempre las soluciones están diseñadas para que el usuario las pueda llevar a cualquier parte en su dispositivo móvil, sea porque tienen una visualización poco amigable o porque la navegación se vuelve demasiado compleja o muy cargada para una persona que viaja, por ejemplo, en transporte público.

En ocasiones los desarrolladores simplemente duplican el diseño de la solución, tanto en el portal de internet como en la aplicación, siendo que la navegación debe ser muy diferente en las aplicaciones para dispositivos móviles.

Uno de los casos que mejor demuestra la importancia de la movilidad y de la aceleración digital es el del nuevo servicio de American Express en Estados Unidos llamado Serve, desarrollado con el apoyo de Accenture. Con Serve, Amex buscó ampliar su mercado gracias a una plataforma móvil que es una alternativa digital a los servicios bancarios tradicionales de sus competidores con una solución para administrar el dinero que per-mite hacer compras, pagos, recargas, depósitos, transacciones y cheques móviles, además de que se puede hacer un fondo de reserva en la cuenta.

Lo que se logró es que la gente tenga un banco en sus manos. El resul-tado fue disruptivo: los clientes (90% nuevos en Amex, o antiguos tarje-tahabientes) cargaron más de $7 mil millones de dólares en la plataforma y el crecimiento en dos años superó el 300%. De esta manera la platafor-ma de prepago digital construyó un mercado nuevo para la compañía.

OPORTUNIDADAplicaciones móviles, eficientes,

sencillas e intuitivas.

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3. AnalíticosEn un mundo en donde las posibilidades de obtener ventajas competi-tivas son cada vez más escasas, además de que cambian rápidamente, la gran oportunidad que existe de diferenciarse de una forma constante y ágil se encuentra en la capacidad de interpretar la mayor cantidad de información en plazos cada vez más cortos. A la par, nos encontramos con que cada vez es mayor el número de fuentes que deben ser consul-tadas, lo que genera el síndrome de la saturación de datos.

En décadas anteriores, la fuente primaria de información era la propia empresa (sus estadísticas de ventas, por ejemplo), pero eso ha quedado atrás. Hoy la información viene de manera interna y exter-na en múltiples puntos: la competencia, el cliente, los proveedores, las fuentes gubernamentales, los organismos internacionales, las empresas de consultoría, etcétera. Todo el sistema completo. La po-sibilidad de recabar todos esos datos e interpretarlos empieza a ser la verdadera fortaleza de las organizaciones. No obstante, la mayoría de las empresas aún no se han dado cuenta de este gran potencial.

La cantidad de información continuará siendo exponencial y a cada paso será mucho más difícil identificar qué es importante y qué no lo es. El éxito estará en la capacidad de jugar de manera eficiente con todas estas fuentes de información y de interpretar y tomar ac-ciones rápidamente, ajustando planes y decisiones.

Los datos se deben jerarquizar de manera rápida y proactiva, con-siderando la incorporación del mayor número de variables y es-cenarios en simuladores que indiquen el rumbo de acción que se debe tomar. Además, vamos a ver un crecimiento exponencial en la disponibilidad de información cuando se popularice el IoT (Internet de las Cosas). Las organizaciones deben acostumbrarse a jugar con los datos de manera que puedan asegurar la diferenciación en todos los escenarios posibles, ganando participación de mercado y la aten-ción de los consumidores gracias a la utilización de los analíticos, invirtiendo de manera eficiente, justo en los mercados en los que se requiere, con la inteligencia que los datos arrojan.

Así, los escenarios de ventas se pueden llevar al detalle más pe-queño, de modo que se podrá saber exactamente los productos y servicios, y las cantidades específicas de distribución que se requie-ren no sólo por zona, sino por colonia o vecindario, y cómo deben de exhibirse en cada punto de venta sin tener ejércitos de encues-

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tadores y promotores. De esta manera, las compañías van a tener cubiertos todos los mercados sin que ello signifique inundarlos con inventarios mayores a los que cada punto requiere, optimizando todo el proceso de distribución, publicidad y ventas de una forma extremadamente sofisticada que antes era impensable.

IDEAS EN ACCIÓNUtilizar más analíticos para conquistar

y mantener clientes.

Por ejemplo, para hacer una segmentación del mercado, en años anteriores se observaba el poder adquisitivo y el comportamiento de la población en determinadas zonas, dividiendo en un cuadran-te a la gente que tiene mayores ingresos y gasta más; en otro a la que tiene ingresos, pero ahorra (comprando menos); en un tercero a la que tiene menos ingresos, pero cuenta con hábitos de compra (endeudándose), y por último la que tiene menos ingresos y no se endeuda. Pero este sencillo esquema ofrece una cantidad inmensa de combinaciones que pasan desapercibidas en análisis superficia-les, como los que se hacían en el pasado cuando no se contaba con herramientas sofisticadas.

Utilizando todas las combinaciones posibles de los cuadrantes, Accenture hizo recientemente un análisis de segmentación de mer-cado para una empresa grande, analizando todas las variables (el género de los consumidores, sus hábitos, edad, escolaridad, etcétera), utilizando 7,500 distintas variables y hallando la fórmula más eficaz de distribución para esa compañía. Antes, los equipos de mercado-tecnia empleaban mucho tiempo y gastaban infinidad de recursos haciendo segmentación de mercado. Con la economía digital, hoy se puede hacer ese trabajo no sólo mucho más rápido y sin derroche de recursos, sino con una efectividad y una precisión infinitamente su-perior. En el futuro será difícil concebir una empresa que no utilice los analíticos en su máximo potencial.

El asunto de la baja de costos es especialmente relevante para las pequeñas y medianas empresas, puesto que antes no tenían capa-cidad de hacer frente a este tipo de costos y servicios, y hoy que el

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proceso es interactivo, lo pueden llevar a cabo. Aunque como con-traparte, todas las empresas (sean grandes, medianas o pequeñas) tienen la necesidad de moverse mucho más rápido ante los cambios en el mercado y los competidores.

Antes de la era digital, una segmentación duraba dos o tres años, ya que había que justificar el costo de desarrollarla e implementarla, mien-tras que ahora se puede hacer con más frecuencia y se puede reaccionar con rapidez si la competencia actualiza sus productos. Hoy la informa-ción del mercado se obtiene en tiempo real. A través de la navegación de los consumidores sabemos qué es lo que están comprando, en dónde, cuánto están gastando, qué género efectúa las mayores compras, las edades, preferencias, etcétera. El secreto de los analíticos reside en cómo gestionar esa complejidad, en cómo interpretar esos comportamientos: no sólo el qué y el cómo, sino el por qué y, aún más, qué hacemos, cómo reaccionamos de manera inmediata ante ese por qué, la razón profunda por la que el mercado se comporta de determinada manera.

Factores de éxitoEn medio de toda esta complejidad, los temas a tomar en cuenta para el éxito en un entorno en el que tanto las empresas grandes como las pequeñas tienen acceso a los datos del consumidor, son varios:

–Utilización inteligente de las tecnologías disponibles. Esto tie-ne que ver con estar al día en los últimos lanzamientos, puesto que a cada momento se reinventan o incorporan nuevas funcio-nalidades para realizar los análisis de datos. Estas tecnologías en gran parte funcionan como servicios (por lo que no es requi-sito invertir grandes cantidades para contar con ellas) y pue-den escalar desde las necesidades de una microempresa, hasta grandes organizaciones. Las primeras pueden hacer análisis de información simplemente con comprar algo de publicidad en Google o Facebook, que ofrecen una segmentación relevante sin costos altos. Hoy cualquier compañía tiene capacidad de ana-lizar una gran parte de su mercado sin invertir necesariamente mucho dinero.–Obtener la mayor cantidad de datos sin ser invasivos. Cada com-pañía debe diseñar sus aplicaciones de forma que pueda captar el máximo posible de información sin generar desgaste en la in-

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teracción con los usuarios. ¿Cuál es la fórmula exacta para cada empresa? ¿Cómo pedir más información al cliente sin meterse tanto en su vida ni exigir mucho de su tiempo? Esto es y seguirá siendo un arte, no una ciencia, pero para eso también ayudan las herramientas tecnológicas.

Dado que la gente está saturada de información y tiene muy poco tiempo para distraerse con cosas que no le aporten algo que a ellos específicamente les interese, en la medida en que ofrecemos ma-yor personalización, tenemos más capacidad no sólo de atraer esa escasísima atención por parte del consumidor, sino de pedirle un poco más de datos para conocerlo todavía más y seguirle sirviendo de esa manera.

Hay que saber encontrar el punto medio entre esa solicitud de datos y la inmediatez en el servicio, que es lo que el usuario busca en la actualidad. Es preciso que al pedirle información al cliente, ese requerimiento tenga correlación con lo que se está ofreciendo. Si se trata de transacciones rápidas y fáciles en línea, deben seguirlo siendo, para que el usuario no se sienta agobiado y desee cambiar de marca. En cambio, ciertas interacciones se prestan precisamente para un mayor conocimiento, incluso a nivel íntimo, por la natura-leza misma de la transacción.

OPORTUNIDADCrear interactividad que permita obtener

más información sobre el cliente/consumidor sin molestarlo.

Nada hay más íntimo que el ADN de cada individuo. Por eso, las organizaciones como 23andMe, que descifran el genoma de las per-sonas, se pueden dar el lujo de preguntar si éstas están dispuestas a ofrecer mayores datos de sí mismas, de modo que una organización de esta naturaleza pueda hacer interesantísimas correlaciones de há-bitos y actitudes de la gente.

Esto es parte de lo que constituye la economía colaborativa, tan propia de esta era digital, y que ofrece la capacidad de hacer in-

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vestigaciones mucho más eficientes con el potencial de beneficiar a la humanidad entera. Por ello, al solicitar un análisis de genoma, 23andMe pregunta si el usuario quiere dar más información perso-nal y a cambio le ofrece mayores beneficios.

Las preguntas son desde cuántas horas duerme, cuánto ejercicio hace y a qué edad comenzó a hacerlo, los hábitos alimenticios, su grado educativo y el de sus antecesores, su salud personal, si ha tenido accidentes o no, etcétera. Con ello llegan a conclusiones re-levantes. A cambio de estos datos, 23andMe ofrece información que sólo una compañía que conoce el ADN de las personas puede tener y, de hecho, le pregunta a sus clientes si quieren saber o no si tie-nen predisposición para desarrollar Parkinson o Alzheimer en algún punto de sus vidas. Es una situación colaborativa en que todas las partes ganan.

–Evaluar la utilización de fuentes externas. La principal fuente de información en la economía digital es por supuesto el consumi-dor, pero también lo son las diferentes áreas de las empresas, que por algunas razones pueden estar viciadas por sus paradigmas internos. Por ello es importante buscar fuentes independientes. También es recomendable buscar alianzas y potenciales socios que estén dispuestos a compartir datos en función de beneficios mutuos. Este tema es muy común en la relación entre tiendas detallistas y sus proveedores.–Forzar de forma continua la limpieza y mejora de calidad de los datos. Éste es un tema que incidirá mucho más en el futuro, cuando la cantidad de datos y sus correlaciones sea tal que para muchas organizaciones se vuelva imposible gestionarlas. Cada vez será un tema más de calidad que de cantidad, y esto abre una inmensa oportunidad para todas las empresas que se dedican a analizar Big Data y traducir esos análisis en acciones especí-ficas para las compañías o instituciones. La información que se obtenga debe tener mayores filtros, incluso si se recibe con mo-delos creativos en los que las comunidades tienen incentivos para mejorar la calidad de los datos, como los ejemplos que ya hemos mencionado de Waze y Wikipedia.–Realizar una estrategia de seguridad. Como podemos apreciar, hoy la información es el activo más importante de una organiza-

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ción y lograr construir un sistema de datos relevante toma mu-cho tiempo, por lo que se deben blindar de forma adecuada los sistemas ante las situaciones de robo de información o hackeo, que potencialmente será más peligroso en el futuro, pero que también puede ser contrarrestado cada vez con mayor certeza gracias a aplicaciones como blockchain. A su vez, los usua-rios se deben sentir completamente seguros de dar información personal a las compañías que les transmitan esa seguridad y confidencialidad.–Moverse rápido y anticiparse a los movimientos de la competencia. Lo que hemos visto en el mundo del trabajo que cambiará radicalmente en el futuro es perfectamente aplicable para las organizaciones: la urgencia es moverse con velocidad para que la actividad no desaparezca o caiga en la irrelevancia. Una frase proveniente de un visionario del siglo XX es quizá la que mejor exprese esta necesidad actual. Es la que pronunció Jack Welch, el legendario CEO de General Electric: “Controla tu des-tino, o alguien más lo hará por ti”.

Las 5As de la transformación analíticaEl estudio The 5A’s of Analytics Transformation. Embedding Analytics DNA into business decision making, basado en la in-vestigación de Accenture en colaboración con el Massachusetts Institute of Technology (MIT) titulada Winning with Analytics: Linking Analytics to High Performance (2016), arrojó que el 92% de las “Insight Powered Companies”, o las empresas que tienen su fortaleza en el análisis de datos, reportaron haber recibido un re-torno sobre inversión (ROI) muy relevante gracias a este enfoque tecnológico. Demostró asimismo que las empresas impulsadas por el conocimiento requieren de nuevas formas de trabajar basadas en tomas de decisiones ágiles (utilizando la metodología Agile), y pueden adoptar un enfoque de cinco pasos o 5A’s para cambiar, evolucionar e integrar los analíticos a la toma de decisiones, trans-formando así el ADN de la organización completa. Las 5A’s son las siguientes:

1. Alinear. Los líderes y la organización deben estar alineados con la nueva visión para lograr el cambio.

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2. Actuar. Deben iniciar cuanto antes la travesía hacia el cono-cimiento, probando el valor del mismo, primero en una escala pequeña, enfocándose en las enseñanzas inmediatas y en las ga-nancias rápidas.3. Ajustar. El modelo operativo, los procesos, las tecnologías y la organización misma deben ajustar sus procesos, basados en las revelaciones que dejan los datos.4. Adoptar. El nuevo modelo operativo se debe seguir a gran es-cala, incorporando a los stakeholders en la nueva cultura y refor-zando los nuevos comportamientos.5. Adaptar. La toma de decisiones de la compañía debe partir de la riqueza que arrojan los analíticos, para maximizar el valor.

En general, lo que el estudio mostró es que la información analítica impulsa el alto rendimiento, dado que las compañías de alto des-empeño que utilizan los datos para su toma de decisiones doblan el número a las que no lo hacen.

Entre los casos de estudio que la investigación muestra, está el de un banco europeo que se propuso transformarse de una empre-sa basada en relaciones a una digital, ayudándose del análisis de información para lograr esa metamorfosis. El banco utilizó el plan-teamiento de las 5A’s para gestionar el cambio y se propuso un incremento anual de 10 a 15% en los ingresos.

Lo primero que hicieron fue alinear a los ejecutivos con talleres dirigidos por el CEO de la división comercial del banco, para redefi-nir la nueva visión. Lo siguiente fue actuar, realizando un programa piloto de tres meses que les ayudó en la micro-segmentación de los clientes, a la par que probaron un Centro de Análisis de Datos de Ex-celencia (CoE). El programa piloto produjo revelaciones no basadas en la intuición, sino en los datos, que ayudaron a lograr un aumento de ventas de 350% en la campaña.

El piloto también reveló que, al traducirse las ideas en acciones, los gerentes de sucursal no aplicaban los nuevos recursos, pues veían a los analíticos como una “caja negra” cuyo potencial para impulsar las ventas era sólo a nivel teórico. Para cambiar esa mentalidad el banco tuvo que ajustar los procesos, desarrollando capacitación a la que reac-cionaron muy bien los gerentes, además de que el Centro de Análisis de Datos de Excelencia empezó a generarles resultados importantes.

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Para adoptar todo este modelo a gran escala, el banco llevó a cabo “desafíos de 30 días”, concursos para integrar los nuevos comporta-mientos a la toma de decisiones, apoyando la cada vez mayor sofis-ticación de las capacidades de análisis. En la última etapa, la de la adaptación, el banco llevó a cabo su estrategia para lograr que el 75% de sus ventas totales estuvieran impulsadas por los analíticos, así que desarrolló nuevas capacidades, como las ofertas para canales digitales y un Customer Relationship Management adaptado a las necesidades personalizadas de los clientes, algo que había arrojado la micro seg-mentación. A medida que continuó madurando el modelo, el enfoque cambió de sostener la innovación por Big Data, hacia avanzar en el análisis de los datos de los consumidores en tiempo real.

Como ilustra este caso de estudio, el enfoque apropiado en la evo-lución de las organizaciones tiene que ver con un cambio cultural completo para integrar la analítica en la toma de decisiones y que esto se convierta en parte de su ADN. Sin ello, las empresas pueden invertir en la mejor tecnología, el mejor talento y en Centros de Análisis de Datos de Excelencia, pero seguirán enfrentando proble-mas para obtener los verdaderos beneficios de esos programas.

El resumen de todo esto es que en la nueva economía lo que va a dar la diferenciación es la cantidad y calidad de datos, y el análisis que se haga de esos datos. Todos estos componentes tienen que ser considerados con una visión de generar escala, eficiencia y velo-cidad. Es una carrera donde las empresas compiten internamente, cambiando su propia cultura organizacional a la vez que lo hacen en el mercado local, con sus competidores y también en el contexto global, donde el potencial de la tecnología convierte el crecimiento en exponencial y borra rápidamente las fronteras entre los países.

–Los componentes clave, que son la experiencia del usuario, la movilidad y los analíticos, se generan a través de la escala, la efi-ciencia y la velocidad.–En las aplicaciones, tan importante como la creatividad de la idea y lo impactante del diseño es el flujo y facilidad de navegación.–La realidad offline/online debe tener una convergencia eficaz. La experiencia del usuario es un todo y se da en estas dos dimensiones.–Una de las mejores herramientas para diseñar soluciones que

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realmente impacten al usuario es el Design Thinking, que se divide en tres fases: la generación de ideas, en donde se prioriza el pensa-miento divergente; la simplificación de la complejidad, en donde se debe volver a la simplicidad, una vez enriquecido el producto, y la etapa de los prototipos y la implementación.–La gente va a utilizar mucho más los teléfonos inteligentes que las computadoras de escritorio, así que las soluciones en aplicación de-ben ser más amigables que las de los portales, y deben llevar rápido a la solución que desean los usuarios.–En un mundo en donde las posibilidades de obtener ventajas competitivas son cada vez más escasas y cambian rápidamente, la gran oportunidad de diferenciarse se encuentra en la capacidad de interpretar la mayor cantidad de información en plazos cada vez más cortos.–A través de la navegación de los consumidores sabemos qué es lo que están comprando, en dónde, cuánto están gastando, qué géne-ro es el que efectúa las mayores compras, las edades, preferencias, etcétera. El secreto de los analíticos reside en cómo gestionar esa complejidad. Cómo interpretar esos comportamientos. No sólo el qué y el cómo, sino el por qué.–Es preciso estar al día con los últimos lanzamientos tecnológicos para el análisis de datos, pues a cada momento se reinventan o in-corporan nuevas funcionalidades, pero estos sistemas en gran parte funcionan como servicios, así que no es requisito invertir grandes cantidades para adquirirlos.–Hay que encontrar la fórmula entre obtener la mayor cantidad de datos de los consumidores, sin por ello ser invasivos. Cada compañía debe diseñar sus aplicaciones de forma que pueda cap-tar el máximo posible de información sin generar desgaste en la interacción con los usuarios.

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Todos los eslabones tienen una relevancia crítica en la cadena digi-tal. Si falla uno de ellos se pierde continuidad, comunicación y si-nergia. El estancamiento puede venir precisamente de que un sector se acelere mientras que los demás se queden rezagados. Cada actor tiene una importancia que no puede ser subestimada: las autorida-des con las regulaciones que proponen, las inversiones que realizan (que mueven a todo el conjunto) o las eficiencias que permiten; la iniciativa privada juega también un papel medular, lo mismo que las universidades y el sector académico en general, que preparan a las personas para integrarse a un entorno que es muy diferente al que existía hace tan sólo unos años.

Finalmente, es el ciudadano quien tiene en su mano, con su dispo-sitivo inteligente, la convergencia de todas estas fuerzas: tanto como usuario de servicios gubernamentales como consumidor, influencia-dor, alumno permanente, investigador cooperante, participante de esquemas colaborativos, emprendedor y, finalmente, agente princi-pal del cambio. En la medida en que las sociedades se transformen, a los gobiernos y a las empresas no les quedará otra más que mo-verse y avanzar. Lo hemos visto y lo presenciaremos cada vez más: mientras una industria se inmoviliza con sus viejas fórmulas, llegan los disruptores y lo ponen todo de cabeza. En los últimos capítulos hemos dado algunos ejemplos, como los de Google, Uber, Amazon, Airbnb, etcétera.

Como hemos visto a lo largo de este libro, el muro digital es algo intangible que nos impide dar el paso al futuro. Cada día puede cre-cer o disminuir, pero eso depende de nosotros. La implicación que tiene es nada menos que el crecimiento de nuestra economía, una mejor calidad de vida para la población y una mejor distribución de la riqueza, además de oportunidades para las empresas en la

¿QUÉ HAGO AHORA?No importa cómo participes en la cadena digital: tu aportación es necesaria

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globalización y de crecimiento para el conjunto de la sociedad. Esto en especial para las próximas generaciones, que serán las grandes beneficiadas por la transformación que hoy llevamos a cabo. Debe-mos acelerar el paso hacia la digitalización para lograr una mayor productividad y hoy sabemos que lo debemos hacer por un tema de supervivencia, para no quedar aislados por un muro que nosotros mismos construimos.

Constantemente nos encontramos con el problema de la baja pro-ductividad de México y el poco crecimiento de nuestra economía, pero queda claro que el único camino que tenemos para resolver esta situación es lograr que la transformación digital se convierta en parte de nuestro ADN. Como vimos en la gráfica del primer capí-tulo referente al PIB per cápita de los diferentes países, observamos claramente un muro digital que explica en gran medida la inmensa brecha entre países no desarrollados y en vías de desarrollo. Debe-mos subir escalones en los rankings de productividad y debemos hacerlo de forma más rápida que otras naciones. La competencia en el mundo es hoy más fuerte que nunca: no podemos quedarnos como meros observadores.

La velocidad de la carrera no la determinamos nosotros, pero te-nemos que ir mucho más rápido de lo que hasta ahora hemos avan-zado. ¿Lo podemos lograr? Tenemos los elementos: las inversiones que requerimos hacer pueden optimizarse, los recursos humanos pueden estar mejor entrenados, las soluciones pueden probarse de una forma más eficiente y los ciclos de desarrollo e implementación pueden ser más cortos. Podemos globalizarnos más en cuestiones tecnológicas adoptando soluciones más avanzadas. La tecnología está ahí para ayudar a transformar al país y todos los actores deben poner su parte:

¿Qué pueden hacer los ciudadanos?–Demandar la digitalización acelerada de nuestra economía, tanto del sector gobierno como de la iniciativa privada y la academia.–Invertir en ellos mismos, en capacitación para desarrollar habili-dades digitales. El tsunami que está anunciado no se puede evitar, así que necesitamos surfear la ola. Todos conocemos situaciones en que la gente, por dejar de actualizarse, se queda sin empleo u oportunidades. Hoy esto es inaceptable, puesto que una vez más

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la supervivencia es lo que está en juego. Si la gente no adquiere nuevas capacidades, la suma del rezago puede afectar al conjunto de la economía y condenarla a quedar durante mucho tiempo más del lado equivocado del muro digital.–Aprovechar las oportunidades que necesariamente vendrán, con el espíritu emprendedor que caracteriza a los mexicanos. A lo lar-go de los capítulos hemos subrayado diversas ideas que se pueden convertir en soluciones disruptivas, pero es una lista mínima en comparación con todas las posibilidades que existen una vez que nos incorporemos con decisión al tren digital.–Ser proactivos en relación a su destino digital. No se pueden dar el lujo de ignorar lo que está pasando. En el capítulo 1 tomamos conciencia de cómo somos cada vez más digitales, aunque no siempre nos demos cuenta de ello. Pero la tecnología ha cambia-do nuestras vidas con nuevos procesos, aplicaciones, teléfonos móviles, etcétera. Todo eso ha llegado para hacernos la vida más fácil y para que seamos más productivos. El futuro digital es, efectivamente, nuestro destino. Hacia allá nos dirigimos.

¿Qué puede hacer el gobierno?–Las autoridades pueden hacer mucho en su papel de reguladoras y por ser las que realizan las inversiones de gran alcance en tec-nología. Pueden también buscar sinergias entre los tres niveles de gobierno (federal, estatal y municipal) para no duplicar esfuerzos y gastos repitiendo las acciones que se podrían hacer una sola vez, con enormes ahorros en recursos e invirtiendo con mayor eficiencia.–Homogeneizar las soluciones y simplificar los procesos es una tarea ineludible del gobierno. Los ciudadanos no deberían verse obligados a entrar a diferentes páginas y aplicaciones para hacer trámites similares. Deben seguirse los ejemplos de sinergias eficien-tes en el sector público, que los hay, destacando en primer término el enorme salto que dio el Sistema de Administración Tributaria con la implementación de la firma electrónica y posteriormente la simplificación de trámites para los contribuyentes.–El diseño de las soluciones no debe de provenir de las áreas de tec-nología de las dependencias. La interactividad es demasiado com-pleja y necesita de habilidades específicas que pueden ser aportadas por diversas áreas en las organizaciones. Como ha quedado claro

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a través de estas páginas, las grandes soluciones (por ejemplo, las aplicaciones que resultan completamente innovadoras y que sim-plifican la vida a los usuarios) son creativas y optimizan los pro-cesos de principio a fin, por lo que su adopción es universal. Las áreas de tecnología no necesariamente tienen los recursos humanos y financieros para llevar a cabo esas ideas disruptivas, que además tienen que partir del conocimiento profundo de los hábitos y deseos del usuario, no de las necesidades internas. La creación de procesos y mejoras se da en un ambiente de colaboración entre varias ofi-cinas y dependencias. El departamento de tecnología debe ser un facilitador adicional para mejorar la experiencia del ciudadano, no debe ser quien lidere. Tiene que ser un proceso colaborativo que es-cuche las necesidades reales de la gente, que muchas veces pueden ser más sencillas de lo que los funcionarios creen. Como en todo proceso creativo, la diversidad es esencial para que las ideas y los conceptos germinen.–La experiencia del usuario es la fuente original de información. Es demasiado importante como para pensar que la solución tecnoló-gica es lo único que cuenta. El éxito digital se basa en la facilidad de utilización del usuario y la satisfacción de sus necesidades sin complicaciones en la navegación.–Optimizar las inversiones y utilizar más soluciones como la nube y los contratos de prestación de servicios, en lugar de la vieja idea de pensar en ser los poseedores de la infraestructura tecnológica (siendo que muy pronto se vuelve obsoleta). Como decíamos en el capítulo sexto, en la era digital la inversión tecnológica debe hacerse As a service, como única forma de ser competitivos y reducir riesgos. Todavía invertimos demasiado en infraestructura (hardware y software), pero ahí no es donde está el futuro. Nos debe-mos mover más rápido a un ambiente de servicios con valor agregado.–Simplificar los flujos para la realización de procesos repetitivos y cuestionarlos antes de automatizar lo que no aporta valor. To-davía el número de personas involucradas en procesos repetitivos entre dependencias es demasiado alto. El gobierno tiene una gran oportunidad de liberar recursos y obtener una ganancia relevante en productividad a través de procesos más eficientes. De hecho, la optimización debe partir de un pensamiento creativo como el que se detalló más arriba, que haga las preguntas que quizá pocos

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se atreven a hacer, precisamente porque en las dependencias sue-len darse modelos muy jerárquicos y poco horizontales, y a que sus procesos tienden a “hacerse como siempre se han hecho, por costumbre”. Si existen 50 etapas para hacer un proceso, es proba-ble que alguien se proponga automatizarlas, pero quizá hay que hacerse antes una pregunta más radical: ¿realmente se necesitan esas 50 etapas?– Promover la creación de leyes laborales más modernas, que con-templen la flexibilidad que hoy se requiere en los ambientes di-gitales, sea para trabajar de forma remota o por proyectos y con horarios flexibles. Aquí no es sólo el gobierno sino las empresas las que pueden ofrecer esa posibilidad, que beneficiará enorme-mente tanto a los colaboradores como a ellas mismas. El nuevo ecosistema se nutre del trabajo líquido.–Utilizar la tecnología para trasparentar procesos y gestión. Las redes sociales no pueden seguir siendo la vía más importante de comunicación del gobierno. Una buena parte de la población está acostumbrada a revisar las cuentas de Twitter o Facebook de las di-versas dependencias para enterarse de los avisos oficiales, pero eso no es lo más eficiente. Ésos son canales, no fuentes de información en sí. Los portales oficiales, que en muchos casos están subutiliza-dos y no cuentan con un diseño que privilegie la experiencia del usuario, deben de fungir como la vía directa de comunicación con el ciudadano. Sobra decir que dichos portales deben tener aplica-ciones prácticas y ser sencillos en su uso. Si son complejos, una vez más la gente los dejará de visitar.

Como podemos apreciar, el gobierno tiene una oportunidad muy re-levante de transformase en digital y para ello sólo necesita buscar en todo momento la mejora en el servicio y en la productividad. No es un tema de más portales, aplicaciones o procesos, sino una interactividad más eficiente que permita al ciudadano ahorrar tiempo y dinero.

¿Qué pueden hacer las universidades?– La academia juega un papel fundamental en la transformación digital, puesto que es la depositaria del conocimiento y por ello tiene la obligación de mantenerse a la vanguardia. La pregunta que se deben hacer las universidades es cómo capacitar a un ma-

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yor número de gente a costos cada vez más bajos para que pue-dan acceder a las nuevas plazas laborales que la automatización y la inteligencia artificial van a abrir.– Considerar distintos modelos, además del presencial, para edu-car y capacitar. La urgente necesidad de cubrir todo el territorio nacional de una forma más uniforme y con costos más eficientes encuentra en las herramientas digitales un aliado indiscutible.– Más que los currículos de muchos años de estudios, la impor-tancia va a residir en la capacitación continua que exigen las empresas y en el cambio constante de tecnología. Capacitar a una persona que está entre los 20 y los 30 años no es lo mismo que volver a capacitar a una persona de la generación de baby boomers. El método, canal y frecuencia cuentan mucho. El prime-ro de estos elementos ha venido cambiando para adaptarse a la mentalidad de las nuevas generaciones. El canal que ahora se pre-fiere es internet y la frecuencia debe ser tan libre como el alum-no requiera, según sus intereses y disponibilidad individual (por ejemplo, estudiar de noche o mientras se traslada a su trabajo).– La utilización del modelo dual de educación es fundamental para crear mejores profesionales. Aquí las alianzas con la ini-ciativa privada pueden dar resultados sorprendentes y los costos pueden bajar de forma relevante.– Aprovechar modelos y contenidos globales para ser utilizados localmente. Esto puede ayudar a ganar agilidad operativa inter-na. No es necesario crear todos los entrenamientos en México: si existen en otros países excelentes materiales para la educación en línea, simplemente se pueden traducir y adaptar a la realidad de México. No todo tiene que ser generado de nuevo. Se pueden realizar excelentes sinergias aprovechando la gran diversidad de fuentes al alcance.– Lo que sí se deben generar son planes de estudios más flexibles y que permitan al estudiante desarrollarse a su propia velocidad. Por supuesto, estos planes de estudios deben estar alineados con las nuevas necesidades del mercado.– Promover que más mujeres se capaciten en temas digitales para ayudar a cerrar la brecha de género en crecimiento, oportunidades de trabajo y nivel salarial. La academia juega un papel fundamental para que México se acerque cada vez más a la equidad de género.

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Además de las universidades, vamos a ver a una gran cantidad de emprendedores buscando alternativas para capacitarse en una mul-tiplicidad de temas, y con formatos distintos y creativos. Sabrán que en la adquisición de nuevas habilidades, sobre todo las digitales, es donde están las oportunidades. A la par, habrá mucha gente compi-tiendo por capacitar con esos modelos novedosos.

¿Qué puede hacer la iniciativa privada?–Reducir la brecha entre las empresas que invierten en la trasfor-mación digital y las que no lo hacen. Esa actitud de resignación (algunas compañías no participan ni siquiera como observadoras) no les va a permitir seguir compitiendo. Corren el riesgo de desaparecer.–Las organizaciones que invierten en tecnologías digitales tienen que acelerar su proceso de trasformación, ya que seguimos re-zagados en casi todas las industrias en relación a otros países (y en el caso de las multinacionales, en comparación con las sedes donde tienen operación).–La revolución digital nos empuja a salir de los viejos esquemas y monitorear continuamente lo que pasa, las soluciones que se están inventando, etcétera. Hay que aprovechar todas las herra-mientas que nos ofrece el ecosistema para crecer, como el crowd-sourcing y las plataformas digitales.–Romper paradigmas. Es urgente reinventar las ideas cristalizadas, que suelen vivir muchos años en las organizaciones antes de que alguien se atreva a cuestionarlas. En la industria de la aviación, por ejemplo, se da por sentado que los programas de lealtad son impor-tantes para retener a los clientes, pero como hemos visto, esto ha cambiado mucho en los últimos años y esos programas pueden lle-gar incluso a ser contraproducentes, además de onerosos. Otra idea que está arraigada en muchos directores de empresas (y usuarios) es que el comercio electrónico nunca va a funcionar en México, al menos no con el nivel de eficiencia que tiene en otras partes del mundo. ¿Por qué esto tiene que ser así? Hay una autolimitación instantánea cuando se asumen conceptos erróneos o derrotistas. Hay más paradigmas que deben ser desterrados y algunos tienen que ver con tecnologías que todavía no se popularizan, como la idea de que los vehículos autónomos no llegarán a una ciudad como la CDMX

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por los problemas tan intensos de tráfico que tiene. Quizá sea exac-tamente al revés y es justo lo que necesita una ciudad como ésta.–Hemos mencionado diversas oportunidades que pasan por la ex-periencia del cliente, la utilización de los analíticos y la movili-dad. Las organizaciones deben plantearse continuamente cómo se pueden diferenciar. En el mundo digital las ventajas competitivas son efímeras. Tienen muy poco tiempo de vida. Todas las empre-sas buscan las fórmulas disruptivas a través de la innovación. En todo el mundo, en cada momento, se está inventando algo nuevo. Lo nuevo ya no es nuevo. El cambio es hoy.

No existe ninguna industria en la que la transformación digital no sea relevante y genere mejores resultados. Hemos visto aquí algunas ideas y mencionado algunos ejemplos, pero cada día observamos casos que van desde las mejoras en la salud hasta la eficiencia en la educa-ción, de la construcción al comercio, de los servicios financieros a la manufactura. Las ideas están ahí y muchas veces sólo tenemos que ser buenos observadores y movernos rápidamente para aprovecharlas. Éste no es un libro sobre todas las industrias y todas las oportunida-des, pero la transformación digital la vemos en todos lados y en todo momento. No vamos a dejar que el muro digital crezca. Todos, cada día, tenemos la capacidad o la influencia para retirar metafóricamente un ladrillo de esa pared y lograr que la competitividad de nuestro país escale a los niveles a los que aspiramos.

Sí, todos podemos quitarle un ladrillo al muro. Cada empresa, cada dependencia gubernamental, cada escuela, cada ciudadano, tiene que saber que su camino hacia el futuro pasa por invertir de forma más inteligente, buscando alternativas dentro de un ecosiste-ma cada vez más fluido y dinámico, pero permitiendo que las inver-siones consideren lo que hoy es casi mandatorio: menos hardware y software y más servicios y nube; menos proyectos grandes con compromiso de largo plazo y más soluciones desarrolladas en un ambiente Agile; menos síndrome de “not invented here” y más apro-vechamiento del ecosistema de clientes y proveedores para innovar; menos silos y más colaboración; menos dependencia de la mano de obra barata y más utilización de herramientas disruptivas; menos intuición y más decisiones basadas en información y análisis; menos contratación oportunista y más inversión en desarrollo de talentos.

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Así, regresaremos a aquella gráfica del inicio sobre el crecimien-to del PIB per cápita que tanto nos reveló de nosotros mismos. La veremos de nuevo y encontraremos que nuestro país ya tiene un lugar más adelantado y que se acerca decididamente a rebasar ese muro digital que nos ha impedido tener un crecimiento sostenido. Ingresaremos a un círculo virtuoso en lugar de seguir atrapados en el círculo vicioso de siempre. Entraremos, como en un reactor, a una aceleración que nos catapulte.

Derrumbaremos entre todos aquel muro que no existe más que en nuestra mentalidad. Daremos un paso y estaremos ya del otro lado. No habrá más fronteras y estaremos compitiendo de igual a igual en el mercado global. El mundo entero se habrá convertido en una comu-nidad abierta y constructiva para generar crecimiento, donde nuestras capacidades digitales acelerarán y dinamizarán una interacción glo-bal hacia la equidad comercial y hacia el bienestar social.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Referencias bibliográficas–Correia, Teo, The Fluid Consumer. Next Generation Growth and Brand-ing in the Digital Age. Munich, Redline Verlag, 2017.–Danziger, Shai; Levav, Jonathan; y Avnaim-Pesso, Liora, Extraneous Factors in Judicial Decisions. Princeton University, Princeton, Nueva Jersey, 2011.–Ferezin, Luiz. Reinventemos el paradigma laboral, México, diario Reforma, 22 octubre 2015.–Frey, Carl Benedikt y Osborne, Michael A., The Future of Employment: How Susceptible are Jobs to Computerisation. Oxford, 2013.–Ismail, Salim. Exponential Organizations: Why New Organizations are Ten Times Better, Faster, and Cheaper than Yours (and What to Do About It). Diversion Books, Nueva York, 2014.

Estudios–The 5As of Analytics Transformation: Embedding Analytics DNA into Business Decision Making. Accenture, 2016.–Agenda de crecimiento: fortalecer y recapacitar al talento profesional. Accenture, 2017.–Boost Your AIQ: Transforming into an AI Business. Accenture, 2017.–Financial Providers: Transforming Distribution Models for the Evolving Consumer. Accenture, 2017.–Innovación abierta contribuiría a elevar el PIB del país. Accenture, 2015.–People First: The Primacy of People in a Digital Age. Accenture, 2016.–Time to Join the Revolution. Agile Change in Financial Services. Accenture, 2016.–La voz del cliente: Identificando oportunidades disruptivas en la distribución de seguros. Estudio global con consumidores en distribución y marketing 2017: Informe del sector de seguros. Accenture Financial Services, 2017.

Luiz Ferezin muestra —con gran talento, conocimiento y visión — cómo el “muro digital” ve al futuro del siglo XXI, mientras que el “muro fronterizo”, nos regresaría al siglo pasado.Con narrativa clara y contundente, Ferezin explica cómo la transformación digital está redefiniendo la conducta y operación de las empresas. Recomienda, por tanto, que éstas se incorporen de lleno a la revolución tecnológica para minimizar los efectos negativos de los muros físicos y del proteccionismo.Es un libro que hay que leer.Jaime Serra Puche, Ex Secretario de Comercio y Fomento Industrial y Ex Secretario de Hacienda y Crédito Público, México.

Nos encontramos frente a un auténtico muro cuando no hacemos el máximo uso de la digitalización para impulsar la productividad y crecimiento de México. Un claro llamado a la acción nos propone Luiz Ferezin, para substituir cada ladrillo por una experiencia digital que impulse el dinamismo del mercado de manera eficiente y efectiva. Está en cada uno de nosotros, eliminar estos límites.Pedro Padierna, Presidente del Consejo de PepsiCo México.