formacion procesos accenture r21 lrm.ppt

82
Accenture S.C. © Formación en procesos Septiembre, 2005.

Upload: betsabe-leal

Post on 16-Dec-2015

226 views

Category:

Documents


2 download

TRANSCRIPT

Slide 1I. Introducción
Accenture S.C. ©
 
I. Introducción
Accenture S.C. ©
El objetivo de este curso es que los responsables de elaborar y mantener los procesos en GNP utilicen una metodología de análisis / diseño estandarizada y basada en las mejores prácticas con el fin de lograr uniformidad e integración entre todos los procesos.
Al terminar este curso el participante habrá conseguido:
Entender los conceptos básicos del modelado de procesos.
Entender cómo utilizar los lineamientos de modelado para la generación de diagramas.
Entender las principales tareas que deben llevarse a cabo para la generación de modelos de procesos.
Entender cómo se utiliza un “swimlane diagram”.
I. Introducción
Accenture S.C. ©
Modelos situación actual y diseño de nuevos procesos
Simbología de procesos
Relación e importancia de los procesos
Métodos y técnicas
Caso de estudio
Proceso
Es un conjunto de actividades o tareas que se realizan de forma secuencial o en paralelo, que en conjunto permiten ejecutar un trabajo y que inician con una o más entradas. Este trabajo convierte las entradas en una o más salidas enfocadas a lograr un propósito común.
En general los procesos:
Requieren cierto tiempo para ser ejecutados.
Se activan por los eventos de negocio.
Los procesos se encuentran en la vida diaria en cualquier actividad que se realice, ya que son una secuencia de eventos y decisiones.
Por ejemplo al ordenar comida en un restaurante:
II. Conceptos básicos
Modelo de Procesos
Un modelo de procesos es un documento de alto nivel que contiene los flujos de trabajo.
Provee una descripción gráfica de un proceso de extremo a extremo, la documentación detallada de las reglas de negocio, tiempos de procesamiento de actividades y otra información descriptiva de los procesos.
Un modelo de procesos incluye múltiples niveles de soporte a los procesos que muestran la secuencia y dependencias de las actividades, tareas, retrabajos, las entradas y salidas del proceso.
Es una descripción estática de un proceso. Esto significa que muestran el negocio en su situación actual o el diseño propuesto.
II. Conceptos básicos
Modelo de Procesos
Diagramas de flujo de trabajo
Es una descripción gráfica en la que se muestra la secuencia y dependencias de los procesos, actividades o tareas.
Cuando un diagrama está claramente definido, contiene las siguientes características:
El proceso debe estar separado correctamente en una secuencia de actividades que describa el flujo de trabajo.
El proceso debe estar separado en niveles de detalle.
Existen cuatro niveles para los procesos:
Nivel 0: Macroproceso
Nivel 2: Actividades
Nivel 3: Tareas
II. Conceptos básicos
Diagramas de Flujo
Dentro de GNP, ¿cuál sería un ejemplo de proceso de nivel 0, 1, 2 y 3?
Accenture S.C. ©
Modelo Situación Actual (As-Is)
Este modelo ilustra cómo luce el proceso, provee un entendimiento de la situación actual y de la forma en que el negocio trabaja para obtener sus objetivos.
¿Por qué es importante el Modelo de Situación Actual?
Proporciona entendimiento de cómo opera el negocio actualmente.
Ayuda a validar los objetivos actuales del área.
Identifica oportunidades de mejora.
Identifica nuevos requerimientos del proceso.
Identifica las partes del proceso, actividades y tareas que agregan valor y las que no lo agregan.
Identifica debilidades del esquema de medición de los procesos.
Modelo Diseño de Nuevos Procesos (To-Be)
Este modelo incluye la documentación de todos los procesos que cambiarán en un futuro.
¿Por qué es importante el Modelo de Diseño de Nuevos Procesos ?
Muestra cómo serán los procesos en un futuro.
Comunica el alcance del nuevo modelo y los cambios a realizar.
Es la base para identificar requerimientos de cambios en sistemas, grupos de trabajo y esquemas de medición.
II. Conceptos básicos
Accenture S.C. ©
Modelar procesos con base en estándares permite que éstos sean fáciles de entender y compartir. Una parte importante para lograr esto son los símbolos que se utilizan.
II. Conceptos básicos
Simbología de Procesos
Simbología de Procesos
II. Conceptos básicos
Simbología de Procesos
Simbología de Procesos
NOTA: La simbología sugerida puede modificarsede acuerdo con la herramienta que se utiliza o estándares ya establecidos con anterioridad , pero es importante que exista un común acuerdo para evitar confusiones entre los miembros del equipo y los clientes del proceso.
Símbolo
Nombre
Descripción
í
interno) que debe de realizarse como parte del proceso actual.
Llamada a un nuevo
Punto final
ó
ó
la salida final intentada desde este punto en el proceso. Es dec
ir, que no
Punto de salida
á
Punto de decisi
ó
n
Son las rutas o caminos que ligan los procesos o decisiones e in
dican la
interno) que debe de realizarse como parte del proceso actual.
Llamada a un nuevo
Punto final
a trabajar no alcanz
ó
la salida final intentada desde este punto en el proceso. Es dec
se logra el final esperado.
Punto de salida
á
Punto de decisi
ó
n
Son las rutas o caminos que ligan los procesos o decisiones e in
direcci
ó
Accenture S.C. ©
Ejercicio 1:
De acuerdo con el elemento del proceso marca en el lugar del término del símbolo que corresponda.
Disparador
Respuestas
Elementos del
Accenture S.C. ©
Ejercicio 2:
De acuerdo con los elementos del proceso aquí presentados, marca el diagrama correcto.
Respuestas
Elementos del
Ejercicio 3:
De acuerdo a los símbolos de proceso aquí presentados, realiza un diagrama del proceso de tu elección.
Símbolo
Nombre
Accenture S.C. ©
Existen muchas herramientas para el modelado de procesos. Éstas son, algunas de las herramientas que se utilizan:
Diagramas en papel: Éstos pueden ayudar a aterrizar ideas, a guardar referencias y recordar información. Se utilizan al principio de la etapa de diagramación.
II. Conceptos básicos
Accenture S.C. ©
PowerPoint®: Éste es uno de los software más comunes y sencillos de utilizar para la elaboración de diagramas aunque es muy básico. No tiene los beneficios de un software especializado.
II. Conceptos básicos
Accenture S.C. ©
Software de Diagramación de Flujos: Uno de los software más comunes es Visio®. En GNP se está realizando una prueba para la utilización del Business Integrate Modeler® (software de IBM).
II. Conceptos básicos
Visio
Accenture S.C. ©
Simulación de Procesos: Estas herramientas permiten la utilización de una técnica para realizar prototipos y pruebas de un proceso sin tener un piloto de toda la capacidad del negocio. Un proceso de simulación es una representación computarizada que muestra como operará y se realizará el negocio.
II. Conceptos básicos
Accenture S.C. ©
Relación e Importancia de los Procesos
Relación Tecnología-Procesos: En el nivel de diseño de un sistema se necesita un diseño a detalle del proceso para entender la complejidad de las reglas del negocio.
Se necesita observar el proceso del negocio de forma global para entender dónde impacta al cliente. Esto asegurará el no omitir ningún área de oportunidad.
Relación Organización-Procesos: En el ámbito de la Organización conocer los modelos nos permite entender dónde será utilizado un nuevo sistema y el tipo de habilidades que se necesitarán en la organización. Comparar los modelos (as-is y to-be) a diferentes niveles de detalle provee del conocimiento necesario para el desarrollo de la estructura organizacional y el tipo de habilidades que necesitará.
¿Porqué el modelado de procesos es importante?
II. Conceptos básicos
B
Permite una comunicación efectiva y conocimiento de cómo trabaja la organización.
Provee de un lenguaje común al personal sobre las áreas de trabajo.
Provee de una definición completa y precisa.
Provee de un mecanismo de evaluación de desempeño.
Identifica actividades que no agregan valor.
Accenture S.C. ©
Técnicas
Principios de Diseño y Rediseño de procesos
PEP (Process Excellence Principle)
Realizar levantamiento de información
La generación de un modelo de procesos considera:
Accenture S.C. ©
Directivos
Especialistas
El primer paso para el modelado de procesos es familiarizarse con los temas y la estructura organizacional que los desarrolla.
Se puede utilizar la estructura organizacional (organigrama) de la empresa o área para identificar a las personas clave encargadas de realizar los procesos.
Será necesario realizar entrevistas para obtener información acerca del proceso con personas en distintas posiciones dentro de la organización.
Identificar a las personas involucradas en el proceso :
Accenture S.C. ©
Métodos - Realizar levantamiento de información
a) Una entrevista con un “Directivo” podría proporcionar la siguiente información:
Estructura organizacional.
Relación entre áreas internas dentro del proceso.
Relación y Nivel de Servicio con entidades externas.
De ser posible, se recomienda obtener información del nivel de “Directivos” en primera instancia; con ello se obtendrá una visión global del proceso antes de entrar al detalle.
Realizar levantamiento de información:
La clase de información que puede ser obtenida en los distintos niveles es la siguiente:
Accenture S.C. ©
Métodos - Realizar levantamiento de Información
b) Una entrevista con un “Mando Medio” podría proporcionar la siguiente información:
Identificación de las personas clave del proceso.
Identificación del dueño del proceso.
Identificación de los especialistas que realizan las tareas clave.
Obtención de la información existente del proceso como:
Diagramas de flujo.
Métricas de las actividades o procesos.
Realizar levantamiento de información:
c) Una entrevista con un “Especialista” podría proporcionar la siguiente información:
Objetivo de la tarea que realiza.
Entradas necesarias para ejecutar la tarea.
Información que indique si las entradas que se manejan son suficientes para cumplir con los objetivos de la tarea.
Identificación y cuantificación de retrabajos.
Tiempo de ejecución de la tarea y recursos utilizados.
Identificación de tareas que no agregan valor al proceso.
Métricas de las tareas o actividades.
Realizar levantamiento de información:
Ejercicio 1
En la Dirección de Siniestros se presenta un problema relativo a la información de reservas. Algunos opinan que se trata de problemas en el tiempo de procesamiento, otros que el problema se origina en los datos de captura; sin embargo existen múltiples causas que no han sido identificadas.
¿Qué pasos darías para obtener la información y realiza un diagnóstico?
¿Qué tipo de preguntas realizarías y a quiénes?
Accenture S.C. ©
Métodos - Desarrollar Mediciones
Cuando se realizan entrevistas también es importante identificar los “Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)”. Éstos nos permiten conocer los objetivos del proceso y así identificar si la información obtenida es correcta.
Del mismo modo, un proceso debe ser medible. En la medición de un proceso se encuentra la base para:
Evaluar el desempeño del proceso.
Conocer la mejora real que proporcionará el proceso futuro contra el proceso actual.
Proveer medios para evaluar y motivar al equipo de trabajo que ejecuta el proceso.
Evaluar el desempeño de la empresa.
Obtener información significativa sobre los Indicadores mientras se realiza el levantamiento de información formará las bases de medición del nuevo proceso.
Los procesos de nivel 0 y 1, usualmente tienen como indicador los objetivos estratégicos de la empresa.
Desarrollar Mediciones :
Accenture S.C. ©
Ejercicio 2
En una empresa de seguros desconoce cómo medir la productividad en el proceso de emisión. Plantea alternativas de medición y comenta ventajas e inconvenientes de establecer este indicador.
Accenture S.C. ©
Documentar el proceso
Validar el proceso
Documentar los resultados en modelos de procesos detallados usando algún software para crear los flujos de trabajo y acompañarlos de documentos descriptivos de detalle. (Este tema se detalla en el punto III. Métodos y Técnicas > Métodos > Pasos para el modelado de procesos.)
Validar con el cliente los modelos de procesos realizados, el objetivo de esto es asegurar que el proceso es correcto y cubre todos los posibles escenarios.
Accenture S.C. ©
III. Métodos y técnicas
Técnicas- Descomposición de Procesos
La descomposición de un proceso nos permite incrementar el nivel de detalle, por lo cual, es posible entenderlo mejor.
Para realizar la descomposición se desglosa un macroproceso a sus siguientes niveles, es decir, se muestran los procesos, actividades y tareas:
Los procesos se descomponen en muchas actividades.
Pueden existir varios niveles de actividades.
Las actividades se descomponen en tareas.
Las tareas están representadas de forma secuencial en un diagrama de flujo.
Descomposición de procesos:
Algunas de las características de los procesos/actividades y tareas son:
Proceso
Preguntas
Actividad
Tarea
Especialistas
Especialistas
Los procesos incorporan objetivos estratégicos
Los objetivos de las actividades, sustentan los objetivos estratégicos y los Indicadores Clave de Desempeño.
Casi no se reporta. Puede ser por medido de términos de responsabilidad o con Indicadores de Desempeño.
Los procesos atraviesan varias áreas y varios grupos de trabajo
Las actividades atraviesan una misma área y varios grupos de trabajo
La tarea pasa por un área y un grupo de trabajo
¿Cómo se relaciona con la estructura organizacional?
¿Quién lo realiza?
Accenture S.C. ©
III. Métodos y técnicas
Técnicas - Descomposición de Procesos
El nivel apropiado de detalle puede variar dependiendo de las necesidades, enfoque y alcance que se busque. Para encontrar el nivel de detalle requerido se pueden realizar algunas preguntas como las que se ejemplifican a continuación. Si la respuesta a la mayoría de las preguntas es sí, es conveniente llevar el proceso a un mayor detalle.
¿Es éste un proceso prioritario?
¿Es un proceso complejo?
¿El proceso está sujeto a muchas regulaciones? (regulaciones seguras o consideraciones éticas )
¿Existe un alto riesgo asociado con el proceso?
¿Existe interacción con el cliente?
¿El proceso puede contribuir a incrementar la competitividad?
¿Es un proceso nuevo o es un proceso que se ha rediseñado?
Lineamiento de descomposición:
(Bottom-up)
Se utiliza para mostrar actividades o procesos en lugar de tareas asociadas. Se debe tomar este enfoque para obtener que hace la gente en la organización y como lo hacen.
Enfoque Deductivo (Top-down)
Este se utiliza para desglosar un Macroproceso del negocio en las tareas que lo componen. Comienza considerando la organización como un todo y divide en niveles .
Enfoque deductivo (top-down) e inductivo (bottom-up)
Inductivo
Deductivo
Proceso
Actividad
Tarea
Ejercicio 1a:
De acuerdo a las modelos vistos con anterioridad marca en el cuadro de abajo a qué enfoque pertenece el siguiente diagrama:
Insertar libros
Ejercicio 1b:
De acuerdo a las modelos vistos con anterioridad marca en el cuadro de abajo a qué enfoque pertenece el siguiente diagrama:
¿A qué modelo pertenecen?
Verificar número de cuenta
Ejercicio 1c:
De acuerdo a las modelos vistos con anterioridad marca en el cuadro de abajo a qué enfoque pertenece el siguiente diagrama:
Respuestas
B
Técnicas – Swimlane
Representan un modelo de proceso y documentación de apoyo en formato de tabulación, lo cual permite un rápido entendimiento de los procesos y cómo son realizados.
Esta técnica se utiliza para generar un modelo de proceso en columnas o carriles que incorporan información tales como áreas, grupos de trabajo, roles, etc.
Diagramas Swimlane
Accenture S.C. ©
Los principales objetivos de los diagramas Swimlane son:
Ilustrar las interacciones entre el negocio, las aplicaciones y los usuarios.
Mostrar una visión integrada del proceso y sus áreas de soporte, así como los requerimientos que surjan a partir (recursos, aplicaciones, infraestructura)
Ilustrar las implicaciones de implementar un nuevo diseño de negocio.
Proveer un punto de inicio para diseños de aplicaciones, organización e infraestructura tecnológica del negocio.
Los diagramas Swimlane ayudan a los usuarios y equipos de diseño a comprender el flujo de tareas que integran el proceso.
Los diagramas Swimlane se construyen con base en el flujo del proceso. Por lo general, los flujos incluyen documentación detallada de las interacciones que ocurren en el proceso.
Los diagramas Swimlane ilustran esta información gráficamente.
Diagramas Swimlane
Accenture S.C. ©
Decidir sobre el nivel de los carriles
Modelar
secuencialmente
Decidir sobre el Nivel de los Carriles:
Es la base sobre la cual se documentará el proceso Swimlane. Por ejemplo, un diagrama puede estar dividido en Áreas, Grupos de Trabajo, Roles, etc.
Puede haber múltiples vistas de un mismo diagrama de flujo, cada uno enfocado a un nivel distinto.
La siguiente imagen está detallada en nivel “Áreas”.
III. Métodos y técnicas
Modelar secuencialmente cada tarea :
Después de crear los carriles se modela secuencialmente cada tarea en el carril apropiado, aasegurándose que la secuencia y ligas entre las tareas son exactamente las mismas que en el modelo de procesos o diagrama de flujo de trabajo, (en caso de que éste se haya elaborado).
Inicio
Fin
completa.
departamento de Traspaso
registro de traspaso de
realizado o no,.
Jefe de departamento
Introduce estado de
registros de
departamento de Traspaso
registro de traspaso de
completa.
departamento de Traspaso
registro de traspaso de
realizado o no,.
Jefe de departamento
Introduce estado de
registros de
departamento de Traspaso
registro de traspaso de
Adicionar información al diagrama :
Una vez realizado y validado el Diagrama de Swimlane se puede mencionar dentro del mismo información relevante. Aunque esta tarea no siempre se realiza ya que se debe mencionar en un documento detallado.
III. Métodos y técnicas
Adicionar información de soporte :
La Matriz de Interacción de Actividades es otra forma de adicionar información de soporte para entender las tareas realizadas en el proceso. Sirve para generar la capacitación y asegurar la validación de las aplicaciones durante las actividades de preimplantación y soporte.
Para ingresar la información de las columnas en la matriz se necesita contestar lo siguiente:
Rol: ¿Quién realiza o trabaja en esta actividad?
Aplicación: ¿Cuáles módulos del sistema o aplicaciones apoyan esta actividad?
Ambiente físico: ¿Dónde o en qué lugar del negocio es realizada esta actividad?
Habilidades: ¿Qué habilidades son requeridas para ejecutar esta actividad?
Apoyo necesario:¿Qué facilidad es requerida para apoyar la realización de esta actividad?
III. Métodos y técnicas
III. Métodos y técnicas
Técnico de Producto
Grabación de Llamadas
Funcionalidad de Cobranza
Resolución de Problemas
Validar el diagrama :
La actividad final para crear un diagrama Swimlane es verificar y validar con los usuarios que los diagramas contengan:
Secuencia y uniones del diagrama de forma correcta.
Asignación de áreas, grupos de trabajo, roles, etc.
Actividades y tareas claras y bien definidas.
Deben de existir una igualdad entre el diagrama flujo y el diagrama Swimlane.
Existen cinco pasos que se deben tomar en cuenta para el modelado de procesos. Estos pasos incorporan la información de la metodología descrita anteriormente y se describen a continuación.
III. Métodos y técnicas
Al definir los puntos
proceso se asegura
proceso se asegura
Se deben establecer
las actividades que
actividad o punto de
a actividades previas?
actividad o punto de
a actividades previas?
o equipo.
o equipo.
posible generar ideas
posible generar ideas
Accenture S.C. ©
Técnicas
Principios de Diseño y Rediseño de procesos
PEP (Process Excellence Principle)
Accenture S.C. ©
Los principios de procesos de excelencia sirven como guía para realizar procesos.
Estos principios nos permiten crear procesos que valoren al cliente y con base en esta información cubrir sus necesidades. Además de generar soluciones creativas e innovadoras que puedan establecer objetivos más ambiciosos y por tanto ofrecer mayor calidad.
Los cinco puntos que conforman los principios de procesos de excelencia son:
III. Métodos y técnicas
Accenture S.C. ©
A partir de procesos superiores
En un ambiente donde los elementos han sido realineados para soportar los procesos
PRINCIPIOS
Enfoque en los
La excelencia de un proceso requiere de un responsable excelente
Obtienes lo que mides
Accenture S.C. ©
¿Qué quiere el cliente?
¿Cómo puede la organización mejorar los procesos de los clientes?
¿Cómo se pueden manejar distintos segmentos de mercado (clientes)?
¿Cómo logra la compañía facilitar la generación de negocio con sus clientes?
¿El proceso de mejora continua ha sido claramente definido?
Los resultados de los procesos deben crear valor
III. Métodos y técnicas
Accenture S.C. ©
¿Qué proceso o procesos genera el mayor valor y representa una gran oportunidad de mejora?
¿Cuánto es el proceso TAV/TP (Tiempo que Agrega Valor/Tiempo Proceso)?
¿Cómo afecta el proceso seleccionado a otros procesos?
¿La magnitud del cambio es proporcional al beneficio?
¿Tiene la organización la capacidad de cambiar al ritmo planeado?
Enfoque en los proceso de mayor valor
III. Métodos y técnicas
Está documentado
Tiene identificadas las interacciones con otros procesos
Provee tiempo real de retroalimentación
Está enfocado al cliente
PEP – Paso 3 Las 7 R’s
Existen 7 heurísticas que pueden ser utilizadas para generar un proceso de innovación. Una heurística
es una ayuda para aprender, descubrir o resolver problemas.
Las 7 R´s Representan los siete elementos que pueden ser cambiados de un proceso:
Accenture S.C. ©
¿Qué características debe tener el patrocinador de un proceso?
¿Están bien definidas las responsabilidades de un patrocinador de un proceso?
¿El patrocinador del proceso genera un ambiente de aprendizaje continuo?
La excelencia de un proceso requiere de un responsable excelente
III. Métodos y técnicas
¿La medición del proceso se enfoca en los resultados?
Obtienes lo que mides
III. Métodos y técnicas
B
Accenture S.C. ©
Six-SIGMA es una metodología enfocada hacia la calidad en resultados y proyectos. Es una forma de medir y establecer metas para reducir los defectos en productos o servicios que se relacionan directamente con los requerimientos del cliente.
El valor de sigma indica la frecuencia de defectos en los productos. Entre mayor sea el número de sigma, menor serán los defectos, se reducen los costos, el tiempo y aumenta la satisfacción del cliente.
III. Métodos y técnicas
Accenture S.C. ©
Six-Sigma es una métrica que indica el correcto desempeño de los procesos:
A mayor nivel de sigma, mayor nivel de eficiencia en los procesos.
Six-sigma considera que para el mundo de negocios actual, los procesos libres de defectos
al 99% no son lo suficientemente aceptables.
III. Métodos y técnicas
Accenture S.C. ©
Algunos ejemplos de comparación entre la Visión Clásica de Calidad y la Visión Six-Sigma se muestran a continuación:
III. Métodos y técnicas
Accenture S.C. ©
Existen diversas metodologías para introducir Six Sigma en una organización. Una de ellas es DMAIC, el cual es un método que consta de 5 etapas:
DMAIC
Controlar
Mejorar
Medir
Analizar
Definir
Reconocer, revisar y enfocar los esfuerzos.
Definir una oración del problema principal “Declaración del problema”
Explorar y organizar las causas potenciales del problema
4
5
3
DMAIC
Actividad
Paso
Definir
Recolectar información de las necesidades de los clientes.
Entender la voz del cliente.
1
Medir
Diagramar los datos para analizar las causas.
2
Medir
Analizar
Six-Sigma - DMAIC
Accenture S.C. ©
Detectar las principales áreas de problema y definir el área de la cual se puede obtener un mayor beneficio al aplicar el proceso de mejora.
Identificar el proceso que agregará mayor valor al cliente con base en un análisis previo de lo que el cliente quiere
Identificar los indicadores para medir los requerimientos del cliente.
Definir
Recopilar información de la situación actual para poder definir el esfuerzo de mejora hacia las áreas que generen valor a los clientes.
Medir
Six-Sigma - DMAIC
Accenture S.C. ©
Definir el problema con base en información estadística representada en diagramas de Pareto para identificar el problema más importante. Una vez que se ha identificado el problema se determina el objetivo.
Describir el problema mediante una oración. Una vez que se ha reducido el problema y se han identificado las causas raíz del mismo, se realiza la declaración del problema. Enunciar bien un problema representa la mitad de su resolución.
Explorar y organizar las causas potenciales del problema y se realiza un análisis estadístico para cuantificar la relación causa-efecto.
Analizar
Accenture S.C. ©
Analizar el problema mediante el diagrama de Ishikawa para diagnosticar la causa raíz del problema.
Prevenir el problema es identificar las medidas que se requieren para reducir o eliminar la causa raíz e instrumentar dichas medidas.
Verificar los resultados se realiza para determinar si una medida reducirá la causa y en tal caso el síntoma se disminuirá y aumentarán los resultados y efectos positivos.
Mejorar
Accenture S.C. ©
Sostener la mejora es impedir que el problema y su causa raíz regrese.
Estabilizar y comunicar. A fin de asegurar que se obtiene el máximo beneficio, es preciso poner la mejora a disposición de todas las personas que pueden requerirla
Refinar el proceso es definir el proceso existente o mejorado.
Identificar los indicadores de mejora, a los cuales, posteriormente se les realizarán mediciones para determinar si el proceso está cumpliendo las condiciones deseadas.
Verificar la estabilidad y capacidad del proceso mediante un muestreo para evaluar si el proceso satisface los requerimientos de los clientes.
Reconocer, revisar y reenfocar. Cuando el proceso no es estable y/o capaz se repetirá el proceso de resolución de problemas para identificar las causas raíz de la inestabilidad y así poder eliminarlas, o eliminar las variaciones del proceso, en caso de que el proceso no sea capaz.
Revisar y repasar los esfuerzos de mejora continua. Las revisiones se realizan en todos los niveles para hacer visible el esfuerzo de mejora y elevar así su importancia.
Reconocer y recompensar es otorgar un reconocimiento y/o recompensa para asegurar que la mejora continúe.
Controlar
Accenture S.C. ©
Metodología en GNP
USE410
USE310
¿Qué tipo de información contiene cada uno de estos documentos?
Accenture S.C. ©
Mantenimiento de Procesos
El objetivo del proyecto de Mantenimiento de procesos es apoyar en el desarrollo y mantenimiento de los procesos de negocio, en particular:
Mantener los procesos desarrollados e implantados durante el proyecto Andantis.
Realizar los cambios requeridos en los procesos por la dinámica de la empresa manteniendo la congruencia con el modelo definido.
Documentar los procesos de las áreas no incluidas en Andantis, que por su relevancia puedan contribuir a incrementar la productividad y eficiencia.
Vigilar y asegurar la consecución de los beneficios del Business Case de Andantis mediante la constante comprobación de los procesos implantados.
Utilizar la metodología descrita en esta presentación para la ejecución de los requerimientos.
Mantenimiento de procesos
Ciclo de diseño
Gráfica de Pareto
El principio de Pareto es conocido como la regla 80/20 que dice:
Esto quiere decir que una gran porción de los accidentes o eventos ocurridos es causada por una porción pequeña de las causas.
La gráfica de Pareto es utilizada para separar visualmente los aspectos significativos de un problema ya que es una versión especializada de un histograma que alinea las categorías de mayor frecuencia a menor frecuencia.
Las gráficas de Pareto son útiles para los datos no numéricos como “causa”, “tipo”, “clasificación”; está herramienta ayuda a priorizar en donde se deben enfocar los cambios del proceso.
Accenture S.C. ©
Gráfica de Pareto
Por ejemplo, una empresa realiza la investigación del retraso en el proceso de aplicación de crédito y podrían agrupar los datos en las siguientes categorías:
Ninguna firma
La letra no es legible
Ya es cliente
Gráfica de Fishbone
El diagrama de FISHBONE es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema, se utiliza en la fase de Diagnóstico y Solución de la Causa.
Los diagramas de Fishbone también son conocidos como: “Diagramas de Ishikawa (por su creador, el Dr. Karou Ishikawa, 1943) o Diagramas de Causa y Efecto”
Este diagrama se divide en 2 partes: cabeza y la espina del pez. En la cabeza se coloca el problema a solucionar y en la espina las diferentes causas que originan el problema.
Algunas de las causas más comunes están englobadas en 3 diferentes categorías:
Las 4M´s: Methods (Métodos), Machines (Máquinas), Materials (Materiales) y Manpower (Mano de Obra).
Las 4P´s: Place (Lugar), Procedure (Procedimiento), People (Personas) y Policies (Políticas).
Las 4S´s: Surroundings (Ambientes), Suppliers (Proveedores), Systems (Sistemas) y Skills (Habilidades).
Accenture S.C. ©
Cómo construir el diagrama:
1. Poner el problema principal bajo investigación en un rectángulo a la derecha.
2. Generar y clasificar todas las fuentes potenciales de variaciones que originan el problema.
3. Utilizar un Diagrama de la afinidad* para clasificar las variables de proceso en grupos naturalmente relacionados. Las escrituras de la etiqueta de estos grupos (categorías) son los nombres para los huesos principales en el diagrama de Ishikawa.
4. Ponga las variables de proceso en los huesos apropiados del diagrama de Ishikawa.
5. Combine cada hueso alternadamente, asegurando que las variables del proceso son específicas, medibles, y controlables. Si no son, ramifique las variables de proceso hasta que los extremos de las ramificaciones sean específicos, medibles, y controlables.
Accenture S.C. ©
Diagrama de la Afinidad
El diagrama de afinidad es un método en el que se clasifican varios conceptos en diversas categorías. Este método se utiliza para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las relaciones naturales entre los mismos.
Básicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota y pegarla en una pared. Los miembros del equipo mueven y organizan las notas en grupos basándose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los distintos conceptos.
Pasos a Seguir
Describir el objetivo
Clasificar las tarjetas en grupos
Crear categorías para cada grupo
Dibujar el diagrama de afinidad
Regresar
Diagrama de árbol de distribución
Los diagramas de árbol son muy útiles para "fabricar" cualquier tipo de agrupación/distribución, ya sean variaciones, permutaciones o combinaciones y se usan para representar una estructura visualmente. Existen dos opciones de representación horizontal y vertical.
Si se crea un diagrama de árbol horizontal, los niveles avanzan de izquierda a derecha, con el nivel 1 a la izquierda y sucesivamente los niveles mas bajos a la derecha. Los diagramas de árbol verticales avanzan de arriba hacia abajo, con el nivel 1 en la parte superior de la página y los niveles sucesivos más abajo.
Regresar
Regresión/Correlación
Este método establece una relación matemática entre una causa y sus efectos.
Ejemplo:
Fenómeno en una empresa donde se determina cuántas veces viene cada cliente a quejarse. Si el turno está abierto 1 hora y recibe 2 quejas, si abre 4 horas recibe 8 quejas. Existe alguna relación entre las horas y las quejas.
Y = 2X
Respuesta del Ejercicio 1:
Regresar
LEI LEI ––Límite Específico InferiorLímite Específico Inferior
MediaMediaMediaMedia
DefectosDefectosAceptableAceptableDefectosDefectosDefectosDefectos
DefectosDefectos
AceptableAceptable
LEILEILESLESLEILEI
LESLES
LEI LEI ––Límite Específico InferiorLímite Específico Inferior
MediaMediaMediaMedia
DefectosDefectosAceptableAceptableDefectosDefectosDefectosDefectos
DefectosDefectos
AceptableAceptable
LEILEILESLESLEILEI
LESLES
MediaMediaMediaMedia
DefectosDefectosAceptableAceptableDefectosDefectosDefectosDefectos
DefectosDefectos
AceptableAceptable
LEILEILESLESLEILEI
LESLES
MediaMediaMediaMedia
DefectosDefectosAceptableAceptableDefectosDefectosDefectosDefectos
DefectosDefectos
AceptableAceptable
LEILEILESLESLEILEI
LESLES
SímboloNombreDescripción
Representa una serie de pasos que son realizados más de una vez en
un proceso o en muchos procesos.
Tareas comunes
Es la entrada que inicia el proceso y origina que una serie de pasos en
el proceso sean ejecutados.
Disparador
Es la representación más alta posible de lo que se hace en un negocio. Macroproceso
Tareas
Son pasos que se llevan a cabo en una secuencia lógica para obtener
un resultado.
SímboloNombreDescripción
Representa una serie de pasos que son realizados más de una vez en
un proceso o en muchos procesos.
Tareas comunes
Es la entrada que inicia el proceso y origina que una serie de pasos en
el proceso sean ejecutados.
Disparador
Es la representación más alta posible de lo que se hace en un negocio. Macroproceso
Tareas
Son pasos que se llevan a cabo en una secuencia lógica para obtener
un resultado.
Visión Clásica de Calidad “99% Visión Clásica de Calidad “99%
aceptable” (3.8 aceptable” (3.8 σσ))
Visión Visión SixSix--Sigma “99.99966% Sigma “99.99966%
aceptable” (6 aceptable” (6 σσ))
20,000 correos perdidos por hora
200,000 recetas medicas erróneas cada año
7 correos perdidos por hora
68 recetas medicas erróneas cada año
Siete horas sin electricidad cada mes
5,000 operaciones quirúrgicas incorrectas por
semana
de los aeropuertos diariamente
semana
Un aterrizaje corto o largo en la mayoría de los
aeropuertos cada cinco años
Visión Clásica de Calidad “99% Visión Clásica de Calidad “99%
aceptable” (3.8 aceptable” (3.8 σσ))
Visión Visión SixSix--Sigma “99.99966% Sigma “99.99966%
aceptable” (6 aceptable” (6 σσ))
20,000 correos perdidos por hora
200,000 recetas medicas erróneas cada año
7 correos perdidos por hora
68 recetas medicas erróneas cada año
Siete horas sin electricidad cada mes
5,000 operaciones quirúrgicas incorrectas por
semana
de los aeropuertos diariamente
semana
Un aterrizaje corto o largo en la mayoría de los
aeropuertos cada cinco años
Fuerza productora/Traspaso de cartera
completa.
departamento de Traspaso
registro de traspaso de
realizado o no,.
Jefe de departamento
Introduce estado de
registros de excel.
Jefe de departamento
departamento de Traspaso
registro de traspaso de
completa.
departamento de Traspaso
registro de traspaso de
realizado o no,.
Jefe de departamento
Introduce estado de
registros de excel.
Jefe de departamento
departamento de Traspaso
registro de traspaso de
Solucionar problemas
Soporte
Solucionar problemas
Soporte
¿Por qué?¿Por qué?
¿Por qué?¿Por qué?
¿Por qué?¿Por qué?
¿Por qué?¿Por qué?
Problema a Problema a
¿Por qué?¿Por qué?
¿Por qué?¿Por qué?
¿Por qué?¿Por qué?
¿Por qué?¿Por qué?
Nivel 1Nivel 1
Nivel 2Nivel 2
Nivel 3Nivel 3
Nivel 1Nivel 1
Nivel 2Nivel 2
Nivel 3Nivel 3