INTRODUCCIN

En la actualidad lasempresastienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta unacompetenciacada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases debido a laglobalizacinque se haestadopresentando.

Es por eso que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia unaproductividadycalidadmayor parapoderser competitivos, una de estasherramientaso frmulas es el Benchmarking.

Por otro lado; en los ltimos aos elsistemadenegociosporfranquicias(franchising) alcanz un explosivodesarrollogracias a laglobalizacinde la vida econmica de las naciones orientadas a una creciente apertura en esteprocesode transformacin delcapitalismo.

En estetrabajose presentar una breve perspectiva histrica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o laevolucindel mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin que describa de forma clara lo que es benchmarking.

As mismo veremos las renovadas estrategias de comercializacin de productos y servicios que pusieron en un primer plano la alternativa de sumar un mayor numerio de bocas de expendio con beneficios para el franquiciante y el franquiciado.

CAPITULO IEL BENCHMARKING

1. RESEA HISTRICA:

En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se trat el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz por primera vez la palabraBenchmarkingCompetitivo y cuyosistemaimpresion por la manera en que se recopilo lainformacin. All se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era unprocesopara entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes enfuncionessimilares, la segunda se enfatiz en los aspectos del proceso, no solamente de laproduccin, sino como se diseaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba elserviciooproducto.

A raz de esto Xerox continuo perfeccionando elconceptode Benchmarking Competitivo durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.

2. ASPECTOS BASICOS Y DEFINICION

Elbenchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de lasprcticas de negociosms populares y efectivos, y no se limita a ningn rea en especial ni a un cierto tamao de empresa.

En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), as como con comercios lderes en otras industrias u otros mercados con la intencin de descubrir y analizar cules son sus estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa.

De hecho, los nuevos modelos de benchmarking recomiendan que no slo se investigue a los competidores, sino ms bien a referentes de liderazgo de empresas, ya sean individuos o agrupaciones e, incluso, a personajes ficticios que podran servirte de inspiracin.

3. IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING

La importancia delbenchmarkingno se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en la medicin del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).

En conclusin, elbenchmarkinges la consecuencia de una administracin para la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.

3.1. Ventajas que aporta la aplicacin del benchmarking.

Permite elcambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus das contados. Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en los que crean no son eternos e inmutables, adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas. Y creo que ya sabis que tipo de organismos sobreviven a largo plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio. Nos ubica frente a la competencia: de algn modo conecta con esos otros conceptos del benchmark de los que hablbamos al principio del post. Nos permite saber dnde estoy en relacin la competencia, con el mercado. El benchmark como punto de referencia. Ms all de las cifras habituales, es posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra propia visin. Y eso siempre es bueno.4. TIPOS DE BENCHMARKING

4.1. Benchmarking interno: es la bsqueda de buenas prcticas dentro de las diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo.La obtencin de informacin en este caso puede entraar cierta dificultad, sobre todo en empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades por la captacin de nuevos pedidos o clientes.

4.2. Benchmarking externo: Se realiza una comparacin con las empresas externas, en la que podemos diferenciar dos casos: Competitivo directo: La gran mayora de las empresas tienen uno o varios competidores que destacan en la ejecucin de la fase o proceso que se pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de inters puede ser una labor difcil de conseguir. En ciertas ocasiones una tercera empresa o un proveedor comn puede ser utilizados como fuente de informacin. Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene informacin sobre empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque el mercado en el que actan sea geogrficamente opuesto, o porque intervengan en otro sector de actividad diferente.

5. FASES DEL BENCHMARKING5.1. Planificacin: En ella la direccin de la empresa debe realizar una eleccin de un objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratgicos que hayan establecido en dicha empresa. Despus se har una identificacin de aquellas empresas que tengan mejores prcticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas que sean las ms oportunas. Compuesto por: Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organizacin. Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables. Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales.

5.2. Recogida y anlisis de informacin: Se realizar una recogida de informacin de nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las mejores prcticas y que hemos seleccionado previamente, ya que es imprescindible la utilizacin de los indicadores que vinculan el proceso y ofrecen una evaluacin de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones, as obtendremos una informacin adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento ms profundo, es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes. Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa. Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.

5.3. Integracin y adaptacin a la empresa: Una vez recogida toda la informacin que nos interesaba se establecer en un plan de mejora para la empresa y as adaptarla a nuestras circunstancias. Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y comprensin. Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda.

5.4. Accin e implementacin de los resultados: "Se implantar dichas prcticas en lo cual, habr un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos, responsabilidades y plazos de implantacin de cada una. Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica. Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente. Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.

5.5. Maduracin Prcticas completamente integradas a los procesos.

CAPITULO IILAS FRANQUICIAS

1. ORIGENEl trmino franquicia ya era empleado en laEdad Media, haciendo referencia a las autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de algn sbdito en relacin a determinadas actividades comerciales , o tambin depescay explotacin derecursosforestales. El origen de la palabra franquicia bien podra ser el trmino francs franc que durante el medievo fue aplicado tal y como hemos referido anteriormente; de hecho el primer documento que refleja la concesin de una franquicia est fechado en marzo de 1232, y fue otorgado en la localidad francesa de Chambey. Con la llegada de laEdad Modernaperdemos la pista al trmino franquicia enFrancia, de la que no existe constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI, y esta vez en losEstados Unidosde Norteamrica. En efecto las necesidades de expansin de laindustriadel Norte, triunfante tras laguerracivil, llevan a los empresarios a buscar la colaboracin de los comerciantes del Sur y del Oeste. Reaparece pues el trmino franquicia, y esta vez ya contiene la esencia que lo caracterizar hasta nuestros das, es decir la colaboracin entre empresarios independientes para la obtencin de un fin comn.Si de ponerle fecha a la irrupcin de la franquicia como sistema de distribucin comercial, esta data de (1850 1858) aproximadamente, cuando Isaac Singer desarrollo el Singer Sewing Center (Centro de Costura de Singer). Despus de inventar la mquina de coser, Singer se encontr con dosproblemaspara comercializarla. En primer lugar losclientestenan que aprender cmo utilizar su invencin antes de comprarla. En segundo lugar Singer no tena bastantecapitalpara fabricar su mquina en grandes cantidades.

Entonces sali con la idea de vender losderechosa hombres de negocios locales para que vendieran la mquina de coser y que ensearan a los clientes a utilizarla. Una vez hecho, su negocio se desarroll rpidamente.El dineroque ganaba con laventade los derechos le permiti financiar la fabricacin y, porque cada franquicia se autofinanciaba, Singer de esta forma, saco provecho de los talentos empresariales de sus franquiciados.Otros, manifiestan que histricamente fue en la dcada del 30 que Howard Johnson establece la primera franquicia con una cadena de 25 franquiciados y luego a partir de la dcada de los 50 aparecen las grandes franquicias.

Los aos cincuenta conocieron la expansin del sistema de franquicias tal y como lo conocemos hoy en da, y fue en los Estados Unidos de Norteamrica donde encontraron las condiciones necesarias para su despegue definitivo, siendo hoy en da lanacinque lidera este sistema de probado xito comercial.

2. QUE ES UNA FRANQUICIA

La franquicia, es unmtodode colaboracin continuada, que se establece entre dos partes jurdicamente independientes Franquiciador y Franquiciado- y que se regula a travs de un contrato, mediante el cual, enuna Empresao Profesional (Franquiciado) una licencia o derecho para utilizar su nombre, sumarca, sus productos, servicios oprocedimientos, junto con la reputacin asociada a los mismos, con el fin de establecer un negocio y explotarlo rentablemente.

Acambioel franquiciador recibe una cuota inicial de entrada y un "Royalty" permanente por los servicios de ayuda tcnica, comercial y de gestin de prstamos al Franquiciado.

3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS FRANQUICIAS

3.1. VENTAJAS

La franquicia tiene varias ventajas sobre los minoristas independientes, de acuerdo con laadministracinde pequeos negocios de los Estados Unidos, Ellas son:

Reputacin:Es un sistema de licencias establecido y bien conocido, el nuevo concesionario no tiene que trabajar para establecer la reputacin de la firma. Elproductooservicioque se ofrece ya es aceptado por el pblico. Capital de trabajo:Cuesta menosdinerooperar un negocio de concesin, porque el franquiciador le da al concesionario buenos controles deinventarioy otrosmediospara reducir losgastos. Cuando es necesario, el franquiciador puede tambin dar asistencia financiera para los gastos operativos.

Experiencia:El consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario.

Asistencia gerencial:El propietario de un pequeoalmacnindependiente tiene que aprender de todo, y un minorista experimentado puede no ser un maestro en todos los aspectos definanzas,estadsticas,marketingypromocinde ventas. Las mejores compaas de franquicia le dan al concesionario asistencia continua en estas reas.

Utilidades:Al asumir unoscostosrazonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario usualmente puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con laeficienciade una cadena.

Motivacin:Debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del xito de la operacin, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.

3.2. DESVENTAJAS

Tambin existen desventajas para el concesionario. He aqu algunas de ellas:

Derechos:Los derechos que el franquiciador cobra por el uso del nombre de laempresa, losprecioscobrados por las provisiones y otros gastos pueden ser muy altos para una localidad particular. De tal manera que se puede incurrir en prdidas o bajos mrgenes de ganancias para el minorista.

Menos independencia:Debido a que el concesionario debe seguir los patrones del franquiciador, el minorista pierde algo de su independencia.

Estandarizacin:Los procedimientos son estandarizados y los concesionarios no tienen mucha posibilidad de utilizar ideas propias.

Lentitud:Debido al tamao, un franquiciador puede ser lento para aceptar una nueva idea o adaptar susmtodosa los cambios de condicin.

Cancelacin:Es difcil y caro cancelar un convenio de concesin sin la cooperacin del franquiciador.

El control:El franquiciador tiene menos control sobre el concesionario, que si montara sus propias instalaciones deproduccin.

El competidor:Si el concesionario tiene mucho xito, la firma pierde utilidades y cuando termine el contrato podra encontrarse con que ha crecido un competidor.

4. CLASIFICACION DE LAS FRANQUICIASEn base a los diferentes grados de actividad y complejidad que presentan las franquicias se ha realizado la siguiente clasificacin:

a) Franquicia de produccin: Es aquella donde el franquiciador, adems de ser el titular de la marca, fabrica los productos que mercadea en sus establecimientos franquiciados.

b) Franquicia de distribucin: El franquiciador acta como mediador en lascompras, selecciona productos que son fabricados por otrasempresasy los distribuye a travs de sus puntos de venta franquiciados en condiciones favorables.

c) Franquicia de servicios: Es la explotacin de un determinado servicio cuya frmula original es propiedad del franquiciador, quien la transfiere a sus franquiciados. Este tipo de franquicias es la que tiene mayor auge hoy en da.

d) Franquicia industrial: El franquiciador -quien debe ser titular de la propiedad industrial- cede a sus franquiciados latecnologay materias primas necesarias para fabricar un determinado producto y posteriormente venderlo en el mercado.

e) Franquicia mster: Es el resultado de exportar una franquicia de su pas de origen a otro a travs de la presencia de un mster franquiciado, a quien el franquiciador dueo de la marca vende los derechos de sus franquicias para que los desarrolle en el pas destino. El mster franquiciado es responsable del desarrollo de la marca, de seleccionar a los franquiciados y adaptar el concepto a las caractersticas especficas de su mercado.

f) Franquicia crner: Es aquella que se desarrolla dentro de otro establecimiento comercial, con un espacio franquiciado donde se venden los productos y/o se prestan los servicios del franquiciador de acuerdo con sus especificaciones.

g) Franquicia individual: Es concedida por el propietario de una franquicia master o por el franquiciante inicial a un inversionista individual para el manejo y operacin de un solo establecimiento, en un rea determinada.

h) Franquicia mltiple: A travs de este tipo de contrato se ceden los derechos de abrir varios establecimientos en un rea geogrfica definida, a un solo franquiciado, el cual est obligado a operarlos todos sin ceder los derechos adquiridos a un tercero.

i) Franquicia de productos y marcas o Franquicia de Distribucin No Exclusiva: El franquiciante otorga al franquiciado la autorizacin para el uso de su marca, junto con la venta de ciertos productos y/o la prestacin de ciertos servicios, que generalmente son abastecidos por el mismo franquiciante a travs de su licencia.

El franquiciante no otorga exclusividad territorial o del producto. La calidad y la cantidad de apoyo prestada por el franquiciante son mnimas, a pesar de existir algunos requisitos.

j) Franquicia de Distribucin Exclusiva: La diferencia con la anterior es que la red dealmacenesque funcionan con la marca del franquiciante en la fachada se constituye en el canal exclusivo para la distribucin de sus productos o servicios.

k) Franquicia de Conversin: Consiste en la asociacin de ungrupode empresas, agencias, almacenes ya existentes bajo un formato nico. Elobjetivoprincipal consiste en unir sus esfuerzos demercadeo, mostrando una fachada nica, promoviendo las ventas por medio deprogramasmasivos de publicidad y sistematizando la calidad del servicio ofrecido al consumidor.

Los primeros asociados, a su vez pueden recibir futuros franquiciados o ceder estos derechos a dueos de negocios similares existentes, dispuestos a cambiar su nombre y sus mtodos por los de la franquicia.

5. ELEMENTOS CLAVE EN LA FRANQUICIAA continuacin, indicamos cules son los elementos clave y cul es la funcin que desempea cada uno de ellos en esta tcnica.5.1. FranquiciadorEs quien aporta la denominacin social, nombre comercial, insignia y marca de fbrica, de comercio o de servicio, as como los conocimientos y experiencias (segn la Asociacin Internacional para la Proteccin de la Propiedad Industrial, AIPPI, estos conocimientos y experiencias constituyen elsaber haceroknow-how) de naturaleza tcnica, comercial y administrativa, financiera u otros que se puedan aplicar en la prctica a la explotacin de una empresa o al ejercicio de una profesin.5.2. FranquiciadoEs el individuo o la sociedad que conforma el conjunto o cadena de negocios (industria o distribucin) que explotan la concesin (marca, producto, etc.) del franquiciador.El franquiciado debe reunir una serie de cualidades (en algunos casos los candidatos pasan por una rigurossima seleccin), ya que el franquiciador utiliza a los franquiciados como piezas clave desde el momento en que stos son los encargados de la venta del producto o prestacin del servicio (En los franquiciados estar el xito o el fracaso del negocio. Tambin existen franquicias que no exigen nada a sus asociados, como es el caso deFotored. Fuente: Folgado, 1997).5.3. Marca ComercialLa marca es uno de los elementos distintivos del producto y el principal indicativo formal a efectos comerciales y legales. La franquicia tiene su punto de apoyo en el valor de la marca. Esto supone que el cliente encuentra desarrollados en idntico valor los atributos de calidad que busca tanto en su establecimiento como en otro, sin poder llegar a diferenciarlos entre s. Su expansin tiene que ver con los cambios que se van produciendo en el entorno: desarrollo econmico, social y tambin urbanstico (Sol y Subir,1997; 352).5.4. ImagenEs la representacin figurada de un modelo original, de algo preexistente, en la memoria colectiva, de un estereotipo o conjunto significativo de atributos, que tiene la capacidad de influir en el comportamiento de los consumidores y modificarlo. El conjunto de rasgos caractersticos que distinguen a una empresa forman su personalidad, siendo sta el resultado de un efecto o conjunto de la filosofa, la estrategia y la cultura de la empresa, que se puede traducir como la manera propia y original de desarrollar su actividad. Cuando la empresa define su personalidad est definiendo su imagen.La identidad corporativa de la empresa influir directamente sobre la imagen de la misma, por eso sta ha de definir un cdigo y normas de utilizacin, que expresen visualmente sus atributos y la identificacin. 5.5. Imagen de marcaLa imagen parte del hecho de que los consumidores tienen percepciones diferentes de los productos y marcas. Esto har que se formen distintas sensaciones o impresiones sobre el producto y la empresa en general, por eso slo las franquicias ms serias, innovadoras, que ofrezcan mayor esfuerzo en marketing, sern las elegidas por los futuros franquiciados. La notoriedad de la cadena juega un papel muy importante. As, por ejemplo Benetton, Prenatal o McDonalds, entre otras, necesitan poca documentacin, ya que estn fuertemente arraigadas en la mente de los consumidores, tambin en la de los candidatos. 5.6. LogoEl logotipo es el smbolo o grfico que representa un nombre, un personaje o cualquier otra composicin de formas, colores, que permite reconocer al primer golpe de vista una empresa o un producto, es una traduccin visual de la imagen de marca (Fuente: Mini diccionario de la franquicia).5.7. Saber HacerEl Know-How (saber hacer) de una franquicia y su transmisibilidad al franquiciado es fundamental para el buen funcionamiento de una cadena de franquicia. El trmino "saber hacer" engloba varios aspectos que comprenden:el saber, el hacer, el saber-hacer propiamente dicho, el hacer saber, el saber recibir.El candidato a franquiciado deber analizar estos aspectos para poder aplicarlos a su franquicia. El Saber:es un conocimiento exhaustivo sobre una determinada actividad; un franquiciador conocido poseer estesaber. El Hacer:es la capacidad de poner en prctica este saber. Elhacerpermitir a ambas partes demostrar que poseen unos conocimientos o tecnologa superiores al de un profesional medio. El futuro franquiciado no necesitar informarse y profesionalizarse por su cuenta, ya que el franquiciador le proveer de todo aquello que sea necesario y conveniente para su franquicia. El Saber-Hacer:son los conocimientos comerciales de organizacin y gestin, es decir, la tcnica utilizada por el franquiciador que le ha hecho llegar al xito. Tambin ser conveniente desarrollar unsaber-hacernegativo que nos dir todo aquello que nunca se debe hacer. Habr que utilizarlo para no caer en los fracasos que hayan podido ser experimentados por otras tiendas franquiciadoras.En base a todos estos conceptos, podemos dar una definicin concreta de lo que es un Know-How:"Es un conjunto de informaciones prcticas no patentadas, resultantes de la experiencia y la comprobacin del franquiciador, el cual deber ser considerado secreto por el franquiciado, sustancial e identificado. La aportacin del Know-How incluye en algunos supuestos la formacin del personal franquiciado".5.8. RoyaltyEs un pago peridico, generalmente mensual, aunque en algunas ocasiones llega a ser anual, y que se conviene contractualmente como contrapartida a los beneficios que obtiene el franquiciado por la utilizacin continuada del nombre y marca del franquiciador, as como por los servicios que ste presta con carcter asiduo. En la mayora de los casos se establece pagar un porcentaje sobre las ventas del franquiciado, ya que es un medio objetivo de valorar las ventajas reales que obtiene cada franquiciado.En bastantes ocasiones no se exige el pago de royalties, especialmente en la franquicia de producto y distribucin, prefiriendo el franquiciador aplicar un sobre precio en la venta de sus productos al franquiciado.CONCLUSIONES

Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking.

El estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente.

Por otro lado; el incremento de los negocios de las franquicias ha sido enorme en los ltimos aos. Como prcticamente todo negocio exitoso y bien organizado puede darse en franquicia, estemtodoha sido la forma natural de hacer crecer buenas ideas, utilizandoel dinerode otros.

La franquicia es un mtodo eficiente de crear un nuevo negocio, diferente del que lo cre. Simplemente es replicar, "clonar," las condiciones que se han dado en un negocio, utilizando la misma marca y todos los elementos que lo hicieron tener buenos resultados.

En este negocio existe bsicamente tres elementos: (a) el franquiciante o franquiciador, o sea el que otorga la franquicia; (b) el franquiciado, esto es el que adquiere la franquicia y (c) el producto o servicio objeto de la franquicia, cuyos principales componentes son un nombre y el "cmo hacerlo".

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