benchmarking al interior #12 - español

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Su capital humano es el primer aliado estratégico en cualquier empresa.

Por Armando-José Díaz | PhD MBM MBA

Benchmarking al interior de las empresas, el primer paso para su discurso de Branding

Referencia

El proceso de Branding en las empresas de hoy empieza por realizar una introspección de sus

cuadros directivos.

El Branding está íntimamente ligado con el comportamiento humano. Si los responsables del

gerenciamiento de la Marca no es solo responsabilidad del ejecutivo a cargo, sino de toda la

organización.

La cabeza de la pirámide administrativa causa una influencia definitoria en su branding interno

y por consecuencia en la proyección a sus mercados objetivos.

Nos permitimos hacer unas observaciones que hemos recogido en nuestra práctica profesional

para que sean revisadas al interior de las organizaciones y en un benchmarking interno, se

tomen las acciones de control de calidad administrativa para estar mejor preparados a entregar

un discurso de Branding externo, acorde a la realidad interna de la empresa y por consiguiente

de sus Marcas.

Esta reflexión surgen de la experiencia vivida con algunas organizaciones donde sus gerentes

cada día esperan encontrar una respuesta rápida, efectiva y práctica a todas las situaciones,

conductas y comportamientos calificados como inconvenientes o improcedentes y que afectan

de modo directo en el desempeño de las personas y en consecuencia impactan también en la

productividad.


Dichas situaciones pueden resumirse en actuaciones que evidencian una cultura que

manifiesta la brecha entre lo esperado por la organización y la realidad en la relación entre las

personas que afectan el trabajo en equipo, la comunicación y la motivación, de tal manera que

se afecta el compromiso deseado y por tanto nos encontramos inmersos en un modelo cultural

que, en vez de mejorar los niveles de satisfacción por parte de la gerencia y de los

colaboradores, incrementan actuaciones y prácticas que profundizan el conflicto en las

relaciones inter-personales e inter-grupales.

Antes de abordar el tema de los retos que implican los procesos de intervención para la

formulación de un nuevo modelo cultural orientado a fortalecer la contribución de los

colaboradores en el logro y cumplimiento de los objetivos corporativos, permítanme realizar un

esbozo de situaciones que quizá podamos reconocer en la cotidianidad de nuestras

organizaciones y que son producto de la historia misma que ha vivido la empresa producto del

tiempo o como resultado quizá de procesos de fusión y mezclas culturales inter-empresariales .

Cultura Corporativa

Como sabemos, la cultura hace referencia a la manera como se hacen las cosas, las creencias

y símbolos y ritos que le dan identidad a la organización, en este sentido el primer paso para

afrontar el camino hacia una nueva cultura tiene que ver precisamente con el reconocimiento

de los factores culturales actúales que desean ser mantenidos, los que quieren ser modificados

y aquellos que es preciso cambiar.

Se propone entonces, para guiar esta reflexión, el modelo D.I.C.E., (Diagnóstico, Intervención,

Comprobación y Evaluación) con el cual podremos identificar una ruta metodológica que

permita, a quienes asuman el riesgo de transformar el modelo cultural de su organización,

contar con una guía de trabajo motivada por la necesidad de construir relaciones laborales y

profesionales productivas.

Diagnóstico

Contar un diagnóstico de la cultura organizacional permite sin duda el reconocimiento de

aquellos factores que impulsan el desarrollo de la organización e igualmente declarar y hacer

evidente aquellos que se han convertido en un obstáculo y que afectan el buen desarrollo de

los diferentes procesos en la organización.

Existen muchas maneras de realizar el diagnóstico, desde test, encuestas, modelos de 360º,

entrevistas, etc.., o incluso una combinación de ellas. Antes de avanzar en este proceso y

como parte de la fase de diagnóstico quiero comentar algunos aspectos que me parecen


pueden orientar a los gerentes y responsables del cambio organizacional en la dirección que

deben tomar los esfuerzos de transformación cultural siendo de suma importancia reflexionar

sobre algunas evidencias culturales que pueden estar manifestándose en nuestras compañías.

El modelo antropológico

Subyace a la organización. vale la pena cuestionarse el concepto antropológico que subyace

en los comportamientos organizacionales que se promueven cada día en la organización y que

seguramente expresan el pensamiento gerencial sobre las personas que trabajan en la

empresa, como por ejemplo los modelos de control, registro y vigilancia de las personas,

concretamente me refiero a los mecanismos instalados y definidos tales como cámaras de

vigilancia, relojes para timbrar tarjetas, registro computarizado, etc., los cuales han colaborado

enormemente a garantizar el buen uso y manejo de los recursos de la organización.

Sin embargo en muchas ocasiones la manera como se utilizan y la forma de tratar a las

personas, tanto al ingresar como al salir de la empresa, hacen pensar que se trata de personas

que por naturaleza estarían dispuestas a destruir o sustraer los activos de la empresa y por

tanto es preciso diseñar estos esquemas que, sin proponérselo, generan en los colaboradores

el efecto contrario.

No es entonces inoficioso preguntarse, sin necesidad de profundizar en los modelos filosóficos,

cuál es el concepto de hombre con el cual desarrollamos la labor gerencial,

¿creemos que el hombre por naturaleza es bueno?

o por el contrario creemos que es malo, comparemos luego esta respuesta con las acciones,

procesos y sistemas que hemos implementado para verificar su consistencia.

En algunos casos, dependiendo la industria, preferimos escaparnos por el modelo de

Rousseau (El hombre nace bueno y la sociedad lo corrompe) de tal manera que seguimos

creyendo que en el fondo todos somos buenos pero es mejor prevenir que curar, además la

historia ha demostrado que si no contamos con un sistema de control la gente hace lo que

quiere, no llega a tiempo, no cuida las herramientas, se lleva a su casa los activos de la

empresa, se toma más tiempo del asignado para sus descansos, etc..

Ahora bien, la cultura de la organización pasa por este referente y por la manera como lo

abordamos, de tal manera que el primer reto tiene que ver entonces con establecer con

claridad el marco antropológico sobre el cual gira el comportamiento organizacional y la

percepción que sobre el mismo tienen los colaboradores.

El síndrome de viernes y su mensaje para la gerencia

Encontramos organizaciones donde todos están esperando con ansia que llegue el último día

de trabajo de la semana, sea viernes o sábado, lo importante es que se percibe un ambiente


diferente, esto podría ser porque en el fondo algunos sienten que el trabajo es un martirio o

castigo, o simplemente porque no les satisface lo que hacen, no están motivados y desean que

rápidamente se termine la semana, es más, en algunas empresas se promueve también el

jeanday como expresión de que es un día diferente y por tanto habrá que vivirlo distinto.

En esta misma línea vemos que para muchas personas el domingo en la tarde puede ser

bastante tortuosa, con solo imaginar que al día siguiente tendrá que trabajar.

Este comportamiento tiene implicaciones que invitan a reflexionar sobre el ambiente de trabajo

que se vive en la organización, es posible que muchos no estén de acuerdo con estas

afirmaciones, sin embargo el mensaje expresa que el lugar de trabajo podría ser mejor por

cuanto las personas asumen su labor como fuente de estrés y tensión llevándoles incluso en

muchas empresas a vivir el síndrome de burnout (o del quemado) lo cual tiene implicaciones

mayores cuando la empresa debe comenzar a invertir en procesos de acompañamiento para

tratar de superar este problema.

Por otra parte, puede ser expresión de personas que sienten la presión, matoneo o maltrato de

compañeros e incluso de jefes lo cual hace que efectivamente el rendimiento y desempeño

comiencen a bajar a tal punto que en ocasiones la empresa se ve en la obligación de prescindir

de los servicios del trabajador. Finalmente, vale la pena hacer una revisión de la manera como

se sienten las personas en la organización y reconocer si el viernes en la tarde es también un

mensaje que vale la pena tener en cuenta.

La comunicación y su impacto en la relación

Otro elemento tiene que ver con las permanentes dificultades en la relación y comunicación

entre algunas personas, lo cual lleva a conformar al interior de los equipos de trabajo grupos

que rodean a un líder o una idea lo cual genera dificultades en el funcionamiento del proceso y

que con seguridad termina por impactar al cliente.

Inicialmente vale la pena considerar que en muchos casos es mayor el tiempo que pasamos en

las instalaciones de la empresa compartiendo con nuestros compañeros de trabajo que el

dedicado a nuestra familia y amigos, sin embargo constatamos que existen personas que no se

hablan con otras, conflictos que nunca fueron resueltos se volvieron endémicos y simplemente

son llevados con paciencia por los implicados.

Resolver los problemas de comunicación entre las personas implica un proceso de

comprensión del origen del conflicto, reconocer los aspectos externos que están influenciando

determinados comportamientos que generan aceptación o rechazo en las personas, identificar

los modelos comunicacionales establecidos y que fomentan confrontaciones entre personas y

grupos.

En relación a este tema de la comunicación vale la pena reflexionar sobre los mecanismos

formales e informales que existen para la solución de conflictos, es necesario entonces


reconocer la manera como se conversan las personas, la forma como abordan las diferencias y

si la organización cuenta con mecanismos oficiales para la solución de problemas, de tal

manera que las consecuencias de las desavenencias no impacten directamente en el buen

desempeño esperado para las personas y los equipos de trabajo.

Los sistemas de recompensas, motivación y bienestar

Una de las percepciones más importantes en el equipo de colaboradores tiene que ver

precisamente en los modelos de compensación con que cuenta la empresa a la hora de

reconocer los avances y resultados obtenidos.

He escuchado que cuando se contrató a la persona se hizo para que hiciera las cosas bien y

que por tanto no es preciso felicitarlas ni reconocerles el trabajo más allá de lo establecido

contractualmente, por tanto la necesidad que tenemos todos los seres humanos de ser

reconocidos y recibir por parte (especialmente) de los jefes o quien representa la autoridad en

la organización.

Un reconocimiento oportuno que anime a continuar haciendo las cosas bien, entre otras cosas

porque estos modelos de reconocimiento deben ser ajustados al sistema de motivación laboral,

en el entendido que no ha todas las personas les motiva de la misma manera.

Si bien es cierto que el dinero es un buen acicate para la motivación, sabemos también que a

otros los pueden motivar otras cosas como un día de descanso, el estudio, un viaje, una carta

de felicitación, el aplauso público, etc.

Consecuente con esta realidad, vale la pena reflexionar entonces sobre la escala salarial

vigente en la organización y preguntarse si cumple con los dos componentes básicos de

equidad (factor interno) y competitividad (factor externo), verificar las descripciones de cargo y

las funciones asignadas a cada una de ellas (recordemos que esto significa la marcación de la

cancha de juego para cada jugador).

Componentes organizacionales

Adicional a lo anterior, una revisión de la cultura organizacional, debe pasar por el

reconocimiento de los componentes formales e informales que tiene la organización para

celebrar los triunfos y éxitos de las personas y los equipos de trabajo, identificar si el ambiente

propicia que todos se den ánimo en los momentos de mayor dificultad o si por el contrario la

actuación de las personas está dirigida a trabajar para la tribuna desconociendo el aporte de

las otras personas del equipo.

Finalmente, más allá de lo establecido por ley en cuanto al tema de bienestar (Seguridad

Industrial, Higiene y Salud Ocupacional) es necesario evidenciar los diferentes componentes


que hacen que las personas en la organización sientan que se están creando vínculos y

relaciones que apoyan los procesos productivos de la empresa, podemos citar como ejemplo

las promoción de actividades deportivas, culturales, sociales, etc.., de tal manera que los

colaboradores descubran que vale la pena contribuir con lo mejor de sí mismos en el desarrollo

de su cargo.

La relación entre los jefes y los colaboradores

Cuando revisamos la cultura empresarial no podemos pasar por alto la importancia que tiene la

relación que se establece entre los colaboradores y los jefes ya que es un punto de crucial

importancia para la buena marcha de la empresa.

En términos generales podemos decir que la relación debe basarse en los principios de respeto

y tolerancia, sin embargo encontramos varias maneras de abordar esta relación y

específicamente quiero expresar los dos extremos.

En primer lugar están aquellos jefes que prefieren la complacencia y desean aparecer como

iguales ante su equipo de trabajo sin haber trabajado en ello, esto es que admiten los errores,

la falta de respeto y son tolerantes con situaciones que evidentemente van en contra de los

valores corporativos.

Esta situación lleva entonces a que los colaboradores no encuentren en su jefe el eco

requerido para los momentos críticos y de dificultad, en muchos casos se pierde el respeto y la

confianza de tal manera que quien quiso pasar por aliado termina siendo un obstáculo para el

desarrollo del equipo.

Las relaciones extra laborales que implican en muchas ocasiones que los jefes compartan con

los colaboradores espacios de diversión pueden llevar (no siempre) a generar un clima tal de

cercanía que comienza a minar la capacidad de gestionar adecuadamente las personas que

tiene a cargo.

En el otro extremo podemos encontrar jefes que no sólo conservan la distancia sino que la

recuerdan permanentemente, de tal manera que se crea una distancia que en ocasiones

pueden eliminar la requerida confianza para sentirse apoyado en la línea de trabajo, en otros

casos estos jefes distantes pueden perder contacto con la realidad de su equipo ya que no

existen espacios que le permitan conocer de primera mano lo que ocurre con las personas que

tiene a cargo, en este sentido terminará por ser una persona aislada del equipo y considerada

únicamente para los aspectos contractuales requeridos.

Como vemos, estos comportamientos por parte del jefe influyen en la manera como las

personas se sienten con respecto a su puesto de trabajo.


Llamados de atención

Un elemento adicional en este punto tiene que ver con la manera como se hacen los llamados

de atención, este es indudablemente uno de los puntos de mayor sensibilidad para las

personas por cuanto define también la relación entre jefes y colaboradores.

Es importante entonces, en este proceso de revisión de la organización, identificar la manera

como se hacen los llamados de atención, especialmente los verbales ya que muchos jefes

prefieren hacerlo en voz alta y delante de todos lo cual sin duda puede causar satisfacción en

unos pero malestar en el otro e igualmente vale la pena reflexionar sobre las consecuencias

efectivas que tienen estos procesos de llamados de atención en los desempeños de las

personas.

El uso de las evaluaciones de desempeño

Esta es una de las herramientas utilizadas en los procesos de medición de la gestión y por

supuesto se ajustará de acuerdo a los cargos a evaluar.

Pero más allá de la teoría en la cual seguramente serán expertos, mi reflexión se orienta en

primer lugar al impacto que causa en los colaboradores el modelo de evaluación y los

sentimientos con los cuales afrontan y salen de este ejercicio de crecimiento profesional y

organizacional.

Por una parte es necesario revisar el propósito y consecuencia de la evaluación en la

organización, la estructura del formato y la retroalimentación que se realiza.

Para muchas personas en la organización la temporada de evaluación suele ser de tensión por

cuanto no se ha tenido un proceso de comunicación adecuada y por otra porque las

consecuencias del ejercicio pueden ser contrarias a los objetivos iníciales.

La evaluación es un insumo importante para el diagnóstico de necesidades de capacitación y

para identificar los aspectos que deben mejorarse en el desempeño, sin embargo el hecho de

atar los resultados al salario o a bonificaciones puede generar distorsiones y situaciones que

afectan la relación y lo niveles de compromiso con la empresa.

La invitación consiste en revisar cuál es el impacto que tiene la evaluación en la cultura de la

organización, es una cultura orientada a la medición, se tienen otros modelos de evaluación

tales como indicadores de gestión que facilitan la aplicación de instrumentos orientados a la

revisión de los resultados individuales y cuáles son las evidencias de mejoramiento entre una

evaluación y otra.

Un aspecto importante sobre este tema tiene que ver con las acciones que toma la dirección a

partir de los resultados obtenidos y verificar si la retroalimentación se convierte en un elemento

motivador y no amenazante para el evaluado.


Finalmente quiero observar que en muchas organizaciones este ejercicio de evaluación del

desempeño está desconectado de otros procesos, de tal manera que si hablamos de

competencias en la organización.

Vale la pena revisar si los objetivos que se persiguen con la evaluación se orientan al desarrollo

de competencias laborales o profesionales que aporten al mejoramiento de la productividad.

Sentido de pertenencia

Uno de los componentes en la vida de todo ser humano tiene que ver precisamente con el

sentirse parte de una entidad que lo cobije y en la cual pueda sentir que se desarrolla como ser

humano, por ello buscamos afanosamente a través de nuestras gregarias vidas alternativas

institucionales y, como se menciona actualmente, la importancia de contar con un apellido

empresarial que nos valide en nuestras relaciones y vínculos institucionales.

En este sentido, la organización se convierte en un espacio vital de crecimiento y desarrollo

personal y profesional donde ponemos a disposición de la organización nuestros

conocimientos, habilidades y actitudes con el fin de recibir en contraprestación beneficios

tangibles e intangibles.

El sentido de pertenencia se expresa diariamente de diferentes maneras y algunos de ellos

tienen que ver con el lenguaje que utilizamos para referirnos a la empresa frente a propios y

extraños y lo más importante es poder evidenciar el orgullo y pasión con que se habla de la

empresa, para muchas personas la organización es un lugar de paso, un sitio donde puede

adquirir los recursos para mantener su nivel de vida, pero permanentemente los vemos

buscando nuevas oportunidades en el mercado, pasando hojas de vida, asistiendo a

entrevistas de trabajo, revisando los portales para verificar oportunidades, etc..

No significa esto que no podamos buscar nuevas y mejores oportunidades de desarrollo, la

invitación es a encontrar el significado oculto o explícito de estas actuaciones y su impacto en

los desempeños esperados.

Uno de los componentes del sentido de pertenencia tiene que ver entonces con el compromiso,

tal se trata de un baile entre dos, es decir no podemos pretender que las personas estén

comprometidas con la empresa cuando se percibe que no hay un compromiso de parte de la

empresa hacia el colaborador, cuando los reconocimientos se limitan a lo legalmente

establecido y cuando no hemos construido con los equipos de trabajo una dinámica capaz de

fortalecer los lazos de confianza e integridad esperados por las partes.

Un comportamiento observable tiene que ver también con los tiempos que dedicamos a los

compromisos adquiridos en nuestra gestión empresarial, me refiero a los esfuerzos adicionales

que estamos dispuestos a hacer aún a sabiendas que quizá no sean reconocidos

económicamente o de cualquier otra manera.


La invitación entonces se refiere a reconocer de modo técnico el sentido de pertenencia que

expresan nuestros colaboradores en la organización.

Cuando se depende del estado de ánimo del jefe

Quiero también comentar brevemente este tema, que sin duda resulta familiar para muchas

personas, especialmente me refiero a quienes son jefes o gerentes de pequeñas empresas y

más aún si son propietarios.

Uno de los temas más difíciles de controlar por todos nosotros es precisamente el desarrollar la

capacidad de diferenciar tiempos, personas y lugares, de tal manera que podamos diferenciar y

controlar nuestros estados de ánimo ya que en muchas ocasiones el ambiente laboral queda

condicionado por la expectativa de saber cuál va a ser el estado de ánimo del jefe al llegar a la

oficina, de tal manera que el clima varia irremediablemente cuando hace presencia el jefe

afectando inmediatamente el rendimiento en la tarea.

Confrontaciones

Los colaboradores en muchas ocasiones prefieren evadir el encuentro directo con los jefes con

el fin de evitar una confrontación de tal manera que se crean barreras comunicacionales que

pueden desembocar en que el gerente tenga una percepción diferente de lo que realmente

ocurre en la organización y en los equipos de trabajo.

La cultura organizacional puede tener, y de hecho las tiene, una serie de subculturas que

pasan por el género, la actividad que se realiza, la relación con el jefe, el ambiente laboral,

etc.., de tal manera que es preciso encontrar los aspectos que determinan si esta situación en

particular (el estado de ánimo con el cual el jefe desarrolla su gestión) impacta de alguna

manera en las tareas diarias de los colaboradores.

Retos empresariales

Otra situación que vale la pena considerar, tiene que ver con la manera como muchos gerentes

asume los retos empresariales, su inquietud por encontrar fórmulas ganadoras y estrategias de

éxito le llevan a profundizar su inquietud intelectual, lo cual es loable y deber animado y

fortalecido.

El problema radica cuando se pretende poner en marcha todas las iniciativas al tiempo y dado

que los gurús en ocasiones suelen ser contradictorios o por lo menos no todos marchan en la

misma línea, hacen que los colaboradores vean que se dan bandazos en la forma de

administrar.


Al finalizar, el proceso de diagnóstico en la cultura empresarial, es posible que nos

encontremos con algunos de estos elementos y con seguridad con otros de igual o mayor

impacto en la organización.

De tal manera que es preciso priorizar los aspectos relevantes de la cultura y definir cuáles de

ellos se convierten en un obstáculo mayor y en los cuales es preciso determinar una estrategia

de intervención que nos permita elaborar una ruta de transformación en la organización.

Nos corresponde entonces orientar a las empresas a la construcción de nuevos modelos

culturales que nacen de la urgencia manifiesta y que nos lleven a construir una

organización más competitiva y que atienda los pilares fundamentales de toda

organización, sus recursos de capital humano.

Acerca del Autor

Preside a ARDIZ Euroamerican Business Network, firma de consultoría estratégica

para negocios, con énfasis en las tecnologías de la innovación. Experto en Branding y

acercamiento institucional (lobby) en América Latina, donde ha ejercido su profesión a

empresas y gobiernos de la región en diversas capacidades. Experimentado

negociador y estratega empresarial, conferencista y escritor sobre diversos temas de

marketing, comunicación social, identidad e imagen.

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