auditorias de la gestion de mantenimiento

1AUDITORIAS DE MANTENIMIENTO - Archivo - Lourival Augusto Tavares - [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 / (55)(21)9177-0681


Los gerentes de mantenimiento están recibiendo, cada vez más, mayores responsabilidades, en muchos ca-sos, con una estructura reducida y buscan responder a las nuevas exigencias de los consumidores o clientes, perfeccionándose y buscando el perfeccionamiento de su personal, a través de mayor capacitación y de inter-cambio de informaciones.Confirmase que la atención de las empresas para el área de mantenimiento esta cada vez mas activa a tra-vés de las inversiones en capacitación, consultorías, auditorias especializadas, implantación de sistemas automatizados, modernización de estructura, adquisi-ción de nuevas herramientas e instrumentos, terceriza-ción y adquisición de sensores para mejorar el desar-rollo de esta función.


ETAPAS DE LA AUDITORIA

Radar del mantenimientoCuestionario del mantenimientoPrincipios y reglas de investigación eficaz (rom-piendo los paradigmas);Estructuración de la base de datos;Los indicadores de mantenimiento;El grado de madurez de la empresa;Las evolución tecnológica del mantenimiento;Las recomendaciones cuanto a las debilidades;La evaluación del retorno sobre la inversión.


COMITE DE AUDITORIA


COMITE DE AUDITORIAFormación de una comisión (comité) corpo-rativo, constituido de representantes de to-das las áreas directa o indirectamente invo-lucradas con el área a ser auditada (mante-nimiento) que tienen autoridad delegada pa-ra presentar propuestas y tomar decisiones que afectan a sus áreas de actuación.Este comité será asesorado por un consul-tor, experto en el área a ser auditada, que irápresentar sugerencias cuanto a los paráme-tros y preguntas a serien aplicadas durante el proceso para su análisis, complementa-ción y aprobación.


RADAR DE AUDITORIAEl comité selecciona un conjunto de parámetros, sugeridos por el consultor y agrega otros que juz-gue pertinentes, que serán puntuados y comen-tados por todos los clientes y servidores del área bajo auditoria.


RADAR DEL MANTENIMIENTO

1 - CORPORATIVIDAD

2 - ORGANIZACION

3 - CAPACIT. DE LA GERENCIA

4 - CAPACIT. PLANEAMIENTO

5 - CAPACIT. TECNICOS

6 - MOTIVACION

7 - CONTROL DE GESTION

8 - ORDENES DE TRABAJO

9 - EVALUACIONES

10 - HERRAMIENTAS

11 - REPUESTOS

12 - MANTENIM. PREVENT.

13 - INGENIERIA MANTENIM.

14 - MEDIDAS DE TRABAJO

15 - PROCESAMIENTO DATOS

1 2

3

4

5

6

789

10

11

12

13

14

15


CUESTIONARIO DE AUDITORIAEl comité selecciona un conjunto de preguntas sugeridas por el consultor y agrega otras que juzgue pertinentes que irán permitir la conducción de las entrevistas de forma global, objetiva y sin omisiones.


Uno de los principales retos de las auditorias es con-seguir eliminar las absurdas luchas entre departamen-tos, y mejorar la comunicación entre técnicos, super-visores y directivos de distintas áreas.

Uno de los principales retos de las auditorias es con-seguir eliminar las absurdas luchas entre departamen-tos, y mejorar la comunicación entre técnicos, super-visores y directivos de distintas áreas.


Uno de los principales retos de las auditorias es con-seguir eliminar las absurdas luchas entre departamen-tos, y mejorar la comunicación entre técnicos, super-visores y directivos de distintas áreas. Sin tener datos para generar informes es imposible la colaboración y el trabajo en equipo. Sin tener datos para generar informes es imposible la colaboración y el trabajo en equipo.


Uno de los principales retos de las auditorias es con-seguir eliminar las absurdas luchas entre departamen-tos, y mejorar la comunicación entre técnicos, super-visores y directivos de distintas áreas. Sin tener datos para generar informes es imposible la colaboración y el trabajo en equipo. Una regla básica que los auditores tienen permanente-mente en cuenta es que si se implementa un sistema inadecuado de gestión, el resultado será una gestión inadecuada.

Una regla básica que los auditores tienen permanente-mente en cuenta es que si se implementa un sistema inadecuado de gestión, el resultado será una gestión inadecuada.


Uno de los principales retos de las auditorias es con-seguir eliminar las absurdas luchas entre departamen-tos, y mejorar la comunicación entre técnicos, super-visores y directivos de distintas áreas. Sin tener datos para generar informes es imposible la colaboración y el trabajo en equipo. Una regla básica que los auditores tienen permanente-mente en cuenta es que si se implementa un sistema inadecuado de gestión, el resultado será una gestión inadecuada.Algunos supervisores y gerentes, creen que la alta te-cnología de información es una panacea y que solo tienen posibilidades de desarrollo industrias basadas en tecnología más moderna.

Algunos supervisores y gerentes, creen que la alta te-cnología de información es una panacea y que solo tienen posibilidades de desarrollo industrias basadas en tecnología más moderna.


Los cambios ocurren de forma cada vez más rápida, y el no seguimiento a estos, puede llevar a una em-presa a quedar rezagada con relación a sus compe-tidores

TiempoTiempo

PROPUESTAS;IDEAS;

PROBLEMAS;METODOS ...

PROPUESTAS;IDEAS;


∆c1

∆t1



TiempoTiempo

PROPUESTAS;IDEAS;


PROPUESTAS;IDEAS;


∆c1

∆t1

∆c2

∆t2



TiempoTiempo

PROPUESTAS;IDEAS;


PROPUESTAS;IDEAS;


∆c1

∆t1

∆c2

∆t2

∆c3

∆t3



TiempoTiempo

PROPUESTAS;IDEAS;


PROPUESTAS;IDEAS;


Salto Salto TecolTecolóógicogico


Índices de MantenimientoÍndices de MantenimientoTiempo Promedio Entre FallasTiempo Promedio Entre FallasTiempo Promedio Para ReparaciónTiempo Promedio Para ReparaciónTiempo Promedio Para FallaTiempo Promedio Para FallaDisponibilidad (Confiabilidad) de equiposDisponibilidad (Confiabilidad) de equiposCosto de Mantenimiento por FacturaciónCosto de Mantenimiento por FacturaciónCosto de Mantenimiento por Valor ReposiciónCosto de Mantenimiento por Valor ReposiciónTiempo Promedio Entre Mant. PreventivosTiempo Promedio Entre Mant. PreventivosTiempo Promedio Para Mant. PreventivosTiempo Promedio Para Mant. PreventivosNo Conformidades de MantenimientosNo Conformidades de MantenimientosComponente del costo de mantenimientoComponente del costo de mantenimiento


Índices de MantenimientoÍndices de MantenimientoProgreso en los esfuerzos reducción costosProgreso en los esfuerzos reducción costosCosto relativo con personal propioCosto relativo con personal propioCosto relativo con materialCosto relativo con materialCosto de mano de obra externaCosto de mano de obra externaCosto de mant. en relación a la producciónCosto de mant. en relación a la producciónCosto de capacitaciónCosto de capacitaciónInmovilización en repuestosInmovilización en repuestosCosto de mantenimiento por valor de ventaCosto de mantenimiento por valor de ventaTrabajo en mantenimiento preventivoTrabajo en mantenimiento preventivoTrabajo en mantenimiento correctivoTrabajo en mantenimiento correctivo


Índices de MantenimientoÍndices de MantenimientoOtras actividades del personal mantenimientoOtras actividades del personal mantenimientoPersonal en capacitación internaPersonal en capacitación internaHoras no calculadas personal mantenimientoHoras no calculadas personal mantenimientoEstructura - Personal de controlEstructura - Personal de controlEstructura - Personal de supervisiónEstructura - Personal de supervisiónEstructura - Envejecimiento de personalEstructura - Envejecimiento de personalClima social - Movimiento de personalClima social - Movimiento de personalEfectivo real o Efectivo medio diarioEfectivo real o Efectivo medio diarioTasa de frecuencia de accidentesTasa de frecuencia de accidentesTasa de gravedad de accidentesTasa de gravedad de accidentes


INFORME DE CONSULTAINFORME DE CONSULTADESCRIPCIÓN DEL ITEM Identificación No de la OT Fecha de Emisión

HISTORIAL

BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1 1333 000022/01 11/01/01

BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1 1335 000117/03 17/01/03BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1 1333 000125/03 18/08/03





Efecto:

Causa:Prioridad:Solicitante:Responsable:

Fecha Ejecución:

Gastos Material:Gastos M.Obra:Hombres Horas:Pérdida Producción:


INFORME DE CONSULTAINFORME DE CONSULTADESCRIPCIÓN DEL ITEM Identificación No de la OT Fecha de Emisión

HISTORIAL







Efecto:

Causa:Prioridad:Solicitante:Responsable:

Fecha Ejecución:

Gastos Material:Gastos M.Obra:Hombres Horas:Pérdida Producción:


SOBRECALENTAMIENTOMOTOR VIEJO

URGENCIAGUILLERMO BRENER

JULIO CARVAJAL

12/01/01$ 1 254.00

$ 183.002,3$ 1 218.00


Caus

a 1

Caus

a 2

Caus

a 3

Caus

a 4

Caus

a 5

Caus

a 6

Caus

a 7Ca

usa 8

Caus

a 9

Caus

a 10

........

.......

Caus

a n

CUADRO DE DECISIONESEjemplo de composición del cuadro de decisiones.

Equipo

Efecto 1Efecto 2

..............

Efecto 4Efecto 3

Efecto n

Efecto 6Efecto 5

X XX

XX

X X X

X

X

XX

X XXXX

X

X X X X X

X X X

X X


LOS 7 PILARES DEMADUREZ DEL MANTENIMIENTO

POSI

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IENT

O

SIST

EMA

DE IN

FORM

ACIO

NES


Nivel 5Consciente

Nivel 4Capacitado

Nivel 3Desarrollando

Nivel 1Inconsciente

Actitud de la gestión corporativa de la planta

No comprende

o que es mantenimi-

entopreventivo,

repara cuando rompe

Aprende mas sobre ROI;

desarrolla mayor interese y seguridad

Actitud participativa; reconoce que la gestión de

mantenimiento es mandataria

Incluye el mantenimiento

como una parte del

sistema global de la

compañía

Nivel 2Despertando

Grado de madurez del mantenimientoTompkins Associates Inc. – Nov. 2000

Reconoceque el

mantenimiento puede ser

mejorado, sin embargo se

siente incapacitado

para implementar


Estado organizacional da mantenimientoNivel 1

InconscienteNivel 2

DespertandoNivel 3

DesarrollandoNivel 4

CapacitadoNivel 5

Consciente

Consciente

Todavía reactivo, mientras recupera mejor los

componentes y tiene

disponibilidad de repuestos

cuando ocurre la falla

ProductivaCombina técni-cas predictivascon involucra-

miento del ope-rador para libe-rar técnicos de mantenimiento para análisis

de fallas y me-joría de las ac-

tividades de mantenimiento (mantenabili-

dad)

Preventivo

Usa rutinas de inspección, lubricación, ajustes y pequeños

servicios para mejorar el MTBF de los equipos

PreditivoUtiliza algunas técnicas como análisis de vi-

bración, termo-grafía, ultra so-nido etc. para monitorear la condición del equipo, permi-tiendo acción

proactiva y solu-ción de proble-mas evitando

las fallas


Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente

Reactivo

Trabaja en el equipo cuando el

falla; además

logra baja productivi-

dad su personal


Grado de madurez del mantenimientoPorcentual de perdida de recursos debido al mantenimiento

Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000

Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente

> 30 % 20 30 % 10 20 % 5 10 % < de 5 %


Grado de madurez del mantenimientoSolución de problemas de mantenimiento

Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente


Los proble-mas se

desarrollan hasta serien

descu-biertos

Pequeña gama de

acciones son elaboradas;

inicio elementar de análisis de

fallas

Los problemas son resueltos a

través de la implantación de

acciones de mantenimiento e

ingeniería

Los problemas son

anticipados; se utiliza de

un fuerte equipo

disciplinario de solución de problemas

Los problemas son

prevenidos


Grado de madurez del mantenimientoCalificación y entrenamiento del personal de mantenimiento

Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente


Baja calidad de mano de obra; rígida

línea de supervisión; conocimiento ultrapasado; necesidad de actualización

de conoci-mientos que

es visto como un gasto des-

necesario; pagos por antigüedad

Expectativa de calidad en el

trabajo; tareas ejecutadas por

“multiespecialis-tas”; conocimi-ento actual y actualizados ; identificación y providencias

para necesida-des de capaci-

tación; pago por desarrollos de competencias

Orgullo y profe-sioonalismo; fle-

xibilidad en la designación de tareas; conoci-miento para fu-turas necesida-des; capacita-

ción de los ope-radores por los mantenedores; conocimiento

siempre actuali-zado; pagos ba-sado en la pro-ductividad de la

planta.

Trabajadores sienten falta de conocimiento p/ analizar roturas; cuestionamiento de las líneas de especialización; identificación de obsolescencia de conocimien-to; reconocimi-ento de necesi-dad de capaci-tación; cuestio-namiento del método tradi-

cional de pagos

Calidad + Calidad = Calidad; expan-sión y distribución de desempeño de tareas; desarrollo

de baja “crítica a la competencia”; in-versión en inves-

tigación; pagos por capacidad de resol-ver problemas; pro-grama de retención de talentos; conci-encia de la impor-tancia de hacer

cambios


Grado de madurez del mantenimientoInformaciones de mantenimiento y desarrollo de acciones

Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente


Mantenimi-ento intenta

efectuar registros;

disciplina no es exigida;

datos deficientes.

Es utilizada una Orden de Trabajo manu-al o computa-dorizada por mantenimien-to; alguna o

ninguna planificación y programación

Es utilizada una Orden de Trabajo manual o compu-tadorizada por el mantenimiento, por operación e

ingeniería; utiliza-ción de planifica-ción; implemen-tación de progra-mación de servi-

cios.

Utilización de sistema de control de

mantenimiento para todas las

áreas de la compañía;

disponibilidad y consistencia

de la información

El sistema de información de mantenimiento es integrado al

sistema de informaciones

de la corporación


Grado de madurez del mantenimientoResumo da posición del mantenimiento en la compañía

Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente


“Nosotros no sabemos cual equipo se va romper y pa-ra esto paga-mos al man-tenimiento.

Por supuesto que nuestras tasas de pér-didas son al-tas, sin em-

bargo esto no es problema del manteni-

miento”

“¿Será que nuestros com-petidores tie-nen esto tipo de porblemascon sus equi-

pos? Las refracciones nos entando costando mu-

cho!”

“Con el nuevo criterio de gestión, nosotros empeza-mos identificar y resolver proble-

mas”

“Todos están concretizados que el manten-imiento hace

parte de nues-tra rutina de

calidad opera-cional. No po-demos hacer productos de calidad con

mantenimiento deficiente”

“No esperamos roturas y es

una sorpresa cuando ellas

ocurren. Man-tenimiento con-

tribuye para nos mantener dentro de los

mejores!”


TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO

EFE

CT

IVID

AD

DE

RE

SU

LTA

DO

S

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90%

Fuente: HSB Reliability Tecnologies

OEE (Overall Equipment Effectiveness)

MEJORIA DE EFECTIVIDAD OPERACIONAL EN FUNCION DEL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO

EFECTIVIDAD OPERACIONAL GLOBALEOPG = DISP X REND X CALD




EFE

CT

IVID

AD

DE

RE

SU

LTA

DO

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0

10

20

30

40

50

60

70

80

90%

MantenimientoBASICOBASICO

IdentificaciónProg.MaestroOrden TrabajoControl Progr.Gest.ContratosGestión Stocks



MantenimientoPLANIFICADOPLANIFICADO

(CMC)Visión Corpor.

DirecciónMetas

EstructuraCapacitaciónTecnologiaInversiones

Elección Soft

MantenimientoCONDICIONCONDICION

(PREDICTIVO)Ident. EquiposIdent.MedidasEleccion Tecn.Ident. ProcesoCapacitacionImplement.

Recol. ValoresProcesam.

AnalisisEvaluación

MantenimientoC/ OPERACIONC/ OPERACION

(TPM)

Identif. SectorConsenso

Objetivos StaffPlanif.Capacit.

5SCapac.Superv.Multiplicador

MonitoreoRevisión Mt.Pv.

Gestión Doc.

MantenimientoCENT. FIABILCENT. FIABIL

(RCM).Ident. Medidas

FMEARevisión Man-tenambilidad.

Analisis de Re-lac. Costos

Revisión Proc.Seguridad

Informes deFiabilidad

Reducción deStocks

MantenimientoRIESGORIESGO

(Estratégico)Disp. X Neces.Cuellos BotellaInd. Clase Md.

IntegridadSeguridad

Med. AmbienteTiempos x Mv.Análisis ABCArbol Decis.

Mix Actividades

ROI


EVALUACIÓN DE VALORES AGREGADOS

El costo de mantenimiento es el segundo más elevado elemento de los costos operacionales, pero ...

es el de mayor facilidad de control.

...


Resultados posibles de ROI

Mantenimiento Centrado en el Negocio - Pp. 145 ... 151

Disponibilidad > 2 al 5%Horas Extras <10 al 50%Productividad de mano de obra >10 al 20%Reducción de costos con terceros <10 al 25%Ganancia de capital (alargamiento de vida de los activos) >1 al 2%Reducción de inventarios de materiales <5 al 20%Reducción de consumo de energía <5 al 10%Reducción de premio de seguro <10 al 20%Reducción de OT´s innecesarias <10 al 40%Implementación del mantenimiento autónomo <10 al 20%Mantenimiento predictivo por monitoreo <5 al 20%Preservación del medio ambiente (multas) <1 al 10%Re-servicios, chatarras, rechazos <1 al 5%Compra de materiales en emergencia <10 al 20%Reducción de fallas crónicas <1 al 5%


Mayo y Junio de 2005


Evaluación de los Operadores y Mantenedores


1 - Desperdicio de equipo2 – Insuficiencia de equipo3 - Precisión Instrumentos4 - Pérdida de energía5 - Supervisión equipo6 - Deslocam. desneces.7 - Eficiencia reuniones8 - Dimensión do cuadro9 - Calidad do cuadro10 - Calidad contratadas11 - Planeam. Mant.12 - Herramientas usadas13 - Mediciones14 - Suministro15 - Participación cursos16 - Relación Personal17 - Motivación18 – Sist. Informaciones19 - Seguridad20 - Control de Calidad





La relación delpersonal es excelente

8,54




No hay problemasde relación del personal

8,54




El cuadro tiene calificación muysuperior a las atribuciones exigidassin contar los años de experienciay la diversidad de calificaciones.

8,52




El cuadro es calificado ycorresponde a los patrones exigidos

8,52



Evaluación de los Operadores y MantenedoresComentamos siempre el

tema y trabajamoscon personas capacitadas..

8,08



Evaluación de los Operadores y MantenedoresA partir del cambio de la gerencia

todo realmente mejoró

8,08




5,30

Algunos productos y repuestosllevan un tempo mayor para serien

suministrados, incluyendo losque necesitan de importación.



Evaluación de los Operadores y MantenedoresExiste una grande demora

para atender lassolicitud de compra

5,30



Evaluación de los Operadores y MantenedoresNo hay programa

de motivación

5,23



Evaluación de los Operadores y MantenedoresEl sector de RH todavía no está

desarrollando esta actividad

5,23




4,52

Sistema de Gestión actual noofrece ninguna información clara, nide fácil acceso al pesquisar la vida

de algún equipo.




Falta, para el mantenimiento preventivoy predictivo, una mejor programación.

4,52


1) Una vez que uno de los mayores problemas con el área de mantenimiento (y operación) de la Central es el Sis-tema de Gestión (con el respectivo sistema de materia-les a él asociado), deberá ser dada énfasis a las provi-dencias en el sentido de revisarlo tomando como base las recomendaciones de este reporte que sean útiles y posibles aplicar.

Puntos de destaque y Recomendaciones



2) Reforzar la estructura de PCM (Planificación y Control de Mantenimiento), ampliando sus acciones a la “Inge-niería de Mantenimiento” con las debidas interfaces con otras áreas, de forma a poder tornar lucrativa la actividad de mantenimiento;





3) Revisar los procedimientos de planificación de mante-nimiento de forma que se tornen efectivos y objetivos.

2) Reforzar la estructura de PCM (Planificación y Control de Mantenimiento), ampliando sus acciones a la “Inge-niería de Mantenimiento” con las debidas interfaces con otras áreas, de forma a poder tornar lucrativa la actividad de mantenimiento;


4) Luego que exista base de dados consolidada y confiá-ble, iniciar la generación de los Informes de Gestión de Índices de Mantenimiento, de acuerdo con la relación seleccionada dando destaque al OEE.





5) Efectuar charlas de aclaración sobre cada etapa de la nueva metodología de gestión para los ejecutantes y solicitantes de servicios de mantenimiento, dando énfasis a los aspectos de terminología y prioridades (esta puede ser una de las primeras atribuciones de la “Ingeniería de Mantenimiento”) ;


6) A través de la Ingeniería de Mantenimiento, realizar el análisis de los Informes de Gestión, presentando suge-rencias para mejoría de los procedimientos e índices de productividad y calidad;



5) Efectuar charlas de aclaración sobre cada etapa de la nueva metodología de gestión para los ejecutantes y solicitantes de servicios de mantenimiento, dando énfasis a los aspectos de terminología y prioridades (esta puede ser una de las primeras atribuciones de la “Ingeniería de Mantenimiento”) ;


Puntos de destaque y Recomendaciones7) Clasificar los equipos de forma a identificar aquellos

que deben recibir mayor atención tanto bajo el aspecto de atención cuanto de análisis.


8) Efectuar permanentemente la comparación de los re-sultados internos logrados y, en estrecha relación con los coordinadores de operación y mantenimiento, asícomo los Gerentes Administrativo / Financiero y Segu-ridad / Medio Ambiente / Salud, para establecer sus nuevas metas;




8) Efectuar permanentemente la comparación de los re-sultados internos logrados y, en estrecha relación con los coordinadores de operación y mantenimiento, asícomo los Gerentes Administrativo / Financiero y Segu-ridad / Medio Ambiente / Salud, para establecer sus nuevas metas;



9) Revisar los procedimientos de requisición de compra de material dando más autonomía a los solicitantes dentro de determinados límites de costo del material solicitado;


Puntos de destaque y Recomendaciones10) Reevaluar y reformular metodologías o procesos, los

adecuando a la realidad práctica incluyendo la apli-cación del ABC/ABM (Costeo basado en actividades/ Gestión Basada en actividades), TOC (Teoría de las restricciones) y LCC (Costo del ciclo de vida). Esas reformulaciones deben ser hechas después de la conclusión de los objetivos definidos en esta Audito-ria;



11) Dar continuidad al programa previsto de implemen-tación de mantenimiento predictivo por análisis de aceite y análisis de vibración, calificando el Sistema para que pueda procesar las informaciones de forma a generar informes automáticos (alerta) cuando la evolu-ción de los valores indicar necesidad de intervención;

10) Reevaluar y reformular metodologías o procesos, los adecuando a la realidad práctica incluyendo la apli-cación del ABC/ABM (Costeo basado en actividades/ Gestión Basada en actividades), TOC (Teoría de las restricciones) y LCC (Costo del ciclo de vida). Esas reformulaciones deben ser hechas después de la conclusión de los objetivos definidos en esta Audito-ria;


Puntos de destaque y Recomendaciones12) Revisar junto con el Gerente Administrativo / Financie-

ro la situación de suministro de material de reposición así como la identificación y asociación del material estocado a los respectivos equipos teniendo por objetivo reducir los tiempos de espera y las improduc-tividades del personal de mantenimiento;


Puntos de destaque y Recomendaciones12) Revisar junto con el Gerente Administrativo / Financie-

ro la situación de suministro de material de reposición así como la identificación y asociación del material estocado a los respectivos equipos teniendo por objetivo reducir los tiempos de espera y las improduc-tividades del personal de mantenimiento;

13) Implementar, junto con el área de Recursos Humanos un programa de retención de talentos tanto en el sen-tido de mantener la motivación y el estímulo para de-sarrollo de nuevas ideas cuanto en el registro y trans-ferencia de experiencia acumulada;


Puntos de destaque y Recomendaciones12) Revisar junto con o Gerente Administrativo/Finan-

ceiro a situação de abastecimento de material de re-posição assim como a identificação y associação do material estocado aos respectivos equipamentos ten-do por objetivo reduzir os tempos de espera y as im-produtividades do personal de mantenimiento;

13) Implementar, junto con el área de Recursos Humanos un programa de retención de talentos tanto en el sen-tido de mantener la motivación y el estímulo para de-sarrollo de nuevas ideas cuanto en el registro y trans-ferencia de experiencia acumulada;

14) Mantener las reuniones semanales y, una vez por mes (o trimestre) ampliar esa reunión para involucrar ope-radores y personal del área química;


Puntos de destaque y Recomendaciones15) Con apoyo del área de Recursos Humanos recomen-

dar y ministrar capacitación adecuada a los ejecutan-tes que tuvieren dificultades de adaptación a los nue-vos procesos y metodologías de trabajo;




16) Evaluar los puntos de pérdida de energía buscando optimizar el consumo de energía eléctrica, agua, ga-ses y materia prima (ETA y ETE);





17) Efectuar capacitación en Ingeniería de Mantenimiento al Gerente de Operación y Mantenimiento, al Coordina-dor de Mantenimiento y, como sugerido al Coordina-dor de Ingeniería de Mantenimiento;





17) Efectuar capacitación en Ingeniería de Mantenimiento al Gerente de Operación y Mantenimiento, al Coordina-dor de Mantenimiento y, como sugerido al Coordina-dor de Ingeniería de Mantenimiento;

18) Implementar mecanismos eficientes de recolección de datos de mano de obra y materiales asociados a las Ordenes de Trabajo.


Puntos de destaque y Recomendaciones19) Procurar identificar los puntos de generación de Or-

denes de Trabajo “desnecesarias” o “mal especifica-das” tomando las acciones necesarias para reducirlas. Eliminar definitivamente los “mantenimientos informa-les”, o sea, los que son hechos sin el debido registro;



20) Efectuar la medición de productividad analizando los puntos donde pueden ser aplicadas acciones lógicas y económicas para su optimización;

19) Procurar identificar los puntos de generación de Or-denes de Trabajo “desnecesarias” o “mal especifica-das” tomando las acciones necesarias para reducirlas. Eliminar definitivamente los “mantenimientos informa-les”, o sea, los que son hechos sin el debido registro;




21) Efectuar análisis crítica de las “compras de emergen-cia” con objetivo de reducirlas;





21) Efectuar análisis crítica de las “compras de emergen-cia” con objetivo de reducirlas;

22) Divulgar los resultados logrados a través de medios internos y externos, particularmente en las demás uni-dades de la corporación



PARAMETRO Central Eléctrico Variación Prom.Brasil

10,0% 9,1% 8,6% 7,1%Personal Mantenimiento con Nivel Superior80,0% 58,1% 27,4% 16,1%Mano de Obra Especializada Mantenimiento10,0% 6,7% 33,3% 36,6%Mano de Obra Calificada Mantenimiento

11,1% 23,3% -109,6% 21,7%Personal mantenimiento en relación al total3,6% 2,5% 30,6% 4,1%Costo de mant. en relación a la facturación

23,1% 46,7% -102,2% 32,5%Costo de personal por costo total de mant.

55,0% 19,2% 65,1% 33,1%Costo de material por costo total de mant.5,6% 16,3% -189,0% 24,8%Costo de terceros en por costo total mant.

1,3% 1,3% 0 2,0%“Turn Over” de personal mantenimiento2,7% 4,6% -71,9% 12,1%Indisponibilidad operacional

43,8% - - -Productividad do personal mantenimiento

66,1% 32,5%Ocupación de M-obra en preventiva p/tempo 40,0% 13,6%-38,1% 16,2%Ocupación de M-obra en preventiva p/estado 15,0% 20,7%56,8% 31,9%Ocupación de M-obra en correctivas 38,0% 16,4%

-114,0% 3,41Horas en capacitación en relación a las disp. 1,0% 2,1%











Valor 27,4% mayor que a promedia de las plantas del sector eléctrico en Brasil y 4x mayor que el promedio brasileño.











Valor 33,3% mayor que el promedio de las plantas del sector eléctrico en Brasil sin embargo equi-valente a menos de 1/3 del promedio brasileño.











Valor equivalente a la mitaddel practicado en el sector eléctrico en Brasil y en el pro-medio brasileño.











Valor 30% mas bajo que en el sector eléctrico brasileño probablemente debido a la baja facturación.











Esta proporción es cohe-rente con el índice de can-tidad de personal en rela-ción al total.











Esta proporción también es coherente con el índice de cantidad y de costos de per-sonal propio











Valores estimados, mientras cohe-rentes para la situación de la Cen-tral (poca demanda)











Valor muy bajo cuando compa-rado con el promedio del sector y del Brasil. Este punto fue des-tacado en el cuestionario para elaboración del radar.











Valor muy bajo cuando compa-rado con el promedio del sector y de Brasil. Sin embargo puede ser considerado alto para la condición del tiempo en que la Central queda parada.











El valor de productividad fue esti-mado. Sugerimos que sea hecha su evaluación debido a tener pre-sentado valor muy arriba de la expectativa.


1) Estructura organizacional de la ProducciónEntendemos que a actual estructura con dos coordinado-res de operación y uno coordinador de mantenimiento (recién nombrado) puede ser revista de forma a utilizar uno de los coordinadores de operación (que tiene mucho conocimiento de las actividades de mantenimiento y del sistema), para coordinar el órgano de “Ingeniería de Man-tenimiento” que irá asesorar todos los Gerentes y el Di-rector en la elaboración y pre-análisis de informes de gestión además de auxiliar al Gerente de Producción en la relación las otras gerencias (ver detalles adelante).

2) Sistema de informaciones MicrosigaBajo las condiciones actuales el Sistema Microsiga no está auxiliando la administración del mantenimiento en los aspectos de programación, registro de histórico y ge-neración de informes. Así es que presentamos algunas sugerencias para mejora de él (ver detalles adelante).


El actual reporte mensual da Producción oferece pocos índices para el proceso decisorio ejecutivo y estratégico. Indicamos una batería de 17 índices, en su mayoría con referenciales nacionales e internacionales que podrán servir de base para el incremento del reporte. Obviamente que la obtención de estos índices está relacionada con la revisión del sistema Microsiga para garantizar la confiabi-lidad y consistencia de datos.

4) Integración Mantenimiento x Materiales x ComprasQuedó evidenciada la necesidad de identificar los niveles de stock así como el punto de reposición de los repues-tos y material de uso común. Además tornase necesario la asociación de los ítems de estoque con los respectivos equipos. Finalmente se recomienda la aplicación del Microsiga (o equivalente) en el área de materiales

3) Índices de mantenimiento


Estructura Centralizada

GERENTE DE PRODUCCION

OPERACION 1

EJECUCION ING.MANT.

MANTENIMIENTOOPERACION 2 OPERACION n......

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005

Sector Eléctrico Tendência Prom. Brasil Tendência Sector Eléctrico

MÉDIA (10 anos) = 11,3

0

10

20

30

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100

1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005

Prom. Brasil Tendência da Prom. Brasil



Anos 1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 Média 10 anos

Média

Açucar/Alcool 40,0 62,5 50,0 22,2 50,0 40,0 40,6 44,1Alimenticio 25,0 30,0 20,0 50,0 35,0 31,3Automotivo 25,0 25,0 25,0 33,3 44,4 50,0 53,8 66,7 56,8 40,4Cimento 21,4 33,3 58,3 58,3 70,0 83,3 20,0 66,7 28,6 49,6 48,9Civil 25,0 25,0 28,6 28,6 26,2Eletricidade 11,1 9,1 0,0 23,5 20,0 12,5 29,4 16,7 16,7 9,1 0,0 14,3 11,3 13,5Eletro-Eletrônica 75,0 71,4 25,0 25,0 50,0 33,3 49,3Farmacêutico 40,0 87,5 25,0 25,0 33,3 27,8 42,2Fertilizante 60,0 66,7 85,7 20,0 81,8 60,0 70,9 62,4Hospitalar 62,3 71,4 50,0 77,8 50,0 50,0 56,9 59,8Máquinas/Equip. 46,2 45,5 53,9 40,0 57,1 75,0 40,0 66,7 0,0 45,4 47,1Metalúrgico 55,6 77,8 57,1 33,3 66,7 20,0 40,0 50,0 66,7 37,5 48,5 50,5Mineração 0,0 0,0 0,0 7,7 0,0 0,0 16,7 0,0 40,0 0,0 33,3 18,3 8,9Papel/Celulose 0,0 20,0 33,3 28,6 20,0 7,7 20,0 25,0 50,0 0,0 50,0 25,0 30,0 23,3Petróleo 52,6 68,8 100,0 50,0 66,7 36,8 38,1 30,0 50,0 42,9 41,7 26,3 38,2 50,3Petroquímico 63,6 90,5 86,7 81,0 93,3 66,7 71,4 100,0 88,9 71,4 100,0 0,0 72,1 76,1Plástico/Borracha 30,0 40,0 25,0 50,0 14,3 50,0 60,0 0,0 34,9 34,2Predial 71,4 33,3 38,5 39,1 45,5 30,0 33,3 33,3 50,0 66,7 42,7 44,1Químico 52,9 77,8 81,0 57,7 47,6 70,6 50,0 66,7 50,0 42,9 52,4 59,7Saneamento 33,0 33,3 44,4 40,0 66,7 10,0 57,1 44,6 41,9Siderúrgico 0,0 0,0 14,3 14,3 20,0 20,0 14,3 14,3 20,0 25,0 25,0 0,0 16,9 13,9Textil 50,0 23,5 14,3 14,3 20,0 25,0 20,0 0,0 25,0 40,0 66,7 30,3 27,2Transporte 50,0 33,3 0,0 25,0 33,3 25,0 40,0 33,3 0,0 0,0 40,0 25,0 19,7 25,4Outros 0,0 44,5 22,2 26,1 57,1 40,0 33,3 33,3 33,3 50,0 50,0 40,0 35,4TOTAL 37,4 37,2 42,5 38,8 45,2 38,1 46,7 42,5 40,5 36,6 42,5 36,8 39,8 40,4

INDICE - Organização - Manutenção Centralizada - OGCT


Estructura Descentralizada

MANTENIM. 1Plan./Cont./Ejecución

OPERACION 1 OPERACION 2 OPERACION 3 OPERACION n



MANTENIM. nPlan./Cont./Ejecución

......

GERENTE DE PRODUCCION

0

10

20

30

40

50

60

70

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90

100

1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005

Sector Eléctrico Tendência Prom. Brasil Tendência Sector Eléctrico


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005




ANO 1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 Média 10 anos

Média

Açucar/Alcool 40,0 25,0 25,0 22,2 12,5 10,0 17,4 22,5Alimenticio 25,0 25,0 16,7 60,0 12,5 36,3 27,8Automotivo 75,0 25,0 25,0 33,3 0,0 25,0 15,4 0,0 13,5 24,8Cimento 35,7 33,3 16,7 16,7 10,0 0,0 60,0 33,3 0,0 23,3 22,9Civil 50,0 50,0 0,0 0,0 33,3Eletricidade 11,1 9,1 0,0 17,7 40,0 50,0 41,2 16,7 33,3 9,1 42,9 42,9 29,0 26,2Eletro-Eletrônica 0,0 0,0 50,0 0,0 16,7 22,2 13,3Farmacêutico 10,0 0,0 25,0 0,0 62,5 0,0 21,9 16,3Fertilizante 20,0 40,0 22,2 0,0 20,0 0,0 0,0 0,0 13,7Hospitalar 0,0 0,0 25,0 11,1 16,7 12,5 16,3 13,1Máquinas/Equip. 23,1 27,3 23,1 20,0 28,6 12,5 60,0 0,0 50,0 30,6 27,2Metalúrgico 22,2 11,1 19,1 11,1 33,3 20,0 0,0 0,0 0,0 37,5 9,4 15,4Mineração 66,7 100,0 66,7 38,5 20,0 30,0 16,7 16,7 0,0 0,0 33,3 12,5 35,3Papel/Celulose 66,7 80,0 66,7 57,1 60,0 15,4 40,0 0,0 0,0 20,0 50,0 0,0 14,0 38,0Petróleo 26,3 31,2 0,0 25,0 0,0 21,1 9,5 0,0 0,0 23,8 25,0 63,2 22,4 18,8Petroquímico 3,0 0,0 0,0 4,8 6,7 13,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,3Plástico/Borracha 20,0 20,0 0,0 25,0 28,6 33,3 0,0 0,0 17,4 15,3Predial 14,3 33,3 30,8 17,4 0,0 40,0 33,3 16,7 12,5 33,3 27,2 23,2Químico 11,8 11,1 4,8 19,2 4,8 5,9 0,0 22,2 0,0 0,0 5,6 8,0Saneamento 33,3 33,3 33,3 20,0 0,0 30,0 14,3 14,8 21,8Siderúrgico 16,7 63,2 14,3 35,7 10,0 0,0 0,0 0,0 0,0 12,5 0,0 0,0 2,5 12,7Textil 25,0 47,1 35,7 57,1 20,0 12,5 60,0 0,0 25,0 40,0 0,0 25,0 29,3Transporte 25,0 66,7 50,0 44,4 0,0 50,0 20,0 33,3 100,0 87,5 33,3 37,5 58,3 45,7Outros 60,0 50,0 22,2 30,4 21,4 20,0 16,7 11,1 33,3 16,7 25,0 20,6 27,9TOTAL 25,0 45,9 26,4 30,0 22,2 19,3 13,8 15,8 21,6 21,1 21,3 27,2 21,4 24,1

INDICE - Organização - Manutenção Descentralizada - OGDC


Estructura MixtaGERENTE DE PRODUCCION

OPERACION 1

TALLERCENTRAL

ING.MANT.PCM

MANTENIMIENTOOPERACION 2 OPERACION n......

Ejecución de Mantenimiento 1

Ejecución de Mantenimiento 2

Ejecución de Mantenimiento n

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005



0

10

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50

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70

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100

1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005

Eléctrico Prom. Brasil Tendência Sector Eléctrico



ANO 1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 Média 10 anos

Média

Açucar/Alcool 20,0 12,5 25,0 55,6 37,5 50,0 42,0 33,4Alimenticio 47,2 50,0 75,0 16,7 20,0 37,5 28,8 39,8Automotivo 0,0 50,0 50,0 33,3 55,6 25,0 30,8 33,3 29,7 34,8Cimento 42,9 33,3 25,0 25,0 20,0 16,7 20,0 0,0 71,4 27,0 28,3Civil 25,0 25,0 71,4 71,4 40,5Eletricidade 77,8 81,8 100,0 58,8 40,0 37,5 29,4 66,7 50,0 81,8 57,1 42,9 59,7 60,3Eletro-Eletrônica 25,0 28,6 25,0 75,0 33,3 44,4 37,4Farmacêutico 50,0 12,5 50,0 100,0 12,5 66,7 57,3 48,6Fertilizante 20,0 0,0 11,1 14,3 20,0 18,2 40,0 29,1 17,3Hospitalar 27,1 28,6 25,0 11,1 33,3 37,5 26,7 27,1Máquinas/Equip. 30,8 27,3 23,1 40,0 14,3 12,5 0,0 33,3 50,0 24,0 25,7Metalúrgico 22,2 11,1 23,8 55,6 0,0 60,0 60,0 50,0 33,3 25,0 42,1 34,1Mineração 33,3 0,0 33,3 53,9 80,0 70,0 66,6 83,3 60,0 100,0 33,3 69,2 55,8Papel/Celulose 33,3 0,0 0,0 14,3 20,0 76,9 40,0 75,0 50,0 80,0 0,0 75,0 56,0 38,7Petróleo 21,1 0,0 0,0 25,0 33,3 42,1 52,4 70,0 50,0 33,3 33,3 10,5 39,4 30,9Petroquímico 33,4 9,5 13,3 14,3 0,0 20,0 28,6 0,0 11,1 28,6 0,0 100,0 27,9 21,6Plástico/Borracha 40,0 40,0 75,0 25,0 57,1 16,7 40,0 100,0 47,8 50,5Predial 36,4 14,3 33,3 30,8 43,5 54,5 30,0 33,3 50,0 37,5 0,0 30,2 32,7Químico 35,3 11,1 14,3 23,1 47,6 23,5 50,0 11,1 50,0 57,1 42,1 32,3Saneamento 36,2 33,3 22,2 40,0 33,3 60,0 28,6 40,6 36,2Siderúrgico 83,3 36,8 71,4 50,0 70,0 80,0 85,7 85,7 80,0 62,5 75,0 100,0 80,6 73,4Textil 25,0 29,4 50,0 28,6 60,0 62,5 20,0 100,0 50,0 20,0 33,3 44,7 43,5Transporte 25,0 0,0 50,0 30,6 66,7 25,0 40,0 33,3 0,0 12,5 26,7 37,5 22,0 28,9Outros 40,0 5,6 55,6 43,5 21,4 40,0 50,0 55,6 33,3 33,3 25,0 39,4 36,7TOTAL 37,6 18,9 31,1 31,3 32,5 42,6 39,5 41,7 37,9 42,3 36,2 36,0 38,8 35,6

INDICE - Organização - Manutenção Mista - OGMS


Estructura de la Central TermoeléctricaACTUAL

Gerência de Operación y Mantenimiento

Mecánica(3)

OPERACIONCoordinaciónde Turno (5)

Operación(11)

Coordinaciónde Operación (2)

Coordinaciónde Química (1)

Electrotécnica(contrato) (2)

Instrumen-tación

(2)

ApoyoAdministrativo

Coordinaciónde Mantenimiento (1)

AireCondicionado(contrato) (1)

Química.(contrato) (1)

ESTRUCTURA CENTRALIZADA


Estructura de la Central TermoeléctricaSUGERIDA

Gerencia de Operación y Mantenimiento

ApoyoAdministrativo

Ingenieríade Mantenimiento (1)

ESTRUCTURA MIXTA

OPERACIONCoordinaciónde Turno (5)

Operación(11)

Coordinaciónde Operación (1)

Mecánica(3)

Electrotécnica(contrato) (2)

Instrumen-tación

(2)

AireCondicionado(contrato) (1)

Coordinaciónde Mantenimiento (1)

Coordinaciónde Química (1)

Química.(contrato) (1)


SISTEMASISTEMA


SISTEMASISTEMA

• Finalidades• Finalidades

Gestión de costosGestión de costosAcervo históricoAcervo históricoIntegración entre “Gerencias”Integración entre “Gerencias”Estandarización de registrosEstandarización de registrosProyecciones técnico/económicasProyecciones técnico/económicasOptimización de desligamientosOptimización de desligamientos


SISTEMASISTEMA

• Etapas• EtapasTablasTablas

TABLA

Unidad OperacionalArea/SectorFunción do EquipoFabricanteProveedorPaísEstadoUnidad monetariaLocalización Física/GeográficaSistema OperacionalSubsistema OperacionalComponente


SISTEMASISTEMA

• Etapas• EtapasTablasTablasCatastroCatastro

CATASTRONOME OPERACIONALFABRICANTETIPO/MODELOFUNCIONNUMERO DE IDENTIFICACIONLOCALIZACIONCOMPLEMENTO DA LOCALIZACIONUNIDAD OPERACIONALFUNCION DO EQUIPOPROVEEDORFECHA DA ADQUISICIONVENCIMENTO DA GARANTIAFECHA DO INÍCIO DE OPERACIONFECHA DE CAMBIOCOSTODATOS TÉCNICOS

REPUESTOCODIGODESCRIPCION DO REPUESTO.PRECIO UNITARIONOME DO FABRICANTENOME DO PROVEEDORCODIGO DE REFERENCIA DEL FABRICANTE


SISTEMASISTEMA

• Etapas• EtapasTablasTablasCatastroCatastroProgramaciónProgramación

PROGRAMA MAESTRO DE MANTENIMIENTOEQUIPO RELACIONADO A TABLASEMANA BASEAÑO BASECONTADOR DE NUMERO DE OPERACIONESPERIODICIDADCENTRO DE COSTOSRUTAS DE MANTENIMIENTORECOMENDACIONES DE SEGURIDAD REGISTRO DE MEDICIONES Y/O ENSAIOSTIPOS/QUANTIDADE DE MANO DE OBRAHERRAMIENTAS ESPECIAISMATERIAL PREVISTO PARA O SERVICIO


SISTEMASISTEMA

• Etapas• EtapasTablasTablasCatastroCatastroProgramaciónProgramaciónRecolección de datosRecolección de datos

ORDEN DE TRABAJO DE AT. PROGRAMADASFecha de emissão (data y hora do computador)Consecutivo / añoUnidad OperacionalCentro de responsabilidade (CR)Area/Sector responsável p/mantenimientoNome do equipamento/componenteCódigo do equipamento/ componenteLocalización físicaComplemento da localização físicaCódigo de actividadSemana base p/ejecución del mantenimientoSemana próxima reprogramaçãoSemana limite de reprogramaçãoPeriodicidadeMaterial previsto p/servicio (descr./cód./quant.)M.obra própria prevista p/ejecución do servicioCosto de mão-de-obra de tercerosInstruções de mantenimiento (IM’s)Recomendaciones de segurança (RS’s)Registro de Mediciones y Ensaios (em anexo)

Fecha da emisión (do computador) Unidad operacionalArea/Sector resp. p/ mantenimientoNombre equipo o componenteLocalización físicaServicio a ejecutarInterrupción proveimiento energíaInstrucción de mantenimiento (IM)M. obra propia estimadaCosto M.obra de terceros estimadaPiazo estimado (horas o días)Inicio do servicio (data/ hora)Reprogramación (semana/ motivo)Acumulador nivel corriente c.circuitoDescripción codificada da ocurrenciaMatricula do ejecutante

Consecutivo/añoCentro de responsabilidad (CR)Código de actividadIdentificación do equipoComplem. ubicaciónPrioridadContador do no operacionesRecomendación seguridad (RS)M.obra propia gastaCosto M.obra de terceros gastaActuación de la protecciónTérmino do servicio (data/ hora) Cancelamiento (semana/motivo)Material gasto (Desc./ Cód./ Qnt.)Evaluación do servicio p/clienteComentarios

ORDEN DE TRABAJO DE ACTIVIDADES NO PROGRAMADAS

ORDEN DE TRABAJO DE ACTIVIDADES DIVERSAS (RUTA)Consecutivo / añoUnidad OperacionalCentro de responsabilidad (CR)Área o Sector responsable pela mantenimientoCódigo de actividadEquipo o componente a ser mantenidoTipo y cantidad de material/repuesto gasto en la tareaFecha y hora do inicio da ejecución do servicioFecha y hora do término da ejecución do servicioDescripción sucinta da actividadMatrícula do responsável pela ejecución do servicio

ORDEN DE TRABAJO DE LUBRICACIÓNConsecutivo / añoUnidad operacionalCentro de responsabilidad (CR)Área o Sector responsable pela mantenimientoEquipo o componente a ser lubrificadoFecha y hora do inicio da ejecución do servicio Fecha y hora do término da ejecución do servicioTipo de lubricante utilizadoCantidad de lubricante utilizadoPuntos a lubricar (complemento, cambio o muestra)Matrícula do responsable pela ejecución do servicio


SISTEMASISTEMA

• Etapas• EtapasTablasTablasCatastroCatastroProgramaciónProgramaciónRecolección de datosRecolección de datosInformes de gestiónInformes de gestión

COSTO DE MANTENIMIENTO P/FATURAMENTO

PROG.ESFORÇOS REDUÇÃO DE COSTOS

COSTO DE MANO DE OBRA EXTERNA

COSTO RELATIVO COM PESSOAL PRÓPRIO

COSTO RELATIVO COM MATERIAL

IMOBILIZAÇÃO EN REPUESTOS

TRABALHO EN MANTENIMIENTO PREVENTIVA

TRABALHO EN MANTENIMIENTO CORRETIVA

OUTRAS ACTIVIDADES PESSOAL MANUT.

HORAS NO APURADAS PESSOAL MAN.

EFETIVO REAL (EFETIVO MEDIO DIÁRIO)

DISPONIBILIDADE DOS EQUIPOS)

MÉD.ANT.

JAN.2005

FEV.2005

MAR.2005

ABR.2005

MAI.2005

SET.2006

OUT.2006

NOV.2006

DEZ.2006

MÉD.PER.

6,82 6,96 6,83 6,51 6,32 6,20 5,76 4,92 4,86 4,58 4,51 5,12

1,22 1,25 1,26 1,26 1,26 1,25 1,29 2,00 2.01 2,01 2,02 1,98

43,12 44,10 47,92 43,23 43,17 43,14 43,14 41,81 41,09 42,51 43,87 42,43

38,21 39,14 39,45 39,17 39,08 39,11 40,12 41,89 43,11 43,01 41,19 42,19

12,42 11,90 10,98 11,03 10,65 10,67 11,87 11,08 10,98 10,76 10,32 10,93

7,14 7,12 7,11 7,09 7,09 7,03 6,45 6,44 6,45 6,44 6,41 6,78

88,71 89,01 90,00 90,13 90,65 90,16 90,87 91,03 90,99 90,78 90,64 90,69

6,11 5,89 4,99 4,96 4,76 4,65 4,77 4,09 4,12 4,31 4,09 4,54

3,17 3,03 3,11 3,22 3.11 4,18 3,11 2,99 2,87 2,65 2,49 2,87

2,01 2,07 1,90 1,69 1,48 1,01 1,25 1,89 2,02 2,26 2,78 1,90

90,31 91,20 92,17 89,14 89,76 88,70 89,90 89,65 88,96 91,10 93,78 90,17

97,34 98,43 98,14 97,98 98,12 97,80 97,90 98,89 99,03 99,11 99,21 98,99

ÍNDICES DE MANTENIMIENTO DA SUBESTAÇÃO PRINCIPALPeríodo de 01/01/05 a 31/12/06Emitido en 03/01/2007

20061997 2005

10

6

2

4

8

12

14

16

18

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out DezNov

2006

HISTÓRICO DE ITENSDESCRIPCION DEL ITEM Identificación No da OT Fecha da Emissão

BOMBA DE ÁGUA DE SERVICIO 1BOMBA DE ÁGUA DE SERVICIO 1BOMBA DE ÁGUA DE SERVICIO 1BOMBA DE ÁGUA DE SERVICIO 1BOMBA DE ÁGUA DE SERVICIO 1BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1BOMBA DE ÁGUA DE SERVICIO 1BOMBA DE ÁGUA DE SERVICIO 1

1333 000022/06 11/01/061335 000117/06 17/01/061333 000125/06 18/01/061333 002116/06 13/03/061333 004859/06 22/06/061333 004863/06 23/06/061333 005128/06 09/07/061333 005140/06 10/07/06

OCURRENCIASEfeito:Causa:Ação:Complemento:Posição:

SUPERCALENTAMIENTOMOTOR VIEJOSUBSTITUÍDO/CAMBIADOMOTORUNICO

Atividade:Solicitante:Sector Resp.:Homens Horas:Fecha ejecución:

REP. DEFECTOJOSÉ SILVATALLER ELECTRICO2,325/06/06


SISTEMASISTEMA

• Etapas• EtapasTablasTablasCatastroCatastroProgramaciónProgramaciónRecolección de datosRecolección de datosInformes de gestiónInformes de gestiónSistema inteligenteSistema inteligente

PROGRAMAS DE ALERTAINCIDENCIA DE OCURRENCIAS (MISMA NATUREZA)

ALERTA A INCIDENCIA DE OCURRENCIASOCURRENCIA (EFECTO) : CORTO CIRCUITO (TODOS EQUIPOS)

Número Máximo de Ocurrencias : 3 Período de Control: 240 días

FECHA EQUIPO CAUSA Duração No.OS COSTOdd/mm/aa XXXXXXXXXXXXXX CCCCC AAAAA hhh/mm nnnn/aa $$$$$

AÇÃO

dd/mm/aa XXXXXXXXXXXXXX CCCCC AAAAA hhh/mm nnnn/aa $$$$$dd/mm/aa XXXXXXXXXXXXXX CCCCC AAAAA hhh/mm nnnn/aa $$$$$dd/mm/aa XXXXXXXXXXXXXX CCCCC AAAAA hhh/mm nnnn/aa $$$$$dd/mm/aa XXXXXXXXXXXXXX CCCCC AAAAA hhh/mm nnnn/aa $$$$$dd/mm/aa XXXXXXXXXXXXXX CCCCC AAAAA hhh/mm nnnn/aa $$$$$

OCURRENCIA (EFECTO) = CORTO CIRCUITONUMERO MÁXIMO DE OCURRENCIAS = 3PERIODO DE ONTROL = 240 DIASABARCAMIENTO DEL HISTORICO = 3 AÑOS

240 dias oooo


SISTEMASISTEMA

• Etapas• EtapasTablasTablasCatastroCatastroProgramaciónProgramaciónRecolección de datosRecolección de datosInformes de gestiónInformes de gestiónSistema inteligenteSistema inteligenteEnsayosEnsayos

PredictivaPredictiva

Tiempo

Especificación

Especificaciónde origen

Variación da especificación(degeneración)

Extrapolación

Limite da especificación

Puntopredictivo

Tiempo residualde vida útil

ANALISIS DESINTOMAS

Tiempo

h(t) (Taxa de falha)

Mortalidad infantilAblandamiento Cansancio

Desgaste

VIDA UTIL

ANALISIS DEESTADISTICA


SISTEMASISTEMA

• Etapas• EtapasTablasTablasCatastroCatastroProgramaciónProgramaciónRecolección de datosRecolección de datosInformes de gestiónInformes de gestiónSistema inteligenteSistema inteligenteEnsayosEnsayosSistema integradoSistema integrado

Operación

Compras

Recursos Humanos

Contratos

Seguridad Industrial

Medio Ambiente

Patrimonio

Contabilidad

Financiero

Materiais

TI


LOS 7 PILARES DEMADUREZ DEL MANTENIMIENTO

POSI

CION

EN

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SIST

EMA

DE IN

FORM

ACIO

NES


Actitud de la gestión corporativa de la plantaNivel 5

ConscienteNivel 4

CapacitadoNivel 3

DesarrollandoNivel 1

Inconsciente

No comprende

o que es mantenimi-

entopreventivo,

repara cuando rompe

Aprende mas sobre ROI;

desarrolla mayor interese y seguridad

Actitud participativa; reconoce que la gestión de

mantenimiento es mandataria

Incluye el mantenimiento

como una parte del

sistema global de la

compañía

Nivel 2Despertando


Reconoceque el

mantenimiento puede ser

mejorado, sin embargo se

siente incapacitado

para implementar


Estado organizacional da mantenimiento

Consciente

Todavía reactivo, mientras recupera mejor los

componentes y tiene

disponibilidad de repuestos

cuando ocurre la falla

ProductivaCombina técni-cas predictivascon involucra-

miento del ope-rador para libe-rar técnicos de mantenimiento para análisis

de fallas y me-joría de las ac-

tividades de mantenimiento (mantenabili-

dad)

Preventivo

Usa rutinas de inspección, lubricación, ajustes y pequeños

servicios para mejorar el MTBF de los equipos

PreditivoUtiliza algunas técnicas como análisis de vi-

bración, termo-grafía, ultra so-nido etc. para monitorear la condición del equipo, permi-tiendo acción

proactiva y solu-ción de proble-mas evitando

las fallas


Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente

Reactivo

Trabaja en el equipo cuando el

falla; además

logra baja productivi-

dad su personal


Grado de madurez del mantenimientoPorcentual de perdida de recursos debido al mantenimiento


Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente

> 30 % 20 30 % 10 20 % 5 10 % < de 5 %


Grado de madurez del mantenimientoSolución de problemas de mantenimiento

Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente


Los proble-mas se

desarrollan hasta serien

descu-biertos

Pequeña gama de

acciones son elaboradas;

inicio elementar de análisis de

fallas

Los problemas son resueltos a

través de la implantación de

acciones de mantenimiento e

ingeniería

Los problemas son

anticipados; se utiliza de

un fuerte equipo

disciplinario de solución de problemas

Los problemas son

prevenidos


Grado de madurez del mantenimientoCalificación y entrenamiento del personal de mantenimiento

Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente


Baja calidad de mano de obra; rígida

línea de supervisión; conocimiento ultrapasado; necesidad de actualización

de conoci-mientos que

es visto como un gasto des-

necesario; pagos por antigüedad

Expectativa de calidad en el

trabajo; tareas ejecutadas por

“multiespecialis-tas”; conocimi-ento actual y actualizados ; identificación y providencias

para necesida-des de capaci-

tación; pago por desarrollos de competencias

Orgullo y profe-sioonalismo; fle-

xibilidad en la designación de tareas; conoci-miento para fu-turas necesida-des; capacita-

ción de los ope-radores por los mantenedores; conocimiento

siempre actuali-zado; pagos ba-sado en la pro-ductividad de la

planta.

Trabajadores sienten falta de conocimiento p/ analizar roturas; cuestionamiento de las líneas de especialización; identificación de obsolescencia de conocimien-to; reconocimi-ento de necesi-dad de capaci-tación; cuestio-namiento del método tradi-

cional de pagos

Calidad + Calidad = Calidad; expan-sión y distribución de desempeño de tareas; desarrollo

de baja “crítica a la competencia”; in-versión en inves-

tigación; pagos por capacidad de resol-ver problemas; pro-grama de retención de talentos; conci-encia de la impor-tancia de hacer

cambios


Grado de madurez del mantenimientoInformaciones de mantenimiento y desarrollo de acciones

Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente


Mantenimi-ento intenta

efectuar registros;

disciplina no es exigida;

datos deficientes.

Es utilizada una Orden de Trabajo manu-al o computa-dorizada por mantenimien-to; alguna o

ninguna planificación y programación

Es utilizada una Orden de Trabajo manual o compu-tadorizada por el mantenimiento, por operación e

ingeniería; utiliza-ción de planifica-ción; implemen-tación de progra-mación de servi-

cios.

Utilización de sistema de control de

mantenimiento para todas las

áreas de la compañía;

disponibilidad y consistencia

de la información

El sistema de información de mantenimiento es integrado al

sistema de informaciones

de la corporación


Resumo da posición del mantenimiento en la compañía

Grado de madurez del mantenimiento

Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente


“Nosotros no sabemos cual equipo se va romper y pa-ra esto paga-mos al man-tenimiento.

Por supuesto que nuestras tasas de pér-didas son al-tas, sin em-

bargo esto no es problema del manteni-

miento”

“¿Será que nuestros con-petidores tie-nen esto tipo de porblemascon sus equi-

pos? Las refracciones nos entando costando mu-

cho!”

“Con el nuevo criterio de gestión, nosotros empeza-mos identificar y resolver proble-

mas”

“Todos están concretizados que el manten-imiento hace

parte de nues-tra rutina de

calidad opera-cional. No po-demos hacer productos de calidad con

mantenimiento deficiente”

“No esperamos roturas y es

una sorpresa cuando ellas

ocurren. Man-tenimiento con-

tribuye para nos mantener dentro de los

mejores!”




EFE

CT

IVID

AD

DE

RE

SU

LTA

DO

S

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90%







DirecciónMetas


Software




AnalisisEvaluación


(TPM)





Gestión Doc.







Reducción deStocks



IntegridadSeguridad


Mix Actividades

ROI


TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTOEn la Central Termoeléctrica


EFE

CT

IVID

AD

DE

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DO

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0

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30

40

50

60

70

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90%







DirecciónMetas


Software




AnalisisEvaluación


(TPM)





Gestión Doc.







Reducción deStocks



IntegridadSeguridad


Mix Actividades

ROI




EFE

CT

IVID

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DE

RE

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LTA

DO

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0

10

20

30

40

50

60

70

80

90%







DirecciónMetas


Software




AnalisisEvaluación


(TPM)





Gestión Doc.







Reducción deStocks



IntegridadSeguridad


Mix Actividades

ROI


ROI - Retorno sobre o investimentoFinalmente indicamos que la expectativa anual de ROI - Retorno Sobre la Inversión, para a Ge-rencia de Producción, una vez revisada, imple-mentada y consolidada la estructura de manteni-miento, la operacionalización del Sistema de In-formaciones y las mejoras de métodos y proce-dimientos en los aspectos relacionados con las demás Gerencias de la Central, deberá ser del orden de US$ 1.550.000,00, o sea, 42% del presu-puesto actual de la Gerencia, conforme puede ser observado en la planilla anexa al reporte de Auditoria.


ROI - Retorno sobre o investimentoVariáble Datos Dado 1 Dado 2 Cálculo

1 Ganancia de Capital Capital inmovilizado en equipos (CE), Presupuesto anual da mantenimiento 164.000.000 273.333

2 Reducción de premio de seguro Premio (cuota) mensual de seguro (PS) 0

3 Aumento disponibilidad con Necesidad (demanda)

Aumento de disponibilidad (DP %) x Necesidad; Facturación (FT) 0 8.416.667 0

4 Stock del almacen Capital inmovilizado en stock (ES) 16.400.000 164.000

5 OT's inecesarias Presupuesto anual da mantenimiento (PM) 6.517.000 325.850

6 Mantenimiento autónomo Cantidad de Técnicos (CT); Costo mensual promedio de mano de obra 11 2.767 3.652

7 Economia de energía Consumo mensual de energia en la planta (EN) 0

8 Predictivo por monitoreo Presupuesto anual da mantenimiento (PM) 6.517.000 325.850

9 Optimización de tiempos y movimentos - Productividad

Cantidad Técnicos (CT); Costo mensual promedio de mano de obra (MO) 11 2.767 3.652

10 Satisfacción personal, mejora de preservación del medio ambiente

Impuestos pagados por mes (IM) y Multas (MU) 140.278 16.833

11 Re-servicios, chatarras, rechazos Facturación (FT) 8.416.667 21.042

12 Compra de materiales Compra mensual de materiales (MT) 166.667 200.000

13 Reducción da utilización de servicios de terceros

Presupuesto anual del mantenimiento (PM) 6.517.000 195.510

14 Fallas crónicas Facturación (FT) 8.416.667 21.042

TOTAL 1.550.764

RETORNO SOBRE LA INVERSION


No me digan que no pueden...Porque Ud´s pueden hacer mucho más...

Solo levántense y digan...YO QUIERO...YO PUEDO...YO VOY.... moverme adelante .

Tiene un mundo que solo está esperando

Usted decir... SI.


Lourival Augusto [email protected]

(55)(21)2268-5289(55)(21)9177-0681

auditorias de la gestion de mantenimiento

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