gestion de mantenimiento hospitalario

Gestin de MantenimientoHospitalario (Segunda Parte)Autor: Walter Ren Calisaya Marn

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Presentacin del cursoEl siguiente curso es la continuacin del anterior "Ingeniera de MantenimientoHospitalario" esperando que a Uds. les sirva como gua, ya que el conocimiento escomo un ocano, que cada da se aprende, para llegar a un Equilibrio Dinmicoentre, el Trabajo, La Familia, El Tiempo y el Dinero.

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1. El jefe como el promotor del cambioLa percepcin y direccin del cambio constituye, hoy ms que nunca, un imperativode gestin y una tarea de direccin al logro de unos resultados y a la mejora de losservicios que prestamos.TENER UNA VISION CLARA DE LO QUE SE PRETENDE LOGRAR.

Lo primero que requiere el jefe "promotor" es tener unos objetivos claros de lo quese quiere conseguir, una visin concreta de la situacin futura que se pretendealcanzar. De ah que la visin preceda siempre a la realidad. Para llevar adelantecualquier cambio es preciso hacerlo en primer lugar en la mente y materializarlodonde corresponda despus.

Sin visin no hay cambio, es imposible. Es un requisito previo e imprescindible. Es lavisin la que configura el futuro que deseamos y la que permite establecer ladistancia entre nuestra situacin actual y la situacin del objetivo.B. TENER CONVICCIN, ENTUSIASMO Y CORAJE PARA LLEVAR EL CAMBIOADELANTE

Para promover llevar adelante el cambi es preciso que los jefes responsablesestn plenamente convencido de su necesidad e importancia. Pero no solo deberestar convencido sino tambin entusiasmado e ilusionado con el proyecto, lleno! decoraje para hacer frente a las dificultades que se van a presentar en el transcurso desu ejecucin.C. TENER EL NECESARIO PODER Y AUTORIDAD

Los cambios no se producen con solo desearlos y expresarlos, es preciso enmuchas ocasiones "forzadlos", para lo cual se requiere contar con el poder precisopara llevarlo a cabo. Para lo cual ser preciso utilizar las diversas formas de poderexistentes como son el coercitivo, el utilitario y la moral, los cuales debern ser"sabiamente" utilizados de forma que nos

permitan un progreso estable en el tiempo. Ya que un ejercicio requiere el tener queir acompaado de una autoridad, a poder ser la persona o de liderazgo.D. SABER INFLUIR

Para crear y promover el cambio es preciso tambin que el jefe tenga capacidad deliderazgo, o sea capacidad de influir sobre los seguidores para que ejecuten y llevena buen fin el proyecto establecido. Todo cambio requiere superar mltiplesobstculos que solo son resueltas, si contamos con jefes que tienen las aptitudesprecisas y pertinentesE. SER PROACTIVO

Y por ltimo, el promotor del cambio debe ser una persona pro-activa, en el sentidode que debe partir de l mismo la ejecucin de los hechos y de los acontecimientos.

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El jefe pro-activo no espera a que sean las circunstancias o los factores externosquienes la resuelvan sus problemas o le propicien un entorno favorable para elcambio, sino que el mismo toma la iniciativa, acta, recorre y hace su propiocamino, opta en cada momento por la mejor alternativa existente y asume laresponsabilidad de los resultados.

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2. Todo cambia nada permace igual

Existe realmente el Cambio?

Efectivamente, el cambio existe aunque a veces no lo percibamos de manerapalpable. Al irse produciendo poco a poco, de forma gradual, parece que no haycambio, pero claro que lo hay. La realidad es que todo cambia, nada permaneceigual.El cambio siempre ha existido, lo que ocurre es que la velocidad con que se producees cada vez mayor. Todo se transforma con rapidez que muchos cambios nopodemos ni siquiera "digerirlos", se quedan viejos antes de habituarnos.Qu ser del maana?Con el cambio pasa igual que con la rana. Si tenemos una olla con agua y loponemos al fuego, y cuando el agua esta en ebullicin a una elevada temperaturaechamos la rana, Qu ocurre? Algo muy lgico y sencillo, que la rana salta fuerarpidamente y sobrevive. Ahora bien, pongamos en la misma olla con agua fra ycoloquemos a la rana en la misma. Situemos dicho recipiente al fuego y procedamosa elevar la temperatura, poco a poco, Qu ocurre?: pues que la rana no percibe elcambio de temperatura y termina "cocido" en la olla.Lo mismo ocurre con el cambio. Si de repente tuvisemos que asimilar el cambioproducido en los ltimos 30 aos el golpe que recibiramos seria brutal, sinembargo, da a da apenas lo percibimos.Es necesario exponernos a situaciones de riesgo, para valorar y perder el miedo a laambigedad.Para efectuar el cambio es necesario considerar una serie de aspectos bsicos yseguir una serie de fase que se producen en todo "proceso"."Nosotros no vemos las cosas como son; vemos las cosas como somosnosotros."

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3. Frases previas o de preparacin

En tal marco lo primero que deberemos hacer es tener clara la direccin queconsideramos oportuno tomar. Sabiendo lo que queremos es preciso concentrar lavisin del nuevo horizonte proyectado, con el "poder" necesario para hacer frente alas resistencias y opositores, as como lograr el mximo apoyo de los ms altosniveles jerrquicos del hospital a travs de su propia participacin, compromiso ycapacitacin previa. Es el momento de la reflexin, del fortalecimiento de las ideas,de lograr la conviccin de que el cambio previsto es la mejor opcin entre lasexistentes, de prever todo lo previsible de no dejar ningn cabo suelto sin atar, deprevenir las oposiciones y conflictos y de no infravalorar la importancia de losdetalles. E igualmente, es el momento de establecer alianzas y apoyos, de movilizara los agentes "decisivos" del cambio para que colaboren y ayuden tanto a definir ladireccin del cambio como a lograr su compromiso en la ejecucin. FASE DE PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO

A tales efectos, se efectuar de forma cuidada y en las condiciones precisas, la"comunicacin" del proyecto a desarrollar y del cambio a efectuar a las personasafectadas por el mismo. Esta es una fase crucial del proceso. Se deber tratar deconvencer a la mayor parte de los ejecutantes de la idoneidad del proyecto, demotivarles a que se asuman el poseso con entusiasmo. FASE DE CRISIS

No sabemos exactamente cundo va tener lugar, ni como se va producir, perotenemos que prever que durante el proceso de cambio habr un determinadomomento en que entraremos en crisis, cuando ocurre algo simplemente estamos enlnea con lo establecido por la ley del cambio que seala: si en una organizacinintroducimos un cambio para pasar de una situacin a otra ms eficiente, laevolucin no es lineal, sino que al principio presenta un fenmeno de crisis ydisminucin en los resultados, para despus comenzar la recuperacin yaproximarse, finalmente, a los resultados esperados. Para superar la crisis esaconsejable tratar de aunar fuerzas con los colaboradores afines, convencer a losopositores pasivos y luchar con los resistentes activos a travs de la informacin, lamotivacin y la integracin. Para ello, contamos con la autoridad personal deliderazgo acompaadas de paciencia y persuasin. FASE DE RECUPERACION

Pero no solo debemos "vender" el cambio sino que tambin es el momento de"corregir" errores y desviaciones, de consolidar la situacin lograda, de introducirlas mejoras posibles que den estabilidad al proyecto.FASE DE CANSOLIDACION Y DEL NUEVO CAMBIO Se ha llegado al fin del proceso, es el momento de "medir y valorar" los resultadosobtenidos, de comprobar que todos los esfuerzos realizados han merecido o no lapena, en definitiva, que el cambio proyectado en la fase inicial responde a lasexpectativas trazadas.Asimismo, proceder a reconocer y valorar a los colaboradores que hayan obtenidolos mejores resultados. Hay que "celebrar" los xitos y "sufrir" los fracasos. Hay quecompartir con quienes nos han prestado su colaboracin las mieles del triunfo o las

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lgrimas del fracaso.Si se ha logrado el objetivo propuesto "vendamos" el xito y disfrutemos del mismo,pero slo por unos das, ya que debemos de percibir que algo nuevamente estacambiando, y que tenemos ante nosotros otra vez un nuevo proceso de cambio pordelante. Y es que nada permanece igual, todo cambia."El mundo competitivo de hoy exige personas flexibles, que tomen riesgos y querompas esquemas. Estas personas sern las creadoras del caos de la industria, envez de los segundones que reaccionan con desventaja ante el caos creado por suscompetidores"-Annimo-

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4. Trabajar en equipo o en grupoEn la poca de las cavernas, la nica forma de subsistir al acecho de las bestiassalvajes era trabajando en equipo. Hoy en el mundo empresarial las de laglobalizacin rondan los mercados. Cmo sobrevivir? Volviendo a nuestros orgenesformando equipos de trabajo. 1.- El grupo de trabajo

Se define como dos o ms personas de una organizacin de trabajo que compartenun propsito comn. Este propsito comn suele ser la realizacin de una tarea. Elgrupo de trabajo es la combinacin formal ms pequea del personal de unaorganizacin. As pues, un grupo de trabajo representa el nivel bsico mselemental de actividad colectiva de trabajo. Puede haber muchos grupos de trabajodentro de un servicio o departamento. Para formalizar la vinculacin del grupo conla organizacin, el grupo asigna la funcin de informar a los niveles de gestin,designa a un lder formal y, con frecuencia, imparte instrucciones especificas para larealizacin del trabajo. Durante muchos aos, el grupo formal de trabajo consupervisin externa constitua la base del esfuerzo productivo de las organizaciones.2.- Equipo de trabajo

Es el termino equipo de trabajo se refiere a un tipo especial de un grupo de trabajoen la organizacin. La diferencia principal entre un equipo de trabajo y un grupo detrabajo estriba en le manera de regirse. Por lo general, los equipos son deautogestin y tienen una autonoma de decisin muy superior a los de grupos detrabajo.

Los equipo constituyen un fenmeno empresarial que ha experimentado una notableexpansin durante estos ltimos aos. La utilizacin de equipos transfuncionales deautogestin para recortar el tiempo requerido para el desarrollo del producto o bienaumentar la calidad del producto final. Si bien en trminos histricos la tendencia aluso de equipos de trabajo ha tenido mayor prevalencia en las empresas japonesas,el enfoque de equipo parece estar ganando rpido impulso.

Una de las ventajas principales del concepto de equipo de trabajo es su rpidoperiodo de respuesta. Sin embargo, otra clara ventaja del equipo estriba en quepuede ofrecer garantas de calidad para cada paso del proceso productivo.

Mediante el trabajo en equipo, un empleado puede compensar con sus fuerzas lasdebilidades de otro empleado. Cada uno de los componentes del equipo tieneposibilidad de contribuir con ideas, planes y cifras. Un buen equipo ha de tener unamemoria social. Siendo colectivo, el equipo debera recordar las contribuciones decada uno de sus miembros para el bien del grupo. En el tiempo hoy en da, losmiembros que hacen aportaciones al grupo desempean un papel principal en ladeterminacin de las actividades del grupo. En busca de una mejora continua de los crculos de calidadcrculos de calidad con su respectiva retroalimentacin o retroinformacin, deltrabajo se producen aumentos de la motivacin y de la satisfaccin. Estascaractersticas de la tarea es con aspectos del trabajo que son motivadores por sumisma naturaleza. No debera pasarse por alto su capacidad para estimular la

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misma naturaleza. No debera pasarse por alto su capacidad para estimular laparticipacin, adiestrando a los miembros del equipo de trabajo en las tcnicas de con el tiempo precisocon el tiempo preciso y necesidad de rendimiento; poner a los miembros delequipo en contacto con los usuarios, y recompensar el desarrollo de actividades y elrendimiento del equipo."Tanto la Comunicacin y las relaciones interpersonales son claves en nuestrodesarrollo personal, en la realizacin de quienes somos y de quienes estamosllamaos a hacer".

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5. Cuadro de equipo y grupo

Con este cuadro Uds. Podrn hacer un anlisis en su centro de trabajo y sacar suspropias conclusiones y as , poder cambiar sus formas de trabajar en busca de una"MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD"

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6. La columna vertebral de trabajo en equipoTal y como hemos sealado anteriormente, los resultados del trabajo en equipoorganizado sobrepasan a los del grupo.

Los pilares del trabajo en equipo son :

A) La eficacia. B) La eficiencia. C) La cohesin.

La eficacia del trabajo en equipo viene determinada por el logro o superacin de los objetivos previamente establecidosobjetivos previamente establecidos. Con una buena eficiencia del equipo seencuentra delimitada por el logro de unos resultados superiores a los que selograran de forma individual. La finalidad de todo equipo es ser lo ms eficaz yeficiente para obtener los mejores resultados posibles.

Aun siendo la eficacia y la eficiencia necesaria en un equipo no es suficiente, serequiere tambin de cohesin que de unidad y estabilidad en el largo plazo a losmiembros de un equipo.

Podemos tener en el Hospital, tcnicos muy capaces con ideas brillantes y grancapacidad de trabajo, pero si estos no son aceptados por nuestros compaeros,puede ocurrir que la eficacia, eficiencia, dentro del equipo sea nula.

La cohesin es lo que hace que, ante las dificultades y problemas que puedan surgiren cualquier momento, los miembros del equipo estn dispuestos a buscar losmedios para superarlos. Por el contrario, sin cohesin, es muy probable que ms deun miembro se "alegre" que el proyecto comn no llegue a buen fin.

Cuenta que un viejo "racional" y un Joven "emotivo" caminaban por la calle y se lespresent una rana. La rana se dirigi al viejo "racional" y le dijo: "Si me besas seromper el hechizo, me convertir en princesa y te amar para el resto de tu vida".El viejo cogi la rana, la puso en su bolsillo y sigui caminando. Al ver que el viejono hacia nada, el joven lo cuestion: "Por qu no besas a la rana? Puede ser elamor de tu vida! No pierdas la oportunidad!". El viejo "racional" le respondi: "A miedad, prefiero una rana que hable" -Julio C-

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7. El mundo hospitalario dentro del mundo delmantenimiento

A travs del trabajo del estudio de mantenimiento se ha verificado que no existenprocedimientos de Gestin de Mantenimiento

En el presente trabajo se describe el diseo de un procedimiento para la seleccindel sistema mantenimiento a emplear en los activos fijos hospitalarios. Elprocedimiento se basa en la posibilidad de utilizar conjuntamente los patrones defallos y variables como seguridad, afectaciones, calidad, utilizacin, frecuente roturay tiempo en la seleccin de alternativas de mantenimiento. El principal objetivo delprocedimiento que se propone es garantizar la mxima disponibilidad delequipamiento con un ptimo empleo de recursos.

La actividad de mantenimiento en que se desarrolle debe lograr la reduccin de lasaveras imprevistas y del tiempo de reparacin, debe procurar la prolongacin de lavida til de los componentes con el correspondiente ahorro de recursos y energa ycon ello reducir el costo de mantenimiento de las instalaciones, dando comoresultado la mejora continua de la calidad, el rendimiento de los productos y laeficiencia de los servicios. En el caso de las instalaciones de los hospitales, elmantenimiento debe contribuir a elevar la eficiencia de los servicios que prestan alos habitantes de la comunidad, a la mejora de la calidad asistencial, lo cual se ver`afectado si no existe un adecuado funcionamiento de los equipos e instalacionespor ms nivel profesional mdico que exista.

El mundo hospitalario dentro del mundo del mantenimiento puede parecer, vistodesde el exterior, insignificante. Se puede pensar que un hospital es la suma de unhotel y de un centro de investigacin , sin embargo, no se puede olvidar que loshospitales tiene una peculiaridad que lo distingue de los procesos productivos y esque se est tratando con vidas humanas , lo que obliga a tener un nivel deexigencia muy especial.

En la Gestin de mantenimiento existen diversas estrategias para la seleccin delsistema a aplicar en cada equipo; sin embargo, la mayora de estas estrategias notiene en cuenta la naturaleza del fallo; en contrast, este elemento es de vitalimportancia para un empleo ptimo de los recursos en el rea analizada. Otrosaspectos que comnmente no se tienen en cuenta para la seleccin de las posiblesestrategias de mantenimiento a utilizar en cada equipo, son el nivel de riesgo queofrece el fallo para los operarios o para el medio ambiente, y con las afectaciones dela calidad para el proceso.

La elevada velocidad del avance tecnolgico de Mantenimiento, deben ser muyimportante que los responsables de la organizacin entiendan que hay nuevosenfoques, que les permita intervenir con xito en la conservacin de los equipos einstalaciones.

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8. Sobre la organizacin y administracin delmantenimiento

La cantidad de infraestructura, los equipos e instalaciones de los hospitales, hacenque el Mantenimiento Hospitalario deje de ser un ente abstracto. para llegar a seruna organizacin definida con reglas y mtodos de aplicacin propios, querequieren de conocimientos de "Gerencia", tacto y amplia experiencia en laAdministracin y Tcnica de la especialidad. Es as que las Oficinasde Mantenimiento debe ser la encargada de asegurar el funcionamiento eficiente ycontinuado de los ambientes, las instalaciones, los equipos, mediante la predicciny la prevencin, la conservacin y el mejoramiento de los mismo, a fin de lograr unamayor vida til, seguridad de operacin y economa en costos. En este sentido, elMantenimiento llega a tener connotacin, cuando se conserva en operacincontinua, confiable, segura, econmica la totalidad de las instalaciones, inmuebles yequipos, que la institucin tiene, Para la prestacin de atencin de Salud a lacomunidad.

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9. Organizacin de las oficinas de mantenimiento

Para establecer un eficiente Mantenimiento, es menester estructurar un sistema deMantenimiento, con los siguientes componentes:

Definir nuevas polticas de Mantenimiento en el centro Hospitalario: entendidascomo soluciones a corto, mediano y largo plazo.

A corto plazo, habilitando programas para el nivel local, asistencia Tcnica en lasolucin de problemas de alta complejidad y asistencia en la planificacin delequipamiento del hospital.

A mediano plazo, investigacin de los problemas organizacin, logstica, estudiode ahorros y costos.

A largo plazo, formacin y capacitacin de personal directivo, mdico, paramdico,y tcnicos para la ejecucin y control de los programas de Mantenimiento, adems de crear fuentes de financiamiento para garantizar la continuidad del sistema Normalizar procedimientos administrativos y tcnicos de la infraestructura,equipamiento e instalaciones, elaborando Manuales de Operacin y Mantenimiento,supervisar su ejecucin y evaluar en forma peridica su eficiencia. Y adems dirige ycontrola tareas de rehabilitacin, realizar capacitacin permanente, mantiene cuadros estadsticos de consumo, participa en la seleccin de equipos nuevos ymantiene actualizado el registro ( Inventorial de los equipos, instalaciones,infraestructura, y personal de mantenimiento

Modificaciones del sistema tradicional de realizacin de los trabajos yservicios de mantenimiento.

Administracin del Mantenimiento orientada a una "Accin Gerencial Ejecutiva".

Ubicar la Gestin Administrativa de Mantenimiento con una dependenciadirecta de la Direccin del Hospital.

Reducir la dependencia Administrativa y la Gestin de Mantenimiento en lasreas de su actividad, para permitirle mayor eficiencia y eficacia.

Asignacin y control de fondos necesarios para el mantenimiento a cargo dela administracin del hospital, cuyo presupuesto y gastos ser fiscalizado por elcorrespondiente.

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Contratacin de empresas para los servicios de mantenimiento, para elequipamiento e instalaciones electromecnicas y electromdicos, si fuerannecesarios.

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10. Administracin de la oficina de mantenimiento

Toda esta organizacin de Mantenimiento, debe estar soportada por una buenaAdministracin, con sentido Gerencial, que tenga por principio los siguientes pasos:

Planificacin: Plan anual de actividades y otros.

Programacin: tiempo para cada actividad y otros.

Ejecucin: De las tareas de Mantenimiento y otros.

Supervisin: Que las actividades se realicen de acuerdo a las tcnicas apropiadas,y en el tiempo previsto y otros.

Control: Evaluacin de las actividades realizadas.

La Administracin de la Oficina de Ingeniera de Mantenimiento y Servicios asconcebida, deber contar con los Recursos Humanos, Recursos Fsicos, y RecursosFinancieros para el cumplimiento de sus Fines.

1.- RECURSOS HUMANOS PARA UN SERVICIO OPTIMO

En este rubro se hace necesario considerar que la captacin de personal para elservicio de Mantenimiento debe ser un nivel que garantice su empleo en tareastcnicas de Mantenimiento.

Cabe aqu hacer una precisin en cuanto a la necesidad del desarrollo de losrecursos Humanos dentro de las Organizaciones de Mantenimiento en los Siguientesniveles:

1.A.- CAPACITACION Y ACTUALIZACION DE PERSONAL

Con el fin de conservar las propiedades (inmuebles, equipos, herramientas,instalaciones, etc.) en condiciones de funcionamiento eficiente, seguro y econmico;para la Organizacin Hospitalaria la Capacitacin corresponde a la especializacinen procedimientos Tcnicos especficos de equipos hospitalarios, de acuerdo a lanecesidad y a un Plan Anual de Capacitacin, sin dejar de considerar la Capacitacindel personal operador o usuario, para el mejor cumplimiento de sus funciones.1.B.- FORMACIN TCNICA

Si bien es cierto que la Capacitacin cumple un rol preponderante dentro delMantenimiento Hospitalario, no lo es menos el de aquel personal que sinconocimientos tcnicos y solo con el entusiasmo y la esperanza que la experienciase traduzca en reemplazo del conocimiento tcnico, llega a formar parte delpersonal de Mantenimiento.

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La formacin del personal de mantenimiento, es considerada hoy tan importantecomo el de la enfermera, laboratorista, y dems profesionales que prestan asistenciaa pacientes y en los hospitales de Amrica Latina, es una necesidad indeclinable, demanera que los futuros ingenieros, tcnicos en Mantenimiento no solo sepanrealizar tareas de Mantenimiento, sino tambin conozcan porque las llevan a cabo.

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11. Recursos finanieros para el mantenimiento

Mencin aparte merece la utilizacin de personal propio para el Mantenimiento deciertos equipos complejos, o el contrato con terceros para realizar dicho servicio,esta decisin es nada mas una pregunta de economa.Asimismo cabe resaltar en este tema el enorme valor de Inversin que se tendraque hacer para la Rehabilitacin del Hospital, dado su estado de deterioro, y quepor supuesto escapa de todo control dentro del presupuesto propio del Hospital yque debe ser motivo de una evaluacin tcnica para la mejor utilizacin del recursodisponible.Un gran avance para la mejor utilizacin del recurso financiero, seria el de controlardiariamente los gastos del Mantenimiento, parA garantizar que no estamosexcediendo el presupuesto asignado. Igualmente se debe controlar los gastos deoperacin diaria utilizando parmetro reales de consumo como por ejemplo el de kilo de ropa por cama y por da, o el de 54 libras de vapor por hora, o el 0.5 m3 deagua por paciente y por da., con lo cual entraramos al actual programa de ahorrotan en boga en estos das en el pas y a nivel mundial.

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12. Seguridad e higine hospitalaria

Es muy frecuente considerar la seguridad e higiene Hospitalaria, como actividadesajenas al Mantenimiento Hospitalario, y es mas, como una de las ltimas prioridadesdentro de la Organizacin Hospitalaria, pero si consideramos que el riesgo de sufriraccidentes, contraer o agravar enfermedades, est latente dentro de nuestroHospital, tenemos que aceptar la gran importancia que se merece el rea deseguridad e Higiene Hospitalaria.Seguridad hospitalaria

Es la condicin que garantiza que los empleados, pacientes, visitantes,infraestructura, instalaciones y equipos en el Hospital, estn libres de riesgo opeligro de accidentes. En un lugar de trabajo la efectividad de los programas deseguridad se mide por el numero de accidentes que se reflejan en horas perdidaspor persona, por cada milln de horas de tiempo de trabajo.Cada accidente tiene dos componentes relacionados entre si:- La gente, acto inseguro. - Su ambiente condicin insegura.LEY DE MURPHY : " No importa cuan bien se encuentre el ambiente, la gentesiempre encontrar el camino para tener accidentes"LEY DE PARETO : " El 20% de todos los accidentes representan el 80% denuestro costo y tiempo; el otro 80% de accidentes requiere el otro 20% de nuestraatencin".

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13. Normas y fundamentosMuchos de los riesgos de una clase de trabajo son similares a los de cualquier otrotipo de ocupacin, sin embargo en los hospitales existen "Riesgo propio" como sonlos de Sala de Operaciones y atencin hospitalaria. Es por ello que la seguridad deun hospital est basada tanto en Normas Como: el Cdigo Elctrico, la Asociacin Nacional de Proteccin Contra incendio, el Reglamento Para calderas de Vapor, etc. Como ejemplo de Norma de seguridad Mencionamos:

- Mxima resistencia del cuerpo humano = 1000 ohmios - Mximo nivel deruido para el odo humano = 50 decibeles x 30 seg. - Presin de prueba de calderos= 1.5 Presin de trabajo.1.- HIGIENE HOSPITALARIA.

Definida como la parte de la Medicina que estudia el modo de conservar la salud, yde prevenir las enfermedades dentro del Hospital.

La higiene Hospitalaria empieza con, la limpieza de los ambientes, equipos einstalaciones, llegndose a desarrollar en nuestros das gracias a la aparicin de lasde antisepsia.

ANTISEPSIA, Es el mtodo consistente en combatir o prevenir las infecciones,destruyendo los grmenes que las causan.

ASEPSIA, Mtodo para evitar la putrefaccin destruyendo los grmenes presentesen las heridas.

El mantenimiento de las Tcnicas de asepsia en los hospitales modernos, exigebsicamente la esterilizacin, desinfeccin, y el buen saneamiento.

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14. Objetivos de un sistema de gestin demantenimiento en busca de una mejora continuaEl Sistema de Gestin de Mantenimiento de mejora continua en una Institucin deSalud busca lo siguiente:- Aplicacin de Elementos como; Mantenimiento, Produccin, Mantenibilidad,Fiabilidad, Disponibilidad, mejora de calidad.- Preservar el activo fijo productivo, alargando su vida til, econmica,reduciendo su depreciacin fsica y prolongando el momento de su renovacin.- Evitar las paradas imprevistas, no programadas, de la produccin y servicio.- Eliminar las mermas y productos defectuosos, preservando la calidad del proceso. Eliminar los daos consecuenciales de las averas de las mquinas, en lamquina en si y en su sistema, en el proceso de transformacin, y en el personalque la opera.- Eliminar los altos costos de las reparaciones ocasionadas por las averas.- Tener los registros de inventarios, especialmente en repuestos,suministros y materiales generales, y la incidencia de la inmovilizacin de capital,haciendo la funcin logstica ms eficiente.- Reducir los costos de servicios de terceros, haciendo un uso eficiente del escaso y valioso recurso humano propio.- Reducir los costos de energa por prdidas en los sistemas o mal usode las mquinas mediante, Auditorias de Mantenimiento.- Mantener la disponibilidad de los sistemas y sus mquinas en apoyo alproceso productivo.- Lograr la eficacia, eficiencia y productividad de los servicios deMantenimiento.

- Definir las nuevas polticas en Gestin de Ingeniera de MantenimientoHospitalario de mejora continua.- Aplicacin de niveles de Gestin de Mantenimiento.(Instrumental,Operacional,Tctico

y Estratgico).

- Aplicacin Integral de la BIO-SEGURIDAD en Mantenimiento ( los talleres, personal tcnico)Para que el concepto de gestin de mantenimiento se cumpla, las Oficinas deIngenieria de Mantenimiento deben intervenir en los procesos de compra de equipo,almacenamiento, reciclaje y en los procesos para determinar la baja de equipos yelementos que ya han cumplido sus ciclos de vida. Adems, dicho programa tambin pretende optimizar y normalizar criterios parala aceptacin de equipos donados el manejo de suministros y abastecimientos de

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procedencia nacional e Internacional.

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15. ESTRATEGIAS PARA UNA IMPLEMENTECION DEUN SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO

Qu hacer para trabajar aceptablemente en este nuevo entorno econmico queexige eficiencia y eficacia en los procesos de productividad? El mantenimientocorrectivo, preventivo y predictivo estn al orden del dia. El mejoramiento continuoes una necesidad ineludible si se quiere asegurar la calidad. La implementacin de un buen Sistema de Mantenimiento se debe realizar pormedio de un proceso integral de gestin de informacin asv Elaboracin y consolidacin de Inventario.v Verificacin de estado de funcionamiento de equipos.v Clasificacin de elementos en cuatro grupos objeto:Infraestructura General. Equipos Especializados. Logistica: Transportes y Almacenes.Servicios Bsicos: Energia, Agua y Telefonia. v Formulacin de rutinas de mantenimiento:v Mantenimiento Predictivo PD.

v Mantenimiento Preventivo PV.

v Mantenimiento Correctivo CO.

Evaluacin y diagnstico de la actual capacidad logistica de la Institucin deSalud. Para que el programa de mantenimiento sea lo suficientemente efectivo, senecesita realizar un adecuado diagnstico y evaluacin de la capacidad logistica dela institucin. Tal evaluacin tiene los siguientes componentes: Inventariosactualizados de equipos, estado de funcionamiento, grado de obsolescencia deequipos, historial de mantenimiento y funcionamiento, metodologias y sistemas dealmacenamiento y transporte, historial operativo y de capacitacin del personal queha utilizado el equipo, sistemas de control y seguimiento del uso, manejo ymantenimiento de los equipos que forman parte de las diferentes redes logisticas dela institucin.Actualizacin de los Manuales de logistica en operaciones de emergencia connfasis en mantenimiento preventivo. Establecimiento de una Red Estratgica de Suministros racionalizada con losproveedores, para facilitar la consecucin de repuestos y servicios demantenimiento. Esta red busca garantizar repuestos y servicios de mantenimientopara los equipos de la institucin, garantizar la dotacin rpida de equipos einsumos en el momento y lugar en el que se necesiten y racionalizar los recursosfisicos y econmicos en procesos de mantenimiento. Los proveedores de lainstitucin deben cumplir con los siguientes requisitos para ingresar a dicha red:Tener respaldo y cubrimiento nacional e internacional, tener experiencia comoproveedores de la institucin, respaldar los productos con servicio.Implementacin de un sistema de calidad como accin preventiva en la utilizacinde los diferentes equipos que hacen parte de las Redes que conforman el sistema

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logistico de la institucin. Se deben documentar y clasificar los procesos deSeleccin, Clasificacin, Distribucin de Equipos, Sistemas de Adquisicin,Programas de capacitacin en uso, manejo y mantenimiento, almacenamiento ytransporte de equipos, Control de inventarios y Reservas de repuestos y Gestin defondos de reposicin para el reemplazo de equipos que ya han cumplido su vida til. Capacitacin continuada para el fortalecimiento del Sistema. Para complementar ygarantizar el xito de la implementacin del programa, se debe desarrollar un plande capacitacin continua, el cual busca fortalecer los conceptos adquiridos, revaluary replantear las metodologias de mantenimiento preventivo utilizadas actualmente,aumentar la cantidad de personal especializado disponible para la ejecucin delprograma y normalizar los diferentes procesos de mantenimiento. Finalmente se debe mantener un sistema de control, seguimiento, evaluacin yretroalimentacin constante, el cual se debe realizarse peridicamente.

Para el xito en el desarrollo de las estrategias planteadas, la entidad debe poner adisposicin los siguientes recursos:

Sistemas de informacin para el control y seguimiento sistematizado de lasdiferentes actividades del Programa de Gestin de Mantenimiento Correctivo,Preventivo y Predictivo. Bases de Datos de Proveedores de la Institucin. Capital Intelectual de la Institucin. Personal con experiencia en el uso,manejo y mantenimiento de equipos.

Asi mismo, es importante aplicar el enfoque estratgico en las Oficinas deMantenimiento que consta de los siguientes componentes :

Definicin de los perfiles del personal encargado de la Oficina de Ingenieria deMantenimiento.

Fomentar la participacin de los profesionales de Ingenieria y tcnicos en latoma de decisiones en las diferentes etapas que comprometen el planeamiento,adquisicin y gestin de los recursos tecnolgicos y fisicos en nuestra Institucin. Implementar programas de capacitacin continua con retroalimentacinorientados a los diferentes niveles del proceso. Mantener la continuidad y sostenibilidad de programas y proyectos.

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16. Control del proceso de gestin de mantenimiento

Se deben identificar y planificar los procesos de mantenimiento y se debe asegurarque estos procesos se ejecuten de manera controlada. Las condiciones controladasdeben incluir lo siguiente: Procedimientos documentados que definan la forma de mantenimiento. Uso de equipos adecuados y ambientes amables para operaciones demantenimiento.

Conformidad con las normas, cdigos de referencia, planes de calidad yprocedimientos documentados de mantenimiento de mejora continua. Monitoreo y control de parmetros adecuados para los procesos ycaractersticas de mantenimiento.Cuando los resultados del mantenimiento se pueden verificar plenamente porinspeccin y ensayo posterior y, cuando por ejemplo, las deficiencias en elmantenimiento nicamente pueden hacerse evidentes despus de que el equipo seencuentra en uso, el mantenimiento debe ser realizado por operadoresespecializados o necesitar seguimiento y control continuo para asegurar que elmantenimiento cumpla con los parmetros especificados.

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17. Implementacin en bases de datos y sistemas

La Implementacin de bases de datos y Sistemas de Informacin para controlde procesos en el marco del Sistema de Gestin de Mantenimiento: El control sistematizado del Programa de Mantenimiento es de vital importanciapara que ste sea auto sostenible en el tiempo, permitiendo evaluar la eficiencia yeficacia del mismo. Esto se logra mediante la implementacin de una base de datosdebidamente documentada, actualizable permanentemente, con las siguientescaractersticas de informacin: Localizacin geogrfica del equipo. Tipo de mantenimiento realizado. Descripcin de las actividades realizadas y las piezas reemplazadas. Fecha de la actividad.

Monto total del mantenimiento.

Responsables y especialistas que efectuaron el mantenimiento. Tambin se puede considerar la aplicacin de sistemas de informacin como apoyopara la toma de decisiones para la gestin integral de mantenimiento, dado que losproblemas de mantenimiento son problemas estructurados, cuya solucin dependede una serie de pasos, lo cual facilita su programacin y la implementacin deSistemas de Apoyo para Toma de Decisiones en Mantenimiento (SATDM). Se puedeaplicar tambin programas para computador con la capacidad de resolver problemasde mantenimiento utilizando el conocimiento y el razonamiento de expertos(Sistemas Expertos SE).

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18. Acciones en el marco de implementacin de unsistema de gestin de mantenimientoSea cual fuere el tipo de mantenimiento a aplicar se deben establecer y manteneractualizados procedimientos para aplicar acciones correctivas, preventivas,predictivas en busca de la mejora continua del mantenimiento hospitalario. Cualquier accin correctiva, preventiva etc. que se tome debe ser de un gradoadecuado que garantice la completa funcionalidad del equipo durante lasoperaciones de emergencia. Se deben aplicar y registrar cualquier cambio a los procedimientos documentados,resultante de la accin correctiva y preventiva. Hojas de Vida de los Equipos:

Las Hojas de Vida de los Equipos garantizarn un adecuado inventario de losdiferentes elementos, lo cual facilitar el manejo de los mismos y su mantenimiento.Toda hoja de vida de equipos para control de mantenimiento tiene la siguienteinformacin:Nombre del equipo, marca, color y serie.Fecha de recepcin del equipo, condiciones de funcionamiento.Componentes del equipo.Usos del equipo.Combustibles y aceites que se necesitan para el funcionamiento.Listado de repuestos y proveedores.Duracin de las garantas.Precauciones en su utilizacin.Historial operativo de emergencias.Personal especializado en su utilizacin.Historial de traslados.Historial de mantenimiento.Procedimiento para puesta a punto.Fechas de limpieza, inspeccin visual y reemplazo de piezas defectuosas.Fechas de cambio de aceites y combustibles.Personas responsables del mantenimiento y operacin del equipo.Observaciones generales

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19. Trminos tcnicos de mantenimiento

Una forma de cumplir con los objetivos del Mantenimiento es la de desarrollar lassiguientes actividades dadas por las Normas DIN - 31051 :INSPECCION , entendida como constatacin, reconocimiento o comprobacin delestado actual del bien.

MANTENIMIENTO o cuidado, que engloba la limpieza, lubricacin y ajuste, con elfin de reducir el desgaste de partes.REPARACIN , para garantizar que el bien este listo para el servicio despus de unafalla. En general, de acuerdo con sus formas de intervencin el Mantenimiento sepuede categorizar de diversas maneras, siendo una de las mas aceptadas lassiguientes:MANTENIMIENTO CORRECTIVO o reparaciones, es el sistema que emplearon lasindustrias e instituciones, cuando desconocan los beneficios de una programacinde los trabajos d Mantenimiento, y consiste en corregir las fallas, cuando stas sepresentan, usualmente sobre una base no planificada, dando cumplimiento a lasolicitud del operario o usuario del equipo daado. La actitud de permitir queinstalaciones y equipos continuarn funcionando sin prestarles atencin hasta queuna avera originara la suspensin o disminucin del servicio, tena su origen en lassiguientes causas:v -Indiferencia o rechazo de las tcnicas de programacin.v -Falta de justificacin econmica para tcnicas de programacin.v -Demanda excesiva temporal o permanente de la capacidad de los equipos.Esta forma de Mantenimiento impide el diagnostico exacto de las causas queprovocan la falla, pues se ignora si fallo por mal trato, por abandono, pordesconocimiento del manejo, por desgaste natural, etc. Ejemplo de este tipo deMantenimiento, muy corriente en nuestro Pas y la proyeccin de las causas quejustifiquen plenamente el Mantenimiento.Los procedimientos de accin correctiva deben incluir : El manejo efectivo de fallas en equipos y los informes de no conformidades enmantenimientos. Investigacin de las causas de las fallas, registrndose debidamente losresultados de la investigacin. Determinacin de la accin correctiva necesaria para eliminar las fallas defuncionamiento. Aplicacin de controles para garantizar que se emprenda la accin correctiva yque sta sea eficaz. MANTENIMIENTO PREVENTIVO , podemos definirlo como la programac1n deuna serie de inspecciones (de funcionamiento y de seguridad), ajustes, reparaciones,anlisis, limpieza, lubricacin, calibracin, que deben llevarse a cabo en formaperidica en base a un plan y no a una demanda del operario o usuario, por lo quetambin es conocido como Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP), y supropsito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura, equipose instalaciones hospitalarias en completa operacin a los niveles y eficiencia ptimos.

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La caracterstica principal de este tipo de Mantenimiento es la de inspeccionar losequipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momentooportuno. Con una buena organizacin del Mantenimiento Preventivo, se obtieneexperiencias en la determinacin de causas de las fallas repetitivas o del tiempo deoperacin seguro de un equipo, adems se llega a conocer puntos dbiles deinstalaciones, mquinas, etc. Otras ventajas del Mantenimiento Preventivo son:v Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya quese conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento, esto es de sumaimportancia para el servicio que presta al Hospital.v Disminucin del tiempo muerto, reduce el tiempo de fuera de uso de equipos.v Mayor duracin, los equipos a instalaciones tendrn una vida til mayor que laque tendran sin Mantenimiento Preventivo.v Menor costo de reparacin.v Disminucin de existencias en Almacn, puesto que se precisa los repuestos demayor y menor consumo.v Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento debido auna programacin de actividades. Los procedimientos para accin preventiva deben incluir: El uso de fuentes adecuadas de informacin, como por ejemplo el monitoreocontinuo a mano, para detectar, analizar y eliminar las causas de fallas potenciales. Determinacin de los pasos necesarios para tratar cualquier problema querequiera accin preventiva en el marco del Programa de Mantenimiento Iniciacin del Mantenimiento Preventivo y aplicacin de controles paraasegurar que ste sea eficaz. Asegurar que la informacin pertinente sobre las acciones tomadas se sometaa continua revisin y registro.MANTENIMIENTO PREDICTIVO, es mas una filosofa que un mtodo de Trabajo. Sebasa fundamentalmente en detectar una falla antes de que suceda, para dar tiempoa corregirla sin perjuicios al servicio; se usan para ello instrumentos de diagnsticoy pruebas no destructivas. De hecho el mecnico experimentado que saca una gotade aceite de la caja de engranajes y la palpa entre los dedos, o el que revisa con lamano cuan caliente est una chumacera, o que tan desalineado est unacoplamiento, est realizando Mantenimiento Predictivo. Por ejemplo elMantenimiento Predictivo debe ser capaz de determinar exactamente el espesor delos tubos de una Caldera.Un ejemplo del enorme desarrollo alcanzado por el Mantenimiento Predictivo es queentre 1990 y 1994 surgieron mas de 124 aparatos y sistemas de diagnstico con loscuales se puede considerar resueltos los siguientes problemas :v Sustituir en forma rutinaria partes costosas, solo por estar seguro.v Estimar el tiempo de vida que le queda a los rodamientos, aislamiento,recipientes, tanques, motores, etc.v Preguntarse si un operario realmente est siguiendo las normas de operacin.v Suspender el servicio, fuera de programa, por fallas imprevistas.v Otro factor importante para determinar las conveniencias de aplicar el sistemade Mantenimiento Predictivo, es el estado de conservacin del equipo, pues es

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evidente que resultara un desperdicio de tiempo y de dinero el aplicar tcnicasmodernas a equipos que deberan haber tenido una reparacin general hace muchotiempo.v A diferencia del Mantenimiento Preventivo, que debe aplicarse en conjunto, elMantenimiento Predictivo puede aplicarse por pasos.Los procedimientos para accin predictiva deben incluir: Determinacin los equipos especializados que requieren de la implementacinde procesos de Mantenimiento Predictivo. Determinacin de los pasos necesarios para tratar cualquier problema querequiera accin predictiva en el marco del Programa de Mantenimiento Determinar los costos y la justificacin para la implementacin de sistemaspermanentes de monitoreo predictivo en trminos financieros estndar, tales como:total de ahorros en reparacin y mantenimiento, tasa interna de retorno, periodo deretorno, incremento de produccin. Esto facilita los procesos de toma de decisiones.

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20. Creacin de un rea de coordinacin tcnica,funciones

No pueden existir urgencias de perspectivas de mejora en la Gestin deMantenimiento Continuo si se quiere asegurar la calidad, sino existe uncompromiso de la Direccin del Hospital, acompaando a los responsables de laadministracin del Hospital, incorporado a los jefes de Mantenimiento y EquipoHumano gestor de los servicios, debiendo ser necesariamente complementado conuna rea de coordinacin Tcnica con la participacin de las reas contablesy logstico

Nosotros compartimos agradablemente este intercambio de opiniones que nos unenel inters nuestro por enfocar que hay nuevas corrientes que existen enMantenimiento que ameritan su aplicacin orientadas a prologar la eficaz vida deequipos encargados de salvaguardar la vida de personas. Accin Noble que mereceel apoyo de las Direcciones Generales v Depende directamente de la Jefatura de Ingeniera en Mantenimiento.

v Tiene como funcin principal planificar, Controlar, Presupuestar las principalesnecesidades en Materia de Mantenimiento de Equipos Instalaciones, como as mismoInspeccionar el estado de Conservacin de los Bienes del Hospital.

v Busca la mejora continua de los servicios que se da a los usuario.

v Tiene a su cargo en forma directa las reas de Planificacin y control, Costos ypresupuestos e Inspeccin del Equipamiento.

v Coordinacin permanente con el rea de Produccin para establecer lasprincipales necesidades a atender en base a las O.T.M.

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Presentacin del curso1. El jefe como el promotor del cambio2. Todo cambia nada permace igual3. Frases previas o de preparacin4. Trabajar en equipo o en grupo5. Cuadro de equipo y grupo6. La columna vertebral de trabajo en equipo7. El mundo hospitalario dentro del mundo del mantenimiento8. Sobre la organizacin y administracin del mantenimiento9. Organizacin de las oficinas de mantenimiento10. Administracin de la oficina de mantenimiento11. Recursos finanieros para el mantenimiento12. Seguridad e higine hospitalaria13. Normas y fundamentos14. Objetivos de un sistema de gestin de mantenimiento en busca de una mejora continua15. ESTRATEGIAS PARA UNA IMPLEMENTECION DE UN SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO16. Control del proceso de gestin de mantenimiento17. Implementacin en bases de datos y sistemas 18. Acciones en el marco de implementacin de un sistema de gestin de mantenimiento19. Trminos tcnicos de mantenimiento20. Creacin de un rea de coordinacin tcnica, funciones

gestion de mantenimiento hospitalario

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