gestion de mantenimiento industrial

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL NÚCLEO CARACAS Mantenimiento General Dipl.-Ing. (MSc) Yoel Pernía 1 Gestión de Mantenimiento 1. INTRODUCCIÓN 1 Una planta compleja puede ser dividida, atendiendo a su funcionalidad, en tres niveles distintos. La delegación de responsabilidad para las decisiones de reparación o sustitución de un nivel en particular es distinta entre plantas, pero los gestores de más alto nivel son los responsables de las decisiones sobre la sustitución de unidades y los gestores de mantenimiento son los responsables de la sustitución o reparación de los equipos y sus componentes. Esta división de responsabilidad es obligada dado que la estrategia de sustitución de los equipos se ve influida tanto por factores externos (la mayoría a largo plazo), tales como obsolescencia, ventas y coste del capital, como por factores internos (la mayoría a corto plazo), como el coste de mantenimiento y el coste de operación. En consecuencia, la sustitución de unidades se puede considerar como parte de la estrategia corporativa. Sin embargo, se necesita un plan de mantenimiento, a menor plazo, para el mantenimiento de las unidades, mediante la adopción de las políticas de mantenimiento apropiadas (P. ej., reparación, sustitución, modificación, etc.) para los equipos y componentes. Estrategia y plan están interrelacionados ya que el coste de mantenimiento influye sobre la sustitución de la unidad, la cual, a su vez, influye en el plan de mantenimiento. El plan de mantenimiento debería establecer unas bases racionales para poder formular un programa de mantenimiento preventivo 1 Mantenimiento Industrial, Muñoz, María Belen, Universidad Carlos III de Madrid

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bases teoricas para la gestion de mantenimiento

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  • REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

    UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL NCLEO CARACAS

    Mantenimiento General

    Dipl.-Ing. (MSc) Yoel Perna

    1

    Gestin de Mantenimiento

    1. INTRODUCCIN1

    Una planta compleja puede ser dividida, atendiendo a su funcionalidad, en

    tres niveles distintos. La delegacin de responsabilidad para las decisiones

    de reparacin o sustitucin de un nivel en particular es distinta entre

    plantas, pero los gestores de ms alto nivel son los responsables de las

    decisiones sobre la sustitucin de unidades y los gestores de mantenimiento

    son los responsables de la sustitucin o reparacin de los equipos y sus

    componentes.

    Esta divisin de responsabilidad es obligada dado que la estrategia de

    sustitucin de los equipos se ve influida tanto por factores externos (la

    mayora a largo plazo), tales como obsolescencia, ventas y coste del capital,

    como por factores internos (la mayora a corto plazo), como el coste de

    mantenimiento y el coste de operacin.

    En consecuencia, la sustitucin de unidades se puede considerar como parte

    de la estrategia corporativa. Sin embargo, se necesita un plan de

    mantenimiento, a menor plazo, para el mantenimiento de las unidades,

    mediante la adopcin de las polticas de mantenimiento apropiadas (P. ej.,

    reparacin, sustitucin, modificacin, etc.) para los equipos y componentes.

    Estrategia y plan estn interrelacionados ya que el coste de mantenimiento

    influye sobre la sustitucin de la unidad, la cual, a su vez, influye en el plan

    de mantenimiento. El plan de mantenimiento debera establecer unas bases

    racionales para poder formular un programa de mantenimiento preventivo

    1 Mantenimiento Industrial, Muoz, Mara Belen, Universidad Carlos III de Madrid

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    y debera asimismo estipular las lneas maestras del mantenimiento

    correctivo.

    2. GESTIN DE LOS EQUIPOS2

    2.1 NATURALEZA Y CLASIFICACIN DE LOS EQUIPOS

    Lo primero que debe tener claro el responsable de mantenimiento es el

    inventario de equipos, mquinas e instalaciones a mantener. El resultado

    es un listado de activos fsicos de naturaleza muy diversa y que depender

    del tipo de industria. Una posible clasificacin de todos stos activos se

    ofrece en la siguiente figura:

    Figura 2.1.1: Posible clasificacin de los equipos [Navarro - 2005]

    2 Navarro, Juan Diaz; Tcnicas de Mantenimineto Industrial; Calpe Institute of Technology

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    2.2 INVENTARIO DE EQUIPOS3

    La lista anterior, no exhaustiva, pone de manifiesto que por pequea que

    sea la instalacin, el nmero de equipos distintos aconseja que se disponga

    de:

    a) Un inventario de equipos que es un registro o listado de todos los

    equipos, codificado y localizado.

    b) Un criterio de agrupacin por tipos de equipos para clasificar los

    equipos por familias, plantas, instalaciones, etc.

    c) Un criterio de definicin de criticidad para asignar prioridades y

    niveles de mantenimiento a los distintos tipos de equipos.

    d) La asignacin precisa del responsable del mantenimiento de los

    distintos equipos as como de sus funciones, cuando sea preciso.

    El inventario es un listado codificado del parque a mantener, establecido

    segn una lgica arborescente, que debe estar permanentemente

    actualizado.

    Fig 2.2.1: Ejemplo de una estructura de inventario de equipos [XXX]

    3 Navarro, Juan Diaz; Tcnicas de Mantenimineto Industrial; Calpe Institute of Technology

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    La codificacin permite la gestin tcnica y econmica y es imprescindible

    para un tratamiento por ordenador.

    2.3 DOSSIER-MQUINA4

    Tambin llamado dossier tcnico o dossier de mantenimiento.

    Comprende toda la documentacin que permite el conocimiento exhaustivo

    de los equipos:

    Dossier del fabricante (planos, manuales, documentos de pruebas,

    etc.)

    Fichero interno de la mquina (Inspecciones peridicas,

    reglamentarias, histrico de intervenciones, etc.).

    El alcance hay que definirlo en cada caso en funcin de las necesidades

    concretas y de la criticidad de cada equipo.

    Con carcter general se distinguen tres tipos de documentos:

    a) Documentos comerciales que son los utilizados para su adquisicin:

    .Oferta

    .Pedido

    .Bono de Recepcin

    .Referencias servicio post-venta: distribuidor, representante.

    b) Documentos tcnicos suministrados por el fabricante y que deben ser exigidos

    en la compra para garantizar un buen uso y mantenimiento:

    .Caractersticas de la mquina

    .Condiciones de servicio especificadas

    .Lista de repuestos. Intercambiabilidad

    .Planos de montaje, esquemas elctricos, electrnicos, hidrulicos

    .Dimensiones y Tolerancias de ajuste

    4 Navarro, Juan Diaz; Tcnicas de Mantenimineto Industrial; Calpe Institute of Technology

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    .Instrucciones de montaje

    .Instrucciones de funcionamiento

    .Normas de Seguridad

    .Instrucciones de Mantenimiento

    o .Engrase

    o Lubricantes

    o Diagnstico de averas

    o Instrucciones de reparacin

    o Inspecciones, revisiones peridicas

    o Lista de tiles especficos

    o Referencias de piezas y repuestos recomendados.

    c) Fichero Interno formado por los documentos generados a lo largo de la vida del

    equipo.

    Se debe definir cuidadosamente la informacin til necesaria. No debe ser ni

    demasiado escasa, ni demasiado amplia, para que sea prctica y manejable:

    Codificacin

    Condiciones de trabajo reales

    Modificaciones efectuadas y planos actualizados

    Procedimientos de reparacin

    Fichero histrico de la Mquina.

    2.4 FICHERO HISTRICO DE LA MQUINA5

    Describe cronolgicamente las intervenciones sufridas por la mquina desde

    su puesta en servicio. Su explotacin posterior es lo que justifica su

    existencia y condiciona su contenido.

    Se deben recoger todas las intervenciones correctivas y, de las preventivas,

    las que lo sean por imperativo legal as como calibraciones o verificaciones

    5 Navarro, Juan Diaz; Tcnicas de Mantenimineto Industrial; Calpe Institute of Technology

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    de instrumentos incluidos en el plan de calibracin (Manual de Calidad). A

    ttulo de ejemplo:

    Fecha y nmero de OT( Orden de Trabajo)

    Especialidad

    Tipo de fallo (Normalizar y codificar)

    Nmero de horas de trabajo. Importe

    Tiempo fuera de servicio

    Datos de la intervencin:

    o Sntomas

    o Defectos encontrados

    o Correccin efectuada

    o Recomendaciones para evitar su repeticin.

    Con estos datos ser posible realizar los siguientes anlisis:

    a) Anlisis de fiabilidad: Clculos de la tasa de fallos, MTBF, etc.

    b) Anlisis de disponibilidad: Clculos de mantenibilidad, disponibilidad

    y sus posibles mejoras.

    c) Anlisis de mejora de mtodos: Seleccin de puntos dbiles, anlisis

    AMFE.

    d) Anlisis de repuestos: Datos de consumos y nivel de existencias

    ptimo, seleccin de repuestos a mantener en stock.

    e) Anlisis de la poltica de mantenimiento:

    - Mquinas con mayor nmero de averas

    - Mquinas con mayor importe de averas

    - Tipos de fallos ms frecuentes

    El anlisis de stos datos nos permite establecer objetivos de mejora y

    disear el mtodo de mantenimiento (correctivo - preventivo - predictivo)

    ms adecuado a cada mquina.

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    2.5 REPUESTOS. TIPOS6

    En cualquier instalacin industrial, para poder conseguir un nivel de

    disponibilidad aceptable de la mquina, es necesario mantener un stock de

    recambios cuyo peso econmico es, en general, respetable. Distinguiremos

    tres actividades bsicas en relacin con la gestin de repuestos:

    2.5.1 SELECCIN DE LAS PIEZAS A MANTENER EN STOCK.

    La primera cuestin a concretar es establecer las piezas que deben

    permanecer en stock. Es fundamental establecer una norma donde se

    especifique la poltica o criterios para crear stocks de repuestos. El riesgo

    que se corre es tener almacenes excesivamente dotados de piezas cuya

    necesidad es muy discutible, por su bajo consumo. Como consecuencia de

    ello se incrementan las necesidades financieras (incremento del

    inmovilizado), de espacio para almacenarlas y de medios para su

    conservacin y control. Por el contrario, un almacn insuficientemente

    dotado generar largos periodos de reparacin e indisponibilidad de

    mquinas, por falta de repuestos desde que se crea la necesidad hasta que

    son entregados por el proveedor.

    Debe establecerse, por tanto, con sumo cuidado los criterios de decisin en

    funcin de:

    la criticidad de la mquina

    el tipo de pieza (si es o no de desgaste seguro, si es posible

    repararla, etc.)

    las dificultades de aprovisionamiento (si el plazo de entrega es o

    no corto)

    Se facilita la gestin clasificando el stock en distintos tipos de inventarios:

    6 Navarro, Juan Diaz; Tcnicas de Mantenimineto Industrial; Calpe Institute of Technology

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    Stock Crtico: piezas especficas de mquinas clasificadas como

    crticas. Se le debe dar un tratamiento especfico y preferente que

    evite el riesgo de indisponibilidad.

    Stock de Seguridad: Piezas de muy improbable avera pero

    indispensables mantener en stock, por el tiempo elevado de

    reaprovisionamiento y grave influencia en la produccin en caso de

    que fuese necesaria para una reparacin (v. gr. rotor de

    turbocompresor de proceso, nico)

    Piezas de desgaste seguro: constituye la mayor parte de las piezas a

    almacenar (cojinetes, vlvulas de compresor, etc.).

    Materiales genricos: vlvulas, tuberas, tornillera diversa, juntas,

    retenes, etc. que por su elevado consumo interese tener en stock.

    2.5.2 FIJAR EL NIVEL DE EXISTENCIAS

    A continuacin para cada pieza habr que fijar el nmero de piezas a

    mantener en stock. Se tendr en cuenta para ello en primer lugar el tipo de

    inventario al que pertenece (crtico, de seguridad, otros) y, a continuacin,

    los factores especficos que condicionan su necesidad:

    Nmero de piezas iguales instaladas en la misma mquina o en otras

    (concepto de intercambiabilidad)

    Consumo previsto

    Plazo de reaprovisionamiento

    2.5.3 GESTIN DE STOCKS

    La gestin de stocks de repuestos, como la de cualquier stock de almacn,

    trata de determinar, en funcin del consumo, plazo de reaprovisionamiento

    y riesgo de rotura del stock que estamos dispuestos a permitir, el punto de

    pedido (cundo pedir) y el lote econmico (cunto pedir). El objetivo no es

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    ms que determinar los niveles de stock a mantener de cada pieza de forma

    que se minimice el coste de mantenimiento de dicho stock ms la prdida

    de produccin por falta de repuestos disponibles. Se manejan los siguientes

    conceptos:

    -Lote econmico de compra, que es la cantidad a pedir cada vez para

    optimizar el coste total de mantenimiento del stock:

    La tasa de almacenamiento P, incluye:

    los gastos financieros de mantenimiento del stock

    los gastos operativos (custodia, manipulacin, despacho)

    depreciacin y obsolescencia de materiales

    coste de seguros

    -Frecuencia de pedidos: Es el nmero de pedidos que habr que lanzar

    al ao por el elemento en cuestin:

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    -Stock de seguridad: que es la cantidad adicional a mantener en stock

    para prevenir el riesgo de falta de existencias, por mayor consumo del

    previsto o incumplimiento del plazo de entrega por el proveedor:

    Tabla 2.5.3.1: Riesgos [Navarro 2005]

    -Punto de pedido: Es el stock de seguridad ms el consumo previsto en

    el plazo de reaprovisionamiento:

    A veces se fija arbitrariamente, tomando como referencias:

    el lmite mnimo: el stock de seguridad.

    el lmite mximo: el lmite mnimo ms el lote econmico.

    El mtodo expuesto es similar al empleado en la gestin de almacenes de

    otros materiales; se basa en la estadstica de consumos y es vlido para

    repuestos de consumo regular. Es imprescindible que los repuestos estn

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    codificados para una gestin que, necesariamente, debe de ser

    informatizada.

    La codificacin debe permitir identificar las piezas inequvocamente, es

    decir, debe haber una relacin biunvoca entre cdigo y pieza. Debe permitir

    la agrupacin de los repuestos en grupos y subgrupos de tipos de piezas

    homogneos. Ello facilitar tambin la normalizacin y optimizacin del

    stock. Cada cdigo llevar asociado una descripcin, lo ms completa

    posible del material.

    -Para controlar el stock se usan los siguientes ndices de control o

    indicadores:

    ndice de Rotacin del Inmovilizado: Proporciona una medida de

    la movilidad de los elementos almacenados

    ndice de Calidad del Servicio: Es una medida de la utilidad del

    stock, es decir, si tenemos almacenado lo que se requiere en cada

    momento

    ndice de Inmovilizado de repuestos, que debe guardar una cierta

    relacin con el valor de la instalacin a mantener:

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    y que depende del sector productivo:

    Tabla 2.5.3.2: Tipo de Actividad Industrial [Navarro 2005]

    2.5.4 OTROS MATERIALES

    No necesariamente se debe mantener stock de todos los repuestos

    necesarios. Aquellos tipos genricos (rodamientos, vlvulas, manmetros,

    retenes, juntas, etc.) que sean fciles de adquirir en el mercado se deben

    evitar. Como alternativa se puede tener un contrato de compromiso de

    consumo a precios concertados con un distribuidor (pedido abierto), a

    cambio del mantenimiento del stock por su parte (depsito).

    Otros materiales que normalmente se pueden evitar su permanencia en

    stock son los consumibles (electrodos, grasas, aceites, herramientas, etc).

    La situacin especfica del mercado local recomendar su adquisicin en

    rgimen de trnsito (compra puntual bajo demandas), pedido abierto o

    establecimiento de un depsito en nuestras instalaciones o en las del

    proveedor.

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    3. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS7

    3.1 ORGANIGRAMA DE MANTENIMIENTO: FUNCIONES.

    EFECTIVOS

    Uno de los aspectos ms crticos de la Gestin del Mantenimiento es la

    Gestin de los Recursos Humanos. El nivel de adiestramiento, estado

    organizativo, clima laboral y dems factores humanos adquiere una gran

    importancia ya que determinar la eficiencia del servicio.

    Funciones del personal

    En trminos generales podemos resumir que las funciones del personal de

    mantenimiento son:

    Asegurar la mxima disponibilidad de los equipos al menor costo

    posible.

    Registrar el resultado de su actividad para, mediante su anlisis,

    permitir la mejora continua (mejora de la fiabilidad, de la

    mantenibilidad, productividad).

    Estas funciones genricas habr que traducirlas en tareas concretas a

    realizar por cada uno de los puestos definidos en el organigrama de

    mantenimiento.

    Nmero de efectivos

    Debe analizarse en cada caso particular. Depende mucho del tipo de

    instalacin pero sobre todo de la poltica de mantenimiento establecida:

    Tipo de produccin, distribucin de las instalaciones

    Estado de los equipos, grado de automatizacin

    Tipo de organizacin, formacin del personal

    Tipo de mantenimiento deseado

    Disponibilidad de medios e instrumentos

    7 Navarro, Juan Diaz; Tcnicas de Mantenimineto Industrial; Calpe Institute of Technology

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    Lo que impide plantear el problema cuantitativamente. La preparacin y

    programacin de los trabajos es el nico instrumento que ayuda a definir

    los recursos necesarios y las necesidades de personal ajeno, lo que lleva a

    unos recursos humanos variables con la carga de trabajo.

    Nmero de Supervisores

    El jefe de equipo debe manejar entre un mnimo de 8 y un mximo de 20

    operarios, influyendo en la asignacin los siguientes factores:

    Tipo de especialidad (albailes hasta 20)

    Nivel de formacin del personal

    Tipos de trabajos (rutina/extraordinarios)

    Distribucin geogrfica de los trabajos

    La supervisin tiene un coste que es justo soportar en la medida que

    permiten trabajos bien hechos. Un exceso sera despilfarro pero un defecto

    tendra repercusiones an peores.

    Funciones de lnea y de Staff

    Debe de establecerse, adems del personal DE LNEA a que nos hemos

    referido antes (personal operativo ms supervisores) un personal DE

    "STAFF" que se ocupe de:

    la preparacin de trabajos

    confeccin de procedimientos de trabajo

    prever el suministro de materiales y repuestos de stock

    adjudicacin de trabajos a subcontratas

    establecer el tipo de mantenimiento ms adecuado

    Ya que la presin del da a da impide ocuparse al personal de lnea de

    objetivos distintos del inmediato de garantizar la produccin.

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    Figura 3.1.1: tipo de organizacin en mantenimiento [Navarro 2005]

    Para que este tipo de organizacin funcione bien se deben respetar los

    siguientes principios:

    Separacin clara de cometidos de personal de lnea y de staff.

    Frecuente intercambio de informacin entre ambos.

    El personal de lnea es responsable tcnico y econmico de los

    resultados.

    El personal de staff tiene una funcin de carcter consultivo.

    Las funciones habitualmente asignadas al staff son las siguientes:

    Preparacin y Programacin de trabajos.

    Informes tcnicos, estudios y mejoras.

    Con todo lo antes dicho se podra construir el siguiente organigrama tipo:

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    Figura 3.1.2: Organigrama [Navarro 2005]

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    Las funciones del Jefe y Supervisores son del tipo de gestin y requieren

    capacidad directiva.

    Las funciones del equipo operativo son del tipo tcnico-profesional y

    requieren capacidad

    3.2 FORMACIN Y ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL

    La formacin es una herramienta clave para mejorar la eficacia del servicio.

    Las razones de la anterior afirmacin son, en sntesis, las siguientes:

    Evolucin de las tecnologas

    Tcnicas avanzadas de anlisis y diagnstico

    Escaso conocimiento especfico del personal tcnico de nuevo ingreso

    La formacin debe tener un carcter de extensin interdisciplinar y

    continuidad.

    Se materializa mediante cursos planeados y un Programa Anual de

    formacin.

    El adiestramiento o desarrollo de habilidades, por el contrario, tiene fines

    exclusivamente tcnicos y se consigue mediante:

    a. Indicaciones diarias de supervisores o adiestramiento continuo

    b. La influencia que realiza el operario experto sobre su ayudante a

    travs del propio trabajo

    c. Cursos peridicos en escuelas profesionales

  • Diseo de Elemento de Mquinas I - UNEFA

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    18

    En definitiva, mientras el adiestramiento busca fines tcnicos

    exclusivamente, la formacin trata de provocar un cambio y de concienciar

    sobre la existencia de problemas.

    Nunca se insistir suficientemente sobre la importancia y necesidad de

    disponer de un plan anual de formacin, justificado, presupuestado como

    medio para mejorar la eficiencia y la satisfaccin del personal.

    3.3 CLIMA LABORAL: EL TPM

    El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una filosofa de mantenimiento

    que enfatiza la importancia de implicar al operario en la fiabilidad de la

    mquina. El TPM crea un entorno que estimula esa clase de compromiso.

    De ah que incluyamos en un captulo de gestin de recursos humanos un

    tema ms propio de polticas y estrategias de mantenimiento.

    La creciente automatizacin y el uso de equipos de tecnologa avanzada

    requieren conocimientos que estn ms all de la competencia del

    supervisor o trabajador de mantenimiento medios. Esta situacin ha

    obligado a evolucionar desde una concepcin del mantenimiento clsico que

    se limitaba a reparar o, adicionalmente, a prevenir averas haca un concepto

    en que el mantenimiento debe involucrarse en otras tareas como:

    evaluaciones de la instalacin, incluyendo aspectos de fiabilidad,

    mantenibilidad y operabilidad.

    Modificaciones para eliminar problemas crnicos.

    Restauraciones para que la efectividad del equipo se mantenga

    intacta durante todo su ciclo de vida.

    En ste sentido el TPM surge en los aos 60 en Japn y se va extendiendo

    desde entonces por todo el mundo no slo en la industria del automvil

    donde naci sino a todo tipo de industrias tanto manufactureras como de

    procesos. La razn de su xito es que garantiza resultados drsticos,

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    19

    transforma visiblemente los lugares de trabajo y eleva el nivel de

    conocimientos y capacidad de los trabajadores de produccin y

    mantenimiento.

    Se pueden resumir en tres los objetivos del TPM:

    Maximizar la efectividad y productividad del equipo.

    Crear un sentimiento de propiedad en los operarios a travs de

    la formacin e implicacin.

    Promover la mejora continua a travs de actividades de

    pequeos grupos que incluyen a personal de produccin,

    ingeniera y mantenimiento.

    Para maximizar la efectividad de los equipos de produccin, el TPM trata de

    eliminar las principales prdidas de las plantas:

    Las debidas a Tiempos de parada, ya sean programadas, por averas

    o por cambios de tiles (ajustes de la produccin)

    Prdidas de produccin, ya sean por operaciones anormales (bajo

    rendimiento del proceso) o normales (prdidas de produccin al parar

    o poner en marcha)

    Prdidas por defectos de calidad en la produccin.

    Prdidas por reprocesamientos.

    La implantacin del TPM supone desarrollar sistemticamente un proceso

    estructurado en doce pasos en los que, para eliminar las causas de prdidas

    se debe cambiar primero la actitud del personal e incrementar sus

    capacidades.

    De ah que los aspectos ms relevantes del TPM sean:

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    20

    1. La formacin y el adiestramiento del personal en tcnicas de

    operacin y mantenimiento y en tcnicas de gestin. La mejora de la

    formacin de los operarios influye no slo en los resultados de la

    empresa sino que aumenta la satisfaccin de las personas y el orgullo

    por el trabajo.

    2. El Mantenimiento autnomo, realizado por operarios de produccin,

    trata de eliminar las barreras entre produccin y mantenimiento, de

    manera que integren sus esfuerzos hasta llegar a ser las dos caras de

    una misma moneda:

    El departamento de produccin al estar en contacto ms

    ntimo con los equipos es el que puede evitar el rpido

    deterioro, eliminando fugas, derrames, obstrucciones y todo

    lo que se puede detectar con una inspeccin y limpieza

    exhaustiva y eliminar con medios simples a su alcance.

    El departamento de mantenimiento no se limitar a realizar

    reparaciones sino que aplicarn tcnicas de mantenimiento

    especializado que aseguren un mantenimiento eficaz que

    aumente la confianza de los operadores.

    3.4 SUBCONTRATACIN DEL MANTENIMIENTO

    La tendencia actual de la organizacin de mantenimiento es tener menos

    personal (disminucin cuantitativa) pero un personal cada vez ms

    preparado tcnicamente (mejora cualitativa).

    Una vez preparado el trabajo y a la vista de la carga pendiente, se puede

    decidir subcontratar algunas tareas. Antes debemos haber concretado las

    siguientes cuestiones:

    Por qu subcontratar? Qu subcontratar? Las respuestas a estas

    cuestiones suponen tener clara la justificacin de la subcontratacin.

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    21

    Cunto subcontratar? Quin debe subcontratar? cuyas respuestas son la

    clave para establecer los tipos de contratos a suscribir.

    Respecto de la ltima cuestin decir que suele ser el departamento de

    Compras el cual puede o no estar integrado en el departamento de

    mantenimiento. No obstante hay que hacer una separacin de funciones:

    Especificaciones tcnicas: Descripcin cualitativa y cuantitativa del

    trabajo a contratar. Deben ser preparadas por el supervisor responsable o

    servicio de mtodos.

    La Contratacin en s: Elegir contratista, negociar condiciones, redactar

    pedido, intermediario entre utilizador y empresa contratista. Debe ser

    gestionado de forma centralizada, normalmente por el departamento de

    Compras.

    Justificacin de la subcontratacin:

    Sobrecargas (paradas anuales, ...)

    Trabajos para lo que existen empresas ms preparadas y mejor

    dotadas (automviles, soldaduras especiales, etc.)

    Trabajos muy especializados (rebobinados de transformadores,

    recargues duros, rectificados especiales).

    Reduccin de costes, al pasar unos costes fijos a variables.

    Dificultades de reclutamiento.

    Inspecciones reglamentarias con empresas homologadas.

    Tipos de contratos:

    Mejoras y Revisiones Generales (paradas)

    Reconstruccin y recuperaciones

    Mantenimiento equipos perifricos (telfonos, alumbrado,

    ascensores)

    Conservacin

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    22

    Deben formar parte del contenido de los contratos:

    a) Clusulas jurdicas:

    Partes contratantes

    Objeto del contrato

    Importe del contrato (Nulidad por ausencia indeterminacin del

    precio)

    Duracin del contrato

    o .Responsabilidad y garanta

    o Rescisin del contrato

    b) Clusulas tcnicas:

    Alcance: Para cada equipo y tipo de mantenimiento

    Nivel de las intervenciones: Del 1 al 5 indicando medios

    Cualificacin del personal

    Inspecciones programadas:

    o Programa tipo indicando operaciones y frecuencias. Si son

    optativas contractuales (planes de calibracin).

    Amplitud de las operaciones: Lista trabajos incluidos y trabajos

    excluidos.

    Resultados: Unidad de uso (Toneladas, piezas producidas,

    disponibilidad).

    c) Clusulas Financieras:

    Precio

    Revisin de precios

    Bonificacin/Penalizacin

    Forma de pago

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    23

    3.5 SEGURIDAD EN EL TRABAJO

    Cuestiones relevantes a resaltar son:

    Las graves consecuencias en el plano personal, familiar y social que

    todo accidente conlleva y el correspondiente problema tico, ante un

    accidente, si partimos de la idea de que todo accidente se puede

    prevenir.

    La importancia de la formacin, a la que la ley le est dando el

    protagonismo que le corresponde.

    La responsabilidad personal e incluso penal que la ley atribuye a las

    personas concretas responsables de tomar las medidas de

    prevencin.

    Demasiado a menudo se subestima el riesgo y se quitan las

    protecciones no se realizan los controles necesarios de los

    automatismos de proteccin personal.

    4 GESTIN DE TRABAJOS8

    4.1 INTRODUCCIN: POLITICA DE MANTENIMIENTO

    El primer paso antes de concretar cmo se van a gestionar los trabajos es

    establecer la poltica de mantenimiento. La poltica o estrategia de

    mantenimiento consiste en definir los objetivos tcnico-econmicos del

    servicio as como los mtodos a implantar y los medios necesarios para

    alcanzarlos.

    La siguiente figura es una visualizacin de las diferentes fases de la puesta

    en marcha de una poltica de mantenimiento:

    8 Navarro, Juan Diaz; Tcnicas de Mantenimineto Industrial; Calpe Institute of Technology

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    24

    Figura 4.1.1: Diferentes fases de la puesta en marcha de la poltica de mantenimiento [Navarro - 2005]

    Una vez que disponemos de la informacin relevante sobre los equipos, su

    estado y los requerimientos de produccin, se fijan los objetivos.

    Los objetivos pueden ser muy variables dependiendo del tipo de industria y

    su situacin (producto, mercado, etc.) e incluso puede ser distinto para

    cada mquina o instalacin. En cualquier caso la definicin de los objetivos

    no es vlida si no se hace previo acuerdo con la direccin tcnica y

    produccin. Algunos objetivos posibles son:

    Mxima disponibilidad, no importando el coste.

    A un coste dado (fijando presupuesto).

    Asegurar un rendimiento, una produccin.

    Garantizar la seguridad.

    Reducir las existencias de recambios.

    Maximizar la productividad del personal.

    Maximizar los trabajos programados, reduciendo las urgencias.

    Reducir las improvisaciones.

    Concretar un nivel de subcontratacin, etc.

    Una vez definidos claramente los objetivos se debe establecer el mtodo o

    tipo de mantenimiento a aplicar:

    Preventivo o Correctivo?

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    Qu nivel de Preventivo?

    Qu forma de Preventivo?

    Con qu frecuencia?

    La decisin tomada puede ser distinta para cada tipo de instalacin.

    En definitiva se trata de concretar la aplicacin de los diferentes tipos y

    niveles especificados en la primera unidad (Figura 4.1.2). Una primera

    aproximacin sera utilizar las recomendaciones de fabricantes. Sin

    embargo, ellos no disponen de toda la informacin precisa. La mejor

    combinacin normalmente suele ser distinta para cada elemento de la

    instalacin a mantener y depende de mltiples factores como son la

    criticidad de cada equipo, su naturaleza, la dificultad para realizar el

    mantenimiento o mantenibilidad, su costo, su influencia en la seguridad de

    las personas o instalaciones, etc. Por tal motivo es aconsejable el uso de

    procedimientos sistemticos para su determinacin.

    Figura 4.1.2: Tipos de Mantenimiento [Navarro - 2005]

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    26

    4.2 ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO

    Con todo lo dicho hasta ahora podramos resumir las distintas etapas que

    supone establecer un plan de mantenimiento:

    Clasificacin e Identificacin de Equipos

    El primer paso sera disponer de un inventario donde estn claramente

    identificados y clasificados todos los equipos.

    Se recomienda un sistema arborescente y un cdigo que identifique planta

    y unidad, adems de los especficos del equipo:

    Figura 4.2.1: Identificacin de los equipos [Navarro - 2005]

    Recopilar informacin

    Se trata de tener toda la informacin que sea relevante para

    mantenimiento:

    Condiciones de Trabajo.

    Condiciones de Diseo.

    Recomendaciones del Fabricante.

    Condicionamientos legales

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    27

    Seleccin de la Poltica de Mantenimiento

    Se trata de decidir qu tipo de mantenimiento aplicar a cada equipo. Se

    usan para ello tanto mtodos cuantitativos como, fundamentalmente,

    cualitativos. El uso de Grficos de decisin puede ayudar a confirmar la

    opinin propia (funcin de las caractersticas del emplazamiento) y la del

    fabricante (funcin de las caractersticas del material). Slo en casos

    contados es preciso construir modelos basados en costos y estadsticas.

    A continuacin se presentan algunos de los grficos utilizados para

    seleccionar el tipo de mantenimiento a aplicar:

    a. Basado en el tipo de fallo y posibilidad de vigilancia:

    Figura 4.2.2: Mantenimiento basado en tipo de falla [Navarro - 2005]

    b. Abaco de M.Noiret, basado en el tipo de equipo y su incidencia

    econmica:

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    Figura 4.2.3: Abaco de M.Noiret [Navarro - 2005]

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    29

    c. rbol de decisin, basado en la tasa de fallo y tipo de degradacin:

    Figura 4.2.4: rbol de decisin [Navarro - 2005]

    Existen otras metodologas cualitativas ms completas como el RCM (Mantenimiento centrado en

    la fiabilidad) o el AMFEC (Anlisis de Modos de Fallos y Efectos) y que por su importancia lo

    veremos en el punto siguiente.

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    30

    Programa de Mantenimiento Preventivo

    Cuando el anlisis individual se ha completado, se debe coordinar a nivel

    conjunto para agrupar por familias, tipos de equipos, perodos iguales, etc.,

    a fin de optimizar la mano de obra. El programa de mantenimiento

    preventivo proporcionar las rutinas de inspeccin y de lubricacin.

    Gua de Mantenimiento Correctivo

    Incluso con la mejor informacin de fabricantes, es difcil, al principio,

    prever la carga de mantenimiento correctivo esperada. Obviamente, con la

    experiencia se debe prever la cantidad de esta carga de trabajo para su

    presupuestario. En cualquier caso una tarea muy valiosa para facilitar la

    planificacin de trabajos consiste en tipificar los trabajos ms repetitivos e

    incluso confeccionar procedimientos de reparacin para cada uno de esos

    casos.

    Organizacin del Mantenimiento

    El plan de mantenimiento se completa definiendo la organizacin necesaria:

    La estructura de recursos humanos, tanto propia como ajena

    La estructura administrativa

    El sistema de planificacin y programacin de trabajos, que se ver

    ms adelante.

    4.3 ANLISIS DE MODOS DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE)

    Mtodo riguroso de anlisis que utiliza todas las experiencias y

    competencias disponibles de los estudios, mtodos, mantenimiento,

    fabricacin, calidad. Es un mtodo inductivo y cualitativo que permite pasar

    revista al conjunto de los rganos de un sistema instalacin, definiendo:

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    31

    Los tipos de fallos reales potenciales

    Causas posibles

    Consecuencias

    Medios para evitar sus consecuencias

    Su objetivo es, por tanto, identificar las causas de fallos an no producidos,

    evaluando su criticidad (es decir, teniendo en cuenta su frecuencia de

    aparicin y su gravedad). Permite definir preventivamente los fallos

    potenciales, lo que orienta sobre las polticas de mantenimiento a adoptar

    y las polticas de repuestos. En definitiva es una bsqueda sistemtica de

    tipos de fallos, sus causas y sus efectos. Precisa un tratamiento de grupo

    multidisciplinar, lo cual constituye una ventaja adicional por el

    enriquecimiento mutuo que se produce.

    Se realiza mediante una hoja estructurada que gua el anlisis. (Ver en

    pgina siguiente)

    a) Funciones

    Se describen las especificaciones (caractersticas) y expectativas de

    desempeo que se le exigen al activo fsico que se est analizando. Cubren

    por tanto no solo el volumen de produccin (v. gr 350 l/min. a 7 kg/cm2)

    sino las expectativas relacionadas con cuestiones como calidad del

    producto, control, contencin, proteccin, cumplimiento de normas

    medioambientales, integridad estructural e incluso aspecto fsico del activo.

    b) Fallo Funcional

    Se refiere a la falta o incumplimiento de la funcin. El fallo funcional se

    define como la incapacidad de un tem para satisfacer un parmetro de

    desempeo deseado.

    c) Modo de Fallo

    Forma en que el dispositivo o el sistema pueden dejar de funcionar

    funcionar anormalmente. El tipo de fallo es relativo a cada funcin de cada

    elemento. Se expresa en trminos fsicos: rotura, aflojamiento,

    atascamiento, fuga, agarrotamiento, cortocircuito, etc.

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    d) Causa Raz

    Anomala inicial que puede conducir al fallo. Un mismo tipo de fallo puede

    conducir a varias causas: Falta de lubricante, lubricante en mal estado,

    suciedad, etc.

    e) Consecuencia

    Efecto del fallo sobre la mquina, la produccin, el producto, sobre el

    entorno inmediato.

    La valoracin proporciona una estimacin numrica de los respectivos

    parmetros:

    F: Frecuencia. Estimacin subjetiva de la ocurrencia del modo de fallo.

    G: Gravedad. Estimacin subjetiva de las consecuencias.

    D: Deteccin. Estimacin subjetiva de la probabilidad de ser detectado el

    fallo potencial.

    NPR: Nmero de Prioridad de Riesgos. Producto de F, G y D.

    Figura 4.3.1: Tabla de anlisis de falla [Navarro - 2005]

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    33

    Una posible escala de valoracin sera:

    -F: Frecuencia (1-10)

    .Imposible (1-2)

    .Remoto (3-4)

    .Ocasional (5-6)

    .Frecuente (7-8)

    .Muy Frecuente (9-10)

    -G: Gravedad (1-10)

    .Insignificante (1-2)

    .Moderado (3-4)

    .Importante (5-6)

    .Crtico (7-8)

    .Catastrfico (9-10)

    -D: Deteccin (1-10)

    .Probabilidad de deteccin muy elevada (1-2)

    .Probabilidad de deteccin elevada (3-4)

    .Probabilidad de deteccin moderada (5-6)

    .Probabilidad de deteccin escasa (7-8)

    .Probabilidad de deteccin muy escasa (9-10)

    El nmero de prioridad de riesgos (NPR) permite priorizar las acciones a

    tomar.

    Especial hincapi debe hacerse en la deteccin de fallos ocultos. Se

    presentan normalmente en dispositivos de proteccin. La recomendacin

    en tales casos se conoce como verificacin funcional o tareas de bsqueda

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    34

    de fallos. Hasta un 40% de los modos de fallo suelen ser fallos ocultos en

    los sistemas complejos.

    4.4 PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DEL

    MANTENIMIENTO

    Para optimizar los recursos disponibles es imprescindible planificar y

    programar los trabajos, como en cualquier otra actividad empresarial. En

    mantenimiento tienen una dificultad aadida y es que deben estar ligadas

    a la planificacin y programacin de la produccin.

    La planificacin de los trabajos consiste en poner al ejecutor en disposicin

    de realizar el trabajo dentro del tiempo previsto, con buena eficiencia y

    segn un mtodo optimizado; es lo que tambin se denomina proceso de

    preparacin de trabajos.

    La programacin, una vez planificados los trabajos, establece el da y el

    orden de ejecucin de los mismos.

    Supone, por tanto, un trabajo de ingeniera previo a la ejecucin de los

    trabajos para determinar:

    Localizacin del fallo, avera.

    Diagnosis del fallo.

    Prescribir la accin correctiva.

    Decidir la prioridad correcta del trabajo.

    Planificar y programar la actividad.

    4.5 PLANIFICACIN DE LOS TRABAJOS

    Para que los trabajos se puedan realizar con la eficiencia deseada es

    preciso:

    Concretar el trabajo a realizar.

    Estimar los medios necesarios (mano de obra, materiales)

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    35

    Definir las normas de Seguridad y Procedimientos aplicables.

    Obtener el permiso de trabajo.

    Se trata, por tanto, de hacer la preparacin tanto de la mano de obra como

    de los materiales (repuestos, gras, andamios, mquinas-herramientas,

    tiles, consumibles, etc.), y por ello podemos decir que es una actividad

    imprescindible para una adecuada programacin. Esto nadie lo duda. La

    nica cuestin opinable es si debe ser realizado por un rgano staff o, por

    el contrario, que sean realizados por los propios responsables de ejecucin.

    a) Preparacin de la mano de obra.

    Normas, Procedimientos, Guas de trabajo aplicables. Sobre todo

    debe estar detallado en trabajos muy repetitivos (Procedimientos y

    Normas-Gua)

    Calificacin y formacin necesaria de los ejecutores. Nmero.

    Horas de trabajo necesarias.

    Permisos de trabajo a obtener. Condiciones a reunir por la instalacin

    para obtener el permiso para trabajar.

    b) Preparacin de Materiales

    Repuestos necesarios. Su disponibilidad. Vale de salida del almacn.

    Materiales de consumo y otros no almacenados. Propuesta de

    compra.

    Transportes, gras, carretillas necesarias.

    Andamios y otras actividades auxiliares.

    Evidentemente no todos los trabajos requieren igual preparacin. Se

    aceptan los siguientes grados de preparacin en mantenimiento, para

    justificarla econmicamente:

    -10% de los trabajos no requiere ninguna preparacin (pequea, no

    repetitiva).

    -60% de los trabajos se har una preparacin general, incidiendo ms

    en los materiales que en la mano de obra (trabajos normales).

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    36

    -30% de los trabajos se har una preparacin exhaustiva (grandes

    reparaciones, larga duracin, parada de instalaciones).

    4.5.1 PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO

    Deben ser tiles y fciles de manejar por los interesados (no son manuales

    para tcnicos sino guas para operarios). Deben contener:

    Las operaciones necesarias y su orden de ejecucin

    Los instrumentos, tiles y herramientas especiales necesarias

    El nmero de personas necesarias para cada operacin

    Las indicaciones de seguridad en las tareas que revisten un cierto

    riesgo

    4.5.2 TIEMPOS DE TRABAJO

    Conocer los tiempos necesarios para los trabajos permitira:

    Programar los trabajos

    Medir la eficacia de los equipos humanos

    Mejorar los mtodos

    Implantar un sistema de incentivos individual colectivo

    Cuando hablamos de eficacia del servicio nos referimos a comparar los

    tiempos reales de ejecucin con los tiempos previstos asignados a cada

    trabajo. En ello influye de gran manera el mtodo de trabajo utilizado, de

    forma que diferencias importantes entre tiempo asignado y tiempo real

    apuntan generalmente a los trabajos cuyo mtodo deben ser investigados,

    con vistas a su mejora.

    En cuanto a la implantacin de un sistema de incentivos, adems de

    necesitar una estimacin de tiempos ms precisa, puede ser

    contraproducente en mantenimiento: La sofisticacin y especializacin

    creciente de las intervenciones de mantenimiento exige cada vez mayor

    profesionalidad y motivacin, por lo que el mantenedor no debe estar

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    37

    coartado por el instrumento discriminante del incentivo. Lo anterior no

    descarta la posibilidad de incentivos de grupo en funcin de resultados

    globales (produccin, disponibilidad, etc.)

    En el anlisis de tiempos hay que considerar el ciclo completo del trabajo

    (todas las especialidades y todos los tiempos):

    Tiempo de desplazamiento

    Tiempo de preparacin

    Tiempo de ejecucin

    Tiempo de esperas, imprevistos

    Constituyendo en muchos casos el tiempo de ejecucin una pequea

    porcin del trabajo completo (depende de la naturaleza de trabajo y tipo de

    industria).

    La precisin necesaria, asumiendo que no aplicamos incentivos, podra ser

    de 10% al 30% en trabajos generales y 5% en trabajos muy

    repetitivos. Su clculo correcto se podra hacer por anlisis estadstico de

    una serie de datos representativos, recogidos en el archivo histrico de

    intervenciones.

    Clasificacin de los trabajos

    Pequeos trabajos no rutinarios

    Trabajos rutinarios

    Trabajos de mantenimiento diversos

    Trabajos de ayuda a produccin

    Trabajos de mantenimiento extraordinario

    4.6 PROGRAMACION DE LOS TRABAJOS

    Las caractersticas tan diferentes de los distintos trabajos que tiene que

    realizar el mantenimiento obligan a distintos niveles de programacin:

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    38

    1. Ya a nivel de Presupuesto Anual, se han de definir, lo que podramos

    llamar, "TRABAJOS EXTRAORDINARIOS". Se trata de grandes

    reparaciones previstas en el presupuesto anual o paradas/revisiones

    programadas, sean de ndole legal o tcnicas.

    Se trata de una programacin a largo plazo (1 ao o ms). El trabajo

    se puede cuantificar, prever medios necesarios, tiempo de ejecucin

    e incluso se dispone de elementos de juicio para determinar la fecha

    de comienzo.

    2. Existe una programacin a medio plazo (semanal, mensual) en la que

    se puede preveer:

    Carga de Mantenimiento Preventivo, resultante de dividir la carga

    total anual en bloques homogneos para cada perodo.

    Normalmente, esta programacin se suele hacer semanalmente.

    El resto lo constituye la carga de mantenimiento correctivo, no

    urgente, que por tanto, debe ser cuantificado en horas y preparado

    adecuadamente para asegurar su duracin y calidad.

    3. Por ltimo, es imprescindible realizar una programacin diaria (corto

    plazo, turno o jornada) dnde se desarrolla y concreta el programa

    anterior (semanal/mensual) y en el que se insertan los trabajos

    urgentes e imprevistos. Para ellos, se estima un 20% de los recursos

    programables, aunque depende del tipo de trabajo. Trabajos de

    albailera y dems auxiliares no deben pasar del 10%, mientras que

    en mquinas-herramientas suele llegar, incluso, al 50%.

    En cualquier caso, dada la variabilidad de los tiempos y la importancia en

    el logro de los objetivos de mantenimiento, es imprescindible para que

    funcione adecuadamente la programacin:

    1. Una autoridad adecuada para tomar decisiones por el programador y

    ser cumplidas.

    2. Disponer de una informacin adecuada para lo que su comunicacin

    con los distintos niveles de mantenimiento y fabricacin debe ser muy

    fluida.

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    39

    3. Seguir da a da la evolucin de los trabajos y la carga pendiente, de

    manera que la planificacin est permanentemente actualizada y sea

    un documento vivo y eficaz.

    Existen diversos modelos cada uno de los cuales se adaptarn mejor o peor

    segn el tipo de industria, produccin, etc. Un modelo bastante general y

    que puede ser visualizado de manera sencilla y adaptado a la realidad es el

    representado en la figura 4.6.1

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    40

    Figura 4.6.2: Diagrama planificacin/programacin del trabajo [Navarro - 2005]

    Existen programas mecanizados adaptados para la programacin de

    grandes obras y/o proyectos y otros especficos aplicables a trabajos de

    Mantenimiento.

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    41

    En cualquier caso, para que la programacin sea fiable y eficaz, es preciso

    valorar los tiempos de las rdenes de trabajo, tarea que constituye una de

    las ms importantes de la preparacin de trabajos.

    4.7 EJECUCIN DE LOS TRABAJOS, DOCUMENTOS Y

    NIVELES DE URGENCIA

    El proceso completo de realizacin de trabajos incluye los siguientes pasos:

    Identificacin del trabajo

    Planificacin

    Programacin

    Asignacin

    Ejecucin

    Retroinformacin

    En el esquema siguiente se resumen los documentos que se suelen

    manejar:

    Figura 4.7.1: Resumen de los documentos [Navarro - 2005]

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    42

    Los documentos usados son pues:

    ST Solicitud de Trabajo

    OT Orden de Trabajo

    PDT Parte Diario de Trabajo

    CER Certificaciones

    VS Vales de Salida

    BR Bonos de Recepcin

    Los niveles de prioridad, indicados en cada ST e imprescindibles para una

    adecuada programacin, suelen ser:

    Prioridad I: Trabajos urgentes, de emergencia, para evitar daos a la

    propiedad o a las personas. No programados. Intervencin inmediata.

    Prioridad A: Trabajos urgentes, para evitar prdidas de produccin o

    para asegurar la calidad. Programados. Intervencin en 24 horas.

    Prioridad B: Trabajos normales, para asegurar la disponibilidad.

    Programados. Intervencin en una semana.

    Prioridad C: Trabajos de parada. Se deben realizar en la prxima

    parada programada.

    El proceso indicado es el tpico del Mantenimiento Correctivo. Para el

    Mantenimiento Preventivo se simplifica ya que se lanzan directamente las

    OT'S (no existen ST'S). En cuanto a las prioridades, que se deben acomodar

    al tipo de fabricacin, se han indicado igualmente las usadas en manto

    correctivo, ya que en manto. Preventivo sern todas de prioridad "B" o "C".

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    43

    5. Bibliografa

    1. Muos Abella, Mara Beln

    Mantenimiento industrial

    Universidad Carlos III

    Madrid Espaa

    2. Navarro, Juan Diaz

    Tcnicas de Mantenimineto Industrial

    Calpe Institute of Technology

    Malaga - Espaa