gestion mantenimiento polar
DESCRIPTION
mantenimientoTRANSCRIPT
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN
EQUIPOS COMUNES DE JABONERÍA DE PLANTA LIMPIEZA DE ALIMENTOS
POLAR
Por:
Br. Vicente Eduardo Tirado Godoy
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Octubre de 2010
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN
EQUIPOS COMUNES DE JABONERÍA DE PLANTA LIMPIEZA DE ALIMENTOS
POLAR
Por:
Br. Vicente Eduardo Tirado Godoy
Realizado con la asesoría de:
Tutor Académico: Prof. José Luis Gómez, Ing.
Tutor Industrial: Ing. Nila Montbrun
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Octubre de 2010
iv
RESUMEN
Este proyecto fue desarrollado en la empresa ALIMENTOS POLAR COMERCIAL C.A.
PLANTA LIMPIEZA VALENCIA, donde se produce: jabón panela, detergente, lavaplatos en
crema y glicerina. El área de jabonería consta de cinco líneas de producción, en donde se
elaboran nueve presentaciones distintas de jabón. El objetivo principal fue el de implementar
Fase III, IV y V del Sistema de Gestión de Mantenimiento en el área de los equipos Comunes de
Jabonería, con la finalidad de contribuir en la generación, modificación y planificación de planes
de mantenimiento que se ajusten a las verdaderas necesidades de cada equipo. La aplicación de
esta metodología exige trabajar un conjunto de actividades propias del sistema que permiten
proporcionar resultados óptimos y duraderos. En Fase III se determina la criticidad de los equipos
a estudiar, en Fase IV se crea el árbol, componentes de los equipos, y por último en Fase V se
levanta toda la información correspondiente a las fallas de los equipos. El estudio permitió el
establecimiento de la clasificación por criticidad de los equipos, así como la actualización de
información clave de los equipos y sus fallas, lo cual resulta fundamental para el mejoramiento y
la planificación de los planes de mantenimiento.
v
DEDICATORIAS
A Dios por estar siempre conmigo.
A mis padres y hermanos por guiarme constantemente por el buen camino.
A mis amigos que me apoyaron durante todo momento.
vi
AGRADECIMIENTOS
A Dios por brindarme salud y vida todos los días.
A mis padres y hermanos por apoyarme y creer en mí a lo largo de todo este camino.
A mis amigos de la universidad por disfrutar grandes momentos de mi vida a mi lado.
A Jesús Salcedo y César Suárez por ser excelentes guías y ejemplos a seguir.
Al Profesor José Luis Gómez por prestarme toda su atención y apoyo durante estos 5 meses.
A la Profesora Nila Montbrun por haberme brindado la confianza y oportunidad necesaria para
desarrollar este proyecto.
A todos, mi más sincero agradecimiento.
vii
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN….................................................................................................................................iv
DEDICATORIAS ............................................................................................................................ v
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................. vi
ÍNDICE GENERAL ...................................................................................................................... vii
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................... x
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................... xi
LISTA DE SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS ............................................................................ xii
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 1
ANTECEDENTES ...................................................................................................................... 2
JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................ 3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................... 3
OBJETIVO GENERAL .............................................................................................................. 4
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................... 4
ALCANCE .................................................................................................................................. 5
CAPÍTULO I 6
LA EMPRESA ................................................................................................................................ 6
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................ 6
1.2. RESEÑA HISTÓRICA ..................................................................................................... 6
1.3. VISIÓN ............................................................................................................................. 9
1.4. MISIÓN ............................................................................................................................ 9
1.5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA ................................................. 9
viii
1.6. DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO .............................................................. 10
1.7. EQUIPO DE TRABAJO SIGEMA ................................................................................ 11
CAPÍTULO 2 12
MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 12
2.1. SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO (SIGEMA) ................................... 12
2.2. MANTENIMIENTO ...................................................................................................... 12
2.3. FALLAS ......................................................................................................................... 13
2.4. ANÁLISIS DE MODOS DE FALLAS (AMEF) ........................................................... 14
2.5. MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD ......................................... 14
2.6. SOFTWARE DE GESTIÓN .......................................................................................... 15
2.7. EQUIPOS COMUNES DE JABONERÍA ..................................................................... 16
2.8. DEFINICIONES IMPORTANTES ................................................................................ 24
CAPÍTULO 3 25
METODOLOGÍA .......................................................................................................................... 25
3.1. FASE 1: Formación del Equipo de Trabajo .................................................................... 25
3.2. FASE 2: Levantamiento de Equipos ............................................................................... 26
3.3. FASE 3: Clasificación de Equipos .................................................................................. 27
3.4. FASE 4: Árbol de Componentes .................................................................................... 29
3.5. FASE 5: Levantamiento y Clasificación de Fallas ......................................................... 31
3.6. FASE 6: Creación de Planes de Mantenimiento ............................................................. 33
CAPÍTULO IV .............................................................................................................................. 34
RESULTADOS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS .................................................................. 34
4.1. FASE III: CRITICIDAD DE EQUIPOS ........................................................................ 35
ix
4.2. FASE IV: ÁRBOL DE COMPONENTES ..................................................................... 36
4.3. FASE V: CLASIFICACIÒN DE LAS FALLAS ........................................................... 39
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 42
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 42
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 43
REFERENCIAS ............................................................................................................................ 45
ANEXO A......................................................................................................................................46
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Estructura Organizativa de APC Planta Limpieza. ................................................. 9
Figura 1.2 Estructura Organizativa del Departamento de Mantenimiento .............................. 11
Figura 2.1 Tanque Preparación de Glicerina 1 ....................................................................... 16
Figura 2.2 Tanque Preparación de Azulillo 1.......................................................................... 17
Figura 2.3 Sistema Bombeo Alimentación de Glicerina ......................................................... 17
Figura 2.4 Sistema Bombeo Descarga de Glicerina ................................................................ 18
Figura 2.5 Carro Transporte de Azulillo ................................................................................. 18
Figura 2.6 Transportador de Banda entrada Túnel 1. .............................................................. 19
Figura 2.7 Túnel de Secado Mazzoni 1. .................................................................................. 19
Figura 2.8 Transportador de Cadena Salida Túnel 1. .............................................................. 20
Figura 2.9 Transportador de Banda Entrada Encajonadora 1. ................................................ 20
Figura 2.10 Encajonadora Automática Oli 1. ............................................................................ 21
Figura 2.11 Transportador de Rodillos Entrada de Balanza 1. ................................................. 21
Figura 2.12 Transportador de Cadena Salida de Balanza. ........................................................ 22
Figura 2.13 Envolvedora de Paletas LANTECH. ..................................................................... 22
Figura 2.14 Envolvedora de Paletas WULFTEC. ..................................................................... 23
Figura 2.15 Montacarga TOYOTA. .......................................................................................... 23
Figura 3.1 Fases de la Metodología SIGEMA (Empresas Polar, 2010).................................. 25
Figura 3.2 Equipo de SIGEMA ............................................................................................... 26
Figura 3.2 Árbol de decisión para clasificación de equipos según criterios de Tabla 3.1 ...... 29
Figura 3.3 Representación gráfica del árbol de componentes ................................................. 30
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 3.1 Criterios para clasificación de equipos según su criticidad ................................... 27
Tabla 3.2 Matriz de decisión para definir el mantenimiento a aplicar ................................... 32
Tabla 4.1 Equipos Comunes de Jabonería ............................................................................. 34
Tabla 4.2 Criticidad Equipos Comunes Jabonería ................................................................. 35
Tabla 4.3 Árbol de Componentes Transportador de Banda Entrada Túnel 1 ........................ 38
Tabla 4.4 Análisis de Modo y Efecto de Falla Transportador de Banda Entrada Túnel 1 .... 40
Tabla A.1 Herramienta Fase 3: Clasificación de Equipos ...................................................... 46
Tabla A.2 Herramienta Fase 4: Árbol de Componentes ......................................................... 47
Tabla A.3 Herramienta (sin modificar) Fase 5: Clasificación de Fallas ................................. 48
Tabla A.4 Herramienta (modificada) Fase 5: Clasificación de Fallas .................................... 49
Tabla A.5 Árbol de Componentes Envolvedora de Paletas Wulftec ...................................... 50
Tabla A.6 Árbol de Componentes Sistema Bombeo Alimentación de Glicerina 2 ................ 50
Tabla A.7 Análisis de Modo y Efecto de Falla Túnel de Secado Mazzoni 1 ......................... 51
Tabla A.8 Resultado Aplicación de Herramienta Fase 3 ........................................................ 52
xii
LISTA DE SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS
AMEF Análisis de Modo y Efecto de Falla.
AMF Aleatoria Muy Frecuente.
APC Alimentos Polar Comercial.
APF Aleatoria Poco Frecuente.
MCC Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
PDD Periódica de Detección Difícil y/o de Alto Costo.
PDF Periódicas de Detección Fácil y/o Barata.
SAP Systeme, Anwendungen und Produkte. (Sistemas, Aplicaciones y Productos).
SIGEMA Sistema de Gestión de Mantenimiento.
INTRODUCCIÓN
El mantenimiento de máquinas y equipos es una actividad omnipresente a nivel industrial. Sin
importar el tipo de industria, todos los elementos que componen una línea de producción
determinada están expuestos a desgastarse con el paso del tiempo, sin importar la utilización que
se les de. Esto trae como consecuencia que los equipos fallen en un momento determinado,
pudiendo ocasionar así el cese total o parcial de la continuidad operativa de las líneas de
producción.
La aplicación del mantenimiento industrial varía desde modos de tipo correctivo o “curativo”,
hasta el mantenimiento predictivo, teniendo como punto intermedio el mantenimiento preventivo.
Para toda empresa resulta de vital importancia establecer y seguir una planificación de las
actividades de mantenimiento que garantice un funcionamiento óptimo de la misma, permitiendo
el máximo aprovechamiento de los equipos y minimizando las paradas no programadas o
repentinas de las líneas de producción. Otro factor de muchísima importancia es la seguridad. El
mantenimiento adecuado de equipos e instalaciones es una forma de minimizar el impacto
negativo que sobre la seguridad y el ambiente pueden generar las fallas de ciertos equipos.
En Alimentos Polar Comercial (APC) perteneciente al Grupo Empresas Polar, nace
aproximadamente hace tres años el Sistema de Gestión de Mantenimiento (SIGEMA) como un
proyecto que busca optimizar los procesos productivos y alcanzar los objetivos corporativos de
rentabilidad, seguridad, calidad, confiabilidad y disponibilidad, logrando la máxima eficiencia en
la cadena de producción. Esta metodología consta de seis fases: La primera es la formación del
equipo de trabajo, la segunda es el levantamiento de los equipos del emplazamiento, seguido por
clasificación de los equipos según la criticidad en el proceso de tratamiento, la cuarta etapa es el
levantamiento del árbol de componentes de cada equipo, la quinta consiste en la definición de las
2
fallas de cada uno y por último, en la fase seis se definen los planes de mantenimiento a realizarse
a los equipos [1].
ANTECEDENTES
Con respecto a la realización de este informe existen otros proyectos relacionados que
resultaron de gran aporte.
En el trabajo de Chacón [1] se describe la realización de Fase II y Fase III dentro de unas áreas
específicas de APC Planta Limpieza C.A. en Valencia, edo. Carabobo. En este caso se realizó el
levantamiento del diagrama de proceso para línea 1 y 4 de jabonería además del área de
saponificación 2, para luego aplicar el análisis de criticidad a los equipos que conforman dichas
áreas. Con las actividades previamente explicadas se logró actualizar toda la información
necesaria de los equipos y sus componentes, logrando así facilitar la gestión del departamento de
mantenimiento, en especial para la parte de generación y corrección de planes preventivos y
correctivos de mantenimiento.
De Freitas [2] realiza la implementación del Sistema de Gestión de Mantenimiento (SIGEMA)
en Planta de Tratamiento de Aguas Residuales en APC Planta Salsas y Untables C.A. El análisis
de criticidad arrojó como resultado los siguientes equipos con criticidad A: sistema de bombeo
marca Prominent, un microscopio de laboratorio, el reactor biológico, un sistema de bombeo
marca Viking, un tablero eléctrico, un sistema de bombeo sumergible marca Flygt, un extractor de
grasa marca Oil Mop, un extractor de grasa marca Skimmer y un sistema de bombeo marca
Gorman Rupp. Durante la implementación SIGEMA se logra determinar que los avisos de fallas
encontrados en SAP no representan una fuente fiable para el desarrollo de los estudios de fallas
debido a las ambigüedades que presentan, ya que no se determinan las causas de las
interrupciones operativas, ni se especifica el tiempo de ocurrencia de las mismas.
Macgregory [3] en su proyecto de trabajo titulado: “Análisis de Criticidad para Mejorar la
Confiabilidad Operacional en el Área de Empaque de Alimentos Polar Comercial C.A. Planta
Avena Valencia” se planteó como objetivo general proponer mejoras en la Confiabilidad
Operacional en el Área de Empaque de APC Planta Avena C.A. en Valencia edo. Carabobo,
3
mediante la metodología del Análisis de Criticidad. De dicho trabajo se toma como referencia la
metodología establecida para realizar el análisis de criticidad, siendo una guía para
establecimiento de las bases teóricas. Además se concluye que el Análisis de Criticidad es una
práctica fundamental y obligatoria si se quieren realizar prácticas orientadas al mejoramiento de
la confiabilidad operacional dentro de una línea de producción, ya que los esfuerzos son
enfocados hacia los equipos que requieren una mayor atención (es decir, los más críticos).
JUSTIFICACIÓN
En APC Polar Planta Limpieza se viene implementando la metodología SIGEMA desde el año
2007, todos los años se abarcan nuevas áreas de la Planta. Para este año una de las áreas de la
implementación del proyecto es la de jabonería de las que se destacan las líneas dos, tres, cuatro y
cinco.
La implementación y ejecución del proyecto SIGEMA es de gran importancia para la empresa,
debido a que se quiere lograr la actualización y mejoramiento de los planes de mantenimiento de
la planta, para que dicha gestión sea lo más eficiente posible y permita la ejecución de acciones
de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo adaptados a las necesidades de cada equipo.
Esto contribuye a eliminar las paradas no programadas, aumentando así la producción y la
rentabilidad de la planta, además de la calidad del producto y favorece la seguridad del personal
y del medio ambiente.
Al realizar la actualización de los planos de proceso y del sistema SAP de las líneas de
producción de jabón panela y la clasificación de la criticidad de los equipos presentes en cada
una de ellas, se facilitará el estudio para el desarrollo de los planes de mantenimiento.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad, para las empresas productoras de bienes es fundamental la reducción de los
tiempos de parada, generados por fallas imprevistas en equipos que ameritan tomar acciones de
mantenimiento. Esto trae como consecuencia un tiempo improductivo, lo que conlleva a enormes
pérdidas económicas para las empresas.
4
Alimentos Polar Comercial, Planta Limpieza es una empresa de amplia trayectoria en la
elaboración de productos a nivel nacional. Sin embargo, no escapa de este tipo de problemas, ya
que no posee un plan de acción de mantenimiento integral que comprenda todos los equipos de la
planta. Es por ello que surge la necesidad de crear y renovar planes de mantenimiento, mediante
la aplicación de metodologías que establezcan un conjunto de acciones dirigidas a evitar la
ocurrencia ó al menos minimizar el efecto de fallas funcionales.
En la empresa existen oportunidades de mejora relacionadas a la frecuencia de cambio y la
planificación de mantenimiento preventivo, ya que existen equipos nuevos que no poseen
mantenimientos programados que indiquen al personal técnico la mejor manera de realizar los
reemplazos de componentes. Además existen equipos que dentro de sus mantenimientos no
incluyen actividades que garanticen y alarguen la vida de sus componentes. Es por esto que se
hace necesaria la creación de planes de mantenimiento, con una frecuencia de cambio adecuada,
con el fin de asegurar el buen funcionamiento de las maquinarias.
Para satisfacer esta necesidad Empresas Polar puso en marcha la implementación del proyecto
SIGEMA, el cual describe un procedimiento que busca alcanzar la mayor calidad en los planes de
mantenimiento que abarca el levantamiento de equipos existentes, la actualización de los mismos,
sus árboles de componentes, fallas que presentan y la elaboración de todos los planes de
mantenimiento que puedan requerir. A su vez estos son cargados en SAP R3, específicamente
para los equipos que conforman el proceso de producción de la Planta Limpieza Valencia, para
evitar o minimizar este tipo de fallas no esperadas y que causan retrasos en la producción, y en
ocasiones producen daños al recurso humano y al medio ambiente.
OBJETIVO GENERAL
Implementar Fases 3, 4 y 5 de la metodología SIGEMA al área de Comunes de Jabonería en
APC Planta Limpieza.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Definir la criticidad de cada equipo según estándares de la empresa.
5
· Obtener y actualizar el listado de materiales de cada equipo.
· Identificar los diferentes modos y efectos de fallas de los equipos.
ALCANCE
El área de jabonería en APC Planta Limpieza se encuentra compuesta por cinco (5) líneas de
producción. Con la realización de este proyecto se pretende cumplir con la metodología
SIGEMA en sus fases 3, 4 y 5. Se abarcarán veintiún (21) equipos pertenecientes a la sección de
Comunes de Jabonería, que se definen como conjunto de equipos que desempeñan funciones en
dos (5) o más líneas de producción.
CAPÍTULO I
LA EMPRESA
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Las instalaciones de Alimentos Polar Comercial Planta Limpieza Valencia, se encuentran
ubicadas en la Zona Industrial II, Avenida Ernesto Luis Branger de la Ciudad de Valencia, Edo.
Carabobo, Venezuela.
APC Planta Limpieza está constituida por cuatro (4) plantas de producción, una de estas es la
de jabonería que se dedica a la producción de diferentes jabones en panela, otra, es la planta de
producción de lavaplatos crema, la planta de detergente que se encarga de la fabricación de
detergente en polvo, y por último la planta de glicerina donde se produce glicerina que sirve de
materia prima en la industria alimenticia y farmacéutica. También la empresa tiene bajo su
licencia productos copacker (son productos que se producen fuera de la planta, ellos son:
Suavizantes, Lavaplatos líquido y Detergente líquido).
Debido a la gran carga de grasas en el agua que se utiliza en la producción de cada uno de los
productos de la empresa, la misma cuenta con un área donde se tratan todas las aguas residuales
para luego verterla en un canal de riego con los estándares establecidos por la ley.
1.2. RESEÑA HISTÓRICA
EMPRESAS POLAR
La trayectoria de Empresas Polar comenzó hace más de cien años, con la fábrica de velas y
jabones Mendoza & Compañía. Para el año 1938 Lorenzo Mendoza Fleury decide ampliar los
límites del negocio familiar de jabones de “Mendoza & Compañía”, hacia un nuevo sector del
7
mercado, la industria cervecera; la cual inicia operaciones en el año 1941, en la parroquia de
Antímano de Caracas, bajo el nombre de “Cervecería Polar C.A.”; contando para ese entonces
con 50 empleados, una capacidad instalada de 30 mil litros mensuales y sólo dos productos:
Cerveza Polar y Bock. Con el transcurrir de los años la empresa extendió la cadena de
suministros acentuando su presencia en el territorio nacional e internacional (Europa, Islas del
Caribe y América). [4]
En 2001 se da la adquisición de la empresa de consumo masivo Mavesa, surgida medio siglo
atrás con un producto novedoso: la margarina. Este producto, junto con la mayonesa, aportó a
Empresas Polar nuevas marcas líderes, como también lo son Alimentos Margarita, Yukery y
Jabón Las Llaves.
Con el fin de unificar las fuerzas de venta de Mavesa y Primor, se crea Alimentos Polar en el
año 2003, que asume el portafolio de las marcas de productos alimenticios comercializados por
Empresas Polar. [4]
PLANTA LIMPIEZA
APC Planta Limpieza tuvo sus inicios entre el período de 1877 y 1878 cuando los hermanos
Juan y Pedro Frey adquieren en Alemania equipos para la fabricación de jabón veteado tipo
pastilla.
En 1943 un grupo de venezolanos encabezados por el grupo Phelps, Don Angel Cervini, Don
Henrique Heemsen Frey, Don Alfredo Capriles y los señores Boulton, Sterling y José Perrone
Bernardini, adquirieron la empresa con el nombre de C.A. LAS LLAVES S.A., sucesora de
FREYCO.
Posteriormente en 1955 un grupo de accionistas encabezado por Mavesa, conserva las acciones
y cambian el nombre por LAS LLAVES. S.A., convirtiéndose en una empresa de renombre, y
pasando a ser la columna vertebral en el suministro de materias primas intermedias en la
elaboración de aceites comestibles, margarinas, mantecas vegetales y mayonesas.
8
Al año siguiente comienza la consolidación de la empresa, se eliminan las actividades de
aserradero y sólo queda el jabón como producto principal. En 1959 se adquiere la primera línea
de jabones por el proceso de secado al vacío, aunque mantienen la producción tradicional de
jabón por pailas y secado de moldes. Luego, se adquiere una planta de saponificación continua.
Se unen las líneas de producción, 39 años más tarde, provenientes de BRIQSA y LAS
LLAVES, en un nuevo centro operativo que recibe el nombre de MAVESA LIMPIEZA, con una
capacidad instalada de 12500 kg/h, ubicado en las instalaciones que pertenecieron antiguamente a
Branca en Valencia, Estado Carabobo.
Tres años después, respondiendo a la flexibilidad que deben poseer las empresas en esta era,
caracterizada por la globalización y la competitividad basada en parámetros óptimos de
productividad, MAVESA descentraliza su organización dividiéndola en Unidades de Negocios,
creándose de esta manera la Unidad de Negocios Limpieza, la cual se encarga sólo de los
productos de limpieza, dándole un mayor impulso a esta área.
Es en el año 2000, luego de un exitoso cierre de la Oferta Pública de Adquisición (OPA),
iniciada en el mes de febrero de ese mismo año, cuando Empresas Polar, adquirió el 98,6% del
capital de Mavesa, por un monto de 500 millones de dólares, convirtiéndose en el accionista
mayoritario de esa corporación. La operación de compra se realizó a través de Primor
Inversiones, subsidiaria de Primor Alimentos, C.A., garantizando el mismo precio e igualdad de
condiciones para todos los accionistas y tenedores de ADS de Mavesa.
"1+1=3 una suma que multiplica el éxito", fue el lema que acompañó a este proyecto de
integración cuyo propósito es obtener una nueva empresa, mayor que la suma de ambas
compañías, y representa para cada uno de los trabajadores de la UEN de Alimentos y de
Empresas Polar el reto de lograr la mayor sinergia posible en este proceso que se extiende con la
finalidad de alcanzar los niveles de excelencia y las ventajas competitivas de una organización de
clase mundial. Para ello cuenta con un excelente recurso humano y grandes fortalezas que
incrementarán el proceso en todas las áreas del negocio. [4]
9
1.3. VISIÓN
Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías, vendedores, concesionarios,
distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de los productos y de la gestión de
los negocios, garantizando los más altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad,
con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con
el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del país.
1.4. MISIÓN
La corporación pretende ser una corporación líder en limpieza, tanto en Venezuela como en los
mercados de América Latina, donde participan mediante adquisiciones y alianzas estratégicas que
aseguren la generación de valor para los accionistas. Están orientados al mercado con una
presencia predominante en el punto de venta y un complejo portafolio de productos y marcas
de reconocida calidad. Promueven la generación y difusión del conocimiento en las áreas
comercial, tecnología y gerencial. Seleccionan y capacitan el personal con el fin de alcanzar los
perfiles requeridos, logrando su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y
ofreciendo las mejores oportunidades de desarrollo.
1.5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA [4]
La Planta APC Limpieza se encuentra estructurada como lo muestra la Figura 1.1.
Figura 1.1 Estructura Organizativa de APC Planta Limpieza.
10
1.6. DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO [4]
El departamento de mantenimiento es el encargado de garantizar la continuidad operativa de los
procesos productivos, a través de la ejecución de actividades programadas aplicadas a cada uno
de los equipos e instalaciones de la empresa, atendiendo las necesidades de las unidades
organizativas y contribuyendo al incremento de la vida útil de los equipos e instalaciones
productivas. Teniendo como alcance la planificación, programación, coordinación y ejecución de
las actividades de mantenimiento en las instalaciones y equipos de las plantas de Alimentos Polar
Planta Limpieza; así como también velar por la actualización continua de la data maestra
asociada, mediante el uso de indicadores internos como los son: cumplimiento del presupuesto de
mantenimiento, cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo y el índice de paradas
técnicas (IPT). La frecuencia de seguimiento de los indicadores es mensual y la revisión es anual.
El Jefe o coordinador de mantenimiento es el encargado de dirigir, administrar y controlar
la ejecución de los planes de mantenimiento, a través de la detección de necesidades y gerencia
de los recursos humanos y materiales para así de esta manera garantizar el soporte técnico y
operación confiable de los equipos y maquinarias de planta, bajo los lineamientos de
productividad, calidad y seguridad establecidas por la organización. La labor del departamento de
mantenimiento está relacionada muy estrechamente con la prevención de accidentes y lesiones en
el trabajador, ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones la maquinaria y
herramienta, equipos y área de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad
evitando en parte riesgos en el área laboral. Este departamento se apoya en herramientas que
ayudan al mantenimiento de la planta, basándose en planes donde se detallan la fecha, duración,
ejecutantes y alcance de las tareas de mantenimiento a ser efectuadas sobre los diferentes objetos
técnicos de la planta.
El Departamento de Mantenimiento está conformado por un grupo multidisciplinario liderado
por un Coordinador de Mantenimiento, Supervisores en área mecánica y eléctrica, Planificador
de mantenimiento, Ingeniero de Automatización, y grupos de técnicos mecánicos capaces de
llevar a cabo una gestión exitosa, tal como lo muestra la Figura 1.2.
11
Figura 1.2 Estructura Organizativa del Departamento de Mantenimiento
1.7. EQUIPO DE TRABAJO SIGEMA
El equipo de trabajo de SIGEMA está conformado por: un líder, un colíder, tres analistas y
cuatro pasantes. El líder y el colíder son los encargados de la planificación, dirección y control
del proyecto, y están representados por el Coordinador y Planificador de Mantenimiento,
respectivamente. Le siguen los analistas, que con el apoyo de los pasantes se encargan de llevar a
cabo las seis fases de la metodología. Todos trabajando en conjunto para lograr la consecución
del proyecto en los lapsos de tiempo establecidos.
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
2.1. SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO (SIGEMA)
Sistema de Gestión de Mantenimiento (SIGEMA) se puede definir como el proyecto bien
organizado que se encarga de establecer y sistematizar las actividades de mantenimiento, así
como los recursos a utilizar para obtener un mejor desempeño, y por ende alargar la vida útil de
los equipos que se encuentran en la planta. En otras palabras, esta metodología busca optimizar
los procesos productivos y alcanzar los objetivos corporativos de rentabilidad, seguridad, calidad,
confiabilidad y disponibilidad, logrando la máxima eficiencia en la cadena de producción.
El sistema de gestión comprende seis fases que tienen como objetivo reducir costos asociados a
las paradas de los equipos de fabricación, implementando planes de mantenimiento. Las fases del
proyecto son:
1. Formación del equipo.
2. Levantamiento de equipos.
3. Clasificación de equipos.
4. Árbol de componentes.
5. Levantamiento y clasificación de fallas.
6. Creación de planes de mantenimiento.
2.2. MANTENIMIENTO
En el día a día se acostumbra a realizar diversas actividades que tienen como objetivo garantizar
el correcto funcionamiento de los objetos que se poseen. Un ejemplo es el cambio de las pastillas
de freno del carro, ya que las mismas sufren desgaste con el tiempo y pueden generar daños al
13
disco; esto le proporciona mayor tiempo de vida útil a los discos y una mayor seguridad al frenar.
Otro ejemplo es realizar un análisis antivirus al sistema operativo de un computador, el cual se
ejecuta para eliminar los virus y así prevenir pérdida de datos, funcionamiento lento, entre otras
cosas. Estas actividades son ejemplos claros de mantenimiento.
Según Duffuaa et al. [5] El mantenimiento se define como la combinación de actividades
mediante las cuales un equipo o un sistema se mantiene en, o se restablece a, un estado en el que
puede realizar las funciones designadas, es por ello que constituye el instrumento básico de la
tecnología para atacar y resolver los problemas de conservación de los bienes físicos de
producción de servicios.
Servicios, reparaciones, modificaciones, inspecciones y verificaciones de las condiciones, son
acciones que se realizan en un mantenimiento.
2.3. FALLAS
Una falla según Duffuaa et al. [5] es la terminación de la capacidad del equipo para realizar la
función requerida. Por ello cuando un componente, equipo o sistema deja de realizar la función o
funciones para las cuales fue diseñado se dice que ha fallado. Esto trae como consecuencia la
necesidad de realizar un mantenimiento.
Modo de falla
Modo de falla se refiere a las razones físicas o causas por las cuales el equipo o sistema pierde
su función y se enfoca en los motivos reales que la producen. Por ejemplo: desgaste, corrosión,
vibración, abrasión, fractura, entre otros. [5]
Efecto de la falla
Efectos de falla son las acciones que pueden observarse si se presenta un modo de falla en el
equipo o sistema a nivel de funcionamiento del equipo, daños secundarios, repercusiones sobre la
seguridad, el medio ambiente y capacidad productiva. El efecto de la falla debe poseer evidencia
14
de la ocurrencia de la falla y sus consecuencias en la operación regular de los equipos, sistemas y
línea productiva de los procesos. [6]
2.4. ANÁLISIS DE MODOS DE FALLAS (AMEF)
El AMEF es una herramienta metodológica que permite identificar los posibles modos de falla
que puede presentar un activo. Adicionalmente, permite predecir las posibles fallas, facilitando el
desarrollo de los distintos planes de acción dirigidos a mitigar la ocurrencia y efectos de las
fallas. Para lograr aplicar la herramienta del AMEF correctamente es indispensable responder las
siguientes preguntas y deben ser atendidas en el orden que se muestra. [6]
¿Cuáles son las funciones y estándares de operación deseados para ser desarrollados por
el activo en su contexto operacional?
¿De qué manera puede fallar el activo durante el cumplimiento de sus funciones?
¿Cómo se puede generar cada falla funcional?
¿Qué pasa cuando ocurre cada falla funcional?
¿De qué manera afecta cada falla funcional?
2.5. MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD
El mantenimiento centrado en la confiabilidad asegura que se emprendan las acciones correctas
de mantenimiento preventivo o predictivo y elimina aquellas tareas que no producen ningún
impacto en la frecuencia de fallas. El resultado de cada estudio del MCC del sistema de un
equipo es una lista de acciones de mantenimiento, programas y responsabilidades. Éstas, a su vez,
dan por resultado una mejor disponibilidad, confiabilidad y rendimiento operativo del equipo, y
eficacia en costos. [6]
El AMEF es la piedra angular del mantenimiento centrado en confiabilidad, ya que a partir de
este se diseñan los planes de mantenimiento adecuados para cada equipo.
15
2.6. SOFTWARE DE GESTIÓN
El software empresarial utilizado en APC Planta Limpieza es SAP que significa, en alemán,
Systeme, Anwendungen und Produkte, cuya traducción es Sistemas, Aplicaciones y Productos.
Esta empresa fue fundada en 1972 en Mannheim, Alemania. Surge con el objetivo de satisfacer la
necesidad de las empresas de implementar herramientas o sistemas informáticos que lleven a
mejorar la calidad de la información de sus procedimientos, así como la velocidad con que dicha
información es intercambiada. La meta de dicha compañía es que:
Compañías de todos los tamaños se conviertan en los negocios mejor gestionados. En la desafiante e
incierta economía actual, las empresas mejor gestionadas deben tener una clara visión sobre todos los
aspectos de sus operaciones, lo que les permite actuar rápidamente con mayor visibilidad, eficiencia y
flexibilidad. Gracias a las soluciones SAP, empresas de todos los tamaños, incluidas pequeñas y
medianas empresas, pueden reducir costos, optimizar el desempeño y obtener la visibilidad y la
agilidad necesarias para cerrar la brecha entre estrategia y ejecución. [7]
Con esto las empresas disminuyen considerablemente las horas de programación de producción,
de planificación de compras, de planificación de mantenimientos, de inventario, entre otras.
Además de disminuir el tiempo de realizar estas tareas, también disminuye los costos de las
mismas.
SAP R/3 es un sistema con varias funciones integradas que permite administrar de manera
integrada y en tiempo real los procesos, es diferente para cada empresa, dependiendo de los
módulos que la misma necesite.
El módulo MM (Gestión de materiales), fue el que más se utilizó para el desarrollo del
proyecto, ya que es el encargado de la adquisición y control de inventarios. “Brinda soporte a
todas las fases de gestión de materiales: planificación de necesidades y control, compras, entrada
de mercaderías, gestión de stock y verificación de facturas”. [7]
16
2.7. EQUIPOS COMUNES DE JABONERÍA
Se denominan Equipos Comunes de Jabonería a todos los equipos ubicados en el área de
Jabonería de APC Planta Limpieza que desempeñan funciones para dos (2) o más líneas de
formulación, secado o envasado de Jabón Panela; por dicha razón no se encuentran asociados
directamente a ninguna de las cinco (5) líneas del área de Jabonería. A continuación se muestra
una breve descripción de los equipos en estudio:
En la Figura 2.1 se muestra el Tanque Preparación de Glicerina 1 que se encarga de almacenar
Glicerina la cual es utilizada para la formulación de jabón base en las cinco (5) líneas de
producción. Hay que destacar que el Tanque Preparación de Glicerina 2 es idéntico al 1.
Figura 2.1 Tanque Preparación de Glicerina 1
En la figura 2.2 se muestra el Tanque Preparación de Azulillo 1 que se encarga de mezclar el
azulillo que va a ser utilizado para darle color azul al jabón formulado en línea 1, línea 2, línea 4
y línea 5. El Tanque Preparación de Azulillo 2 es igual al 1. Ambos cuentan con un Motor, un
Reductor y un Agitador en la parte superior que permiten mantener la mezcla de azulillo
homogénea.
17
Figura 2.2 Tanque Preparación de Azulillo 1
El Sistema Bombeo Alimentación de Glicerina 1 y el Sistema Bombeo Alimentación Glicerina
2 se observan en la Figura 2.3. Ambos equipos se encargan de bombear la Glicerina almacenada
en los Tanques de Preparación de Glicerina hacia cada una de las líneas de producción de jabón.
Los dos sistemas de bombeo están compuestos por un motor y una bomba centrífuga.
Figura 2.3 Sistema Bombeo Alimentación de Glicerina
18
El Sistema Bombeo Descarga de Glicerina se observa en la Figura 2.4 y se encarga de bombear
la Glicerina que se encuentra en pipotes hacia los Tanques de Preparación de Glicerina. Dicho
Sistema esta constituido por un Sistema de Bombeo de Diafragma.
Figura 2.4 Sistema Bombeo Descarga de Glicerina
El Carro Transporte de Azulillo se observa en la Figura 2.5, siendo un equipo compuesto por un
motor, un reductor y una bomba peristáltica, en adición a un pequeño agitador que se acciona a
través de un sistema neumático. Dicho equipo se utiliza en cualquiera de las líneas de jabón
cuando se necesite inyectar y dosificar el azulillo correspondiente.
Figura 2.5 Carro Transporte de Azulillo
19
En la Figura 2.6 se encuentra el Transportador de Banda Entrada Túnel, que es un sistema de
transporte de banda cuya función es movilizar los jabones desde la cortadora de jabón hasta el
túnel de secado. Está compuesto principalmente por un sistema moto reductor y una banda
transportadora.
Figura 2.6 Transportador de Banda entrada Túnel 1.
El Túnel Secado Mazzoni 1 se ve en la Figura 2.7. Es un equipo que se encarga de reducir la
humedad de los jabones de panela. Posee 2 secciones: en la primera parte el jabón se expone a
una corriente de aire caliente cuya temperatura está entre 80-90 °C, y en la segunda sección es
expuesto a una corriente de aire entre 40-45 °C. A la salida del túnel la panela tiene un 0,5%
menos de humedad.
Figura 2.7 Túnel de Secado Mazzoni 1.
20
El Transportador de Cadena Salida Túnel 1 se observa en la Figura 2.8 y representa un equipo
que tiene como función transportar las panelas de jabón desde la salida del Túnel de secado hacia
la Troqueladora. Este equipo esta compuesto principalmente por un sistema motor reductor y una
cadena metálica por donde se transporta el jabón.
Figura 2.8 Transportador de Cadena Salida Túnel 1.
En la Figura 2.9 se ve el Transportador de Banda Entrada Encajonadora 1, que está compuesto
principalmente por un sistema motor reductor y una banda transportadora. Este equipo se encarga
de transportar las panelas de jabón previamente envueltas en plástico hacia el equipo donde van a
ser encajonadas.
Figura 2.9 Transportador de Banda Entrada Encajonadora 1.
21
La Encajonadora Automática Oli 1 se muestra en la Figura 2.10, y es un equipo compuesto por
un juego de motores, sensores, transportadores, actuadores, válvulas, entre otros componentes.
Este equipo tiene como finalidad agrupar panelas de jabón en cajas selladas, la cuales
dependiendo de la presentación con la que se este trabajando varían en cantidad.
Figura 2.10 Encajonadora Automática Oli 1.
El Transportador de Rodillos Entrada Balanza 1 se encuentra en la Figura 2.11, y tiene como
función transportar las cajas de jabón que salen de la Encajonadora hacia la Balanza de Pesaje.
Este equipo esta compuesto básicamente por un sistema motor reductor y un conjunto de rodillos
por donde las cajas de jabón se “deslizan”.
Figura 2.11 Transportador de Rodillos Entrada de Balanza 1.
22
El Transportador de Cadena Salida de Balanza se observa en la Figura 2.12. Es un equipo que
tiene como finalidad transportar las cajas de jabón panela que van saliendo de la Balanza de
Pesaje hacia el área donde van a ser paletizadas manualmente por los operadores. Este equipo
cuenta con un sistema motor reductor y una cadena metálica.
Figura 2.12 Transportador de Cadena Salida de Balanza.
Para envolver las Paletas de cajas de jabón panela se utilizan 2 equipos que realizan dicha
función de manera automática. Ambos equipos son Envolvedoras de Paletas, que a pesar de ser
modelos distintos, realizan la misma operación. La primera es la Envolvedora de Paletas Lantech
que se muestra en la Figura 2.13 y la segunda es la Envolvedora de Paletas Wulftec que se
observa en la Figura 2.14
Figura 2.13 Envolvedora de Paletas LANTECH.
23
Figura 2.14 Envolvedora de Paletas WULFTEC.
Existe un Montacargas, como el de la Figura 2.15, que se encuentran en constante movimiento
en el área de Jabonería. Este equipo se encarga de mover las paletas de cajas de jabones de un
sitio a otro; para donde sea necesario. Además presta labores de apoyo para cualquier necesidad
que se presente dentro del área de Jabonería.
Figura 2.15 Montacarga TOYOTA.
24
2.8. DEFINICIONES IMPORTANTES
Conjunto: Elementos que forman parte de un equipo o cuya función es directamente asociada a
un equipo (por ejemplo instrumentos) y que a su vez no suelen almacenarse como tal. Los
conjuntos pueden o no tener piezas de recambio. Ejemplo: manómetros, termómetros, motores,
bombas.
Criticidad: Característica de un equipo que representa el impacto de la falla de este sobre el
ambiente, la seguridad y la producción del sistema al cual pertenece.
Equipo: Son objetos físicos e individuales con una función definida dentro del proceso
productivo que se deben mantener de forma independiente. Ejemplo: Llenadoras, Tanques,
Intercambiadores, Sistemas de Bombeo.
.
Mantenibilidad: Es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operación de
mantenimiento en el tiempo de reparación prefijado y bajo las condiciones planeadas.
Material o Componente: Son las partes que conforman los equipos. Pueden conformar
conjuntos o pueden estar asociados directamente al equipo. No son mantenibles por lo que suelen
tenerse en almacén. Ejemplo: rodamientos, bujes, anillos O, bocinas.
Inocuidad: Es la garantía de que un alimento no causará daño al consumidor cuando el mismo
sea preparado o ingerido de acuerdo con el uso a que se destine.
CAPÍTULO 3
METODOLOGÍA
La metodología del sistema de gestión de mantenimiento (SIGEMA) consta de seis fases bien
definidas, en las que se recolecta la información de los equipos del área para implementar planes
de mantenimiento a cada uno de ellos y así disminuir las paradas del área. La Figura 3.1 muestra
un diagrama de las fases de la metodología.
Figura 3.1 Fases de la Metodología SIGEMA (Empresas Polar, 2010)
3.1. FASE 1: Formación del Equipo de Trabajo
En esta fase se define el número de personas que trabajarán en el proyecto para el área en
estudio. Esta fase es determinada por los supervisores y los planificadores del área. Luego de
tener el equipo de trabajo se procede a realizar las respectivas inducciones y los cursos tanto del
área de producción en la que se trabajará como de la metodología de mantenimiento que se
1. Formación del Equipo2. Levantamiento de la
Línea
3. Clasificación de los
Equipos
4. Construcción de Árboles
de Componentes5. Clasificación de Fallas
6. Definición de Paquetes
de Mantenimiento
A
B
C
La falla del equipo afecta parcialmente al proceso
productivo, pudiendo comprometer la calidad o cantidad
producida.
La falla del equipo tiene repercusiones significativas
sobre la seguridad, la calidad o el proceso productivo.
Necesidad de operar a plena capacidad.
La falla del equipo no trae consecuencias relevantes
para el proceso productivo.
Clase Descripción de Criticidad
A
B
C
La falla del equipo afecta parcialmente al proceso
productivo, pudiendo comprometer la calidad o cantidad
producida.
La falla del equipo tiene repercusiones significativas
sobre la seguridad, la calidad o el proceso productivo.
Necesidad de operar a plena capacidad.
La falla del equipo no trae consecuencias relevantes
para el proceso productivo.
Clase Descripción de Criticidad
PeriódicaPeriódica
AleatoriaAleatoria
FallaFalla
Detección fácil y/o barata
Detección fácil y/o barata
Detección difícil y/o
de alto costo
Detección difícil y/o
de alto costo
Muy frecuenteMuy frecuente
Poco FrecuentePoco Frecuente
PDFPDF
PDDPDD
AMFAMF
APFAPF
PeriódicaPeriódica
AleatoriaAleatoria
FallaFalla
Detección fácil y/o barata
Detección fácil y/o barata
Detección difícil y/o
de alto costo
Detección difícil y/o
de alto costo
Muy frecuenteMuy frecuente
Poco FrecuentePoco Frecuente
PDFPDF
PDDPDD
AMFAMF
APFAPF
Tácticas de
Mantenimiento
Política de
mantenimientoPolítica de
Repuestos
Ingeniería de
Mantenimiento
Costo
Confiabilidad
Prioridad en
mantenimiento
Política
de
Inversión
Tácticas de
Mantenimiento
Política de
mantenimientoPolítica de
Repuestos
Ingeniería de
Mantenimiento
Costo
Confiabilidad
Prioridad en
mantenimiento
Política
de
Inversión
Tácticas de
Mantenimiento
Política de
mantenimientoPolítica de
Repuestos
Ingeniería de
Mantenimiento
Costo
Confiabilidad
Prioridad en
mantenimiento
Política
de
Inversión
Tácticas de
Mantenimiento
Política de
mantenimientoPolítica de
Repuestos
Ingeniería de
Mantenimiento
Costo
Confiabilidad
Prioridad en
mantenimiento
Política
de
Inversión Tácticas de
Mantenimiento
Política de
mantenimientoPolítica de
Repuestos
Ingeniería de
Mantenimiento
Costo
Confiabilidad
Prioridad en
mantenimiento
Política
de
Inversión
Tácticas de
Mantenimiento
Política de
mantenimientoPolítica de
Repuestos
Ingeniería de
Mantenimiento
Costo
Confiabilidad
Prioridad en
mantenimiento
Política
de
Inversión Tácticas de
Mantenimiento
Política de
mantenimientoPolítica de
Repuestos
Ingeniería de
Mantenimiento
Costo
Confiabilidad
Prioridad en
mantenimiento
Política
de
Inversión
Tácticas de
Mantenimiento
Política de
mantenimientoPolítica de
Repuestos
Ingeniería de
Mantenimiento
Costo
Confiabilidad
Prioridad en
mantenimiento
Política
de
Inversión Tácticas de
Mantenimiento
Política de
mantenimientoPolítica de
Repuestos
Ingeniería de
Mantenimiento
Costo
Confiabilidad
Prioridad en
mantenimiento
Política
de
Inversión
Equipo
Conjuntos
Materiales
26
aplicará. También se asignan los roles y responsabilidades de cada participante. En la Figura 3.2
se muestra un esquema del equipo de trabajo.
Figura 3.2 Equipo de SIGEMA
3.2. FASE 2: Levantamiento de Equipos
En esta fase inicial del proyecto se define, se documenta y se depuran todos los equipos que
conforman el área de producción en estudio.
Primero se tiene que asegurar que el área posea el diagrama de proceso actualizado y correcto,
es decir que en el plano estén todos los equipos utilizados para la producción de jabón en su
ubicación correcta. Si existe alguna anomalía entre el diagrama y lo que se encuentra en físico es
necesario realizar los cambios.
Luego se procede a extraer la información existente en SAP del listado de equipos. Es necesario
que la información que se encuentra en el sistema sea la misma que se tiene en planta y por ello
se compara el listado de SAP con los equipos instalados en físico. Si existe algún equipo que esté
instalado y no se encuentra en el sistema se procede a llenar un formulario de solicitud de activo
fijo, en el que se especifica el nombre del equipo, tipo de activo fijo y demás información del
mismo. Si por el contrario en el sistema existe un equipo pero ya no esta en físico se tiene que
realizar una solicitud de desincorporación de activo fijo en la que se especifica las razones de la
desincorporación, a donde fue a parar el equipo, las funciones que cumplía en la planta, entre
otros aspectos. Si a un equipo le falta información en el sistema se procede a modificarlo
27
directamente en el programa. Mientras más información se posea del equipo mejora la calidad del
proyecto.
3.3. FASE 3: Clasificación de Equipos
En esta etapa del proyecto se realizó una reunión con un equipo multidisciplinario conformado
por los jefes de mantenimiento de la planta en conjunto con los jefes o supervisores del área de
producción, calidad, costo, servicios compartidos, riesgo y continuidad operativa, y planificación.
Ellos se encargan de asignar la ponderación de cada parámetro para evaluar el grado de criticidad
de los equipos. Los criterios considerados en la evaluación son los siguientes: seguridad, calidad
e inocuidad, utilización, continuidad operativa, tiempo medio para reparar, tiempo medio entre
fallas y el costo de cada equipo. Cada uno de estos criterios mencionados se clasifican en tres
niveles. En la Tabla 3.1 se muestran los criterios para clasificación de equipos según su
criticidad.
Tabla 3.1 Criterios para clasificación de equipos según su criticidad
1 2 3
La falla del equipo provoca graves efectos sobre el hombre, las instalaciones y/o el medio ambiente
La falla del equipo causa riesgos para el hombre las instalaciones y/o el medio ambiente
La falla del equipo no representa un riesgo para el hombre, las instalaciones o el medio ambiente
Seguridad
Calidad / Inocuidad La falla del equipo afecta la inocuidad del producto
La falla del equipo afecta la calidad del producto y la facturación de la empresa
La falla del equipo no tiene efectos sobre el producto o la facturación de la empresa
Utilización El equipo está entre el 20% de equipos más utilizados de la línea
El equipo está entre el 20% y el 80% de los equipos más utilizados de la línea
El equipo está entre el 20% de los equipos menos utilizados de la línea
Continuidad
Operativa
La falla del equipo provoca la interrupción total del proceso productivo
La falla del equipo provoca la interrupción de un sistema o unidad importante o reduce la producción
Existe equipo de reserva o es más económico reparar el equipo después de la falla
Tiempo Medio para
Reparar
Tiempo Medio
entre Fallas
El equipo está entre el 20% de equipos con mayor TMPR
El equipo está entre el 20% y el 80% de los equipos con mayor TMPR
El equipo está entre el 20% de los equipos con menor TMPR
El equipo está entre el 20% de equipos con menor TMEF
El equipo está entre el 20% y el 80% de los equipos con menor TMEF
El equipo está entre el 20% de los equipos con mayor TMEF
El costo de reposición del equipo es mayor a $200.000
El costo de reposición del equipo está entre $50.000 y $200.000
El costo de reposición del equipo es menor a $50.000 Costo*
*Nota: escala sujeta a revisión por cada planta
28
Luego de asignarle la clasificación adecuada a cada equipo, la herramienta proporciona una
criticidad sugerida que podría ser modificada si el equipo reunido lo considera necesario. Los
equipos pueden tener criticidad A, B o C.
Los equipos con criticidad A son aquellos que cumplen alguna de las siguientes características:
Presentan riesgo cuyas consecuencias pueden resultar graves, muy graves, mortales o
catastróficas. Como por ejemplo si la falla del equipo tiene repercusiones sobre la
seguridad, pudiendo causar discapacidad total o absoluta en forma permanente en un
solo evento a más de una persona.
Por el lado de la calidad y el medio ambiente si se genera un derrame, vertimiento o
emisión de materiales peligrosos, cuya concentración sea igual o mayor a los límites
máximos permitidos por las normas legales y no pueda ser recolectado o confinado con
impacto severo en el ambiente y/o la comunidad.
Si el equipo al fallar produce una parada completa de las operaciones del proceso.
Los equipos de criticidad B son aquellos que cumplen alguna de las siguientes características:
Su riesgo tiene consecuencias de mediana intensidad. Por ejemplo, si el equipo tiene
repercusiones moderadas sobre la seguridad de los operadores causando discapacidad
temporal con pérdida de tiempo.
Si existe contaminación y la misma es reversible e interna a la planta y cuya
concentración sea igual o supere los límites máximos permitidos por las normas legales
pudiendo ser recolectado o confinado afectando la calidad y el medio ambiente.
Si la falla produce una interrupción parcial del proceso generando pérdidas y afecte las
ventas en algunas categorías.
Los equipos de criticidad C son aquellos que cumplen alguna de las siguientes características:
29
Sus fallas traen consecuencias leves. Por ejemplo si una falla tiene una repercusión leve
en la seguridad de las personas que operan el equipo pudiendo causar incidentes sin
pérdidas de tiempo.
En calidad y medio ambiente donde la contaminación sea reversible e interna a la planta
y cuya concentración no esté por encima de los límites máximos permitidos por la ley
pudiendo ser recolectado.
Una interrupción parcial del proceso productivo donde se generen pérdidas sin afectar
las ventas.
El árbol de decisión de criticidad que se utiliza para determinar la criticidad de cada equipo se
muestra en la Figura 3.2.
Figura 3.2 Árbol de decisión para clasificación de equipos según criterios de Tabla 3.1
3.4. FASE 4: Árbol de Componentes
En esta fase del proyecto se deben definir los conjuntos y los materiales de los equipos
siguiendo el esquema de la Figura 3.3. Para llevar a cabo esto fue necesaria la revisión de
30
diversas fuentes de información como manuales, catálogos de los fabricantes del equipo,
despieces en el campo del equipo, Internet y los ya existentes en el Sistema SAP (bien sea en
órdenes de mantenimientos correctivos, cargos de repuestos o listas de materiales asignadas a los
equipos).
Figura 3.3 Representación gráfica del árbol de componentes
Para la creación de un conjunto se debe llenar un formato de “creación de conjunto” en el que
se especifique su nombre. En el caso de modificarlo debe llenarse el formato de modificación de
conjuntos en el que se especifica el nombre actual y el nombre que se quiere colocar.
Una de los campos a llenar en la herramienta para esta fase, es la acción requerida del material.
Esta tiene varias alternativas:
Ninguna: El material no necesita ninguna modificación.
Actualizar: El material tiene algún dato incorrecto como cantidad, número de parte,
descripción, entro otros.
Incluir: Esta acción se usa cuando el material existe en el sistema de la planta y no está
atado al conjunto deseado.
Extender: El material que requiera esta acción es aquel que está creado pero no para la
planta en estudio.
Equipo
Conjuntos
Materiales
Equipo
Conjuntos
Materiales
31
Crear: Esta acción es usada cuando el material no existe en el sistema de ninguna planta.
Desincorporar: Si un material requiere esta acción es porque dicho material no pertenece
al conjunto que está atado.
Para la creación de un material es necesario llenar un formato de “creación de materiales” que
se envía al maestro de materiales. Para ello, es necesario seguir una serie de parámetros
establecidos por la empresa en los que se especifica la manera de denominar al material, su tipo,
el almacén en el que se encontrará, criticidad del mismo, entre otras características. Si el material
se encuentra en el sistema pero está mal definido también se envía un formato de “modificación
de materiales” al maestro de materiales para que corrija lo que sea necesario.
Al tener definido los conjuntos y los materiales del equipo se procede a crear el árbol de
componentes del mismo. Para ello se colocan en la estructura del sistema SAP.
3.5. FASE 5: Levantamiento y Clasificación de Fallas
Para el llenado de esta herramienta se deben revisar diferentes fuentes de información como
manuales y catálogos de fallas de los equipos, análisis de modo y efecto de fallas (AMEF)
previamente realizados sobre los equipos, avisos en SAP, conocimiento de mecánicos,
operadores, supervisores y planificadores de mantenimiento. La información a extraer es: el
modo, el efecto, la causa y la frecuencia de las fallas. Con esta información y la criticidad
obtenida en la fase tres, la herramienta proporcionará una serie de mantenimientos sugeridos de
los cuales se elegirá uno.
Para sugerir el tipo de mantenimiento a aplicar se utiliza la matriz de decisiones que se muestra
en la Tabla 3.2. La cual toma en cuenta la criticidad del equipo y las características de la falla.
Dichas características se dividen en periódicas de detección fácil y/o barata (PDF), periódica de
detección difícil y/o de alto costo (PDD), aleatoria poco frecuente (APF) y aleatoria muy
frecuente (AMF).
32
Tabla 3.2 Matriz de decisión para definir el mantenimiento a aplicar
Las diferentes políticas de mantenimiento aplicables son: mantenimiento preventivo basado en
condiciones (A), mantenimiento preventivo basado en tiempo (B), mantenimiento correctivo
planificado (E) y mejora (F). A continuación se muestra una breve descripción de cada uno de
ellos.
Mantenimiento preventivo: mantenimiento realizado a intervalos predeterminados o con la
intensión de minimizar la probabilidad de falla o la degradación del funcionamiento del
equipo. Este mantenimiento se basa en predecir la falla antes de esperar a que ésta ocurra.
Puede programarse en base en el tiempo o las condiciones de uso del equipo. [5]
Mantenimiento preventivo basado en condiciones: cuando se dispone de un
parámetro que monitoree el deterioro del equipo se planifica el mantenimiento basado
en las condiciones de desempeño del equipo. Este tipo de mantenimiento permite
maximizar la vida útil de los componentes y la disponibilidad de los equipos.
33
Mantenimiento preventivo basado en tiempo: este mantenimiento se basa en la
probabilidad de ocurrencia de la falla por el historial de las fallas del equipo, teniendo
esto se planifica la intervención programada con base en períodos de tiempo
predeterminados.
Mantenimiento correctivo: se lleva a cabo después de que ocurre una falla que pretende
restablecer el equipo a un estado en el que pueda realizar la función requerida. Es la
estrategia más simple del mantenimiento y contempla la antigua filosofía. [5]
Mantenimiento correctivo planificado: es aquel mantenimiento que se realiza
cuando el equipo ya no funciona, sólo que ya se tenía planificado pues se realizó una
inspección anterior la cual predijo su futura falla. No son tomadas en consideración
acciones predeterminadas para evitar la falla.
Mejora: en este caso se trata de rediseñar o modificar alguna parte para que la falla no
ocurra más o disminuya su reincidencia.
3.6. FASE 6: Creación de Planes de Mantenimiento
Esta es la fase final del proyecto en la que se establecen los planes de mantenimiento como las
inspecciones, los preventivos o las lubricaciones. Luego de determinar los modos de falla del
equipo se procede a detallar el procedimiento para ejecutar cada plan, además se tienen que
especificar las herramientas y materiales requeridos por cada actividad.
Cada plan de mantenimiento debe contener la frecuencia con que se realizará la actividad, su
duración, cantidad de personas que trabajarán, tiempo estimado para realizar la tarea,
herramientas necesarias, repuestos requeridos, si el equipo estará en funcionamiento y los pasos a
seguir para ejecutar el trabajo.
Luego de tener los planes de mantenimiento del área se agrupan los que tienen la misma
frecuencia, con el equipo en funcionamiento o parado y que pertenezcan al mismo puesto de
producción. Esto se realiza con el fin de reunir las actividades y con ello minimizar las paradas.
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Cuando comenzó el desarrollo de este trabajo Fase 2 ya había culminado, por lo que se procedió
a la verificación de los equipos a estudiar mediante una revisión detallada de los planos
levantados y su ubicación física en la planta, con el objetivo de verificar la información
levantada. Dichos equipos a estudiar se encuentran plasmados en la Tabla 4.1.
Tabla 4.1 Equipos Comunes de Jabonería
EQUIPOS COMÚNES JABONERÍA
CARRO TRANSPORTE DE AZULILLO TANQUE PREPARACION DE AZULILLO 2 TANQUE PREPARACION DE AZULILLO 1 TANQUE PREPARACION DE GLICERINA 1 TANQUE PREPARACION DE GLICERINA 2
SISTEMA BOMBEO ALIMENTACIÓN DE GLICERINA 1 SISTEMA BOMBEO ALIMENTACIÓN DE GLICERINA 2
SISTEMA BOMBEO DESCARGA DE GLICERINA ENVOLVEDORA DE PALETAS WULFEC
ENVOLVEDORA DE PALETAS LANTECH
TRANSPORTADOR DE CADENA SALIDA DE BALANZA TRANSPORTADOR DE CADENA SALIDA TUNEL 1
TRANSPORTADOR DE BANDA ENTRADA ENCAJONADORA 1 TRANSPORTADOR DE BANDA ENTRADA TÚNEL 1
TUNEL DE SECADO MAZZONI 1 ENCAJONADORA AUTOMÁTICAOLI 1
TRANSPORTADOR DE RODILLOS ENTRADA BALANZA 1 MONTACARGA TOYOTA
35
4.1. FASE 3: CRITICIDAD DE EQUIPOS
Después de tener completamente definidos y claros los equipos a estudiar se procedió a la
implementación de Fase 3. Lo primero que se hizo fue convocar una reunión con el equipo
multidisciplinario. En dicha reunión se aplicó la herramienta de Fase 3, plasmada en la Tabla A.1,
para poder determinar la criticidad asociada a cada equipo.
Como resultado de la aplicación de la herramienta se obtuvo una criticidad sugerida, sin
embargo, en algunos casos esta criticidad no fue la definitiva, ya que el equipo de trabajo
consideró que debía cambiarse; puesto que había una gran cantidad de equipos con criticidad “A”
y debido a que dicha criticidad no se adaptaba a la realidad operacional del equipo en planta. En
la Tabla 4.2 se muestran las criticidades obtenidas en la reunión.
Tabla 4.2 Criticidad Equipos Comunes Jabonería
Descripción Equipo Criticidad
Sugerida
Criticidad
Definitiva
CARRO TRANSPORTE DE AZULILLO A A TANQUE PREPARACION DE AZULILLO 2 A A TANQUE PREPARACION DE AZULILLO 1 A A TANQUE PREPARACION DE GLICERINA 1 A B TANQUE PREPARACION DE GLICERINA 2 A B
SISTEMA BOMBEO ALIMENTACIÓN DE GLICERINA 1 A A SISTEMA BOMBEO ALIMENTACIÓN DE GLICERINA 2 A A
SISTEMA BOMBEO DESCARGA DE GLICERINA A A ENVOLVEDORA DE PALETAS WULFTEC C C ENVOLVEDORA DE PALETAS LANTECH C C
TRANSPORTADOR DE CADENA SALIDA DE BALANZA B B TRANSPORTADOR DE CADENA SALIDA TUNEL 1 B B
TRANSPORTADOR DE BANDA ENTRADA ENCAJONADORA 1 B B TRANSPORTADOR DE BANDA ENTRADA TÚNEL 1 B B
TUNEL DE SECADO MAZZONI 1 A A ENCAJONADORA AUTOMÁTICAOLI 1 A A
TRANSPORTADOR DE RODILLOS ENTRADA BALANZA 1 B B MONTACARGA TOYOTA A A
36
Se obtuvieron nueve (9) equipos críticos A, siete (7) críticos B y dos (2) críticos C, información
que fue subida al sistema, de manera tal de tener los datos de los equipos lo más actualizados
posible.
Luego de haber culminado la Fase 3 se asistió y participó en un taller de jerarquización de
activos, de donde se pudo relacionar el alto número de equipos con criticidad “A” (50%) que se
obtuvo en Fase 3 a ciertas razones, entre ellas, que la definición de los niveles de los criterios de
la herramienta son muy subjetivos. Por ejemplo, para el criterio de seguridad se tomó en cuenta
los eventos que pudieran perjudicar al ambiente y/o personal, siendo lo más indicado basarse en
el historial de fallas que sí hayan perjudicado al ambiente y/o personal. Otra razón es que
SIGEMA fue diseñado para aplicarse en Alimentos Polar Comercial, pero a pesar de que Planta
Limpieza pertenece a ese grupo esta no produce alimentos, y por lo tanto el criterio de
calidad/inocuidad presente en el árbol de decisión impacta de forma desproporcionada en el
grado de criticidad resultante de los equipos.
4.2. FASE 4: ÁRBOL DE COMPONENTES
Luego de haber definido el nivel de criticidad de los dieciocho (18) equipos que conforman el
área de Comunes de Jabonería se dio paso a la implementación de la Fase 4 del proyecto.
Lo primero que se hizo fue descargar la información que existía en el sistema relacionada con
los equipos en estudio. En adición a esto fue necesario comprender el funcionamiento de los
equipos para tener una visión más clara de los materiales que los conforman.
Luego se comenzó con la validación de los materiales que conforman cada equipo. Para esto se
consultaron diversas fuentes, entre ellas están los catálogos y manuales de los equipos, tanto los
que se encontraban en la biblioteca técnica del departamento de mantenimiento como los que se
encontraban en internet, así también como los que fuera necesario solicitar a los proveedores de
repuestos. Cabe destacar que a pesar que los técnicos y supervisores de mantenimiento, gracias a
su experiencia, ayudaron en el levantamiento de la información de equipos y materiales, en
muchas ocasiones no se termina de aprovechar por completo dicha experticia debido a que ellos
no se encuentran lo suficientemente identificados con el proyecto porque desconocen el alcance y
37
los beneficios que este proporciona a la planta, y en específico al departamento de
mantenimiento.
Una eventualidad muy común que se presentaba a la hora de pedir información de despieces y
manuales a los proveedores, es que estos no proporcionaban dicha información. Esto se debe a
que a ellos como vendedores no les conviene que la planta cuente con la información exacta de
los materiales que componen los equipos que ellos venden, ya que pudieran comprar dichos
materiales a otro proveedor. Esta situación es contraproducente, porque para poder comprar
cualquier repuesto este debe estar cargado en sistema con todas las especificaciones
correspondientes; dimensiones, número de parte, despiece, material de composición, etc. Además
genera retrasos e interrupciones en la consecución del proyecto. Para solventar esta problemática
se tomaron diversas medidas, entre las que se encuentran: contactar al superior inmediato del
vendedor, consultar otros proveedores, consultas en internet, etc.
Después de levantar la información de los equipos se procede al llenado de la herramienta de
Fase 4, que se muestra en la Tabla A.2 de los anexos. Al llenar la herramienta se observa una
cantidad de materiales que deben crearse o extenderse, lo cual se logra contactando al
planificador de repuestos de la planta, quien a su vez se comunica con el maestro de materiales y
así se finiquita dicho trámite. Desde que se habla con el planificador, hasta que se ve reflejado en
el sistema los materiales a crear o extender transcurre como mínimo una semana, lo que
representa una debilidad, ya que no permite un avance continuo del trabajo, comprometiendo la
ejecución del proyecto en los lapsos de tiempo establecidos. Esta situación logró mejorarse
realizando reuniones semanales con el planificador de repuestos, en donde se le entregaban la
lista de materiales a crear o extender, de manera tal que la continuidad del proyecto no se viera
afectada.
En la Tabla 4.3 se encuentra un ejemplo del levantamiento de la información para el
Transportador de Banda Entrada Túnel 1.
38
Tabla 4.3 Árbol de Componentes Transportador de Banda Entrada Túnel 1
Equipo Conjunto Descripción Larga Material Acción Requerida
TRANSPORTADOR DE BANDA
ENTRADA TÚNEL 1
TRANSPORTADOR BANDA ENTRADA
TUNEL
CHUMACERA CUADRADA 3/4 x2- 1/2 " NINGUNA
BANDA TRANSPORTADORA 295 mm ANCHO x 3380 mm
LARGO x 1,50 mm ESP DESINCORPORAR
BANDA TRANSPORTADORA 120 mm ANCHO x 3300 mm
LARGO x 2,10 mm ESP CREAR
CHUMACERA TENSORA 3/4 " NINGUNA
MOTORRED 3/4HP 1700/94 RPM
RODAMIENTO 20,00x 47,00x 14,00 6204-2RS1 C3 INCLUSIÓN
RODAMIENTO 17,00x 40,00x 12,00 6203-2RS1 C3 INCLUSIÓN
ESTOPERA 45,00x 75,00x 8,00mm EXTENDER
RODAMIENTO 45,00x 75,00x 16,00 6009-2Z INCLUSIÓN
RODAMIENTO 20,00x 47,00x 14,00 7204 EXTENDER
Para el caso anterior, el Transportador de Banda Entrada Túnel 1, se observa como en el sistema
estaban cargados únicamente 2 de los 9 materiales que al final constituirían el equipo completo;
la Chumacera Cuadrada y la Banda Transportadora de 3380 mm de largo. Lo primero que se hizo
fue determinar las verdaderas dimensiones de la banda, dirigiéndose a donde se encontraba el
equipo y tomando las medidas correspondientes con un metro, determinándose que la banda que
estaba cargada en el sistema no correspondía a la que en realidad se encontraba montada en el
39
transportador, por lo que se determinó que se debía crear una nueva banda con las dimensiones
adecuadas. Luego se observa que en el sistema no estaba cargado el motorreductor, por lo cual se
toman los datos de placa de dicho conjunto y se procede a buscar en los manuales los materiales
que lo conforman (5 materiales distintos; 4 tipos de rodamientos y 1 tipo de estopera),
observando que 2 de ellos había que extenderlos. Al finalizar todo este proceso se validó con un
supervisor de mantenimiento la información levantada, después se procedió a contactar al
planificador de repuestos para que extendiera y creara los materiales correspondientes y por
último se cargó la nueva información al sistema.
4.3. FASE 5: CLASIFICACIÒN DE LAS FALLAS
Al iniciar la fase 5 del proyecto se extrajeron los avisos de fallas y los perfiles de catálogos de la
base de datos de SAP, que debían ser utilizados para rellenar la herramienta correspondiente a
esta fase. Sin embargo, a pesar de llevarse un registro de las fallas, la información cargada al
sistema a través de los avisos era incompleta, ambigua e inexacta, razón por la cual tales datos no
agregaban valor a la herramienta.
Por otra parte, la herramienta usada en fase 5 en años previos, que se muestra en la Tabla A.3 de
los anexos, requería determinar las causas, los modos y los efectos de las fallas relacionadas con
cada equipo, pero estos conceptos no estaban bien definidos para el grupo de trabajo, lo que
generaba muchas dudas e incertidumbre al momento de completar dicha herramienta.
Para aclarar todas las dudas referentes al llenado de esta herramienta y su finalidad en fase 5 se
asistió a un taller de AMEF, convocándose a todo el departamento de mantenimiento, donde se
buscaba mejorar en los participantes las destrezas necesarias para la aplicación del Análisis de
Modos y Efectos de Falla. Con esto se logró que el grupo de trabajo tuviera un criterio único en
relación a la definición de los conceptos involucrados en esta fase, eliminando todo tipo de
incertidumbre.
Una vez concluido el taller, se observa que la herramienta de años anteriores no incluía a
cabalidad la metodología AMEF, puesto que en ella no se mencionaba la función ni la falla
funcional del equipo. En adición a esto, la herramienta requería determinar la causa del modo, y
40
esto en realidad se determina a través de otro tipo de análisis más profundo, como lo es el estudio
causa-raíz. Es por eso que este año se incluyó una mejora en la metodología, para acercarla más
al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, es decir, se modificó la herramienta para que fuera
lo más parecida al AMEF, que es la piedra angular de esta filosofía (MCC) , y se puede visualizar
en la Tabla A.4 de los anexos.
En la Tabla 4.4 se muestra un ejemplo del AMEF correspondiente al Transportador de Banda
Entrada Túnel 1.
Tabla 4.4 Análisis de Modo y Efecto de Falla Transportador de Banda Entrada Túnel 1
Función Falla
Funcional Modo Efecto
TRANSPORTAR EL JABÓN HACIA LA
ENTRADA DEL TÚNEL
NO TRANSPORTAR
EL JABÓN HACIA LA
ENTRADA DEL TÚNEL
BANDA ROTA O DESHILACHADA
PARADA DE LA LÍNEA DEBIDO A QUE NO HAY
TRANSPORTE DE PRODUCTO
TRANCAMIENTO DE RODILLOS
FALLA EN LAS CHUMACERAS
CADENA ROTA
ESTIRAMIENTO DE LA CADENA
DESGASTE DE LOS PIÑONES
ACOPLE DEL MOTOR DAÑADO
PARADA DE LA LÍNEA POR FALLA DEL
MOTORREDUCTOR
AUMENTO DEL CONSUMO DE CORRIENTE
VENTILACIÓN DEFICIENTE
DESGASTE EN LOS RODAMIENTOS
RODAMIENTO DAÑADO
EJE PARTIDO
CUÑA O PASADOR PARTIDO
BOBINA CORTOCIRCUITADA
BORNERA CORTOCIRCUITADA
PERDIDA DE AISLAMIENTO
ACOMETIDA (CABLE) CORTOCIRCUITADA
TEMPERATURA ELEVADA
DESALINEACION DEL EJE DETERIORO DEL MOTORREDUCTOR NIVEL DE LUBRICANTE BAJO
TRANCAMIENTO CAJA REDUCTORA PARADA DE LA LÍNEA
POR FALLA DEL REDUCTOR
ENGRANAJES DEL REDUCTOR DAÑADOS
RUPTURA DE PIÑONES CAJA
41
Como se observa en el ejemplo, en la herramienta se ha incluido la función del sistema de
bombeo, así como sus fallas totales y/o parciales, que vienen dadas por la determinación de los
auténticos modos de falla del equipo, y recordando que Fase 5 tiene la finalidad de identificar
cuales son las posibles fallas que puede tener un equipo en base a sus modos, para luego en Fase
4 escoger con el equipo de trabajo el mejor mantenimiento posible.
Durante el desarrollo de Fase 5, en muchas ocasiones no se lograba reunir a todo el equipo de
trabajo para realizar el AMEF, por tal razón se terminaban haciendo por cuenta propia y luego
validando con algún supervisor de mantenimiento, lo cual es incorrecto, ya que el AMEF debe
realizarse con la presencia de todo un equipo multidisciplinario.
La implementación de las Fases 3, 4 y 5 de la metodología SIGEMA proporcionó diferentes
beneficios al área. Entre ellos se tiene una estructura organizada en el sistema SAP ya que sólo se
encuentran los equipos que pertenecen al área, además cada uno de ellos posee su árbol de
componentes lo cual facilita la planificación de repuestos cuando sea necesario. Además se
sentaron las bases para la implementación de la Fase 6 de la metodología, que consiste en el
diseño de los planes de mantenimientos adecuados para cada equipo.
.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Se logró implementar exitosamente las Fases 3, 4 y 5 de la metodología del Sistema de Gestión
de Mantenimiento a 18 equipos del área de Comunes de Jabonería.
Con la aplicación de la metodología SIGEMA se logró tener una mayor organización del
sistema SAP, lo cual es fundamental para diseñar un buen plan de mantenimiento centrado en
confiabilidad.
Se logró conocer a fondo el funcionamiento de las cinco (5) líneas de producción de Jabón, en
especial de las líneas 1 y 2.
Con la aplicación de Fase 3 se logró determinar que el criterio de calidad/inocuidad no se
adapta a la realidad de la planta, según la opinión del equipo de trabajo de SIGEMA.
La aplicación del análisis de criticidad a los equipos, constituye una herramienta de gran
utilidad para facilitar la tarea de establecer prioridades de mantenimiento; ya que estudia los
equipos basándose en criterios que toman en consideración cada una de las áreas que pueden
verse afectadas con la falla del equipo. Sin embargo, es necesario que la definición de los
parámetros sea lo más clara posible y acorde a los requerimientos de la planta, para asegurar que
la criticidad obtenida es la correcta.
Una vez hecho el estudio de criticidad a los 18 equipos se determinó que 9 son críticos A, 7 son
críticos B y 2 críticos C. El 50% de los equipos resultaron ser críticos “A” y por lo tanto se les
debe dar un trato “especial”, para así evitar cualquier falla que comprometa el proceso
productivo.
43
Con la información recolectada sobre los avisos de fallas en SAP, se encontró que las mismas
no representan una fuente fiable para el desarrollo de los estudios de fallas, puesto que presenta
muchas ambigüedades al no determinar las causas de las interrupciones operativas, ni especificar
el tiempo de ocurrencia de las mismas.
El Análisis de Modo y Efecto de Fallas es una metodología efectiva para el mejoramiento de la
confiabilidad de los equipos y diseño de planes óptimos de mantenimiento.
RECOMENDACIONES
Se recomienda que en Fase 3 sea evaluado el peso que tiene el criterio de
calidad/inocuidad dentro de la herramienta de criticidad. Esto se debe a que SIGEMA es
una metodología que fue diseñada para aplicarse en Alimentos Polar Comercial, pero a
pesar de que Planta Limpieza pertenece a ese grupo esta no produce alimentos, por lo que
puede que dicho criterio se encuentre sobrevalorado dentro del árbol de decisión de
criticidad.
Debido a la falta de identificación y participación de muchos integrantes del departamento
de mantenimiento en el desarrollo de SIGEMA, se recomienda que se incluyan en la
metodología normativas que obliguen al colíder y líder del proyecto a realizar actividades
semanales enfocadas a que los técnicos, supervisores, planificadores y demás integrantes
del departamento de mantenimiento se relacionen con el avance y el alcance de la
metodología.
Durante la implementación de las tres Fases de la metodología se dieron muchos cambios
a nivel de las herramientas y definición de lineamientos a seguir, muchas modificaciones
fueron impuestas a medida que se avanzaba en el proyecto. Se recomienda una evaluación
de las guías y lineamientos presentes en cada herramienta de cada fase, de forma tal que
estén claras y correctamente definidas. Con esto se busca reducir el número de
modificaciones sobre la marcha que se le realiza a la metodología, ya que en muchos
casos se compromete el avance y la ejecución del proyecto. Además también reduce el
44
grado de incertidumbre que se pueda presentar cuando el equipo de trabajo comience a
llenar las herramientas.
REFERENCIAS
[1] Chacón, Freddy. “Levantamiento del Diagrama de Proceso de Jabonería (Línea 1,4) y
Saponficación 2. Clasificación de los equipos según su criticidad”. Trabajo de aplicación
profesional. Universidad Nacional Experimental del Táchira. (2009)
[2] De Freitas, Carlos. “Implementación del Sistema de Gestión de Mantenimiento (SIGEMA) en
Planta de Tratamiento de Aguas Residuales” Trabajo especial de grado. Universidad Simón
Bolívar. (2010)
[3] Macgregory, Marco. “Análisis de Criticidad para Mejorar la Confiabilidad Operacional en el
Área de Empaque de Alimentos Polar Comercial C.A. Planta Avena Valencia” Trabajo especial
de grado. Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada (2007).
[4] Empresas Polar. Disponible en intranet: http://portal.netpolar.com, consultado el 5 de
Septiembre de 2010.
[5] Duffuaa, S.; Raouf, A.; Dixon, J. “Sistemas de Mantenimiento Planeación y Control”, Limusa
Wiley, Traducido México (2007).
[6] Trejo, M. “Especialización en Confiabilidad de Sistemas Industriales, Curso: Metodología
Análisis Causa Raíz”. Caracas: Universidad Simón Bolívar (2003).
[7] SAP.”¿Cuáles son los módulos y academias ofrecidas a los consultores autónomos y
desarrolladores?” Disponible en internet:
http://www.sap.com/andeancarib/ecosystem/sap_professionals/modules/index.epx, consultado el
05 de septiembre de 2010.
ANEXO A
Tabla A.1 Herramienta Fase 3: Clasificación de Equipos
47
Tabla A.2 Herramienta Fase 4: Árbol de Componentes
48
Tabla A.3 Herramienta (sin modificar) Fase 5: Clasificación de Fallas
49
Tabla A.4 Herramienta (modificada) Fase 5: Clasificación de Fallas
50
Tabla A.5 Árbol de Componentes Envolvedora de Paletas Wulftec
.
Tabla A.6 Árbol de Componentes Sistema Bombeo Alimentación de Glicerina 2
Descripción
Equipo Descripción
Conjunto Descripción Larga Material
SISTEMA BOMBEO
ALIMENTACIÓN DE GLICERINA 2
BOMBA CENT DURCO MARKIII
PUMPS 1K
ESTOPERA 35,00x 72,00x 10,00mm RODAMIENTO 35,00x 72,00x 17,00 6207 C3 RODAMIENTO 30,00x 72,00x 30,20 3306 C3
ESTOPERA 7/8 x 1- 5/8 x 1/4 " DOBLE LABIO TIPO 47 NITRILO
SELLO MECANICO 1- 3/8 " TIPO CURC TC/VITON/TC
ELEMENTO FLEX ACOPLE OMEGA E5 POLIURETANO
EJE 350mm BOMBA CENTR DURCO MODELO MARK III TAMAÑO 1K1.5X1-62/62RV - 1K3X2-
62/62RV IMPULSOR BOMBA DURCO MODELO MARK III
4-3/4'' CENTRIFUGA TAMAÑO 1K3X2-62/62RV
MOTOR 0,75HP 1700 RPM MOTOR DC 3/4 hp 1750r.p.m. 90V D80C IP54
Descripción
Equipo Descripción
Conjunto Descripción Larga Material
ENVOLVEDORA DE PALETAS
WULFTEC
SIST ELEVACION
PIÑON CADENA 50-1 12 DIENTES TEMPLADOS TIPO B
CADENA STANDARD 50-1 ACERO 5/8" REMACHADA
ESLABON EXTER 50-1 ACERO GRAPA MOTORREDUCTOR 1,00hp 1680/ 96r.p.m. DRS80S4
M4 MESA GIRATORIA RODAMIENTO 17,00x 40,00x 12,00 6203-2RS1 C3
SIST ALIMENTACION
MOTOR 0,50hp 4POLOS 90V D80C B3 1750r.p.m. RODAMIENTO 35,00x 72,00x 24,25 32207 J2 Q
SIST ELECTRICO
VARIADOR DE FRECUENCIA 0.75KW ALIMENTACION 220/240V
RELE TIEMPO 1,00s- 60,00s 24V 1PDT 5A IMAECA TA10 8 PINES
CONTACTOR TRIPOLAR 4,00kW 24Vdc 4NA 0NC TIPO LP1K0910BD
RELE 24VDC 2NA 2NC 5A MOD MY2-DC24
51
Tabla A.7 Análisis de Modo y Efecto de Falla Túnel de Secado Mazzoni 1
Función Falla
Funcional Modo Efecto
REDUCIR 0,5% LA
HUMEDAD DEL JABÓN
PANELA
NO REDUCE 0,5% LA
HUMEDAD DEL JABÓN
PANELA
CORREA VARIABLE DEL MOTORREDUCTOR ROTA
CUELLO DE BOTELLA EN LA ENTRADA DEL
TUNEL
PLATOS VARIABLES DAÑADOS CUELLO DE
BOTELLA EN LA ENTRADA DEL
TUNEL
TENSION REDUCIDA EN LA CADENA DE TRANSMISION
CUELLO DE BOTELLA EN LA ENTRADA DEL
TUNEL ELEMENTOS DAÑADOS
PARADA DEL TÚNEL
GUIAS DESAJUSTADAS O DAÑADAS
CARGA EXCESIVA DE JABÓN EN EL TRANSPORTADOR
GUAYA GUIADORA DAÑADA TENSIÓN INADECUADA EN LA
GUAYA GUIADORA RESORTE DE LAS RUEDAS LOCAS
DESGASTADO CORREAS Y/O ANILLOS
DEFECTUOSOS RODAMIENTOS DEL MOTOR
DAÑADOS DEVANADO DEL ESTATOR
DEFECTUOSO EMPALMES SULFATADOS
PUENTE RECTIFICADOR DAÑADO NO HAY BUEN FRENADO ROTURA DE LA BOBINA
52
Tabla A.8 Resultado Aplicación de Herramienta Fase 3
Descripción Equipo Seguridad Calidad / Inocuidad
Utilización Continuidad
Operativa
Tiempo Medio para
Reparar
Tiempo Medio entre Fallas
Costo Criticidad Sugerida
Mtto.
Criticidad Definitiva
Mtto.
CARRO TRANSPORTE DE AZULILLO
1 1 1 1 3 3 3 A A
TANQUE PREPARACION DE AZULILLO 2
2 1 2 2 3 3 3 A A
TANQUE PREPARACION DE AZULILLO 1
2 1 2 2 3 3 3 A A
ENVOLVEDORA DE PALETAS WULFTEC
2 3 2 2 3 3 3 C C
ENVOLVEDORA DE PALETAS LANTECH
2 3 2 2 3 3 3 C C
TRANSPORTADOR DE CADENA SALIDA DE
BALANZA 2 2 1 1 2 3 3 B B
TRANSPORTADOR DE CADENA SALIDA TUNEL
1 2 2 1 1 2 3 3 B B
TRANSPORTADOR DE BANDA ENTRADA ENCAJONADORA 1
2 2 1 1 2 3 3 B B
TRANSPORTADOR DE BANDA ENTRADA TÚNEL
1 2 2 1 1 2 3 3 B B
TUNEL DE SECADO MAZZONI 1
1 2 1 1 3 1 1 A A
ENCAJONADORA AUTOMÁTICA OLI 1
1 2 1 1 3 1 3 A A
SISTEMA BOMBEO DESCARGA DE
GLICERINA 2 1 1 2 3 3 3 A A
TRANSPORTADOR DE RODILLOS ENTRADA
BALANZA 1 2 2 1 1 2 3 3 B B
TANQUE PREPARACION DE GLICERINA 1
2 2 2 2 3 3 3 A B
TANQUE PREPARACION DE GLICERINA 2
3 2 1 1 3 3 3 A B
SISTEMA BOMBEO ALIMENTACIÓN DE
GLICERINA 1 2 1 2 2 3 3 3 A A
SISTEMA BOMBEO ALIMENTACIÓN DE
GLICERINA 2 2 1 2 2 3 3 3 A A
MONTACARGA TOYOTA 1 3 1 1 3 3 3 A A