3. gestion de integracion del proyecto

Universidad Nacional Mayor de San Marcos Facultad de Ciencias Administrativas

EAP de Administración de Negocios Internacionales Gestión de la Integración de Proyectos

La Gestión de la Integración de proyectos es una de las nueve áreas de conocimiento, es

la encargada de unificar, todos los componentes, de la administración de proyectos que el

gerente del proyecto tiene a su cargo. Para lograr una gestión de integración del proyecto

es fundamental enfocarse en identificar todas las variables que afectan el desarrollo del

proyecto bajo los factores restrictivos que determina el éxito de proyecto: Alcance, tiempo

y costo, así como los recursos requeridos, los riesgos y las adquisiciones, para cada una

de las fases de los procesos de dirección del proyecto: Iniciación, planificación, ejecución,

seguimiento y control, y cierre.

En la gestión de integración de procesos, el gerente del proyecto entre sus tareas, debe

realizar una labor integradora, en las que debe analizar y entender el alcance, para lograr

producir los entregables del proyecto, además de medir y monitorear todos los aspectos

relacionados al proyecto. En la Gestión de integración del proyecto se deben tomar

decisiones como por ejemplo, como balancear recursos. Los directores de proyectos han

aprendido a través de prueba y error que la gestión de proyectos es realmente una serie

de procesos y actividades. Estos procesos son aplicados por el director de proyecto con

experiencia para llevar el proyecto hasta su término de una forma efectiva.

La gestión de integración de proyectos incluye los procesos utilizados día a día para

asegurar que los elementos del proyecto están siendo correctamente coordinados.

Usando la gestión de integración de proyectos el director de proyectos puede ordenar

todas las partes de un proyecto sin importar su complejidad. Así es como los proyectos

son completados dentro del tiempo, el costo y la calidad acordada. Está área de

conocimiento ayuda a alcanzar los requerimientos y a manejar las expectativas de los

interesados del proyecto.

La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la

asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las

interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos. La

integración tiene como objetivo pensar en el proyecto como un todo unitario. La

integración permite que la excelencia con la cual se plantea cada proceso de gestión

(inicio, planeamiento, ejecución, seguimiento y control, y cierre) o cada área de

conocimiento (alcance, tiempo, costos, calidad, personal, comunicaciones, riesgo y

adquisiciones) tenga relación con los otros componentes. En el primer caso expuesto

ING. JUAN A. VELASQUEZ VASQUEZ Página 0



arriba, que la planificación sea coherente con un sistema de seguimiento y control, y en el

segundo que la gestión del alcance sea coherente con la gestión de calidad. La Gestión

de la Integración del Proyecto, según la Guía del PMBOK®, incluye los procesos y

actividades necesarios para: Identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos

procesos y actividades, de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de

dirección de proyectos. La gestión de integración del proyecto comprende siete (7)

procesos:

1- Desarrollar el acta constitutiva del proyecto (Project Charter)

2- Desarrollar el enunciado del alcance preliminar (Preliminary Scope statement)

3- Desarrollar el plan de gestión del proyecto (Project Management plan)

4- Dirigir y gestionar le ejecución del proyecto

5- Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

6- Control integrado de cambios

7- Cerrar el proyecto

Se puede definir un proceso como el conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden




incluir servicios, personal, instalaciones y equipos, habilidades y metodologías de gestión, recursos financieros. Los procesos pueden ser tanto procesos relacionados con el producto del proyecto como con la gestión del proyecto.

Los procesos de producto son los que crean y especifican el proyecto. Están íntimamente

relacionados con el ciclo de vida y varían según el sector industrial. Los procesos de

gestión o dirección de proyecto. Son aquellos que organizan, describen y permiten

gestionar el trabajo del proyecto. A diferencia de los anteriores son aplicables a la mayoría

de los proyectos aunque con diferente nivel de relevancia.

La marcha de ambos tipos de procesos puede ser analizada mediante la evaluación de

las salidas de los procesos en momentos adecuados a lo largo del ciclo de vida del

proyecto, de acuerdo a criterios predefinidos. La dirección de proyectos puede entenderse

como un conjunto de procesos interdependientes que, si son desarrollados y ejecutados

de manera integrada y coordinada, permiten alcanzar los objetivos planteados. De

acuerdo con el estándar PMI, los procesos de dirección de proyectos pueden ser

organizados en los cinco grupos siguientes, constando cada uno de ellos de uno o varios

procesos:

-Procesos de iniciación , Autorizar el comienzo del proyecto o de cualquiera de sus

fases.

-Procesos de planificación , Definir y refinar objetivos, selección de la mejor

alternativa o enfoque de proyecto para alcanzar los objetivos propuestos para el proyecto.

-Procesos de ejecución, Coordinar todo tipo de recursos necesarios para llevar a

cabo el plan desarrollado en los procesos de planificación.

-Procesos de control, Asegurar que se alcanzan los objetivos planteados mediante la

supervisión y medición del rendimiento que permita tomar las acciones correctivas

necesarias.

Procesos de cierre, Aceptar el proyecto o una de sus fases y proceder además al

cierre ordenado del mismo.

Estos grupos de procesos están relacionados, de manera que las salidas de algunos de

ellos constituyen las entradas de otros. En muchas ocasiones los procesos son iterados.




Por ejemplo, aunque la planificación preceda a la ejecución, una vez realizada ésta el plan

de proyecto es actualizado o revisado. Otro ejemplo podría ser cuando es preciso realizar

sucesivas iteraciones o análisis de compromiso de diferentes procesos de planificación

(planificación de tiempos, calidad, alcance, etc.) para poder llegar a la planificación

definitiva reflejada en la versión final del plan de proyecto que permita cumplir con las

restricciones u objetivos del proyecto.

Los grupos de procesos intra fase no actúan de manera secuencial, sino que se

superponen, siendo el esfuerzo necesario - medido según la cantidad de recursos

empleados por grupo de procesos- diferente para los distintos grupos en cada fase del

proyecto. Es importante destacar asimismo que estos 5 grupos de procesos se repiten en

cada fase del proyecto. Esta repetición de procesos permite mantener al proyecto

enfocado en su plan de negocio, de manera que sólo se continuará con el proyecto si la

reevaluación del plan de negocio –realizada durante el proceso de iniciación de cada

fase- es positiva. Es lo que se conoce como aseguramiento de proyecto (Project

Assurance), conjunto de actividades que permiten asegurar que el proyecto sigue

teniendo justificación y satisfará las necesidades del cliente (actuales o futuras) que son

su razón de ser.

Además, existe interrelación entre los grupos de procesos de las diferentes fases del

proyecto de manera que las salidas o entregables de los grupos de procesos de una fase

constituyen las entradas de los grupos de procesos de la fase siguiente. Así por ejemplo,

la salida de la fase de diseño es un entregable que define el diseño del producto que

constituye una entrada de la fase de fabricación siguiente. Esta interrelación no siempre

es secuencial siendo frecuente que exista cierto solape entre alguna de las fases de

manera que pueda comenzar una fase sin que haya terminado totalmente la anterior.

Los procesos de gestión de proyectos son aplicables a la mayor parte de los proyectos en

la mayoría de las ocasiones. Sin embargo, es preciso realizar un análisis en cada

proyecto para determinar el grado de formalidad que debe tener cada proceso, eliminando

o dando un grado de formalidad menor a aquellos procesos que tan sólo proporcionen

beneficios marginales. Por ejemplo, en un proyecto pequeño o con un grado de

complejidad bajo puede no ser necesario elaborar un plan de comunicación (aunque esto

no significa que el jefe de proyecto no deba prestar atención a los aspectos comunicativos




del proyecto). De igual manera es preciso identificar aquellos procesos cruciales para el

éxito del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto grande o de complejidad alta, el grado de

formalidad de los procesos relacionados con el riesgo debería ser alto.

En otros proyectos, la salida de algunos procesos esta predeterminada como una

restricción, sin que surja del proceso de planificación. Por ejemplo, en un proyecto bajo

contrato de precio fijo el coste máximo y el plazo de entrega puede estar fijado en el

contrato. En este caso otros procesos de planificación estarán afectados por esta

restricción. También hay ocasiones en las que el orden de realización de los diferentes

procesos no es el estándar. Por ejemplo, en proyectos que precisan de recursos únicos

(por ejemplo un experto único en un proyecto de I+D) es necesario definir la organización

del proyecto (roles y responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto) antes de

definir el alcance.

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que lleva a cabo en la fase

de iniciación del proyecto y consiste en desarrollar un documento que:

Autoriza formalmente un proyecto o una fase y

Documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades de los

interesados.

El Acta de Constitución del Proyecto establece una relación de cooperación entre la

organización ejecutante y la organización solicitante (O, cliente, en el caso de proyectos

externos). El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitución del

proyecto. La cual confiere al Director de proyecto (DP) autoridad. Se requiere nombrar al

Director del Proyecto antes del inicio de la gestión de planificación del proyecto. El acta de

constitución del proyecto la debe emitir el patrocinador del proyecto, una oficina de

dirección de proyectos (PMO) o un comité ejecutivo del portafolio, es decir un ente

externo al proyecto. El cual debe tener la capacidad económica para financiar el proyecto.

Las entradas, herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de elaboración del Acta

de Constitución del Proyecto más relevantes son las siguientes:




Desarrollar el plan para la dirección del proyecto, consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra. El contenido del plan para la dirección del proyecto variará en función del área de aplicación y de la complejidad del proyecto. El plan para la dirección del proyecto se desarrolla a través de una serie de procesos integrados hasta llegar al cierre del proyecto. Este proceso da lugar a un plan para la dirección del proyecto que se elabora gradualmente por medio de actualizaciones, y se controla y se aprueba a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.Herramientas y técnicas.-

1. Metodología de Dirección de Proyectos. La metodología de dirección de

proyectos define un proceso que ayuda a un equipo de dirección el proyecto a

ejecutar los procedimientos de cierre administrativo y de cierre del contrato para el

proyecto.

2. Sistema de Información de la Gestión de Proyectos. El equipo de dirección del

proyecto usa el sistema de información de la gestión de proyectos para llevar a

cabo los procedimientos de cierre administrativo y de cierre del contrato a lo largo

del proyecto.

3. Juicio de Expertos. El juicio de expertos se aplica para desarrollar y llevar a cabo

los procedimientos de cierre administrativo y de cierre del contrato.

Salidas

1. Procedimiento de Cierre Administrativo. Este procedimiento comprende todas

las actividades, roles y responsabilidades relacionados de los miembros del equipo

del proyecto involucrados en la ejecución del procedimiento de cierre

administrativo. Se desarrollan y establecen los procedimientos para transferir los

productos o servicios del proyecto a producción y/u operaciones. Este

procedimiento suministra una metodología paso a paso para el cierre

administrativo, que comprende:




2. Procedimiento de Cierre del Contrato. Este procedimiento se desarrolla para

proporcionar una metodología paso a paso que aborde los términos y condiciones

de los contratos y todos los criterios de conclusión o salida requeridos para el

cierre del contrato. Comprende todas las actividades y responsabilidades

relacionadas de los miembros del equipo del proyecto, de los clientes y de los

demás interesados involucrados en el proceso de cierre del contrato. Las acciones

realizadas cierran formalmente todos los contactos relacionados con el proyecto

completado.

3. Producto, Servicio o Resultado Final. La aceptación formal y entrega del

producto, servicio o resultado final que el proyecto estaba autorizado a producir.

La aceptación incluye la recepción de una declaración formal en la que se

establece que se ha cumplido con los términos del contrato.

4. Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones). El cierre incluirá

el desarrollo del índice y la ubicación de la documentación del proyecto usando el

sistema de gestión de la configuración.

5. Documentación de Aceptación Formal. Se ha recibido la confirmación formal

por parte del cliente o del patrocinador, estableciendo que se ha cumplido con los

requisitos y las especificaciones del cliente para el producto, servicio o resultado

del proyecto. Este documento indica formalmente que el cliente o patrocinador ha

aceptado oficialmente los productos entregables.

6. Archivos del Proyecto. Documentación que resulta de las actividades del

proyecto; por ejemplo, el plan de gestión del proyecto, el alcance, el coste, el

cronograma y las líneas base de calidad, los calendarios del proyecto, los registros

de riesgos, las acciones de respuesta al riesgo planificadas y el impacto del riesgo.

7. Documentos de Cierre del Proyecto. Los documentos de cierre del proyecto

constituyen la documentación formal que indica la conclusión del proyecto y la

transferencia de los productos entregables del proyecto completados a otros,

como por ejemplo, a un grupo de operaciones. Si el proyecto se da por finalizado

antes de su conclusión, la documentación formal indica la razón por la cual se

finalizó el proyecto, y formaliza los procedimientos para la transferencia de los

productos entregables finalizados y sin finalizar del proyecto cancelado a otros.




8. Información Histórica. La información histórica y la información de las lecciones

aprendidas se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas

para su uso en futuros proyectos.

Ejemplos: Caso - 1




El anterior Project Manager que dirigió el proyecto que le han asignado ahora a Ud., lo

manejó sin enfoque ni organización de proyecto. Existe una gran deficiencia de control y

no hay entregables claramente definidos. ¿Cuál de las siguientes es la mejor alternativa

para lograr que su proyecto se organice mejor?

Alternativas:

A. Adoptar un enfoque de ciclo de vida para el proyecto.

B. Desarrollar lecciones aprendidas para cada fase.

C. Desarrollar planes de trabajo específicos para cada fase.

D. Desarrollar una descripción del producto del proyecto.

Respuestas:

La alternativa D podría ayudar, pero no aborda tanto los entregables como el

control en cada fase.

La alternativa C ayudaría al control en cada fase, pero no controlaría la integración

de las fases en un todo cohesivo.

La alternativa B ayudaría a mejorar las fases subsecuentes, pero no haría nada

por el control y los entregables.

Una gestión de proyecto efectiva requiere un enfoque de ciclo de vida para

ejecutar el proyecto. La alternativa A es la única respuesta que cubre tanto el

control como los entregables.

CASO - 2

Un project manager se entera de que un miembro del equipo tomo una acción correctiva y

que no la ha documentado. ¿Qué es lo que el Project manager debería hacer

inmediatamente después?:

Alternativas:

A. Reportar el incumplimiento al gerente funcional.




B. Clarificar el razonamiento detrás de la acción del miembro del equipo.

C. Adicionar la acción correctiva al registro histórico.

D. Encontrar que fue lo que causo el problema.

Respuestas:

Tales acciones deben ser documentadas. Debido a que tales documentos forman

parte de la base de datos histórica, la alternativa C es la correcta.

CASO - 3

Ud. ha sido asignado como project manager a un proyecto que se encuentra en la mitad

de su ejecución. El proyecto esta dentro de las tolerancias para las líneas base, pero el

cliente no está contento con la perfomance del Proyecto. ¿Qué es lo primero que debe

hacer?

Alternativas:

A. Discutirlo con el equipo de proyecto.

B. Recalcular las líneas base.

C. Renegociar el contrato.

D. Reunirse con el cliente.

Respuestas:

Primero necesita determinar porque motivo el cliente no está satisfecho. Luego se

reunirá con el equipo y determinará que opciones existen.

CASO - 4

Un Stakeholder en particular tiene una reputación de generar muchos cambios en los

proyectos en que se involucra. ¿Cuál es el enfoque que Ud. como Project Manager

tomaría al inicio del proyecto, para afrontar esta situación?

Alternativas:




A. Decir “no” a lo que pida el Stakeholder para forzar el cambio de conducta.

B. Involucrarlo en el proyecto lo más pronto posible.

C. Negociar con el jefe del Stakeholder para encontrar maneras de dirigir sus

esfuerzos a otros proyectos.

D. Solicitar al Sponsor que el Stakeholder no sea incluido en la lista de

stakeholders.

Respuestas:

No podemos evitar al stakeholder porque tiene intereses en el proyecto. El Project

Manager podría decir “no” , pero esto no solucionará la causa raíz. Al fin y al cabo podrían

haber buenas ideas en los cambios que solicite.

Los cambios no son malos en sí y frecuentemente provienen de una falta de

comunicación al inicio del proyecto. Si establecemos una comunicación efectiva desde el

inicio del proyecto, tendremos una buena chance de descubrir los potenciales cambios,

antes que después.

PREGUNTAS:

1. Porqué es importante el área de Gestión de Integración de Dirección del Proyecto, en el diseño e implementación al Gerenciar un Proyecto.

2. Que apreciación y explicación considera el área de Gestión de Integración del proceso de Dirección de Proyectos y porqué?.


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