2 guia metodologica para adecuacion e implementacion del modelo

V - Ene. /10

Modelo Técnico – Financiero

GUÍA METODOLÓGICA PARA LA ADECUACIÓN E

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

Proyecto: Cooperación Técnica ATN/ME-9118-ME

Apoyo a Intermediarios Financieros Rurales

México, Enero 2010

MODELO TÉCNICO FINANCIERO

Guía Metodológica para su Adecuación e Implementación

Elaborado por: SIC DESARROLLO Aprobado por:

Vigencia: Indefinida Actualización: Julio 2011 Página 2 de 175 V - Ene. /10

Índice

Página

I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 4

II. OBJETIVO DE LA GUÍA METODOLÓGICA Y SUS DESTINATARIOS .......................................... 4

III. ALCANCE DE LA GUÍA METODOLÓGICA ................................................................................ 5

IV. BASE LEGAL ....................................................................................................................... 7

V. ASPECTOS ORGANIZATIVOS ............................................................................................. 12

VI. PROMOCIÓN, VENTA Y CONTRATACIÓN DE LOS SERVICIOS DE ASISTENCIA TÉCNICA ....... 13

VII. FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO TÉCNICO FINANCIERO ............................ 15

VII.1. FASE I: DIAGNÓSTICO DE LOS IFR ......................................................................................... 16

VII.1.1. DIAGNÓSTICO (INTERNO) ................................................................................................ 16

VII.1.2. DIAGNÓSTICO EXTERNO: SONDEO DE MERCADO ................................................................. 21

VII.1.3. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ............................................................................ 26

VII.2. FASE II: ADAPTACIÓN DEL MODELO TÉCNICO FINANCIERO ........................................................ 26

VII.3. FASE III: PUESTA EN MARCHA DEL MODELO ............................................................................. 32

VII.3.1 FASE INICIAL DE LA IMPLEMENTACIÓN: PRUEBA PILOTO ....................................................... 32

VII.3.2 FASE FINAL DE LA IMPLEMENTACIÓN: ETAPA DE CONSOLIDACIÓN ......................................... 35

VIII. APRECIACIONES FINALES ................................................................................................ 36

ANEXOS

ANEXO 1: MODELO DE DIAGNÓSTICO INICIAL (DETALLES DE ACTIVIDADES A REALIZAR)........................ 39

ANEXO 2: FORMATO DE CRONOGRAMA DE ENTREVISTAS .................................................................... 42

ANEXO 3: MODELO DE INFORME DE DIAGNÓSTICO ............................................................................ 42

ANEXO 4: ÍTEMS BÁSICOS A CONSIDERAR EN LAS ENTREVISTAS AL PERSONAL ..................................... 61

ANEXO 5: FORMATO DE ENCUESTA PARA OFERENTES Y DEMANDANTES ................................................ 62

ANEXO 6: MODELO DE INFORME DE ANÁLISIS TÉCNICO – INFORMÁTICO .............................................. 62

ANEXO 7: MODELO DE FORMATO PLAN DE ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN .............. 62

ANEXO 8: MODELO DE FORMATO DE CRONOGRAMA PARA DISCUSIÓN MATERIALES ................................ 62

ANEXO 9: MODELO DE PLAN DE CAPACITACIÓN ............................................................................... 100

ANEXO 10: MODELO DE INFORME TÉCNICO MEDIO AMBIENTE ........................................................... 100

ANEXO 11: MATERIAL DIDÁCTICO: SENSIBILIZACIÓN EN TEMAS DE MEDIO AMBIENTE ......................... 100





ANEXO 12: MODELO DE INFORME TÉCNICO GÉNERO ........................................................................ 100

ANEXO 13: MATERIAL DIDÁCTICO: SENSIBILIZACIÓN EN TEMAS DE GÉNERO ...................................... 100

ANEXO 14: TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA ETAPA DE ENTRENAMIENTO (CAMPO) .................................... 103

ANEXO 15: MODELO DEL ESQUEMA DEL PLAN DE NEGOCIOS ............................................................. 164

ANEXO 16: MODELO DE HOJA DE MONITOREO AVANCES COMPONENTE INFORMÁTICA .......................... 164

ANEXO 17: MODELO FORMATO DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN MONITOREO IMPLEMENTACIÓN DEL

MODELO TÉCNICO FINANCIERO EN LA IFR ................................................................... 164





I. INTRODUCCIÓN

La Guía Metodológica para la Adecuación del Modelo Técnico Financiero establece el método

de trabajo a seguir para dar continuidad al proceso de fortalecimiento de las empresas que

ofrezcan servicios financieros en el medio rural (Programa de Apoyo a Intermediarios

Financieros Rurales), como parte fundamental de la expansión y transferencia de la

Tecnología de Adecuación del Modelo Técnico Financiero Genérico a las características

propias de las Entidades Financieras Rurales.

La presente Guía Metodológica y sus anexos instrumentan el proceso de implementación de

los Manuales Operativos elaborados:

Organización y Funciones .

Administración de Riesgo .

Créditos .

Captaciones.

Prevención de Lavado de Dinero .

Control Interno .

Contabilidad.

Código de Ética .

Para las siguientes figuras jurídicas:

Sociedades Financieras de Objeto Múltiple (SOFOM) .

Uniones de Crédito .

Sociedades Financieras Populares (SOFIPO) .

Sociedades Cooperativas de Ahorro y Préstamo (SCAP).

Almacenes Generales de Depósito.

Los mismos sirven como material base y deben ser usufructuados por los técnicos de

Financiera Rural, los Prestadores de Servicio y el personal de los propios IFR´S para la

adecuación a las características de cada uno de ellos, a fin de lograr una transferencia

exitosa que faculte a la Entidad beneficiada con la asistencia a incorporar y absorber el

Modelo Técnico Financiero para expandir los servicios proporcionados, consolidándose en su

mercado de atención.

II. OBJETIVO DE LA GUÍA METODOLÓGICA Y SUS DESTINATARIOS

La Guía Metodológica es un instrumento práctico que describe el método de trabajo a seguir

en la implementación del Modelo Técnico Financiero, ya sea en los IFR´S existentes, por

medio de la reingeniería de procesos o el fortalecimiento, o en nuevas Entidades Financieras

a crear a partir de la iniciativa de un grupo de promotores.

A su vez, la presente Guía también constituye un instrumento de utilidad para fortalecer el

trabajo de los prestadores de servicios, los que se espera que continúen con dicha labor una

vez terminado el proyecto.





El presente documento permitirá, entre otros, ordenar las acciones a realizar, guiar la

correcta utilización de los materiales que conforman el modelo, recomendar las acciones a

emprender y, por ende, facilitar los procesos de organización, diagnóstico, diseño e

implementación del Modelo Técnico Financiero, trabajo a ser realizado en forma conjunta

entre la Financiera Rural, los Prestadores de Servicios, los Directivos y personal de las

Instituciones Financieras Rurales beneficiadas.

Al mismo tiempo, la presente guía contiene modelos y formatos de los principales insumos a

utilizar en esta actividad y de los principales productos esperados de las mismas, como por

ejemplo el Modelo de Diagnóstico Inicial, Formato de Cronograma de Entrevistas, Modelo de

Informe de Diagnóstico, Ítems Básicos a Considerar en las Entrevistas al Personal,

Formatos de Encuesta para Oferentes y Demandantes, Modelo de Formato de Plan de

Actividades y Cronograma de la Implementación del Modelo, Modelo de Formato de

Cronograma para Discusión de Materiales Entregados, Modelo de Plan de Capacitación,

Técnicas Básicas para la Etapa de Entrenamiento y el Modelo del Esquema del Plan de

Negocios.

Así mismo, se ofrecen sugerencias para maximizar la efectividad en la utilización de los

materiales suministrados, contribuyendo a dar cumplimiento con lo establecido en el

objetivo de “canalizar en forma sostenible y replicable servicios financieros a pequeñas y

medianas empresas rurales”.

Por otra parte, también se apunta a facilitar la comprensión y manejo adecuado de los

materiales suministrados, guiar el trabajo, así como mejorar el nivel de conocimientos de los

usuarios y su apropiación, dado que los mismos tendrán a su cargo las actividades de

expansión del Modelo Técnico Financiero.

III. ALCANCE DE LA GUÍA METODOLÓGICA

La presente Guía está elaborada siguiendo un esquema o proceso de trabajo realizado por el

equipo de consultores de SIC DESARROLLO en 10 IFR, a ser replicado por el personal de

Financiera Rural y/o los prestadores de servicios.

Como resultado de la aplicación de la metodología en diferentes Entidades con diversas

figuras jurídicas se pretende lograr establecer un proceso de aprendizaje tanto para el

personal de Financiera Rural involucrado en el proyecto, como para los Prestadores de

Servicio y al interior de las Entidades que participan en el Programa.

En la Guía se especifican las características de los principales procesos involucrados con la

implementación del Modelo Técnico Financiero, que consisten en:

a. La Promoción, Venta y Contratación de los Servicios de Asistencia Técnica.

b. Implementación del Modelo Técnico Financiero:

Diagnóstico del IFR:

- Diagnóstico Interno.

- Diagnóstico Externo (sondeo de mercado).

Adaptación del Modelo Técnico Financiero.

Puesta en Marcha del Modelo.

- Fase Inicial de la Implementación: Prueba Piloto.





- Fase Final de la Implementación: Etapa de Consolidación.

Dada la diversidad de Intermediarios fFinancieros Rurales con distintos tipos de

organizaciones, con disparidad en el grado de desarrollo de cada una de ellas y considerando

que no todos cumplen con las normas vigentes o con prácticas gerenciales y/o de crédito

adecuadas, se han considerado las siguientes pautas básicas de atención:

a. Flexibilidad: La metodología está diseñada para adaptarse y ajustarse a las diferentes

estructuras operacionales, así como a la distinta disponibilidad de información

considerando la diversidad de situaciones. Así, en cada Entidad se decidirán los énfasis

particulares que tendrá la cobertura de los servicios, así como la forma más apropiada

para realizar algunas de las tareas previstas en la modalidad de trabajo.

b. Tamaño de la Entidad: Dependiendo de la Estructura de la Entidad, de las operaciones

que la misma realiza y de la particularidad de la zona de influencia, los ejes básicos de

análisis pueden cambiar. Así, las Entidades grandes normalmente disponen de

Estructuras con alto grado de formalidad, en tanto que las pequeñas suelen tener una

Estructura Organizacional más débil que, comparados, requerirán esfuerzos diferentes.

c. Documentos Disponibles: Para asegurar la utilidad del producto (Modelo Técnico

Financiero), será fundamental revisar en los documentos disponibles de las Entidades,

las estrategias adoptadas, sus líneas de acción y las prioridades decididas. Asimismo, se

deberá revisar el Programa de Operaciones previsto y tomar en consideración las

operaciones que coincidan o tengan relación con el Modelo u otras que podrían ser

revisadas por las mismas razones.

d. Análisis de los Productos y/o Servicios Vigentes: El análisis detallado de las

operaciones y/o servicios vigentes de las Entidades es una variable importante. La

revisión de operaciones y/o servicios resultará decisiva para recomendar la continuación

de los mismos en algunos casos, así como su reformulación o cancelación en otros.

e. Medio Ambiente: Un elemento presente en distintos niveles de análisis es el del medio

ambiente. En la metodología de análisis de las operaciones o servicios de las Entidades

se deberá considerar si los mismos se adaptan a las condiciones y requerimientos del

mercado de influencia de la Entidad, así como a las Normativas Ambientales Federales,

Estatales y/o Municipales de México y a las buenas prácticas de instituciones financieras

en la materia.

f. Aspectos Sociales y de Género: Otro aspecto importante que se contempla en la

metodología es el análisis de los diferentes actores económicos que intervienen en la

operativa de las entidades, para ello se analiza el segmento de mercado definido por la

Entidad, el alcance y el impacto de los productos y servicios a dicho segmento.

En cuanto a género, el diseño del Modelo Técnico Financiero se refiere a asegurar

igualdad de oportunidad a los diferentes actores económicos. La participación de la

mujer como empresaria y trabajadora deberá ser especialmente incluyente, a fin de

generar mecanismos de promoción y de consolidación de igualdad de oportunidades.





IV. BASE LEGAL

La base legal contempla esencialmente todas las disposiciones financieras mexicanas de

cualquier rango normativo, esto es, en ella debe disponerse de todas cuantas normas

regulen y tengan relación con la figura jurídica de cada Entidad participante del Programa.

A continuación se detallan las leyes, normativas, resoluciones vigentes consideradas para la

elaboración del Modelo Técnico Financiero y de los respectivos Manuales conforme la figura

jurídica correspondiente al día 31/01/2010:

Sociedades Financieras de Objeto Múltiple (SOFOM). No Reguladas.

• Ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares del Crédito.

• Ley General de Títulos y Operaciones de Crédito.

• Ley General de Sociedades Mercantiles.

• Ley para la Transparencia y Ordenamiento de los Servicios Financieros.

• Ley de Protección y Defensa al Usuario de Servicios Financieros.

• Ley de Transparencia y de Fomento a la Competencia en el Crédito Garantizado.

• Ley del Servicio de Administración Tributaria.

• Ley de Instituciones de Crédito.

• Ley del ISR.

• Ley del IVA.

• Ley del IETU.

• Ley del IDE.

• Código de Comercio.

• Código Civil Federal.

• Código Civil para los Estados de la República donde la SOFOM tenga presencia.

• Códigos de Procedimientos Civiles de esos Estados y el Federal.

• Código Fiscal de la Federación.

• Código Penal Federal.

• Circular 13/2007 relativa a las “Disposiciones de carácter general a que hace referencia

el artículo 10 de la Ley para la Transparencia y Ordenamiento de los Servicios

Financieros para limitar el cobro de intereses por adelantado”, emitida por Banco de

México el 30 de noviembre de 2007.

• Circular 21/2009 relativa a las “Disposiciones de Carácter General que establecen la

metodología de cálculo, fórmula, componentes y supuestos del Costo Anual Total (CAT)”,

emitida por Banco de México el 03 de septiembre de 2009.

• Disposiciones de Carácter General emitidas por el Banco de México.





• Disposiciones de Carácter General a que se refiere el artículo 95 Bis de la Ley General de

Organizaciones y Actividades Auxiliares del Crédito relativas a la Prevención de

Operaciones Ilícitas.

• Disposiciones de Carácter General a que se refieren los artículos 11, 12 y 13 de la Ley

para la Transparencia y Ordenamiento de los Servicios Financieros aplicables a los

contratos de adhesión, publicidad, estados de cuenta y comprobantes de operación de

las sociedades financieras de objeto múltiple no reguladas, emitidas por CONDUSEF y

publicadas en el Diario Oficial de la Federación el 21 de diciembre de 2007.

• Acta Constitutiva y sus Poderes.

Sociedades Financieras de Objeto Múltiple Reguladas

En adición a las arriba citadas:

• Ley de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores.

• Reglamento Interior de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores.

• Disposiciones de Carácter General emitidas por la CNBV

Uniones de Crédito

• Ley de Uniones de Crédito.






• Ley Federal de Procedimiento Administrativo.



• Ley de IVA.

• Ley del ISR.

• Ley del IETU.

• Ley del IDE.


• Disposiciones de Carácter General emitidas por la CNBV

• Disposiciones de Carácter General aplicables a las Organizaciones Auxiliares del Crédito,

Casas de Cambio, Uniones de Crédito, Sociedades Financieras de Objeto Limitado y

Sociedades Financieras de Objeto Múltiple Reguladas, publicadas en el Diario Oficial de la

Federación el 19 de enero de 2009.





• Disposiciones de Carácter General a que se refiere el artículo 95 de la Ley General de



• Disposiciones de Carácter General emitidas por el Banco de México, en su caso.



• Código Civil para los Estados de la República donde la U.C. tenga operaciones.

• Código de Procedimientos Civiles de esos Estados y el Federal.



• Reglas Generales para la Integración de Expedientes que contengan la información que

acredite el cumplimiento de los requisitos que debes satisfacer las personas que

desempeñen empleos, cargos o comisiones en Entidades Financieras.


• Los usos mercantiles imperantes entre las Uniones.

Sociedades Financieras Populares (SOFIPO)

• Ley de Ahorro y Crédito Popular.









• Ley del IVA.

• Ley del ISR.

• Ley del IETU.

• Ley del IDE.




• Código Civil de los Estados donde la SOFIPO tenga operaciones.








• Disposiciones de Carácter General emitidas por Banco de México.

• Disposiciones de Carácter General emitidas por la CNBV, entre las que se encuentran las

relativas a la Integración de Expedientes de los Consejeros y diversos Funcionarios.

• Federaciones autorizadas por la CNBV para ejercer de manera auxiliar la supervisión de

las Entidades.

• Fondo de Protección. Fideicomiso supervisado por la CNBV en el que se encuentra: el

Comité de Protección al Ahorro y el Comité Técnico


• Usos y prácticas imperantes en las Entidades.

Sociedades Cooperativas de Ahorro y Préstamo (SCAP)

• Ley para Regular las Actividades de las Sociedades Cooperativas de Ahorro y Préstamo.

• Ley General de Sociedades Cooperativas.









• Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información.


• Ley del IVA.

• Ley del IDE.


• Código Civil de los Estados de la República donde la SCAP tenga operaciones.










• Disposiciones de Carácter General emitidas por la CNBV, entre las que se encuentran las

relativas a la Integración de Expedientes de los Consejeros y diversos Funcionarios.

• Federaciones autorizadas por la CNBV para ejercer de manera auxiliar la supervisión de

las Entidades.

• Fondo de Protección. Fideicomiso supervisado por la CNBV en el que se encuentra: el

Comité de Supervisión Auxiliar y el Comité de Protección al Ahorro Cooperativo.

• Registro Nacional de Sociedades Cooperativas de Ahorro y Préstamo.


• Usos y prácticas imperantes en las Entidades.

Almacenes Generales de Depósito (AGD).

• Ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares del Crédito.




• Ley de Instituciones de Crédito, en materia de fideicomisos de garantía.


• Ley Aduanera.

• Ley de Comercio Exterior.


• Ley Federal de Derechos.


• Ley del IVA.

• Ley del ISR.

• Ley del IETU.

• Ley del IDE.




• Código Civil de los Estados donde el AGD tenga operaciones.



• Reglamento de la Ley Aduanera.

• Disposiciones de Carácter General emitidas por la SHCP y la CNBV





• Disposiciones de Carácter General aplicables a las Organizaciones Auxiliares del Crédito,

Casas de Cambio, Uniones de Crédito, Sociedades Financieras de Objeto Limitado y

Sociedades Financieras de Objeto Múltiple Reguladas, publicadas en el Diario Oficial de la

Federación el 19 de enero de 2009.

• Disposiciones de Carácter General a que se refiere el artículo 95 de la Ley General de



• Reglas de Carácter General en Materia de Comercio Exterior emitidas por la SHCP


V. ASPECTOS ORGANIZATIVOS

Para el logro de una adecuada expansión del Modelo Técnico Financiero, la Financiera Rural

y los Prestadores de Servicios deben concebirlo como un mecanismo de incorporación

indispensable, previo al otorgamiento de un crédito al IFR.

Es preciso organizar a los Prestadores de Servicios, a fin de dar a conocer las bondades del

Modelo Técnico Financiero e iniciar una campaña de difusión del mismo en toda la Institución

dedicada a la intermediación financiera en las zonas rurales; que busque la constante

mejora de los servicios proporcionados en su área de influencia y que necesite contar con

una metodología de trabajo acorde con la realidad del sector y de que e personal sea el

idóneo para la atención del mismo.

El personal a cargo de la “comercialización” del Modelo Técnico Financiero deberá

comprometerse a tener en cuenta las siguientes premisas fundamentales:

Tener una idea clara y exacta del producto “Modelo Técnico Financiero” a ser

promocionado. Características del mismo, ventajas de su aplicación, productos a ser

entregados (manuales, proceso, procedimientos, etc.), requerimiento en cuanto a

tiempos del IFR como contraparte para el desarrollo de las actividades y tiempos totales

para la implementación y puesta en marcha del producto (por etapas y consolidado).

Conocimiento y manejo de la propuesta técnica de servicios, donde se especificará el

detalle de las actividades a desarrollar, así como los aportes y otros requisitos que serán

responsabilidad del IFR como contraparte.

Conocimiento y manejo del Contrato de Prestación de Servicios a ser firmado entre las

partes (Financiera Rural / Prestador de Servicio – IFR).

Considerando la tarea a ser desarrollada por el personal a cargo de la comercialización, es

también importante contar con un esquema de trabajo homogéneo y con procedimientos

definidos que coordinen y dirijan las acciones a realizar para asegurar el éxito de la

expansión del Modelo Técnico Financiero a otros IFR´S, así como el establecimiento de

metas de trabajo para el personal de Financiera Rural / Prestadores de Servicio.

En el proceso que significa la promoción se deberá compartir entre los técnicos y los

responsables de los IFR´S, cada uno en el área de su competencia, la responsabilidad de

que las acciones de promoción y venta del producto “Modelo Técnico Financiero” se orienten

a:

Poner en conocimiento de los IFR´S las bondades y los apoyos correspondientes.





La conformación del listado de Prestadores de Servicios que se encuentran habilitados

para la adecuación del Modelo Técnico Financiero Genérico a las necesidades del IFR.

Lograr la asistencia a la mayor cantidad de IFR, a fin de potenciar y consolidar la

prestación de servicios financieros en áreas rurales susceptibles de atender.

VI. PROMOCIÓN, VENTA Y CONTRATACIÓN DE LOS SERVICIOS DE ASISTENCIA

TÉCNICA

A continuación presentamos el procesograma para la promoción de la asistencia técnica,

diferenciando los pasos a seguir y esquematizándolos secuencialmente.

Promoción del servicio de asistencia técnica

- Designación del personal responsable de la realización de las actividades de promoción de los servicios, así como del que se hará cargo del control y seguimiento de las actividades realizadas por los mismos.

- Elaboración de los materiales promociónales (trípticos, dípticos, folletos, etc.), página Web de Financiera Rural / Prestadores de Servicios.

- Elaboración de la lista de Prestadores de Servicios habilitados. - Elaboración de la lista de IFR potenciales para recibir la asistencia técnica. - Elaboración del cronograma de las actividades de promoción, calendarización de visitas/contactos. - Inicio de actividades de promoción.

Si

Interesado

No

Recalendarizar nueva

Promoción

Venta/Contratación de servicios

- Envió de propuesta técnica de servicio y modelo de contrato.

- Coordinación de visita para firma del contrato y firma del mismo.

Consultar motivo

1. Si la IFR está interesada en el

producto pero no es buen momento.

2. Si la entidad no está interesada en el

Modelo.

Fin promoción de servicio

de asistencia técnica

Dar de baja del listado

Descripción

Promoción de servicio de asistencia técnica. Para la adecuada promoción de los

servicios se deberá asignar personal responsable, el cual tendrá a su cargo: Promocionar el

servicio y sus ventajas para el IFR , elaborar y enviar la propuesta técnica y contrato, así

como las coordinaciones necesarias para la firma del Contrato de Prestación de Servicios. De

igual importancia es la supervisión, control y seguimiento de dicha labor, por lo que se

deberá asignar dicha responsabilidad a personal no ligado a la promoción y superior en

jerarquía.

En forma simultánea, se deberán elaborar los materiales de promoción (trípticos, dípticos o

folletos informativos), los que serán utilizados como soporte para las actividades de difusión

del Modelo, el cual deberá contener las características del mismo, ventajas y beneficios de

su aplicación, requerimientos que deberá prever el IFR en cuanto a disponibilidad del

personal (tiempo de los mismos y áreas involucradas), e infraestructura necesaria para su





puesta en marcha. Los folletos podrán ser confeccionados por el personal de la Financiera

Rural (área de difusión y/o personal idóneo, e imprenta), en caso de no contar con los

servicios de una empresa contratada para el efecto. También incorporar avisos en la Web.

Por otra parte, deberá confeccionarse una lista de las potenciales IFR´S a ser beneficiados

con la Implementación del Modelo Técnico Financiero y designar al personal (propio o por

intermedio de los Prestadores de Servicio) que promocionará los servicios, con su respectivo

cronograma de actividades.

El recurso humano a ser utilizado para la promoción del modelo deberá ser capacitado en las

bondades del mismo al momento en que se les entreguen los folletos a utilizar en la

promoción, el Modelo de Propuesta Técnica y el Contrato de Prestación de Servicios, con el

fin de realizar una labor adecuada en la promoción y concreción de la venta del Modelo.

Con el cronograma de actividades, materiales promociónales adecuados y documentos de

formalización de la venta, se podrán iniciar los contactos (telefónico o visitas) con los IFR´S,

a fin de dar a conocer el Modelo y ofertar los servicios de asistencia técnica. En función de

las respuestas recibidas, los promotores registrarán el resultado de la labor realizada. Para

aquellos IFR´S que en el momento del contacto no se mostraron interesadas en el modelo,

se registrarán los motivos diferenciándolos con el fin de:

Recalendarizar una nueva promoción para aquellos IFR´S que se encuentran

interesados, pero que por algún motivo no pueden recibir la asistencia técnica en ese

momento, o aquellos que requieren mayor tiempo para la toma de una decisión.

Dar de baja del listado a los IFR´S renuentes registrando el motivo.

Venta/Contratación de servicios: Los IFR´S interesados en recibir la asistencia técnica,

recibirán una propuesta de los servicios a ser proporcionados por la Financiera Rural /

Prestadores de Servicios (por e-mail o copia impresa) con el Modelo de Contrato como

Prestador de Servicios, y el IFR como receptor de los mismos.

Una vez puesto a punto ambos documentos entre las partes y en conformidad con lo

establecido en los mismos, se procederá a la coordinación para la firma del Contrato. La

coordinación deberá prever: (a) Definir las personas asignadas como representantes de cada

Entidad y autorizadas para la firma de la documentación legal, (b) fecha, horario y lugar de

realización del evento y, (c) fecha de inicio y término para las actividades de la asistencia

técnica.

Una vez firmado el Contrato de Prestación de Servicios entre las partes, se procederá a dar

inicio a las actividades del equipo técnico del Prestador de Servicios encargado de la

implementación del Modelo Técnico Financiero en el IFR respectivo.

Recomendaciones

La capacitación del personal encargado de la promoción del Servicio de Asistencia Técnica

deberá ser realizada por personal técnico con conocimientos de los trabajos realizados por la

consultoría, quienes instruirán a los promotores en aspectos que hacen al Modelo en cuanto





a sus características y requerimientos. Se deberá prever que las labores de promoción no se

superpongan con otras tareas encomendadas al personal.

El control de las actividades de promoción y sus resultados se deberá hacer en forma

sistemática y periódica. Con ello, se podrán tomar las medidas correctivas para aumentar la

eficacia en los resultados del servicio de asistencia técnica, principalmente en lo

concerniente a interpretar los requerimientos de los IFR´S.

Herramientas

Listado de IFR´S (posibles candidatos a operar con Financiera Rural).

Folletos impresos para promocionar.

Propuesta técnica de prestación de servicios.

Contrato de Prestación de Servicios, que debe incluir el programa de trabajo con su

cronograma de ejecución, los requerimientos a ser provistos por la contraparte (IFR), y

los demás derechos y obligaciones entre las partes.

Responsabilidades

La responsabilidad de la realización de las actividades de promoción de servicio de asistencia

técnica para la implementación del Modelo Técnico Financiero recae sobre la Financiera

Rural.

Productos / Resultados

Informe de actividades, contacto y promoción de servicios de asistencia técnica, el

mismo debe ser realizado por el Prestador de Servicios.

VII. FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO TÉCNICO FINANCIERO

Una vez contratado el servicio y contando con el Contrato de Prestación de Servicios

firmados por todas las partes, se procede a la implementación del Modelo Técnico Financiero

en el IFR, que consta de tres grandes etapas de trabajo, claramente diferenciadas entre sí:

El proceso de inicia con la fase I correspondiente al Diagnóstico del IFR se adjunta como

Anexo 1 el Modelo de Diagnóstico Inicial (detalle de actividades a realizar), el mismo se

aplica para conocer la situación actual y las tendencias futuras del desempeño del IFR o

grupo empresarial especifico interesado en formar un IFR.

Fase I:Diagnóstico de la

IFR

DiagnósticoInterno(para IFR

existentes)

DiagnósticoExterno

(sondeo demercado)

Fase II:Adecuación o

Adaptación delModelo

Fase III: Puestaen Marcha

Consolidación(Monitoreo)

Prueba Piloto(Incubación)





El proceso continúa con la adecuación o adaptación del Modelo a las particularidades

detectadas en el diagnóstico, lo que permite contar con un Modelo adecuado a la necesidad

y que puede implicar, según el caso, la creación, reingeniería existente fortalecimiento de un

IFR. El proceso finaliza con la Fase III, que consiste en la aplicación de los instrumentos que

son parte integrante del Modelo Técnico Financiero y su uso cotidiano en las operaciones del

IFR.

Dichos instrumentos son: El Manual de Crédito (Políticas, Procedimientos y Reglamento de

Productos); el Manual de Captaciones, cuando el IFR capta depósitos de dinero; el Manual

de Operaciones, en el caso de los Almacenes Generales de Depósito; el Manual de

Organización y Funciones; el Manual de Administración de Riesgos; el Manual de Prevención

de Lavado de Dinero; el Manual de Control Interno; el Manual de Contabilidad; el Manual de

Código de Ética; el Sistema de Incentivos (propuesta de evaluación del desempeño e

incentivos monetarios y no monetarios); el Plan de Capacitación (para el personal nuevo y

existente); los Informes Operativos y Gerenciales para la adecuada toma de decisiones en

los diferentes niveles del Sistema de Información Gerencial; y el Sistema de Monitoreo de

resultados.

A continuación se describen en detalle las actividades a realizar en las diferentes fases o

etapas graficándolas secuencialmente paso por paso.

VII.1. Fase I: Diagnóstico de la IFR

En la presente fase se procederá a realizar el diagnóstico básico en dos frentes: El interno y

el externo. El primero consiste en el diagnóstico interno de la situación actual del IFR (para

el caso de los existentes), mientras que el segundo es un sondeo del mercado en el área de

influencia del IFR existe o a crear (oficina central y agencias, sucursales, puntos de ventas).

Aunque estas dos áreas de actuación tienen diferentes grupos de personas a entrevistar

para la recopilación de la información y, por ende, requieren la realización de eventos

diferentes, ambas se complementan. Por lo tanto, se recomienda realizarlos en forma

simultánea, ya que los hallazgos de ambos diagnósticos constituyen la base para el Plan de

Implementación y la etapa de adecuación del Modelo Técnico Financiero.

VII.1.1. Diagnóstico (Interno)

El diagnóstico interno, aplicable soóo a los IFR´S existentes, es parte fundamental en el

inicio de un proceso de reingeniería de procesos y procedimientos o fortalecimiento de un

Intermediario, tal como se requiere para la adecuación del Modelo Técnico Financiero.

El mismo permite entrar en conocimiento de la situación actual de la institución, con el que

se puede establecer un Plan de Implementación a medida que permita la introducción de los

cambios de nueva metodología de trabajo dentro de la estructura del IFR (en caso de

requerirse) e integrando los procesos con los que se están realizando. En el Anexo 1 adjunto

se detallan las actividades a realizar en el diagnóstico básico interno de un IFR.

A continuación, se presenta el procesograma del diagnóstico interno.





Elaboración del Cronograma de entrevistas con el personal de la IFR de las áreas involucradas

- Listado de personas a entrevistar (oficina central y sucursales o agencias o puntos de venta) y cronograma de realización.

- Envío de cronograma de entrevistas para su confirmación por el IFR.

Entrevistas con el personal del IFR

Recopilación de materiales relacionados impresos y/o en medios magnéticos

- Manuales de políticas, procedimientos y procesos relacionados a las actividades de prestación de servicios financieros.

- Organigramas, Manuales de Organización y Funciones. - Memorias institucionales, folletos impresos con la historia de la entidad, Misión, Visión. - Plan de Negocios, Presupuestos anuales de colocación.

Análisis de los resultados de las entrevistas y materiales impresos o magnéticos

Elaboración del Diagnóstico Inicial del IFR y presentación del mismo

Descripción

Elaboración del Cronograma de entrevistas con el personal del IFR de las áreas

involucradas. Para dar inicio a esta etapa se elaborará un cronograma de entrevistas con el

personal de las áreas involucradas, tanto de la oficina central como de las agencias o

sucursales o puntos de venta con las que cuente el IFR.

Para la confección del cronograma de entrevistas se listará al personal clave de la Entidad y

se organizará de tal manera que se evite coincidir con los horarios de mayor carga laboral de

los mismos. Se sugiere programar las entrevistas de acuerdo con el siguiente orden,

recomendando realizar modificaciones en función de la Estructura Administrativa del IFR:

Oficina central:

- Consejo Directivo / Consejo de Administración.

- Gerencia General / Director General / Director Ejecutivo.

- Gerencias de Departamento.

- Mandos Medios del área Comercial (créditos/captaciones).

- Analistas de Crédito.

- Responsables del Sistema Informático del IFR (software y hardware)

Sucursales o agencias o puntos de venta:

- Gerente y/o Administrador y/o Encargado.

- Mandos Medios del área Comercial.

- Analistas de Crédito / Oficial de Crédito / Promotores / Vendedores.

La pauta sugerida de duración de las entrevistas de trabajo es de 1 hora para los mandos

superiores, y entre 1 y 2 horas para mandos medios y de producción. En estos últimos casos





es más largo, ya que se trata de poder acompañar las actividades realizadas por los mismos.

Se procederá de igual manera en las sucursales , agencias o puntos de venta.

Una vez confeccionado el cronograma de las entrevistas se adjunta como Anexo 2 Formato

de Cronograma de Entrevistas, se procederá a su envío al IFR con la finalidad de obtener la

confirmación correspondiente, que permita dar inicio a las actividades en función de lo

establecido.

El objetivo de las entrevistas con el personal del IFR es conocer y determinar las

necesidades reales de la misma, dimensionar las carencias operativas y visualizar las

mejores alternativas en procesos para optimizar tiempos y esfuerzos en la atención de los

asociados / clientes.

Entrevistas con el personal del IFR. En esta parte del proceso se deberá prestar especial

atención a realizar una toma de conocimiento de los objetivos del IFR (misión y visión),

evolución histórica, estructura organizativa y de personal, estructura de propiedad y de

gobierno, metas actuales de evolución y penetración de mercado, datos financieros,

servicios y productos que ofrecen, tecnología financiera empleada y sistemas de

información. Esto permitirá establecer aspectos tales como: herramientas empleadas para el

desarrollo de actividades, grado de eficiencia y eficacia de las mismas, disponibilidad de

información y la rapidez en la confección de las mismas para su aplicación en el desarrollo

de actividades y toma de decisiones de gerencia o personal estratégico de la Entidad.

En la mayoría de los casos la fase de recolección de datos comienza por una revisión de

todos los materiales escritos existentes en cada una de las áreas involucrada. El encargado

de realizar la entrevista y recolección de información debe estar dispuesto a utilizar

cualquier tipo de material que pueda proporcionarle información básica para fijar las líneas

generales del diagnóstico y programar adecuadamente las actividades a realizar.

Un aspecto importante que debe considerar el responsable de realizar el diagnóstico básico

es que en el primer encuentro con el entrevistado, aunque ya se haya realizado una

orientación preliminar acerca del estudio y sus objetivos, se explique una vez más el mismo.

De este modo, se busca disipar cualquier duda o temor que pudiera existir en relación con el

trabajo.

Las entrevistas deben realizarse en un ambiente amistoso, sin demasiadas formalidades y

sin prisa. De esa forma se podrá lograr una mayor cooperación de los empleados y también

será posible obtener importantes observaciones marginales.

Durante el proceso de entrevistas se dimensionarán los requerimientos de contratación,

capacitación y potenciación de conocimientos de quienes, en su debido momento, serán los

responsables de la implementación de los cambios a ser establecidos en la Fase III.

Cabe señalar que parte importante de la información buscada por el responsable de realizar

el diagnóstico interno, sale a la luz generalmente en las conversaciones informales con los

empleados, una vez terminada o en un corte de la parte formal de la entrevista. Así, se debe

buscar obtener cierta información relevante mediante conversaciones informales utilizando,

por supuesto, mucho tacto.





Durante la entrevista no es recomendable emitir opiniones sobre los temas tratados, ni

aunque sean solicitadas por los entrevistados, sería mejor diferirlas hasta tener una visión

más amplia y acabada de la situación. Además, deberá realizar observaciones directas sobre

el trabajo que está siendo ejecutado por el personal entrevistado, el ambiente de trabajo,

los elementos utilizados, entre otros.

Así mismo, en una entrevista personal es importante considerar los siguientes aspectos:

Asegurarse de que el personal comprenda cuales son los objetivos del estudio.

Destacar la importancia que tiene la información proporcionada por el personal del IFR

para el éxito de la adecuación del Modelo. El entrevistador debe procurar que el

entrevistado comprenda que sus opiniones e impresiones pueden ser muy valiosas

para lograr el resultado esperado. Así mismo, debe incitarle a que de sus sugerencias

para el mejor funcionamiento del área.

No criticar ni corregir al entrevistado. Durante la entrevista, el entrevistador debe tener

como misión principal la de escuchar, reduciéndo al mínimo posible el hacer

comentarios sobre los temas de la entrevista, ni interrumpir la realización de la misma.

Además, no debe presentarse como un “sabelotodo” que tiene soluciones para

cualquier problema que se presente, pues de esta forma podría perder la confianza y la

posibilidad de cooperación por parte del entrevistado. Si tienen que interrumpir, no

será sino para orientar la conversación hacia el objetivo deseado, con mucho tacto.

Recopilación de materiales relacionados impresos y/o en medios magnéticos. En

forma simultánea a las entrevistas realizadas con personal del IFR, se realizará la

recopilación de materiales impresos o documentación en medios magnéticos de las políticas,

reglamentaciones y descripción de procesos relacionados con el desarrollo de actividades de

prestación de servicios financieros, estratégicos y de evolución de la Entidad.

A continuación se detalla una lista de materiales o documentos cuyo valor es referencial, ya

que los mismos dependerán de la Estructura de la IFR, la figura legal de la misma y de su

disponibilidad:

Manuales de Políticas, Procedimientos y Procesos relacionados con sus actividades.

Organigramas.

Manuales de Organización y Funciones.

Memorias Institucionales, folletos impresos con la historia de la Entidad, Misión, Visión,

etc.

Plan de Negocios.

Plan Estratégico.

Plan Operativo Anual y/o Presupuestos Anuales de colocación globales y por sucursales o

similares.

Se deberá cuidar en esta parte del proceso, realizar una toma de conocimiento de los

objetivos del IFR (misión y visión), evolución histórica, socios / clientes (perfiles) y zonas de

influencia, estructura de propiedad y de gobierno, datos financieros, servicios y productos





que ofrecen, estructura organizativa y de personal, tecnología financiera empleada y

sistemas de información, ya que con base en dicha información se establecerán las

herramientas a desarrollar e implementar para el logro de los objetivos establecidos en la

asistencia técnica contratada.

Análisis de los resultados de las entrevistas y materiales impresos y/o en medios

magnéticos. Completado el proceso de recolección de información, el especialista asignado

al IFR debe verificar los datos, informaciones y documentos obtenidos. En esta etapa puede

hacer las correcciones que le sean indicadas por los Gerentes,Jefes o responsables del área

donde se ha realizado el estudio. De esta forma, se asegurará que los datos que utilice

posteriormente sean fidedignos.

El estudio y análisis del material recopilado y la información registrada en las entrevistas con

el personal de la Entidad, permitirá establecer las necesidades del IFR, tanto

administrativas, organizativas y de infraestructura que deberán ser contempladas para la

tercera etapa de implementación.

El análisis propiamente dicho se debe efectuar aplicando una actitud crítica e interrogantes a

todas las acciones y problemas que puedan observarse. De este modo, el responsable de

realizar el diagnóstico podrá resumir toda la información para conseguir una descripción

global total y racional de la situación actual del IFR, con miras a una introducción exitosa

del Modelo Técnico Financiero.

Al analizar las diversas tareas es importante considerar si todas ellas son realmente

necesarias o útiles. Por otra parte, el responsable de realizar el diagnóstico debe evitar

extraer conclusiones precipitadas o de excederse en las críticas. Es importante que el

responsable de realizar el diagnóstico sea imparcial en esta etapa del estudio, tratar de no

resolver las cuestiones sólo por Intuición o buen sentido, sino proceder racionalmente, con

una base sólida de información y análisis.

También permitirá realizar recomendaciones a fin de mejorar los actuales procesos que

faciliten la adecuación del Modelo Técnico Financiero.

Elaboración del Diagnóstico Inicial de la IFR y presentación del mismo. Con la

información recopilada se procederá a la elaboración del material “Diagnóstico Inicial” del

IFR, se adjunta en el Anexo 3 el Modelo del Informe de Diagnóstico Inicial, el mismo será

aplicado para detallar los resultados de la situación actual del Intermediario.

Una vez concluido el informe, se remitirá una copia en borrador a la IFR a fin de que la

misma pueda realizar los correspondientes comentarios o solicitud de ajustes. Consensuado

el contenido del diagnóstico se emite el informe correspondiente.

Recomendaciones

Para el diagnóstico inicial se sugiere aplicar la metodología de observación in situ de las

actividades desarrolladas en cada una de las áreas relevantes del IFR. Al efecto, se debe

procurar obtener los datos e informaciones directamente de las personas que realizan el

trabajo, observando los documentos, imágenes y pasos del proceso. También se recomienda





obtener la información lo más concreta posible y aclarar las suposiciones como “puede ser”,

“es posible” y similares.

Este método aunque resulte más trabajoso es más fidedigno, pues, además de formular las

preguntas, está observando el trabajo del personal. Así mismo, en el momento del estudio,

ya puede percibir el nivel de eficiencia y eficacia, así como el posible grado de cooperación

que podría recibir del personal para la implementación de las recomendaciones y nuevos

procesos o productos.

Es importante realizar un número suficiente de preguntas al personal para asegurarse de

que conoce todo el proceso. Para ello, adjuntamos en el Anexo 4, una lista de Ítems Básicos

a Considerar en la Entrevista al Personal y realizar visita a cada área involucrada en el

proceso analizado.

Herramientas

Cuestionario estructurado para entrevistas con personal del IFR.

Modelo de Informe de Diagnóstico Inicial.

Modelo de Informe de Análisis Técnico-Informático.

Modelo de Plan de Implementación.

Responsabilidades

La responsabilidad de la realización del Diagnóstico Interno será del técnico asignado al IFR,

ya sea éste de Financiera Rural o una asistencia externa contratada para tal efecto.


Informe de Diagnóstico Inicial.

Informe de Análisis Técnico-Informático.

Plan de Implementación.

VII.1.2. Diagnóstico Externo: Sondeo de Mercado

Como parte complementaria del diagnóstico interno del IFR y como parte esencial del

proceso de creación de un nuevo Intermediario, se procederá a realizar un sondeo de

mercado del área o zona de influencia de la Entidad, tanto de su oficina central como de las

sucursales, agencias o puntos de venta, para ello se adjunta en el Anexo 5 el Formato de

Encuesta para Oferentes y Demandantes, la aplicación de los mismos tiene la finalidad de

recopilar la información de los oferentes como de los demandantes, los mismos son

necesarios para conocer la situación del mercado donde opera u operará el IFR.

En caso de que se requiera crear el operador financiero, con base en el resultado del sondeo

de oferentes y demandantes de productos financieros, y en las preferencias de los

promotores, se definirá su forma jurídica, estructura organizativa y administrativa, red de

cobertura, etc. A su vez, tanto para el caso de IFR existentes como de los que están por

crearse, sobre los resultados del diagnóstico externo se definirá y realizará el diseño del Plan





de Implementación en sus aspectos de productos a ser introducidos/ adecuados, así como

también, diseño / rediseño de procedimientos y procesos.

Es importante destacar que para el diseño de los productos a ser introducidos o rediseño de

los existentes, se deberá cuidar de que los mismos se mantengan en línea con la misión y

visión del IFR y/o el grupo promotor, los que tienden a buscar mejorar la calidad de vida de

sus socios / clientes a través de los servicios que proporciona.

A continuación se presenta el procesograma para la realización del sondeo de mercado.

Elaboración del Cronograma de recopilación de información: Sondeo de oferentes y de demandantes

- Recopilación de información impresa estadística relacionada al mercado en la zona de influencia del IFR

(oficina central y sucursales/agencias/puntos de venta). - Aplicación de encuestas (oficina central y sucursales/agencias/puntos de venta).

- Envío de cronograma de trabajos para su confirmación por el IFR.

Inicio de actividades del Sondeo (Oficina central y sucursales/agencias/puntos de venta)

Sondeo de Oferentes

- Visita a Instituciones de la zona que ofertan productos y servicios financieros.

- Análisis de oferentes.

Sondeo de la Demanda

- Encuesta a personas dedicadas a actividades productivas (mercado potencial).

- Entrevistas a socios/clientes del IFR.

Análisis de los resultados de las entrevistas y de los materiales impresos y/o en medios magnéticos

Elaboración del Informe del Sondeo de Mercado y presentación del mismo

Descripción

Elaboración del Cronograma de recopilación de información: Sondeo de oferentes y

de demandantes. La elaboración del cronograma de recopilación de información deberá

cuidar de coordinar las actividades de campo a fin de poder realizar en forma simultánea el

sondeo de oferentes y demandantes de productos financieros para optimizar el tiempo de los

encuestadores.

Se programarán los tiempos necesarios para la recopilación de información impresa

existente y relacionada al mercado en el área de influencia del IFR, la cual se podrá efectuar

a través de diferentes medios: Internet, estudios de mercado realizados por el IFR,

estadísticas e información poblacional existente en organismos del Estado (Municipalidades,

Ministerios, etc.), o privadas.





De igual manera, se establecerán los tiempos requeridos para la aplicación de encuestas

tanto de oferentes como de demandantes de servicios financieros. Una vez concluida la

elaboración del cronograma, se presentará el mismo a la contraparte a fin de recabar su

conformidad a los tiempos establecidos y poder iniciar las actividades previstas.

Inicio de actividades del Sondeo (Oficina central y sucursales/agencias/puntos de venta).

Normalmente ambos sondeos (oferta y demanda) se realizarán en forma simultánea, lo que

permitirá establecer las características primarias de la clientela en donde opera el IFR, así

como de la oferta de servicios (competencia) por parte de bancos, financieras, cajas

solidarias, sociedades cooperativas de ahorro y préstamos, sociedades de objeto múltiple,

ONG´S, entre otras.

Para llevar a cabo las actividades previstas en el sondeo se procederá a:

Realizar una breve charla con el Consejo Directivo y/o Gerentes del IFR o grupo

promotor de la misma, a fin de poner en conocimiento los objetivos del sondeo y las

actividades a desarrollar.

Aplicación de encuestas para el levantamiento de la información sobre:

Oferta de servicios financieros: Análisis de Oferentes. Visita a Entidades Financieras

de cada zona de influencia de la oficina central y sucursales/agencias/puntos de

venta para recabar información de la competencia.

Demanda de microcrédito: Encuesta socios/clientes potenciales de las principales

zonas de concentración, entrevistas a socios/clientes del IFR.

Antes de iniciar el sondeo de mercado se presentarán a la contraparte del IFR o grupo

promotor para su revisión, los formatos a ser aplicados y así, poder modificar los mismos

según los requerimientos de cada caso (en el Anexo 5 se adjuntan los formatos de

encuestas modelo a aplicar para el relevamiento de oferentes y demandantes).

Sondeo de la Demanda: Consiste en la aplicación de encuestas que contemplan

preguntas directas y cerradas, algunas de ellas con sus posibles respuestas.

El tamaño de la muestra dependerá del grado en que es necesario profundizar el

conocimiento del mercado para el objetivo propuesto. Por un lado, se puede encontrar un

IFR en la que sea sumamente relevante establecer o modificar los productos existentes y

que no se cuente con información o percepciones claras sobre dónde colocar los recursos

crediticios ( acercándose a un estudio de mercado con fines de diagnóstico).

En el otro extremo se ubicaría un caso en donde el grupo promotor o los Directivos y

Gerentes tienen muy claro la demanda potencial y los productos a colocar, requiriéndose no

volcar un esfuerzo importante en conocer más a la competencia o la demanda potencial (en

este caso no se realizarían actividades al respecto).

Una situación intermedia entre ambos extremos ameritará un sondeo de mercado que es el

caso más típico. En el sondeo si bien la muestra no es representativa en términos

estadísticos como para poder concluir sobre las características del universo de la demanda

potencial, es sumamente útil para obtener apreciaciones emitidas por los eventuales





demandantes, sus preferencias y otros atributos relevantes que permitan apuntar mejor con

los productos a ofrecer.

En caso de que se pretenda realizar más de un sondeo y proceder con una investigación

profunda, puede considerarse una muestra representativa del universo en términos

estadísticos, para lo cual puede determinarse el tamaño de la muestra con la fórmula para el

caso de una población finita como se detalla en el siguiente Cuadro (en el ejemplo, se

incluye valores referenciales).

Ejemplo de determinación del tamaño de una muestra representativa

Parámetro Población Gral. con Ingresos

Socios/clientes de la IFR

Significado

N = 100.000 25.000 Total de la población a estudiar, es un dato.

Z = 2 1,5 Coeficiente de seguridad, existen valores calculados.

p = 0.05 0.05 Proporción esperada

q = 0.95 0.95 1 – p

d = 0.02 0.02 Precisión esperada

Fórmula: n = [N * Z 2 * p * q] / [d 2 * (N-1) + Z 2 * p * q]

Muestra = 473 264

Las personas a encuestar podrán seleccionarse considerando las diferentes zonas de

concentración comercial o de desarrollo de actividad agropecuaria. Por ejemplo: mercados

mayoristas, minoristas, principales calles o avenidas que tengan concentración comercial,

etc.

Las zonas a visitar deben ser ubicadas previamente en un plano con el apoyo del personal

del IFR para identificar previamente la distancia de estas zonas en relación al Intermediario.

En el Anexo 5 se incluyen los modelos de formato aplicado para la entrevista de recopilación

de información.

A su vez, se realizarán entrevistas personales con socios y/o clientes del IFR en sus

respectivos lugares de trabajo o dentro de su local ,, los cuales deberán estar operando con

la Entidad. Es importante mencionar que se tendrá que explicar el motivo de la entrevista ,

de las preguntas difíciles, guiarlas y sondear sobre algunos otros temas que permitirán

profundizar sobre la materia.

Sondeo a Oferentes: Como parte del sondeo de mercado también implica la visita a

oferentes de productos financieros de la zona que sean considerados como principal

competencia del IFR. Con ello, se apunta a conocer los productos que ofrecen y valorar la

calidad de atención y la infraestructura que utilizan.

Análisis de los resultados de entrevistas y de los materiales impresos y/o en

medios magnéticos. En esta etapa, se analiza críticamente la información obtenida, ya que

en definitiva, el análisis es el último paso del sondeo de mercado. El análisis se conforma de

tres operaciones distintas e importantes a considerar:

Ordenar los datos obtenidos en categorías y tabular.





Buscar las diferencias significativas que puedan aparecer.

Interpretar y dar sentido a dichas diferencias.

El análisis descansa en el procesamiento de la información recopilada: tabulación de

encuestas a los diferentes grupos (oferentes, demandantes y socios/clientes de la IFR),

entrevistas con personal de la IFR realizadas en forma directa y demás información

recopilada durante el desarrollo de las actividades previstas en el cronograma.

La tabulación puede ser efectuada manual o mecánicamente a través de programas

estándar. Siempre que el estudio sobrepase doscientas encuestas, es aconsejable la

tabulación mecánica. Los cuestionarios serán recontados a través de operaciones manuales

a fin de sumar las respuestas obtenidas.

Posteriormente a la tabulación, se analizará la misma procediéndose a realizar la

correspondiente comparación de la información obtenida y los hallazgos y conclusiones

relevantes.

Elaboración del Informe del Sondeo de Mercado y presentación del mismo. La

información será presentada a través del informe escrito en donde se expondrán los

resultados y conclusiones. Dicho informe forma parte integrante del informe de diagnóstico

(Anexo 3 Modelo de Informe de Diagnóstico).

Una vez concluido el informe de diagnóstico, se remitirá el borrador a la IFR para su

revisión, para lo cual podría diseñarse un Taller para exposición de los resultados.

Consensuado el documento se emite el informe.

Recomendaciones

El diseño de herramientas realizado para el IFR considerará los aspectos particulares de la

Entidad, como fortalezas, oportunidades y nichos de mercado que podrán ser explotados,

amenazas del mercado en el que opera, así como también debilidades en su Estructura

Interna.

La información recopilada y las conclusiones, servirán de base para el diseño de los

productos nuevos o la revisión de los actuales de forma que permita potenciar los servicios

del IFR a sus asociados/clientes actuales y nuevos.

Herramientas

- Formato de encuesta a clientes potenciales rurales.

- Formato de encuesta a clientes potenciales urbanos.

- Formato de entrevista a socios/clientes del IFR.

- Formato de análisis de oferentes.

Responsabilidades

Es deseable que el sondeo de mercado se realice con el mismo personal encargado del

diagnóstico interno, contando, si es necesario, con asistentes para la realización de





actividades de campo; para lo cual, previamente se deberá capacitar a los mismos,

especialmente en el uso y llenado de los cuestionarios a ser aplicados.


- Informe del diagnóstico y de los resultados del sondeo de mercado y conclusiones.

VII.1.3. Plan de Implementación del Modelo

Con base en el diagnóstico se procederá a establecer el plan concreto de implementación del

Modelo Técnico Financiero en la IFR, para lo cual se adjunta un formato con instrucciones en

el Anexo 6 Modelo de Formato de Plan de Actividades y Cronograma de la Implementación

del Modelo, con la finalidad de organizar las actividades definidas como necesarias

posteriores al diagnostico inicial.

El diagnóstico y el plan de implementación se discutirá con la alta dirección de la IFR,

estableciéndose los acuerdos del caso que darán lugar a la siguiente fase II.

VII.2. Fase II: Adaptación del Modelo Técnico Financiero

El procesograma de la fase de adaptación o personificación del Modelo Técnico Financiero al

IFR es el siguiente:

Adaptación de los materiales del Modelo Técnico Financiero

- Manuales de Política y Reglamentos.

- Procedimientos.

Entrega de los materiales de adecuación del Modelo Técnico Financiero para su estudio y opinión

- Manuales de Política y Reglamentos.

- Procedimientos.

Corrección y validación de los materiales entregados

Descripción

Adaptación de los materiales del Modelo Técnico Financiero. Finalizada la etapa de

entrega y discusión del Informe de Diagnóstico se procederá a la adecuación del Modelo

Técnico Financiero, lo que se basará principalmente en la necesidad detectada, como es la

creación de un IFR, su reingeniería o fortalecimiento.

Una vez determinada la necesidad básica se considerarán las características propias del

caso, tales como: Si es necesario crear un IFR, se deberá definir su forma jurídica más

adecuada, misión, visión, necesidades del personal, servicios y productos, etc. Por otra

parte, si el IFR existe, se considerarán aspectos tales como su tamaño, su estructura





organizacional, tipos de operaciones que realiza y particularidades de su zona de influencia o

los intereses del grupo promotor de la creación de un nuevo IFR.

Por otra parte, deben considerarse los documentos disponibles del IFR, las estrategias

adoptadas, sus líneas de acción y prioridades, el programa vigente de operaciones, así como

aquellas que coincidan o tengan relación con el Modelo u otras que podrían ser revisadas.

Las conclusiones del análisis de los productos que el IFR ofrece es el punto de partida para

las recomendaciones, ya sea de continuar los mismos tal como están, proceder con algunos

ajustes, reformulación que equivale a cambios significativos o descontinuar alguno(s).

En el proceso de adaptación del Modelo Técnico Financiero se contemplará la perspectiva

medioambiental, así como la social y de género:

a. Medio Ambiente. Considerando que el sector de la Micro y Pequeñas Empresas (MyPE)

rural y urbana contribuye significativamente a la economía del país, genera empleo para

un importante segmento de la población y desarrolla una amplia gama de actividades en

las áreas de producción, comercio, y prestación de servicios, la misma puede originar

impactos ambientales de diversa índole que merecen una atención especial.

La mitigación de dichos impactos es una tarea importante que debe abordar el

empresario y, para ello, podría contar con la ayuda de varios programas específicos.

Considerando las consecuencias que acarrean el desarrollo de las actividades para el

ambiente natural, la vecindad y los servicios públicos, así como para la salud ocupacional

de las personas relacionadas con la empresa, se recomienda clasificar las actividades

empresariales típicas de los establecimientos de pequeño porte en zonas rurales y

urbanas dentro de las siguientes categorías ambientales:

Categoría 1 Actividades favorables para el medio ambiente, incluyendo las que no

causan efectos ambientales y sociales indeseables.

Categoría 2 Actividades con impactos ambientales potenciales neutros.

Categoría 3 Actividades con impactos ambientales potenciales leves.

Categoría 4 Actividades con impactos ambientales adversos o graves.

Para determinar la categoría correspondiente al socio o cliente de la Entidad se debe

analizar si el sistema informático tiene campos para especificar en la base de datos la

actividad económica del cliente, normalmente utilizando la Clasificación Industrial

Internacional Uniforme (CIIU). Si la base de datos captura esta información, a través de

la incorporación de una tabla al sistema, se podrá obtener una clasificación automática

de la cartera por categoría ambiental.

Para poder implementar y cumplir con una política ambiental por parte de los IFR´S se

recomiendan las siguientes medidas principales durante la adecuación del Modelo:

- Identificar y registrar los aspectos ambientales de forma que permita realizar una

evaluación de los impactos ambientales de las actividades financiadas del IFR. Se

entenderá por Aspecto Ambiental, cualquier elemento de las actividades, productos

y servicios de una Entidad u organización que puedan interactuar con el medio

ambiente, por ejemplo, la descarga de aguas de desperdicio. Por otro lado, Impacto





Ambiental es cualquier cambio en el medio ambiente, ya sea adverso o benéfico,

total o parcialmente resultante de las actividades, productos o servicios de una

Entidad u organización.

- Conocer los requisitos legales y otros requisitos pertinentes, establecer un listado

de los mismos y proceder a la difusión de los mismos dentro de la Entidad.

- Analizar la existencia o no de criterios de comportamiento interno que ayuden al

establecimiento de objetivos y metas que contribuyan a mejorar o mitigar impactos

ambientales. Para el efecto, las metas establecidas deben ser específicas y

medibles.

- Analizar si la Entidad cuenta con capacidades y mecanismos para lograr la política,

objetivos y metas ambientales. Para ello, es necesario enfocar al personal,

sistemas, estrategias, recursos y estructura.

- Contemplar que las operaciones a realizar por el IFR se adaptan a las condiciones y

requerimientos del mercado de influencia de la Entidad, así como a las normas

ambientales aplicables.

- En consecuencia, se hace necesario contar con un programa de capacitación

dirigido a los diferentes niveles del IFR, así como acciones de información para los

socios o clientes de la Entidad.

b. Aspecto social y de género. En esta perspectiva se analiza el segmento de mercado

definido por la Entidad, así como el alcance e impacto de los productos y servicios a

dicho segmento. De acuerdo con las mejores prácticas en la materia, se apunta a que el

IFR disponga de metodologías de sensibilización de hombres y mujeres vinculados a la

actividad diaria de la Entidad sobre la importancia de la equidad de género.

En la adecuación de los materiales genéricos se debe fomentar la incorporación del

enfoque de género en el marco estratégico de trabajo, así como en las políticas y

acciones principales de la Entidad.

La participación de la mujer como empresaria y trabajadora deberá ser especialmente

analizada, a fin de generar mecanismos de promoción y de consolidación de igualdad de

oportunidades.

Deben contemplarse mecanismos para dar seguimiento y hacer evaluaciones de los

avances obtenidos en el proceso de incorporación del enfoque de género en el quehacer

de la Entidad. El Modelo Técnico Financiero se refiere a asegurar igualdad de oportunidad

a los diferentes actores económicos.

Una vez culminado con la adaptación de los materiales se procederá a su envío al IFR o

grupo promotor, quienes podrán realizar sus comentarios y recomendaciones sobre los

mismos.

Entrega de los materiales de adecuación del Modelo Técnico Financiero para su

estudio y opinión





El material a ser enviado impreso o por e-mail estará en función de la figura jurídica y las

particularidades del IFR, pero deberá contener, entre otros, lo siguiente:

Manual de Crédito (Política, Procedimiento y Reglamento por productos).

Manual de Captaciones, cuando corresponda.

Manual de Operaciones en el caso de los Almacenes Generales de Depósito.

Manual de Organización y Funciones.

Manual de Administración de Riesgos.

Manual de Prevención de Lavado de Dinero.

Manual de Control Interno.

Manual de Contabilidad.

Manual de Código de Ética.

Sistema de incentivos. Propuesta de evaluación del desempeño e incentivos monetarios y

no monetarios).

Plan de Capacitación. Para personal nuevo y existente.

Informes Gerenciales. Operativos y gerenciales para la adecuada toma de decisiones en

todos los niveles.

Sistema de Información Gerencial (SIG). Diseño o rediseño de la estructura de procesos

para un mayor grado de apoyo a la gestión, supervisión, control y monitoreo de

resultados.

Corrección y validación de los materiales entregados. El personal que realizó la

adecuación del Modelo deberá reunirse con los representantes del IFR para discutir, corregir

y validar los materiales proporcionados, a fin de adecuarlos a los requerimientos y

características particulares del IFR. Para ello, se deberá solicitar una reunión con los

Gerentes, Jefes, Supervisores y empleados de los sectores afectados, así como preparar

conjuntamente con ellos, un cronograma de los días y horas de discusión para cada tema a

ser tratado (en el Anexo 6 se adjunta un formato de cronograma para discusión de

materiales entregados).

Una vez concluida la adecuación de los Manuales, Reglamentos y Procedimientos, se dará

inicio en forma inmediata a la siguiente fase de implementación.

Recomendaciones

Es importante en esta etapa la asistencia y apoyo a la contraparte encargada del estudio de

los materiales enviados, a fin de posibilitar la comprensión de los mismos, aclarar cualquier

duda relacionada con el contenido o forma, al tiempo de guiar su análisis prestando

importancia a los diferentes niveles.

En las reuniones hay que estar atentos para dar explicaciones detalladas sobre los motivos y

ventajas de los cambios o modificaciones propuestas a las políticas y prácticas vigentes del

IFR, así como a aquellas a incorporar. De esta forma, se puede evitar o minimizar la





resistencia que pudieran generar tales cambios y disminuir la incertidumbre del personal en

respecto con el alcance de las propuestas. En las reuniones de discusión, los especialistas de

la Financiera Rural o los Prestadores de Servicios deben escuchar las inquietudes y

sugerencias de los usuarios, lo que probablemente les permitirá ampliar el conocimiento del

tema y descubrir algunos puntos pasados por alto.

Así mismo, mediante las discusiones generadas se pueden proporcionar las aclaraciones que

correspondan sobre los temas tratados, al tiempo de justificar las propuestas con

argumentos valederos y procurar llegar a un acuerdo sobre las modificaciones e

innovaciones propuestas. Para ello, los especialistas de la Financiera Rural o los Prestadores

de Servicios deberán emplear al máximo su capacidad de escuchar y lograr consenso, de

modo tal que se pueda adaptar satisfactoriamente la propuesta a los requerimientos

internos y externos del IFR.

Durante las actividades de adecuación del Modelo se deberá cuidar que los cambios a

políticas y prácticas vigentes se realicen de común acuerdo y se proceda a su ratificación y

aprobación por los miembros del Consejo Directivo / Consejo de Administración o a quienes

corresponda poner en vigencia los Manuales, Reglamentos, formularios y procedimientos a

ser utilizados.

Preparación de la propuesta final. Finalizada la presentación y discusión de las

propuestas con los usuarios, los especialistas de la Financiera Rural o los Prestadores de

Servicios se procederá del siguiente modo:

Analiza los nuevos datos e informaciones obtenidas.

Efectúa las modificaciones que correspondan.

Prepara la versión final de los materiales discutidos.

Los especialistas de la Financiera Rural o los Prestadores de Servicios coordina con el

Gerente General/Director las fechas y horarios para la presentación de la versión final de

los documentos a los integrantes del Consejo de Administración/Consejo Directivo para

así brindar las explicaciones y aclaraciones correspondientes.

Herramientas

Manual de Crédito (Política, Procedimiento y Reglamento por productos).

Manual de Captaciones (cuando corresponda).

Manual de Operaciones en el caso de los Almacenes Generales de Depósito

Manual de Organización y Funciones (genérico).

Manual de Administración de Riesgos.

Manual de Prevención de Lavado de Dinero.

Manual de Control Interno.

Manual de Contabilidad.





Manual de Código de Ética.


no monetarios).

Plan de Capacitación. Para personal nuevo y existente.


todos los niveles.


para un mayor grado de apoyo a la gestión, supervisión, control y monitoreo de

resultados.

Modelo de Informe Técnico Medio Ambiente (para entidades que lo requieran).

Modelo de Informe Técnico Género y propuesta de productos nuevos (para entidades que

lo requieran).

El material genérico de las herramientas antes mencionadas será propiedad de

Financiera Rural (los cuales ya han sido entregados por SIC Desarrollo).

Responsabilidades

La responsabilidad de la realización de la adecuación del Modelo, el caso especifico del IFR o

grupo promotor, será del técnico asignado al Intermediario, ya sea éste de la Financiera

Rural o de una asistencia técnica contratada para tal efecto.


Manual de Crédito adecuado al IFR.

Manual de Captaciones (cuando corresponda) adecuado al IFR.

Manual de Operaciones adecuado al IFR

Manual de Organización y Funciones adecuado al IFR.

Manual de Administración de Riesgos adecuado al IFR.

Manual de Prevención de Lavado de Dinero adecuado al IFR.

Manual de control Interno adecuado al IFR.

Manual de Contabilidad adecuado al IFR.

Manual de Código de Ética adecuado al IFR.


no monetarios adecuado al IFR.

Plan de Capacitación. Para personal nuevo y existente adecuado al IFR.


todos los niveles adecuado al IFR.






para un mayor grado de apoyo a la gestión, supervisión y monitoreo de resultados

adecuado al IFR.

Informe Técnico Medio Ambiente.

Informe Técnico Género.

VII.3. Fase III: Puesta en Marcha del Modelo

La presente fase corresponde a la aplicación del Modelo Técnico Financiero y consta de dos

partes: La fase inicial que es la puesta en marcha o prueba piloto, y la etapa de

consolidación de los nuevos servicios y actividades desarrolladas.

En esta etapa la función principal de los especialistas de la Financiera Rural o los Prestadores

de Servicio es la de aconsejar o recomendar a los Directivos, Gerentes, Jefes, Supervisores y

empleados de las áreas afectadas sobre la aplicación de las diferentes propuestas

presentadas de modo a mejorar u optimizar las operaciones y lograr los objetivos

establecidos.

En esta parte del trabajo serán de gran utilidad las opiniones del personal de los IFR´S que

ejecutan las actividades y lograr su colaboración para que la etapa de implementación se

pueda desarrollar sin mayor oposición.

A continuación, se presenta el procesograma correspondiente a las actividades de la fase

final de trabajos para la implementación del Modelo Técnico Financiero ajustado.

VII.3.1 Fase Inicial de la Implementación: Prueba Piloto

Curso de capacitación

- Elaboración del cronograma de actividades de capacitación. - Entrega de materiales de lectura y presentaciones a ser utilizadas para la capacitación.

- Entrega del Plan de Capacitación.

Dictado de curso de capacitación a personal nuevo y existente

- Manuales de políticas, procedimientos y reglamentos relacionados a las actividades de prestación de servicios financieros.

- Manual de Operaciones

- Manual de Organización y Funciones.

- Manual de Administración de Riesgos.

- Manual de Prevención de Lavado de Dinero.

- Manual de Control Interno.

- Manual de Contabilidad.

- Manual de Código de Ética.

- Formularios. - Sistema de incentivos.

Elaboración del Plan de Negocios





- Recopilación de información. - Análisis y elaboración del Plan de Negocios.

Implementación del Plan de Negocios.

Descripción

Curso – Taller de capacitación: Se procederá a la elaboración del cronograma de

actividades de capacitación dirigido al personal existente y nuevo que se incluirá dentro del

Plan de Capacitación a ser presentado ppor el IFR o grupo promotor conjuntamente con los

materiales a ser utilizados para el dictado de los mismos. Al efecto, en el Anexo 7 se incluye

un Modelo del Plan de Capacitación. Los cursos – Talleres a ser dictados se realizarán para el

personal de los siguientes puestos o cargos:

Analistas de Crédito / Oficiales de Créditos / Promotores / Vendedores

Personal de Plataforma o área de atención al socio / cliente.

Mandos Medios. Personal de crédito, auditoria, RR HH, riesgos, sistemas, contabilidad,

etc.

Cuadros Gerenciales o áreas estratégicas (incluyendo Consejo de Administración &

Consejo de Directivos.

Dictado de curso – taller de capacitación a personal nuevo y existente: El

cronograma de la capacitación debe ser discutido con la Gerencia General /Directores,

Ejecutivos, a fin de coordinar adecuadamente las fechas, números de eventos y lugar de

realización. Aprobado el cronograma de eventos de capacitación se procederá a pasar la

invitación y el material de capacitación a todo el personal que asistirá. Posteriormente, se

dará inicio de las jornadas de capacitación según lo establecido en el Plan de Capacitación.

El documento Plan de Capacitación contendrá, además del mencionado cronograma de

eventos de capacitación, la descripción del objetivo del mismo, a quienes está dirigida la

capacitación e información relacionada a los instructores (resumen de la experiencia de los

mismos), entre otros.

Entrenamiento para el personal de la IFR: Como parte de la capacitación para el

personal involucrado en las áreas de trabajo de adecuación del Modelo Técnico Financiero, el

equipo de especialistas de la Financiera Rural o los Prestadores de Servicio acompañará las

actividades a ser realizadas por los mismos (capacitación de acompañamiento en

actividades de implementación del Modelo Técnico Financiero).

Dicha actividad consiste en el acompañamiento en el trabajo de campo del personal del IFR

para la aplicación práctica de las innovaciones o cambios propuestos (o de las áreas en las

que se realicen cambios importantes en los procesos y procedimientos). Para ello, se debe

coordinar previamente con el Gerente o Jefe de área involucrada, el calendario de

actividades, tanto para el entrenamiento al personal de crédito como para el personal de





recuperaciones. En el Anexo 8 se reseñan las técnicas básicas para la etapa de

entrenamiento.

Elaboración del Plan de Negocios. En forma simultánea a las actividades de

capacitación, se procederá a la recopilación de la información necesaria para la elaboración o

rediseño del Plan de Negocios del IFR, material que deberá contemplar un horizonte de

mínimo 2 años en sus proyecciones. El detalle del Plan de Negocios a ser

elaborado/rediseñado deberá contener, entre otros aspectos:

Los supuestos: Tasas activas y pasivas, crecimiento de cartera, personal requerido,

crecimiento previsto, etc.

El Estado de Resultados. Mediante estos resultados es posible conocer el resultado anual

de pérdidas o ganancias que se ha logrado obtener merced al nivel de crecimiento y

manejo de los productos y servicios y poder determinar el punto de equilibrio.

El Balance.

El Flujo de Caja Proyectado.

Crecimiento de cartera por Productos o servicios, según lo previsto en el Plan Estratégico

del IFR.

Determinación de tasas activas y pasivas a utilizar.

Los costos directos, gastos e inversiones a realizar para las campañas de promoción de

los productos y servicios, a fin de poder medir la rentabilidad de los mismos, por tal

motivo, no se aconseja realizar proyecciones más largas, ya que se supone que la

campaña de promoción anual, deberá obtener resultados positivos en el mismo año.

La proyección de los ingresos y gastos del flujo de caja requiere la toma de supuestos

que permitan reflejar un modelo casi real de los productos que son o serán

desarrollados, con el fin de conocer la rentabilidad o pérdida del producto. Se sugiere se

utilicen los datos históricos como punto de partida, estimándose posteriormente el

crecimiento de los asumidos. Se debe recordar que en todo supuesto se requiere ser

conservador.

Los requerimientos presupuestales se obtendrán de las actividades que se estiman

necesarias para fortalecer las necesidades de los recursos humanos, recurso

Institucional, operativos, de las campañas a realizar y de los objetivos planteados en el

Plan Estratégico.

Es importante mencionar que las proyecciones del Plan de Negocios, serán de gran

utilidad para analizar cómo se comportan los supuestos. Esto significa que se podrán

hacer simulaciones que permitan establecer las tasas de interés más adecuadas, el nivel

máximo de gasto, y los niveles de crecimiento requeridos con los cuales se podrán

obtener una rentabilidad aceptable para el IFR.

En este caso, será fundamental trabajar con el área de Marketing, la Gerencia de Negocios,

Contabilidad, Informática y el personal de las otras áreas que pueda brindar información útil

que sirva de base para elaborar las proyecciones. En el Anexo 8 se adjunta un Modelo del

Esquema del Plan de Negocio).





Implementación del Plan de Negocios. Consensuado y aprobado el Plan de Negocios, se

procederá a su implementación. Para ello, se sugiere realizar un taller de exposición de los

alcances esperados en el mismo al personal que será responsable del alcance y logro.

Recomendaciones

Todo evento de capacitación deberá ser participativo y dinámico; por lo tanto, requiere de la

colaboración y apoyo de todo el personal involucrado (Prestadores de Servicio e IFR),

durante todo el proceso de diseño, organización y concreción de los eventos de capacitación.

La planificación ordenada del mismo permitirá coordinar las actividades de forma tal que, los

participantes al evento puedan ser notificados con la debida anticipación, a fin de que el

funcionario pueda organizar las actividades laborales cotidianas para que el flujo de trabajo

no se vea afectado por su ausencia. De igual manera, permite la adecuada organización del

material a ser utilizado en los eventos, los cuales deben ser impresos y entregados a los

participantes con anterioridad al inicio del mismo para que puedan ser leídos y dar mayor

continuidad a las ponencias realizadas.

Herramientas

Materiales del curso – taller de capacitación modelos.

Guía para Capacitadores (Financiera Rural o Prestadores de Servicio) incorporación del

enfoque ambiental “Guía para Mejorar la Calidad Ambiental en los Pequeños y Medianos

Productores Rurales”; con su correspondiente presentación en formato Power Point.

Guía para Capacitadores (Financiera Rural o Prestadores de Servicio) incorporación del

enfoque género “Género y Financiamiento Rural”; con su correspondiente presentación

en formato Power Point.

Plan de Negocios modelo.

Responsabilidades

La responsabilidad de la puesta en marcha del Modelo el caso especifico del IFR o grupo

promotor será del equipo técnico asignado al IFR, ya sea éste de Financiera Rural o de una

asistencia externa contratada a tal efecto.


Personal del IFR capacitado en nuevas técnicas introducidas.

Personal del IFR sensibilizado en temas ambientales y de género.

Plan de Negocio adaptado al IFR.

VII.3.2 Fase Final de la Implementación: Etapa de Consolidación

En esta etapa de los trabajos se procederá al monitoreo de las actividades realizadas por el

IFR para la implementación del Modelo Técnico Financiero adecuado. Durante la presente

etapa los especialistas de la Financiera Rural o los Prestadores de Servicios estarán

apoyando las actividades desarrolladas a tres niveles: Personal de Producción, Mandos

Medios y Cuadros Gerenciales, a fin de responder cualquier duda o consulta relacionada al





producto, apoyando al personal del IFR en la solución de problemas que se podrían

presentar durante la etapa de actividades.

También se dará un seguimiento al cumplimiento de las metas establecidas en el Plan de

Negocios, que tendrá una doble finalidad: (a) Realizar ajustes en las proyecciones de

colocación y/o estimaciones realizadas y de flujos de ingresos y gastos; y (b) evaluar las

actividades realizadas por el IFR.

Durante los primeros meses, el seguimiento y apoyo de las actividades se realizará a través

del acompañamiento in situ de las actividades diarias del IFR, para luego paulatinamente,

comenzar a realizar un apoyo y control remoto de las mismas (desde sede).

Recomendaciones

Es importante el acompañamiento por personal de la Financiera Rural o de la empresa

Prestadora de Servicios de las actividades en la fase de implementación por parte del IFR,

ya que la misma permitirá la retroalimentación y ajustes correctivos que sean necesarios

para la fluidez de la prestación de los servicios financieros a ser introducidos.

De igual manera, también permitirá la corrección y ajuste de la metodología de trabajo para

futuras prestaciones de servicios en otros IFR´S a través del mejoramiento y

perfeccionamiento de los procesos y materiales utilizados.

Herramientas

Plan de Negocios adaptado al IFR.

Formato de Hoja de Monitoreo Avances Componente Informática.

Formato de Levantamiento de Información de Monitoreo de Evolución Implementación

del Modelo Técnico Financiero en el IFR

Responsabilidades

La responsabilidad del equipo técnico asignado al IFR, ya sea de la Financiera Rural o de un

proveedor externo de asistencia técnica contratado a tal efecto, en la etapa de consolidación

del modelo será la de brindar la asistencia requerida por el IFR y la de realizar el monitoreo

de la operación, siendo responsabilidad del Intermediario la ejecución de la operación

financiera.


Reingeniería operativa funcionando: formación de la cartera de clientes/socios del IFR

bajo el nuevo esquema de trabajo.

Monitoreo de indicadores clave del Plan de Negocios y actividades de mejoramiento.

VIII. Apreciaciones Finales

Esta Guía Metodológica no pretende ser un documento exhaustivo de cómo realizar

exitosamente la implementación de la adecuación del Modelo Técnico Financiero en los

IFR´S, sino más bien, intenta ser una guía práctica para la organización e implementación

de la metodología de trabajo requerida en la expansión de la asistencia técnica que se





realizará a los demás IFR´S que deseen acceder a la asistencia técnica. Por ello, contiene

consejos enfocados a lograr una transferencia de conocimientos de forma práctica.

El personal de la Financiera Rural y los Prestadores de Servicios tendrán la tarea de dar

continuidad a la labor de asistencia técnica, al poner en práctica los conocimientos

adquiridos en los talleres de capacitación a ser realizados por SIC Desarrollo, lo cual

permitirá a la Financiera Rural beneficiar a más IFR´S al término de la asistencia técnica

actualmente realizada.


Anexos - Guía Metodológica para su Adecuación e Implementación



ANEXOS


Anexo 1 - Guía Metodológica para su Adecuación e Implementación



Anexo 1: Modelo de Diagnóstico Inicial (Detalles de Actividades a Realizar)

1. Realizar un diagnóstico inicial del IFR y la caracterización del menú de

productos/servicios ofertados al mercado financiero.

Realizar un taller con el IFR, donde es importante contar con la participación del Director

Ejecutivo / Gerente General de la misma, Directivos y Gerentes/Jefes de Área, a fin de

presentar la propuesta de la Consultaría y el plan de trabajo para la primera etapa de la

consultaría, oportunidad que se puede aprovechar para recabar inquietudes y sugerencias de

los presentes, así como también, realizar los ajustes correspondientes para las actividades

previstas.

1.1. Evaluación de la Estructura Organizacional y funciones específicas

vinculadas, así como las políticas generales, características y

reglamentación que definen a los actuales productos de crédito y

captaciones cuando sea el caso.

Evaluar la Estructura Organizacional del IFR y funciones específicas vinculadas a las

operaciones tanto crediticia como de captaciones.

1.2. Las funciones asignadas a la Gerencia/Jefatura de áreas ( Crédito y

Captación) y su consistencia con los Objetivos y Estrategias Institucionales,

la Estructura Organizacional en su conjunto y los Mecanismos de

Coordinación con otras áreas.

Dicha información se debe recabar en la entrevista personal, donde se deben evaluar entre

otros aspectos:

Las funciones asignadas a la Gerencia/Jefatura de Crédito, captaciones cuando sea el

caso y su consistencia con los objetivos y estrategias de la Institución.

Grado de descentralización de las funciones asignadas.

Volumen de actividades que realizan en el área, el tiempo de ejecución y frecuencia de

las mismas.

Estructura Organizacional y funciones del o de las áreas relacionadas a la misma.

Mecanismos de comunicación y coordinación con las demás áreas de la institución.

Los objetivos del área y los objetivos globales.

Las políticas, estrategias y tácticas de captación de nuevos socios, incremento de

captaciones e incremento de la cartera de crédito y de recuperación de los créditos.

Mecanismos de administración de los recursos humanos a cargo.

1.3. Análisis de los instrumentos con que cuenta las Gerencias/Jefaturas de las

diferentes áreas para el cumplimiento de sus funciones y objetivos.

A fin de conocer los instrumentos disponibles en la Gerencia/Jefatura de crédito/captaciones

para el cumplimiento de sus funciones y objetivos es importante analizar:

Las Normas, Políticas y Reglamentos Generales de Crédito/Captaciones, teniendo en

cuenta la normatividad que rige las operaciones, sus objetivos y estrategias, en cuanto a





los productos donde hemos considerado sus características, reglamentación, procesos

vinculados (tanto de captaciones como de créditos), y su consistencia con el mercado

objetivo.

Sistemas de control y evaluación de resultados.

Tipo de tecnología de información utilizada: De informática y de comunicaciones.

Sistemas de información gerencial, por niveles.

Infraestructura física y demás recursos disponibles.

Formatos, formularios, informes y demás documentos.

Características del mercado donde opera, sondeo de mercado en las zonas donde operan

el IFR.

Entrevista al Gerente/Encargado de sistemas de cada IFR, a fin de analizar cada una de

las herramientas proporcionadas al área de créditos/captaciones.

1.4. Análisis de las áreas y/o mecanismos del IFR involucrados con la gestión de

captación de recursos y de la colocación y recuperaciones de los mismos

(extrajudiciales y judiciales).

Diagnóstico básico de las áreas relacionadas con la captación de recursos y con la gestión de

ventas (promoción, evaluación, desembolso) y recuperación, entre las actividades a realizar

podemos mencionar:

Entrevista a los Gerente/Jefes de Área, Crédito, Captaciones, Imagen Institucional,

Marketing, Operaciones, Administración, Auditoría Interna, área de Riesgo, de

Recuperaciones, de Asesoría Jurídica y de Sistemas.

Análisis de los mecanismos y materiales utilizados para la promoción de los productos y

servicios del IFR.

Análisis de los formatos y formularios empleados para realizar las operaciones de

captación y para las solicitudes de créditos, análisis, aprobación y desembolso de los

mismos.

Análisis del proceso aplicado para la recuperación de los créditos.

Análisis de las notificaciones aplicadas en las diferentes fases de la gestión de

recuperación de los créditos.

Recopilar los materiales o herramientas utilizadas por las diferentes áreas, tales como

políticas, reglamentos, procedimientos, formatos y formularios aplicados para las

operaciones crediticias.

1.5. Analizar los sistemas actuales de gestión comercial de productos crediticios

y de captación en el IFR.

Evaluar entre otros:

Las funciones asignadas a la Gerencia o Jefatura de Crédito/Captaciones.

Las funciones asignadas al personal involucrado en la captación de recursos y en la

concesión y recuperación de créditos.





Actual sistema de remuneración del área de Captación/Crédito.

Las actividades que realiza cada sector.

Sistema de mercadeo utilizado actualmente por el IFR.

Las relaciones de las tareas realizadas por cada sector.

El tiempo aproximado para la realización de cada tarea o actividad.

Evaluación del volumen de trabajo que realiza cada persona.

Evaluación de los períodos de acumulación o cuello de botella de las actividades del área.

Evaluación de la adecuada coordinación en la ejecución de las tareas.

Evaluación de la existencia de áreas que no tienen relación entre sí.

Análisis de la calidad del servicio, determinado por los socios/clientes del IFR, esto se

realizo mediante una entrevista a socios/clientes.

Análisis de la accesibilidad de los servicios y productos ofrecidos por el IFR.

La competencia del personal de producción (captación/crédito), se analiza si los mismos

están debidamente capacitados para brindar un buen servicio a los socios/clientes.

La capacidad de repuesta para responder con rapidez y creatividad a las solicitudes y

problemas de los socios/clientes.

Análisis de los mecanismos o tecnología aplicada para los productos y servicios ofrecidos

por el IFR.

Forma de mercadear por productos del IFR.

Sistema aplicado para la administración de la cartera de crédito/captaciones y

mecanismos orientados a la confianza de los socios/clientes.

Sistemas de seguimiento aplicados a los socios/clientes en general del IFR y las técnicas

de recuperación aplicados.

1.6. Evaluación de las características, ventajas y desventajas del software con

que opera cada IFR seleccionado.

Evaluar las características, ventajas y desventajas del software con que operan el IFR,

recabando las opiniones e inquietudes de los usuarios y entrevista con el Gerente/Jefe de

Sistemas, a fin de corroborar la información recabada de los usuarios y tomar conocimiento

del sistema de información utilizado por el IFR, a fin de poder identificar los cambios

necesarios a realizarse para mejorar el soporte de los procesos de las operaciones y los

mecanismos de control en concordancia con las mejoras a introducir en el ámbito de los

procesos administrativos y operativos vinculados a las actividades del IFR.





L Hs M Hs M Hs J Hs V Hs S Hs

ACTIVIDAD / Días

Fase: I

Entrevistas

Gerencia / Directores

Área de Crédito (Detallar nombres apellidos y cargo del personal a entrevistar)

Área de Captaciones (Detallar nombres apellidos y cargo del personal a entrevistar)

Área de Contabilidad (Detallar nombres apellidos y cargo del personal a entrevistar)

Área de Sistemas (Detallar nombres apellidos y cargo del personal a entrevistar)

Área de Riesgos (Detallar nombres apellidos y cargo del personal a entrevistar)

AGENCIAS / SUCURSALES U OFICINAS DE ATENCIÓN

INCORPORAR LAS ÁREAS SEGÚN ALCANCE DE LA ASISTENCIA TÉCNICA

Cronograma de Entrevistas en la IFR……. del …….de …… al …….de ……….. de 200…

Anexo 2: Formato de Cronograma de Entrevistas





Anexo 3: Modelo de Informe de Diagnóstico

Informe de Diagnóstico

Nombre del IFR

CONSULTORÍA DE DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO TÉCNICO-

FINANCIERO PARA CANALIZAR EN FORMA SOSTENIBLE Y REPLICABLE SERVICIOS

FINANCIEROS A PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS RURALES

PROGRAMA APOYO A INTERMEDIARIOS FINANCIEROS RURALES

COOPERACIÓN TÉCNICA ATN/ME-9118-ME

FINANCIERA RURAL MÉXICO

[Mes, Año]





ÍNDICE DE CONTENIDO

Página

I. Introducción y Antecedentes de la Institución

II. Actividades

III. Gobierno y Toma de Decisiones

IV. Administración y Recursos Humanos

V. Información Financiera

VI. Políticas

VII. Infraestructura Informática y Administrativa

VIII. Oferta y Demanda de Productos

IX. Análisis del Entorno

X. Análisis FODA

XI. Relación con la Financiera Rural

XII. Conclusiones y Recomendaciones





I. Introducción y Antecedentes de la Institución

El presente diagnóstico de [IFR], se realiza en el marco de la consultoría de Desarrollo e

Implementación de un Modelo Técnico-Financiero para Canalizar en forma Sostenible y

Replicable Servicios Financieros a Pequeñas y Medianas Empresas Rurales ATN/ME-9118-ME.

Como complemento al mismo se realizó un sondeo del mercado en el área de influencia, con

la finalidad de contar con una aproximación a las características generales de la demanda,

así como de otros oferentes que operan en el mercado. Dicho sondeo incluyó entrevistas a

clientes para conocer la opinión de los mismos con relación a los servicios proporcionados

por [IFR].

La información para la elaboración del presente informe fue recopilada durante las misiones

de los Consultores y/o Prestadores de Servicios (Nombre de los prestadores de servicios),

realizadas en las siguientes fechas: [fechas que abarcaron el diagnóstico]. Se visitó la

sede de la Institución en [nombre de la ciudad, distrito] y las sucursales situadas en las

ciudades de [nombre de ciudad/es].

En el Cuadro 1 se presenta la información general de la Entidad al momento de la misión de

los Consultores/Prestadores de Servicios. Como puede apreciarse al cierre del año

[especificar el año], cuenta con [Nº] sucursales para la atención del público, un activo

total que asciende a de [$] y un patrimonio de [$].

La Cartera Institucional está compuesta principalmente por créditos destinados al

financiamiento del sector [citar], a través de alguno de las siguientes modalidades:

[detallar modalidades], los cuales financian actividades microempresariales. El personal

dedicado a la actividad financiera de la Entidad está conformado por [Nro.] personas.

Las principales fuentes de fondeo utilizadas por la Entidad provienen de [fuente de

fondeo].

Cuadro 1: Información General de la Entidad y Situación Actual

Nombre de la Entidad:

Forma Jurídica de la Entidad:

Autorizada por:

Supervisada por:

Pertenece a la Federación:

Estructura de Propiedad de la Entidad:

Año de constitución o inicio de las actividades financieras:

Número de Sucursales o Agencias:

Personal dedicado a la actividad financiera:

Tipo de Servicios Financieros que Provee:

Capta depósitos del público:

Principales Características de los Servicios financieros:

Principal fuente de Fondeo:

Grado de orientación al área rural: (bajo, medio, alto)

Activos ($): (a)

Patrimonio ($):(a)

Otras consideraciones:

(a) Tipo de cambio final de período:….





II. Actividades

Reseña de las actividades del IFR por ejemplo:

El [IFR] actualmente cuenta con una cartera conformada por clientes de zonas urbanas y

rurales en el Estado de [nombre del estado], específicamente distribuidos en la Ciudad de

[ciudades] (microempresarios), y Ciudad [nombre de ciudad/s] (agropecuario).

Adicionalmente a la actividad crediticia, el [IFR] cuenta con otros servicios proporcionados

por empresas que conforman el grupo y que propician el apoyo al productor en aspectos

tales como: La comercialización de sus productos, asistencia técnica a productores,

asistencia local en concientización y una Planta de Producción.

En el Cuadro 2 se expone resumidamente la información básica de la zona de influencia en

que opera la entidad:

Cuadro 2: Características Generales del Entorno

Zona de Influencia de la Entidad:

Principal actividad económica en la zona de influencia:

Principales Clientes:

Principales Competidores:

III. Gobierno y Toma de Decisiones

Detallar la forma de gobierno y forma como está constituida para toma de decisiones por

ejemplo:

La dirección estratégica de la Entidad está constituida por un Consejo de Administración

(conformado por [número] personas activas), un Director que ejerce las funciones de

Gerencia General y Gerentes de Área; propiciándose reuniones mensuales de coordinación y

discusión de actividades entre los miembros del Consejo con el Director y de éste con los

encargados de las diferentes áreas.

En el Cuadro 3 se resumen los aspectos de gobierno y toma de decisiones como las

características gerenciales, gobernabilidad y naturaleza de entidad; administración de

riesgos en sus diferentes aspectos.

[Apreciaciones]Cabe mencionar en este punto que durante las entrevistas realizadas por

el equipo de consultores, se pudo apreciar que el personal del [IFR] está comprometido con

los valores, misión y visión de la Entidad, y con una clara vocación de servicio.

Cuadro 3: Gobernabilidad - Estructura de Gobierno y Toma de Decisiones





INDICADOR VARIABLE DE ANÁLISIS ANÁLISIS ASPECTO

MEJORABLE (1)

Las características gerenciales, gobernabilidad y naturaleza pública o privada

Capacidad del Consejo de Administración de responder plenamente a su papel estratégico, de acompañamiento y de representación.

Nivel de eficacia y equilibrio de la Gobernabilidad.

Calidad de la información interna y externa: variadas, completa y con un alto grado de detalles, analizada por el conjunto del equipo de dirección según indicadores adaptados.

Decisiones transcriptas claramente en las minutas y comunicadas al personal implicado. Los riesgos son conocidos, frecuentemente medidos y discutidos.

Coherencia de la Planificación estratégica, explicitando el posicionamiento de la Institución.

Histórico de planificación que prueba que la Institución trazó un proyecto definido.

Frecuencia de la actualización del presupuesto.

La administración de riesgos, incluido el

riesgo sistémico y el uso de seguros y coberturas

Nivel de precisión, claridad y difusión de los procedimientos y existencia de la separación de las tareas permitiendo la limitación de los riesgos de fraude.

Los procedimientos combinan una definición rigurosa de las tareas y el flujo preciso de las informaciones. La gestión operativa está formalizada en documentos claros, difundidos, conocidos y actualizados.

La separación de las tareas y el proceso decisorio permiten tener un control total de las operaciones. En el ámbito de las sucursales y de la Sede, se realiza un control del desempeño por un conjunto de indicadores estableciendo parámetros que no pueden ser alterados.

Existencia de auditoría externa y nivel de desarrollo de la Auditoría Interna.

IV. Administración y Recursos Humanos

[Nombre de la IFR] cuenta con [número] personas dedicadas a la actividad crediticia.

Tiene con una Estructura Vertical, ocupando el nivel más alto de la Estructura Administrativa

el Director General. Apoyan la gestión del Director General, los Gerentes de Área

(Administración y Finanzas, Operaciones e Informática) y mandos medios.

Detallar el Sistema de Remuneración si corresponde, por ejemplo: El Sistema de

Remuneración utilizado es fijo y en función al puesto ocupado. El personal del área de

Crédito (Promotores y Técnicos), recibe igualmente un salario fijo compuesto de un monto

de dinero en efectivo y un vale de Alimento. Adicionalmente, reciben otras prestaciones

como aguinaldo, seguro médico, prima vacacional y reparto de utilidades.

(1) Indica el nivel de calificación de este factor en la entidad, siendo 5 la perfección. Sobre la evolución de estos

aspectos se realizará el monitoreo para detectar mejoras en los indicadores cualitativos de la entidad en cada aplicación del sistema de monitoreo.





Si bien no cuentan con una Gerencia de Recursos Humanos como tal, las funciones de la

misma son efectuadas por personal de la Entidad de diferentes áreas. A la fecha de visita de

la consultoría, han manifestado contar con los Manuales [mencionar los manuales y el

estado de los mismos si están actualizados, vigentes obsoletos etc.].

El personal de las sucursales está constituido principalmente por un [detallar como está

constituido el personal de las sucursales o agencias y las funciones principales de los

mismos].

En el Cuadro 4 presentado a continuación, se resume la información relacionada a los

recursos humanos de la Entidad tales como, su estructura, nivel académico del personal de

los mandos superiores e historial laboral del mismo, sistemas utilizados para la selección y

contratación del personal técnico (responsable de la evaluación de las solicitudes de

financiamiento y administración de la cartera), así como aquellos aspectos relacionados al

sistema de inducción y capacitación de los mismos.

Cuadro 4: Características Gerenciales-Estructura de Administración y Recursos Humanos2

INDICADOR VARIABLE DE ANÁLISIS ANÁLISIS ASPECTO MEJORABLE

(3)

Las características gerenciales, gobernabilidad y naturaleza pública o privada

Competencias completas: un Director competente y experimentado para cada uno de los departamentos-clave de la institución.

Eficacia de la comunicación y periodicidad de la celebración de reuniones.

División de las tareas clara y pertinente entre las gerencias que hace que cada gerente conduzca sus tareas sin pérdida de tiempo y sin duplicación de actividades.

Los sistemas de selección y contratación de personal técnico

Exigencia de la selección del personal técnico tomando en cuenta su conocimiento básico en el análisis del crédito, el control de los instrumentos de gestión de la cartera, (formulario de evaluación de la capacidad de endeudamiento del cliente), y conocimiento del mercado de productores (precio de los productos vendidos, insumos), con respecto de los clientes y la población de las arreas donde actúan.

Nivel de garantía de las competencias, la motivación y el desempeño del conjunto del personal por parte del Gerente de Recursos Humanos, bajo la responsabilidad de un departamento específico.

(2) Sección del cuadro de elaboración propia contenido en el Informe Línea de Base, página… a la…, numeral IV

Indicadores Cualitativos. (3) Indica el nivel de calificación de este factor en la entidad, siendo 5 la perfección. Sobre la evolución de estos






INDICADOR VARIABLE DE ANÁLISIS ANÁLISIS ASPECTO MEJORABLE

(3)

Existencia y aplicación de un sistema de evaluación que provea una imagen precisa y actualizada del desempeño del personal;

Existencia de un sistema de incentivos transparente que sustenta los objetivos globales y satisface al personal.

Capacitación completa (y continua para los promotores de crédito), basada en metas individuales, integrados a una planificación global.

Promoción de valores, acciones y conocimientos de respeto a temas medio ambientales y de género en el personal

V. Información Financiera

Como puede apreciarse en el Cuadro 5 expuesto a continuación, [nombre de la IFR]

cuenta con una cartera de créditos tanto en zonas rurales como urbanas. Al cierre de

[200…..] contaba con un volumen de cartera de $ [………..], representado por una

cantidad de créditos activos de [número de créditos activos], ubicándose el crédito promedio

en $ [……….]. Si bien el crecimiento de la cartera en número de créditos tiene un valor

[……%], ello obedece a [motivo].

El Gasto Operativo de la Entidad, que mide la eficiencia en la intermediación financiera

realizada, es de [……%] con una cantidad de Créditos por Empleado de […….].

El indicador Cartera Vencida o en Riesgo mayor a 30 días, que mide la calidad de la cartera

activa formada para la entidad, al cierre del año se situó en […..%], con una Cobertura

para la Cartera Vencida de [….%] y una Tasa de Pérdida de […..%].

La rentabilidad lograda por la entidad para el ejercicio [200…], Retorno sobre Activos y

Patrimonio fueron de [….%] y [….%] respectivamente, logrados con un Apalancamiento

de [número] veces el Patrimonio de la entidad. [Apreciación del especialista en

relación a los indicadores antes mencionados].

Cuadro 5: Resumen de Información Financiera4

INDICADOR VARIABLES DE ANÁLISIS VALORES AL 31.12.20…

Créditos Activos Cantidad de Créditos al final de cada periodo

Socios No. de Socios

Volumen de Cartera (a) Saldo de Cartera

Incremento en el No. de

Créditos

(Nro. de Créditos en año t – No. de Créditos en año

t-1) / (No. de Créditos en año t-1) * 100

4 Cuadro de elaboración propia contenido en el Informe Línea de Base – [IFR], página….., numeral III Indicadores

Cuantitativos.





INDICADOR VARIABLES DE ANÁLISIS VALORES AL 31.12.20…

Crédito Promedio (a) Volumen de Cartera / N° de créditos activos

Gasto Operativo anual Gasto administrativo total de la institución / volumen

de cartera activa promedio del año)

Créditos por Empleado Cantidad de Créditos Activos / No. de Empleados

Cartera Vencida (o en Riesgo > a 30 Días) en %

(Monto de la Cartera Vencida / Saldo de Cartera)

Cobertura Cartera Vencida (%) Reservas de incobrables/cartera vencida

Retorno Sobre Activos (%) (Utilidad Neta / Activos Promedio del Año)

Retorno sobre Patrimonio (%) (Utilidad Neta / Patrimonio Promedio del Año)

Cantidad de Ahorradores (*) No. de ahorradores

Volumen de Ahorro (*) Saldo de los Depósitos ($)

Saldo Promedio de los Depósitos (*)

(Saldo de Depósitos / No. de Ahorradores)

Tasa de Pérdida (%) (Incobrables / Cartera Bruta Media)

Apalancamiento (veces) Pasivos/Patrimonio

(*) Se consideran también, en caso de existir, préstamos de los socios. (a) Tipo de cambio final de período 200..: Reporte el Banco de México en Estadísticas: Tipo de cambio para

convertir los saldos en moneda extranjera de la banca.

VI. Políticas

[Detallar si el IFR cuenta con los Manuales requeridos para regular las actividades

de la misma, si estos están actualizados y vigentes].

Durante la visita de relevamiento de información de la [consultora o prestadores de

servicios], se ha tomado conocimiento de los procedimientos utilizados por [IFR] para el

procesamiento de las solicitudes de financiamiento del sector rural (incluyendo formularios),

así como también de los productos disponibles para los mismos.

La captación de los potenciales prestatarios se realiza principalmente por medio de los

[Técnicos, oficiales de créditos], quienes realizan los contactos respectivos a través de

[detallar la forma de contactar con los clientes potenciales]. En el esquema que se

presenta a continuación, se resumen los pasos realizados hasta el desembolso del crédito:

[Detallar el proceso aplicado en la IFR], lo siguiente es un ejemplo de cómo podría ser

una situación en el momento de la visita:

- Promoción. Contacto realizado a través de gremios o asociaciones. Personas que se

acercan a las oficinas de la Entidad.

- Llenado de la solicitud y evaluación. El personal técnico realiza una evaluación del

solicitante en campo para estimar su capacidad de pago, en función del tipo de actividad

desarrollada y verifica las garantías a ser tomadas para respaldar la operación crediticia.

Llenado de los formatos requeridos para el procesamiento de la solicitud.





- Comité de Crédito. La carpeta es presentada al Comité de Crédito (conformado por el

Director, el Gerente de Promoción y el Gerente de Crédito), para su aprobación. Si es

aprobada la solicitud, se deriva al departamento administrativo para su procesamiento.

- Desembolso.

En el Cuadro 6 se expone mayor información sobre las Políticas y Procedimientos aplicados

por el [IFR] en la concesión crediticia.

Cuadro 6: Políticas y Procedimientos Aplicados en la Concesión Crediticia5

INDICADOR VARIABLE DE ANÁLISIS ANÁLISIS ASPECTO

MEJORABLE (6)

La articulación entre los servicios y las necesidades financieras y características de la economía de los asociados al organismo financiero

Aplicación de tecnologías de crédito que toman en cuenta las necesidades del grupo meta de la Entidad.

Adecuación de las condiciones de los servicios (plazo, tasa de interés, requerimientos, etc.) a las características productivas de los clientes en términos de actividad productiva o económica, sexo, etc.

Las tecnologías de crédito aplicadas, destacando las correspondientes a proyectos productivos del sector primario y su encadenamiento en los servicios de apoyo a la producción tales como abasto, acopio, almacén, transporte, mercadeo y comercialización

Existencia y profundidad de la oferta de créditos para la compra de insumos, de servicios de almacenamiento y acopio de la producción garantizando los créditos y asegurando el mercadeo y de la comercialización de los productos cosechados por los agricultores permitiendo una rentabilidad adecuada.

(5) Sección del cuadro de elaboración propia contenido en el Informe Línea de Base – [IFR], página…a la…, numeral

IV Indicadores Cualitativos. (6) Indica el nivel de calificación de este factor en la entidad, siendo 5 la perfección. Sobre la evolución de estos






VII. Infraestructura Informática y Administrativa

El [IFR] cuenta con un área informática integrada por [número] de personas: [detallar

cargo del personal del área]; ubicados físicamente [detallar si están dentro de las

instalaciones de la oficina principal en oficina individual o en otro lugar]. La

seguridad física de los equipos centrales es [nivel de seguridad].

El área de informática [mencionar si cuenta con un Plan Estratégico de Sistemas y un

Presupuesto Operativo, Plan de Capacitación de usuarios].

Los software utilizados para la automatización de los procesos y procedimientos, tanto

administrativos como de actividades crediticias, son [detallar si es uno o varios y si

existe o no interacción entre ellos].

El software utilizado en el área Crediticia se denomina [nombre del software y fecha de

adquisición, mencionar las características del mismo y si es flexible o no para la realización

de los cambios o adecuaciones según los requerimientos de la Entidad]. La base de datos

utilizada es [base de datos] y el ambiente en el que se desarrolla es [ambiente de

desarrollo y si cuentas con la licencia necesaria para la realización de

modificaciones].

[Detallar si el sistema se encuentra en línea con las sucursales, o de qué forma se

comunican con las sucursales].

Los Reportes de Control y Seguimiento (Sistema de Información Gerencial) son generados

en forma [mencionar si es automática por el Sistema Informático, o/y si existen

reportes que deben ser elaborados en forma manual y con la correspondiente

limitación en tiempo que implica su generación bajo estas condiciones].

A continuación, Cuadro 7, se expone un resumen de la información relacionada con el

Sistema Informático, visto desde habilidad para producir información gerencial.

Cuadro 7: Infraestructura Informática y Administrativa7

INDICADOR VARIABLE DE ANÁLISIS ANÁLISIS ASPECTO MEJORABLE (1)

Los sistemas de información gerencial

Nivel de detalle de la información generada por el sistema, lo que permite el seguimiento de cada producto, cliente, sucursal, promotor de crédito. Capacidad del Sistema para permitir obtener información adicional rápidamente

Desagregación de datos por sexo

Inclusión de indicadores cualitativos que identifiquen la diferencia y desigualdad entre hombres o mujeres o den idea sobre el grado de empoderamiento de las mujeres

Información sobre las actividades:

Desempeño del sistema de Información: claridad de los manuales, situación de los procedimientos de seguridad, etc.

7 Sección del cuadro de elaboración propia contenido en el Informe Línea de Base – [IFR], página... a la...,

numeral IV Indicadores Cualitativos.





INDICADOR VARIABLE DE ANÁLISIS ANÁLISIS ASPECTO MEJORABLE (1)

Capacidad del Sistema de Información para responder a todas las necesidades actuales y

difundir la información instantáneamente

Flexibilidad del Sistema de Información, pudiendo responder rápidamente a necesidades de nuevas informaciones.

Capacidad del Sistema de generar información detallada que permite el seguimiento de cada producto, cliente, sucursal, promotor de crédito.

VIII. Oferta y Demanda de Productos

Como parte de los trabajos de recopilación de información y toma de conocimiento de las

características del entorno en donde opera [IFR], el equipo consultor ha realizado un

recorrido por las zonas de influencia [citar las principales zonas de influencia de la IFR].

Durante las mismas se han realizado entrevistas con personas (clientes y no clientes), las

cuales son la base del documento en proceso de elaboración denominado “Sondeo de

Mercado”. En forma preliminar, se exponen a continuación algunos aspectos destacados que

surgen de la labor desarrollada.

Oferta de Productos

Los aspectos más relevantes de las visitas realizadas a otras Entidades Financieras

competidoras para conocer la calidad del servicio proporcionado por las mismas y la gama

de productos ofertados destaca que existen [apreciación según resultados] y se

destacan los siguientes:

[Destacar los aspectos más relevantes, tales como cantidad de Entidades de

Intermediación Financiera, sector al que atiende, productos ofertados, personal de

plataforma comercial de las Entidades, trato proporcionado al cliente o cliente

potencial, información que pueden o proporcionan en plataforma, tiempos de

procesamiento de una solicitud entre otros].

Demanda de Productos

[Apreciación del Consultor o Prestador de Servicios durante el proceso de

relevamiento de información]

Detallar los aspectos relevantes del sondeo en áreas urbanas:

- Tales como [antigüedad de funcionamiento en el mercado, atendidas por sus

propietarios o familiares, el local propio o alquilado, realización de las compras

de inventario a crédito o contado, la vivienda si está separada del negocio y si

viven en una colonia diferente al lugar donde desarrollan la actividad

comercial].

- [Forma de financiamiento si cuentan con un crédito activo o no, destino del

financiamiento].

- [Trato recibido con las entidades con que operan].





Aspectos resaltantes del sondeo en áreas rurales:

- [Detallar los aspectos resaltantes, tales como actividades a las que se dedican,

lugar si son propios o alquilados, medios tecnológicos con los que cuentan, el

capital utilizado para solventar los costos de explotación, entre otros].

- [Apreciación de los que cuentan con algún financiamiento con respecto a las

entidades de intermediación financiera sobre: servicio, trámites, plazos,

intereses, requisitos, garantías, y si el financiamiento se adapta a sus

necesidades, entre otros].

Aspectos resaltantes del sondeo a clientes de [IFR] en zonas rurales:

- El aspecto más valorado de los servicios proporcionados por [IFR] es [detallar los

aspectos relevantes]. Otros aspectos menos resaltantes [detallar].

- El principal obstáculo que impide el crecimiento de la actividad económica desarrollada

por los clientes [detallar cual es o ha sido].

- Los productos solicitados adicionales al financiamiento son: [detallar].

IX. Análisis del Entorno

[Apreciación del Consultor o Prestador de Servicio sobre la oferta de servicios

financieros, sobre la atención al mercado del sector rural, los productos ofertados

al sector, características, exigencias de garantías entre otros].

[Apreciación del Consultor o Prestadores de Servicio con respecto a la cartera de

clientes de la Entidad su conformación, ubicación principal de los clientes, si

pertenecen a zonas rurales o urbanas, las necesidades de fuentes de

financiamiento y de otros servicios no financieros].

[Conocimiento de la Entidad sobre la situación de los clientes y potenciales

clientes].

[Apreciación de la situación actual de la institución para cubrir la demanda de los

clientes actuales y de los potenciales clientes].

X. Análisis FODA

Dentro de las actividades realizadas en forma conjunta entre el equipo de consultores y el

personal de la Entidad está un ejercicio FODA, estableciéndose a través del mismo los

puntos o aspectos a ser trabajados posteriormente por la asistencia técnica del Programa.

Cabe mencionar que para una mejor identificación de los aspectos a perfeccionar, se han

dividido “debilidades” en los siguientes subcomponentes: Metodología Crediticia,

Gobernabilidad, Infraestructura y Recursos Humanos. Se adjunta en el Anexo 1 del

presente modelo de informe de Diagnóstico, la trascripción de todos los aspectos

mencionados por los participantes del ejercicio.

A continuación, se presenta los resultados obtenidos de la tabulación de los ítems

mencionados por los participantes.





Fortalezas

De la consolidación de los puntos mencionados (Cuadro 8), se destacan como principales

fortalezas [Detallar los ítems según los resultados de las tabulaciones].

Cuadro 8: Fortalezas. Aspectos Mencionados

Total

Capacidad del personal

Conocimiento del Mercado

Compromiso y experiencia con el sector

Imagen Institucional e Infraestructura

Experiencia de Éxito

Relación con el cliente

Flexibilidad

Productos competitivos

Debilidades

Agrupando los aspectos mencionados como Debilidades dentro del subcomponente

Metodología Crediticia (Cuadro 9) se ha destacado [Detallar los ítems según los

resultados de las tabulaciones].

Cuadro 9: Metodología Crediticia. Aspectos Mencionados

Total

Manual de Procedimientos incompleto

Demora en el otorgamiento del crédito

Exceso de documentación del Expediente

Perfil no apto del personal

El subcomponente Gobernabilidad (Cuadro 10), [detallar la composición según los

resultados de la tabulación].

Cuadro 10: Gobernabilidad. Aspectos Mencionados

Total

Deficiencias de comunicación

Definición de funciones del personal poco claras

Alta concentración de mandos superiores

No se cuenta incentivos de producción

Los aspectos referidos como debilidades de infraestructura (Cuadro 11) [detallar de

acuerdo a los resultados de la tabulación de las entrevistas].

Cuadro 11: Infraestructura. Aspectos Mencionados Total

Baja optimización de instalaciones

Alta concentración en archivos físicos (papel)





Aumentar el nivel de profesionalización

Falta de equipos y materiales

Mejorar tecnologías y sistemas

Falta responsable del cuidado de equipos y materiales

Suficiencia de equipo

De la tabulación de Debilidades, subcomponente Sistemas (Cuadro 12), ha resaltado

[Detallar según los resultados de la tabulación].

Cuadro 12: Sistemas. Aspectos Mencionados

Total

Información no oportuna

Falta capacitación a usuarios

Mejorar y hacer eficientes sistemas existentes

Carga de información a destiempo

Sistema no integrado

Finalmente, dentro del grupo de las debilidades identificadas en el área de Recursos

Humanos (Cuadro 13) han resaltado [detallar según los resultados de la tabulación].

Cuadro 13: Recursos Humanos. Aspectos Mencionados

Total

Mejorar proceso de selección de personal

Falta de personal en promoción

Débil detección de necesidades de capacitación

Falta estructurar un cronograma de capacitación

Indefinición de mecanismos institucionales en la materia

Mejorar procesos de inducción y capacitación

Mejorar las vías de comunicación interna

Oportunidades

En las oportunidades que se podrían aprovechar en beneficio de la Entidad (Cuadro 14), ha

sobresalido [detallar según los resultados de las tabulaciones].

Cuadro 14: Oportunidades. Aspectos Mencionados

Total

Diversificación de fuentes de fondeo

Ampliación de oferta de productos financieros y mercados

Profesionalización del personal

Mejorar condiciones laborales

Nueva figura jurídica (SOFOM)

Amenazas

De la agrupación de los aspectos considerados como amenazas para [IFR] (Cuadro 15),

surge como principal [detallar según los resultados de la tabulación].

Cuadro 15: Amenazas. Aspectos Mencionados

Total





Total

Desaceleración económica en EE UU

Situación económica del país y políticas gubernamentales

Competencia

Riesgos climáticos

Recursos limitados (fondeo)

XI. Relación con la Financiera Rural

[Detallar la relación que mantiene o ha mantenido el IFR con la Financiera Rural,

destacando los aspectos relevantes]

XII. Conclusiones y Recomendaciones

[Del análisis de los resultados de cada uno de los principales ítems del diagnóstico

se desprende la conclusión del Consultor o Prestador de Servicio y emitir las

recomendaciones para la siguiente etapa, sean éstas en las áreas de Crédito,

Captaciones, Sistemas, Recursos Humanos u otras áreas a fortalecer].





Anexo: Ejercicio FODA - Comentarios de los participantes (Cita a modo de ejemplo)

FORTALEZAS

1. Institución con respaldo histórico.

2. Experiencia de éxito.

3. Flexibilidad.

4. Compromiso con el sector definido.

5. Arraigo en el mercado.

6. Productos competitivos.

7. Intimidad con el cliente.

8. Fácil acceso a la sociedad.

9. Capacitación constante.

DEBILIDADES

Metodología Crediticia

1. Proceso de créditos no documentados (falta de procedimientos escritos relacionas a la

concesión de crediticios).

2. Retraso y demora en el otorgamiento del crédito.

3. Exceso de documentos para archivo.

4. Créditos no oportunos.

5. Perfiles no aptos (perfil del personal para los puestos).

Gobernabilidad

1. Líneas de mando poco claras.

2. Desconocimiento de las decisiones de Consejo.

3. Falta definición clara de funciones.

4. Exceso de puestos altos (pocos soldados, muchos generales).

5. Funciones no claras en algunos puestos.

6. Mayores incentivos (plan de incentivos a la producción).

7. Falta definir tareas a nivel gerencial.

Infraestructura

1. Hay buena infraestructura, quizá falta optimizarla.

2. Archivos en electrónico y no en papel.

3. Necesario la profesionalización.

4. Suficiente.

5. Un fax nuevo.

6. Mayor tecnología y sistemas.





Sistemas

1. Deficiencia en la información porque no es a tiempo, ni interna y al cliente.

2. Uso generalizado de sistemas (capacitación).

3. Mejorar y hacer eficiente los sistemas existentes.

4. Mejorar flujo de información de acuerdo al tren de crédito de los fondeadores (carga en

línea de información).

5. Profesionalizar sistema cartera.

6. Comunicación mala.

7. Información no oportuna.

8. No existe trabajo en equipo (integración de sistemas).

Recursos Humanos

1. No hay una selección adecuada de personal, por lo tanto no se lleva proceso adecuado

en la contratación.

2. Falta personal en promoción.

3. No se realiza detección de necesidades de capacitación.

4. No existen perfiles de puestos definidos.

5. Remuneración del personal arbitraria.

6. Mayor apoyo a capacitación (cronograma de capacitación).

7. Falta de descripción clara de puestos y funciones.

8. Indefinición de mecanismos Institucionales en la materia.

AMENAZAS

1. Desaceleración económica EE UU.

2. La situación económica del país.

3. La política gubernamental, cada vez hay más pobres.

4. Competidores comerciales.

5. Falta de políticas públicas en la materia.

6. Políticas de gobierno.

7. Cambios climatológicos.

8. Banca Comercial, competencia.

9. Inestabilidad económica del país.

10. No contar con recursos suficiente con los cuales enfrentar la competencia (no poder

mejorar condiciones de oferentes dentro del mercado).





OPORTUNIDADES

1. Fuentes de fondeo.

2. Alianzas con diferentes organismos.

3. Una demanda de crédito creciente.

4. Mercado demandante de servicios.

5. Programas de apoyo y fomento a la actividad.

6. Sector de Población no atendida.

7. Recursos de fondeadores.

8. Diversificación de productos y mercados.

9. Profesionalización del personal.

ANÁLISIS FODA INSTITUCIONAL

In

tern

as

FORTALEZAS DEBILIDADES

Alto compromiso de Mandos Superiores con la

misión del IFR y sistemas organizacionales de la misma.

Calidad de la cartera activa y proyección de

crecimiento (productos y mercados).

Conocimiento del mercado (experiencia

acumulada dentro del sector en la región), cliente (conocimiento de la comunidad) y sus necesidades.

Escasa competencia del IFR dentro del área de

influencia de la entidad.

Oportunidades de negocio de la nueva figura jurídica (SOFOM).

Encadenamiento de servicios (Asistencia a

productores, Servicios Técnicos, Comercializadora de productos, entre otros) y alianzas formadas con diferentes organismos de apoyo al sector.

Filosofía de autosustentabilidad de las Entidades

que conforman el grupo.

Tiempo de respuesta a las solicitudes de

financiamiento.

Falta mejorar habilidad en la cultura de atención

al cliente.

Sistema informático no integrado y no adaptado a

los requerimientos de procesamiento de información de la entidad.

Área de Recursos Humano poco desarrollada.

El sistema informático actual no integrado y no se ajusta a los requerimientos de automatización del IFR.

Personal de producción (oficiales) no cuenta con

metas claras de colocación y un Sistema de Remuneración que propicie la excelencia en la colocación.

Los Manuales Institucionales se encuentran en

proceso de ajuste y aplicación actualización.

Exte

rnas

OPORTUNIDADES AMENAZAS

No hay competencia relevante de entidades

financieras que atiendan al sector en las áreas de influencia del IFR (mercado poco y mal atendido).

Optimizar procedimientos en la atención de

solicitudes permitirá mejorar la imagen Institucional y aumentar la actual cartera activa.

Ampliación de la actual oferta de productos

financieros y expansión a nuevas áreas de influencia.

Políticas gubernamentales cambiantes y economía

poco estable del país.

No consolidar la nueva forma jurídica.

La competencia. La banca que se está enfocando hacia el sector de las microfinanzas, así como también otras entidades.

Marco jurídico: inseguridad jurídica de las recuperaciones. Leyes protegen al deudor.





Anexo 4: Ítems Básicos a Considerar en las Entrevistas al Personal

Estas preguntas son modelos básicos, las mismas deben estar adecuadas y orientadas a la

actividad que realiza en entrevistado según el área donde desempeña sus labores y se

pueden formular en el siguiente orden:

- ¿Qué hace, en que caso y en qué nivel de decisión?

- ¿Cómo se hace?

- ¿Por qué se hace de esa forma?

- ¿Habría otra forma de hacerlo?

- ¿Cuándo o en qué momento se hace?

- ¿Donde se hace y/o debería hacerse?

- ¿Quién (es) lo hace (n) y/o quién (es) debería (n) hacerlo?

Actividades básicas a desarrollar durante la visita al área y entrevista personal:

Obtener un ejemplar de cada documento, formato, formulario etc. que se utiliza.

Si se trata de formularios con numeración individual correlativa, se puede obtener

fotocopias de los mismos.

Registrar todas las informaciones que haya captado personalmente o que le fueran

proporcionadas en contestación a sus preguntas, en forma cronológica y ordenada. Esta

sería la mejor forma de ir registrando los hechos o procesos de cada una de las áreas

involucradas en la adecuación del Modelo Técnico Financiero.

Base legal de la Entidad.

Visión, misión y valores de la Entidad.

Objetivo (s) del área.

Estructura organizacional del área, cantidad de personas que laboran en el área y

funciones especificas.

Infraestructura física, tecnológica y demás recursos disponibles.

Métodos, sistemas y procesos o procedimientos operacionales en uso.

Volumen de actividad que se realizan, tiempo de ejecución, frecuencia e involucrados en

la misma.

Normas y Reglamentos vigentes.

Grado de descentralización.

Coordinaciones existentes.

Sistemas de información gerencial existente, por niveles.

Grado de diferenciación e integración de actividades.

Calidad y cantidad de recursos humanos en el área.

Tipo de tecnología de Información utilizada: tecnología de la informática tecnología de

las telecomunicaciones.

Estilo de gestión, por niveles y clima laboral que se puede apreciar.

Sistemas de control y evaluación de resultados.

Grado de flexibilidad para la adaptación a los cambios.





Anexo 5: Formato de Encuesta para Oferentes y Demandantes

Financiera Rural Formulario: Rural

Buenos días / tardes. Mi nombre es [JUAN PÉREZ], y soy encuestador(a) de la FINANCIERA RURAL, empresa que apoya el desarrollo de la región. En esta oportunidad nos encontramos realizando un estudio sobre las características de la demanda y oferta de financiamiento en las zonas rurales donde actualmente trabaja la [nombre de la IFR], y nos gustaría conocer su opinión como Productor, Empresario, Acopiador o Distribuidor. ¿Sería tan amable de atenderme unos minutos por favor? Muchas gracias.

FILTROS

F1. ¿Se dedica principalmente a la: agricultura, ganadería, agroindustria, piscicultura o industria maderera?:

Si ___ Cuál: _________________________________________________________ No ___ (TERMINAR)

F2. ¿Es usted propietario del terreno (rancho/finca), granja o explotación maderera? Sí ___ No ___ (TERMINAR)

ACCESO A SERVICIOS FINANCIEROS

1. ¿Es Ud. cliente de alguna entidad financiera? Si ___ ¿Cuál?: Marque X en lista. (En caso No, continuar en 14)

(SI RESPONDE MÁS DE 1 Institución Financiera, pasar a la siguiente).

2. ¿Qué entidad financiera es más importante para Ud.?: Marque en lista solo una Respuesta.

3. Dígame, qué tipo de préstamo y/o ahorro utiliza (en la entidad en la cual Ud. es cliente, marcar X)

ENTIDAD FINANCIERA U OTRA ORGANIZACIÓN

1 2 3

Clie

nte

Prin

cipa

l

Crédito Ahorros (1) Otros Servicios

Cré

dito

de

Nóm

ina

o pa

ra

el T

raba

jado

r

Cré

dito

par

a C

apita

l de

Tra

bajo

- Q

uiro

graf

ario

C

rédi

to R

efac

cion

ario

o

para

com

pra

de A

ctiv

os

Fijo

s C

rédi

to d

e H

abili

taci

ón o

Aví

o

Líne

a de

Cré

dito

Leas

ing

o A

rren

dam

ient

o

Fin

anci

ero

Cue

nta

de A

horr

o

Cue

nta

Cor

rient

e

Dep

ósito

s a

Pla

zo

Giro

s, tr

ansf

eren

cias

.

Pag

o de

ser

vici

os

Ban

ca T

elef

ón

ica

Ban

ca x

Inte

rnet

Banorte

Banco del Bajío

Bancomer

Inbursa

Banamex

Scotiabank-Inverlat

HSBC

Santander

CrediExpress

Financiera Independencia

Compartamos

Crédito Familiar

Santa Fé de Guanajuato

Caja Libertad

Caja Popular Mexicana

Caja Mesquital

Caja Oblatos

FOJAL (Fondo Jalisco)

Otro:





Para personas que cuentan con Ahorros (1)

¿Cuál es aproximadamente el monto de sus ahorros? USD ______________ $ _______________

¿Ahorraría Ud. en [nombre del IFR]? Si __________ No________

(Opción NO)

Marcar Razones ¿Cuál sería su exigencia para ahorrar en la [nombre del IFR]?

No conozco la Institución Rendimiento atractivo

No me inspira confianza Oportunidad de obtener un crédito

Rendimiento poco atractivo Ubicación cercana

Trámites complicados Trámites sencillos

No son amables Que tenga cuenta corrientes

Otras razones (Especificar) Que tenga cajero automático

Otro (Especificar)

SERVICIO DE [INSTITUCIÓN FINANCIERA RURAL]

¿Conoce a [nombre del IFR]? SI ___ NO ___

4. ¿Podría decirme porque trabaja con [nombre del IFR]? 5. ¿Podría decirme porque NO trabaja con [nombre del IFR]?

Rapidez Servicio lento

Trámites fáciles Muchos trámites

Plazos largos Plazos cortos

Bajos intereses Altos intereses

No cobra comisión Muchos requisitos

Pocos requisitos Muchas garantías

Flexibilidad en garantías Pocas agencias

Tiene muchas agencias Carece de buena atención y servicio

Ofrece una buena atención y trato No me visitan

Ofrece una relación personalizada Está lejos de mi domicilio

Esta cerca de mi domicilio No me ofrecen explicación clara y precisa

Brinda explicaciones claras y precisas Sus créditos no se adaptan a mis necesidades

Adapta sus créditos a mis necesidades No me asesora para invertir

Me asesora para poder invertir Otro (Especificar)

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

6. Me podría decir de dónde obtiene normalmente el dinero para cubrir los siguientes gastos:

RUBROS DE GASTOS FAMILIA Y NEGOCIO

Ingr

esos

agr

ícol

as

y pe

cuar

ios

Tan

da

Pré

stam

os d

e E

F

Ade

lant

o de

Com

pra

dore

s o

Aco

piad

ores

In

gres

o de

otr

os

nego

cios

Aho

rros

en

EF

Ven

ta d

e an

imal

es

Pré

stam

os d

e ot

ras

Ent

idad

es n

o

Fin

anci

eras

Pro

veed

ores

Fam

iliar

es o

amig

os

Pre

stam

ista

s

Aut

o pr

oduc

ción

Aho

rro

bajo

el

colc

hón

Alimentación

Educación

Vivienda

Salud

Gastos para fases del cultivo





RUBROS DE GASTOS FAMILIA Y NEGOCIO

Ingr

esos

agr

ícol

as

y pe

cuar

ios

Tan

da

Pré

stam

os d

e E

F

Ade

lant

o de

Com

pra

dore

s o

Aco

piad

ores

In

gres

o de

otr

os

nego

cios

Aho

rros

en

EF

Ven

ta d

e an

imal

es

Pré

stam

os d

e ot

ras

Ent

idad

es n

o

Fin

anci

eras

Pro

veed

ores

Fam

iliar

es o

amig

os

Pre

stam

ista

s

Aut

o pr

oduc

ción

Aho

rro

bajo

el

colc

hón

Gastos cosechas y comercialización

Renovación de Maquinaria

Nuevas Plantaciones

Herramientas / equipos, etc.

Transporte

Mantenimiento de equipos

ÚLTIMO PRÉSTAMO

7. ¿Tiene préstamo actualmente? Si ___ NO ___ (En caso Si continuar pregunta 8, en caso No pregunta 14) 8. ¿Qué entidad financiera u organización le brindó los últimos préstamos? (Registrar CIFRAS de: Monto, Cuota, Tasa de Interés u Plazo. MARCAR: Forma de pago, comisión y Garantía)

ENTIDAD

Mon

to (

$)

Cuo

ta (

$)

Tas

a de

Inte

rés

(%)

Pla

zo (

mes

es)

Forma de Pago

Garantías Documentación

Pag

o en

Cuo

tas

Pag

o al

Ven

cim

ient

o

Pag

o po

r T

ram

os

Com

isio

nes

Ava

l o F

iado

r D

ecla

raci

ón d

e

Bie

nes

Gar

antía

Pre

ndar

ía

Gar

antía

Hip

otec

aria

Otr

o (E

spec

ific

ar)

Alta

de

Hac

iend

a

RF

C

Títu

lo d

e P

ropi

edad

Otr

o (E

spec

ific

ar)

[Nombre del IFR]

Banorte

Banco del Bajío

Bancomer

Inbursa

Banamex

Scotiabank-Inverlat

HSBC

Santander

CrediExpress


Compartamos

Crédito Familiar


Caja Libertad


Caja Mesquital

Caja Oblatos


Otro (Especificar)





9. ¿Cuál fue el uso que dio al último préstamo que obtuvo?

Comprar insumos Para comprar equipos y herramientas

Pagar salarios Para compra y engorde de ganado

Capital de trabajo negocio Para Exportar Producción

Para cosecha Artefactos Eléctricos

Para comprar terreno (rancho/finca) Refacción de Vivienda

Para pagar otras deudas Adquisición Terreno para vivienda

Para iniciar nueva plantación Comprar Vehículos

Comprar alimentos Fiestas Patronales

Para educación de los hijos Para mejoramiento de establos o granjas

Para instalación de pastos Otros (Especificar)

10. ¿Cuánto tiempo se demoraron en otorgarle el préstamo? (desde solicitud al desembolso).

Menos de 3 días ___ De 4 a 7 días ___ 2 semanas ___ 3 semanas ___ 4 Semanas ___ Más de 4 Semanas ___

11. ¿Cómo califica el servicio que le brinda la entidad financiera con la que tiene ó tuvo préstamo?

Muy satisfecho ___ Ni satisfecho ni insatisfecho ___ Muy insatisfecho ___

Satisfecho ___ Insatisfecho ___ 12. ¿Porqué motivos no ha estado satisfecho con el servicio de préstamo que le brindan?

Porque no le ofrecen / ofrecían buen trato ___ Porque los plazos son muy cortos ___ Por los altos intereses ___ Trámite difícil ___ Porque se demoraron en otorgar el préstamo ___ No le dieron monto solicitado ___ Muchos requisitos ___ Otro problema: ____________________

13. ¿Pudo cumplir con sus pagos normalmente? Si ___ NO ____

(Opción NO) Qué problemas tuvo: _____________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________

NO POSEEDORES DE PRÉSTAMO

14.. ¿Por qué motivos no tiene préstamo?

No lo necesito ___ No tiene garantías ___ Le da temor ___ Negocio pequeño ___ Exigen muchos requisitos ___ Otros (especificar) _________________ Cobran altos intereses ___

15. ¿Alguna otra razón?

No contaba con Inmueble, Prenda, Aval u Otra Garantía

No me especificaron los motivos Estoy en Buró o Círculo de Crédito

Tenía otras deudas en ese momento

Falta de sustento de capacidad de pago Me lo denegaron

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO DEL PRÉSTAMO

16. ¿Qué tendría que ofrecerle una entidad financiera para que usted acepte solicitar un préstamo?

ATRIBUTOS 1ra otra ATRIBUTOS 1ra Otra

Tasa de interés más bajas Trámites más fáciles

Mejor atención al cliente Que incluya asesoría

Menos requisitos Para todo el ciclo productivo





ATRIBUTOS 1ra otra ATRIBUTOS 1ra Otra

Plazos de pago más largos Solo para las finales del ciclo productivo

Garantía flexible Planes de pago irregulares

Visita al terreno (rancho/finca) Financiamiento en una cadena productiva

PRÉSTAMO CON PROVEEDORES DE INSUMOS AGROPECUARIOS O COMPRADORES O ASOCIACIONES DE PRODUCTORES

17. ¿Tiene usted préstamo con proveedores, compradores o asociaciones? Sí __ No __ (En caso No, pasa a 22)

Cuál Proveedor, Comprador o Asociación: _______________________________________________________

18. ¿Qué monto de préstamo le da su proveedor, comprador o asociación? USD ____________ $ __________

19. ¿Cómo paga el préstamo? _____________________________________________________________________

20. ¿Cuál es la garantía del préstamo? __________________________________________________________________

21. ¿Qué es lo que haría, para que usted deje de sacar préstamo con proveedores, compradores o asociaciones?

Contar con mayores ingresos / ganar más Que mis proveedores aumenten requisitos

Que no me paguen puntualmente Que no cumplan las condiciones pactadas

Que los costos del crédito aumenten Que los costos del crédito en instituciones financieras se reduzcan

PRÉSTAMO INFORMAL DE PRESTAMISTAS, AMIGOS O FAMILIARES

22. ¿Tiene usted algún préstamo con Prestamistas, Amigos o Familiares? Sí __ No ___ (En caso Si, pasa a la siguiente)

23. ¿Con quién tiene usted ese préstamo?

Amigos ___ Prestamistas informales ___

Familiares ___ Otros _____________________

24. ¿Por qué razones prefiere tener un préstamo con estas personas?

Rapidez Bajas comisiones

Trámites fáciles Sin requisitos

Plazos largos Tenga una relación personal con el cliente

Bajos intereses Adaptable a sus necesidades

Le brinda confianza Otro (Especificar)

25. Y dígame sinceramente, ¿Para qué solicita un préstamo con estas personas?















PLANES FUTUROS DE SOLICITUD DE PRÉSTAMO

26. En los próximos 12 meses, ¿piensa solicitar un préstamo? Sí ___ No ___

27. Suponiendo que pida un préstamo, ¿A qué entidad financiera lo solicitaría? y ¿qué garantía dejarías?

ENTIDAD Especificar tipo de Garantía que dejaría:

[Nombre de la IFR]

Banorte

Banco del Bajío

Bancomer

Inbursa

Banamex

Scotiabank-Inverlat

HSBC

Santander

CrediExpress


Compartamos

Crédito Familiar


Caja Libertad


Caja Mesquital

Caja Oblatos


Otro:

28. Y dígame, ¿Cuánto solicitaría de préstamo? USD ______________________ $______________________

29. ¿Para qué solicitaría un préstamo?











30. ¿Qué tipo de préstamo solicitaría? __________________________________________________________________

31. ¿En cuántos meses pagaría? __________________

32. Y, ¿Cómo pagarías? Mensual ____ A la cosecha (al vencimiento) ____ Según mis ingresos _____

33. ¿Cuál sería el monto que podría pagar mensualmente? (EN PESOS)

Menos de 1,000 ___ De 5,001 a 10,000 ___ De 15,001 a 20,000 ___

De 1,001 a 5,000 ___ De 10,001 a 15,000 ___ Más de 20,000 ___





INGRESOS Y GASTOS

34. AHORA, NECESITAMOS HACERLE UNAS PREGUNTAS MUY IMPORTANTES PARA NUESTRO ESTUDIO. QUEDARÍAMOS MUY AGRADECIDOS SI NOS RESPONDE CON PRECISIÓN, SUS INGRESOS Y GASTOS.

INGRESOS DURANTE ÚLTIMA CAMPAÑA

Ingresos agrícolas $ Venta de Animales (ganado mayor) $

Ingresos pecuarios (Leche, huevos, aves) $

Préstamos de Otras Ent. No Financ. $

Tanda $

Proveedores $

Préstamos de Entidades Financieras $

Familiares o Amigos $

Adelanto de compradores o Acopiadores $

Prestamistas $

Ingresos de Otros Negocios $

Ahorro Bajo el Colchón $

Ahorros de Entidades Financieras $

TOTAL INGRESOS: $

GASTOS ULTIMA CAMPAÑA

Alimentación $

Renovación de Maquinaria $

Educación $

Nuevas Plantaciones $

Vivienda $

Herramientas / equipos, etc. $

Salud y otros (vestido, diversión, etc.) $

Transporte $

Gastos para fases del cultivo $

Mantenimiento de equipos $

Gastos cosechas y comercialización $

TOTAL GASTOS: $

Ahora, con la finalidad de agrupar sus respuestas con las de otras personas de similares características a las de usted, nos gustaría que responda a las siguientes preguntas.

DATOS GENERALES

35. Terreno (hacienda): Propias _________ Alquiladas_______

36. Superficie Total de Terrenos (rancho/finca): _________ Hectáreas ____________ Otra unidad de medida (especificar)

37. Cuenta con Riego: SI _________ NO_______

38. Número de Personas a su cargo: Familia _________ Empleados __________

39. Las Labores Agropecuarias las realiza: Con Tractor _______ Con Yunta _______ Manualmente__________

40. El Capital (el dinero) que utiliza es: Propio _________ Prestado_______ Mixto (Propio + Prestado) ______

41. Volumen de la Producción AGRÍCOLA y PECUARIA en la última campaña

Producto Producción (Unidad -, QQ., Malla, Javas, Sacos, Latas, etc.-)

Consumo, para semillas, etc. (parte almacenada)

Valor Total en $

42. Su venta de cosecha es en: RANCHO/FINCA ___ MERCADO ____ Cuál Mercado? _______________________

Al por menor ______________ Al por mayor _________________

43. ¿Necesita Usted otros servicios financieros además de préstamo?:

AHORRO ___ GIROS ___ COMPRA VENTA DÓLARES ___ PAGO DE SERVICIOS _____

CHEQUES ___ OTRO______ _________________





44. ¿Qué Radio escucha, o que Canal TV Sintoniza?:

Radio y/o TV Programa Días Hora

45. Género (por observación): M___ F___ 46. Qué año nació: _____________

47. ¿Hasta qué año ha estudiado?

Primaria completa ____ Primaria incompleta ____

Secundaria completa ____ Secundaria incompleta ____

Técnico completo ____ Técnico incompleto ____

Superior competa ____ Superior incompleto ____

NINGUNA ____

Nombre del Entrevistado: ______________________________________________________________________

Dirección:________________________________________Ciudad/Área/Zona: ___________________________ FIN DE ENCUESTA

Encuestador: ____________________________________





FINANCIERA RURAL Formulario: Clientes Buenos días / tardes. Mi nombre es [JUAN PÉREZ], y soy encuestador(a) de la [nombre de la IFR], empresa que apoya el desarrollo de la región, como Ud. ya conoce. En esta oportunidad nos encontramos realizando un estudio sobre su impresión de la oferta de financiamiento que realizamos en las zonas rurales donde actualmente trabaja la [(nombre de la IFR], y nos gustaría conocer su opinión como Productor, Empresario, Acopiador o Distribuidor. ¿Sería tan amable de atenderme unos minutos por favor? Muchas gracias.


1. ¿Cuál es el principal obstáculo para el crecimiento de su actividad? (marcar sólo la más importante)

Falta de liquidez Altos impuestos

Poco espacio físico Robos, inseguridad

Mucha competencia Otros (Especificar)

2. ¿Podría decirme porque trabaja con [nombre del IFR]? 3. ¿Podría decirme que MENOS le satisface del servicio crediticio de la [nombre del IFR]?

Rapidez Servicio lento

Trámites fáciles Muchos trámites

Plazos largos Plazos cortos

Bajos intereses Altos intereses

No cobra comisión Muchos requisitos

Pocos requisitos Muchas garantías

Flexibilidad en garantías Pocas agencias

Tiene muchas agencias Carece de buena atención y servicio

Ofrece una buena atención y trato No me visitan

Ofrece una relación personalizada Está lejos de mi domicilio

Esta cerca de mi domicilio No me ofrecen explicación clara y precisa

Brinda explicaciones claras y precisas Sus créditos no se adaptan a mis necesidades

Adapta sus créditos a mis necesidades No me asesora para invertir

Me asesora para poder invertir Otro (Especificar)

4. ¿Cuenta Ud. con Ahorros? NO _______ (Saltar a la pregunta 6) SI _____

5. ¿Cuál es aproximadamente el monto de sus ahorros? USD ______________ $ _______________

6. ¿Ahorraría Ud. en [nombre del IFR]? Si __________ No________ (completar cuadro inferior)

Marcar Razones ¿Cuál sería su exigencia para ahorrar en la [nombre de la IFR]?

No conozco muy bien a la institución Rendimiento atractivo


Tienen poca experiencia en ahorros Ubicación cercana



Pocos bancos con los que operan Que tenga cajero automático

Otras razones (Especificar) Otro (Especificar)







CHEQUES ___ OTRO______ _________________ 8. ¿Qué Radio escucha, o que Canal TV Sintoniza?:


9. Género (por observación): M___ F___ 46. Qué año nació: _____________ 10. ¿Hasta qué año ha estudiado? Primaria completa ____ Primaria incompleta ____ Secundaria completa ____ Secundaria incompleta ____ Técnico completo ____ Técnico incompleto ____ Superior competa ____ Superior incompleto ____ NINGUNA ____ Nombre del Entrevistado: ______________________________________________________________________

Dirección:________________________________________Ciudad/Área/Zona: ____________________________

FIN DE ENCUESTA

Encuestador: ________________________________________________________________________________________





FINANCIERA RURAL Formulario: Urbano

Buenos días / tardes. Mi nombre es [JUAN PÉREZ], y soy encuestador(a) de la [nombre del IFR], empresa que apoya el desarrollo de la región. En esta oportunidad nos encontramos realizando un estudio sobre las características de la demanda y oferta de financiamiento en las zonas donde actualmente trabaja la [nombre del IFR], y nos gustaría conocer su opinión como Productor, Empresario, Acopiador o Distribuidor. ¿Sería tan amable de atenderme unos minutos por favor? Muchas gracias.

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

F1. ¿Cuántos años hace que tiene la empresa en este lugar ? _____ (Número de años)

F2. ¿Cuál es la principal actividad de la empresa ? Comercio ____ Producción ____ Servicio ______

Especificar Actividad: ____________________________________

F3. Este local es: Propio ___ Alquilado ___ Familiares ___ Otros (Especificar): ______________________

F4. Su domicilio (hogar) está ubicado:

Junto al negocio ____ En la misma colonia _____ En otra colonia _____


1. ¿Es Ud. cliente de alguna Entidad Financiera? Si ___ ¿Cuál?: Marque X en lista. (En caso No, continuar en 16)

(SI RESPONDE MÁS DE 1 Institución Financiera, pasar a la siguiente).

2. ¿Qué entidad financiera es más importante para Ud.?: Marque en lista solo una Respuesta.

3. Dígame, qué tipo de préstamo y/o ahorro utiliza (en la entidad en la cual Ud. es cliente, marcar X)

ENTIDAD FINANCIERA U OTRA ORGANIZACIÓN

1 2 3

Clie

nte

Prin

cipa

l

Crédito Ahorros (1) Otros Servicios

Cré

dito

de

Nóm

ina

o pa

ra

el T

raba

jado

r

Cré

dito

par

a C

apita

l de

Tra

bajo

- Q

uiro

graf

ario

C

rédi

to R

efac

cion

ario

o

para

com

pra

de A

ctiv

os

Fijo

s C

rédi

to d

e H

abili

taci

ón o

Aví

o

Líne

a de

Cré

dito

Leas

ing

o A

rren

dam

ient

o

Fin

anci

ero

Cue

nta

de A

horr

o

Cue

nta

Cor

rient

e

Dep

ósito

s a

Pla

zo

Giro

s, tr

ansf

eren

cias

.

Pag

o de

ser

vici

os

Ban

ca T

elef

ón

ica

Ban

ca x

Inte

rnet

Banorte

Banco del Bajío

Bancomer

Inbursa

Banamex

Scotiabank-Inverlat

HSBC

Santander

CrediExpress


Compartamos

Crédito Familiar


Caja Libertad


Caja Mesquital

Caja Oblatos


Otro (Especificar):





Para personas que cuentan con Ahorros (1)

¿Cuál es aproximadamente el monto de sus ahorros? USD ______________ $ _______________

¿Ahorraría Ud. en [nombre del IFR]? Si __________ (en caso No, completar cuadro inferior)

Marcar Razones ¿Cuál sería su exigencia para ahorrar en la [nombre del IFR]?

No conozco la Institución Rendimiento atractivo


Rendimiento poco atractivo Ubicación cercana



Otras razones (Especificar) Que tenga cajero automático

Otro (Especificar)

ÚLTIMO PRÉSTAMO

4. ¿Tiene préstamo actualmente? Si ___ (En caso No, continuar en pregunta 11)

5. ¿Qué entidad financiera u organización le brindó los últimos préstamos?

(Registrar CIFRAS de: Monto, Cuota, Tasa de Interés u Plazo. MARCAR: Forma de pago, comisión y Garantía)

ENTIDAD

Mon

to (

$)

Cuo

ta (

$)

Tas

a de

Inte

rés

(%)

Pla

zo (

mes

es)

Forma de Pago

Garantías Documentación P

ago

en C

uota

s P

ago

al

Ven

cim

ient

o

Pag

o po

r T

ram

os

Com

isio

nes

Ava

l o F

iado

r D

ecla

raci

ón d

e

Bie

nes

Gar

antía

Pre

ndar

ía

Gar

antía

Hip

otec

aria

O

tro

(Esp

ecif

icar

)

Alta

de

Hac

iend

a

Per

mis

o

Ayu

ntam

ient

o

Títu

lo d

e P

ropi

edad

Otr

o (E

spec

ific

ar)

[Nombre de la IFR]

Banorte

Banco del Bajío

Bancomer

Inbursa

Banamex

Scotiabank-Inverlat

HSBC

Santander

CrediExpress


Compartamos

Crédito Familiar


Caja Libertad


Caja Mesquital

Caja Oblatos


Otro (Especificar)





6. ¿Cuál fue el uso que dio al último préstamo que obtuvo?

Comprar insumos / mercancías Para comprar equipos y herramientas

Pagar salarios Artefactos Eléctricos

Capital de trabajo negocio Refacción de Vivienda


Comprar alimentos Comprar Vehículos

Para educación de los hijos Fiestas Patronales


7. ¿Cuánto tiempo se demoraron en otorgarle el préstamo? (desde solicitud al desembolso).

Menos de 3 días ___ De 4 a 7 días ___ 2 semanas ___

3 semanas ___ 4 Semanas ___ Más de 4 Semanas ___

8. ¿Cómo califica el servicio que le brinda la entidad financiera con la que tiene ó tuvo préstamo?

Muy satisfecho ___ Ni satisfecho ni insatisfecho ___ Muy insatisfecho ___

Satisfecho ___ Insatisfecho ___

9. ¿Porqué motivos no ha estado satisfecho con el servicio de préstamo que le brindan?

Porque no le ofrecen / ofrecían buen trato ___ Porque los plazos son muy cortos ___

Por los altos intereses ___ Trámite difícil ___

Porque se demoraron en otorgar el préstamo ___ No le dieron monto solicitado ___

Muchos requisitos ___ Otro problema: ___________________

10. ¿Pudo cumplir con sus pagos normalmente? Si ___ NO ____

(Opción NO) Qué problemas tuvo: _______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

NO POSEEDORES DE PRÉSTAMO

11. ¿Cuál es el principal obstáculo para el crecimiento de su empresa? (marcar sólo la más importante)

Falta de liquidez Altos impuestos

Poco espacio físico Robos, inseguridad

Mucha competencia Otros (Especificar)

12. ¿Cuántas personas trabajan en su empresa ? Familiares (N°) _____ Otros (N°) _____

13. Las compras de inventario las realiza: Al contado _____ A crédito ______

14. Las ventas semanales en promedio son:

Hasta $ 10,000 De $ 20,001 a $ 40,000

De $ 10,001 a $ 20,000 Más de $ 40,001

15. En cuanto valora su negocio?

Mercancías: $ Máquinas, muebles e instalación: $

Local (propio): $ Otro (Especificar) $

16. ¿Piensa Ud. que pierde oportunidades en su negocio por falta de crédito? SI ____ NO ___ (preguntar si considera el crédito un factor de importancia para el desarrollo de su actividad)

No es importante ____ Medianamente importante ____ Muy importante _____





17. ¿Por qué motivos no tiene préstamo?

No lo necesito ___ No tiene garantías ___ Le da temor ___ Negocio pequeño ___ Exigen muchos requisitos ___ Otros (especificar) ________________________________ Cobran altos intereses ___

18. ¿Alguna otra razón?

No contaba con Inmueble, Prenda, Aval u Otra Garantía

No me especificaron los motivos Estoy en Buró o Círculo de Crédito

Tenía otras deudas en ese momento

Falta de sustento de capacidad de pago Me lo denegaron

CONOCIMIENTO DEL IFR Y SUS PRODUCTOS

19. ¿Conoce Ud. la [nombre del IFR]? SI ____ NO ____ (opción NO saltar a la pregunta 21)

20. Conoce los servicios que ofrece? Bastante ____ Poco ____ Nada ____

PLANES FUTUROS DE SOLICITUD DE PRÉSTAMO

21. En los próximos 12 meses, ¿piensa solicitar un préstamo? Sí ___ No ___

22. Suponiendo que pida un préstamo, ¿A qué entidad financiera lo solicitaría? y ¿qué garantía dejarías?

ENTIDAD Especificar tipo de Garantía que dejaría:

[Nombre del IFR]

Banorte

Banco del Bajío

Bancomer

Inbursa

Banamex

Scotiabank-Inverlat

HSBC

Santander

CrediExpress


Compartamos

Crédito Familiar


Caja Libertad


Caja Mesquital

Caja Oblatos


Otro:

23. Y dígame, ¿Cuánto solicitaría de préstamo? USD ______________________ $______________________

24. ¿Para qué solicitaría un préstamo?

Comprar insumos / mercancías Para comprar equipos y herramientas

Pagar salarios Artefactos Eléctricos

Capital de trabajo negocio Refacción de Vivienda


Comprar alimentos Comprar Vehículos

Para educación de los hijos Fiestas Patronales






25. ¿Qué tipo de préstamo solicitaría? ____________________________________________________________

26. ¿En cuántos meses pagaría? __________________

27. Y, ¿Cómo pagarías? Mensual ____ Catorcenal ____ Semanal _____ Otro (Especificar) _____

28. ¿Cuál sería el monto que podría pagar mensualmente? (EN PESOS)

Menos de 1,000 ___ De 5,001 a 10,000 ___ De 15,001 a 20,000 ___

De 1,001 a 5,000 ___ De 10,001 a 15,000 ___ Más de 20,000 ___



CHEQUES ___ OTRO______ _________________

30. ¿Qué Radio escucha, o que Canal TV Sintoniza?:


31. Género (por observación): M___ F___ 46. Qué año nació: _____________

32. ¿Hasta qué año ha estudiado?

Primaria completa ____ Primaria incompleta ____

Secundaria completa ____ Secundaria incompleta ____

Técnico completo ____ Técnico incompleto ____

Superior competa ____ Superior incompleto ____

NINGUNA ____

Nombre del Entrevistado: ___________________________________________________________________

Dirección: ___________________________ Ciudad/Área/Zona: ______________ FIN DE ENCUESTA Nombre del Encuestador: _________________________





FINANCIERA RURAL Formulario para OFERENTES

Encuestador:_____________________ Cuidad/Área:__________________ Zona:________


Dirección de local visitado: Teléfono:

Nº de sucursales: En las siguientes ciudades:

Tiempo de operación: años. | Nº de empleados: | Nº de clientes:

Días y horario de atención:

Tienen números para la atención: Si No

Cuánto tiempo espera desde que llega

hasta que le atendió

Qué tiempo le lleva desde que le

atiende hasta que se retira del lugar:Minutos

Duración del trámite, desde la atención

hasta la concreción de la operación Minutos

Tienen cajas separadas de pago y

cobro:Si No

Le llaman por un número Si No

Le llaman por su nombre Si No

Le llaman por su apellido Si No

Otro: Cuál

La sala de espera es amplia Si No

Tienen agua Si No

Aire acondicionado Si No

Sillones de espera Si No

Limpieza: Excelent ( ) Regular ( )

Buena ( ) Mala ( )

Pintura: Excelent ( ) Regular ( )

Buena ( ) Mala ( )

Imagen edificio:

Cartel: Importante ( ) Medio ( )

Malo ( ) Ninguno ( )

Ubicación: Avenida ( ) Calle c/transp. Púb. ( )

Calle principal ( ) Calle c/poco tránsito( )

Centro comerc ( ) Circul. de peatones ( )

El local es: Seguro ( ) Peligroso ( ).

La zona es: Seguro ( ) Peligroso ( ).

Guardia de seguridad: Si No

Cámaras de video en el local: Si No

Están uniformados Si No

Explican el procedimiento Si No

Tienen paciencia Si No

Son amables Si No

Apariencia Buena ( ) Mala ( )

Cantidad Buena ( ) Mala ( )

Atención al cliente

Cómo es el sistema de atención

Empleados

Local

Ubicación e imagen

Tamaño del local

Seguridad del local

Importante ( ), Regular ( ), Malo ( )





Anexo 6: Modelo de Informe de Análisis Técnico – Informático

ENTIDAD: [Nombre IFR], [ciudad] – [Estado]

I - ENTIDAD

FECHAS DE ANÁLISIS: : [día] de [mes] de [año]

CONTACTO INFORMÁTICO: [nombres de las personas entrevistadas],

[cargos/puestos]

INFORMACIÓN DE LA ENTIDAD: [información de los años en actividad financiera y

cantidad de clientes].

SUCURSALES: [cantidad de sucursales existentes y por aperturar, detallando las

ciudades y estados en las que operan]. Todas conectadas en [descripción de tipo de

interconexión utilizada] a la central en [ciudad donde está ubicada la central].

II – SISTEMAS [Ejemplo de contenido del presente ítem]

SISTEMAS: Desarrollo de sistemas de manera tercerizada (outsourcing). Poseen el sistema

KEPLER última versión, plataforma MS-DOS con gráficos CGI (o equivalente. No es

windows).

SOFTWARE: KEPLER

PLATAFORMA: Gráfica no-Windows, sin Base de Datos relacionales ni jerárquicas,

manejados con sistema de archivos planos propietarios (.DAT), denominado KBASE-KEPLER,

administrados en un servidor Windows 2003 Server.

TIEMPO DE USO: Desde los inicios de la actividad financiera, en el año 1994. El software

ha tenido un desarrollo funcional a partir de los últimos 3 años.

PROVEEDOR: KEPLER, Ciudad de México D.F.– México.

FUENTES: No poseen.

MANTENIMIENTO: Cuentan con asistencia remota vía Internet de parte del Proveedor,

quienes acceden al servidor de manera remota por Terminal Server (poseen Contrato

Anual). Será requerido introducir los cambios necesarios para la operativa con el nuevo

enfoque para Finanzas de pequeñas y medianas empresas Rurales y negociar la

personalización de las funcionalidades requeridas del sistema con el proveedor, en base a las

demandas de la Entidad.

MÓDULOS:

Socios: Registro de datos personales (persona física o moral), Datos de ubicación

(direcciones y teléfonos), Promotor, Documentación entregada (exigida por la Entidad,

tales como compra de acciones, etc.)

Cuentas: Cuentas para clasificación contable.

Cartera pasiva (Captación): (Inversiones a plazo fijo): Control de cuentas, depósitos,

retiros, conexión con contabilidad, cálculo de interés por saldo promedio mensual,





estados de cuenta, cálculo del correspondiente impuesto por retención, cálculo de

intereses reales (interés inflacionario), Ley del IDE, reporte de depósitos en efectivo por

cliente y rango de fechas, Cálculo de la retención del impuesto en forma automática,

impresión de la constancia.

Créditos: Tipos, Garantías (Aportes), detalles de plazos, montos, porcentajes de

intereses (corrientes y moratorios), fuente de fondo, refinanciaciones (Reestructuración o

Renovación de Créditos), judiciales, genera tabla de amortización (en otra pantalla),

disposición del crédito (entrega del crédito/Desembolso), generación de pagaré, póliza

contable y cheque, cobro, cobros referenciados, tabla de amortización, consultas de

saldos, provisión de intereses, traspaso de cartera vencida, estimaciones preventivas

para riesgos crediticios.

Cobranza: Prestamos (en cheque o comprobante de movimiento SPEI), aportaciones,

depósitos de inversiones, extracciones de inversiones.

Contabilidad: Registros, reportes.

Reportes: Cartera de créditos, vencimientos por día, vencimientos por período, reporte

(NOMBRE DE LA IFR) (Vencimiento Financiera Rural), Cobranzas, Recordatorio de pago,

estados de cuentas, reportes de la CNBV, archivos (movimientos que tienen los socios),

calificación de cartera (resumen).

OBSERVACIONES:

Este sistema está en plataforma gráfica no-Windows, con sistema de archivos

propietario KBASE-KEPLER (.DAT). El mismo permite conexión remota por Internet

haciendo uso de un paquete de software llamado Terminal Server que permite conectar

aplicaciones que funcionan en entorno Windows de manera remota, como si fuera una

red local. El nivel de desempeño de la velocidad de acceso remoto no se ha podido

comprobar, debido a que no tiene estaciones remotas (sucursales operativas). Según la

página Web de proveedor KEPLER, este sistema está instalado en varias Entidades de

crédito de México. No detalla lista clientes y solamente indica el tipo de entidad: Uniones

de Crédito, Sociedades Financieras de Objeto Limitado, Sociedades Financieras de Objeto

Múltiple, Microfinancieras, Sociedades Financieras Populares, Arrendadoras, Fondos de

Gobierno, Sociedades de Ahorro y Préstamo.

El sistema no permite actualmente que el asesor informático de (NOMBRE DEL IFR)

pueda extraer información de la base de datos con una herramienta cliente para

complementar los reportes generados por el sistema. Según aclaraciones del proveedor

vía correo electrónico, el sistema podría soportar la base de datos SQL Server, para lo

cual hay que adaptar el sistema con su correspondiente costo de adaptación y (NOMBRE

DEL IFR) deberá adquirir adicionalmente las licencias de usuario (o por procesador) de

la Base de datos SQL Server.

Para registrar un crédito, el cliente debe ser socio sino no tiene posibilidades que se

registre la solicitud (o mejor dicho el crédito ya aprobado).

Se registran en el sistema solamente los créditos autorizados y ya evaluados por el

Comité de Crédito, o sea, no se trabaja en el sistema con el registro previo de solicitudes

(sean estas aprobadas o no).

No tiene una opción para desestimar un crédito antes que vaya al Comité.

No posee una opción que registre las solicitudes rechazadas por el Comité de Créditos.

Los socios y créditos son asociados a un oficial de crédito.

Tiene asociada una fuente de fondo al crédito.

Los datos referentes a ingresos mensuales de los solicitantes son insuficientes, ya que no

identifica la justificación detallada de los montos establecidos.

No hay niveles de aprobación de créditos una vez llegado el mismo al Comité.

Se consulta al Buró de Crédito. No se alimenta dictamen del Buró de Crédito en campo

alguno.





El sistema cuenta con una opción y campos de condonación de valores.

Si bien el sistema tiene una opción de refinanciamientos (llamado RENOVACIONES 2 en

el menú del sistema), nunca han utilizado dicha opción.

Los Contratos con los socios son manejados con Word.

El sistema permite tener créditos paralelos.

El sistema permite identificar los créditos pasados a instancias judiciales, más no emite

reporte referente a ello.

Todos los desembolsos son en cheques o transferencias bancarias vía SPEI.

Las transferencias a cuentas bancarias de los clientes (socios), a quienes se adjudica un

crédito, se hacen a través del sistema en Web SPEI, fuera de opciones del sistema

KEPLER (o sea, no forma parte como una funcionalidad del mismo).

Para ir de una pantalla a otra debo abandonar la primera para acceder a la segunda (al

funcionar como aplicación tipo MS-DOS y no ser Windows no da posibilidades a ir

directamente a otra ventana). Por ejemplo, para ir de la pantalla de datos del crédito a la

de garantías, debo abandonar la del crédito para entrar en la otra pantalla, o sea, la de

garantías.

El sistema cuenta con Manuales de Usuario interactivos, poseían también la versión

impresa, pero no la tienen actualmente en la Entidad. Ambas versiones condicen con la

operativa del sistema (están actualizados).

Se consulta al Buró de Crédito. El sistema no está integrado de forma automática al Buró

de crédito (para conocer historial de crédito del cliente y calificaciones del mismo), ni

registran esta información en el sistema.

El sistema no cuenta con campos, módulos y reportes que deberá contener en base al

diseño de la Consultoría de SIC Desarrollo, en el marco del proyecto de Finanzas de

pequeñas y medianas empresas Rurales con Financiera Rural/BID (ver en la sección IV

de este documento). Estas deberán ser incluidas en módulos complementarios y campos

adicionales que el proveedor del sistema deberá agregar, en base a las especificaciones

dadas por esta consultoría al finalizar la Etapa II y en el marco de un contrato de

desarrollo personalizado con el proveedor del software KEPLER u otro por el que se opte.

No Utiliza el sistema de codificación internacional CIIU de rama-actividad, basado en lo

considerado por el INEGI, para definir la actividad económica del socio y el crédito. El

sistema debe generar reportes basados en género y de riesgo medioambiental, para lo

cual debe prepararse e incluirse en el sistema el campo sexo y la tabla de Códigos

Internacionales de Riesgo Medioambiental CIIU, relacionado con la tabla de rama-

actividad usada actualmente por este sistema, respectivamente.

Basado en el diseño preliminar elaborado por los expertos financieros de SIC

Desarrollo del formulario de toma de información de las solicitudes de créditos rurales

de los clientes, al sistema le faltarían ampliar y desarrollar las siguientes secciones:

Solicitudes y flujo del crédito, referencias de todo tipo, datos de verificación de la

solicitud, información del aval y su cónyuge, detalles de bienes del negocio, balance

general, declaración de bienes, auxiliares financieros, flujo de caja, hojas de detalle

de cultivos, frutales, costeo de producción de ganado porcino, ovinos y bovinos y

detalle de venta de éstos, Producción y venta de leche, de ganado pie de cría de

carne, de los apiarios de abejas y detalles de estudio del Comité de Créditos (Todas

esta últimas planillas sustentan el balance del prestatario).

III – ENTORNO INFORMÁTICO [Ejemplo de contenido del presente ítem]





a) EQUIPAMIENTOS: Poseen equipos suficientes y contemporáneos para realizar los

trabajos actualmente. Las estaciones de trabajo tienen una antigüedad de 1 año

aproximadamente y el servidor 2 años.

Estaciones de trabajo: Cuentan con 4 equipos de escritorio con Windows XP, con Office

2007 y antivirus McAfee. Poseen también 2 notebooks. No poseen una lista actualizada con

el inventario de equipos y asignación de los mismos a los usuarios en poder de la Entidad.

Dicho control lo lleva externamente el Ing. Pablo Angulo.

Servidores: Cuentan con 1 servidor del sistema informático KEPLER. Poseen instalado en

dicho servidor el Windows 2003 Server y Terminal Server.

Actualmente, el servidor del sistema se encuentra en un bajo porcentaje de utilización, lo

que permite un crecimiento transaccional que no le afectaría al tamaño del medio de

almacenamiento. El nivel transaccional actual del sistema KEPLER es de 10 transacciones

por día en promedio.

No se cuenta con un equipo servidor de contingencia. Se tiene previsto como contingencia

armar el servidor en una estación de trabajo (con la cual no se cuenta, salvo caso que se

use una de las existentes y se asigne al usuario un Notebook de manera transitoria), en la

cual se montaría el sistema y las informaciones a partir de los backups, los cuales son

efectuados semanalmente en copias internas (en 3 vías) y externas (1 copia en CD

semanalmente).

No se cuenta con un computador (servidor o estación de trabajo) para que en éste

almacenen los documentos de los usuarios (File Server) creados con software ofimático

(Word, Excel, Power Point, PDFs, correos electrónicos). Tampoco se cuenta con un servidor

de correos electrónicos. El personal usa correos con extensión webtelmex.net.mx.

b) COMUNICACIONES: Poseen en el edificio de (NOMBRE DEL IFR) en Tepatitlán una

red local por switch y cableado estructurado.

Red local: Cableado de red UTP para todo el edificio central (NOMBRE DEL IFR) con 5

puertos utilizados.

Ancho de banda: Poseen en la Entidad una conexión ADSL con un ancho de banda de 2

Mbps de bajada y 256 Kbps de subida, ambos asincrónicos. El desempeño es bueno. La

experiencia con el proveedor TELMEX es buena. No se cuenta con un contrato con el mismo

proveedor u otro que provea una portadora alternativa en caso de corte de la conexión

actual primaria (contingencia), pero es factible contratar a TELMEX y/u otras compañías para

todo el ámbito de cobertura que podría tener la Entidad en corto o mediano plazo.

Equipos de comunicación: Son de propiedad de los proveedores, quienes garantizan su

funcionamiento y tienen equipos de reserva para contingencias. El Ing. Angulo tiene el

control de este tema.

c) PERSONAL INFORMÁTICO: El área de Informática no existe formalmente en la

Entidad. El soporte técnico y de redes, así como el asesoramiento integral informático es

dado por el Ing. Pablo Angulo, quien es un profesional externo que acude a la Entidad

quincenalmente o cada vez que lo requieren. Reside en Tepatitlán y hay buena experiencia





de trabajo con el mismo. No tiene un contrato formal y la remuneración es acorde a los

servicios brindados.

Entre las actividades que desarrolla está la administración y pago de los servicios de

conectividad con el proveedor TELMEX, selección y adquisición de los equipos informáticos

requeridos puntualmente, servicios de mantenimiento de los equipos existentes,

diagnósticos y solución de problemas de hardware y software, configuración de software de

sistema operativos y software ofimático, control antivirus, diagnóstico y solución problemas

de redes y conectividad a Internet. La cantidad de usuarios a quienes se atiende y da

soporte técnico actualmente es de 3 personas en toda la Entidad.

El Sr. Angulo no realiza programación de sistemas (ni requiere la entidad en base a lo

necesario actualmente).

El Sr. Angulo no es usuario financiero del sistema KEPLER, no conoce detalladamente las

funcionalidades de dicho sistema, no obstante es quien habilita nuevos usuarios para el uso

del sistema y realiza actualizaciones por indicaciones del proveedor KEPLER.

El contacto oficial con el proveedor del sistema KEPLER es la Sra. Blanca Bustos, Asistente

contable de le Entidad, o bien, el Lic. Juan Melano Martín, Contador de la Entidad, quien

administra el contrato de mantenimiento con el proveedor. Ambos son asistidos por el

proveedor en línea por medio del Messenger. El proveedor tiene acceso al servidor de

manera remota.

La Entidad requiere que el encargado de informática conozca y tenga acceso a la base de

datos, para poder generar reportes eventuales que pudieren requerir y el sistema no lo

genera de entre sus opciones. Para ello, deberá adaptarse el sistema a una versión que

soporte SQL Server (u otra base de datos relacional por la que se opte), adquirirse las

licencias de dicha base de datos y el encargado de informática deberá ser capacitado en esta

herramienta para poder extaer información demanadada por la Entidad, adicionalmente a los

reportes con que cuenta el sistema.

d) SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA: Considerando que, según se ha constatado en la

página Web del proveedor, el mismo ya ha proveído del sistema KEPLER a otras

Instituciones Financieras, y considerando además los siguientes puntos:

El soporte remoto vía Internet de la firma KEPLER ha mostrado una buena práctica en

lo que va de la implementación del sistema, para la operativa actual.

Se cuenta con una buena experiencia de trabajo con el proveedor.

No se cuentan con los programas fuentes del sistema.

La base de datos no es tal, sino más bien un sistema de archivos planos a los cuales

el responsable informático de la Entidad no tiene acceso con herramientas-clientes

(para la elaboración de reportes no-sistemáticos).

La plataforma poco amigable tipo MS-DOS para el sistema de acceso a informaciones

relacionadas (socio-crédito-garantías por ejemplo).

Analizando todo lo anterior (amenazas y debilidades) y las modificaciones que han de ser

requeridas a la presente versión del sistema KEPLER, es posible considerar que la

sostenibilidad técnica del mismo es factible, aunque no sea funcionalmente un sistema bien

aproximado a lo requerido.

Sería para la Entidad interesante seguir con este sistema si a corto o mediano plazo se dota

al mismo de todo lo necesario para afrontar este proyecto, para lo cual se deberá negociar





puntualmente con el proveedor, que el sistema cuente con funcionalidades personalizadas

adicionales a las que ya cuenta, basadas en las especificaciones técnicas dadas por los

Expertos Financieros de esta consultoría.

La otra solución para la Entidad sería contar con otro sistema informático, tales como el SI-

BANCS o INFICAJA, más próximo a las especificaciones funcionales requeridas por los

expertos financieros y considerando la migración de las informaciones actuales del presente

sistema KEPLER al nuevo adoptado por la Entidad.

e) LICENCIAMIENTO DE SOFTWARE:

Sistemas Operativos y Software Ofimático: Cuentan con licencia del sistema operativo

del servidor (Windows 2003 Business Server). Dicha licencia es para 5 usuarios y alcanza

para la dotación actual, no así si se experimenta un crecimiento, donde se deberán adquirir

licencias adicionales. Las estaciones de trabajo cuentan con Windows XP instalado, donde la

totalidad cuenta con licencias de Windows Vista (que habilita a las mismas a contar con la

versión XP instalada). Poseen en las estaciones de trabajo Microsoft Office 2007 (sin

licencias actualmente).

El cliente de correo electrónico es Web (con dominio .webtelmex.net.mx). No requiere

licencia de cliente, sino un navegador Web nada más.

Bases de datos: El sistema KEPLER utiliza archivos planos propietarios KBASE-KEPLER

(.DAT). Estos no requieren licencias de uso, por lo tanto la Entidad cuenta con el suficiente

licenciamiento de usuarios que acceden a las bases de datos (que son archivos de datos

realmente). Si se optase por seguir con este sistema, pero adaptado a SQL Server, será

requerido adquirir licencias de la base de datos, por procesador (Servidor) o cantidad de

usuarios.

Antivirus: McAfee. No poseen licencias para su uso.

Software de Comunicaciones: Terminal Server con licencias completas para los usuarios

conectados de manera remota.

f) PROCEDIMIENTOS Y DOCUMENTACION

Plan de informática: No poseen un plan de informática que defina las actividades de

índole tecnológico a abordar y la priorización de las mismas en el corto y mediano plazo (1

año), que sean sometidos a la Gerencia de la Entidad y una vez aprobados por éste sean

emprendidos efectivamente. Se entrega un documento que explica el uso de la Metodología

COBIT, para que el Ing. Pablo Angulo, en base a las recomendaciones de esta consultoría,

prepare un Plan de Informática para la Entidad para el presente año y esto se vuelva

repetitivo para los siguientes años.

Manual de Funciones del sector de Sistemas: No existe área de informática

formalmente establecida, por ende no poseen un Manual de funciones de sus profesionales.

Conforme la Entidad vaya creciendo y se cree un área de sistemas, se deberá dotarla del

Manual de Funciones correspondiente.

Plan de contingencias: Si bien han previsto acciones de contingencia (impresión de

documentos, servidor a montarse en una estación de trabajo, backups, etc.), éstas

solamente son de conocimiento del soporte de informática, ya que no están documentadas,





no han sido designados los responsables, probado dicho plan y documentadas las pruebas

realizadas del mismo. Esta consultoría hace entrega a la Gerencia y Soporte de Informática

de un documento ejemplo de Manual de Seguridad y Manual de Recuperación de Desastres

(Contingencias), así como la metodología COBIT, para que el Encargado del asesoramiento y

soporte informático pudiera elaborar los planes para la Entidad, considerando estos

documentos, las normas COBIT y las ISO 27006 del 2007.

Inventario de equipos: No tienen una lista actualizada de equipos de la Entidad. Obra en

poder del soporte técnico externo.

Plan de adquisición de equipos: No poseen un plan. Los equipos son incorporados

paulatinamente a medida que son requeridos. Son adquiridos por el Soporte Técnico

informático, quien actúa de proveedor-intermediario de los mismos. Tampoco existe un

procedimiento documentado que rija los procesos de adquisiciones y subcontrataciones de

índole tecnológicos. El manejo del presupuesto es paulatino o sea, se da cada vez que se

requiere y dentro de las posibilidades existentes se efectúan las adquisiciones y

subcontrataciones.

Contratos: El soporte técnico de informática cuenta con una copia de todos los contratos

vigentes e históricos con los proveedores de bienes y servicios de índole tecnológico y es

responsable por ellos, menos en contrato de mantenimiento con el proveedor del sistema

KEPLER que está en poder del Lic. Melano Martín.

Auditoria Informática: No existe un Plan de Auditoria Informática. No ha habido

evaluaciones que incluyan un dictamen tecnológico de la Entidad. Sería bueno contar con

una evaluación técnica al cabo de un año aproximadamente y una vez que se haya avanzado

con las recomendaciones efectuadas por la presente consultoría.

Medición de la Eficiencia en el servicio y bitácora de problemas y soluciones: El

soporte técnico informático no lleva un registro de servicios realizados y demandados,

satisfechos o insatisfechos. No existe un documento de solicitud de acción y las

priorizaciones son a muy corto plazo. Tampoco cuentan con un instrumento para el registro

de experiencias, problemas y soluciones, que podrían minimizar el esfuerzo en el soporte

técnico en la solución de problemas, además de la medición del desempeño y apoyar en la

determinación del costeo informático de la Entidad.

Lista de contactos tecnológicos: No tienen documentado. Deberían tenerlo por lo menos

en un documento en Word y en el Plan de Contingencias sin duda alguna.

g) CAPACITACIÓN: La Sra. Blanca Bustos es quien mejor maneja las funcionalidades del

sistema informático. No han tenido una capacitación formal. No existe un plan de

capacitación (capacitación programada), ni una instancia de capacitación de personal nuevo

a ser incorporado o retroalimentación del personal usuario (especie de escuela de práctica

del sistema). Si ello ocurriese, la Sra. Blanca Bustos capacitaría en primera instancia, el Sr.

Juan Melano Martín en segunda instancia, o bien, se contratarían los servicios de KEPLER

para dicha capacitación. Si existiere eventualmente un área de sistemas de la Entidad o un

delegado estable designado en la misma, el responsable/delegado de informática debería

conocer las funcionalidades del sistema y en primera instancia debería ser responsable de la

capacitación y retroalimentación del personal usuario (in-situ y de manera programada).





h) SEGURIDAD INFORMÁTICA

Sala de servidores: Poseen sala de servidores en frente a la oficina de la Gerencia de la

Entidad. Posee puerta y llaves (a pesar que en el momento de la inspección estaba abierta).

La sala de servidores no cuenta con las condiciones ambientales para su operación.

Perfiles de acceso: a la información y a los recursos de la red son asignados por el

soporte técnico de informática (habilitación de usuarios), en base a las directivas emanadas

de la Gerencia directamente de manera verbal. No existe un instrumento formal que

sustente las habilitaciones de los usuarios y los perfiles solicitados por los responsables de

los sectores a los que corresponden los usuarios habilitados. Al experimentar un crecimiento

en el número de usuarios del sistema dentro de la Entidad, es requerido contar con dicho

instrumento y procedimiento que lo rija.

Copia de seguridad de los datos: Son efectuadas de manera manual y semanal copias de

la base de datos (archivos de datos del sistema) en cuatro vías: 1) al mismo servidor, 2) En

Pen Drive (dispositivo USB), 3) a otra estación de trabajo y 4) en CD y llevado a la oficina

del Soporte Técnico informático de la Entidad. No está documentada la forma de efectuar

los resguardos de informaciones (Backups). Han probado recuperar datos de manera

eventual y circunstancial y no de manera programada, lo que permitiría verificar si las copias

de seguridad estaban bien hechas. Las recuperaciones han tenido éxito en dichas

circunstancias. Dichas recuperaciones no están documentadas. Cada usuario hace copias de

respaldo de las informaciones de los datos alojados en los discos duros de los computadores

asignados a estos a un dispositivo USB (Pen Drive).

Protección de equipos: Todos cuentan con UPSs. No existe un plan de mantenimiento

preventivo de equipos por lo menos de manera semestral y son realizados eventualmente

por el Soporte Técnico informático.

Servidor de Archivos (File Server): Como ya se dijo, los usuarios copian los datos de sus

discos duros en dispositivos USB. No existe un Servidor de Archivos, en el cual se almacenan

las informaciones de los usuarios, producidos con software ofimáticos (Word, Excel, Power

Point, PDFs, correos electrónicos, etc.), para que éstos a su vez sean respaldados en medios

secundarios (copias de seguridad), así como se hace con los datos del sistema. Faltaría

tener un servidor con un espacio para las informaciones compartidas por los usuarios

(carpeta pública) y un espacio privado para cada usuario, para que almacenen las

informaciones de carácter corporativo que deseen sean respaldadas en los backups

periódicos y que no sean de público acceso (otros usuarios internos no autorizados).

i) PROYECTOS INFORMÁTICOS ABORDADOS

Todo se aborda de manera eventual y circunstancial según necesidades puntuales de

la Entidad.





IV – ANÁLISIS GENERAL Y RECOMENDACIONES

Consideraciones Generales

Del análisis de los resultados de cada uno de los principales ítems del diagnóstico técnico

informáico se desprende la conclusión del consultor o prestador de servicio, a fin de

establecer las recomendaciones a ser expuestas a continuación.

Recomendaciones

Listado de recomendaciones para adecuar el Sistema Informático a las propuestas de

cambios/modificaciones sugeridas, las cuales se pueden divider en las siguientes opciones.

1a. Opción: Seguir con SISTEMA [Nombre del software utilizado por el IFR]

El sistema podría soportar la base de datos SQL Server, para lo cual hay que adaptar el

sistema con su correspondiente costo de adaptación y (NOMBRE DEL IFR) deberá adquirir

adicionalmente las licencias de usuario (o por procesador) de la base de datos SQL Server.

Las secciones que de manera complementaria deben agregarse al sistema [Nombre del

software utilizado por el IFR] son:

.

Los procesos que deben ser incluidos en el Sistema [Nombre del software utilizado por

el IFR] son:

.

Respecto a los reportes que serán requeridos (aparte de los ya previstos y demandados por

la propia Entidad y los órganos regulatorios existentes, como la CNBV), los cuales serán

detallados en cuanto a su formato se refiere por parte de los expertos financieros de esta

consultoría y entregados al responsable de sistemas para su inclusión en el sistema

informático y considerando los reportes que el Sistema [Nombre del software utilizado

por el IFR] genera actualmente, el estado y acciones requeridas de realizar son las

presentadas en el siguiente cuadro [información contenida en el cuadro siguiente a

modo de ejemplo]:

REPORTES ESTADO ACTUAL KEPLER / ACCION A SER REALIZADA

1. Solicitudes (asignadas, pendientes, recibidas, resueltas, visitadas para Comité, aprobadas / denegadas)

NO POSEE. Hay que elaborarlo.

2. Solicitudes rechazadas NO POSEE. Hay que elaborarlo.

3. Programación de pago de cuotas El sistema lo puede generar

4. Clientes con créditos vigentes El sistema lo puede generar.

5. Clientes no vigentes sin crédito renovado NO POSEE. Hay que elaborarlo.

6. Todos los clientes (vigentes, cancelados, en cobro judicial)

El sistema lo puede generar parcialmente.

7. Vencimientos de créditos El sistema lo puede generar. Falta columna (calificación)

8. Saldos de créditos vigentes El sistema lo puede generar. Falta columna (calificación)





9. Recuperación realizada El sistema lo puede generar.

10. Recuperación estimada de cuotas El sistema lo puede generar.

2a. Opción: Adquirir el sistema [Nombre del sistema informático] de la firma

[nombre de la firma], [ciudad donde se encuentra el distribuidor del producto] –

[País donde se encuentra el distribuidor del producto].

Algunas de algunas de las instituciones clientes de la firma [nombre del sistema

informático] que usan este sistema son:

.

Las secciones que de manera complementaria deben agregarse al [nombre del sistema

informático] son:

.

OBS.: [se agrega observaciones en caso de existir algún punto a ser aclarado].

Respecto a los reportes que serán requeridos, y considerando los que el sistema [nombre

del sistema informático] genera actualmente, el estado y acciones requeridas son las

presentadas en el siguiente cuadro [información contenida en el cuadro siguiente a

modo de ejemplo]:

REPORTES ESTADO ACTUAL SI-BANCS / ACCION A SER REALIZADA

1. Solicitudes (asignadas, pendientes, recibidas, resueltas, visitadas para Comité, aprobadas / denegadas)

NO POSEE. Hay que elaborarlo.

2. Solicitudes rechazadas NO POSEE. Hay que elaborarlo.

3. Programación de pago de cuotas El sistema lo puede generar

4. Clientes con créditos vigentes El sistema lo puede generar

5. Clientes no vigentes sin crédito renovado NO POSEE. Hay que elaborarlo.

3a. Opción: Adquirir el sistema [en caso de existir más de un sistema informático

recomendado, se procederá a detallar los mismos siguiendo la lógica de carga de

información expuesta precedentemente]





Anexo 7: Modelo de Formato de Plan de Actividades y Cronograma de la Implementación del Modelo

FORMATO E INSTRUCCIONES

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL

MODELO TÉCNICO-FINANCIERO PARA CANALIZAR EN FORMA SOSTENIBLE Y

REPLICABLE SERVICIOS FINANCIEROS A PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

RURALES

NOMBRE DEL IFR



FINANCIERA RURAL

MÉXICO

Mes, Año





Índice de Contenido

Página

I. INTRODUCCIÓN

II. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

II.1 ACTIVIDADES Y METAS PARA IMPLEMENTAR

II.2 RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES DE CADA PERSONA INVOLUCRADA EN LA

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

II.3 CALENDARIO DE VISITAS A LA ENTIDADES PARA LA IMPLEMENTACIÓN

II.4 PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN

II.5 DETERMINACIÓN DE LOS PRINCIPALES HITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE MANERA

TAL QUE SE PUEDA DAR UN ADECUADO SEGUIMIENTO AL MISMO

II.6 DETERMINACIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS UNA VEZ IMPLEMENTADO EL

MODELO, COMO INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DEL IMPACTO DEL MISMO SOBRE LA

IFR Y SOBRE LOS USUARIOS

III. CONCLUSIÓN

Anexos:

Anexo A - Listado de personal entrevistado

Anexo B – Perfil de los expertos requeridos para la ejecución del Plan de Implementación





I. INTRODUCCIÓN

Contenidos:

Marco General de ejecución del diagnóstico, generación del Plan de Expansión y de diseño

del Plan de Implementación del Modelo.

Fechas de realización de misiones y visitas a la entidad y breve reseña de hallazgos del

diagnóstico y recomendaciones (plan de expansión).

Breve explicación sobre objetivos y organización del presente plan de implementación del

modelo.

II. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

Contenidos:

Definición del objetivo principal del Plan de Implementación (por ejemplo: optimizar las

actuales actividades desarrolladas por la Entidad de Intermediación Financiera, considerando

sus diferentes necesidades y características y que potencien y afiancen a la misma dentro

del mercado en el que opera.)

II.1 ACTIVIDADES Y METAS PARA IMPLEMENTAR

Contenidos:

Con base en la información recopilada, en esta sección se debe consignar la lista de las

áreas/actividades sugeridas de trabajo para la adecuación e implementación del Modelo en

el IFR. Como referencia, a continuación se enumeran las actividades mínimas necesarias

para el montaje del modelo en una Entidad nueva, es decir, es un Plan de Implementación

Completo.

Lista de Áreas/Actividades de un Plan de Implementación Completo del Modelo

(montaje en una Entidad a constituirse)

Institucional

Determinación, según la forma jurídica elegida, de los Procedimientos para la Constitución y Formalización de la Sociedad.

Definición del objetivo de la entidad, su misión, visión, valores y estructura organizativa.

Recursos Humanos

Definición (o adecuación) del mecanismo de selección y contratación del personal.

Definición (o adecuación) del Plan de Adiestramiento y Capacitación del personal nuevo y el Plan de aplicación periódica de actualización de conocimientos.

Diseño (o Rediseño) del sistema de motivación del personal, contemplando incentivos monetarios y no monetarias.

Diseño (o Rediseño) y capacitación en contenido del Manual de Organización y Funciones y socialización del mismo

Capacitación al Consejo de Administración en funciones y responsabilidades del puesto (incluyendo el diseño de materiales de inducción para miembros del Consejo de Administración).

Diseño (o rediseño) de la actual estructura del sistema de difusión y circularización de información interna del IFR (vertical y horizontal).

Diseño (o adecuación) del sistema de evaluación de desempeño del personal, especialmente de los oficiales de crédito, contemplado la medición de variables cuantitativas (como por ejemplo cantidad de créditos colocados, índice de mora, etc.) y cualitativas (como por ejemplo relación con los clientes, etc.)





Organización Comercial

Determinación de la orientación del IFR (sub sector del sector rural a atender)

Definición de Servicios a proveer

Diseño (o Rediseño) y capacitación en contenido de Manuales de Crédito (ver área de crédito) y Ahorro y socialización de los mismos.

Diseño (o Rediseño) y capacitación en contenido de Manuales de Administración del Riesgo y socialización de los mismos.

Diseño (o Rediseño) y capacitación en contenido de Manuales de Lavado de Dinero y socialización de los mismos.

Diseño (o Rediseño) y capacitación en contenido de Manuales de Control Interno y socialización de los mismos.

Diseño (o Rediseño) y capacitación en contenido de Manuales de Contabilidad y socialización de los mismos.

Diseño (o Rediseño) y capacitación en contenido de Manuales de Código de Ética y socialización de los mismos.

Crédito

Diseño (o rediseño) y capacitación en contenido de materiales normativos crediticios y socialización de los mismos (Manual de Crédito).

Diseño (o rediseño) del sistema de evaluación de capacidad de pago y determinación de monto de financiamiento (parametrización de indicadores guías para el análisis de solicitudes y propuesta de crédito).

Estructuración (o reestructuración) del procedimiento de procesamiento de solicitudes de crédito y Comité de Crédito para la agilización en la aprobación y desembolso de los mismos (diseño o rediseño de formularios de procesamiento de solicitudes de crédito).

Diseño (o adecuación) del sistema de metas de colocación y morosidad (diseño o rediseño de procedimientos de seguimiento de cartera vigente y con atrasos) de cartera por Sucursal que simplifique el seguimiento de actividades realizadas.

Diseño (o rediseño) e implementación de Plan de Negocios

Diseño (o adecuación) del Sistema de Incentivo que propicie el crecimiento y calidad de la cartera y que sirva al mismo tiempo para la evaluación del personal del área de crédito.

Definición de técnicas de mercadeo de productos y sistematización de la atención a los clientes.

Organización Interna y Planificación Estratégica

Definición (o adecuación) del mecanismo de auto evaluación interna para identificar fortalezas y debilidades

Definición ( adecuación) de un Modelo de Generación de Plan de Negocios

Control Interno

Definición (o adecuación) de una metodología para realizar trabajos de Auditoría de Gestión para la prevención de casos de fraude

Sistema Informático

Relevamiento de necesidades en cuanto a sistemas informáticos.

Estudio de Peopleware (área de informática), incluyendo requerimientos para el desarrollo de nuevas aplicaciones para el mejoramiento en la atención al cliente.

Análisis del sistema de interconexión.

Determinación de las mejoras a realizar y estimación de costos de hardware, software y personal especializado





II.2 RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES DE CADA PERSONA INVOLUCRADA EN

LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

Contenidos:

Para cada actividad detallada en la sección anterior deberá establecerse la responsabilidad

de su ejecución, según el formato siguiente. Entre los responsables se encontrará, tanto

personal interno del IFR, como consultores externos, para los cuales se deberá poner su

especialidad, detallando en el Anexo 2 en concordancia con esta sección, los perfiles de

expertos que se contratarán para implementar el Modelo.

Área / Actividad Responsable

I.3 CALENDARIO DE VISITAS A LA ENTIDADES PARA LA IMPLEMENTACIÓN

Contenidos:

En esta sección se debe consignar el tiempo estimado de ejecución de cada actividad del

plan y las interrelaciones entre ellas.

El cronograma de actividades expuesto a continuación es estimativo y corresponde al caso

de la implementación completa del modelo (es decir, en un IFR recientemente constituida),

estableciendo en forma general los tiempos estándares de esfuerzo.





Mes

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

1. FASE DE DIAGNÓSTICO 15

Diagnóstico de la IFR y evaluación de la brecha con el Modelo 10

Generación del Plan de Expansión 1

Adecuación del Modelo al Caso específico de la IFR 3

Discusión y Consenso de actividades y cronograma 1

2. FASE DE DISEÑO (REDISEÑO) 90

Institucional

Determinación, según la forma jurídica elegida, de los Procedimientos para la

Constitución y Formalización de la Sociedad1

Definición del objetivo de la entidad, su misión, visión, valores y estructura

organizativa.2

Recursos Humanos

Definición (o adecuación) del mecanismo de selección y contratación del

personal.3

Definición (o adecuación) del Plan de Adiestramiento y Capacitación del personal

nuevo y el Plan de aplicación periódica de actualización de conocimientos.5

Diseño (o Rediseño) del sistema de motivación del personal, contemplando

incentivos monetarios y no monetarias.2

Diseño (o Rediseño) y capacitación en contenido de Manuales de Organización y

Funciones.2

Diseño (o rediseño) de la actual estructura del sistema de difusión y

circularización de información interna de la IFR (vertical y horizontal).2

Diseño (o adecuación) del sistema de evaluación de desempeño del personal,

especialmente de los oficiales de crédito, contemplado la medición de variables

cuantitativas (como por ejemplo cantidad de créditos colocados, índice de mora,

etc.) y cualitativas (como por ejemplo relación con los clientes, etc.)

5

Organización Comercial

Determinación de la orientación de la IFR (sub sector del sector rural a atender) 2

Definición de Servicios a proveer 2

Diseño (o Rediseño) de Manuales de Crédito (ver área de crédito)y Ahorro y

socialización de los mismos.5

Diseño (o Rediseño) de Manuales de Administración del Riesgo y socialización de

los mismos.2

Diseño (o Rediseño) de Manuales de Lavado de Dinero y socialización de los

mismos.2

Diseño (o Rediseño) de Manuales de Control Interno y socialización de los

mismos.3

Diseño (o Rediseño) de Manuales de Contabilidad y socialización de los mismos. 3

Diseño (o Rediseño) de Manuales de Código de Ética y socialización de los

mismos.1

Crédito

Diseño (o Rediseño) de materiales normativos crediticios y socialización de los

mismos (Manual de Crédito).3

Diseño (o Rediseño) del sistema de evaluación de capacidad de pago y

determinación de monto de financiamiento (parametrización de indicadores

guías para el análisis de solicitudes y propuesta de crédito).

3

Estructuración (o reestructuración) del procedimiento de procesamiento de

solicitudes de Crédito y Comité de Crédito para la agilización en la aprobación y

desembolso de los mismos (diseño o rediseño de formularios de procesamiento

de solicitudes de crédito).

3

Diseño (o adecuación) del sistema de metas de colocación y morosidad (diseño

o rediseño de procedimientos de seguimiento de cartera vigente y con atrasos)

de cartera por Sucursal que simplifique el seguimiento de actividades realizadas.

3

Diseño (o rediseño) e implementación de Plan de Negocios 5

Diseño (o adecuación) del Sistema de Incentivo que propicie el crecimiento y

calidad de la cartera y que sirva al mismo tiempo para la evaluación del

personal del área de crédito.

3

Definición de técnicas de mercadeo de productos y sistematización de la

atención a los clientes.5

días /

hombre

651 2 3 4

Cronograma Tentativo de Implementación Completa del Modelo Técnico Financiero





Organización Interna y Planificación Estratégica

Definición (o adecuación) del mecanismo de auto evaluación interna para

identificar fortalezas y debilidades3

Definición ( adecuación) de un Modelo de generación de Plan de Negocios 5

Control Interno

Definición (o adecuación) de una metodología para realizar trabajos de Auditoria

de Gestión para la prevención de casos de fraude3

Sistema Informático

Relevamiento de necesidades en cuanto a sistemas informáticos. 5

Estudio de Peopleware (área de informática), incluyendo requerimientos para el

desarrollo de nuevas aplicaciones para el mejoramiento en la atención al cliente.2

Análisis del sistema de interconexión. 2

Determinación de las mejoras a realizar y estimación de costos de hardware,

software y personal especializado3

3. PUESTA EN MARCHA 70

Realización de Talleres de Capacitación y Difusión

Capacitación al Consejo de Administración en funciones y responsabilidades del

puesto (incluyendo el diseño de materiales de inducción para miembros del

Consejo de Administración).

5

Cursos de capacitación sobre los Manuales Normativos diseñados y socialización

de los mismos.20

Acompañamiento de actividades en la implementación de cambios

introducidos en actividades diarias del personal. Monitoreo in situ.

Refuerzo de capacitación teórica a través del acompañamiento de actividades

diarias del personal (capacitación y asistencia técnica a los diferentes niveles o

mandos en el uso y aplicación de los cambios para lograr un buen desempeño).

20

Puesta en marcha y ajustes al Plan de Negocios. 10

Puesta en marcha y prueba de los cambios del diseño y/o rediseño de procesos

y procedimientos, para luego introducirle las mejoras y adaptaciones necesarias

con el objeto de validarlo.

10

Principales fuentes de fondeo. Análisis de los mecanismos de fondeo y

elaboración de recomendaciones para: mejorar canales de comunicación y

ampliación de líneas existentes; prospectos para posible diversificación de

fondeadores.

5

4. EXPANSIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE CAMBIOS INTRODUCIDOS.

MONITOREO REMOTO20

Ajustes que requieran los cambios introducidos en base a las necesidades e

información surgida durante el proceso de implementación.10

Asesoría remota en aspectos puntuales de la ejecución de actividades 10

TOTAL 195

Mes

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24días /

hombre

651 2 3 4





II.4 PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN

Contenidos:

En esta sección se deben detallar los costos de las actividades del Plan, por fase y por

concepto del gasto (honorarios, viáticos, pasajes, etc.).

A continuación se establece un presupuesto referencial aplicable al caso de la

implementación completa del modelo (es decir, en un IFR recientemente constituida), sobre

la base de los tiempos estándares de esfuerzo determinados en el Cronograma anterior.

Fase / Concepto de GastoUnidad de

medidaUnidades

Costo

Unitario

($)

Costo total

($)

TOTAL

1. FASE DE DIAGNÓSTICO

Consultor Local Senior

honorarios días 15

viaticos días 10

pasajes locales pasajes 1

2. FASE DE DISEÑO (REDISEÑO)


honorarios días 30

viaticos días 20


Consultores Local Semi Senior (dos)

honorarios días 60

viaticos días 30


3. PUESTA EN MARCHA


honorarios días 14

viaticos días 10



honorarios días 56

viaticos días 50


4. EXPANSIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE

CAMBIOS INTRODUCIDOS. MONITOREO

REMOTO


honorarios días 4


honorarios días 16





II.5 DETERMINACIÓN DE LOS PRINCIPALES HITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN

DE MANERA TAL QUE SE PUEDA DAR UN ADECUADO SEGUIMIENTO AL

MISMO

Contenidos:

En esta sección se deberán detallar los principales hitos en la implementación del Modelo,

los que servirán de guía para el control de la Consultoría de Ejecución del Plan y para la

medición de desempeño del IFR. Aunque estos hitos estarán en estrecha relación con el

nivel de desarrollo del IFR, dentro de los más importantes se encuentran:

Aprobación del Plan de Implementación diseñado

Aprobación de los Manuales diseñados (o rediseñados)

Puesta en Marcha o Lanzamiento de Actividades

Determinado volumen de cartera y/o número de clientes.

II.6 DETERMINACIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS UNA VEZ

IMPLEMENTADO EL MODELO, COMO INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DEL

IMPACTO DEL MISMO SOBRE LA IFR Y SOBRE LOS USUARIOS

Contenidos:

En esta sección se deben detallar aquellos resultados o productos que se lograrán a partir de

la ejecución del Plan y de la concreción de los hitos previstos.

III. CONCLUSIÓN

Contenidos:

Comentarios finales a tener en cuenta para la ejecución del Plan de Implementación, tales

como necesidad de dedicación del personal del IFR, riesgos o factores externos que pueden

afectar el normal desarrollo de las actividades, etc.





Anexo A

Listado de personal entrevistado en IFR

Entrevistado Cargo Responsable de la entrevista





Anexo B

Perfil de los Expertos Requeridos para la Ejecución del Plan de Implementación

Para llevar a cabo el Plan de Implementación del Modelo Técnico Financiero en un IFR

existente o a crearse se requerirá el concurso de uno o varios expertos que hayan aprobado

el Taller de Capacitación “EL MODELO TÉCNICO FINANCIERO PARA INSTITUCIONES

FINANCIERAS RURALES” dictado en el marco del Programa de Apoyo a Intermediarios

Financieros Rurales con el Banco Interamericano de Desarrollo (Cooperación Técnica

ATN/ME-9118-ME), en octubre de 2009 o sus réplicas posteriores.

Asimismo, deberá contar con los siguientes requisitos:

1. Competencia para el Trabajo (formación académica). Perfil de Ingeniero Agrónomo u

otras ramas de la ingeniería o profesional de carreras administrativas (administración de

empresas, finanzas, economía o contabilidad) o carreras afines.

2. Competencia para el trabajo (experiencia):

a. Contar con un mínimo de 5 años efectivos de experiencia exitosa en consultorías o

asesoramientos a un IFR o haberse desempeñado en cargos gerenciales.

b. Poseer experiencia en procesos de transferencia de conocimientos/entrenamiento a

los recursos humanos del IFR sobre los servicios profesionales prestados o a personal

subordinado en caso de haber ejercido cargos gerenciales en materia de

fortalecimiento del Intermediario en sus diferentes ámbitos.

3. Conocimiento del entorno del sistema financiero mexicano y dominio del idioma español.





Anexo 8: Modelo de Formato de Cronograma para discusión Materiales Entregados

Cronograma de Actividades para Discusión de Materiales Entregados en el [IFR] del ….. De…………. Al ....de ………………….de 200…

L M M J V S D

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO TÉCNICO FINANCIERO 26 27 28 29 30 1 2

ACTIVIDAD / SEMANA

Fase: II

Revisión documentos

Presentación Diagnóstico XX

Manual de Políticas, Procedimientos y Reglamentos relacionados a las actividades de Prestación de Servicios Financieros. XX

Manual de Operaciones XX

Manual de Organización y Funciones YY XX

Manual de Administración de Riesgos YY

Manual de Prevención de Lavado de Dinero YY XX

Manual de Contabilidad YY YY

Manual de Control Interno YY YY

Manual de Código de Ética

Formularios

Sistemas de Incentivos YY XX

Capacitación y Entrenamiento

Presentación Plan de capacitación y temario de cursos XX

LEYENDA (Iniciales del Especialista que participara en la discusión de los materiales)

XX:

YY:





Anexo 9: Modelo de Plan de Capacitación

Plan de Capacitación

Implementación de Modelo Técnico Financiero para Canalizar en forma Sostenible y Replicable Servicios Financieros a Pequeñas y Medianas

Empresas Rurales

[Nombre del IFR]

México

[Mes, Año]





Introducción

Atendiendo a las actividades realizadas en el marco de la asistencia técnica hemos

preparado el siguiente Plan de Capacitación para los funcionarios de la [nombre del IFR]

actuales y a ser incorporados.

Objetivo

El objetivo de los cursos y talleres es ampliar los conocimientos del personal referido a las

actividades enfocadas a proporcionar servicios financieros de calidad y adecuados a las

características propias de las actividades desarrolladas por el socio/cliente. Así mismo, se

apunta a sentar las bases para el desarrollo de los productos a ofrecer a este segmento de

mercado de acuerdo con las actividades que se ejecutarán en el marco de la asistencia

técnica, que incluyen diseño o rediseño de los productos, manuales, procedimientos,

reglamentos, sistemas de remuneración, entre otros tópicos.

Metodología de Ejecución

Sugerimos realizar dos eventos de capacitación:

Curso sobre modificaciones introducidas en materiales normativos.

Talleres para Mandos Medio y Cuadros Gerenciales sobre temas puntuales de la

consultoría.

Asistentes a los Cursos de Capacitación

Los asistentes a los cursos serán los funcionarios de la [nombre del IFR] vinculados directa

o indirectamente con las áreas involucradas en la implementación del Modelo Técnico

Financiero en la medida que lo permita el desarrollo de sus actividades habituales.

Objetivo de los Cursos - Talleres

El objetivo de los cursos de capacitación es transferir a los asistentes los conocimientos y las

técnicas que requiere dominar para el desarrollo satisfactorio de su labor, es decir, una

inducción integral al trabajo que desempeñará.

Por su parte, el objetivo del taller es actualizar y consolidar los conocimientos del personal de

la [nombre del IFR] que trabajan en las áreas involucradas con la implementación del

Modelo Técnico Financiero, además de dar a conocer las estrategias y cambios a implementar,

desde la perspectiva de sus funciones específicas y de sus futuras asignaciones, para alcanzar

los resultados previstos con el apoyo de la asistencia técnica.

Duración y Programas de los Cursos

Los cursos para el personal nuevo de la [nombre del IFR] se ejecutan de la siguiente

manera:

Se desarrolla en aula principalmente sobre los contenidos generales básicos de los Manuales

personalizados del IFR. Los asistentes deberán retirar previamente el material de lectura y

estudiar los temas indicados para el primer día de curso ya que se tomarán pruebas de

control de lectura (Quiz) al inicio, casi todos los días.





Se incluye casos prácticos y trabajos de campo, consistentes en la realización de casos

prácticos en aula (llenado de formularios, de acuerdo a los productos y servicios que ofrece

el IFR, entre otros).

Por su parte, el taller para Mandos Medio y cuadros Gerenciales se realizaría siguiendo los

Programas tentativos que se adjunta como Anexo 2, siguiendo una metodología similar a la

anterior, en donde los asistentes deberán retirar previamente el material de lectura y

estudiar los temas indicados para superar los controles de lectura (Quiz). Estos eventos son

más cortos, considerando la carga de trabajo de estos funcionarios.

Bibliografía

Como bibliografía básica se utilizará el tomo titulado [indicar nombres de los materiales

impresos a ser distribuidos a los participantes de los eventos].

Evaluación de los Participantes

Se evaluará cada personal de la [nombre del IFR], estableciéndose la nota mediante la

consideración de los siguientes factores:

Participación y aporte en las exposiciones y discusión de los temas tratados (20%)

Nota obtenida en los exámenes (20%)

Nota obtenida en los cuestionarios de control de lectura (20%)

Aplicación práctica del primer módulo (20%)

Desempeño en el trabajo de campo (20%)

Para aprobar el curso se requerirá una nota mínima de 60/100.

Informes de Evaluación

Finalizado el curso emitiremos un informe con la calificación de los participantes a fin de que

la [nombre del IFR] cuente con los resultados alcanzados, así como nuestras

recomendaciones.

Equipo de Instructores

El/los experto/s que participará/n de la capacitación y entrenamiento en la [nombre del

IFR] son:

[Incluir el nombre y un breve perfil del o de los instructores].


Anexo 10- Guía Metodológica para su Adecuación e Implementación



Anexo 10: Modelo Informe Técnico Medio Ambiente


Etapa 2

Implementación del Modelo Técnico – Financiero

EL ENFOQUE AMBIENTAL

(Nombre del IFR)






FINANCIERA RURAL

MÉXICO

(Mes) de (Año)






Página

1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 105

2 OBJETIVOS DEL PROCESO .................................................................................................. 105

3 PROPUESTA DE ACCIONES .................................................................................................. 106

3.1 INCLUIR EL RIESGO AMBIENTAL EN LA BASE DE DATOS DE LOS CLIENTES. ............................... 106

3.2 ELABORAR Y PROPORCIONAR CARTILLAS EDUCATIVAS: .......................................................... 107

3.3 SENSIBILIZAR Y CAPACITAR AL PERSONAL: .......................................................................... 107

3.4 DESARROLLAR PRODUCTOS FINANCIEROS QUE CONTRIBUYAN A MEJORAR AMBIENTALMENTE LAS

ACTIVIDADES DE LOS PRODUCTORES. ............................................................................... 108

3.5 SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN ............................................................................................. 109

4 CRONOGRAMA TENTATIVO DE IMPLEMENTACIÓN ................................................................... 109

ANEXOS

ANEXO A: GUIA PARA MEJORAR LA CALIDAD AMBIENTAL DE LOS PEQUEÑOS Y MEDIANOS PRODUCTORES

RURALES ............................................................................................................... 112

ANEXO B: LISTA DE PARTICIPANTES DEL TALLER DE SENSIBILIZACIÓN EN TEMAS AMBIENTALES .... 117





Introducción

[Breve introducción descriptiva del sector del pequeño y mediano productor rural de

las zonas de influencia del IFR, principales actividades económicas y problemáticas

que afrontan los productores].

Introducir el componente ambiental en los programas de crédito, podría constituirse en un

instrumento útil para fomentar el cambio en el comportamiento humano, mejorar la calidad de

vida del productor rural y sus empleados, y proteger el medio ambiente, si existen condiciones

favorables que permitan su realización. La evaluación ambiental en el diseño y ejecución de los

programas de crédito permite crear una mayor responsabilidad por parte de los productores en

materia de salud ocupacional y la protección del medio ambiente.

La evaluación ambiental en el diseño y ejecuciones de los programas de crédito para los

productores rurales contribuye a identificar, planear y ejecutar modalidades de actividades y

soluciones ambientales in situ que redundan en el bienestar de la mayoría de la población y de

los productores y también ayuda a identificar y aprovechar los impactos positivos derivados de

dichas actividades.

La Entidad Financiera [NOMBRE DEL IFR] ha demostrado a través de su [cargo] el Sr.

[nombre y apellido de la persona nombrada], interés por incorporar dentro de sus

programas de crédito acciones que contribuyan a un mejor entendimiento por parte de su

personal y administradores sobre la temática ambiental, de manera que permita ayudar a los

pequeños y medianos productores a mejorar la calidad ambiental de sus actividades.

Funcionarios de [NOMBRE DEL IFR] debidamente capacitados y motivados pueden contribuir

positivamente a la sensibilización de los clientes en temas ambientales e influir en ellos para

que desarrollen mejores prácticas de producción y servicios respetando los conceptos

ambientales y de salud ocupacional.

Objetivos del proceso

Objetivo. El propósito de este proceso es ayudar a los funcionarios y administradores de la

[NOMBRE DEL IFR] vinculados al financiamiento de actividades productivas rurales, a

entender las opciones para incorporar los aspectos ligados a la protección del medio ambiente

en sus programas de crédito, y a fomentar actividades concretas que contribuyan a la

sensibilización de los clientes para que los mismos puedan desarrollar sus actividades

respetando los conceptos ambientales.





Propuesta de Acciones [Desarrollo de las propuestas para el componente Medio

Ambiente. El material a continuación constituye un ejemplo]

El proceso debe iniciarse desde la misma etapa de evaluación de las solicitudes de crédito,

introduciendo criterios adicionales que permitan a la Institución proponer y coordinar acciones

que involucren un mayor compromiso de los clientes sobre los aspectos ambientales.

Las propuestas en este ámbito son las siguientes:

a) Incorporar en la base de datos de los clientes, las actividades que realizan y el riesgo

ambiental conforme a los criterios establecidos en la planilla de Clasificación Industrial

Internacional Uniforme (CIIU) entregada a la Institución, de manera a que el promotor de

crédito y los analistas puedan revisar las solicitudes incorporando los criterios ambientales y

recomendando a sus clientes acciones complementarias.

b) Elaborar y proporcionar cartillas educativas a los clientes con categorías de riesgo ambiental

3 y 4.

c) Proponer charlas de capacitación ambiental a funcionarios y administradores, por lo menos

1 vez al año.

d) Desarrollar productos financieros específicos para el mejoramiento ambiental en el sector

rural, en coordinación con otras instituciones involucradas.

e) Dar seguimiento y evaluación de las acciones de la entidad incluyendo indicadores que

provean información sobre el avance en los aspectos ambientales relacionados con la

actividad de la [NOMBRE DEL IFR].

Incluir el riesgo ambiental en la base de datos de los clientes.

Las actividades del sector rural pueden ocasionar impactos ambientales de distintas

magnitudes, las cuales deberán ser de alguna manera cuantificadas. Una manera es utilizar

categorías de riesgo tales como las que se listan a continuación:

Categoría 1 Actividades favorables para el medio ambiente.




Si pudiéramos vincular la actividad que realiza el pequeño o mediano productor rural con una

de estas categorías de riesgo, tendríamos una primera información que nos alertaría sobre el

mayor o menor grado de impacto que el productor podría ocasionar al medio ambiente con la





actividad que realiza, y disparar en aquellas de mayor riesgo, una serie de acciones por parte

de la entidad crediticia.

Para implementar esta metodología, se podría incorporar dentro de la base informática que

maneja la Entidad Crediticia algunos campos adicionales mediante los cuales se adicione la

actividad del productor, el código universal de dicha actividad conforme a la clasificación CIIU y

con un mejoramiento del software, la categoría de riesgo ambiental. Esta metodología

permitirá a la Entidad Crediticia contar con estadísticas sobre las categorías ambientales de su

cartera de crédito.

Los clientes con categoría 3 y 4 podrían recibir información adicional sobre los riesgos

ambientales, la legislación vigente y listas de instituciones gubernamentales y no

gubernamentales que podrían ayudarle a mejorar ambientalmente su actividad productiva.

Elaborar y proporcionar cartillas educativas:

Las cartillas educativas pueden convertirse en el primer elemento de acercamiento y

sensibilización al cliente sobre temas ambientales, de manera a que los mismos vayan

tomando conciencia sobre la complejidad de los problemas, las variables que los pueden

afectar directa o indirectamente y los recursos que podrían disponer para procurar soluciones

sustentables.

La [NOMBRE DEL IFR] podría implementar de la misma manera que lo hace con los

materiales gráficos que utiliza para la promoción de los créditos, trípticos diferenciados por

actividades afines para ofrecer a los clientes, una vez identificada la actividad que realiza.

Estos trípticos contendrán información sobre los problemas comunes vinculados a las

actividades que realizan y las medidas de mitigación que deberán implementar. Además

contendrá información sobre aspectos legales medioambientales y de entidades a las cuales se

les podría vincular para recibir asistencia técnica o crediticia.

Sensibilizar y capacitar al personal:

La sensibilización y capacitación es una herramienta útil que ayuda a los funcionarios y

administradores a entender los beneficios de incorporar los aspectos ambientales en los

servicios financieros.

Los principios básicos de la educación ambiental son:

Considerar al ambiente en forma integral, es decir, lo natural y lo construido, no sólo los

aspectos naturales, sino los tecnológicos, sociales, económicos, políticos, morales,

culturales, históricos y estéticos.

Asumir un enfoque interdisciplinario para el tratamiento de la dimensión ambiental, que se

inspira en el contenido específico de cada disciplina para posibilitar una perspectiva holística

y equilibrada.





Tratar la temática ambiental desde lo particular a lo general tiene como finalidad que los

participantes se formen una idea de las condiciones ambientales de otras áreas, que

identifiquen las condiciones que prevalecen en las distintas regiones de México y además

que reflexionen sobre las dimensiones mundiales del problema ambiental para que los

mismos se involucren en los diferentes niveles de participación y responsabilidad.

Otro principio orientador hace énfasis en la complejidad de los problemas ambientales, por

lo cual es necesario desarrollar el pensamiento crítico y las habilidades para resolverlos.

Promover el conocimiento, la habilidad para solucionar problemas, la clasificación de valores,

la investigación y la evaluación de situaciones, despertando el interés y sensibilización

ambiental para aprender sobre la propia comunidad.

Capacitar a los participantes para que desempeñen un papel en la planificación de sus

experiencias de aprendizaje y darles la oportunidad de tomar decisiones y aceptar sus

consecuencias.

Evaluar las implicaciones ambientales en proyectos de desarrollo financiados por la Entidad.

Insistir en la necesidad de cooperación local, nacional e internacional, para la prevención y la

solución de los problemas ambientales.

Las propuestas concretas en este ámbito son las siguientes:

Solicitar a las autoridades ambientales locales o regionales u otras instituciones vinculantes,

asistencia específica con técnicos y educadores ambientales, que puedan realizar talleres de

capacitación para directivos, gerentes, y personal por lo menos una vez al año.

Contar en la Institución con personal motivado, capacitado, y con recursos audiovisuales

para realizar charlas de promoción con los clientes de manera a sensibilizarlos en temas

ambientales. Estas charlas pueden estar selectivamente dirigidas a clientes cuyas

actividades sean análogas y en especial para aquellas que tienen riesgo ambiental 3 y 4. Se

podrá aprovechar los grupos de productores organizados en asociaciones, cooperativas, etc.,

u otros que realizan actividades afines para que las charlas tengan un efecto multiplicador.

Desarrollar productos financieros que contribuyan a mejorar ambientalmente las actividades de los productores.

Es común que los productores que solicitan créditos por lo general tengan recursos económicos

muy limitados y difícilmente podrían utilizar la misma línea de créditos que ofrece la Financiera

para invertir en infraestructuras que ayuden al medioambiente, aunque estén conscientes de

su beneficios.

Sin embargo, en la actualidad existe una diversidad de fondos especiales que manejan

instituciones gubernamentales y no gubernamentales vinculadas a la Protección del Medio

Ambiente, a través de los cuales se podrían obtener recursos financieros para proyectos

ambientales a ser desarrollados por los clientes. Muchos de estos recursos tienen un porcentaje

importante de subsidios y además plazos de descuento muchos mayores a lo de los créditos

regulares operados por la Entidad Financiera.





La propuesta concreta sería que la [NOMBRE DEL IFR] busque desarrollar un producto

financiero especial para productores rurales que deseen invertir en mejoras ambientales de sus

instalaciones. Para ello, deberá buscar y gestionar fondos especiales a través de Financiera

Rural u otras instituciones que estén vinculadas a estas actividades, y a través de las cuales,

la [NOMBRE DEL IFR] podría actuar como intermediaria financiera. También se podría

establecer alianzas estratégicas con otras instituciones que les ayuden a evaluar la viabilidad y

sustentabilidad de los proyectos y a darles seguimiento.

Seguimiento y evaluación

Debería establecerse mecanismos que permitan el seguimiento y evaluación de las acciones de

la entidad sobre el componente ambiental. Esto podría llevarse adelante estableciendo

indicadores de seguimiento y evaluación que podrían ser incorporados en la base de datos de la

institución.


a) Establecer una estadística de créditos otorgados a productores con actividades de Riesgo

Ambiental 3 y 4

b) Dar seguimiento a la acciones propiciadas por la institución para contribuir con el

componente ambiental en los créditos otorgados, utilizando los siguientes indicadores:

1) Número de personas con crédito para actividades de riesgo ambiental 3 y 4

2) Número de personas que han recibido cartillas educativas

3) Número de personas que han recibido capacitación ambiental

4) Número de personas que han solicitado un crédito para componentes ambientales.

5) Número de personas que han recibido asistencia personalizada en el componente

ambiental por parte de personal de la institución.

6) Monto de productos colocados mensualmente para proyectos ambientales.

CRONOGRAMA TENTATIVO DE IMPLEMENTACIÓN

N° DESCRIPCIÓN DE LAS ACCIONES MESES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 Incorporar en la Base de Datos de clientes, las actividades y los riesgos ambientales

2 Elaborar y proporcionar cartillas educativas

3 Iniciar tareas de sensibilización y capacitación del personal, directivos y administradores

4 Buscar Fondos especiales para proyectos ambientales

5 Desarrollar productos financieros para proyectos ambientales

6 Determinar indicadores de





Evaluación y Seguimiento

7 Realizar tares de Evaluación y Seguimiento de los créditos con enfoque ambiental





ANEXOS





ANEXO A

GUIA PARA MEJORAR LA CALIDAD AMBIENTAL DE LOS PEQUEÑOS Y MEDIANOS

PRODUCTORES RURALES

La dimensión ambiental en la producción rural

El sector rural de los pequeños y medianos productores, contribuye significativamente a la

economía del país y genera empleo para el segmento de la población de bajos ingresos, entre

los que se encuentra una elevada proporción de mujeres, y otros grupos minoritarios, a los

cuales les permite escapar de la pobreza a través de actividades lucrativas. Debido al elevado

número de personas involucradas en la producción rural y a su amplia gama de actividades, la

misma puede originar impactos ambientales de diversas índoles que merecen una atención

especial. La mitigación de dichos impactos es la tarea más importante que debe abordar el

pequeño y mediano productor, y para ello cuenta con la ayuda de varios programas nacionales

y de las Entidades de Crédito.

La mejor estrategia debe ser siempre la promoción y el cumplimiento voluntario de las normas

ambientales establecidas por las autoridades nacionales o regionales y la adecuación de las

unidades de producción en función a su tamaño y capacidad económica. Cuando sea posible, se

debe poner énfasis en convencer al productor que el cumplimiento de normas ambientales

contribuye a mejorar la eficiencia de su empresa, obteniendo de esa manera mayores

ganancias.

Considerando las consecuencias que acarrean el desarrollo de las actividades, para el ambiente

natural, para la vecindad y para los servicios públicos, así como para la salud ocupacional de

las personas relacionadas con la producción rural, se ha procedido a clasificar las actividades de

las mismas dentro de las siguientes categorías ambientales.

Categoría 1 Actividades favorables para el medio ambiente, incluyendo aquellas que no

causan afectos Ambientales y sociales indeseables.




En algunas actividades rurales clasificadas con categoría 3 y 4 los riesgos de impacto ambiental

negativo pueden ser más intensos y su mitigación necesita, además de capacitación, una

decisión empresarial de imponer las prácticas más seguras. Muchas de esas prácticas pasan a

veces por un cambio de actitud del productor y por la implementación de medidas muy simples

y de bajo costo, como ser el mejoramiento de la higiene del local, el tratamiento de las basuras

o la incorporación de pequeñas unidades de disposición de efluentes.





Los objetivos ambientales a las actividades rurales se pueden resumir en cuatro grandes

temas:

1- Utilizar adecuadamente los insumos y recursos que necesita el sector rural

Conservar el suelo como recurso agrario básico.

Utilizar de manera eficiente el agua, la energía, los fertilizantes y los productos

fitosanitarios.

Conservar la diversidad biológica y los recursos genéticos agrícolas y ganaderos.

Adoptar sistemas de cultivos ambientalmente integrados.

2- Reducir la contaminación de origen agrario

Limitar las emisiones a la atmósfera.

Reducir la producción de residuos sólidos y efluentes líquidos.

3- Conservar y mejorar el medio

Conservar y mejorar los paisajes agrarios, los ecosistemas y los procesos biológicos.

4- Minimizar el riesgo para la salud de la población vinculada al sector agrícola

En la mayoría de los casos los impactos negativos son ocasionados por malas prácticas que no

se corrigen, por ausencia de información técnica, como es el caso del uso inadecuado de las

sustancias químicas, el uso de los sistemas inadecuados de tratamiento o disposición de sólidos

y líquidos, emisiones gaseosas no controladas, o la adopción de técnicas de producción

intensivas en recursos naturales agotables. A esto se suma el desconocimiento de medidas de

protección ambiental, que generalmente son de fácil aplicación y de bajo costo, y la

trasgresión a las normas de seguridad y ambientales vigentes.

La complejidad de los impactos ambientales

Para determinar las consecuencias ambientales de la actividad rural es preciso apreciar la

diferencia entre la magnitud física del impacto y la importancia social que se le atribuye al

mismo. Se debe tener en cuenta que a veces una pequeña cantidad de sustancias altamente

tóxicas mal manejadas puede envenenar a todo un asentamiento, como es el caso de

productos fitosanitarios utilizados en producciones agrícolas, y otras veces se necesitan

grandes cantidades de residuos para que los daños ambientales sean perceptibles. Por

consiguiente el programa que financia los créditos ha desarrollado un listado de actividades con

códigos, donde cada actividad fue caracterizada ambientalmente, y se estima el mayor o menor

riesgo que representa. También, mediante dicha caracterización se han preparado cartillas

educativas, que pueden ayudar al productor a tomar las medidas necesarias para mejorar la

calidad ambiental de su finca o entorno. Los productores deben tomar las precauciones

necesarias y las medidas apropiadas para el manejo de riesgos ocupacionales y ambientales,

para lo cual existen varias instituciones que prestan asistencia, ofrecen información y la

capacitación necesaria.

La localización de las fincas rurales

La gravedad de los impactos ambientales depende en gran medida de la localización de las

fincas y las características de los ambientes naturales y humanos afectados. Ciertas fincas

deben estar excluidas de zonas ambientalmente sensibles o restringidas para una determinada





actividad. Se debe tener presente que, aunque la magnitud de los impactos de los productores

individuales pueden ser relativamente pequeñas, la concentración de fincas que realizan la

misma actividad en una zona determinada, puede multiplicar o potenciar los posibles efectos

negativos. (Por ejemplo: las pequeñas curtiembres, o los pequeños productores de leche, etc.)

Es importante que las fincas no se localice en lugares que estén en contra de las normas

urbanas de zonificación o en áreas protegidas, tales como parques nacionales naturales,

reservas forestales protegidas, reservas indígenas, a no ser que la empresa tenga permiso de

las autoridades de estas áreas para llevar cabo su actividad.

Necesidad de velar por la seguridad, higiene y salud ocupacional.

La mayor parte de los impactos ambientales negativos de las diferentes clases de actividades

rurales tienen relación con las condiciones de salubridad, higiene y seguridad laboral dentro de

los establecimientos agropecuarios. Los impactos afectan al dueño, la familia del productor que

vive en el predio de la finca, sus empleados o vecinos, y para evitarlos basta aplicar normas

fundamentales de seguridad o prácticas sencillas de higiene. Las actividades más perjudiciales

para la salud de los trabajadores son aquellas en que están en contacto con sustancias

corrosivas, como metales pesados, ácidos y solventes orgánicos y agroquímicos de uso

extendido en la agricultura. Muchas veces sus impactos no se perciben de inmediato sino a

mediano o a largo plazo. (por ejemplo: las enfermedades crónicas como cáncer o intoxicación

con agroquímicos.)

Impactos sobre el medio ambiente natural.

La agricultura, la cría de animales, la pesca, la tala de árboles, así como otras actividades que

se realizan en zonas rurales normalmente transforman de alguna manera el ambiente natural.

Los impactos de la actividad rural pueden ser contaminantes o de transformación de los

ecosistemas. La producción rural puede producir impactos sobre el aire, las aguas, el suelo, la

flora y la fauna de sus ambientes más próximos. En condiciones especiales estos impactos

pueden trasladarse a ecosistemas alejados, llevados por diferentes medios, inclusive por los

usuarios de los productos de la actividad rural. La importancia social de estos impactos

depende, tanto de la magnitud y clase de cambio inducido, como de la sensibilidad del

ecosistema y la importancia ecológica del mismo.

Las actividades rurales pueden contaminar el medio ambiente al introducir sustancias

inexistentes en el medio natural o al aumentar las cantidades normales de sustancias presentes

en el entorno. Esta situación se agrava cuando las sustancias son nocivas y no degradables o

de difícil degradación y pueden alterar el ambiente en forma permanente o por largos períodos.

Impactos sobre el ambiente constituido.

Las actividades rurales pueden producir efectos ambientales negativos sobre el medio ambiente

constituido y sobre el medio sociocultural. Estos efectos se producen particularmente cuando la

empresa se localiza en un sitio en donde la infraestructura no es adecuada y no cuenta con los

elementos mínimos para llevar a cabo sus acciones. La principal fuente de contaminación y

deterioro del medio ambiente constituido proviene de aquellas actividades producidas que

vierten sus residuos sólidos o líquidos al medio ambiente del entorno, sin un tratamiento

previo, a pesar de que muchas veces esos residuos pueden contener desechos tóxicos. Como

ejemplo se pueden citar el uso indiscriminado e inadecuado de productos químicos fertilizantes

y fitosanitarios que pueden llegar a las aguas superficiales, subterráneas o ser trasladadas por

los vientos a otras áreas.





Impactos positivos de la producción rural

Es posible crear actividades para mejorar el medio ambiente y acentuar las buenas prácticas

sanitarias y ambientales de empresas productoras existentes, así como crear dentro de ellas

nuevas actividades benéficas al medio, como la reforestación, el ornato o el manejo de

basuras en localidades pequeñas, de manera que las mismas puedan proporcionar a las

personas y a las comunidades nuevas fuentes de trabajo y de ingresos con inversiones

pequeñas y, al mismo tiempo realizar con mayor eficiencia gestiones ambientales

anteriormente reservadas al sector público. Las posibilidades de este tipo de emprendimientos

ambientales son muy amplias, pasando desde actividades sencillas de arborización urbana

hasta proyectos más complejos de zoocría de especies en peligro de extinción o

microconsultoras dedicadas al monitoreo de calidad de agua en la zona rural.

Asimismo, los efectos ambientales positivos pueden generarse por la adopción de nuevas

técnicas de producción, adquisición de equipos con sistemas mejorados de emisión de gases o

mayor eficiencia en la utilización de combustible de insumos reciclados, o la mejora en las

condiciones de sanidad ambiental y salud ocupacional de los productores y sus familias. El

manejo eficiente de la materia prima es una de las medidas más rentables para economizar

insumos.

Capacitación para los productores

La capacitación para productores rurales debe estar dirigida a:

Concientizar a los productores sobre la necesidad de implantar y cumplir normas de higiene,

salud ocupacional, seguridad, así como la protección ambiental.

Conformar un ámbito de opinión que favorezca y facilite la mitigación de los impactos

ambientales negativos de las actividades que realizan.

Promover la creación y fortalecimiento de actividades beneficiosas al medio ambiente,

incluyendo la mejora de técnicas en producciones ya existentes.

Promover tecnologías nuevas y métodos de prevención y mitigación de impactos ambientales

negativos en los grupos de actividades con clasificación 4.

Las cartillas facilitan a los productores rurales la comprensión del motivo de la clasificación

ambiental y la adopción de medidas que les permitirán mejorar la salud ocupacional y reducir

el impacto ambiental negativo.

Marco Legal e Institucional Aplicado a la producción rural en los Estados Unidos

Mexicanos

Los artículos 4º párrafo cuarto, 25 primer párrafo y 27 tercer párrafo de la Constitución Política

de los Estados Unidos Mexicanos, establecen la importancia de la protección de los recursos

naturales y el derecho de los mexicanos y de todos aquellos que se encuentren en el territorio

nacional, de gozar de un medio ambiente adecuado para su desarrollo y bienestar, y por ende,

la obligación del Estado para la implementación de mecanismos jurídicos y administrativos para

asegurar que el desarrollo de la nación y el aprovechamiento de sus recursos se realice de

forma sustentable.





Asimismo el artículo 73 fracción XXIX - G de la Constitución Política de los Estados Unidos

Mexicanos, dispone la facultad del Congreso de la Unión para expedir leyes que establezcan las

bases de concurrencia del Gobierno Federal, de los Gobiernos de los Estados y de los

Municipios, en el ámbito de sus respectivas competencias en materia de protección al ambiente

y de preservación y restauración del equilibrio ecológico.

La Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente establece los principios de la

concurrencia en materia ambiental, otorgando a los estados, en su artículo 7° fracciones I, II y

XI, la facultad para la formulación, conducción y evaluación de la política ambiental estatal así

como para la aplicación de los instrumentos de la política ambiental previstos en las leyes

locales de la materia; la preservación y restauración del equilibrio ecológico en las materias que

no estén expresamente atribuidas a la federación así como la atención de los asuntos que

afecten el equilibrio ecológico o el ambiente de dos o más municipios.

Instituciones de Apoyo para temas ambientales:

La Secretaría de Medio Ambiente para el Desarrollo Sustentable tiene la responsabilidad de

normar y formular la política ambiental estableciendo los criterios y los programas para el

desarrollo sustentable del Estado, fomentando la protección, conservación y restauración de los

recursos naturales de la entidad y la prevención y disminución de la contaminación ambiental,

de conformidad con la distribución de competencias que establecen las leyes federales y

estatales aplicables en la materia.

Conforme al artículo 171 de la Ley General, las violaciones a los preceptos de esta Ley, sus

Reglamentos y las disposiciones que de ella emanen serán sancionadas administrativamente

por la Secretaría, con una o más de las siguientes sanciones:

I. Multa por el equivalente de veinte a cincuenta mil días de salario mínimo general vigente en

el Distrito Federal al momento de imponer la sanción;

II.- Clausura temporal o definitiva, total o parcial, cuando:

a) El infractor no hubiere cumplido en los plazos y condiciones impuestos por la autoridad, con

las medidas correctivas o de urgente aplicación ordenadas;

b) En casos de reincidencia cuando las infracciones generen efectos negativos al ambiente, o

c) Se trate de desobediencia reiterada, en tres o más ocasiones, al cumplimiento de alguna o

algunas medidas correctivas o de urgente aplicación impuestas por la autoridad.

III. Arresto administrativo hasta por 36 horas.

IV.- El decomiso de los instrumentos, ejemplares, productos o subproductos directamente

relacionados con infracciones relativas a recursos forestales, especies de flora y fauna silvestre

o recursos genéticos, conforme a lo previsto en la presente Ley, y

V.- La suspensión o revocación de las concesiones, licencias, permisos o autorizaciones

correspondientes.





ANEXO B

LISTA DE PARTICIPANTES DEL TALLER DE SENSIBILIZACIÓN EN TEMAS

AMBIENTALES

Nombre y Apellido Cargo Sucursal





Anexo 11: Material Didáctico para Sensibilización en Temas de Medio Ambiente

GUÍA PARA PRESTADORES DE SERVICIO DE FINANCIERAS RURALES

INCORPORACIÓN DEL ENFOQUE AMBIENTAL












Página

GUIA PARA PRESTADORES DE SERVICIO DE FINANCIERAS RURALES ........................................... 120

1 LA DIMENSIÓN AMBIENTAL EN LA PRODUCCIÓN RURAL ..................................................... 120

1.1 LOS OBJETIVOS AMBIENTALES DE LAS ACTIVIDADES RURALES ............................... 120

1.2 LA CATEGORIZACIÓN DE LOS RIESGOS AMBIENTALES ......................................... 121

2 LA COMPLEJIDAD DE LOS IMPACTOS AMBIENTALES. ........................................................... 121

2.1 LA LOCALIZACIÓN DE LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN RURAL. ................................... 122

2.2 NECESIDAD DE VELAR POR LA SEGURIDAD, HIGIENE Y SALUD OCUPACIONAL. .............. 122

2.3 IMPACTOS SOBRE EL MEDIO AMBIENTE NATURAL. .............................................. 122

2.4 IMPACTOS SOBRE EL AMBIENTE CONSTITUIDO. ................................................. 123

2.5 IMPACTOS POSITIVOS DE LA PRODUCCIÓN RURAL. ............................................. 123

2.6 CAPACITACIÓN DE LOS PRODUCTORES. ......................................................... 123

3 PROPUESTAS PARA INCORPORAR EL ENFOQUE AMBIENTAL EN LAS FINANCIERAS RURALES.

.................................................................................................................................... 124

3.1 INCLUIR EL RIESGO AMBIENTAL EN LA BASE DE DATOS DE LOS CLIENTES. .................. 125

3.2 ELABORAR Y PROPORCIONAR CARTILLAS EDUCATIVAS: ........................................ 125

3.3 SENSIBILIZAR Y CAPACITAR AL PERSONAL: ..................................................... 126

3.4 DESARROLLAR PRODUCTOS FINANCIEROS QUE CONTRIBUYAN A MEJORAR AMBIENTALMENTE

LAS ACTIVIDADES DE LOS PRODUCTORES. ................................................................... 127

3.5 SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN ..................................................................... 127

4 MARCO LEGAL E INSTITUCIONAL APLICADO A LA PRODUCCIÓN RURAL EN LOS ESTADOS

UNIDOS MEXICANOS. ....................................................................................................... 128





GUIA PARA PRESTADORES DE SERVICIO DE FINANCIERAS RURALES

INCORPORACIÓN DEL ENFOQUE AMBIENTAL

La dimensión ambiental en la producción rural

El sector rural de los pequeños y medianos productores contribuye significativamente a la

economía del país y genera empleo para el segmento de la población de bajos ingresos, entre

los que se encuentra una elevada proporción de mujeres y otros grupos minoritarios, a los

cuales les permite escapar de la pobreza a través de actividades lucrativas. Debido al elevado

numero de personas involucradas en la producción rural y su amplia gama de actividades, la

misma puede originar impactos ambientales de diversas índoles que merecen una atención

especial. La mitigación de dichos impactos es la tarea más importante que debe abordar el

pequeño y mediano productor, y para ello debe contar con la ayuda de los Programas

Nacionales de Apoyo al Medio Ambiente y de las Entidades de Crédito.

La mejor estrategia debe ser siempre la promoción y el cumplimiento voluntario de las normas

ambientales establecidas por las autoridades nacionales o regionales y la adecuación de las

unidades de producción en función a su tamaño y capacidad económica. Cuando sea posible, se

debe poner énfasis en convencer al productor que el cumplimiento de normas ambientales

contribuye a mejorar la eficiencia de su empresa, obteniendo de esa manera mayores

ganancias.

Los objetivos ambientales de las actividades rurales

Los objetivos ambientales de las actividades rurales se pueden resumir en cuatro grandes

temas:

I- Utilizar adecuadamente los insumos y recursos que necesita el sector rural

Conservar el suelo como recurso agrario básico.

Utilizar de manera eficiente el agua, la energía, los fertilizantes y los productos

fitosanitarios.

Conservar la diversidad biológica y los recursos genéticos agrícolas y ganaderos.

Adoptar sistemas de cultivos ambientalmente integrados.

II- Reducir la contaminación de origen agrario.

Limitar las emisiones a la atmósfera como quema de rastrojos, aspersión de

agroquímicos, etc.

Reducir la producción de residuos sólidos y efluentes líquidos.

III- Conservar y mejorar el medio.

Conservar y mejorar los paisajes agrarios, los ecosistemas y los procesos biológicos.





IV- Minimizar el riesgo para la salud de la población vinculada al sector agrícola

En la mayoría de los casos los impactos negativos son ocasionados por malas prácticas que no

se corrigen, por ausencia de información técnica, como es el caso del uso inadecuado de las

sustancias químicas, la ausencia de tratamiento de efluentes, la disposición inadecuada de

sólidos, emisiones gaseosas no controladas, o la adopción de técnicas de producción intensivas

en recursos naturales agotables. A esto se suma el desconocimiento de medidas de protección

ambiental, que generalmente son de fácil aplicación y de bajo costo, y la trasgresión a las

normas de seguridad y ambientales vigentes. El uso de agroquímicos en la agricultura es uno

de los mayores riesgos para la salud de los productores.

La categorización de los riesgos ambientales

Considerando las consecuencias que acarrean el desarrollo de las actividades rurales, para el

ambiente natural, para la vecindad y para los servicios públicos, así como para la salud

ocupacional de las personas relacionadas a la misma, se ha procedido a clasificar las

actividades en 4 categorías ambientales.

Categoría 1 Actividades favorables para el medio ambiente.




En las actividades rurales clasificadas con categoría 3 y 4 los riesgos de impacto ambiental

negativo pueden ser más intensos y su mitigación necesita, además de capacitación, una

decisión del productor de imponer las prácticas más seguras. Muchas de esas prácticas pasan a

veces por un cambio de actitud del productor y por la implementación de medidas muy simples

y de bajo costo, como ser el mejoramiento de la higiene del local, el tratamiento de las basuras

o la incorporación de pequeñas unidades de disposición de efluentes.

La complejidad de los impactos ambientales

Para determinar las consecuencias ambientales de la actividad rural es preciso apreciar la

diferencia entre la magnitud física del impacto y la importancia social que se le atribuye al

mismo. Se debe tener en cuenta que a veces una pequeña cantidad de sustancias altamente

tóxicas mal manejadas puede envenenar a todo un asentamiento, como es el caso de

productos fitosanitarios utilizados en producciones agrícolas. Otras veces se necesitan grandes

cantidades de residuos para que los daños ambientales sean perceptibles.

Por lo tanto, no es posible determinar los impactos ambientales por lo perceptible a simple

vista y es necesario hacer un análisis más profundo que de alguna manera nos permita evaluar

cualitativa y cuantitativamente los daños ambientales.

Para este efecto, se ha desarrollado una herramienta muy útil, que consiste en un listado de

actividades basados en la Clasificación Industrial Internacional Universal (CIIU), en el cual cada





actividad es caracterizada ambientalmente, cuantificando de esa manera el mayor o menor

riesgo que representa. De esa manera y en función de la actividad que realiza el productor, es

posible conocer los posibles impactos ambientales que estaría generando.

Conforme a la caracterización de actividades se pueden utilizar cartillas educativas, que

ayuden al productor a tomar las medidas necesarias para mejorar la calidad ambiental en su

actividad. Los productores deben tomar las precauciones necesarias y las medidas apropiadas

para el manejo de riesgos ocupacionales y ambientales, y utilizar los recursos provenientes de

instituciones que prestan asistencia, ofrecen información y dan la capacitación necesaria.

La localización de las áreas de producción rural

La gravedad de los impactos ambientales depende en gran medida de la localización de las

áreas de producción rural y las características de los ambientes naturales y humanos afectados.

Ciertas actividades deben estar excluidas de zonas ambientalmente sensibles o restringidas. Se

debe tener presente que, aunque la magnitud de los impactos de los productores individuales

puede ser relativamente pequeña, la concentración de productores que realizan la misma

actividad en una zona determinada, puede multiplicar o potenciar los posibles efectos

negativos. (Por ejemplo: las pequeñas explotaciones agrícolas, o los pequeños productores de

leche, etc.)

Es importante que las áreas de producción no se localicen en lugares que estén en contra de

las normas municipales de zonificación o en áreas protegidas, tales como parques nacionales

naturales, reservas forestales protegidas, reservas indígenas, a no ser que los productores

tengan permiso de las autoridades de estas áreas para llevar cabo su actividad.

Necesidad de velar por la seguridad, higiene y salud ocupacional

Una parte importante de los impactos ambientales negativos de las diferentes clases de

actividades rurales tienen relación con las condiciones de salubridad, higiene y seguridad

laboral dentro de los establecimientos agropecuarios. Los impactos afectan al dueño, la familia

del productor que vive cerca del área de producción, sus empleados y vecinos. Para evitarlos

basta aplicar normas fundamentales de seguridad o prácticas sencillas de higiene. Las

actividades más perjudiciales para la salud de los trabajadores son aquellas que están

vinculadas al uso de sustancias corrosivas, como metales pesados, ácidos y solventes

orgánicos y agroquímicos de uso extendido en la agricultura. Muchas veces sus impactos no se

perciben de inmediato sino a mediano o a largo plazo. (Por ejemplo: las enfermedades crónicas

como cáncer, saturnismo o intoxicación con agroquímicos.) y existe la necesitad de velar por la

seguridad de los mismos introduciendo conceptos de educación ambiental, capacitación, y

motivándoles a cumplir con las normas vigentes en la materia.

Impactos sobre el medio ambiente natural

La agricultura, la cría de animales, la pesca, la tala de árboles, así como otras actividades que

se realizan en zonas rurales normalmente transforman de alguna manera el ambiente natural.

Los impactos de la actividad rural pueden ser contaminantes o de transformación de los

ecosistemas. La producción rural puede producir impactos sobre el aire, las aguas, el suelo, la

flora y la fauna de sus ambientes más próximos. En condiciones especiales estos impactos

pueden trasladarse a ecosistemas alejados, llevados por diferentes medios, inclusive por los





usuarios de los productos de la actividad rural. La importancia social de estos impactos

depende, tanto de la magnitud y clase de cambio inducido, como de la sensibilidad del

ecosistema y la importancia ecológica del mismo.

Las actividades rurales pueden contaminar el medio ambiente al introducir sustancias

inexistentes en el medio natural o al aumentar las cantidades normales de sustancias presentes

en el entorno. Esta situación se agrava cuando las sustancias son nocivas y no degradables o

de difícil degradación y pueden alterar el ambiente en forma permanente o por largos períodos.

Impactos sobre el ambiente constituido

Las actividades rurales pueden producir efectos ambientales negativos sobre el medio ambiente

constituido y sobre el medio sociocultural. Estos efectos se producen particularmente cuando la

empresa se localiza en un sitio en donde la infraestructura no es adecuada y no cuenta con los

elementos mínimos para llevar a cabo sus acciones. La principal fuente de contaminación y

deterioro del medio ambiente constituido proviene de aquellas actividades que vierten sus

residuos sólidos o líquidos al medio ambiente del entorno, sin un tratamiento previo, a pesar de

que muchas veces esos residuos pueden contener desechos tóxicos. Como ejemplo se pueden

citar el uso indiscriminado e inadecuado de productos químicos fertilizantes y fitosanitarios que

pueden llegar a las aguas superficiales, subterráneas o ser trasladadas por los vientos a otras

áreas. También ocurre por disposición inadecuada de recipientes vacíos de agroquímicos en la

propia parcela de producción.

Impactos positivos de la producción rural

Es posible crear actividades para mejorar el medio ambiente y acentuar las buenas prácticas

sanitarias y ambientales de empresas productoras existentes, así como crear dentro de ellas

nuevas actividades benéficas al medio, como la reforestación, el manejo de basuras en

localidades pequeñas, de manera que las mismas puedan proporcionar a las personas y a las

comunidades nuevas fuentes de trabajo y de ingresos con inversiones pequeñas y, al mismo

tiempo realizar con mayor eficiencia gestiones ambientales anteriormente reservadas al sector

público. Las posibilidades de este tipo de emprendimientos ambientales son muy amplias,

pasando desde actividades sencillas de arborización urbana hasta proyectos más complejos de

zoocría de especies en peligro de extinción o microconsultoras dedicadas al monitoreo de

calidad de agua en la zona rural.

Asimismo, los efectos ambientales positivos pueden generarse por la adopción de nuevas

técnicas de producción, adquisición de equipos con sistemas mejorados de emisión de gases o

mayor eficiencia en la utilización de combustible de insumos reciclados (ej. biocombustiles) o la

mejora en las condiciones de sanidad ambiental y salud ocupacional de los productores y sus

familias. El manejo eficiente de la materia prima es una de las medidas más rentables para

economizar insumos.

Capacitación de los productores

La capacitación para productores rurales debe estar dirigida a:

Concienciar a los productores sobre la necesidad de implementar y cumplir normas de higiene,

salud ocupacional, seguridad, así como la protección ambiental.





Conformar un ámbito de opinión que favorezca y facilite la mitigación de los impactos

ambientales negativos de las actividades que realizan.

Promover la creación y fortalecimiento de actividades beneficiosas al medio ambiente,

incluyendo la mejora de técnicas en producciones ya existentes.

Promover tecnologías nuevas y métodos de prevención y mitigación de impactos ambientales

negativos en los grupos de actividades con clasificación 4.

Las cartillas educativas pueden facilitar a los productores rurales la comprensión del motivo de

la clasificación ambiental y la adopción de medidas que les permitirán mejorar la salud

ocupacional y reducir el impacto ambiental negativo.

El proceso debe iniciarse desde la misma etapa de evaluación de los informes de las solicitudes

de crédito, introduciendo criterios adicionales que permitan a la institución proponer y

coordinar acciones que involucren un mayor compromiso de los clientes sobre los aspectos

ambientales. Muchas de estas propuestas pueden ser incorporadas desde la misma

constitución de la Entidad Financiera, dándole un enorme valor agregado a las acciones

crediticias.

Propuestas para incorporar el enfoque ambiental en las Financieras Rurales


f) Incorporar en la base de datos de los clientes, las actividades que realizan y el riesgo

ambiental conforme a los criterios establecidos en la planilla de Clasificación Industrial

Internacional Uniforme (CIIU) entregada a la institución, de manera a que el promotor de

crédito y los analistas puedan revisar las solicitudes incorporando los criterios ambientales y

recomendando a sus clientes acciones complementarias.

g) Elaborar y proporcionar cartillas educativas a los clientes con categorías de riesgo ambiental

3 y 4.

h) Proponer charlas de capacitación ambiental a funcionarios y administradores, por lo menos

1 vez al año.

i) Desarrollar productos financieros específicos para el mejoramiento ambiental en el sector

rural, en coordinación con otras instituciones involucradas.

j) Dar seguimiento y evaluación de las acciones de la entidad incluyendo indicadores que

provean información sobre el avance en los aspectos ambientales relacionados con la

actividad de la Financiera.





Incluir el riesgo ambiental en la base de datos de los clientes

Las actividades del sector rural pueden ocasionar impactos ambientales de distintas

magnitudes, las cuales deberán ser de alguna manera cuantificadas. Una manera es utilizar las

categorías de riesgo citadas en el item 1.2.

Si pudiéramos vincular la actividad que realiza el pequeño o mediano productor rural con una

de estas categorías de riesgo, tendríamos una primera información que nos alertaría sobre el

mayor o menor grado de impacto que el productor podría ocasionar al medio ambiente con la

actividad que realiza, y disparar en aquellas de mayor riesgo, una serie de acciones por parte

de la entidad crediticia.

Para implementar esta metodología, se podría incorporar dentro de la base informática que

manejaría la entidad crediticia algunos campos adicionales mediante los cuales se adicione la

actividad del productor, el código universal de dicha actividad conforme a la clasificación CIIU y

con un mejoramiento del software, la categoría de riesgo ambiental. Esta metodología

permitirá a la Entidad Crediticia contar con estadísticas sobre las categorías ambientales de su

cartera de crédito.

Los clientes con categoría 3 y 4 podrían recibir información adicional sobre los riesgos

ambientales, la legislación vigente, y listas de instituciones gubernamentales y no

gubernamentales que podrían ayudarle a mejorar ambientalmente su actividad productiva.

Elaborar y proporcionar cartillas educativas:

Las cartillas educativas pueden convertirse en el primer elemento de acercamiento y

sensibilización al cliente sobre temas ambientales, de manera que los mismos vayan tomando

conciencia sobre la complejidad de los problemas, las variables que los pueden afectar directa o

indirectamente y los recursos que podrían disponer para procurar soluciones sustentables.

La Entidad de Crédito Rural podría elaborar en una empresa de servicios gráficos trípticos

diferenciados por actividades afines para ofrecer a los clientes, una vez identificada la actividad

que realiza.

Estos trípticos contendrán información sobre los problemas comunes vinculados a las

actividades que realizan y las medidas de mitigación que deberán implementar. Además

contendrá información sobre aspectos legales medioambientales y de Entidades a las cuales se

les podría vincular para recibir asistencia técnica o crediticia.





Sensibilizar y capacitar al personal:

La sensibilización y capacitación es una herramienta útil que ayuda a los funcionarios y

administradores a entender los beneficios de incorporar los aspectos ambientales en los

servicios financieros.

Los principios básicos de la educación ambiental son:

Considerar al ambiente en forma integral, no sólo los aspectos naturales sino los

tecnológicos, sociales, económicos, políticos, morales, culturales, históricos y estéticos.

Asumir un enfoque interdisciplinario para el tratamiento de la dimensión ambiental, que

se inspira en el contenido específico de cada disciplina para posibilitar una perspectiva

holística y equilibrada.

Tratar la temática ambiental desde lo particular a lo general, de manera a que el

personal se forme una idea de las condiciones ambientales de otras áreas, que

identifique las condiciones que prevalecen en las distintas regiones de México y además

que reflexione sobre las dimensiones mundiales del problema ambiental para que los

mismos se involucren en los diferentes niveles de participación y responsabilidad.

Otro principio orientador hace énfasis en la complejidad de los problemas ambientales,

por lo cual es necesario desarrollar el pensamiento crítico y las habilidades para

resolverlos.

Promover el conocimiento, la habilidad para solucionar problemas, la clasificación de

valores, la investigación y la evaluación de situaciones, despertando el interés y

sensibilización ambiental para aprender sobre la propia comunidad.

Capacitar a los funcionarios para que desempeñen un papel en la planificación de sus

experiencias de aprendizaje y darles la oportunidad de tomar decisiones y aceptar sus

consecuencias.

Evaluar las implicaciones ambientales en proyectos de desarrollo financiados por la

Entidad.

Insistir en la necesidad de cooperación local, nacional e internacional, para la

prevención y la solución de los problemas ambientales.

Las propuestas concretas en este ámbito son las siguientes:

Solicitar a las autoridades ambientales locales o regionales u otras Instituciones

vinculantes, asistencia específica con técnicos y educadores ambientales, que puedan

realizar talleres de capacitación para Directivos, Gerentes, y personal por lo menos una

vez al año.

Contar en la Institución con personal motivado, capacitado y con recursos audiovisuales

para realizar charlas de promoción con los clientes de manera a sensibilizarlos en temas

ambientales. Estas charlas pueden estar selectivamente dirigidas a clientes cuyas

actividades sean análogas y en especial para aquellas que tienen riesgo ambiental 3 y 4.

Se podrá aprovechar los grupos de productores organizados en asociaciones,





cooperativas, etc, u otros que realizan actividades afines para que las charlas tengan un

efecto multiplicador.

Desarrollar productos financieros que contribuyan a mejorar ambientalmente

las actividades de los productores

Es común que los productores que solicitan créditos tengan recursos económicos muy limitados

y difícilmente podrían utilizar la misma línea de créditos que ofrecería la Financiera para invertir

en infraestructuras que ayuden al medioambiente, aunque estén conscientes de su beneficios.

Sin embargo, en la actualidad existe una diversidad de fondos especiales que manejan

instituciones gubernamentales y no gubernamentales vinculadas a la orotección del medio

ambiente, a través de los cuales se podrían obtener recursos financieros para proyectos

ambientales a ser desarrollados por los clientes. Muchos de estos recursos tienen un porcentaje

importante de subsidios y además plazos de descuento muchos mayores a lo de los créditos

regulares que serían operados por la Entidad Financiera.

La propuesta concreta sería que se busque desarrollar un producto financiero especial para

productores rurales que deseen invertir en mejoras ambientales de sus instalaciones. Para ello,

deberá buscar y gestionar fondos especiales por medio de la Financiera Rural u otras

Instituciones que estén vinculadas a estas actividades, y a través de las cuales, la Financiera

podría actuar como Intermediaria Financiera. También se podría establecer alianzas

estratégicas con otras Instituciones que les ayuden a evaluar la viabilidad y sustentabilidad de

los proyectos y a darles seguimiento.

Seguimiento y evaluación

Deberían establecerse mecanismos que permitan el seguimiento y evaluación de las acciones

de la Entidad sobre el componente ambiental. Esto podría llevarse adelante estableciendo

indicadores de seguimiento y evaluación que podrían ser incorporados en la base de datos de la

Institución.


c) Establecer una estadística de créditos otorgados a productores con actividades de Riesgo

Ambiental 3 y 4.

d) Dar seguimiento a la acciones propiciadas por la Institución para contribuir con el

componente ambiental en los créditos otorgados, utilizando los siguientes indicadores:

7) Número de personas con crédito para actividades de riesgo ambiental 3 y 4.

8) Número de personas que han recibido cartillas educativas.

9) Número de personas que han recibido capacitación ambiental.

10) Número de personas que han solicitado un crédito para componentes ambientales.

11) Número de personas que han recibido asistencia personalizada en el componente

ambiental por parte de personal de la Institución.





12) Monto de productos colocados mensualmente para proyectos ambientales.

Marco Legal e Institucional Aplicado a la producción rural en los

Estados Unidos Mexicanos.

El Marco Legal e Institucional de México es muy amplio y está compuesto en orden de prelación

por leyes e instituciones nacionales, las regionales o estatales y de los municipios locales. Los

Productores Rurales deberían conocer las leyes y tratar de adecuarse a las mismas, si no le es

posible a corto plazo, por lo menos en forma gradual. Las Instituciones Financieras pueden

facilitar a sus socios y clientes el conocimiento necesario para cumplir cabalmente. Algunas de

las principales leyes y artículos vinculados a la protección del medio ambiente son las

siguientes:

Los artículos 4º párrafo cuarto, 25 primer párrafo y 27 tercer párrafo de la Constitución Política

de los Estados Unidos Mexicanos, establecen la importancia de la protección de los recursos

naturales y el derecho de los mexicanos y de todos aquellos que se encuentren en el territorio

nacional, de gozar con un medio ambiente adecuado para su desarrollo y bienestar, y por ende,

la obligación del Estado para la implementación de mecanismos jurídicos, y administrativos

para asegurar que el desarrollo de la nación y el aprovechamiento de sus recursos se realice de

forma sustentable.

Asimismo el artículo 73 fracción XXIX - G de la Constitución Política de los Estados Unidos

Mexicanos, dispone la facultad del Congreso de la Unión para expedir leyes que establezcan las

bases de concurrencia del Gobierno Federal, de los Gobiernos de los Estados y de los

Municipios, en el ámbito de sus respectivas competencias en materia de protección al ambiente

y de preservación y restauración del equilibrio ecológico.

La Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente establece los principios de la

concurrencia en materia ambiental, otorgando a los Estados, en su artículo 7° fracciones I, II y

XI, la facultad para la formulación, conducción y evaluación de la Política Ambiental Estatal, así

como para su aplicación en los instrumentos previstos en las leyes locales de la materia; la

preservación y restauración del equilibrio ecológico en las materias que no estén expresamente

atribuidas a la federación así como la atención de los asuntos que afecten el equilibrio ecológico

o el ambiente de dos o más municipios.

Instituciones de Apoyo para temas ambientales:

La Secretaría de Medio Ambiente para el Desarrollo Sustentable tiene la responsabilidad de

normar y formular la política ambiental estableciendo los criterios y los programas para el

desarrollo sustentable del Estado, fomentando la protección, conservación y restauración de los

recursos naturales de la Entidad y la prevención y disminución de la contaminación ambiental,

de conformidad con la distribución de competencias que establecen las leyes federales y

estatales aplicables en la materia.

Conforme al artículo 171 de la Ley General, las violaciones a los preceptos de esta Ley, sus

Reglamentos y las disposiciones que de ella emanen serán sancionadas administrativamente

por la Secretaría, con una o más de las siguientes sanciones:

I. Multa por el equivalente de veinte a cincuenta mil días de salario mínimo general vigente en

el Distrito Federal al momento de imponer la sanción;





II.- Clausura temporal o definitiva, total o parcial, cuando:

a) El infractor no hubiere cumplido en los plazos y condiciones impuestos por la autoridad, con

las medidas correctivas o de urgente aplicación ordenadas.

b) En casos de reincidencia cuando las infracciones generen efectos negativos al ambiente.

c) Se trate de desobediencia reiterada, en tres o más ocasiones, al cumplimiento de alguna(s)

medidas correctivas o de urgente aplicación impuestas por la autoridad.

III. Arresto administrativo hasta por 36 horas.

IV.- El decomiso de los instrumentos, ejemplares, productos o subproductos directamente

relacionados con infracciones relativas a recursos forestales, especies de flora y fauna silvestre

o recursos genéticos, conforme a lo previsto en la presente Ley.

V.- La suspensión o revocación de las concesiones, licencias, permisos o autorizaciones

correspondientes.





Anexo 12: Modelo Informe Técnico Género


Etapa 2

Implementación del Modelo Técnico – Financiero

EL ENFOQUE DE GÉNERO

(Nombre del IFR)






FINANCIERA RURAL

MÉXICO

(Mes) de (Año)






Página

I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 105

II. OBJETIVOS DEL PROCESO ...................................................................................... 105

III. PROPUESTA DE ACCIONES ...................................................................................... 105

III.1 MARCO ESTRATÉGICO .......................................................................................... 106

III.2 SENSIBILIZACIÓN Y CAPACITACIÓN DE INTEGRANTES DEL PERSONAL Y CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN133

III.3 PRODUCTOS Y SERVICIOS: .................................................................................... 134

III.4 LA PROMOCIÓN DE PRODUCTOS: ............................................................................. 135

III.5 POLÍTICA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS ................................................................ 135

III.6 SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN: ................................................................................ 109

IV. PLAN DE ACCIÓN PARA LA EQUIDAD DE GÉNERO ............................................................ 136





I. Introducción

[Breve introducción descriptiva de la problemática de género enfocado a la realidad

méxicana con la exposición de valores estadísticos. La información expuesta a

continuación es a modo de ejemplo].

Se entenderá por género la “categoría teórico-metodológica que analiza la construcción social

de la diferencia sexual, cuestiona las relaciones desiguales de poder (entre mujeres, entre

hombres, y entre hombres y mujeres) y propone un cambio hacia la equidad e igualdad de

género en las sociedades”8.

En México, la equidad de género en el ámbito económico, así como en otros, todavía es una

asignatura pendiente. En este país, 84.8% de las horas dedicadas al trabajo doméstico por

personas de 12 años o más en los hogares, son realizadas por mujeres9. Esto constituye una

barrera para su participación social, política y económica. La división genérica del trabajo hace

que persistan sectores masculinizados y feminizados, y constituye una barrera de entrada para

hombres y mujeres a determinados mercados. Para el caso, en el año 2007, la Población

Económicamente Activa (PEA) en el sector agricultura, ganadería, silvicultura, caza y pesca

estaba compuesta por 87.9% de hombres, mientras que en los sectores Servicios y Comercio

había una mayor participación de mujeres en la PEA comparativamente con otras actividades,

siendo ésta 53.4% y 51.1% de mujeres respectivamente10.

Específicamente en el sector microempresarial, los negocios de las mujeres en áreas rurales y

urbanas representan entre el 26% y 44% de ese sector, sin embargo, un rasgo que lo

caracteriza es la brecha de ingresos por sexo dado que las mujeres ganan entre 36% y 50% de

lo que ganan sus contrapartes hombres11. Estas diferencias se deben principalmente a a la

desigualdad de género en las responsabilidades domésticas, acceso a la educación y el crédito,

tamaño de las operaciones y niveles de activos.

El acceso al crédito es más restringido para las mujeres que para los hombres, principalmente

porque las mujeres carecen de garantías físicas, historial crediticio, tienen bajos ingresos o en

muchas ocasiones no tienen fuentes de ingresos propias. Por otro lado, parte de las barreras de

acceso al crédito se encuentran en las Instituciones de Crédito, de forma no intencional, al

ofrecer productos financieros que aparentemente son neutros, pero en la práctica no se

adecuan al perfil y a las necesidades de las mujeres. Sin embargo, el enfoque de género es una

herramienta que podría fomentar la eliminación de algunas de estas barreras y facilitar que las

8 Alberti, Pilar. “Participación de las mujeres en las ceremonias religiosas de Xochitécatl”. En: Pilar Alberti (coord.).

Género, ritual y desarrollo sostenido en comunidades rurales de Tlaxcala. Colegio de Postgraduados, Área de género: mujer rural, CONACYT, Instituto Estatal de la Mujer del Estado de Tlaxcala, Plaza y Valdés S.A. de C.V., 2004

9 INEGI. Encuesta Nacional sobre Uso del Tiempo, 2002 10 INEGI, STPS. Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo 2007. Segundo trimestre. 11 Sánchez, Susana y José Pagán. “Sobre las diferencias de género en los ingresos en el sector

microempresarial.”. En: Elizabeth G. Katz y María C. Correia. (coord.) La economía de género en México: familia, trabajo, Estado y mercado. México: Instituto Nacional de las Mujeres y NAFIN, 2002.





mujeres puedan mejorar sus condiciones de vida al contar con servicios financieros para sus

negocios u otras actividades.

Sensible a la situación anterior, [NOMBRE DEL IFR] ha iniciado un proceso para incorporar el

enfoque de género en su quehacer Institucional. Para ello, se ha conformado un Grupo de

trabajo de género conformado por parte de su personal: [nombres de las personas

responsables]. El grupo de trabajo de género tiene como responsabilidades principales darle

seguimiento al proceso, hacer propuestas para mejorarlo y emprender acciones que faciliten el

desarrollo del mismo de la forma más efectiva y de acuerdo con lo establecido en el enfoque

teórico-metodológico de género.

Este grupo de trabajo de género ha elaborado con la facilitación de [Financiera Rural o

Prestador de Servicio] un plan de acción para realizarla la incorporación del enfoque de

género en 5 ámbitos: Marco estratégico, sensibilización del personal y consejo de

administración, productos y servicios, política interna (específicamente de Recursos Humanos)

y seguimiento y evaluación. Esto constituye el primer paso de un proceso de largo plazo que

refleja el compromiso, de la Caja Solidaria “Valle de Guadalupe”, de brindar servicios

financieros a sus socios y socias con equidad de género.

II. Objetivos del proceso

Sensibilizar a hombres y mujeres vinculadas a la [NOMBRE DEL IFR] sobre la

importancia de la equidad de género.

Fomentar la incorporación del enfoque de género en el Marco Estratégico de Trabajo dentro

de las políticas y acciones de la Institución.

Dar seguimiento y hacer evaluación de los avances obtenidos en el proceso de

incorporación del enfoque de género en el quehacer Institucional.

III. Propuesta de acciones

III.1 Marco estratégico

Se buscará la incorporación de algunas consideraciones sobre la equidad de género en la

misión, visión, objetivos estratégicos y valores.


III.2 Sensibilización y capacitación de integrantes del personal y Consejo de Administración

Un aspecto clave del proceso será la sensibilización y capacitación de género con integrantes

del personal, directivos y directivas de la entidad de crédito.






III.3 Productos y servicios:

a) Promover el diseño de productos adecuados al perfil de las socias, partiendo del hecho de

que son ellas las que enfrentan mayores restricciones de acceso y control de estos recursos

en el contexto en el que trabaja la entidad.

b) Impulsar una promoción de los productos financieros que sea adecuada al perfil de hombres

y mujeres.


III.3.1 Nuevos Productos de Ahorro

- [Descripción de 1 producto a modo de ejemplo] Ahorrito Constante Mujer: las

mujeres ahorran una cantidad fija semanal con una tasa de interés mayor a la cuenta

corriente durante un período establecido y al finalizar el ciclo se le entrega todo su ahorro

mas los intereses, y se le da un beneficio extra como ser:

a) Rifas,

i) b) Sistema de puntos para ser canjeados por artículos promocionales 3) tomar esto

como historial crediticio para la calificación de las socias.

III.3.2 Nuevos productos de Crédito

- [Descripción de 1 producto a modo de ejemplo] Crédito mujer amiga: Dado que una

barrera para el acceso al crédito por parte de las mujeres es su carencia de las garantías y

la dificultad de encontrar avales, se propone un crédito grupal similar al grupo solidario,

dirigido a grupos de 4 a 8 mujeres, con capacidad de pago y solvencia moral, donde el aval

sean las integrantes del grupo. Este producto puede considerar como monto mínimo de

préstamo cantidades menores a UDIs 650.

-

Se debe proporcionar una capacitación inicial voluntaria sobre el producto.

Se sugiere que las socias que solicitan este producto tengan actividades económicas

diferentes para disminuir el riesgo y, que los montos de préstamo solicitados por cada

integrante sean similares.





III.4 La Promoción de productos

Para promover los productos dirigidos a las mujeres se hará uso de [descripción de los

medio de promoción a ser utilizados en la campaña, así como también folletería y

metodología a ser utilizada para la promoción –masiva o directa-].

III.5 Política interna de recursos humanos

Se busca que la Institución cuente con lineamientos de administración de personal que

favorezcan la equidad de género.

III.6 Seguimiento y evaluación

Se pretende que el sistema de seguimiento y evaluación de las acciones de la Entidad incluya

indicadores y arroje información sobre el avance de la equidad de género relacionado con la

actividad de la [NOMBRE DEL IFR]. Las propuestas en este ámbito son las siguientes:

a) Recomendar y establecer algunos indicadores de seguimiento y evaluación que permitan ver

los cambios en la equidad de género en la Institución.

b) Dar seguimiento de la propuesta de trabajo para incorporar el enfoque de género en la

Institución, a través de reuniones trimestrales del grupo de trabajo de género para revisar

sus avances sobre el plan de acción..

Las propuestas en este ámbito son:

- Agregar en el sistema e incluir en los reportes los siguientes indicadores, globales y por

sucursal:

1) Número de personas con crédito desagregados por sexo.

2) Número de personas con ahorro desagregados por sexo.

3) Monto de la cartera de crédito desagregada por sexo.

4) Monto de ahorro desagregado por sexo.

5) Cartera vencida desagregada por sexo.

6) Número productos colocados mensuales por tipo de producto.

7) Destino del crédito por sexo.

- Para la evaluación se deberá hacer un cuestionario anual con socios y socias que evalúe la

contribución de los servicios financieros al empoderamiento de las mujeres y la equidad de

género. También evaluará la utilidad de los servicios financieros tanto en el negocio como

en las condiciones de vida de los asociados y asociadas. El cuestionario será levantado por

las y los asesores de crédito.





Plan de acción para la equidad de género [Información contenida en el cuadro siguiente a modo de ejemplo]

ACCIÓN CÓMO SE HACE QUIÉN LO HACE CUÁNDO LO HACE

MARCO ESTRATÉGICO

Revisar, incorporar y promover

el uso de lenguaje no sexista en

todos los proceso de trabajo y

documentos.

Revisión documental y de

los procesos.

Grupo de trabajo de

género y Gerencia

Con la aprobación del

Consejo

administrativo.

Constantemente

Reformular y dar seguimiento

para la aprobación de

modificaciones en la misión,

visión, principios y filosofía para

que incorporen enunciados

relativos al enfoque de género.

Someter las reformulaciones

ante el Consejo de

Administración.

Grupo de trabajo de

género y Gerencia.

Con la aprobación del

Consejo

Administrativo.

Antes de [mes] del

[año]

SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL, DIRECTIVOS Y DIRECTIVAS

Realizar acciones de

sensibilización de género con

Directivos, Directivas,Gerencia,

personal, socios y socias.

- En la promoción dirigido

a socios y socias de

productos incluir

mensajes sobre la

importancia de la

equidad de género

(videos, proyecciones,

mensajes en la fichas).

Grupo de trabajo de

género.

Con la aprobación de

la Gerencia.

Constantemente

Proponer e implementar

capacitación a Directivos,

Directivas, Gerencia y personal

sobre el enfoque de género.

1 taller de 8 horas con

especialista en género.

Grupo de trabajo de

género y con el apoyo

del Consejo Estatal.

Por lo menos una

vez al año

PRODUCTOS Y SERVICIOS

Promover el diseño de

productos adecuados al perfil de

las socias, bajo el supuesto de

qué son ellas las que enfrentan

mayores estricciones de acceso

y control de estos recursos en el

contexto en el que trabaja la

Entidad

Propuestas e

implementación de nuevos

productos dirigidos a

mujeres

Con el seguimiento del

grupo de trabajo de

género, apoyo de SIC

Desarrollo y gerencia,

y aprobación del

Consejo de

Administración.

Antes de [mes] del

[año]

Impulsar que la promoción de

los productos financieros sea

adecuada al perfil de hombres y

mujeres.

Promoción de nuevos

productos dirigidos a

mujeres.

Con el seguimiento del

grupo de trabajo de

género, apoyo de SIC

Desarrollo y gerencia,

y aprobación del

Consejo de

Antes de [mes] del

[año]





ACCIÓN CÓMO SE HACE QUIÉN LO HACE CUÁNDO LO HACE

Administración.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Formular una declaración de

igualdad de oportunidades entre

hombres y mujeres para la

contratación, promoción,

remuneración y capacitación .

Redacción de una

declaración de igualdad de

oportunidades.

Grupo de trabajo de

género la redacta,

apoyo de SIC

Desarrollo y Gerencia,

y aprobación del

Consejo de

Administración.

Antes de [mes] del

[año]

Revisar e incorporar en el

reglamento interno de trabajo

aquellas normas de conducta no

sexista pertinentes.

Revisión y reformulación de

Reglamento Interno.

Grupo de trabajo de

género la redacta,

apoyo de SIC

Desarrollo y Gerencia,

y aprobación del

Consejo de

Administración.

Antes de [mes] del

[año]

Proponer, promover y

establecer mecanismos con

confidencialidad para

sugerencias, quejas y resolución

de conflictos relacionados con el

incumplimiento de la declaración

de igualdad de oportunidades

entre hombres y mujeres en el

espacio de trabajog

Diseño de mecanismos. Gerencia hace

propuestas y

aprobación del

Consejo de

Administración.

Antes de [mes] del

[año]

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Recomendar y establecer

algunos indicadores de

seguimiento y evaluación que

permitan ver los cambios en la

equidad de género en la

institución.

Propuestas de indicadores

para incorporar al Sistema

Inficaja

Subgerencia y apoyo

de Consejo Estatal.

Antes de [mes] del

[año]

Dar seguimiento de la propuesta

de trabajo para incorporar el

enfoque de género en la

institución, a través de

reuniones trimestrales del grupo

de trabajo de género para

revisar avances del plan de

acción

Reuniones periódicas. Grupo de trabajo de

género y Gerencia.

Una vez cada mes

de [mes] [año] al

[mes] [año]

Trimestralmente a

partir de [mes]

[año]

Fuente: Elaboración propia, [año]





Anexo 13: Material Didáctico para Sensibilización en Temas de Género

DOCUMENTO TEÓRICO – GUÍA DE CAPACITADOR

CURSO: “GÉNERO Y FINANCIAMIENTO RURAL”












Página

I. Introducción ...................................................................................... 140

II. Objetivos del Curso ............................................................................ 141

III. Estructura y metodología del curso ....................................................... 141

IV. Conceptos básicos de Género .............................................................. 142

IV.1 Concepto Sexo y Género ..................................................................... 142

IV.2 División Genérica del Trabajo ............................................................... 143

IV.3 Las Desigualdades de Género en México ................................................ 144

IV.4 La perspectiva de Género .................................................................... 148

IV. Necesidades prácticas y estratégicas de Género ..................................... 148

V. Guía metodológica para aplicar el enfoque de género al financiamiento rural152

V.1 Género en el marco estratégico ............................................................ 155

V.2 Sensibilización y capacitación de integrantes del Personal, Consejo de Administración y socias y socios ........................................................................................ 155

V.3 Productos y servicios .......................................................................... 155

V.4 Promoción ........................................................................................ 157

V.5 Política interna de recursos humanos .................................................... 157

V.6 Seguimiento y evaluación .................................................................... 157

VI. A manera de Conclusión...................................................................... 158

Anexos

Anexo A: Cartilla metodológica del taller “GÉNERO Y FINANCIAMIENTO RURAL” ...... 160





I. Introducción

La provisión de servicios financieros ha sido un componente importante para el Desarrollo

económico y la reducción de la pobreza en los países subdesarrollados. Sin embargo, el

alcance de estos servicios ha sido limitado para algunos sectores de la población, entre ellos,

los sectores de bajos ingresos, las áreas rurales y las mujeres. Es así como los retos para

impulsar un mayor desarrollo estriba en la posibilidad de canalizar los servicios financieros,

tomando en consideración criterios de equidad social, ya que cada vez más se reconoce la

relación existente entre el desarrollo y dicha equidad. Por lo anterior, no se puede obviar la

equidad de género como un aspecto clave en cualquier estrategia de desarrollo, y

específicamente en cualquier Modelo de Servicios Financieros Rurales con énfasis en la

producción agropecuaria. Se entenderá por género la “categoría teórico-metodológica que

analiza la construcción social de la diferencia sexual, cuestiona las relaciones desiguales de

poder (entre mujeres, entre hombres, y entre hombres y mujeres) y propone un cambio

hacia la equidad e igualdad de género en las sociedades”12.

En México, la equidad de género en el ámbito económico, así como en otros, todavía es una

asignatura pendiente. En este país, 84.8% de las horas dedicadas al trabajo doméstico en

los hogares, por personas de 12 años o más, es realizado por mujeres13. Esto constituye una

barrera para su participación social, política y económica. La división genérica del trabajo

hace que persistan sectores masculinizados y feminizados y constituye una barrera de

entrada para hombres y mujeres a determinados mercados. Para el caso, en 2007, la

Población Económicamente Activa (PEA) en el sector agricultura, ganadería, silvicultura, caza

y pesca estaba compuesta por 87.9% de hombres, mientras que en los sectores Servicios y

Comercio había una mayor participación de mujeres en la PEA comparativamente con otras

actividades, siendo ésta 53.4% y 51.1% de mujeres respectivamente14.

Específicamente en el sector microempresarial, los negocios de las mujeres en áreas rurales

y urbanas representan entre el 26% y 44% de ese sector, sin embargo, un rasgo que

caracteriza al mismo es la brecha de ingresos por sexo dado que las mujeres ganan entre

36% y 50% de lo que ganan sus contrapartes hombres15. Estas diferencias se deben

principalmente a la desigualdad de género en las responsabilidades domésticas, acceso a

educación y a crédito, tamaño de las operaciones y niveles de activos.

El acceso al crédito es más restringido para las mujeres que para los hombres,

principalmente porque las mujeres carecen de garantías físicas, historial crediticio, tienen

bajos ingresos o en muchas ocasiones no tienen fuentes de ingresos propias. Por otro lado,

parte de las barreras de acceso al crédito se encuentran en las instituciones de crédito, de

12 Alberti, Pilar. “Participación de las mujeres en las ceremonias religiosas de Xochitécatl”. En: Pilar Alberti

(coord.). Género, ritual y desarrollo sostenido en comunidades rurales de Tlaxcala. Colegio de Postgraduados, Área de género: mujer rural, CONACYT, Instituto Estatal de la Mujer del Estado de Tlaxcala, Plaza y Valdés S.A. de C.V., 2004

13 INEGI. Encuesta Nacional sobre Uso del Tiempo, 2002 14 INEGI, STPS. Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo 2007. Segundo trimestre. 15 Sánchez, Susana y José Pagán. “Sobre las diferencias de género en los ingresos en el sector

microempresarial.”. En: Elizabeth G. Katz y María C. Correia. (coord.) La economía de género en México: familia, trabajo, Estado y mercado. México: Instituto Nacional de las Mujeres y NAFIN, 2002.





forma no intencional, al ofrecer productos financieros que aparentemente son neutros, pero

en la práctica no se adecuan al perfil y a las necesidades de las mujeres. Sin embargo, el

enfoque de género es una herramienta que podría fomentar la eliminación de algunas de

estas barreras y facilitar que las mujeres puedan mejorar sus condiciones de vida y estatus

socioeconómico al contar con servicios financieros para sus negocios u otras actividades. A

su vez, este enfoque constituye una estrategia para mejorar la eficiencia y el desempeño

Institucional, ya que introduce en su funcionamiento un análisis diferenciado entre hombres

y mujeres lo que constituye una interpretación más precisa de la realidad, así como de las

amenazas y oportunidades del entorno.

Por lo anterior, es importante hacer una labor de sensibilización con las entidades de

servicios financieros para que incorporen el enfoque de género en su quehacer, además de

fomentar el desarrollo de los conocimientos y habilidades para la adecuada aplicación de

este enfoque. Este curso constituye un primer acercamiento a los conceptos y herramientas

básicas del enfoque de género para el personal y Directivos de dichas Instituciones.

II. Objetivos del Curso

Facilitar el aprendizaje de los principales conceptos y elementos metodológicos relativos

a la perspectiva de género en el Financiamiento Rural.

Sensibilizar al personal de las Instituciones de Financiamiento Rural sobre las

implicaciones de las relaciones desiguales entre los géneros para su mejor desempeño.l.

III. Estructura y metodología del curso

El presente curso tiene la siguiente estructura:

1. CONCEPTOS BÁSICOS DE GÉNERO

Concepto género.

Género en el ámbito del trabajo: Doble y triple jornada.

Indicadores de la desigualdad de género en México.

Definición del enfoque de género.

2. EL ENFOQUE DE GÉNERO

Herramienta básica para la incorporación del enfoque de género: Necesidades prácticas y

estratégicas de género.

Otras herramientas.

3. GUÍA METODOLÓGICA PARA APLICAR EL ENFOQUE DE GÉNERO AL FINANCIAMIENTO

RURAL

Marco Estratégico: Misión, visión, objetivos de la institución y valores.

Sensibilización del Personal y Consejo de Administración.

Productos y servicios.

Promoción.

Política Interna de Recursos Humanos.





Seguimiento y evaluación.

4. IMPLEMENTANDO EL ENFOQUE DE GÉNERO EN LA INSTITUCION DE CREDITO RURAL

Ejercicio grupal

El curso se desarrollará en forma de un taller participativo de 8 horas. En el Anexo 1 se

presentan las actividades y tiempos sugeridos.

IV. Conceptos básicos de Género

IV.1 Concepto Sexo y Género

Género es un concepto que se introdujo en las ciencias sociales en la década de los ochenta

para dar cuenta de las relaciones de poder entre hombres y mujeres, y la forma en que

estas relaciones afectaban el ámbito político, social, económico, entre otros. Esta categoría

ha permitido hacer una lectura diferente de distintos fenómenos sociales. A manera de

ejemplo y en relación con el financiamiento rural, se analiza como los servicios financieros

se dirigen, benefician e impactan de forma diferente en hombres y mujeres y cómo, a su

vez, hombres y mujeres tienen comportamientos distintos en relación con estos servicios,

aún cuando las Instituciones de Crédito argumenten que sus servicios son neutros al

género.

Si analizamos las características que distinguen a hombres y mujeres, y viceversa, nos

encontramos con diferentes formas de ser, atributos físicos, emocionales y sociales, así

como con diferentes formas de hacer en la vida (Cuadro 1). Al diferenciar las características

que son dadas por naturaleza y no puede cambiarse de aquellas que son aprendidas y

pueden modificarse, encontramos que son muy pocas las que caen en la primera categoría.

Básicamente, se trata de características biológicas, que son universales y determina

funciones diferentes en la reproducción de la especie humana, tales como el sexo biológico.

Las características que pertenece a la segunda categoría son variadas y múltiples, y están

asociadas con aspectos de valor que la sociedad otorga a las personas de acuerdo a si se

nace con un sexo u otro. Estas últimas están asociadas al género. Por lo tanto, es clave

tener claridad de que Género y Sexo biológico no son sinónimos: Sexo se refiere a las

diferencias biológicas y naturales que las personas tenemos al nacer y género alude a las

diferentes características y cualidades que la sociedad “asigna” a hombres y mujeres desde

su nacimiento con base en su sexo biológico.

Cuadro 1: Características diferenciales de hombres y mujeres

CARACTERÍSTICAS FEMENINAS

CARACTERÍSTICAS MASCULINAS

Vulva/Ovarios Capacidad biológica para ser madres Menstruación Amables, sumisas, abnegadas, sensibles,

trabajadoras, intuitivas Esposa, ama de casa, madre Dependiente del hombre y sin libertad de acción seguidora en la política Trabajo invisible, desvalorizado y gratuito destinada a la reproducción

sexualidad=a reproducción/no placer

Pene Duros, atrevidos, agresivos, valientes, racionales,

inteligentes Cabeza de la familia y proveedor Es un ser completo Protagonista en la política Trabajo visible, valorizado y pagado Destinado a la creación(es creativo, inventor)

Sexualidad=genitalidad/al placer

Fuente: modificado con base en Dignas, 1998

A partir de esas consideraciones, se puede definir género como la construcción social,

histórica, política, económica, cultural, artística, geográfica que abarca el conjunto de





características, de oportunidades, de expectativas que se asignan a las personas y se

atribuyen a “ser mujer” y a “ser hombre” con base en las características biológicas de su

sexo. Esta construcción es histórica porque varía a través del tiempo. Si analizamos lo que

significaba ser hombre o mujeres en las generaciones anteriores, existen cambios

importantes al compararlo con la generación actual. De igual forma, es algo que cambia

geográficamente, ya que las características femeninas o masculinas socialmente construidas

tienen sus aspectos específicos de cada territorio. El género implica también aspectos

económicos relativos a la repartición, uso, control y beneficio de los recursos materiales. Se

habla de un sistema de género para referirse a esta construcción social.

IV.2 División Genérica del Trabajo

El sistema de género se sostiene sobre varios ejes, entre ellos la división genérica del

trabajo. Esta división alude a la atribución diferencial que se hace convencionalmente de

capacidades y destrezas de mujeres y hombres, y consecuentemente a la distribución de

tareas y responsabilidades en la vida social. Por ejemplo, hay tareas que son

tradicionalmente femeninas, tales como las enfermeras, trabajadoras domésticos

remuneradas, profesoras de parvularia y otras tradicionalmente masculinas, tales como

albañiles, mecánico automotriz, militares, ganaderos, entre otras. Esta atribución diferencial

coloca a las mujeres en el Mercado, en trabajos de escasa remuneración y con ninguna o

pocas prestaciones laborales, les asigna la responsabilidad principal del trabajo doméstico no

remunerado en su grupos familiar y fomenta que se involucren de forma voluntaria y

gratuita en la acción comunitaria debido a la carencia de bienes y servicios, pero sin que

esto implique su participación en puestos donde se toman las decisiones. Lo anterior se

traduce en cargas de trabajo mayores para las mujeres comparativamente con los hombres,

reforzando su situación desventajosa.

Para analizar la división genérica del trabajo, es importante comprender que existen tres

tipos de trabajo:

a) El trabajo productivo: Es aquel que hombres y mujeres hacen en una actividad

económica en el mercado, ya sea de forma remunerada o como mano de obra familiar

gratuita. Las mujeres generalmente reciben bajos salarios, se ocupan en actividades de

servicios y comercio, en empresas pequeñas y con menores derechos laborales. Por su

lado, los hombres se perciben como proveedores principales, incluso si están

desempleados, tienen mejor acceso a empleo formal y pago, y se organizan con

frecuencia alrededor de su rol como trabajadores en sindicatos, asociaciones gremiales,

entre otros.

b) El trabajo reproductivo: Es aquel trabajo que se realiza en las casas para la reproducción

social. Se trata de aquellas labores relativas al trabajo doméstico no remunerado y

cuidado de niñas y niños. Estas labores deben cumplir con el criterio de la tercera

persona, es decir que se trata de actividades cuya mano de obra podría ser sustituida

por alguien externo al grupo doméstico a cambio de una remuneración. Ejemplo es el

trabajo doméstico realizado por las mujeres al cuidar, educar y alimentar a la familia, así

como al administrar el hogar de forma sistemática. También se considera trabajo

reproductivo, las actividades de los hombres relativas a reparaciones de la casa o su

colaboración de modo puntual en las labores domésticas. Generalmente los hombres no

suelen asumir responsabilidades sistemáticas en este campo.

c) El trabajo comunitario: Se refiere a aquel trabajo que se hace de forma voluntaria y

gratuita en beneficio de la comunidad. Las mujeres se involucran en la acción

comunitaria debido a la carencia de bienes y servicios, y participan en organizaciones

que trabajan en salud, vivienda, entre otras. Los hombres tienden a contar con mayor





participación en luchas por carreteras, tierras, créditos y es usual que cuando se

involucran en la acción comunitaria usualmente tienen puestos de toma de decisiones.

Se habla de la doble jornada de las mujeres para hacer referencia a la carga de trabajo

productivo más el trabajo reproductivo. La triple jornada haría alusión a la combinación de

los tres tipos de trabajo descritos anteriormente. Estos conceptos son importantes en la

medida que nos permite identificar que hombres y mujeres tienen diferentes cargas de

trabajo lo cual puede constituir una barrera para su participación económica, social y

política. Lo que sucede con mayor frecuencia es que son las mujeres las que trabajan más

horas, precisamente porque el trabajo doméstico es realizado exclusivamente por ellas. Por

ejemplo, según datos de 2007 del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática

(INEGI) y del Instituto Nacional de las Mujeres de México (INMUJERES)16, el trabajo

doméstico sigue siendo una actividad predominantemente femenina, con 84.8 % de las

horas realizada por mujeres y 15.2 % por hombres.

Al hacer un horario del tiempo de un día17 en la vida de un hombre o de una mujer, se

puede identificar la doble jornada de las mujeres, mientras que la evidencia apunta que los

hombres centran su quehacer en el trabajo productivo e incluso pueden tener tiempo para

actividades culturales y ocio. Se logra apreciar que las jornadas de trabajo de las mujeres

son más largas y escasamente gozan de tiempo libre. Esto tiene como implicación que no

puedan participar con facilidad en actividades como reuniones, talleres de capacitación,

entre otras. Este ejercicio del horario de tiempo podría ser útil a una Institución Financiera

para detectar las barreras que obstaculizan la participación de hombres y mujeres en las

actividades que organiza. También, permite comprender en qué horas puede realizarse la

actividad si se quiere que participe uno y/u otro.

Finalmente, debemos agregar en este panorama conceptual, que el problema con el sistema

de género es que las diferencias entre hombres y mujeres, construidas socialmente, se

traducen en desigualdades sociales y económicas entre ellos.

IV. 3 Las Desigualdades de Género en México

A manera de ejemplo, a continuación se presentan algunas estadísticas18 en relación con las

desigualdades de género en México. Si se compara el país más desarrollado de acuerdo con

el Informe de Desarrollo Humano del Programa de la Naciones Unidas para El Desarrollo

(PNUD, 2007/2008) que para 2008 es Islandia, con México que ocupa el puesto número 52.

En Islandia, el 31.7 % del total de escaños parlamentarios son mujeres; las mujeres

representan 56% de los profesionales y técnicos, y por cada unidad monetaria que gana un

hombre, las mujeres reciben 0.72 unidades. EN México, estas cifras corresponden 21.5%,

42% y 0.39 unidades respectivamente.

En el ámbito político, la mayoría de los puestos de representación pública han estado

usualmente en manos de hombres. Por ejemplo, se presenta en la Figura 1 la proporción de

hombres y mujeres en dichos cargos en 2007.

16 INEGI e INMUJERES. Mujeres y hombres en México. México: decimosegunda edición, 2008. 17 Este ejercicio se le denomina reloj de 24 horas. 18 Se sugiere actualizar estos datos en las diapositivas del PowerPoint para impartir el taller. Los sitios sugeridos

para obtener datos estadísticos son los siguientes: www.inegi.gb.mx, www.inmujeres.gob.mx, www.aserca.gob.mx

http://www.inegi.gb.mx/

http://www.inmujeres.gob.mx/

http://www.aserca.gob.mx/





Figura 1: Distribución de puestos de elección popular por sexo y ámbito 2007

En relación con la expectativa de vida en México, existen diferencias entre hombre y

mujeres, ya que los primeros tienen una expectativa de vida de 73.1 años frente a 78.0

años para las mujeres en 2007/2008. Aparentemente, lo que parece una ventaja para las

mujeres, si se analiza desde ciertas aristas puede convertirse en desventajas. Por ejemplo,

si tomamos estos datos para ver las implicaciones de los Fondos de Pensiones Privados,

encontramos que las mujeres que tienen menores salarios que los hombres, y que además

entran y salen del mercado de Trabajo por razones de familiares, tienen fondos de ahorro

de pensiones que deberán repartirse en más años que los de los hombres.

Las Figuras 2, 3 y 4 presentan como se materializa la división genérica del trabajo en

México. En la Figura 2 se puede apreciar que mientras el trabajo doméstico y el cuidado de

niños, niñas y otros miembros de la familia son actividades mayoritariamente femeninas, los

hombres predominan en el trabajo para el Mercado.





Figura 2: Distribución porcentual de las horas a la semana que los miembros del

hogar de 12 años y más destinan a las actividades cotidianas para cada

actividad según sexo 2002

Fuente: INEGI e INMUJERES, 2008

En la Figura 3, se puede evidenciar un hecho que explica en parte porque pocas mujeres

ocupan servicios financieros agropecuarios en México. El sector agropecuario es una

actividad considerada tradicionalmente masculina. También se puede analizar en dicha

figura que el trabajo doméstico, la venta ambulante y la ocupación de maestro (a) son

ocupaciones feminizadas.

Una situación similar se puede analizar de la Figura 4 en relación con la actividad de

agricultura, ganadería, silvicultura, caza y pesca. Del total de población ocupada para 2007

en esta actividad, 87.9% eran hombres y únicamente 12.1% eran mujeres. El sector de la

construcción y del transporte, comunicaciones, correo y almacenamiento son de igual forma

sectores con fuerte presencia masculina.

Sin embargo, en el sector comercio y servicios, nos encontramos con una participación

bastante equitativa de hombres y mujeres. Por lo anterior, si hay servicios financieros que

se dirigen a comercio y/o servicios en zonas rurales, aumenta la probabilidad de alcanzar y

beneficiar un mayor número de mujeres que cuando los servicios se enfocan en actividades

agropecuarias exclusivamente.

Hay que señalar que la participación de las mujeres en actividades agropecuarias puede

estar sub-registrada debido a que ellas trabajan como mano de obra familiar no remunerada

en granjas o cultivos de familiares masculinos. De igual forma, realizan actividades

agropecuarias en pequeña escala como ocupación secundaria, muchas veces para el

autoconsumo o para la venta en mercado.





Figura 3: Distribución porcentual de la población ocupada por ocupación según

sexo 2007

Cuando las mujeres se involucran en agricultura o ganadería, hay que tomar en cuenta que

probablemente cuenten con menos apoyo por parte de los programas gubernamentales. Por

ejemplo, se analizan quienes son los principales beneficiarios de PROCAMPO, la mayoría son

hombres. Por ejemplo, de total de beneficiarios, 20.8 % eran mujeres en 200619.

También, otras de las situaciones que hay que tomar en consideración es que las mujeres no

son las propietarias de las tierras o no cuentan con títulos de propiedad. De acuerdo con

datos del Programa de Certificación de Derechos Ejidales y Titulación de Solares (PROCEDE),

de las certificaciones realizadas a enero de 2001, un 22.1% de los beneficiarios han sido

mujeres, indicando el acceso limitado que éstas tienen a la tierra. Esto tiene como

consecuencia que las mujeres no cuentan con garantías reales a la hora de solicitar un

crédito.

Hemos ejemplificado las desigualdades sociales y económicas que enfrentan mujeres en

comparación con los hombres. El sistema de género no sólo se refiere a las diferencias entre

estos dos grupos de la población, sino también como a partir de estas diferencias, se ha

justificado la construcción de desigualdades.

19 Aserca. Programas de Apoyo Directores. Resultados del tercer trimestre. Año 2006. En: www.aserca.gob.mx/artman/uploads/00_ProcampoPEF2006-III.pdf, consultada en octubre 2008, 2006

http://www.aserca.gob.mx/artman/uploads/00_ProcampoPEF2006-III.pdf





Figura 4: Porcentaje de la población ocupada por sector de actividad económica

según sexo 2007

IV. 4 La perspectiva de Género

El sistema de género y las desigualdades que de él se derivan pueden transformarse por

medio de la perspectiva de género. La perspectiva de género es definida como aquel

enfoque que "permite analizar y comprender las características que definen a las mujeres y

a los hombres de manera específica, así como sus semejanzas y sus diferencias"20. Analiza

sus identidades, sus roles, las relaciones de poder entre los géneros.

Esta perspectiva tiene como fin el cambio de las estructuras del poder que colocan a las

mujeres en desventaja frente a los hombres, hacia la construcción de una nueva

configuración social y subjetiva en la que exista una relación de equidad entre los géneros.

La perspectiva de género es sinónimo de enfoque de género, visión de género, y mirada de

género.

IV. Necesidades prácticas y estratégicas de Género

Para que un proyecto tenga enfoque de género, deba abordar una necesidad práctica y una

necesidad estratégica de género. Las necesidades prácticas de género son aquellas que

surgen de las condiciones concretas que viven las mujeres por su posición de género dentro

20 Lagarde, Marcela.1996. Género y feminismo. Madrid: editorial Horas y Horas, 1996.





de la división genérica del trabajo, mientras que las necesidades estratégicas de género son

aquellas que se desprenden del análisis de la discriminación y subordinación de las mujeres

con respecto a los hombres. En el Cuadro 2, se presentan las diferencias entre estas dos

categorías.

Cuadro 2: Diferencias entre necesidades prácticas y estratégicas de Género

NECESIDADES PRÁCTICAS DE GÉNERO

NECESIDADES ESTRATÉGICAS DE GÉNERO

Tienden a ser inmediatas, urgentes Propias de algunas mujeres y hombres en

particular Relacionadas con necesidades diarias Fácilmente identificables Pueden ser satisfechas mediante provisión de

insumos específicos: alimento, bombas de agua, clínica

Tienden a ser a largo plazo (procesuales) Son comunes a todas las mujeres Relacionadas con posiciones de desventaja:

subordinación, falta de recursos y educación, vulnerabilidad frente a la pobreza, violencia

La desventaja subyacente y el potencial de cambio no siempre es identificado

Pueden encararse mediante: creación de conciencia, aumento de autoconfianza, fortalecimiento organizacional, movilización política

Fuente: elaboración propia con base en COMPASS, 200321.

Las necesidades prácticas de género tienen que ver con las cuestiones básicas que son

sensibles de forma inmediata y cuya satisfacción no transforma las relaciones desiguales de

género, no rompe la división genérica del trabajo, ni altera radicalmente el sistema de

género. Las necesidades estratégicas de género sólo llegan a ser evidentes en el largo plazo,

por medio de la concienciación de género. Por lo anterior, un aspecto central de proyectos

con enfoque de género es generar conciencia por medio de actividades de sensibilización.

Al analizar las necesidades de las mujeres, si éstas solicitan una guardería están refiriéndose

a una necesidad práctica de género pues se trata de un recurso que les permitirá seguir

cumpliendo con su rol tradicional de género. Sin embargo, si esta guardería se ubica en el

lugar de trabajo de los padres, también se estará abordando en parte una necesidad

estratégica como lo es que los hombres se involucren con el cuidado de niños y niñas, ya

que ellos tendrán que llevarlos a la guardería. No obstante, se podría argumentar que otras

mujeres seguirán cuidando de ellos en la guardería. Podríamos poner mayor énfasis en

cubrir la necesidad estratégica si consideráramos la posibilidad de que hombres fueran

contratados en la guardería para el cuidado de estos infantes.

Ahora si analizamos un proyecto generador de ingresos dirigido a mujeres, este proyecto

satisface una necesidad práctica en algunos contextos porque puede ser que las mujeres

estén incorporadas a los mercados, reciban un ingreso y con estos ingresos satisfagan

necesidades básicas del grupo doméstico. No por recibir un ingreso, se transforman

automáticamente las relaciones de poder entre hombres y mujeres o se genera una

conciencia en las mujeres de la existencia de dichas relaciones, a menos que estos proyectos

consideraran un componente de sensibilización de género para sus participantes o se

hiciesen en oficios no tradicionalmente femeninos. En el primer caso, este proyecto estaría

abordando la necesidad estratégica de creación de conciencia sobre las desigualdades de

género, en el segundo caso se estaría promoviendo los cambios en uno de los ejes

principales que sostiene el sistema de género como lo es la división genérica del trabajo.

Si analizamos el crédito, al igual que en el ejemplo del ingreso, podemos decir que no

porque las mujeres reciban crédito cambia el sistema de género hacia relaciones más

equitativas entre hombres y mujeres. Sin embargo, para que un servicio crediticio pueda

21 COMPASS. COMPASS Gender Training Manual. Malawi: Documento 63, 2003.





abordar una necesidad estratégica, es necesario brindarlo en conjunto con otras acciones:

actividades de sensibilización de género, dirigirlo para facilitar el desempeño de las mujeres

en actividades no tradicionalmente femeninas como el sector agropecuario, garantizar que el

crédito sea controlado por las prestatarias, aumentar el nivel de educación de las mujeres en

relación con un campo que ha estado por razones culturales alejados de sus vidas como lo

es la educación financiera.

Otro ejemplo de necesidad estratégica de género, es que los hombres puedan dedicar

tiempo al trabajo doméstico o que puedan tener relaciones libres de violencia con mujeres y

con otros hombres.

Como ya se mencionó anteriormente, los proyectos con enfoque de género deben abordar

necesidades prácticas y estratégicas de género simultáneamente, considerando que las

primeras sirven para aumentar el interés inicial de sus participantes en el proyecto y

mejorar sus condiciones materiales, mientras que las segundas son centrales para disminuir

o erradicar las desigualdades existentes entre hombres y mujeres en el contexto en el que

se desarrolla. Los lineamientos a ser utilizados en el diseño de estos proyectos se resumen a

continuación22:

Uno de los principios centrales del quehacer del proyecto debe ser la igualdad de

derechos entre hombres y mujeres. Acciones afirmativas23 hacia las mujeres deben ser

realizadas para eliminar barreras económicas, culturales, sociales y políticas para

alcanzar esta igualdad.

El proyecto deberá contener actividades que posibiliten a las mujeres acceso a la

información, capacitación y desarrollo de habilidades para que puedan participar

activamente en el proyecto.

Debe ser consideradas como agentes activas de cambio y no receptoras pasivas del

proyecto, por lo que se deberá animar su participación en todas las fases del proyecto y

en la toma de decisiones con respecto a éste.

Se incentivará la participación de las mujeres y de los hombres (si los hubiera en el

proyecto) en actividades no tradicionales para su género para propiciar la igualdad de

oportunidades.

Se deberá reconocer y hacer visible la doble y triple jornada de las mujeres, por lo que

el proyecto tendrá que desarrollar estrategias para reducir la carga de trabajo de las

mujeres y adecuarse al tiempo que ellas puedan disponer.

Se promoverá el igual acceso y control de los recursos por parte de las mujeres y los

hombres, así como la igualdad en la participación en el proceso y en las instancias de

toma de decisiones, por lo que se deberán diseñar mecanismos para garantizar esto. Por

ejemplo, se pueden establecer cuotas mínimas de participación de mujeres en ámbitos

masculinos, de por lo menos el 30 por ciento.

22 Hidalgo Celarié, Nidia Lorena. “Microfinanzas para mujeres y género en el sector rural: un análisis

socioeconómico de proyectos en México”. México: tesis para obtener el grado de Doctora en Problemas Económico Agroindustriales, Universidad Autónoma Chapingo, CIESTAAM, 2005 23 Las acciones afirmativas se refieren al “…tratamiento desigual, ante una situación de desigualdad, favorable a

quien parte de mayor desventaja social” citado en: Ajuntament de Sagunt. Guía práctica la inclusión de la perspectiva de género en las políticas locales del Camp de Morvedre. S/f.. Estas acciones afirmativas tienen como objetivo el empoderamiento de las mujeres para compensar la situación y estatus desventajosos en los que se encuentran en comparación con los hombres, producto de la discriminación, de la división genérica del trabajo y del escaso o nulo reconocimiento del aporte del trabajo doméstico realizado principalmente por éstas, entre otros factores.





La capacitación y talleres de sensibilización de género deben ser constantes en todas las

fases del proyecto y deben ser tanto para el personal como para las mujeres y hombres

involucrados en el proyecto. El personal es un factor clave y por lo tanto tiene que estar

sensibilizado a la problemática de género.

Se deberá impulsar el crecimiento individual y colectivo de hombres y mujeres

permitiéndoles desarrollar la autoestima, el autorespeto, mayor capacidad de expresión y

desarrollo de conocimientos.

El monitoreo y evaluación del proyecto deben incluir indicadores de género, desagregar

datos por sexo y usar técnicas cuantitativas y cualitativas de recolección de datos.

Finalmente, es conveniente que el enfoque de género se implemente de forma

transversal tanto en la organización como en sus proyectos. Esto no excluye la

posibilidad de tener adicionalmente componentes específicos para las mujeres en los

proyectos en los que participen hombres y mujeres.

Para tener elementos que permitan identificar las necesidades prácticas y estratégicas de

género, se puede recurrir al análisis del género el cual se refiere al conjunto de

metodologías cuantitativas y cualitativas que se utilizan para identificar las diferencias entre

hombres y mujeres, y las relaciones de género en un contexto particular. Un aspecto

importante en este análisis es la desagregación de datos por sexo en la metodología de la

evaluación o diagnóstico para que a partir de estos datos se puedan determinar

intervenciones específicas que garanticen el acceso al crédito tanto para hombres como para

mujeres agricultoras. Hay que señalar que el análisis de género debe considerar otras

variables como la etnicidad, clase, generación, entre otras.

En este taller, se presenta dos herramientas que provienen del Marco Analítico de Harvard:

El perfil de actividades (Cuadro 3) y el perfil de uso y control de recursos (Cuadro 4). El

perfil de actividades sirve para responder la siguiente pregunta: ¿Quién hace qué? Esta

herramienta permite analizar la división genérica del trabajo y da una imagen de las

actividades productivas, reproductivas y comunitarias desagregadas por sexo y relevantes

para el contexto. Se hace un listado de las diferentes actividades en cada una de las

anteriores y se puede usar la siguiente puntuación: 0-no involucrado, 1- a veces involucrado

y 2- totalmente involucrado.

Cuadro 3: Perfil de actividades

Actividades

Mujeres

Hombres

Niños

Niñas

Trabajo reproductivo: Trabajo productivo: Trabajo comunitario:

Fuente: Elaboración propia con base en COMPASS, 2003

La falta de información sobre el acceso y control de los recursos puede llevar a supuestos

falsos sobre lo que los grupos pueden alcanzar y cómo pueden beneficiarse de un proyecto,

ya que cualquier tipo de proyecto requiere recursos. Por lo anterior, resulta importante

determinar a qué recursos tienen acceso y sobre cuáles de estos recursos pueden decidir

nuestra población objetivo. La herramienta de perfil de recursos permite ver cuáles son los

recursos de hombres y cuáles los de mujeres, cuáles son las necesidades de recursos y las

barreras de acceso a éstos, desagregados por sexo.





En otras palabras, contesta las siguientes preguntas: ¿Quién tiene acceso o usa qué?, ¿quién

decide sobre qué? , ¿quién necesita qué? , ¿cuáles son las implicaciones de esta situación? y

¿cómo puede el proyecto aumentar o disminuir la brecha en el acceso y control de recursos

por parte de hombres y mujeres? Un ejemplo de su utilidad radica en que, si en un contexto

determinado, las mujeres no tienen acceso o control de la tierra, es poco probable que

puedan tener este tipo de garantía para sus préstamos. También es muy poco probable que

si piden un préstamo para agricultura, el préstamo sea para ellas.

Esta herramienta se aplica al contexto específico de un proyecto dado. Se hace un listado de

los recursos que con mayor frecuencia cuentan hombres y mujeres de la población objetivo

del proyecto. También puede usar la siguiente puntuación: 0- para nulo uso y control, X-

para escaso uso y control, XX-uso y control moderado y XXX-uso y control total de los

recursos.

Cuadro 4: Perfil de recursos: Acceso y Control de Recursos

Acceso Control

Mujeres Hombres Niñas Niños Mujeres Hombres Niñas Niños

Recursos naturales Recursos productivos Recursos humanos

Fuente: Elaboración propia con base en COMPASS, 2003

Existen también otras herramientas para el análisis de género que las y los participantes del

taller pueden investigar para su futura aplicación.

V. Guía metodológica para aplicar el enfoque de género al financiamiento rural

Los servicios financieros rurales no son neutros al género y su provisión se hace desde

diferentes paradigmas. Esto ha sido más fácil de analizarlo en el caso de los programas de

microfinanzas, por lo que es importante revisar los paradigmas existentes en dicho campo

para hacer el mismo análisis en el sector de financiamiento rural.

Se identifican tres paradigmas o modelos en los que los diferentes programas de

microfinanzas pueden estar basados, sean éstos dirigidos a mujeres mayoritariamente o no.

De acuerdo con cada paradigma, así será el acercamiento, que hagan estos programas, al

tema del empoderamiento de las mujeres24:

24 Mayoux Linda. Microfinanciamiento para el empoderamiento de las mujeres: un enfoque de aprendizaje y acción

participativos. In: Banca Social y Microcrédito I. Nacional Financiera. El mercado de valores. México, marzo, 2001





a) El paradigma de la autosostenibilidad financiera: En este paradigma se basa en la

Cumbre de Microcrédito iniciada Washington en 1997. Es un intento de insertar las

preocupaciones por el alivio a la pobreza y el empoderamiento en la agenda neoliberal.

Su objetivo central es la autosuficiencia financiera y la rentabilidad de los programas de

microfinanciamiento para incrementar el acceso a servicios financieros por parte de las

personas de bajos ingresos en un contexto de reducción de fondos para la asistencia y

las prestaciones sociales. A pesar de que señalan a las y los más pobres como su

población meta, en realidad se enfocan en “las y los pobres financiables por los bancos”,

es decir, las y los pequeños empresarios y productores. Sus discusiones giran en torno a

tasas de interés que permitan cubrir los costos de funcionamiento y la inflación, la

separación del microfinanciamiento de otras actividades complementarias (capacitación,

asesoría o servicios sociales), la reducción de costos de transacción y el alcance de la

eficiencia a través de sistemas de información computarizados y personal bancario

profesional bien pagado. En este paradigma, el empoderamiento de las mujeres es

definido en términos del incremento de las capacidades individuales para valerse por sí

mismas, sobre todo en términos económicos.

b) El paradigma del alivio a la pobreza: El objetivo de los programas que se basan en este

paradigma es desarrollar medios de vidas sostenibles y aumentar el bienestar a través

de la provisión de servicios sociales como alfabetización, atención a la salud e

infraestructura, así como a través del desarrollo comunitario. La preocupación se centra

en atender no sólo a las y los pobres, sino también a las y los más pobres. Sus

discusiones giran en torno a la importancia del ahorro, la facilitación de préstamos tanto

para la producción y el consumo, y el suministro de bajos intereses o crédito subsidiado.

Se propicia la formación de grupos solidarios y la movilización de las personas a través

de los servicios microfinancieros. Estos programas brindan servicios complementarios y

desarrollan estrategias para impulsar la participación comunitaria. En este paradigma, el

tema del empoderamiento de las mujeres prefiere evitarse por ser controversial y

político. A veces el término empoderamiento es utilizado como sinónimo de alivio a la

pobreza porque se supone que el acceso al microcrédito por parte de las mujeres hará

que éstas puedan contribuir con ingresos a sus hogares, mejorando de esta forma las

condiciones de desigualdad entre hombres y mujeres.

c) El paradigma feminista del empoderamiento: El objetivo principal de estos programas es

el empoderamiento económico, social y político de las mujeres y los cambios en las

relaciones de género hacia una mayor equidad. Género es la categoría teórica-

metodológica que analiza la construcción social del conjunto de características, de

oportunidades, expectativas y funciones que se asignan a las personas con base en su

sexo biológico, marcando diferencias entre el “ser hombre” y el “ser mujer”. Estas

diferencias se traducen en desigualdad social, política y económica de forma particular

para una época y cultura específica. Estos programas se dirigen sobre todo a mujeres,

especialmente a las pobres, pero toman en cuenta aquellos cambios que los hombres

deben hacer para promover la equidad de género. Estos programas son considerados

como un punto de entrada dentro de una estrategia más amplia, cuyo fin es movilizar a

las mujeres para la defensa de sus derechos. Como parte de las actividades, se realizan

talleres de sensibilización de género y otras actividades para impulsar cambios en los

roles de género y aumentar el control que tienen las mujeres sobre los recursos

materiales e ideológicos. En este paradigma, el empoderamiento se centra en el cambio

de las relaciones de poder de género en el ámbito de la producción y la reproducción,

pero también en cambios en las relaciones de clase, etnia, generación, entre otras.

Los diversos programas de microfinanzas se basan preponderantemente en uno de estos

tres paradigmas y diferentes actores en el sector de las microfinanzas promueven uno de

ellos. Sin embargo, cada uno de estos paradigmas denota una preocupación y un propósito





distinto. El paradigma de autosostenibilidad financiera en realidad se preocupa por la

provisión de servicios financieros en pequeña escala porque existe una demanda por dichos

servicios, así es que su población objetivo son aquellos que pueden pagar por el servicio a

un precio (tasa de interés) que permita la rentabilidad de la organización microfinanciera.

Por supuesto, hay estudios que señalan que las organizaciones que se basan en este

paradigma, aunque en términos absolutos llegan a atender más pobres, en términos

relativos su cartera está compuesta por un porcentaje menor de pobres que las de las

organizaciones que no tienen este enfoque. Hay que evidenciar que para muchas

instituciones microfinancieras, la reducción de la pobreza no es su principal objetivo. Por su

parte, el paradigma del alivio a la pobreza ve a las microfinanzas como una estrategia de

desarrollo, pero con una perspectiva que no reconoce las desigualdades de género.

Finalmente, el paradigma feminista del empoderamiento busca la equidad de género ,ya que

el empoderamiento requiere de espacios de reflexión y sensibilización, la creación de estos

espacios implica costos que podrían dificultar la autosostenibilidad financiera. A pesar de los

diferentes propósitos de estos tres enfoques, todos desarrollan un papel importante en su

campo, es decir en la provisión de servicios financieros, en el combate a la pobreza y en el

empoderamiento de mujeres respectivamente, por lo que se debería alentar la coexistencia

de los tres enfoques, más no la subordinación de estos enfoques a uno dominante.

De lo anterior, la lección que hay que rescatar desde el campo de las microfinanzas es

relevante impulsar un modelo de servicios financieros que encuentre un equilibrio entre los

objetivos de estos tres paradigmas. La propuesta metodológica de este taller es aplicar el

enfoque de género al financiamiento rural buscando hacer este equilibrio entre sostenibilidad

financiera, Desarrollo Comunitario y equidad de género.

Para la incorporación del enfoque de género en las Entidades Financieras Rurales se

requerirá de 6 ámbitos:

a) Marco estratégico: Se buscará que las Entidades de Crédito incorporen en su misión,

visión, objetivos estratégicos y valores algunas consideraciones sobre la equidad de

género.

b) Sensibilización y capacitación de integrantes del personal, socios, socias y Consejo de

Administración: Un aspecto clave del proceso será la sensibilización y capacitación de

género con integrantes del personal y consejo de administración designado por las

Entidades de Crédito.

c) Productos y servicios: Se darán recomendaciones de productos de crédito (y ahorro,

cuando sea pertinente) adecuados al perfil de mujeres clientes potenciales, bajo el

supuesto de qué son ellas las que enfrentan restricciones de acceso y control de estos

recursos en el contexto en el que trabaja la Entidad. Asimismo, se darán

recomendaciones para que las metodologías de crédito incluyan sensibilización de género

con clientes, tanto hombres como mujeres.

d) Promoción: Se identificarán consideraciones para que la promoción de los servicios

financieros responda al perfil de hombres y mujeres.

e) Política Interna de Recursos Humanos: Se propondrá que la Entidad de Crédito adopte

una política de igualdad de oportunidades para su personal, así como una política en

contra del acoso sexual y del sexismo25.

25 El sexismo es toda acción que discrimine o promueva la desvalorización de un individuo por razones de sexo. Según Wikipedia, ejemplo de esto es: La creencia de que un sexo es superior al otro; la actitud de misoginia (odio a





f) Seguimiento y evaluación: Se recomendarán algunos indicadores de seguimiento y

evaluación que permitan ver la influencia de la entidad en las relaciones de género, así

como influencia de estas relaciones en el desempeño de la Entidad.

V.1 Género en el marco estratégico

En este ámbito, las preguntas generadoras que las entidades deberán responder son las

siguientes:

¿Se ha incluido en la misión y visión de la institución algunas consideraciones para

promover la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres?

¿Se ha mencionado la intención de hacer el trabajo desde el enfoque de género en los

objetivos de la Institución?

¿La Institución ha enunciado principios o valores que expresen la importancia de

fomentar la equidad de género?

Hay que asegurar que en los objetivos institucionales se incluyan tanto necesidades

prácticas como necesidades estratégicas de género y que se considere la realización de

acciones afirmativas hacia las mujeres con el fin de eliminar obstáculos económicos,

culturales, sociales y políticas para alcanzar la igualdad de oportunidades entre hombres y

mujeres. No basta que las instituciones tengan la voluntad de trabajar desde el enfoque de

género, hay que hacerla explícita en su marco estratégico.

V.2 Sensibilización y capacitación de integrantes del Personal, Consejo de

Administración y socias y socios

Este es el ámbito clave para la incorporación del enfoque de género en la entidad de crédito.

Dado que las personas vinculadas con la Entidad de Crédito son las responsables de las

acciones relativas a la aplicación del enfoque de género, la capacitación y talleres de

sensibilización de género deben ser constantes. El personal, el Consejo de Administración,

socios y socias o accionistas tienen que estar sensibilizados a la problemática de género y

capacitados para trabajar desde este enfoque.

V.3 Productos y servicios

Desde el enfoque de género, se pueden diseñar productos acordes con el perfil de hombres

y mujeres. Para ello es, conveniente conocer los servicios financieros disponibles en el

contexto en cuestión y cómo hombres y mujeres lo usan de manera diferenciada. Si alguno

de estos dos grupos tuviera restricciones en el acceso a los servicios financieros, resulta

importante identificar las necesidades y preferencias de los futuros usuarios o usuarias, así

como su perfil socioeconómico.

Partiendo del supuesto de que son las mujeres las que tienen mayores barreras para el

acceso y control de los servicios financieros, algunas preguntas generadoras para identificar

posibilidades en este ámbito son las siguientes:

¿Cuáles servicios financieros existen en las zonas en las que trabajamos y cómo hombres

y mujeres usan/acceden a estos servicios?

las mujeres) o misandria (odio a los hombres); la actitud de imponer una noción limitada de masculinidad (género)

a los hombres (sexo) y una noción limitada de feminidad (género) a las mujeres (sexo).





¿Tienen las mujeres barreras para acceder a los servicios financieros en las zonas en las

que trabajamos? y ¿cómo podemos contribuir a que las mujeres no tengan esas

barreras?

¿Estamos atendiendo a las mujeres con nuestros productos? si no lo hacemos, ¿cuáles

son las razones?

¿Se adapta nuestros productos al perfil y a las preferencias de las mujeres de las zonas

en las que trabajamos?

¿Qué características y condiciones deberían tener los servicios financieros para atender

las necesidades de las mujeres con el fin de mejorar su empoderamiento económico?

De acuerdo con un estudio hecho sobre el acceso al crédito en América Latina por Muriel

Zúñiga26, la investigadora explica porque las mujeres han tenido acceso restringido al

crédito:

Los estudios parciales revelan que el menor tamaño de las unidades económicas que conducen las mujeres, sus menores ingresos por ventas, inferiores montos de activos fijos, la no posesión de garantías físicas, la falta de historial crediticio, la falta de documentación financiera y los rubros en los que las mujeres desarrollan sus actividades, las convierte en inversiones de alto riesgo. Cómo no, si mientras se les evalúe por “lo que tienen” siempre quedarán mal calificadas. Sin embargo, si se considerara lo que “representan y aportan” a la sociedad, no se estaría investigando sus dificultades de acceso al crédito. Claramente no se puede hablar de una discriminación abierta contra las mujeres, pero sí de una discriminación indirecta, pues las normas por las cuales las instituciones crediticias se rigen para determinar si una determinada persona es o no sujeto de crédito, excluyen deliberadamente a muchas mujeres, especialmente aquellas microempresarias de bajos recursos.

Además de no contar con las garantías necesarias, las mujeres suelen ser adversas al

riesgo, por lo que prefieren pedir montos pequeños mientras conocen el funcionamiento de

los servicios de crédito y van reconociendo los límites de su capacidad de pago. Dado su

escasa experiencia y conocimiento relativa al sector financiero, estos productos deben ser

acompañados de actividades que posibiliten a las clientes mujeres el acceso a la

información, capacitación y desarrollo de habilidades para que puedan usar y tomar

decisiones de forma efectiva sobre el crédito. Una estrategia clave puede ser la

sensibilización de género por medio de un programa de educación financiera con perspectiva

de género.

También, las acciones deberán impulsar el crecimiento individual y colectivo de hombres y

mujeres permitiéndoles desarrollar la autoestima, el autorespeto, mayor capacidad de

expresión y desarrollo de conocimientos. No obstante, estas actividades deberán ser

voluntarias para que no redunden en mayor carga de trabajo sobre todo para las mujeres,

ya que ellas enfrentan la doble y triple jornada de trabajo. Por lo anterior, las actividades

tendrán que desarrollar estrategias para reducir la carga de trabajo de las mujeres (ej.

Guarderías en lo eventos) y adecuarse al tiempo del que ellas puedan disponer.

Otro aspecto importante es el trabajo que se tiene que desarrollar para que los hombres

vean los servicios de la Institución como una oportunidad para sus grupos domésticos, y no

como una amenaza a su estatus. Nuevamente, hay que considerar elementos que

promuevan la sensibilización de género en socios y socias, y sus familiares, especialmente

los masculinos.

26 Zuñiga, Muriel. Acceso al crédito de las mujeres en América Latina. Chile: Proyecto CEPAL/GTZ "Políticas

laborales con enfoque de género", 2004





La clave es siempre preguntarnos si nuestros servicios o productos contribuyen a disminuir o

ensanchar la brecha de género en el contexto en el que trabajamos.

V.4 Promoción

La promoción de productos tiene que considerar las diferencias en las condiciones entre

hombres y mujeres, y considerar estrategias, canales de comunicación, contenidos y

lenguaje adecuados para cada uno de estos grupos de la población. Por ejemplo, pensar en

distribuir la publicidad o hacer la promoción en lugares donde las mujeres clientes meta

realizan sus tareas cotidianas, tales como tianguis, mercado, escuelas, asociaciones de

mujeres empresarias.

Si se trabaja con mujeres con bajo grado de escolaridad, será pertinente el uso de material

auditivo y/o visual. De igual forma, si se trabaja con mujeres indígenas, se recomienda el

uso de lenguas locales.

También los oficiales de crédito deben tener el mandato de identificar las mujeres en la zona

con el perfil que se desea atender para hacerles llegar la información sobre los productos

financieros. En proyectos dirigidos a hombres y mujeres, se deberán crear incentivos para

que el personal atienda y preste servicios a las mujeres (ej. metas con incentivo

económicos). Se pueden poner metas tales como % de mujeres socias en el total de clientes

atendidos o % de créditos colocados con mujeres.

V.5 Política interna de recursos humanos

Las preguntas generadoras en este ámbito son las siguientes:

¿Tiene la Institución una Política de Contratación, Promoción, Capacitación e Incentivos

para el personal que promueva la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres?

¿Tiene la Institución un Código de Ética o Reglamento de Trabajo que fomenta la equidad

de género, la igualdad de oportunidades, actitudes no sexistas y de respeto entre

hombres y mujeres?

Las Entidades de Crédito por lo general carecen de políticas y herramientas de

administración de personal con enfoque de género. Un primer paso puede ser la elaboración

de una declaración de igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres en relación con

la contratación, promoción, capacitación, remuneración e incentivos para el personal. Es

deseable tener una política para eliminar prácticas sexistas y acoso sexual en el espacio de

trabajo, para lo cual puede incluirse un apartado relativo a esto en el código de ética o en el

reglamento de trabajo de la Institución.

V.6 Seguimiento y evaluación

El monitoreo y evaluación de las actividades financieras y no financieras debe incluir

indicadores de género, desagregar datos por sexo y usar técnicas cuantitativas y cualitativas

de recolección de datos.

A manera de ejemplo, se sugieren los siguientes indicadores durante el monitoreo:





1) Número de personas con crédito desagregados por sexo.

2) Número de personas con ahorro desagregados por sexo.

3) Monto de la cartera de crédito desagregada por sexo.

4) Monto de ahorro desagregado por sexo.

5) Cartera vencida desagregada por sexo.

6) Número productos colocados mensuales por tipo de producto.

7) Destino del crédito por sexo.

8) Puestos de decisión en los grupos solidarios por sexo.

9) Composición de los grupos por sexo.

10) % mujeres que usan los productos de crédito, de ahorro, remesas, seguros, etc.

Para evaluar el impacto que tiene el quehacer Institucional se recomienda lo siguiente:

Se debe contar con una línea de base de género. Si no se tiene, se pueden usar técnicas

basadas en recordatorios de “antes” y “después” o de acuerdo a las percepciones de las

y los participantes de cómo ha cambiado la situación a partir del proyecto.

Es importante usar datos desagregados por sexo y contar con datos cuantitativos y

cualitativos.

Se pueden usar indicadores como el incremento de horas trabajadas por los integrantes

del grupo doméstico, cambios en el acceso y control de recursos y en la responsabilidad

de los gastos en el hogar.

Se podría levantar un cuestionario de evaluación periódicamente con usuarios y usuarias de

los servicios financieros con el fin de conocer el impacto de género y socioeconómico de los

servicios prestados, así como la utilidad e éstos.

El seguimiento de todo el proceso de incorporación del enfoque de género en la Institución

debe también estar a cargo de alguien. Para ellos se sugieren tres mecanismos:

Que se encuentre bajo la responsabilidad de una persona que funja como referente de

género.

Que se conforme un equipo compuesto por personal de diferentes áreas denominado

Comisión o grupo de trabajo de género.

Que se cree una área de género (en instituciones muy grandes).

Estos mecanismos deberán estar compuestos por hombres y mujeres voluntarios y

comprometidos y tendrán como principales responsabilidades darle seguimiento al proceso,

hacer propuestas para mejorarlo y emprender acciones que faciliten el desarrollo del mismo

de la forma más efectiva y de acuerdo con lo establecido en el enfoque teórico-metodológico

de género.

VI. A manera de Conclusión

Es importante establecer que el financiamiento rural, desde una perspectiva de género, no

se trata únicamente de proveer servicios financieros a las mujeres. Los servicios financieros

pueden servir incluso para defender y mantener las jerarquías existentes de clase, etnia y

género. La formación de grupos solidarios no garantiza cambios en estos aspectos, a menos

que se incluyan mecanismos de sensibilización de género y de empoderamiento de las

personas.





Finalmente hay que señalar que el género es un asunto central de los servicios financieros

pues trabajamos con hombres y mujeres, por lo tanto el enfoque de género puede asegurar

la participación de ambos, mejorando la efectividad y sostenibilidad de lo servicios

financieros y ampliando su cobertura. Permite descubrir estrategias de mercadeo más

focalizadas y eficientes y ambientes de trabajo más respetuosos y justos.

Sobre todo, el enfoque de género promueve la equidad en el acceso y control de los

servicios financieros por parte de hombres y mujeres, y contribuye a transformar las

desigualdades sociales de género. Potencia el Desarrollo Territorial lo que redunda a su vez

en beneficio para las instituciones de financiamiento rural.





Anexo A: Cartilla metodológica del taller “GÉNERO Y FINANCIAMIENTO RURAL”

I. OBJETIVOS GENERALES

Facilitar el aprendizaje de los principales conceptos y elementos metodológicos relativos

a la perspectiva de género en el Financiamiento Rural

Sensibilizar al personal de las instituciones de financiamiento rural sobre las

implicaciones de las relaciones desiguales entre los géneros para el desempeño

institucional

II. DIRIGIDO A

Instituciones de Financiamiento Rural

III. DURACIÓN DEL CURSO

Una jornada de 8 horas

IV. CONTENIDO DEL CURSO

1. CONCEPTOS BÁSICOS DE GÉNERO

Concepto Género.

Género en el ámbito del trabajo: Doble y triple jornada.

Indicadores de la desigualdad de género en México.

Definición del enfoque de género.


Herramienta Básica para la incorporación del enfoque de género: necesidades

prácticas y estratégicas de género.

Otras herramientas.

3. GUÍA METODOLÓGICA PARA APLICAR EL ENFOQUE DE GÉNERO AL FINANCIAMIENTO

RURAL

Marco Estratégico: misión, visión, objetivos de las Institución y valores.

Sensibilización del Personal y Consejo de Administración.

Productos y servicios.

Promoción.

Política Interna de Recursos Humanos.

Seguimiento y evaluación.

4. IMPLEMENTANDO EL ENFOQUE DE GÉNERO EN LA INSTITUCION DE CREDITO RURAL

Ejercicio grupal





V. METODOLOGÍA:

El curso se realizará a través de exposiciones teóricas, ejercicios y discusiones grupales.

Tema básico Técnica y Material

Procedimiento Tiempo

aproximado

Presentación de los participantes y la jornada

Dinámica rompe hielo

Dinámica de presentación de las personas participantes.

Expectativas de los y las asistentes Presentación de la agenda de la jornada.

1 hora 30 min

1. ¿POR QUÉ UNA METODOLOGÍA ESPECÍFICA PARA LA PROMOCIÓN DE CRÉDITOS PARA MUJERES? LAS DESIGUALDADES DE GENERO

Conceptos sexo-género, división genérica del trabajo, perspectiva de género.

Dinámica sobre sexo- género (papelógrafo,

plumones ) Discusión plenaria

Diferencias entre hombres y mujeres: qué características diferencian a un hombre de una mujer. cada grupo hará un listado de las diferentes

características. Posteriormente se separaran en “naturales” y “culturales”

30 min

Exposición teórica (cañon y laptop)

Explicación de los conceptos sexo-género, división genérica del trabajo, doble jornada, indicadores de la desigualdad de género, enfoque de género

Debate, preguntas y comentarios

30 min

Dinámica sobre división genérica tradicional del trabajo: Reloj de 24 horas (papelógrafo, plumones )

Trabajo en equipo: en grupos se debe identificar las tareas que hombres y mujeres realizan desde que se levantan hasta que se acuestan, dividiéndolas entre trabajo productivo, reproductivo y comunitario. Discutir sobre si es justa esta división.

Discusión plenaria

30 min


Necesidades prácticas y estratégicas de Género

Exposición teórica proyector (cañon y laptop)

Explicación de necesidades prácticas y estratégicas

de género. Presentación de otras herramientas para el análisis de género.

Debate, preguntas y comentarios

1 hora

RECESO 15 min

Dinámica sobre necesidades prácticas y estratégicas de género: Cómo mejorar la vida de..? (papelógrafo, plumones )

Se forman grupos: se debe hacer una lluvia de ideas sobre qué tipo de acciones pueden hacerse desde un proyecto que atiendan las necesidades prácticas y estratégicas de género con el fin de disminuir las desventajas que afectan a las mujeres.

En plenaria, se presenta lo trabajado en el grupo

1 hora

3. GUÍA METODOLÓGICA PARA APLICAR EL ENFOQUE DE GÉNERO AL FINANCIAMIENTO RURAL

Lineamiento guía para aplicar el enfoque de género en entidades de crédito

Exposición teórica proyector (cañón y laptop)

Se abordan lineamientos de carácter general para incorporar el enfoque de género:

Paradigmas de crédito-lecciones desde las microfinanzas

Marco Estratégico: misión, visión, objetivos de las institución y valores

Sensibilización del Personal

Productos y servicios Política interna de recursos humanos Seguimiento y evaluación

45 min

Comida 1 hora

4. IMPLEMENTANDO EL ENFOQUE DE GÉNERO EN LA INSTITUCIÓN DE CRÉDITO RURAL

Ejercicio final Ejercicio grupal (papelógrafo, plumones)

En grupo, se trabaja para hacer propuestas especificas para la entidad de crédito de las y los participantes en los aspectos siguientes:

Marco Estratégico: misión, visión, objetivos de las institución y valores

Personal Productos y servicios Promoción Política interna de recursos humanos Seguimiento y evaluación

1 hora 50 min





Tema básico Técnica y Material

Procedimiento Tiempo

aproximado

Evaluación Aplicar una evaluación individual 10 min





Anexo 14: Técnicas Básicas para la Etapa de Entrenamiento (campo)

Durante la realización de las actividades de entrenamiento, el personal encargado de dicha

actividad podrá detectar las posibles dificultades en la aplicación de las propuestas y

encontrar la manera de subsanarlas durante el adiestramiento, medinte los siguientes pasos

básicos:

Preparar el calendario de las actividades de adiestramiento.

En Coordinación con el Gerente o Jefe de las áreas involucradas con el crédito en la

implementación del Modelo Técnico Financiero, se debe fijar con antelación las fechas,

horarios y sucursales o agencias donde se realizarán las actividades de entrenamiento

inicial.

Prever con anticipación los materiales necesarios para la etapa de adiestramiento.

Capacitar previamente al personal de las áreas afectadas en el uso de las nuevas

herramientas o formatos y formularios.

Procurar que el personal involucrado realice todas las actividades de adiestramiento, a fin

de lograr una mejor comprensión y obtener una opinión de los mismos con la experiencia

adquirida durante la aplicación práctica. El entrenador debe observar y participar en

temas puntuales donde considera que es necesario su aporte para mejorar el trabajo del

personal afectado.

En todo lo que sea necesario acompañar y asistir a los Gerentes, Jefes y responsables de

las áreas involucradas, en la aplicación da las nuevas funciones, métodos, sistemas y/o

procedimientos propuestos.

Acompañar y supervisar la aplicación de las propuestas y cada paso de los nuevos

procedimientos y formatos o formularios.

Seguir correctamente los pasos planificados, a los efectos de facilitar la coordinación con

todo el personal involucrado.

Revisar constantemente y en detalle las innovaciones que están siendo aplicados.

Estar atento y preparado para cualquier dificultad que pudiera presentarse en la

aplicación de los nuevos procedimientos e indicar inmediatamente las modificaciones o

correcciones que sean necesarias.

Estar dispuesto a aceptar las sugerencias de los Gerentes, Jefes y de las personas que

estarán utilizando los nuevos procedimientos, formatos y formularios, esto para realizar

los cambios considerados necesarios.

Acompañar durante la etapa de entrenamiento a los Gerentes, Jefes y demás personas

involucradas en las actividades de Implementación del Modelo Técnico Financiero.

Explicar en todo momento los pasos de cada etapa y los procedimientos que debe seguir

el personal para una correcta aplicación de las recomendaciones.

En cada caso, estudiar las sugerencias de los Gerentes, Jefes, Analistas de Crédito y del

personal afectado a los cambios e incluirlos en la versión final de la propuesta, si es

factible.





Anexo 15: Modelo del Esquema del Plan de Negocios

Plan de Negocios

[Nombre del IFR]






FINANCIERA RURAL

MÉXICO

[Mes, Año]






Página

RESUMEN EJECUTIVO

I ANÁLISIS INSTITUCIONAL

II LA SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DEL MERCADO DE PRODUCTOS Y

SERVICIOS A LA MYPE DONDE OPERA EL IFR

III LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS PARA INTRODUCIR EL MODELO

TÉCNICO FINANCIERO

IV POLÍTICAS DE OPERACIONES Y ASPECTOS ORGANIZATIVOS

V PROYECCIÓN FINANCIERA

ANEXOS





RESUMEN EJECUTIVO

Se incorpora un resumen del Plan de Negocios.

I ANÁLISIS INSTITUCIONAL

I.1. Antecedentes del IFR

Ubicar al IFR en su contexto.

I.2. Misión

Define el alcance de las operaciones.

I.3. Visión

Hacia dónde va o donde desea estar el IFR en un periodo definido.

I.4. Valores

Definir cuáles son los principios compartidos del IFR.

I.5. Objetivos

Objetivos cuantitativos a lograr: cantidad de clientes/socios, cartera, número de

operaciones, calidad de cartera y otros dependiendo de las operaciones que realice al IFR.

I.6. Estructura de Gobierno y equipo de dirección

Detallara la estructura orgánica del IFR según la figura jurídica y del tamaño de la Entidad.

II LA SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DEL MERCADO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS A

LA MYPE

Breve reseña del sector microempresarial y del mercado financiero de México y de la zona

de influencia del IFR y sus principales fuentes de financiamiento.

III LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS PARA INTRODUCIR EL MODELO TÉCNICO

FINANCIERO

III.1 Antecedentes de la IFR

Introducir análisis breve de algunos aspectos del IFR, para la cual se desarrolla el plan de

negocios, aspectos tales como por ejemplo:

- Composición de las operaciones o la cartera por producto.

- Operaciones por sector económico.

- Concentración de cartera (por producto).

- Situación de las operaciones.





- Participación de los socios (cuando corresponda) en las operaciones y servicios de la

Entidad.

III.2 Objetivos de la introducción del Modelo Técnico Financiero

Detallar los principales objetivos de la introducción del Modelo Técnico Financiero del IFR.

III.3 Enfoque Estratégico

Para definir la estrategia, se deberán tomar en cuenta las conclusiones obtenidas en el

diagnóstico institucional y sondeo de mercado realizado por la consultoría o los prestadores

de servicios en la primera fase de actividades además del análisis de los indicadores

detallados en el análisis de la institución, sobre el Sistema Financiero de la zona, así como el

análisis de los indicadores específicos del IFR.

IV POLÍTICAS DE OPERACIONES Y ASPECTOS ORGANIZATIVOS

IV.1 Mercado Objetivo

Breve detalle del mercado objetivo del IFR, su conformación.

IV.2 Perfil de los potenciales socios/clientes

Detalle del perfil del potencial socio o cliente de acuerdo a los productos y servicios que

brinda o incorporara el IFR.

IV.3 Zonificación

Si corresponde según las operaciones que realiza el IFR, se puede recomendar el

establecimiento de zonas.

IV.4 Procesos de las operaciones

Breve detalle de la dinámica de los procesos propuestos para mejorar la resolución de las

operaciones.

IV.5 Promoción de los productos y servicios del IFR

Detallar el tipo de promoción recomendable para el IFR de acuerdo a los productos y

servicios que la misma ofrece, al mercado objetivo y a la zona de influencia de la misma.

IV.6 Inserción de cambios requeridos en la estructura organizacional

Detalle de las figuras requeridas (si corresponde) conforme a los cambios necesarios para el

logro de los objetivos establecidos en el plan estratégico.

IV.7 Soporte informático para la adecuada administración de las operaciones

Identificación de las necesidades de información que son o serán requeridas a fin de analizar

diferentes escenarios para asegurar la disponibilidad de la misma.





V. PROYECCIÓN FINANCIERA

Determinar con el IFR de cuantos años sería la proyección financiera a efectuar. Realizar

una descripción y análisis de los supuestos y resultados de la misma.

V.1 Número de Agencias

Establecer los requerimientos conforme a la consecución de los objetivos del IFR.

V.2 Dotación de Personal

Detallar los requerimientos de personal necesario para el logro de los objetivos.

V.3 Capacitación del Personal

Detallar los requerimientos de capacitación y formación del personal sobre diferentes temas,

conforme al área correspondiente y a la frecuencia de los eventos de capacitación.

V.4 Política salarial

Detalle de la remuneración que el IFR deberá otorgar a sus colaboradores, las áreas

relacionadas a las actividades comerciales de la entidad, esquema de remuneración variable,

parámetros de medición contemplados para cada caso.

V.5 Condiciones de las operaciones

Detallar las condiciones definidas con base en la demanda estimada, en el análisis de los

principales competidores y en las presiones esperadas de la competencia.

V.6 Productividad

Detallar los objetivos establecidos para la productividad considerando, las características del

mercado, los indicadores manejados por la competencia y la tecnología de operaciones a

adoptar.

V.7 Morosidad o cobranza de las operaciones y Provisiones (cuando corresponda)

Detallar los indicadores esperados con la aplicación de una tecnología adecuada.

V.8 Evolución de las operaciones

Detallar las operaciones anuales proyectadas tanto en número de operaciones como en

volumen.

V.9 Fuentes de financiamiento

Detallar los recursos que se ha contemplado utilizar para financiar las operaciones del IFR.

V.10 Gastos de Administración

Detallar los aspectos considerados para realizar las proyecciones de los gastos

administrativos.





V.11 Cobertura de Costos y Rentabilidad

Detallar la proyección de la evolución de las cifras de ingresos y gastos.

V.12 Evolución del Estado de Situación Patrimonial

Presentar las proyecciones de las cifras correspondientes al estado de situación patrimonial.

V.13 Análisis de Sensibilidad

Anexos típicos del Plan de Negocios

- Estados Financieros Anuales Proyectados.

- Estado de resultados mensuales proyectados.

- Flujo de Cama Mensual Proyectado.

- Numero de personal del área de negocios y de productos o servicios realizados.

- Evolución del volumen de las operaciones.

- Ingresos Financieros.

- Gastos de Administración.

- Detalle de gastos de administración.

- Evolución de las necesidades de personal por categoría.

- Depreciaciones y amortizaciones.





Anexo 16: Hoja de Monitoreo Avances Componente Informática

ENTIDAD: [NOMBRE DEl IFR], [Ciudad, Estado]

[Información contenida en el cuadro siguiente a modo de ejemplo]

Recomendación Estado actual Inconvenientes

encontrados que

impiden su realización

Comentarios

1 – Dotar al sistema [nombre del sistema] de campos y opciones (funcionalidades) complementarias en base a las especificaciones de los expertos financieros de esta consultoría.

( ) Realizado ( ) En fase final (X) Comenzado ( ) Pendiente ( ) Desestimado

(X) Financiamiento ( ) Autorización para realizar ( ) Falta de asesoramiento ( ) Falta de personal ( ) Otro

El sistema [nombre del sistema], tiene información básica, por lo que los módulos adicionales tienen un costo. Se está valorando.

2 – Constituir formalmente el Área de Informática de la Entidad y contratar un responsable de dicha área.

( ) Realizado (X) En fase final ( ) Comenzado ( ) Pendiente ( ) Desestimado

( ) Financiamiento ( ) Autorización para realizar ( ) Falta de asesoramiento ( ) Falta de personal ( ) Otro

Se contrató a una persona para comenzar a establecer esta área, y se esta poniendo al tanto de nuestras necesidades, y capacitándose para su control.

3 – Capacitar debidamente al encargado de informática en el uso del reporteador del sistema, o bien, en SQL Server para poder generar reportes eventuales que pudieren requerir y el sistema no lo genera de entre sus opciones.

( ) Realizado ( ) En fase final ( ) Comenzado (X) Pendiente ( ) Desestimado

( ) Financiamiento ( ) Autorización para realizar (X) Falta de asesoramiento ( ) Falta de personal ( ) Otro

La persona a la que se contrato , esta poniéndose al tanto de las necesidades

4 – Acondicionar la sala de servidores y dotarla de la seguridad correspondiente, donde el acceso solamente lo debe tener el personal de informática y la Gerencia de la Entidad.


(X) Financiamiento ( ) Autorización para realizar ( ) Falta de asesoramiento ( ) Falta de personal ( ) Otro

Debido a las necesidades encontradas, se esta pensando acondicionar con un servidor, switch y rack. Debido al crecimiento estimado.

5 – Armar y poner en funcionamiento el segundo servidor y configurarlo de manera similar al servidor primario. Este servidor, podría inclusive utilizarse

como servidor de documentos de los usuarios (File Server).


( ) Financiamiento (X) Autorización para realizar (X) Falta de asesoramiento ( ) Falta de personal

( ) Otro

6 - Preparar un computador (servidor o estación de trabajo) para que en éste almacenen los documentos de los usuarios (File Server) creados con software ofimático (Word, Excel, Power Point, PDFs, correos electrónicos) y a partir de éste se resguarden las informaciones de los usuarios


( ) Financiamiento ( ) Autorización para realizar (X) Falta de asesoramiento ( ) Falta de personal ( ) Otro

A raíz de la contratación de la persona para informática , él esta valorando las opciones.

7 – Elaborar Manuales de Seguridad y de Contingencia

( ) Realizado ( ) En fase final

( ) Financiamiento ( ) Autorización para






encontrados que impiden su realización

Comentarios

de la manera documentada. Estos deben ponerse en

conocimiento de los responsables/actor de cada parte, probar y documentar la prueba de contingencia.

(X) Comenzado ( ) Pendiente

( ) Desestimado

realizar ( ) Falta de

asesoramiento ( ) Falta de personal ( ) Otro

8 – Elaborar planes de: Informática, de Adquisición de bienes y servicios tecnológicos, de capacitación de usuarios de sistemas y de auditorias informáticas, así como Manual de funciones del área de sistemas (una vez constituida el área)



9 - Preparar al menos una estación de trabajo de mediano porte como Servidor de correo electrónico con LINUX (que no exige adquisición de licencias como por ejemplo el Fedora que es gráfico), configurarlo, gestionar un dominio para contar con una identidad propia de salida de los correos de la Entidad



Se está trabajando en un proyecto similar,

10 - Crear un Comité interdepartamental de la Entidad que se reúna eventualmente, para que en dichas sesiones se efectúe la presentación de demandas de servicios, priorizaciones y status de ejecución de los trabajos de índole tecnológico (monitoreo de ejecución de actividades), entre otras cosas.


( ) Financiamiento (X) Autorización para realizar ( ) Falta de asesoramiento ( ) Falta de personal ( ) Otro

11 – Elaborar y poner en práctica un instrumento formal (solicitud) que sustente las habilitaciones de los usuarios y los perfiles solicitados por los responsables de los sectores a los que corresponden los usuarios a ser habilitados.



12 – Efectuar copias de seguridad de la base de datos e informaciones producidas por software ofimático y similares

(Correo electrónicos y archivos PDFs) en medios secundarios tales como CDs o DVDs. Las mismas deben resguardarse periódicamente y llevada una copia (en CD por


( ) Financiamiento ( ) Autorización para realizar ( ) Falta de asesoramiento

( ) Falta de personal ( ) Otro






encontrados que impiden su realización

Comentarios

ejemplo) al exterior del edificio de la Entidad.

13 – Contratar con una firma o profesional para el mantenimiento preventivo de los equipos.

( ) Realizado (X) En fase final ( ) Comenzado ( ) Pendiente ( ) Desestimado


La persona de informática también apoyara con el mantenimiento de los equipos. Ya está trabajando en ello.

14 – Establecer en el contrato del proveedor actual de la señal de Internet (u otro proveedor) de la provisión de una portadora alternativa de contingencia. Tanto para la central, como para las sucursales de la Entidad.



La persona de informática trabajará con los proveedores para conocer si existe la posibilidad. Por lo pronto se tiene contratados con dos proveedores el servicio de internet.

15 – Regularizar a mediano plazo el licenciamiento de software, cuyas licencias no se tienen en versión legal.



Ya se comenzó con el licenciamiento de los equipos, esta en un 60%

16 – Elaborar un método automatizado o no-automatizado de registrar las demandas de servicios, acciones tomadas y agilidad de soluciones, que permita medir el desempeño del área de sistemas



17 – Solicitar una auditoria informática en un plazo de un año y que establezca un dictamen del grado de maduración informática de la Entidad



Estamos documentando la información, para poder comenzar.





Anexo 17: Formato de Levantamiento de Información de Monitoreo de Evolución

Implementación del Modelo Técnico Financiero en el IFR

Entidad [Nombre del IFR]






FINANCIERA RURAL

MÉXICO

[Mes]. [Año]





I. ANTECEDENTES GENERALES


Forma Jurídica de la Entidad:

Autorizada por:

Supervisada por:

Pertenece a la Federación:

Estructura de Propiedad de la Entidad:

Año de constitución o inicio de las

actividades financieras:

Número de Sucursales o Agencias:

Personal dedicado a la actividad

financiera:

Tipo de Servicios Financieros que

provee:

Capta depósitos del publico:

Principales Características de los

Servicios financieros:

Principal fuente de Fondeo:

Grado de orientación al área rural:

(bajo, medio, alto)

Activos ($):

Patrimonio ($):


II. CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL ENTORNO

Zona de Influencia de la Entidad:

Principal actividad económica en la

zona de influencia:

Principales Clientes:

Principales Competidores:






III. INDICADORES CUANTITATIVOS

INDICADOR VARIABLES DE ANÁLISIS VALORES

Créditos Activos Cantidad de Créditos al final del periodo

Socios Número de Socios

Volumen de Cartera Saldo de Cartera ($)

Incremento anual en el N° de Créditos (N° de Créditos en año t – N° de Créditos

en año t-1) / (N° de Créditos en año t-1) * 100

Crédito Promedio Volumen de Cartera / Cantidad de Créditos

activos

Gasto Operativo (%) (Gs total anual de la institución / valor

cartera activa promedio del año)

Créditos por Empleado Cantidad de Créditos Activos / N° de

Empleados

Cartera Vencida

(o en Riesgo > a 30 Días) en %

(Monto de la Cartera Vencida / Saldo de Cartera)

Cobertura Cartera Vencida (%) Reservas de incobrables/cartera vencida

Retorno sobre Activos (%) (Utilidad Neta anual / Activos Promedio del

Año)

Retorno sobre Patrimonio (%) (Utilidad Neta anual / Patrimonio Promedio

del Año)

Cantidad de Ahorradores (*) N° de ahorradores

Volumen de Ahorro (*) Saldo de los Depósitos ($)

Saldo Promedio de los Depósitos (*) (Saldo de Depósitos / N° de Ahorradores)

Tasa de Pérdida (%) (Incobrables anual / Cartera Bruta Media)

Apalancamiento Pasivos / Patrimonio

(*) Considerar también, en caso de existir, préstamos de los socios

2 guia metodologica para adecuacion e implementacion del modelo

Documents