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1 Comunitat ValencianaelEconomista

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elEconomista Revista mensual

25 de noviembre de 2016 | Nº 18

El negocio de la banca crece en la región por primera vez desde el estallido de la crisis | P6

La reindustrialización en el juguete requiere un marco estable y de fomento de la inversión | P20

“EL BANC DE LA GENERALITAT SERÁ REFERENTE DE COOPERACIÓN PÚBLICO-PRIVADA”Entrevista a Manuel Illueca, director general del Instituto Valenciano de Finanzas (IVF) | P12

Vayoil Textil relocaliza producción para reforzar su competitividad | P26

Comunitat Valenciana2 elEconomista

06

A fondo

La banca crece por primera vez desde el inicio de la crisis

El primer semestre cierra con aumentos en volúmen de créditos

y depósitos, cambio acogido con optimismo por las empresas

16. Innovación

La I+D impulsa a Royo hacia el liderazgo europeo

El grupo ha abierto una nueva planta en Polonia

para ser primer fabricante de Europa en 2020

26. Estrategia

Vayoil relocaliza textil para ganar competitividad

Amplía sus instalaciones productivas y logísticas

e invierte en maquinaria para duplicar producción

34. Economía social TyE extiende su modelo social a Galicia y Aragón

El centro especial de empleo trabaja con grandes

grupos industriales y de automoción

36. Internacionalización

AVE evidencia el retraso del Corredor Mediterráneo

Los grandes empresarios crean una plataforma

‘online’ de seguimiento de las obras

12

Entrevista

Manuel Illueca, director del Instituto Valenciano de Finanzas

“El Banc de la Generalitat será referente de la cooperación

público-privada; colaboraremos con bancos e inversores”

20Estrategia

El juguete pide medidas que fomenten la reindustrialización

El sector encadena su tercer año de aumento de negocio, tras la

revisión de estrategias que le ha permitido ganar competitividad

28Entrevista

José Ribes Bas, propietario y director general de Rimontgó

“España necesita un cambio de mentalidad y premiar

la inversión productiva, porque el cortoplacismo no funciona”

SUMARIO

Edita: Editorial Ecoprensa S.A. Presidente de Ecoprensa: Alfonso de Salas Vicepresidente: Gregorio Peña Director Gerente: Julio Gutiérrez Relaciones Institucionales: Pilar Rodríguez Subdirector de RRII: Juan Carlos Serrano Jefe de Publicidad: Sergio de María Director de elEconomista: Amador G. Ayora Coordinadora de Revistas Digitales: Virginia Gonzalvo Directora de ‘elEconomista Comunitat Valenciana’: Olivia Fontanillo Diseño: Pedro Vicente y Beatriz Vicente Fotografía: Pepo García Infografía: Nerea Bilbao


Un nuevo sistema financiero que apuntale la recuperación

La recuperación de la actividad bancaria

viene acompañada de dos instrumentos que,

en su momento, fueron piezas clave para las

pymes y que esperan volver a serlo: el

Instituto Valenciano de Finanzas y la Sociedad de Garantía Recíproca

EDITORIAL

Los signos de recuperación en la actividad de los grupos financieros que operan en la Comunitat Valenciana, con un ligero repunte en el volumen de inversión crediticia y de depósitos en el primer semestre del año -el primero desde el estallido de

la crisis económica-, ha sido acogida con optimismo por el sector empresarial valenciano. Las dificultades de acceso a la financiación han supuesto, en los últimos ejercicios, una pesada losa sobre las pymes de la región, que muchas no han logrado superar, y ha frenado proyectos de inversión, nacional e internacional, que reforzarían el crecimiento productivo y exportador.

Esta reactivación viene acompañada de la reestructuración y restablecimiento de la labor de apoyo a la financiación empresarial de dos instrumentos que, en su momento, fueron piezas clave para las pymes y que esperan volver a serlo: el Instituto Valenciano de Finanzas (IVF) y la Sociedad de Garantía Recíproca de la Comunitat Valenciana (SGR).

Las líneas de financiación a empresas del IVF se articularán a través del nuevo Banc de la Generalitat, concebido como un banco de desarrollo regional inspirado en los de otras regiones, como Cataluña y País Vasco. Un

proyecto que, en principio, suscitó ciertos recelos entre el sector financiero y en la patronal valenciana, por su posible competencia directa con los bancos y cooperativas de crédito. Manuel Illueca, director general del IVF, explica que el objetivo es dar cobertura a aquellos clientes y proyectos que, siendo solventes y rentables, tengan difícil acceso a crédito bancario, directamente o con operaciones sindicadas entre banco público y entidades privadas. Por su parte, la SGR volverá a tener un papel activo como avalista de las pequeñas y medianas empresas de la región.

Pero no han sido las empresas las únicas perjudicadas por la desaparición de los principales grupos financieros de la Comunitat y por el ajuste en red bancaria. Desde 2008, se han cerrado más de 2.000 sucursales en la región y 164 municipios no tienen ninguna oficina. El próximo ejercicio, se pondrá en marcha una experiencia piloto de asistencia financiera en estas localidades, agrupadas por lotes, a la que podrán optar los grupos privados a través de un concurso.

En este contexto, merecen mención expresa Caixa Ontinyent, Caixa Popular y aquellas cooperativas de crédito que han mantenido su independencia y un servicio de proximidad que ha demostrado sus buenos resultados.

Comunitat Valenciana4 elEconomistaLA IMAGEN

El Rey Felipe VI y la Reina Letizia entregaron los ‘Premios Rey Jaime I’ en un acto celebrado en La Lonja de Valencia. Los galardonados fueron -en la fotografía, en la fila superior, junto a Javier Quesada, director de Fundación Valenciana de Estudios Avanzados (FVEA), situado en el centro-, Elías Campo, en

Investigación Médica; Albert Marcet, Investigación Económica; Francisco Mójica, Investigación Básica; Miguel Bastos Araújo, Medio Ambiente; Hermenegildo García, Nuevas Tecnologías, y Alberto Gutiérrez, en la categoría de Emprendedor. Acompañaron a los Reyes -fila de abajo-, el alcalde de

Valencia, Joan Ribó; el presidente de la Generalitat Valenciana, Ximo Puig; la ministra de Sanidad, Dolors Montserrat; el presidente ejecutivo de la Fundación Premios Rey Jaime I (FPRJ), el profesor Santiago Grisolía, y el presidente de la FVEA y vicepresidente de la FPRJ, Vicente Boluda.

Los Reyes presidieron el acto de entrega de los Premios Rey Jaime I

GUILLERMO LUCAS


La desaparición de la marca Banco de Valencia supone el cierre definitivo de una etapa de la historia del sistema financiero valenciano que, en la práctica, finalizó en 2013, con la integración de esta entidad -dos años después de su intervención- en CaixaBank. Un hito que coincide en el tiempo con una ligera

recuperación en la actividad del sector financiero en la Comunitat Valenciana, que, de consolidarse, podría situar al presente ejercicio como el primero con crecimientos en volumen de negocio desde 2008. El informe semestral del Instituto Valenciano de Finanzas (IVF) -elaborado sobre datos del Banco de España- recoge un total de 219.474 millones, 2.800 millones más que al cierre de 2015. El saldo crediticio ha pasado de 122.976 a 124.172 millones de euros, mientras que los depósitos de clientes subieron de 93.700 a 95.302 millones en esos 6 meses. Un cambio de tendencia que, aunque moderado, ha sido acogido positivamente por el sector empresarial valenciano.

OLIVIA FONTANILLO

LA BANCA CRECE EN LA REGIÓN POR PRIMERA VEZ DESDE EL INICIO DE LA CRISISEl ligero avance en volumen de créditos y depósitos registrado en el primer semestre del año supone un cambio de tendencia recibido con optimismo por las empresas de la región

A FONDO

G. LUCAS


Fuente: IVF. elEconomista

El sector financiero privado en la Comunitat ValencianaNúmero de oficinas

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016(JUNIO)

4.962 5.0614.866 4.729

4.3544.071

3.3313.175 3.111 3.032

Volumen de créditos (miles de millones de euros)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016(JUNIO)

178,4188,4 186,1 185,6

180,8

158,2

141,4133,9

122,9 124,2

101,9104,8 102,6 100,6 100,1

96,6 97,494,2 93,7 95,3

Volumen de depósitos (miles de millones de euros)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016(JUNIO)

en la práctica, fuertes recortes de red y personal, para evitar duplicidades. Frente a este proceso, merecen mención expresa un conjunto de

entidades de menor tamaño, como Caixa Ontinyent, Caixa Popular y una quincena de cajas rurales, que han optado por preservar su independencia y apostar por un modelo de banca de proximidad que les ha permitido mantener crecimientos tanto en red de oficinas como en volumen de negocio.

Impacto directo en el sector empresarial La práctica desaparición del poder financiero de la región, tras la absorción de las principales entidades por parte de grandes grupos financieros con sede en otras comunidades, tuvo un damnificado directo, el sector empresarial. La crisis de liquidez del sector financiero, las exigencias de capitalización a las que ha tenido que hacer frente y el endurecimiento de los requisitos para conceder créditos impidió a gran parte de las pequeñas y medianas empresas valencianas acceder a este tipo de recursos, fundamentales para la supervivencia de muchas de ellas.

En la actualidad, los nuevos planes estratégicos de los grupos financieros sitúan a este segmento de clientela como prioritario, lo que, en la práctica, se

A pesar de esta evolución en negocio, entre diciembre y junio continuó el cierre de oficinas bancarias en la región, con 79 clausuras. Desde 2008, la red financiera valenciana ha perdido más de 2.000 sucursales, pasando de 5.061 a 3.032. Si bien el sector da por concluido el grueso de los ajustes en actividad y en redes de los últimos ejercicios -salvo casos puntuales, como el impacto de la reestructuración anunciada por Banco Popular-, las entidades advierten de que el actual escenario de ingresos reducidos, baja rentabilidad y el proceso de transformación digital de esta industria podrían provocar cambios en esta política.

En los últimos ejercicios, los agentes de la economía valenciana han pasado de contar con el respaldo de la tercera y cuarta cajas de ahorros nacionales, Bancaja y CAM, el banco más eficiente, Banco de Valencia, y una red de pequeñas entidades -cajas de ahorros y cooperativas de crédito- que daba cobertura a la práctica totalidad de los municipios de la Comunitat, a asistir a la integración de Bancaja en Bankia, de la CAM en Banco Sabadell y la compra por CaixaBank del Banco de Valencia -por un euro-, mientras gran parte de las cajas rurales pasaron de una fusión fría liderada por RuralCaja a la integración en Cajamar. Todas estas operaciones conllevaron,

A FONDO

Desde 2008, los grupos financieros han reducido su red en la región en más de 2.000 oficinas


en Madrid, Bankia tiene su sede social en la Comunitat, “lo que se traduce en un incremento de ingresos tributarios para la región”, destaca la entidad.

Ibercaja, dentro del Plan+Levante, ha puesto en funcionamiento este año, en Valencia, un nuevo centro de negocio de empresas -que dará servicio a firmas con volúmenes de facturación superiores a los 10 millones de euros- y abrirá otro en Alicante. El objetivo del grupo, que tiene 61 oficinas en la zona, es elevar en 1.157 millones su negocio en la región hasta 2020, con alzas en créditos -de 578 millones- y en depósitos -de 579 millones-. Se centrará, sobre todo, en banca personal y privada, pymes y grandes empresas.

Por su parte, Cajamar, formado por 19 cajas rurales, de las cuales 18 tienen su sede en la Comunitat, además de articular líneas de financiación para empresas y emprendedores, ha ido un paso más allá en su estrategia, con el lanzamiento de su Plataforma Internacional, que, junto a los productos financieros, ofrece otro tipo de servicios -asesoramiento de negocio, legal, fiscal...- prestados por 14 empresas especializadas en estas áreas de actividad y enfocadas al mercado exterior.

ha traducido en la apertura de oficinas y centros especializados, el refuerzo de los equipos responsables de este tipo de clientes y el diseño de nuevas líneas de financiación, con una creciente segmentación por tipo de operación e, incluso, por sectores de actividad.

“La economía está creciendo y lo normal es que la evolución del crédito se acompase con esa tendencia. En los últimos ejercicios, las entidades financieras han tenido que afrontar el impacto de operaciones fallidas y, en muchos casos, se ha tenido que priorizar la refinanciación de créditos, lo que ha limitado recursos para otro tipo de operaciones. Ahora el contexto es diferente. Hay liquidez y las empresas han retomado proyectos de inversión y expansión, que irán ganando peso en el volumen total de créditos”, apunta Manuel Illueca, director general del IVF -organismo de la Generalitat Valenciana con competencias de supervisión sobre el sector financiero-.

El IVF ha asumido un papel activo para dar respuesta a las necesidades del tejido empresarial, con la creación de un banco público de desarrollo, el Banc de la Generalitat. Este organismo será una entidad independiente en 2017, pero, desde el punto de vista operativo, el IVF ya ha puesto en marcha las primeras líneas, con 45 millones de recursos propios y 30 millones de fondos europeos. Su objetivo es funcionar bajo un modelo de cooperación público-privada, con operaciones sindicadas y avales para facilitar el acceso de las empresas al crédito bancario. Una fórmula de colaboración que se aplicará, también, en su proyecto de asistencia financiera a municipios sin red bancaria -más información en las páginas 12 a 15 de esta revista-.

Relanzamiento de estrategias En el caso de CaixaBank, tras la compra de Banco de Valencia optó por un periodo de transición y de convivencia entre las marcas en las provincias de Valencia y Castellón, que ha durado 3 años. El grupo tiene 434 oficinas, 10 centros de empresa y tres de banca privada en la zona. La financiación facilitada a las empresas ha crecido en torno al 25 por ciento en el último año, “abordando todos los aspectos del negocio, tanto su circulante en el día a día como sus proyectos de inversión a largo plazo”, detalla la entidad.

Bankia cuenta con 414 oficinas y 12 centros de empresa en la región, con 2.454 empleados. La Comunitat aporta más del 20 por ciento del volumen de ingresos del banco, que destaca que “la red y la plantilla se mantienen prácticamente estables desde hace más de tres años”. Hasta septiembre, ha aumentado un 22,6 por ciento el número de créditos, con un alza del 14,1 por ciento en operaciones con pymes. A pesar de que el centro de decisión está

A FONDO

La sede social de Bankia sigue en la Comunitat Valenciana. G. LUCAS Caixa Popular ha mantenido su independencia, con buenos resultados. EE

Los grupos apuestan por la segmentación, con líneas centradas en diversos sectores y tipos de proyectos


La Feria Inmobiliaria del Mediterráneo, Urbe, acogió, en su edición de 2016, a más de 5.200 personas, lo que supone un 20 por ciento más que en 2015. El presidente del certamen, Juan Valero, señala que esta edición ha constatado “el inicio de la recuperación; hemos reunido una mayor oferta comercial, con un total de 25 expositores -entre promotoras, agencias inmobiliarias y portales web- y superado también el número de visitantes, por lo que estamos muy satisfechos con los resultados obtenidos en esta convocatoria, en la que se ha acentuado un interés real en invertir en una vivienda”. En esta línea, todos los expositores declararon que la calidad del comprador ha cambiado. “Ahora el público no busca chollos, viene dispuesto a comprar, sabedor del buen momento de compra, y con las ideas muy claras, buscando calidad y pisos con nuevos estándares de confort energéticos y estéticos”, declara Valero. En Urbe han podido encontrar obra nueva, de segunda mano y las inmobiliarias y promotoras han vuelto a ofrecer pisos sobre plano. Valero destaca que “el alquiler de viviendas también ha sido muy demandado”.

ACTUALIDAD

Las viviendas sobre plano vuelven a la feria ‘Urbe’, que recibe un 20% más de visitantes

El turismo representó un 13,2 por ciento del PIB de la Comunitat Valenciana en 2015, con 13.423 millones de euros, lo que supone un incremento de 1,8 puntos desde el año 2011, según el informe Impactur Comunitat Valenciana 2015 elaborado por Exceltur. El estudio concluye que, por cada 100 euros de valor añadido generados en la industria turística, se produjo un arrastre de 25,6 euros en otros sectores. En cuanto al empleo, este sector representó el 14,4 por ciento del total en la región, con 258.885 puestos de trabajo. Además, por cada 100 empleos en ramas directamente relacionadas con el turismo, se crearon 24 en el resto del tejido económico. Por ello, el presidente valenciano, Ximo Puig, defendió la necesidad de aprovechar “esta fortaleza” para “diseñar un futuro que consiga más estabilidad, más puestos de trabajo de calidad y mayores ingresos” para el territorio valenciano. “Quiero que el próximo Gobierno de España le dedique muchísima más atención y recursos al turismo y que ello se lleve a cabo de forma concertada con las comunidades autónomas y los sectores privados”, subrayó.

El turismo gana peso y aporta ya el 13,2% del PIB y el 14,4% del empleo en la región

La Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros (FEBF), Bondholders y Fundación AFI celebraron el seminario Los Mercados de Renta Fija y nuevas fórmulas de Emisión para Pymes, en el que se analizaron casos reales. Al acto asistieron una veintena de directivos y empresarios interesados en este tipo de financiación alternativa para grandes y medianas empresas. “Los mercados de renta fija corporativa están ofreciendo mayores plazos y mejores rentabilidades”, afirmó Irene Peña, analista senior de AFI. En su opinión, “el MARF lleva tres años funcionando de forma eficiente, como sus homólogos europeos”. El MARF está gestionado por el Mercado AIAF de Renta Fija del Grupo BME. Permite diversificar las fuentes de financiación, aporta visibilidad y mejora la imagen de marca. Frente a la financiación bancaria, ofrece plazos más largos, condiciones más flexibles, facilidad de refinanciación y ampliación de la base inversora. Desde el punto de vista del inversor, “también supone una oportunidad, ya que hay empresas buenas que están pagando cupones del 4 y 5 por ciento”, apuntó Pablo Guijarro, socio de AFI.

Una veintena de empresarios se interesan por el Mercado Alternativo de Renta Fija

Comunitat Valenciana10 elEconomistaOPINIÓN

Valencia entra en el grupo de regiones con más presión fiscal

La reforma del IRPF podría haber consistido en eliminar parte de las

24 deducciones existentes, rebajando la

escala autonómica en todos los tramos, con

medidas para todos, ya que la progresividad del

impuesto está prevista en la propia escala

Jaime Escribano

Asociado senior del Área Fiscal de Olleros Abogados Los rumores sobre una posible subida de impuestos

en la Comunidad Valenciana van camino de convertirse en una realidad si se materializan las propuestas del Anteproyecto de Ley de Medidas Fiscales de la Generalitat, que entrará en vigor el

día 1 de enero de 2017. Por lo que respecta al Impuesto sobre Sucesiones y

Donaciones, el anteproyecto propone, en primer lugar, que la reducción por parentesco de 100.000 euros permanezca en el caso de sucesiones, pero desaparezca en donaciones para casos en los que el donatario tiene un patrimonio superior a 600.000 euros. Por otro lado, la bonificación por parentesco desaparece en la modalidad de donaciones y se reduce al 50 por ciento en sucesiones para mayores de 21 años. Esta medida tendrá un impacto directo en donaciones superiores a 100.000 euros, pues el exceso tendrá que tributar a la escala -del 7,65 por ciento al 34 por ciento- sin derecho a bonificación.

Finalmente, la sucesión en la empresa familiar sufre un revés inesperado en donaciones y sucesiones, al quedar limitada la reducción autonómica a empresas de reducida dimensión, lo que excluye a una gran parte del tejido empresarial valenciano. Aunque permanece la reducción

estatal, menos favorable que la valenciana, en los foros especializados no se alcanza a entender una medida que incide en el cambio generacional de la empresa familiar.

En números, una donación de 300.000 euros de un padre a un hijo tendrá un coste de 31.852 euros en 2017, cuando esta cantidad era de 7.963 euros en 2016. Si, además, el hijo tiene un patrimonio previo superior a 600.000 euros, el coste en 2017 será de 53.102 euros.

El impacto recaudatorio de dichas medidas se estima por la Generalitat Valenciana en 86 millones de euros. No sabemos si en dicha estimación se ha tenido en cuenta el más que probable descenso en las donaciones a partir de 2017.

En cuanto al IRPF, la nueva norma supondrá una reducción de la recaudación de 75 millones, aunque, según el tipo de contribuyente, se apreciará un incremento o una reducción de impuestos. Así, el anteproyecto conlleva una modificación de la tarifa autonómica del IRPF, reduciendo la tarifa para rentas bajas y aumentándola para rentas altas. Conviene recordar que, durante los años 2012 a 2014, los tipos de la escala del IRPF subieron desde un 0,75 por ciento a las rentas más bajas a un 7 por ciento a las más altas. Dado que se anunció que la subida iba a ser temporal, este incremento se eliminó en 2015,


pero, en lugar de volver a la escala de 2011, se introdujo una nueva escala general que benefició a las rentas bajas -la nueva escala bajó el tipo mínimo del 24 por ciento al 19 por ciento- y se penalizó a las rentas superiores a 60.000 euros -pasaban a tributar al 45 por ciento, cuando este tipo estaba reservado para rentas superiores a 175.000 euros-.

Pues bien, con la nueva escala autonómica de 2017, se producen dos impactos: se vuelve a empeorar la escala para rentas superiores a 70.000 euros -incremento del 2 por ciento- y 120.000 euros -incremento del 3 por ciento-, y se vuelve a bajar la escala a las rentas bajas. Cabe reflexionar qué incentivo existe en obtener rendimientos en más de 60.000 euros, si prácticamente la mitad se lo lleva Hacienda sin derecho a deducciones.

Aunque debe atenderse a las circunstancias de cada caso, por experiencia propia no todos los contribuyentes con rentas bajas notarán excesivamente esta reducción, y ello por dos motivos: por un lado, se trata de contribuyentes que suelen tener derecho a deducciones que ni siquiera pueden aplicar por insuficiencia de cuota y, por otro lado, no es lo mismo una rebaja del 2 por ciento sobre 12.450 euros que un incremento del 2 por ciento sobre 70.000 euros.

Las medidas en IRPF vienen acompañadas de nuevas deducciones por abonos culturales y por obras en la vivienda habitual, que, generalmente, solamente pueden aplicar contribuyentes con un determinado nivel de renta. También se amplían las deducciones por familia numerosa a familias monoparentales y se incrementa la deducción por aprovechamiento de fuentes renovables.

La reforma podría haber consistido en eliminar una parte de las 24 deducciones existentes en la Comunidad, rebajando la escala autonómica en todos los tramos. Es decir, incorporando medidas que afecten a todos los contribuyentes, dado que la progresividad del impuesto ya está prevista en la propia escala.

¿Queda margen para subir el resto de impuestos cedidos? Aquí es donde viene la buena noticia para los optimistas. Parece que a la Comunidad ya no le quedan muchos más impuestos que subir, pues, después de la reforma prevista, ya estaríamos entre las comunidades con mayor presión fiscal. Así, en el Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales contamos con el tipo general más alto para transmisiones de inmuebles (10 por ciento, compartido con Galicia y Cataluña), frente al 6 por ciento de Madrid o Navarra. El Impuesto sobre el Patrimonio ya se subió en 2016 en un 25 por ciento respecto de la escala estatal y se redujo el mínimo exento en 100.000 euros. Sólo quedaban el IRPF y el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones, que ahora se abordan. Esto es consecuencia de tener una política fiscal descentralizada que consiente estas diferencias entre las comunidades autónomas.

Visto el panorama, queda un mes para evitar esta subida en impuestos. En el ámbito del IRPF, convendría anticipar rentas a 2016 si se encuentra entre los afectados, de igual modo que si se puede realizar una donación a familiares directos. Como recomendación, antes de donar un inmueble se debe analizar el impacto en el IRPF y en la plusvalía municipal o IIVTNU, ya que en ocasiones nos centramos en el coste en Donaciones y olvidamos que estas operaciones tienen un impacto en ocasiones mayor en el IRPF y en la plusvalía municipal.

A la Comunitat ya no le quedan muchos más impuestos que subir después de la reforma prevista. Esto es consecuencia de tener una política fiscal descentralizada, que consiente las diferencias entre las autonomías

Jaime Escribano

Asociado senior del Área Fiscal de Olleros Abogados


“El Banc de la Generalitat será referente de cooperación público-privada; colaboraremos con la banca e inversores”

Director general del Instituto Valenciano de Finanzas (IVF) y presidente de la Sociedad de Garantía Recíproca de la Comunitat Valenciana (SGR)

OLIVIA FONTANILLO

Manuel Illueca, director general del Instituto Valenciano de Finanzas (IVF), se ha convertido, en el último año y medio, en la figura clave a la que el Consell ha confiado la búsqueda de soluciones técnicas a algunos de los grandes retos financieros de la Generalitat y de instituciones y organismos a ella vinculados. Por sus manos han pasado desde la búsqueda de soluciones para el propio IVF y la Sociedad de Garantía Recíproca (SGR) a la situación de las Ferias de Valencia y Alicante, los clubes de fútbol regionales o la posible reversión de las concesiones sanitarias. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y doctor en Administración y Dirección de Empresas, compagina su trabajo al frente del IVF con su labor docente en la Universitat Jaume I de Castellón y como investigador asociado del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Ivie). El IVF ha pasado de ver limitadas sus competencias a ser centro de una de las grandes apuestas de la Generalitat, el banco público. ¿Cómo se afronta en el instituto esta nueva etapa? El antiguo IVF murió, aunque no se liquidó, porque existía una cartera viva que gestionar. Su recuperación es una de las apuestas del Consell. Hemos creado un nuevo proyecto, con nueva estructura interna, sistemas, objetivos

ENTREVISTA

MANUEL ILLUECA

G. LUCAS


y procesos, evitando los errores pasados. El IVF tiene 3 funciones asignadas: financiación de la Administración, control del sistema financiero y banco de desarrollo. Al llegar, nos encontramos una herramienta de promoción y financiación empresarial que estaba muerta, no realizaba operaciones de financiación, por varios motivos: porque se había quedado sin competencias en esta materia, traspasadas al Ivace -Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial- en la última legislatura, y por la propia atonía del mercado y la insuficiencia financiera de la Generalitat. Hemos revertido esta situación. Lo primero fue abordar una reestructuración y un cambio interno, porque me encontré una plantilla excéptica y desmotivada. Hoy están implicados en el nuevo proyecto. Además, afrontamos el reto de trabajar en la recuperación de otra herramienta clave para la empresa valenciana, la SGR, con un plan de viabilidad bien acogido y respaldado por la banca. Tenemos el mandato de transformar el IVF en un banco de promoción de financiación empresarial, promotional bank; en un ICO -Instituto de Crédito Oficial- valenciano. Como parte de este proceso, hemos abordado la escisión de la actividad del Instituto en dos áreas: la financiación de la Generalitat y la supervisión del sector bancario se harán a través de una agencia de política financiera y la financiación empresarial, con el Banc de la Generalitat. Internamente, ya se ha hecho la división y se constituirá como entidad en 2017. ¿El nuevo banco público tendrá ficha bancaria? Nos inspiramos en modelos que han funcionado en otros países europeos y en España, adaptándolos a la Comunitat, como el ICO, el Instituto Catalán de Finanzas y el Instituto Vasco de Finanzas. No necesitamos ficha bancaria, porque no vamos a captar depósitos, sino que la financiación la obtendremos de otras vías. Sí creemos que se debería avanzar hacia un modelo en el que los bancos regionales de desarrollo tuviesen un estatus jurídico y una ficha especial, que reconozca su realidad, distinta a la de un banco privado, y sus obligaciones. Mientras, queremos dejar claro que las cosas se hacen bien. La Intervención General de la Generalitat delegará parte de sus atribuciones de supervisión en el Banco de España, para que revise nuestro trabajo. El proyecto ha suscitado algunos recelos, por su posible competencia con los grupos privados. ¿Cómo se plantea su relación? Posiblemente seamos los principales promotores de la cooperación público-privada dentro de la Generalitat. No sólo no competimos con los grupos financieros, sino que colaboramos con ellos y con los inversores. Lo que

pretendemos es que no se queden proyectos de inversión interesantes sin abordar por problemas de financiación y límites de riesgos. Damos apoyo y cobertura para cubrir esos huecos y completarlos. Con este enfoque, un euro nuestro se multiplica, al atraer capital privado. Tenemos liquidez más que de sobra para atender las necesidades de esta primera etapa, tanto con fondos procedentes de la cartera de operaciones, con el sector público y privado, como con la dotación asignada en los Presupuestos de la Generalitat y con fondos estructurales de la Unión Europea. A final de año, una parte de la deuda que tiene el IVF con la Generalitat se transformará en capital, que pasará de 60 a 200 millones. Tenemos un activo de en torno a 1.000 millones de euros y estamos trabajando para monetizarlo, con un gran esfuerzo, para poder invertirlo en empresas.

Desde hace tres meses, tenemos seis líneas de financiación operativas, con 45 millones asignados -para turismo, sector agroalimentario, crecimiento e internacionalización, economía social, microcréditos para autónomos y microempresas y préstamos participativos para emprendimiento- y hemos recibido bastantes solicitudes. A corto plazo, nos llegarán 30 millones de Europa. En la próxima comisión de inversión se aprobará una nueva línea para circulante de micropymes y autónomos y se está trabajando en instrumentos de capital riesgo y préstamos participativos con grupos financieros. En 2017, habrá una línea con la Agencia Valenciana de la Innovación (AVI), para proyectos de emprendimiento innovador.

En la práctica, con el factor de apalancamiento esperado, podemos alcanzar en torno a 175 millones de financiación al sector privado. Todo ello, siempre de forma profesional y con análisis de riesgos serio. ¿Cuál ha sido la respuesta empresarial a estas líneas de financiación? Hace cuatro años que el IVF no ha firmado operaciones de financiación. Una de las tareas es dar a conocer las líneas de financiación al empresariado y a entidades financieras. Las empresas agradecen tener una alternativa de financiación. En los mejores momentos del IVF, firmaba 60 operaciones de financiación al año, por unos 100 millones de euros. Luego inició un declive, por diferentes circunstancias. Por ello, tenemos que tener un papel activo y no esperar a que las operaciones lleguen. Hemos creado un Departamento Comercial nuevo, que nunca ha existido en el IVF, que está haciendo una labor directa con las empresas. El programa de microcréditos para autónomos ha suscitado mucho interés. Hemos aprobado ya 20 operaciones y hay alrededor de 30 más en estudio. En cuanto a las líneas para empresas,

ENTREVISTA

G. LUCAS

“No habrá ficha bancaria, pero sí supervisión por

parte del Banco de España”

“El banco saldrá del perímetro

SEC para poder financiarse en los mercados”

“Los bancos regionales de

desarrollo deben tener un estatus y ficha especial”

14 Comunitat ValencianaelEconomistaENTREVISTA

están empezando a despegar también ahora, con operaciones de todo tipo. Estamos negociando acuerdos con entidades financieras para compartir riesgos, tanto las de la Comunitat -Caixa Ontinyent y cooperativas de crédito- como grandes grupos -como Bankia o La Caixa-. Además, en el mercado actual, la inmediatez en la respuesta es crítica, por lo que ciertas operaciones las podré aprobar directamente yo, como director general, y la comisión de inversiones se ocupará de las de mayor importe o más complejas. ¿La morosidad ha dejado de ser una amenaza para el IVF? La cartera tiene un índice de morosidad muy elevado -superior al 60 por ciento-, por las estrategias pasadas, que ya han cambiado. Tenemos cubiertos los riesgos, con un índice de solvencia que no deja dudas sobre el IVF. La cartera está bien provisionada y sólo vamos a afrontar operaciones con empresas solventes. Nuestra situación financiera es saneada y cerraremos 2016 con beneficios, frente a las pérdidas de los años anteriores. ¿Podrá el Banc de la Generalitat financiarse en los mercados? Estará fuera del perímetro de consolidación SEC -sector público- de la Generalitat, tanto para garantizar total independencia y profesionalización, al margen de posibles injerencias políticas, como para poder endeudarse y así elevar el pasivo de la entidad hasta los 600 millones, una cantidad normal para el tamaño que tendrá el banco. El ICF ya abordó este proceso, estando la Generalitat de Cataluña en circunstancias financieras similares a la Valenciana -sin capacidad de endeudamiento y apoyada por el FLA-. Esperamos que este proceso de escisión esté completado a finales de 2017. La Generalitat ha planteado a las Diputaciones un programa para garantizar el acceso a servicios financieros en municipios que se han quedado sin red bancaria. ¿Cómo se va a abordar? Es un proyecto que descansa en el principio de lealtad y cooperación entre instituciones -Generalitat, Diputaciones y Ayuntamientos-, y ha habido mucha receptividad. Los contactos con la Diputación de Valencia están avanzados y también hemos hablado ya con las de Alicante y Castellón. Hemos detectado 164 municipios sin oficina bancaria. Nos hemos centrado en los que tienen una masa crítica de 500 habitantes y hemos estudiado su situación. Para una primera fase, hemos identificado 16 municipios en Valencia, 10 en Castellón y 6 en Alicante. El objetivo es que se instalen cajeros en alguna dependencia municipal y que haya profesionales que den atención personal, dos horas por

“Con las primeras líneas podemos llegar a 175 millones de crédito a pymes”

“Creamos un departamento comercial para captar empresas de forma activa”

“El servicio financiero para municipios sin red bancaria se licitará en breve”

GUILLERMO LUCAS


encontrado con un problema en la negociación con el Banco Europeo de Inversiones (BEI), ya que, en el pasado, concedió financiación para la construcción de colegios que no se hicieron. Es parte de la herencia envenenada que hemos recibimos. Educación está haciendo un esfuerzo por aclararlo y poder avanzar. Si este fondo de infraestructuras educativas va bien, abrirá la vía para otros. La hipoteca reputacional se levanta trabajando y con resultados que demuestren que podemos hacer las cosas bien. Una vez resuelto el concurso de la patronal alicantina, Coepa, al IVF le quedan varios frentes abiertos, entre ellos, la situación de las instituciones feriales de Valencia y Alicante y la de los clubes de fútbol. En el caso de Feria Valencia, las instituciones implicadas hemos diseñado un proceso de reestructuración en el que se está avanzando. Está a punto de aprobarse la asunción de su deuda, a través de un decreto-ley que tendrá que ser refrendado por las Cortes Valencianas y que marcará las pautas del proceso, y elaborándose un cuaderno de venta para encontrar un inversor que reactive la institución. En Alicante (IFA), una vez resuelto el proceso en Feria Valencia, está previsto que se acometa uno similar.

En cuanto a los clubes, desde el punto de vista de la recuperación de las ayudas, la Generalitat y el IVF poco pueden hacer. Bruselas ha pedido la recuperación efectiva e inmediata de las ayudas públicas que cree ilegales, y la colaboración debe de ser máxima. En cuanto a los recursos de nulidad de los clubes al Tribunal General de Justicia de la UE, estamos valorando si los apoyamos. El caso del Elche C.F. es diferente. La administración concursal ha hecho un planteamiento sobre este crédito que no es válido, porque la normativa concursal española no es de aplicación. Si no puede pagar, irá a liquidación. Y el proceso de venta, a pesar de que hay una oferta, está parado por el recurso de la Fundación contra el contrato de prenda. Buscan un convenio de acreedores suicida, que el IVF no aceptará, porque la deuda supera los 14 millones. La Generalitat tiene la conciencia tranquila, porque ha traído una solución para el Elche. Si hay personas que prefieren la liquidación de la entidad antes que ceder paso, es su responsabilidad.

El Consell le encargó estudiar la recuperación de la concesión de Dénia -gestionada por DKV y Ribera Salud-. ¿Hay ya una decisión? Aún no. Se están estudiando jurídicamente las distintas opciones posibles, valorando los pros y contras y la viabilidad de cada una -compra, rescate de la concesión...-, para poder tomar una decisión.

semana. El presupuesto anual para este servicio sería de unos 200.000 euros por provincia. Se sacará a licitación pública, con un máximo de dos lotes en cada una. Está todo listo y estamos esperando sólo el impulso presupuestario. La idea es arrancar en 2017 en las tres provincias al mismo tiempo, pero, si no es posible, iniciaremos el proyecto en Valencia. Hace meses se anunció la creación de fondos público-privados que permitan captar recursos del ‘Plan Juncker’ para infraestructuras. ¿En qué fase se encuentra este proyecto? Estamos en un grado avanzado en el diseño de un primer vehículo de inversión pública y privada para financiar el plan de infraestructuras educativas. La Generalitat abonaría un canon, en función del servicio ofertado, pero el riesgo lo asumiría el vehículo privado, sin aumentar el endeudamiento público. Estamos trabajando con la Conselleria de Educación y con consultores privados para su diseño y puesta en marcha. Nos hemos

G. LUCAS

“La situación financiera del

IVF es saneada y cerraremos 2016 con beneficios”

“La hipoteca reputacional se levanta

trabajando y con resultados”


Encontrar una adecuada combinación entre la innovación y desarrollo aplicados a la gestión -inspirada en el sistema lean manufacturing de la industria del automóvil-, al diseño y producto, a los procesos técnicos e industriales y a la distribución ha sido la clave que ha permitido a Royo Group

diferenciarse y ser más competitivo en un entorno crecientemente globalizado. La compañía, primera de España y tercera de Europa en fabricación de mobiliario y equipos para baño -platos de ducha y columnas de hidromasaje-, aspira a alcanzar el liderazgo europeo en este sector en

LA I+D IMPULSA A ROYO GROUP HACIA EL LIDERAZGO EUROPEO

OLIVIA FONTANILLO

La firma aplica los procesos de innovación en todos los ámbitos, desde la gestión a la producción y la distribución, logrando ventajas competitivas que le han permitido crecer de forma sostenida

INNOVACIÓN

El comité de inno-vación de Royo se

reúne una vez al mes. EE


Una nueva planta para liderar el mercado europeoRoyo Group ha inaugurado su segunda planta en Polonia, en la ciudad de Sztum, con la que aumenta un 40 por ciento su capacidad productiva en este país, desde el que da cobertura al centro, norte y este de Europa. Raúl Royo, consejero delegado de la compañía familiar valenciana, enmarca esta inversión dentro de su plan estratégico hasta 2020, que tiene el ambicioso objetivo de convertir a Royo en el “primer fabricante europeo de su sector”, liderado por las alemanas Pelipal y Burgbad, y en el que ocupa la tercera posición. La capacidad de producción en Polonia se eleva a 500.000 unidades anuales con la nueva fábrica, que inició su actividad en octubre. Royo fabricaba, hasta ahora, 874.000 unidades anuales, en sus plantas de Quart de Poblet (Valencia), México D.F. -con un socio local- y Elita, en Polonia. Con la ampliación, prevé llegar, “en breve”, a 1,2 millones de

unidades -el triple que en 2008-. La inversión de Royo en la nueva fábrica, que ha recibido el nombre de Maximus, ha sido de 8 millones de euros -entre el suelo, la construcción de edificios y la maquinaria- y el nuevo centro de trabajo creará, en esta primera fase, unos 70 empleos. Con ellos, Royo Group superará los 720 empleados en el área de producción -el 50 por ciento, fuera de España-. La nueva planta arranca con 8.500 metros cuadrados construidos, sobre una parcela de 50.000 metros, en la que Royo Group planea tres sucesivas ampliaciones, que se irán acometiendo a medida que se cumplan las previsiones de crecimiento de la demanda. La primera está programada para 2018. Para abordar este proyecto, que ha recibido respaldo del programa de incentivos a inversiones productivas del Gobierno de Polonia, el grupo ha constituido la sociedad local Maximus.

INNOVACIÓN

2020, “apostando por los valores que siempre nos han hecho funcionar, invirtiendo y asumiendo algo de riesgo, bien medido”, detalla Raúl Royo, consejero delegado, que representa a la segunda generación en la gestión.

Royo Group destina una inversión mínima equivalente al 3 por ciento de su facturación anual a las actividades de I+D -unos 2 millones de euros este ejercicio-, con un crecimiento paralelo al del negocio. “Cuando juegas en una liga internacional, necesitas seguir aprendiendo, diferenciándote y aportando valor, así como ofrecer una combinación calidad de producto-precio acorde a la demanda del mercado. Esto exige de una reflexión abierta y un proceso continuo, en el que no hay un límite, nunca acaba”, subraya el ejecutivo.

Desde 2012, la firma cuenta con un centro de innovación propio, Royo Group Innovation Center, con más de 600 metros cuadrados en Quart de Poblet (Valencia), destinado a pruebas de industrialización, prototipos y ensayo. Trabaja en diversas líneas: materiales y productos; nuevas tecnologías; mejora de procesos de fabricación; diseño de instalaciones industriales avanzadas -buscando la máxima eficiencia, como en la nueva planta de Polonia, con procesos y recorridos del producto lineales-, y participación en proyectos de I+D+i nacionales e internacionales.

El centro tiene una plantilla propia, integrada por 20 expertos de alta cualificación en diferentes disciplinas -ingeniería, nuevas tecnologías, ergonomía, desarrollo de producto, materiales, producción, diseño, marketing...-, que trabajan en una media de 70 proyectos cada año.

Royo explica que hay un comité de innovación, formado por seis personas de diferentes disciplinas, que se reúne una vez al mes y selecciona los proyectos que irán al centro de innovación. Las propuestas proceden tanto de las áreas de marketing y comercial como de producción, y se ponderan en función de análisis y criterios de mercado, inversión y generación de valor añadido. En cada uno de los casos, se definen unos parámetros sobre los que los investigadores desarrollarán su labor -en materia de calidad, diseño, precio o adaptabilidad a los procesos de producción, entre otros-.

Cada proyecto se trabaja una media de seis meses. Si no se alcanzan los objetivos y parámetros definidos, se revisará o se desestimará. “El 90 por ciento de los 70 proyectos anuales son de mercado y producto, y el otro 10 por ciento son de investigación. De los primeros, la práctica totalidad -en torno al 90 por ciento- acaba saliendo adelante. De los segundos, algunos prosperarán -en torno al 50 por ciento- y otros, no”, explica.

La compañía promueve la implicación directa de todos los miembros de la plantilla en los procesos de innovación. Para ello, cuenta con un buzón de

Colabora en pro-yectos nacionales y de la UE. EE

El centro de inno-vación trabaja en

unos 70 proyectos al año. EE

Royo ha invertido 8 millones en la fábrica Máximus y su plan contempla tres ampliaciones. EE


propuestas en el que los empleados pueden realizar sugerencias. Se analizan cada dos meses y se seleccionan las que pueden ser aplicables, para trabajar en ellas. Royo premia al trabajador cuya idea es seleccionada, lo que sirve como incentivo a la creatividad.

“La innovación es un intangible que no se compra; depende del talento de las personas, de los procesos, errores y aprendizajes, independientemente del sector, la industria o el tamaño”, subraya Royo. Esta apuesta por la I+D le ha valido al grupo varios reconocimientos, entre ellos, el Premio Nacional de Innovación del Ministerio de Economía y Competitividad, en el año 2012.

Además de los proyectos desarrollados internamente, el Centro de I+D de Royo Group está en contacto permanente con universidades, centros tecnológicos y otros organismos e instituciones de fomento de la investigación, dentro y fuera de España. En esta línea, Raúl Royo subraya el “nuevo reto” que supone para la compañía valenciana la participación en proyectos de I+D con consorcios europeos.

Uno de los más relevantes, es el Human Manufacturing Workplace, financiado por la UE dentro del Programa Factories of the Future. Participan 12 socios de 6 países, entre los que están Royo y el Instituto Tecnológico Metalmecánico, Mueble, Madera, Embalaje y Afines (Aidimme). Además de estudiar aspectos vinculados al estado físico y anímico del trabajador, el proyecto investiga tecnologías de asistencia, como los exoesqueletos, para puestos de mayor dificultad. El director de I+D+i de Royo Group, César Taboas, cree que estos sistemas -que integran realidad aumentada y realidad virtual, modelado virtual y monitorización- “será un avance sin precedentes en la prevención de riesgos laborales, la mejora de la salud física y mental, la formación y la calidad y la competitividad empresarial”.

Royo apuesta, también, por la inversión en innovaciones desarrolladas por otros actores en ámbitos como las tecnologías de producción. Su planta en Polonia “incluye tecnología alemana e italiana de última generación para procesos de trasformación de madera y de pintura”, apunta el CEO.

Inversiones productivas en estudio La nueva planta de Royo en Polonia se enmarca en su plan ONE 2020 de expansión internacional, centrado, especialmente en Europa del Este y América. Además de la fuerte apuesta por Polonia -donde ha invertido 35 millones desde 2008-, Raúl Royo apunta que el grupo está estudiando “otros planes en países con potencial”, como Alemania, Inglaterra o Italia, “para ampliar la capacidad de desarrollo comercial e industrial”. En cuanto a las

inversiones productivas, declina ampliar detalles. Además de Europa y América, está abierto a oportunidades en el Norte de África y Oriente Medio.

Desde el punto de vista comercial, vende en 60 países y el negocio exterior aporta ya el 80 por ciento del total. Además de fábricas, tiene tres delegaciones comerciales, seis oficinas comerciales y más de 10.000 puntos de venta. Royo Group, que se fundó hace 44 años, cerrará 2016 con 73 millones de facturación -frente a 65 millones en 2015 y el doble que en 2010-. Con la estructura actual, el objetivo es de 120 millones en 2020 -el 90 por ciento, exterior-, cifra que superará si se concretan las inversiones en estudio.

El 50 por ciento de las ventas se centra en el “canal tradicional” -puntos de venta minorista y a profesionales-, el 35 por ciento, en cadenas de bricolaje, y el 15 por ciento, en líneas de marca blanca para firmas de saneamientos. Tiene acuerdos con grupos como Leroy Merlin, Bauhaus, Obi y Bricomarché, a los que se sumarán, en breve, Castorama y Home Dêpot.

Royo Group impulsará, en 2017, dos líneas, el canal online y el contract para empresas, y quiere potenciar su marca Acquaidro -hidromasaje-.

Raul Royo, CEO del grupo, consi-

dera la I+D un pro-ceso sin final. EE

Todos los empleados de Royo pueden plantear mejoras. EE

INNOVACIÓN


La Diputación Provincial de Alicante y Fundeun han firmado un acuerdo para dar los primeros pasos que contribuyan a extender la Compra Pública Innovadora (CPI) entre las Administraciones local y provincial. El presidente de Fundeun, Iván Sempere, ha definido la CPI como una herramienta para fomentar la innovación en la empresa, especialmente en la pyme, y en la Administración. “En una economía donde el 15,8 por ciento del PIB está asociado a contratación pública esta fórmula garantiza que se dediquen fondos públicos a I+D+i, contribuyendo así a un crecimiento económico inteligente, sostenible e integrador”, subraya. Fundeun realizará un estudio de la demanda de CPI en la provincia de Alicante, que permitirá delimitar las actuaciones necesarias para fomentar la CPI en la Administración local y provincial. Se determinará qué productos, bienes y servicios de los ayuntamientos, mancomunidades y la Diputación son susceptibles de incorporar compra pública innovadora y se diseñarán herramientas dirigidas a técnicos y gestores públicos que favorezcan su implementación.

ACTUALIDAD

Diputación de Alicante y Fundeun se unen para extender la compra pública innovadora

La cuarta edición del evento Smart Money, que busca poner en contacto a emprendedores e inversores, se celebrará por primera vez en Valencia el 13 de diciembre, tras el éxito cosechado en las ediciones de Madrid y Barcelona. El evento tendrá lugar en la Marina de Empresas, polo emprendedor impulsado por Juan Roig, con la colaboración de la consultora financiera BlueBull y del programa de emprendimiento Bstartup del Banco Sabadell. Se dedicará un día completo a facilitar que los emprendedores puedan conocer a inversores, sus criterios de inversión, sus casos de éxito y, además, podrán presentarles sus proyectos en actividades específicas como el speed networking y la fiesta de networking, en la que participarán más de 100 emprendedores e inversores. Una de las principales características es que no tienen que ser los emprendedores los que “se vendan”, sino que son los inversores los que dan a conocer su interés por participar en las startups y el emprendedor decide cuál puede resultar más adecuado para participar en su empresa. Han confirmado su asistencia importantes inversores en emprendimiento.

Valencia acogerá el cuarto ‘Smart Money’, con más de 100 ‘startups’ e inversores

Upcyclick, plataforma que busca paliar la contaminación por la sobreproducción textil, fue distinguida como Mejor startup de impacto social en el evento Social Go! Changing the rules for better, organizado por la incubadora Social Nest. Upcyclick es una plataforma que pone en contacto a fashion lovers -que sienten la moda como necesidad y una forma de expresarse- con fashion makers -jóvenes diseñadores y costureros que customizan ropa usada para darle una segunda vida-. “En vez de comprar una prenda en grandes cadenas, se puede obtener a partir de otra, con menor precio, menor coste ambiental, más rápido, personalizada y favoreciendo a pequeños artesanos”, explican los promotores del proyecto. La idea surgió frente al modelo de producción de moda actual, “de usar y tirar”, basado en producir una nueva colección cada 15 días. “Cada año se compran millones de toneladas de ropa que acaban en el vertedero”, lo que, junto a otros factores, “ha convertido a la moda en la segunda industria más contaminante, después del petróleo”. Social Go! contó con el apoyo de la Conselleria de Economía y de Obra Social La Caixa.

Upcyclick, ‘Mejor startup de impacto social’ por reducir la contaminación del textil


“La reindustrialización requiere que Europa tome medidas de fomento y garantice un marco estable para invertir”

Presidente de la Asociación Española de Fabricantes de Juguetes (AEFJ)

OLIVIA FONTANILLO

José Antonio Pastor preside, desde febrero de 2007, la Asociación Española de Fabricantes de Juguetes (AEFJ), entidad que reúne a un centenar de compañías que representan en torno al 80 por ciento de la facturación total del sector y el 90 por ciento de la exportación. Licenciado en Gestión Comercial y Máster en Comercio Exterior, Pastor comenzó a trabajar en la AEFJ en 1992, año en el que creó el departamento de Promoción Exterior. Posteriormente, puso en marcha el departamento de Comunicación y Marketing y, en 2004, fue elegido director general adjunto. Tras los difíciles años de la crisis económica, Pastor confirma que 2016 supondrá el tercer ejercicio consecutivo de crecimientos para un sector “que ha recuperado cifras anteriores a la recesión, gracias no sólo a la recuperación del consumo, sino también al trabajo y esfuerzo de los fabricantes”. ¿El sector juguetero ha dado carpetazo definitivo a la crisis? El ejercicio 2014 marcó el punto de inflexión para el sector que, tras varios años de caídas en facturación, logró un ligero avance anual en el mercado interior, del 3,2 por ciento, y un aumento en las exportaciones del 6,7 por ciento. En 2015, estos crecimientos fueron del 5,8 por ciento y del 20,3 por ciento, respectivamente, con una facturación total de más de 1.421 millones.

ENTREVISTA

JOSÉ ANTONIO PASTOR

ELISA SENRA


La evolución en 2016 está siendo también positiva, tanto a nivel nacional como internacional. En el caso de las ventas internas, el crecimiento hasta octubre alcanzó el 7 por ciento, superando los 360 millones, mientras que las exportaciones llegaron a los 211 millones en el primer semestre, un 5,99 por ciento más. La Campaña de Navidad, que centra en torno al 70 por ciento de las ventas totales del año, se presenta también con buenas perspectivas. En total, esperamos mantener un ritmo de crecimiento similar al de los dos últimos años, y cerrar el ejercicio con un avance de en torno al 6 por ciento. Además de la mejora en la demanda, los fabricantes han seguido trabajando por mejorar la calidad, el diseño y la seguridad de sus productos y sorprender a los usuarios, ganándose de nuevo su confianza. Cada año, alrededor del 65 por ciento de los catálogos se dedica a novedades. La crisis provocó un parón en nuevos proyectos y se esperaba con ganas el momento de volver a retomarlos. La parte positiva es que, en los peores momentos, las empresas no sólo buscaron reducir costes, sino también ser más eficientes en todos los sentidos -administración, procesos, producción, ventas, marca...- y aumentar la competitividad y la capacidad para, en el momento en que soplaran mejores aires, desplegar velas, como así está ocurriendo. La exportación, que ha sido motor del sector en los peores años de la crisis, ha ralentizado su ritmo de crecimiento en los últimos meses frente a los registros de 2015. ¿A qué es debido? Frente a la contracción en la demanda nacional durante los últimos años, las ventas en los mercados internacionales han sido un balón de oxígeno para los fabricantes, manteniendo crecimientos anuales constantes -con la excepción de 2012- y alrededor del 40 por ciento de la producción de las empresas se destina a la exportación -el 65 por ciento en el caso de la Comunitat Valenciana-. Los compradores internacionales valoran, sobre todo, la calidad, seguridad, diseño e innovación del producto español. El 70 por ciento de la exportación se dirige a los mercados europeos, muy maduros y consolidados. Dentro de ellos, destacan Francia, Alemania, Italia, Portugal y Reino Unido. En los últimos meses, la evolución de la exportación se ha moderado, como consecuencia, sobre todo, del impacto del Brexit. El volumen de ventas al Reino Unido se ha reducido de forma importante respecto a los ejercicios anteriores -con una caída del 40 por ciento hasta el 31 de agosto-, en parte por la situación de la libra y en parte por el impacto psicológico que ha tenido su aprobación en los ciudadanos. Fuera de Europa, Estados Unidos se sitúa como principal país destino y, en los últimos

años, las empresas han trabajado en la apertura de otras áreas geográficas, para diversificar. Algunas empresas han acompañado el crecimiento en ventas con un aumento de su actividad productiva dentro de España. ¿Podemos hablar de un proceso de relocalización de la fabricación? Sí que vemos mejores condiciones para el sector y más actividad industrial, empleo y exportación desde España, pero no creo que podamos hablar de un proceso o una tendencia sectorial de relocalización. La relocalización puede ser pasajera, porque dependemos de factores externos que no están en nuestras manos. No podemos basar decisiones estratégicas o de inversión importantes en factores que no podemos controlar y no son estables en el tiempo -como, por ejemplo, el tipo de cambio o el precio del petróleo-. En su momento, la diferencia de coste de mano de obra, que fue uno de los principales factores para la deslocalización, por ser uno de los más altos para el sector, era estable a largo plazo. De hecho, aún hay margen en este aspecto que, en general, justifica que las grandes producciones estén subcontratadas en otros países. Frente a ello, hay factores, como el tipo de cambio o la mayor flexibilidad requerida por los distribuidores, avalan un mayor peso de la producción nacional y las firmas que han mantenido infraestructura de producción han relocalizado una parte. Pero, en muchos casos, ya no la tienen o encuentran problemas para contratar proveedores. Hay que ser competitivos y sobrevivir en un mercado global y eso implica aprovechar las ventajas que nos abre. No hay suficientes factores estables como para hablar sectorialmente de relocalización. ¿Qué haría falta para poder avanzar en este objetivo, en línea con las políticas de reindustrialización de la Comunitat? O la Unión Europea y los Gobiernos de los Estados miembros toman medidas de fomento de la industria y garantizan un marco que dé estabilidad y confianza al empresario para invertir o la reindustrialización no se producirá. Ha habido y está habiendo algunas medidas y planes de apoyo concretos para las empresas y eso es una parte que puede ayudar. Pero hay algo esencial para la empresa nacional en el marco de la Unión Europea, que es garantizar un mercado transparente, con competencia justa. La competencia desleal es una amenaza real. Es necesario avanzar hacia un marco en el que haya menos normas y menos leyes, más sencillas y más fáciles, y que asegure el cumplimiento de las mismas. Pero se está haciendo al revés. Hay

ENTREVISTA

ELISA SENRA

“Hay que avanzar a menos normas y más sencillas y garantizar su

cumplimiento”

“Otras líneas son incentivos a I+D, presencia exterior y mejoras

fiscales”

“La crisis frenó nuevos proyectos

y se esperaba con ganas el

poder activarlos”


En este sector hay muchas empresas pequeñas. ¿Cuáles han sido las estrategias sobre las que han basado su competitividad? Es un sector pequeño por número de actores, pero con una gran diversidad, con empresas muy pequeñas y otras grandes compañías tractoras, que arrastran. Una de las principales estrategias de las pequeñas firmas ha sido la especialización, en productos y nichos de mercado, definiendo un cliente objetivo y el canal más adecuado para llegar a él y se han centrado en mejorar procesos y resultados. La crisis ha ayudado a ver dónde está el valor de cada firma y la producción a menor escala da más flexibilidad y opciones de personalización. No ha habido grandes operaciones corporativas, aunque hemos visto inversiones puntuales de fondos. Sí que el entorno global y competitivo duro ha hecho evolucionar la cultura empresarial, con una mayor visión de colaboración y acuerdos concretos, sin dejar de ser competencia. Romper con la estacionalidad sigue siendo uno de los retos del sector... La alta estacionalidad está muy determinada por factores que no dependen ni de la industria ni del comercio, sino que son de tipo cultural y de hábitos de consumo, como los regalos navideños o el escaso valor que se da al juego como actividad formativa. Esto está muy asentado y será muy complicado cambiarlo. Serían necesarios planes con mucha implicación, intensidad y a largo plazo para lograr un cambio real. Hay líneas que el sector comparte y en las que trabaja, como el valor del juego como un derecho fundamental del niño y desde el punto de vista de la educación e integración. Los niños deben disfrutar de juguetes y juegos adaptados a sus necesidades en las diferentes etapas. Igual que les compramos ropa a lo largo del año, deberíamos hacerlo con el juguete. Un niño español tiene 9 juguetes nuevos al año, mientras en Reino Unido tienen 40 juguetes, en Alemania, 25 y en Francia, 20. ¿Qué juguetes serán los más vendidos en esta campaña? Por categorías, crecerán las muñecas -sobre todo, minidolls-, juguetes de manualidades y artísticos, juegos de mesa y vehículos preescolares. Los juguetes licenciados atraen a muchos niños, que pueden jugar con los personajes de series y películas. Tienen una cuota del 29 por ciento y seguirá subiendo. Y la tecnología tiene cada vez más peso. El juguete adapta los valores de la cultura vigente; el niño quiere imitar los parámetros y referentes de lo que le rodea. Esto ha sido, es y será así. En cuanto a stocks, se prevé que muchos juguetes se agoten antes de enero, por lo que no es aconsejable dejar las compras de los Reyes Magos para el último momento.

una constante proliferación de normas, en muchos casos tan farragosas que para el que las cumple -las empresas europeas- suponen unos altos costes y también para el que controla, las Administraciones. El resultado es que no hay un buen control. Los fabricantes de otros países o empresas europeas que no quieren cumplirlas, sólo tienen que producir fuera y tratar de introducir el producto en el mercado europeo. Tienen una alta probabilidad de que no les pase nada y, en caso de que les descubran, las sanciones son tan pequeñas que les compensa. Este panorama desincentiva realizar aquí inversiones importantes y a largo plazo. Al incumplidor no le pasa nada y seguirá incumpliendo. Según un informe de la Euipo -Oficina de Propiedad Intelectual de la Unión Europea- las falsificaciones provocan la pérdida del 17 por ciento del empleo del sector. La intención de la Unión Europea es buena, pero falta la aplicación en la práctica. Otras líneas de trabajo serían los incentivos a la innovación y la internacionalización y mejoras en la fiscalidad. La escasez de recursos no es excusa; hay que usarlos de manera eficiente.

ELISA SENRA

“En la crisis, la empresa no sólo

redujo costes, también ganó

eficiencia”

“La producción a menor escala da más flexibilidad

y opciones de personalización”


Líneas rojas

Hay que despolitizar el debate sobre los retos

de la sanidad, porque ni las pensiones, ni el

envejecimiento, ni la evolución tecnológica, ni las enfermedades y

nuevos medicamentos tienen que ver con la

ideología y, menos aún, con el sectarismo

Alberto de Rosa

Consejero delegado de Ribera Salud Los retos de la sanidad pública abren un debate global porque los desafíos son globales. He tenido la oportunidad de participar en muchos foros, invitado por gobiernos, universidades e instituciones multilaterales, para aportar nuestra

visión, experiencia y estrategias. Desconozco cuántas personas de la Comunidad Valenciana han sido citadas al número 10 de Downing Street, a la Casa Rosada o al Banco Mundial, o han recibido a ministros del Gobierno de Arabia Saudí o del Reino Unido y comitivas de Gobiernos como el de Noruega o Dinamarca, entre otros. Para mí, es un orgullo representar a esta Comunidad pionera en modelos de gestión, en innovación y emprendimiento, referencia sanitaria mundial gracias al modelo que Ribera Salud creó y desarrolló.

Hay que despolitizar el debate sobre los retos de la sanidad, porque ni las pensiones, ni la presión del envejecimiento, ni la evolución de la tecnología, ni las nuevas enfermedades y medicamentos, tienen que ver con la ideología y, menos aún, con el sectarismo. El verdadero protagonista debe ser un debate profesional, científico, basado en resultados, como ya se produjo a principios de los años 90 con el Informe Abril, apoyado unánimemente por todos los partidos políticos.

El pasado 10 de noviembre en Les Corts Valencianes, la sesión parlamentaria recogió lo peor del debate político. Se acusó y amenazó con afirmaciones como “es un modelo nefasto que no ha sido implantado en ninguna otra comunidad autónoma”; “no ha funcionado, no es rentable, ni social ni económicamente”; “se pone en riesgo el sistema de sanidad público y de calidad”; o “hubo connivencia entre los anteriores gobiernos autonómicos y las empresas que gestionaban los hospitales”, entre otras. Falsedades sin evidencias, burlas sobre el trabajo de empresas valencianas, nacionales e internacionales, que están comprometidas con los ciudadanos e instituciones y con el futuro de nuestra Comunidad.

Quiero ser rotundo y posicionarme al lado de nuestros profesionales. En una sociedad abierta y democrática, no se pueden traspasar líneas rojas, bajo la protección de la inmunidad parlamentaria, que empañen la imagen de nuestra Comunidad y trasladen al exterior que en esta tierra se aplica la ley del todo vale. La inseguridad jurídica, la falta de diálogo y rigor no son nuestra seña de identidad.

Siempre he reclamado un debate profesional, sereno, consensuado, con datos. A partir de ahora añadiré “con respeto, educación, sin persecuciones ni sectarismos”.


UNA EXPOSICIÓN RECORRE LA HISTORIA DEL AGUA EN SAGUNTOO. F.

Aguas de Valencia reúne, en una exposición, más de 2.500 documentos escritos y audiovisuales que repasan la historia de la gestión del agua en Sagunto y su comarca, al tiempo que busca generar conciencia de la necesidad de hacer un uso adecuado y responsable de este bien escaso

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Quico Fernández, alcalde de Sagunto; Manuel Civera, comisario de la exposición; Dionisio García Comín, con-sejero delegado del Grupo Aguas de Valencia, y Vicente Fajardo, director general del Grupo Aguas de Valencia. EE


La exposición Sagunt, fets d’aigua propone al visitante un recorrido histórico por la historia de la capital del Camp de Morvedre y por la gestión del agua como elemento clave para su crecimiento y desarrollo. El alcalde de Sagunt, Quico Fernández,

y el consejero delegado del Grupo Aguas de Valencia, Dionisio García Comín, explicaron que esta muestra, organizada por Aigües de Sagunt, Aguas de Valencia y el Ayuntamiento de la ciudad, tiene un doble objetivo: divulgar el patrimonio hídrico de Sagunto y el Puerto de Sagunto y ampliar la conciencia de la calidad del agua que se consume, fomentando la utilización adecuada y responsable de este recurso.

El comisario de la exposición Sagunt, fets d’aigua, el historiador local Manuel Civera, ha liderado un grupo multidisciplinar de profesionales, así como multitud de ciudadanos, extrabajadores y fotógrafos aficionados, para confeccionar esta exposición gratuita, que estará abierta al público hasta el 22 de diciembre en el Centre Cívic del Puerto de Sagunto. Alberga un fondo documental de más 2.500 fotografías, horas de películas y vídeos, noticias de hemeroteca, además de importantes documentos históricos y patrimoniales, muchos de ellos rescatados gracias a las investigaciones realizadas y a las labores de restauración.

García Comín subrayó que “esta exposición ha sido posible gracias a la colaboración de muchas personas que han querido compartir con nosotros sus recuerdos, que son también los de la memoria viva de Sagunto. Hemos querido subrayar el ímprobo trabajo de las generaciones pasadas para garantizar el abastecimiento de agua al municipio, así como los trabajos que desde Aigües de Sagunt estamos llevando a cabo, en colaboración con el Ayuntamiento, para implementar una gestión óptima de los recursos hídricos que aseguren la prosperidad y desarrollo del mismo”.

El consejero delegado del Grupo Aguas de Valencia y vicepresidente de Aigües de Sagunt destacó que “el paso de los años, la inversión tecnológica, la apuesta por la I+D+i y el esfuerzo por mejorar las capacidades mantiene más vivo que nunca nuestro interés por seguir ofreciendo el mejor servicio”.


Cuánta agua consume...

elEconomistaFuente: Aguas de Valencia.

Lavar la ropa

Fregar los platos

Ducharse

Lavarse los dientes sin cerrar el grifo

Descargar la cisterna del WC

Regar un jardín pequeño

Lavarse las manos

Afeitarse sin cerrar el grifo

30 l.

10 a15 l.

75 l.

1,5 l.

40 a75 l.

35 a70 l.

60 a 100 l.

100 l.

0,2 €

0,2 €

0,14 €

0,06 €

0,03 €

0,15 €

0,15 €

0,001 €

Limpiar casa

Poner el lavavajillas

Bañarse

Lavarse los dientes cerrando el grifo

Descargar media cisterna del WC

Lavar el coche con manguera

Regar las plantas de casa

Afeitarse cerrando el grifo

15 a 40 l.

18 a 50 l.

200 l.

1,5 l.

6 l.

15 l.

500 l.

3 l.

0,08 €

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1 €

0,006 €

0,001 €

0,4 €

0,1 €

La exposición reúne más de 2.500 documentos. EE

Aguas fomenta el consumo de agua de grifo,

que es más económica y

sostenible. EE


La compañía amplía sus instalaciones e incorpora maquinaria de última generación, con la que duplica su capacidad productiva. Vayoil quiere multiplicar por dos su negocio exterior en cuatro años

Vayoil Textil ha realizado una fuerte apuesta por incrementar su producción dentro de España, lo que supondrá relocalizar parte de la actividad externalizada en los ejercicios anteriores, a cambio de ganar en flexibilidad en diseño y personalización y en rapidez de respuesta a la demanda de sus principales

clientes, hostelería de alta gama y colectividades -centros de salud, residencias de la tercera edad,...-. La firma ha invertido 1,3 millones de euros, entre la construcción de una nueva planta de 4.200 metros cuadrados, que incluye oficinas, confección, almacén y logística, con la que se ha liberado espacio en su planta productiva, y la compra e instalación de una máquina de última generación, con la que duplica su capacidad de producción.

“La hostelería ha salido de la crisis y se han reactivado los proyectos de construcción, ampliaciones, reformas... y es cada vez más exigente en cuanto a calidad y servicio. Somos parte de un servicio global de estas empresas a sus clientes, lo que implica una responsabilidad que nos hace poner a prueba todos nuestros recursos, por lo que hemos decidido asumir más fases de la cadena de suministro internamente. Esto nos permite integrar el proceso comercial y el productivo, con claras ventajas, que perciben los clientes. Tenemos terrenos para construir otros 1.500 metros cuadrados más, ampliación que se abordará en el momento en que el volumen de demanda lo justifique”, señala Luis Esteve, gerente de la firma.

“Aunque en los últimos siete años hemos abordado una exigente labor de selección de proveedores internacionales, la importación de prendas conlleva confecciones muy estandarizadas y largos plazos de entrega. Las empresas requieren que el proveedor les envíe el género en el momento en el que lo necesitan, ni antes ni después, pero sin que los precios se disparen. Es impensable lograr un plazo inmediato cuando un cliente encarga una modificación en sus sábanas. Hemos participado en el diseño de la nueva máquina, para adecuarla a nuestras necesidades”, apunta el ejecutivo.

En concreto, es “un tren de confección automático, que nos permite entregas inmediatas, con precios internacionales y alguna personalización sin costo alguno para el cliente. Está formada por un circuito de principio a fin, desde la alimentación del tejido en grandes formatos hasta la prenda embolsada y preparada para su entrega al cliente, y permite trabajar sobre cualquier medida de sábana, a una velocidad de entre 150 y 180 unidades a la hora. Esta apuesta, financiada con recursos propios, supone una ventaja competitiva para Vayoil, en un entorno en el que la fabricación en el sector textil prácticamente ha desaparecido en Europa desde hace años”, explica.

OLIVIA FONTANILLO

VAYOIL RELOCALIZA TEXTIL PARA GANAR COMPETITIVIDAD

ESTRATEGIA

Luis Esteve, funda-dor y gerente de

Vayoil Textil. G.LUCAS


crecimiento del 25 por ciento en facturación-. El objetivo del plan estratégico hasta 2020 contempla un crecimiento anual mínimo del 10 por ciento, para superar los 15 millones al final del periodo. En los últimos 5 años, la plantilla ha crecido un 40 por ciento y Vayoil da trabajo a 40 personas directamente y genera más de 120 puesto indirectos, en talleres de confección.

Productos ignífugos, hipoalergénicos y antiácaros Vayoil Textil apuesta, también, por la inversión en innovación y desarrollo de materiales y aplicaciones de los tejidos. En los últimos ejercicios, ha trabajado en varias líneas, entre las que destacan una gama de edredones y almohadas antiácaros e hipoalergénicos, con una tecnología libre de micro capsulas químicas y que no contiene ni pesticidas tradicionales ni disolventes químicos; una colección de ropa de cama de algodón ignífugo, Fire Proof Collection, “un producto que no existía hasta hoy en el sector del contract y que supone una anticipación a las exigencia de los hosteleros y a la legislación”, y la almohada Adaptative Pillow, un producto antialérgico, que no acumula la humedad ni el calor del cuerpo, por lo que se mantiene fresca y seca, y se adapta a la ergonomía del usuario.

“Las técnicas para la aplicación de estas propiedades están resueltas, pero seguimos trabajando en mejorar su duración, dadas las condiciones de uso y lavado aplicadas por nuestros clientes”, detalla Esteve.

Esteve, que fundó Vayoil en 1995, apostó, en 2004, por la especialización en el segmento de cliente de alta gama, “para diferenciarnos por calidad y servicio y no depender de otro tipo de segmentos, en los que la principal motivación es el precio”. Esta apuesta le ha permitido posicionarse como uno de los principales proveedores en el territorio nacional para los hoteles de más alta gama (4 y 5 estrellas) y en cadenas de reconocido prestigio -como Ritz, Mandarín, Intercontinental o Majestic-. En el conjunto de Europa, actualmente trabaja con más de 600 clientes, en diversos países.

Su plan estratégico pasa por reforzar su presencia internacional. Vayoil ha duplicado su facturación exterior en dos años, hasta suponer el 15 por ciento del total, y el objetivo es que se sitúe entre el 30 y el 40 por ciento en 2020. Los principales mercados de interés son los europeos, a los que da cobertura desde España y Francia, y los de Latinoamérica, donde cuenta con una filial propia en Chile, a la que podría sumarse otra en Uruguay, y delegaciones comerciales. En África, ha desarrollado proyectos puntuales en algunos países, como Túnez, Marruecos, Guinea Ecuatorial o Gabón.

“Estamos desarrollando una activa labor comercial en todos los mercados, tanto a través de personal interno como de agentes exclusivos y otros multimarca”, dice Esteve.

Vayoil cerrará 2016 con un volumen de negocio de en torno a 11 millones de euros, un 11 por ciento más que en 2015 -ejercicio en el que se anotó un

■ La planta logística de Vayoil tiene 4.200 metros cuadrados -confección, almacén y logística-, en Onteniente. Dispone de otros 1.200 metros en su sede central, en el Parque Tecnológico de Paterna. ■ “Desde el principio, hemos apostado por un crecimiento prudente, para consolidar proyectos sostenibles. Tenemos muy claro que una empresa y un negocio son dos cosas diferentes; una empresa tiene que tener futuro”, subraya Luis Esteve, gerente de Vayoil Textil. ■ “La estrategia de especialización y apuesta por la calidad del producto nos ha permitido superar la crisis con tranquilidad y contar con una posición sólida para abordar la expansión”, dice.

ESTRATEGIA

El nuevo tren de confección automático permite producir entre 150 y 180 unidades a la hora. EE Vayoil inauguró, a principios de año, sus nuevas instalaciones en Onteniente, en las que ha invertido un millón de euros. EE

Crecimiento prudente basado en la calidad y la especialización


“España necesita un cambio de mentalidad y premiar la inversión productiva, porque el cortoplacismo no funciona”

Propietario y director general de Rimontgó

OLIVIA FONTANILLO

José Ribes Bas representa la segunda generación familiar al frente de Rimontgó, inmobiliaria fundada por su padre para responder a la creciente demanda internacional de propiedades de lujo en la Costa Blanca. Licenciado en Económicas y Gestión y Administración de Empresas, Ribes dirige hoy una compañía que gestiona propiedades residenciales y de inversión de alto nivel en todo el mundo. En 2015, Rimontgó cerró la venta de 33 propiedades, con un precio medio de 720.000 euros. ¿Cómo logra una pequeña inmobiliaria nacida en Jávea formar parte de las grandes asociaciones y redes del sector del lujo a nivel mundial? Lo importante en este negocio es mantenerte fiel a tus principios y, al mismo tiempo, adaptarte a los cambios del mercado. Nuestro principal valor diferencial es el servicio integral al cliente, más allá de la mera transacción. En Rimontgó tratamos el producto de forma muy personalizada, tanto el propio como el ajeno, y nos anticipamos a todo lo que puede ocurrir, resolvemos todo tipo de problemas y siempre estamos aquí para responder y ayudar al cliente, en cualquier circunstancia que pueda surgir después. Para nosotros, es más importante tener un cliente satisfecho que los ingresos que podamos obtener de una operación. Esto lo tenemos siempre presente y

ENTREVISTA

JOSÉ RIBES

G. LUCAS


hemos renunciado a cerrar operaciones por el bien de una u otra parte. Siempre hemos mantenido una actitud proactiva a la hora de captar clientes, con un trabajo intenso a nivel internacional. Tenemos en plantilla siete traductores y nuestras plataformas online son accesibles en varios idiomas. Como parte de esta estrategia exterior, nos hemos adherido a asociaciones y redes especializadas en el mismo segmento de cliente que nosotros, como Luxury Portfolio, Luxury Real Estate, Leading Real Estate Companies of the World y Christie’s International Real Estate -somos miembro de su Advisory Board, integrado por doce representantes del sector del lujo en el mundo, desde hace doce años-. Además, fundamos European Real Estate Network, junto con 19 compañías similares a la nuestra. Cuando nos llega un referido de alguno de nuestros socios o nosotros le remitimos a un cliente, confiamos en que recibirá el mismo trato que si lo atendiésemos directamente. Todos nuestros empleados son titulados superiores y ninguno ha trabajado antes en el sector inmobiliario. Preferimos formarles nosotros, para que no vengan con vicios adquiridos. Y hemos desarrollado nuestro propio software de gestión, en función de nuestras necesidades y conocimiento del mercado. Con él damos servicio a algunos de nuestros socios de redes internacionales, porque aporta más eficiencia y rentabilidad que cualquier otro sistema. ¿Ha acabado la crisis en el sector inmobiliario de alta gama? Hace año y medio que empezó a recuperarse la actividad, tanto en inmueble para uso residencial como en el segmento de inversión. Cuando llegó la crisis, el dinero se refugió en casa y había ganas de que las cosas cambiasen. Los inmuebles siempre han sido un activo refugio, pero hay que saber cuándo comprar y vender. Un fondo de inversión, que busca rentabilidad rápida, irá con los ciclos. Un inversor a largo plazo, lo hará al revés: comprar cuando todos venden y vender cuando compran. Hay liquidez y muchas ganas de invertir, pero somos bastante prudentes, porque hay factores externos que aportan incertidumbre -como los tipos de cambio, el petróleo, el Brexit, conflictos bélicos...- sobre los que no hay control y que pueden cambiar y volver a complicar el contexto. Y estamos viendo muchos casos de empresas e inversores que empiezan a olvidarse del pasado. Por ejemplo, en promoción, me da miedo que haya demasiadas viviendas nuevas con el parque antiguo aún por vender. Hay que ser cautos. ¿Cuál es el balance del ajuste en el segmento de propiedades de lujo sobre los precios?

Lo bueno siempre mantiene su valor, pero ha habido una menor demanda y esto ha afectado a los precios, que se han reducido entre un 30 y un 35 por ciento de media desde el inicio de la crisis. La crisis ha hecho que el comprador sea más prudente y, aunque pida algo de financiación ajena, no se están cometiendo, en general, las locuras de antes. Nosotros nunca ponemos carteles de Se vende en el escaparte ni en propiedades. Creemos que con el cartel el inmueble se desprestigia, pierde valor. Los compradores que buscan producto exclusivo ya saben dónde tienen que acudir, porque hemos conseguido asentar una reputación gracias a nuestra trayectoria. ¿Está ganando peso Valencia entre el comprador de lujo? Valencia aún tiene mucho recorrido respecto a la situación de otros mercados, como Madrid, tanto en el mercado residencial como de activos de inversión. Empieza a conocerse entre el comprador de lujo extranjero, a lo que estamos contribuyendo con nuestra actividad internacional. Está descubriendo una ciudad cómoda, de tamaño pequeño, con un buen clima, buen nivel de vida, gastronomía, cultura... y asequible en precios. En los últimos meses, se ha visto un incremento de las operaciones inmobiliarias de inversión. ¿Cómo se trabaja en este segmento? De la misma forma que al producto residencial lo tratamos de manera personalizada, lo mismo hacemos con el producto de inversión -activo subyacente de una actividad económica, como locales, hoteles, edificios de oficinas, residencias de personas mayores, de estudiantes, puertos deportivos, campos de golf, bodegas...-. En este ámbito, es fundamental la confidencialidad y solemos trabajar ventas privadas a demanda. Son activos que, normalmente, no están a la venta de forma abierta, sobre todo en los casos en los que hay empresas en funcionamiento y un rumor de venta puede afectar al negocio o a la plantilla. Hacemos un análisis previo riguroso de posibilidades de éxito de la operación y, si hay interés por ambas partes, se inicia la negociación. En 2010, creamos la división interna Rimontgó Invest, que ha mantenido un crecimiento constante. En algunos casos, no se nos plantea la búsqueda de un comprador, sino de un socio inversor que permita abordar un proyecto o cubrir un umbral de rentabilidad -por ejemplo, en el sector de bodegas-. Nos encontramos, también, frente a operaciones que afectan a activos valiosos para el territorio y patrimonio nacional -como, por ejemplo, campos de olivos-. En estos dos últimos casos, es fundamental extremar más, si cabe, la exigencia en la selección del posible inversor.

ENTREVISTA

G. LUCAS

“Hay liquidez y muchas ganas de invertir, pero somos bastante

prudentes”

“Los inmuebles son un activo

refugio, pero hay que saber cuándo

comprar”

“La práctica de la intermediación

inmobiliaria debería estar

regulada”


Estados Unidos o en países de la Unión Europea, y en activos que les den seguridad. ¿Existe un marco favorable para la inversión inmobiliaria en España? ¿Qué aspectos habría que mejorar? La imagen es muy difícil de ganar y fácil de perder. La reputación de España se ha visto muy deteriorada por muchos casos. En el sector inmobiliario, no sólo por la corrupción política, sino también por malas prácticas dentro del propio sector. Habría que abordar una legislación más estricta en cuanto a la intermediación y volver a regular la práctica de la profesión. La colegiación es muy importante de cara a la dignificación y profesionalización. En España hay libertad de apertura de establecimientos de mediación, sin exigir una formación mínima o un nivel de ética; cualquiera puede entrar a vender pisos, sólo con un cartel y un móvil. En otros países hay unos requisitos obligatorios y aquí también debería haberlos. Otro foco de problemas para España como país viene de la inseguridad jurídica, con situaciones graves en los últimos años. Por ejemplo, lo ocurrido con el Edificio España ha supuesto un duro golpe desde el punto de vista de la inversión china. Otro caso es el de las energías renovables. Cuando se aprobó la legislación, se entendía que eran beneficiosas y se garantizaba una rentabilidad. Los inversores extranjeros, confiando en el Reino de España, creyeron que era una buena inversión. El Gobierno de Rajoy cambió todo y, en lugar de mantener las condiciones para esos inversores, se aplicaron los nuevos criterios con efectos retroactivos. Eso no es propio de un país europeo. Si te has equivocado, asúmelo. ¿Cuál es la situación respecto a la inversión nacional? La excesiva legislación y burocracia supone una traba a las decisiones de inversión y en política fiscal el Gobierno se equivoca desde hace años. Lo que me da rabia es que Cristóbal Montoro sabe lo que hay que hacer para consolidar el crecimiento y no lo está haciendo. Han hecho justo lo contrario, sin darse cuenta de que tienen que fomentar una economía productiva. En la Comunitat, la Generalitat ha recuperado el Impuesto de Sucesiones y Donaciones, que penaliza el ahorro y la inversión. Frente a estas políticas, es fundamental priorizar y premiar la inversión productiva, que genera empleo y riqueza. Se suben impuestos priorizando los ingresos a corto plazo, cuando incentivar la reinversión del patrimonio sería mucho mejor para el conjunto de la sociedad, a tres años vista. Necesitamos un cambio de mentalidad en España, porque el cortoplacismo no funciona.

¿Cuáles son los activos más demandados por el cliente inversor? Los activos más demandados por inversores siguen siendo edificios de oficinas y hoteles. En hoteles, nos encontramos con dos perfiles de cliente: el que quiere gestionar directamente el inmueble o el que prefiere arrendarlo y obtener una rentabilidad que le paga la empresa gestora. Son activos de inversión a largo plazo, con rentabilidades estables moderadas. Frente a ellos, tenemos otro tipo de inversor, que busca más rentabilidad a cambio de asumir un mayor riesgo o aportar valor al inmueble -por ejemplo, con la adquisición de propiedades sin actividad o que requieren de rehabilitación-. ¿Es España un mercado preferente para el inversor chino? El comprador de China es muy cauteloso, pero hemos conseguido tener una posición sólida en este mercado, a través de recomendaciones. Hay una gran preocupación interna por la evolución de la divisa y de la inflación y hay grandes excedentes de liquidez. En este contexto, buscan invertir fuera, en

G. LUCAS

“La excesiva legislación y burocracia es

una traba para la inversión”

“Hay que acabar con situaciones

que generan inseguridad

jurídica”


Bankia ha nombrado a José Manuel García Trany nuevo director de Negocio de Empresas de Comunidad Valenciana, Murcia e Islas Baleares. García Trany se incorporó al grupo en 1999. Ha ocupado los cargos de director comercial de la Dirección Territorial de Cataluña y, desde 2015, director de Negocio de Empresas Norte. Las direcciones de banca de empresas gestionan el negocio de medianas y grandes firmas, una de las prioridades para la entidad.

BREVES

García Trany, nuevo director de

Empresas de Bankia

La World Association of Writers and Journalists of Wines and Spirits (WAWWJ) ha publicado su ranking de las 100 mejores bodegas del mundo. En las 50 primeras, hay 9 bodegas españolas. Anecoop Bodegas ocupa el puesto 41 -el 8 entre las firmas españolas-. La asociación también ha elegido varios vinos españoles entre los mejores. El listado se elabora teniendo en cuenta el número de premios de cada bodega en concursos internacionales de prestigio.

Anecoop Bodegas, entre las 50

mejores del mundo

Dos firmas alicantinas, Avizorex Pharma y BioNostrum Pest Control han sido galardonadas en los Premios Emprendedor XXI de La Caixa, co-otorgados por el Ministerio de Economía, a través de Enisa. Avizorex Pharma, que desarrolla fármacos para el síndrome del ojo seco, fue premiada en la categoría de Ciencias de la Vida. BioNostrum Pest Control, de control biológico de plagas, fue elegida la empresa con más potencial del sector agroalimentario.

BioNostrum y Avizorex, premios ‘Emprendedor XXI’

La Asociación de Promotores Inmobiliarios de la Provincia de Alicante (Provia) presentó, en su primer networking a pie de obra -Provianet- un edificio de viviendas en Playa de San Juan que permitirá ahorrar hasta el 70 por ciento del consumo eléctrico y el 40 por ciento de agua. El inmueble ha sido diseñado por Arquitectura Directa, empresa con más de 15 años de experiencia, que explicó las soluciones de sostenibilidad aplicadas.

Arquitectura Directa reduce un 70% el consumo eléctrico

Acondaqua, perteneciente a Grupo Projar, ha puesto en marcha dos proyectos de reutilización de agua que lograrán una independencia hídrica de en torno a un 70 por ciento en dos empresas textiles, Hilos Bobinados y Non-Woven. Este proyecto, que supone garantizar la producción de agua incluso en el caso de que existiera un corte temporal de suministro exterior, es fruto del trabajo realizado in-situ con un laboratorio móvil, factor diferenciador del servicio de Acondaqua.

Acondaqua logra la independencia

hídrica de 2 textiles


Controlar la competencia no es una opción, es una necesidad

La viabilidad de una firma requiere conocer

el entorno lo mejor posible. Cualquier

movimiento de clientes o competidores es una

debilidad, fortaleza, amenaza u oportunidad y el éxito dependerá de

la rapidez y acierto en nuestra respuesta

Pablo Hernández

Técnico de Inteligencia Competitiva y Estratégica de

SoftVT - Aimplas T ener una idea, desarrollarla y alcanzar el éxito. Ese es el sueño de cualquier persona emprendedora, pero para llegar a cumplirlo debemos enfrentarnos a la voracidad del mercado, que ni espera a nadie ni se contentará

con nuestro éxito. Si queremos asegurar la viabilidad económica de nuestra empresa a corto, medio y largo plazo, debemos conocer nuestro entorno lo más fielmente posible. Cualquier movimiento de nuestros clientes o de nuestra competencia representa una debilidad, una fortaleza, una amenaza o una oportunidad y nuestro éxito dependerá de la rapidez y la optimización de la respuesta.

Para controlar a la competencia de forma honesta y legal -descartando el espionaje industrial, por razones obvias-, debemos ejecutar las siguientes acciones de forma cíclica.

La primera, la búsqueda e identificación, que, aparentemente, puede ser una tarea sencilla. Muchas veces, cometemos el error de creer que conocemos perfectamente a nuestros competidores, pero nos sorprendería la cantidad de empresas que, supuestamente, no tienen nada que ver con nuestra actividad y que más pronto que tarde se pueden convertir en nuestro principal adversario. Detrás de artículos

técnicos o patentes pueden esconderse empresas que están investigando o diversificando su actividad y se pueden posicionar como nuestros potenciales rivales. Un cambio en la materia prima, en los procesos de transformación, en las tecnologías utilizadas o en el diseño de un producto, servicio o aplicación puede suponer una ventaja competitiva que nos haga perder cuota de mercado o, incluso, desaparecer. Tampoco debemos limitar nuestra búsqueda al territorio local o nacional; en un mundo globalizado e interconectado, cualquier empresa puede suponer una oportunidad o una amenaza, aunque aparentemente no lo parezca.

La segunda, el control y seguimiento. Para conocer a nuestra competencia, deberemos saber todos o la gran mayoría de sus movimientos y, para ello, la información representa el activo principal. Con noticias, eventos, oferta y demanda, artículos técnicos, patentes, redes sociales, estadísticas e informes de mercado podemos acercarnos considerablemente a la actividad de nuestros competidores. Tan importante son los datos cuantitativos como cualitativos e, incluso, muchas veces, estos últimos, pese a no tener la relevancia que normalmente se asigna a datos económicos, representa la información estratégica de la empresa que necesitamos.


La toma de decisiones. Una vez identificada y vigilada nuestra competencia, debemos analizar toda esa información, descartar aquella que no nos aporta valor y utilizar la estratégica para la toma de decisiones de nuestra empresa. No debemos obsesionarnos si creemos que nuestra competencia lo hace mejor que nosotros; identificar nuestras debilidades nos ayudará a mejorar y, en definitiva, a crecer. Explotar nuestras fortalezas frente a las debilidades de la competencia e identificar nuevas oportunidades de negocio puede suponer pasar de ser una empresa más a convertirnos en referencia del sector, con pequeñas modificaciones. No siempre es necesario comenzar proyectos desde cero para lograr grandes éxitos.

Todas estas acciones deberán repetirse periódicamente y durante tiempo ilimitado, ya que de sus buenos resultados dependerán las perspectivas económicas de nuestra empresa. Evidentemente, realizar todas estas tareas requiere destinar recursos, tanto humanos como tecnológicos. Para ello, herramientas como SoftVT incorporan un conjunto de soluciones enfocadas a la vigilancia del entorno y la competencia, ayudando a las empresas a la toma de decisiones estratégicas minimizando los riesgos y los recursos.

A la hora de enfocar nuestras soluciones a mercado, además de conocer a nuestra competencia, debemos tener en cuenta una serie de aspectos que nos harán competir con mayor probabilidad de obtener buenos resultados.

Destaca, entre ellos, la innovación. Es necesaria, porque, aunque creamos que nuestra solución es perfecta, siempre tendrá margen de mejora y, si no lo hacemos, antes o después nos lo exigirá el mercado y tendremos menos tiempo

de respuesta y a un mayor coste. Otro factor es la diferenciación. Aunque tengamos el instinto

de copiar aquello que funciona, y que aparentemente pueda dar buenos resultados, será la diferenciación de nuestras soluciones adaptadas a las necesidades de los clientes lo que hará que estemos en situación de privilegio y con mayor perspectiva de crecimiento.

La sostenibilidad a la hora de abordar el proyecto, porque toda inversión en nuevos desarrollos tiene que tener una planificación de riesgos y jamás deberá superar el punto crítico que pondría en peligro la viabilidad de la empresa.

La diversificación, dada la volatilidad del mercado. Las oportunidades de negocio nos empujarán a crear nuevas soluciones para satisfacer las nuevas necesidades del cliente.

La inversión en marketing, ya que no debemos olvidar que tan importante es el ser como el parecer. Podemos tener una solución excelente, pero, si no somos capaces de captar la atención de nuestros clientes, quedará olvidada para siempre.

Debemos asumir que el mercado es globalizado y ultracompetitivo y que el control de la competencia no es una opción, es una necesidad. Ningún producto, marca, servicio o solución nos hará mantener nuestra competitividad sin que se adapte a las necesidades continuamente cambiantes de nuestros clientes.

Analizar nuestra competencia, extrayendo lo mejor de ella, potenciar nuestras fortalezas, identificar oportunidades y generar confianza en el usuario final es un proceso cíclico e infinito y representa el pilar básico para conseguir la sostenibilidad en el tiempo de nuestra empresa.

En un mercado globalizado y ultracompetitivo, ningún producto, marca, servicio o solución nos hará mantener nuestra competitividad sin que se adapte a las necesidades cambiantes de nuestros clientes

Pablo Hernández

Técnico de Inteligencia Competitiva y Estratégica de SoftVT - Aimplas


Ser una empresa con finalidad social es totalmente compatible con ser ejemplo de productividad y competitividad en su ámbito de actuación. Así lo demuestra el caso de Talento y Experiencia (TyE), centro especial de empleo que nació hace cinco años para prestar servicios de valor añadido a empresas del sector

del automóvil e industriales y que ha mantenido un crecimiento continuado en plantilla, facturación y resultados. Entre sus clientes se encuentran algunas de las grandes compañías de la Comunitat, como SAS, Faurecia, Matrival, Novatec, Lemec, Royo Group, Stadler Rail, Schneider Electric y Ford. “Hemos conseguido la máxima eficiencia y productividad con las mayores exigencias de calidad y al mismo nivel que equipos de personas sin diversidad funcional. Proporcionamos a este colectivo alternativas de trabajo muy profesionalizado y podemos competir con cualquier compañía con un mejor servicio al cliente”, afirma su fundador y gerente, Enrique Fayos.

Esta evolución ha llevado a Fayos a expandir su modelo a otras regiones, con proyectos en Galicia y Aragón que se pondrán en marcha en los próximos meses. En el primer caso, la implantación se acometerá antes de final de año, a partir de un centro especial de empleo ya operativo, mientras que en el segundo se arrancará de cero, con la constitución de un centro especial de empleo en Zaragoza, que podría abordarse a mediados de 2017.

Fayos, que ha desempeñado puestos de alta dirección en empresas de la consultoría y el sector el automóvil -entre ellas, Accenture y Faurecia-, apostó por trasladar al ámbito de la empresa social los métodos y procesos de este sector -modelo lean manufacturing, que busca la optimización de recursos y procesos para obtener el máximo valor-. “Esta filosofía se aplica a todos los ámbitos, desde administración y gestión hasta procesos productivos y nuevas tecnologías. Ofrecemos a las empresas del automóvil, industrial y mueble, sobre todo, servicios de valor añadido y, como complemento a nuestro servicio, proporcionamos a nuestros clientes apoyo en ingeniería de procesos y en ingeniería industrial de forma continua, mejorando los procesos en los cuales estamos trabajando”, afirma el ejecutivo.

TyE ha ido incrementando el número de especialidades que gestiona, desde mantenimiento a logística, producción, calidad y metrología. Ha logrado crecimientos anuales medios en volumen de negocio y plantilla de entre el 20 y el 25 por ciento, pasando de 50 trabajadores y 500.000 euros de facturación en su primer año -2011- a los 460 trabajadores y 5 millones de euros previstos para el conjunto de 2016 -un 40 por ciento más que en 2015-.

Talento y Experiencia tiene dos plantas de producción propias y realiza,

TYE EXTIENDE SU MODELO SOCIAL A GALICIA Y ARAGÓN

OLIVIA FONTANILLO

Talento y Experiencia, creada en 2011, trabaja con algunas de las grandes empresas industriales y del automóvil de la región y da empleo a más de 440 empleados, el 98 por ciento con discapacidad

ECONOMÍA SOCIAL

Enrique Fayos fundó, en 2011, el centro especial de empleo. G.LUCAS

35 Comunitat ValencianaelEconomistaECONOMÍA SOCIAL

también, trabajos en las instalaciones de sus clientes. Para ello, cuenta, actualmente, con 440 trabajadores -unos 100 más que al cierre de 2015-, de los que el 98 por ciento tienen algún tipo de discapacidad, física o psíquica. El porcentaje mínimo de discapacidad es del 33 por ciento, entre el 35 y el 40 por ciento de los empleados tienen un grado de discapacidad alta y un 45 por ciento supera los 45 años. “Somos la empresa de la Comunitat Valenciana con mayor número de trabajadores con diversidad”, apunta. La entidad cuenta con 25 ingenieros y profesionales de alta cualificación procedentes del sector del automóvil, que coordinan y supervisan la labor de los equipos.

TyE está cerrando la negociación de tres nuevos contratos con empresas, que supondrán un crecimiento en la plantilla de unas 50 personas en 2017.

“Realizamos una importante inversión anual en formación, tanto en los métodos y procesos de sus respectivos puestos de trabajo como en prevención de riesgos, ya que se trabaja en un entorno industrial. En 2016, hemos destinado unos 60.000 euros a estas actividades”, indica Fayos.

Además, TyE ha desarrollado un sistema de “gestión única de personal”, con el que evita el impacto del mayor grado de absentismo orgánico de este colectivo de empleados, garantizando que el cliente siempre tendrá cubierto su servicio. “Este factor es especialmente relevante en el caso de proyectos como el que desarrollamos con Ford, porque trabajamos en secuencia con la línea de montaje y no podemos fallar en el abastecimiento”, subraya.

Fayos destaca las relaciones a largo plazo con sus clientes. “Con algunas empresas, como Faurecia o SAS, trabajamos desde el principio y hemos rechazado algunas propuestas porque suponían un crecimiento demasiado rápido. Preferimos un crecimiento controlado que nos permita mantener los más elevados estándares de calidad y aportación de valor. Tras cinco años, tenemos el orgullo de mantener a todos los clientes con los cuales hemos iniciado una relación seria, con su pleno apoyo en nuestro desarrollo y formación como empresa y en las técnicas y sistemas que empleamos”.

Retrasos de ayudas públicas “Ayudamos a las empresas a cumplir con su Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y proporcionamos un medio de vida e integración a personas con diversidad funcional”, detalla Fayos. En concreto, la normativa española fija la obligación, para las empresas de más de 50 trabajadores, de que al menos un dos por ciento sean personas con alguna discapacidad. Este porcentaje puede cubrirse con contrataciones directas o con la subcontratación de productos o servicios con centros especiales de empleo.

El directivo destaca que, gracias a las subvenciones públicas a este colectivo de trabajadores, las empresas clientes reducen su gasto total en personal.

En esta línea, TyE denuncia el retraso en el pago de las subvenciones por parte de la Administración autonómica. Los centros especiales de empleo de la Comunitat Valenciana no han recibido los pagos correspondientes desde comienzos de este año. “En nuestro caso, afortunadamente, no dependemos de estos ingresos para garantizar la sostenibilidad de la empresa y los puestos de trabajo, pero otras entidades del sector están atravesando graves dificultades para poder continuar con su labor”, lamenta Fayos.

TyE ha recibido diversos reconocimientos, como el Premio DonaiDona 2014 de la Asociación de Empresarias y Profesionales EVAP BPW Valencia; el Diploma de Responsabilidad Social Empresarial 2016 del programa de La Caixa Incorpora, y el Bonus por baja siniestralidad de la mutua Fremap.

100 TyE cerrará 2016 con 5 millones de facturación, un 39% más, y 100 nuevas personas en plantilla

Talento y Experiencia realiza, todos los años, una alta inversión en formación de la plantilla, tanto en métodos y procesos como en riesgos laborales. EE


Una imagen vale más que mil palabras y la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE) ha dado un paso más en su denuncia de los retrasos en las obras del Corredor Mediterráneo ferroviario y su reivindicación para avanzar en una infraestructura considerada estratégica para la

competitividad exterior española. Lo han hecho a través de una plataforma online, www.elcorredormediterraneo.com, que aporta todo tipo de información sobre el proyecto y presenta un viaje interactivo en helicóptero, “tramo por tramo, kilómetro por kilómetro”, desde la frontera francesa hasta Algeciras. “Hay que pasar de las palabras a los hechos, con el objetivo de sumar voluntades entre toda la sociedad para que esta infraestructura sea una realidad”, subrayó el presidente de AVE, Vicente Boluda.

Boluda estuvo acompañado en la presentación del canal de comunicación online del Corredor por algunos de los principales representantes

O. F.

AVE EVIDENCIA LOS RETRASOS EN EL CORREDOR MEDITERRÁNEOLos grandes empresarios crean una página web que recoge la evolución de las obras de la infraestructura ferroviaria y piden al Gobierno el compromiso de una doble plataforma para 2025

INTERNACIONALIZACIÓN

G. LUCAS


“No se está avanzando en esta infraestructura de acuerdo con el proyecto ni al ritmo aprobado”, criticó Boluda.

“En una Europa comprometida en facilitar la libre circulación de personas y mercancías en su territorio como mejor catalizador del proceso de construcción de la UE, el Corredor Mediterráneo es, sin duda, el proyecto que más contribuirá a fortalecer a sus economías en sectores tan importantes como el turismo, la industria, la agricultura, la logística y para áreas tan relevantes como la innovación y el conocimiento”, afirmó.

AVE plantea tres exigencias al nuevo Gobierno de Rajoy: “poner fecha a la alta velocidad entre Barcelona y Alicante para que la segunda y la tercera ciudad más grandes del país -Barcelona y Valencia- estén conectadas con altas prestaciones; comprometerse a que en 2018 exista ancho internacional desde Almería hasta la frontera francesa - con el tercer hilo-, y fijar la fecha de inicio de los trabajos para la doble plataforma -una para mercancías y otra para pasajeros- como solución definitiva, con un calendario que se cumpla sobre su desarrollo y ejecución, ya que el tercer carril por el que se está apostando para disponer de ancho internacional es una solución provisional”.

Una doble plataforma que los empresarios consideran que debería estar completada y operativa en 2025.

empresariales de las tres provincias de la Comunitat, asociados y miembros de la junta directiva de AVE, como Juan Roig, presidente de Mercadona; Rafael Benavent, de Keraben; Adolfo Utor, de Baleària; Federico Michavila, de Torrecid; Francisco Pons, de Importaco, y Federico Félix, presidente de la Fundación ProAVE y secretario general de Ferrmed. El presidente de AVE destacó la relevancia estratégica del Corredor Mediterráneo para la economía y la cohesión social de Andalucía, Murcia, Comunitat Valenciana y Catalunya, territorios que, conjuntamente, suponen el 50 por ciento de la población española, el 45 por ciento del PIB, el 47 por ciento del tejido productivo y el 46 por ciento del empleo.

El nuevo canal de comunicación online, sufragado por los grandes empresarios, contará con producción audiovisual propia y extensiones en las redes sociales. Está concebido “para concienciar al usuario sobre la situación de parálisis” que sufren las obras ferroviarias en la cornisa mediterránea, “contra el mensaje triunfalista vertido desde la política”, señaló Boluda. Para ello, se hará un seguimiento constante, para incluir información actualizada, con una revisión completa cada seis meses. Se ha dividido el recorrido en 14 tramos, respecto a los que la web ofrece datos detallados del proyecto inicial y de su evolución hasta el momento.

■ El túnel bajo la A7 entre Castellbisbal y Martorell -Barcelona-. ■ El “cuello de botella” que supone la vía única entre Tarragona y Vandellòs. ■ La necesidad de dar solución al “fondo de saco” de la estación de Valencia, que obliga a todos los trenes de pasajeros y mercancías “a dar un extraordinario rodeo”, con el túnel pasante. ■ La falta de ancho internacional en Valencia-La Encina-Alicante. De hecho, La Encina se ha convertido en uno de los puntos simbólicos y acogerá, en diciembre, por segunda vez, un “gran encuentro empresarial” reivindicativo.


Juan Roig, Vicente Boluda, Rafael Benavent y Francisco Pons, entre los empresarios más implicados en la reivindicación del Corredor. GUILLERMO LUCAS La web lanzada por AVE recoge diferentes estudios sobre el impacto económico, social y medioambiental del Corredor. EE

“Graves problemas” en el actual trazado de la infraestructura


Fuente: Canal elcorredormediterraneo.com. Asociación Valenciana de Empresarios (AVE). elEconomista

Aumentar la frecuencia y reducir los tiempos de viaje entre las principales ciudades europeas unidas

por el Corredor Mediterráneo.

Atracción de nuevas inversiones, al mejorar la conectividad con el centro y norte de Europa.

Motor de cambio de modelo productivo: La conectividad en ancho europeo para el tráfico de mercancías

con Europa constituye una gran oportunidad para desviar por el Corredor Mediterráneo una parte del tráfico de mercancías

intercontinental que circula entre Asia y el centro y norte de Europa, como acceso sur de la UE a través de los puertos del Mediterráneo.

La evolución del tráfico en los próximos 7 a 10 años de la cuota del Mediterráneo

en el total de tráfico del combinado Mar del Norte-Mediterráneo pasará del 27 por ciento actual al 35-40 por ciento.

Desarrollar el sector logístico y las actividades con él relacionadas, de mayor

valor añadido e intensivas en conocimiento, con la consiguiente generación de empleo de calidad.

Incrementar las exportaciones españolas, uno de los cuellos de botella históricos del

modelo de crecimiento español.

Conexión rápida entre profesionales de los principales núcleos urbanos de la costa mediterránea, entre ellas

la segunda y la tercera ciudad más grandes del país, Barcelona y Valencia, respectivamente.

Impacto positivo sobre el sector turístico del Arco Mediterráneo, al contar con plena conectividad

en alta velocidad con todo el territorio.

SeguridadEl ferroviario es el más seguro de los sistemas de transporte terrestres,

con lo que se reducirán los costes por accidentes.

Impacto medioambiental Apostar por un transporte sostenible respetuoso con el

medio ambiente y energéticamente eficiente.

Ahorro energético El consumo energético por tonelada transportada por ferrocarril es, en promedio,

aproximadamente la quinta parte del consumo por camión, por el que ahora se exporta la práctica totalidad de las mercancías enviadas al resto de Europa.

Mapa con el estado actual de las obras y beneficios económicos y medioambientales del Corredor MediterráneoAncho internacional

Tercer carril

Ancho ibérico

En construcción

En construcción

En construcción

PORTBOU

FIGUERES

MOLLET

BARCELONA

MARTORELLTARRAGONA

VANDELLÒS

CASTELLÓN/CASTELLÓ

VALENCIA/VALÈNCIA

XÁTIVA

LA ENCINA

ALICANTE/ALACANT

MURCIA

CARTAGENA

LORCA

ALMERÍA

GRANADA

MÁLAGA

BOBADILLA

ALGECIRAS



La empresa de soluciones de lavado Istobal y la Universitat Politècnica de València (UPV) han creado la Cátedra Istobal para promover la formación y la investigación en el campo de la ingeniería. Entre las actividades previstas están la convocatoria de premios a proyectos fin de carrera, trabajos y concursos de ideas, cursos, colaboración en másteres, jornadas de divulgación técnica y tecnológica, o la promoción de encuentros nacionales e internacionales de expertos.

BREVES

Istobal y UPV crean una Cátedra en el

campo de ingeniería

El Consejo Regulador de la DO Utiel-Requena celebró la sexta edición de su Salón de los vinos, en Madrid, con 800 invitados del sector vitivinícola, prensa, sumilleres, catadores, distribuidores y canal horeca de la capital. Las bodegas participantes fueron Hispano+Suizas, Pago de Tharsys, Dominio de la Vega, Bodegas Utielanas, Coviñas, Latorre, Murviedro, Cerrogallina, Finca San Blas, Sierranorte, Valsangiacomo, Emilio Clemente, Nodus y Vibe.

DO Utiel-Requena celebra el ‘VI Salón de Vinos’ en Madrid

Grupo Sothis ha abordado una reestructuración societaria, tras las cuatro operaciones corporativas abordadas en los últimos tres años. Se configuran dos filiales de operación y una matriz. Con ello, se integran los patrimonios y se logra un mayor aprovechamiento de la estructura de gestión de la compañía, participada de Angels, la sociedad de inversión de Juan Roig. Sothis tiene 410 empleados y más de 100 proyectos en 20 países. En 2015, facturó 31 millones de euros.

Sothis unifica sus filiales para reforzar

su crecimiento

La cadena nacional de jugueterías Toy Planet colabora con Down España en su Campaña de Navidad, sensibilizando a la sociedad sobre la inclusión de los niños con síndrome de Down. Toy Planet, que tiene más de 200 tiendas en España prevé facturar en esta campaña unos 58 millones de euros. Además, debido a los refuerzos de plantillas, se prevé contratar a más de 200 personas de forma temporal, lo que supone un aumento del 20 por ciento sobre la habitual.

Toy Planet lidera una campaña por

Down España

El Instituto Tecnológico de Producto Infantil y de Ocio (Aiju) ha presentado su Guía 3.0 2016-17, que gira en torno al papel del juego y los juguetes como herramienta integradora para la inclusión y diversidad de los niños. Tras 26 ediciones, la guía continúa siendo la única avalada por instituciones de consumo en la que sólo se recomiendan los productos que han superado estudios pedagógicos y de usabilidad, que incluyen pruebas con usuarios.

Aiju presenta al juguete como

factor de inclusión


El lema #seamosmáspersonas fue el eje del segundo Día de las Personas celebrado por la cooperativa Consum, con el objetivo de “poner de manifiesto la importancia de las personas por encima de los números como centro de su actividad, en un mundo donde se vive a toda velocidad, asimilando el estrés

como algo natural”. En esta línea, la iniciativa, que tiene una finalidad solidaria, promovió una reflexión “sobre las pequeñas cosas que nos hacen felices y que olvidamos por el ritmo de vida acelerado”. La implicación de clientes y de los empleados de Consum en su red de supermercados, las

CONSUM DONA 17.200 EUROS A LA AECC POR EL ‘DÍA DE LAS PERSONAS’

O. F.

Clientes y empleados de la cooperativa participaron activamente aportando sus consejos “para ser mejores personas”, tanto en tiendas y centros de trabajo como a través de la web de la iniciativa


EE


cooperativa dio voz a sus clientes y trabajadores, a través de la megafonía de los supermercados, plataformas logísticas y su sede, para que compartiesen sus “consejos para ser mejores personas”.

Se han recopilado mensajes emotivos y gestos amables, como “si repartes sonrisas, seguro que te las devuelven”, “decir a las personas que te importan, que las quieres” y “decirle a tus padres que tú también estás orgulloso de ellos”, y otros más sencillos y de sentido común, como “ceder el asiento en el autobús a personas mayores”, o relacionados con las nuevas tecnologías, como “que nos demos más abrazos y besos y menos emoticonos”.

David Cervantes, de Ibi (Alicante), fue el ganador del sorteo realizado por Consum entre las personas que escribieron sus mensajes en la web www.seamosmaspersonas.com, con el consejo “Sonríe cada día. La verdad, sola, triunfa”. Cervantes recibió un carro de compra valorado en 250 euros, que podrá personalizar a su gusto, y ha regalado un segundo carro del mismo importe a su suegra. Además, ha elegido a la Asociación Contra el Cáncer como destinataria de la donación de Consum.

plataformas logísticas de Cataluña, Murcia y Valencia y la sede central, en Silla, y a través de la web www.seamosmaspersonas.com, se ha traducido en la donación de 17.200 euros a la Asociación Española Contra el Cáncer (AECC), que se entregó el 23 de noviembre.

Consum aportó un euro por cada mensaje escrito en la web del proyecto y 10.000 euros adicionales por conseguir ser trending topic en la Comunitat Valenciana durante la celebración del II Día de las Personas, con el hashtag #seamosmáspersonas.

La cooperativa puso en marcha esta iniciativa a finales de septiembre, con un tour por todo el arco mediterráneo para recoger los consejos de clientes y trabajadores. Durante una semana, se recorrieron más de 2.000 kilómetros, desde Cataluña a Andalucía, visitando diez tiendas, dos plataformas logísticas y la sede. Se grabaron cerca de cien testimonios, entre los que se seleccionaron los que han protagonizado, desde el 27 de octubre, una campaña de publicidad en medios de comunicación.

Siguiendo la línea iniciada el año pasado, el 9 de noviembre, la

■ Consum ha valorado “muy positivamente” esta segunda experiencia del ‘Día de las Personas’ “y ya empieza a trabajar en la del año que viene”. ■ La entidad va a editar un libro recopilatorio con los mejores consejos de clientes y empleados. ■ El grupo tiene 680 centros -entre propios y franquiciados-, en la Comunitat Valenciana, Cataluña, Murcia, Castilla-La Mancha, Andalucía y Aragón. ■ Cuenta con una base de más de 2,6 millones de socios-clientes.


Los trabajadores de las plataformas logísticas lanzaron sus mensajes. EE Consum hizo entrega del donativo a la AECC. EE

La web de la campaña registró 7.200 mensajes. EE

Clientes y plantilla usaron la megafonía para enviar sus mensajes. EE

Un libro recopilará los mejores consejos

La cooperativa fomenta la convivencia entre su plantilla. EE

42 Comunitat ValencianaelEconomistaBREVES

Air Nostrum, la compañía franquiciada de Iberia para vuelos regionales, ha sido la compañía regional europea más puntual en octubre, según el ranking de la consultora aeronáutica Flightstats. La aerolínea española ha alcanzado un índice de puntualidad del 91,85 por ciento en sus 6.721 vuelos registrados durante ese mes.

Air Nostrum, aerolínea más puntual de Europa en octubre

Iberdrola ha realizado compras de productos y servicios a 450 proveedores de la Comunitat Valenciana para acometer sus principales proyectos energéticos durante los nueve primeros meses de 2016, por un valor total de 34,4 millones de euros. La compañía ha hecho entrega de sus Premios al Proveedor del Año 2016.

Iberdrola compra 34 millones a 450 firmas valencianas en 2016

Bankia Fintech by Innsomnia se presentó oficialmente en Europa en el marco del Fujitsu Forum, celebrado en Múnich (Alemania), ante 1.500 especialistas del sector de 80 países. El director corporativo de Estrategia e Innovación Tecnológica de Bankia, Ignacio Cea, invitó a “todas las fintech internacionales” a unirse al proyecto.

Bankia Fintech by Innsomnia se presenta en Europa

El presidente valenciano, Ximo Puig, se reunió con los representantes del Club de Primeras Marcas Valencianas, constituido por 18 empresas que suman más de 20.000 empleados y 6.000 millones de facturación. Puig manifestó el interés de la Generalitat en colaborar con este foro, que ayuda a impulsar la imagen de la Comunitat en el exterior.

Puig se reúne con el Club de Primeras Marcas Valencianas

Valencia ha sido elegida por First (Forum of Incident Response and Security Teams) sede del 50 Congreso TF-CSIRT, que reunirá, del 23 al 25 de enero, a los representantes de la ciberseguridad mundial, los CERT (Centros de respuesta ante incidentes de seguridad en tecnologías de la información). S2 Grupo coorganizará el evento, con First y Géant.

Valencia, capital mundial de la ciberseguridad en 2017

El grupo de telecomunicaciones Nethits Telecom Group -Netllar Telecom, Hits Mobile y Nethits Telecom Solutions- ha nombrado director financiero a Octavio Sánchez, exalto directivo de banca privada en varios grupos financieros, como Arcalia, Invercalia o Bancaja. Ha formado parte de los consejos de Metrovacesa, NH Hoteles, Realia e Iberia.

Octavio Sánchez, nuevo director financiero de Nethits Telecom

43 Comunitat ValencianaelEconomistaBREVES

La Autoridad Portuaria de Valencia, la Fundación Valenciaport y la Universitat Politècnica de València diseñan un máster de logística portuaria para la Universidad de Cartagena de Indias (Colombia). Incluirá formación online y presencial y tendrá dos tipologías, una para profesionales del sector y otra para la obtención de un doctorado.

APV y Fundación Valenciaport crean un máster para Colombia

Medio centenar de profesionales del mundo del derecho y del ámbito asociativo de la discapacidad participaron, en el Ilustre Colegio de Abogados de Valencia (ICAV), en una jornada formativa sobre mediación. El objetivo fue dar a conocer sus beneficios como alternativa a la vía judicial para el colectivo de personas con discapacidad.

Formación de ICAV y Cocemfe en mediación y discapacidad

El Consejo Social de la Universitat Politècnica de València (UPV) ha confirmado la adhesión de cuatro nuevos patronos a su Cátedra de Cultura Directiva y Empresarial: las compañías Grupo Segura, Gómez Acebo & Pombo Abogados, GD Energy Services y Seguros Unión la Alcoyana. En total, cuenta con 19 patronos, entre empresas y entidades.

Nuevos patronos de la Cátedra Cultura Directiva y Empresarial

Francisco Cantos Viñals ha sido elegido decano del Colegio Notarial de Valencia para los próximos cuatro años. Es notario de Valencia y censor quinto de la anterior Junta Directiva del Colegio Notarial de Valencia, así como Patrono Delegado de la Fundación Notarial para la Mediación y el Arbitraje de la Comunidad Valenciana, Solutio Litis.

Francisco Cantos, decano del Colegio Notarial de Valencia

Velarte, fabricante de rosquilletas y snacks horneados, ha planteado a las empresas del Clúster de Innovación en Envase y Embalaje el diseño de un envase “que respete las características organolépticas de su producto para que permanezca crujiente, en una atmósfera inerte, alargue su vida útil hasta 12 meses y sea atractivo para el consumidor”.

Velarte busca un envase que alargue la vida de los productos

Lladró ha comenzado, con actos privados exclusivos, la presentación mundial de su obra Carnaval en Venecia, la mayor pieza de la historia de la porcelana. Las premières arrancaron en Singapur y Los Ángeles, a las que seguirán, entre otras, las de Tokio y Miami. El lanzamiento mundial se hará en enero, en la feria Maison&Objet de París.

Lladró crea la obra de porcelana más grande de la historia


La Comunitat Valenciana ha encadenado diez trimestres consecutivos de incremento interanual del empleo, por primera vez desde el estallido de la crisis, según el IV Monitor Anual Adecco de Ocupación. Víctor Manuel Tatay, director de Adecco en Levante, destaca la creciente demanda en la región de profesionales formados y con habilidades transversales: seis de cada diez nuevos puestos de trabajo creados en la Comunitat en el último año fueron para profesionales con los niveles de formación más altos -titulación universitaria, FP o similares-. ¿Qué tipo de empleado están buscando las empresas valencianas? En cuanto a competencias, cada vez más ponen el foco en habilidades que sean transversales a cada puesto, es decir, que sean válidas casi para cualquier posición -como dotes comunicativas, resiliencia, proactividad, adaptación al cambio...-, y, por supuesto, dominio de idiomas. Se demanda, sobre todo, mano de obra cualificada. El último año, la mayor parte del empleo creado ha sido para gente con niveles formativos más altos, mientras que el único segmento que ha perdido peso ha sido el de estudios básicos o educación primaria. Una peculiaridad de la región es la poca proporción de ocupados con baja formación: apenas un cuatro por ciento tiene sólo educación primaria. A pesar de la creciente cualificación, muchas empresas se quejan de que no encuentran los perfiles que necesitan para su trabajo diario. ¿Cómo se puede solventar este ‘desajuste’ entre oferta y demanda? En Adecco somos muy conscientes del gap que existe entre la formación y lo que las empresas van a necesitar. Es paradójico que, con el alto nivel de paro que ha habido, haya perfiles que hayamos tenido que buscar fuera de nuestro país o formado de cero, porque no se podían cubrir. Esto ha sido y es una realidad. Es necesario buscar mayor colaboración público-privada entre universidad y empresa, para ofrecer a las personas que están formándose una radiografía real de lo que el mercado necesita. Hay muchas habilidades o competencias que se requieren para determinados puestos que jamás se enseñan en un aula y que, en igualdad de formación, harán que un candidato sea elegido frente a otro que no las haya aprendido o desarrollado de manera alternativa. Trabajando todos juntos, podremos acortar esa distancia entre la formación y las necesidades reales del mercado laboral.

“Hay competencias necesarias que jamás se enseñan en un aula”

Director de Adecco en Levante

VÍCTOR MANUEL TatayCAFÉ DE CONTRA

EE

OLIVIA FONTANILLO

1 eleconomista alenciana...

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