universidad nacional agraria de la selva “primer

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA “PRIMER LUGAR EN LA AMAZONIA PERUNA” 2013

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL2013 - 2021 TINGO MARIA

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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA PRIMERA UNIVERSIDAD DE LA AMAZONÍA PERUANA

“RUMBO A LA ACREDITACIÓN”

Dr. Segundo Clemente Rodríguez Delgado

RECTOR

Dr. Máximo Alfredo Dionisio Garma Dr. Cesar Augusto Mazabel Torres

Vicerrector Académico Vicerrector Administrativo

Dr. Efraín Elí Esteban Churampi

Director de la Escuela de Posgrado

DECANOS

M.Sc. David Guarda Sotelo Dr. Jorge Ríos Alvarado

Facultad de Agronomía Facultad de Zootecnia

M.Sc. Dolores Washington Paredes Pereda Mg. Cesar Samuel López López

Facultad de Ingeniería en Industrias Alimentarias Facultad de Recursos Naturales Renovables

M.Sc. Luis Abanto Morales y Chocano Mg. Cesar Lindo Pizarro

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Facultad de Ingeniería en Informática y Sistemas

COMITÉ TÉCNICO

Dr. Franco Valencia Chamba Blgo. M.Sc. Julio Chia Wong

Coordinador y Facilitador Docente

Dr. Miguel Anteparra Paredes M.Sc. Daniel Guzmán Rojas

Docente Docente

M.Sc. Barland A. Huamán Bravo C.P.C. Marcelino Díaz Paz

Docente Funcionario

Bach. Kevin Cerrón Barrera Bach. Daniel Huamán Rojas

Asistente Trabajador



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CONTENIDO

I. PRESENTACIÓN .................................................................................................................................................... 7

II. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................... 9

2.1 Objetivo del PEI ................................................................................................................................................ 10

2.2 Metodología ..................................................................................................................................................... 10

2.3 Marco Normativo del PEI. ................................................................................................................................ 15

III. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL INSTITUCIONAL .................................................................................................... 21

3.1 Referencias Históricas ...................................................................................................................................... 21

3.2 Finalidad de la UNAS ........................................................................................................................................ 22

3.3 Ubicación e Instalaciones ................................................................................................................................. 22

3.4 Comunidad Universitaria. ................................................................................................................................. 29

3.5 Estructura Orgánica. ......................................................................................................................................... 30

3.6 Personal Docente y Administrativo. ................................................................................................................. 36

3.7 Situación Académica, Administrativa y de Gestión. ......................................................................................... 38

3.8 Línea de tiempo de la Universidad Nacional Agraria de la Selva ...................................................................... 48

IV. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ............................................................................................................................. 57

4.1. Matriz de Potencialidades y Conflictos. ........................................................................................................... 59

4.2. Principales Potencialidades de la UNAS. .......................................................................................................... 62

4.3. Principales conflictos de la UNAS ..................................................................................................................... 71

4.4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO .................................................................................................................................... 84

V. DIRECCIONAMIENTO Y DESARROLLO ................................................................................................................. 94

5.1 Visión y Desarrollo al 2021 ............................................................................................................................... 94

5.1.1 Declaración y significado de la Visión. ............................................................................................... 94

5.1.2 Indicadores de la Visión..................................................................................................................... 95

5.2 Misión ............................................................................................................................................................... 96

5.2.1 Declaración de la Misión. .................................................................................................................. 96

5.2.2 Indicadores de gestión de la Misión. ................................................................................................ 97

5.3 Valores y principios institucionales .................................................................................................................. 99

5.3.1 Valores .............................................................................................................................................. 99

5.3.2 Principios de la UNAS ...................................................................................................................... 101

5.4 Postura estratégica ......................................................................................................................................... 102

VI. OBJETIVOS Y ALINEAMIENTO ........................................................................................................................... 104

6.1 Mapa de procesos UNAS ................................................................................................................................ 104

6.2 Ejes, objetivos y estrategias ........................................................................................................................... 105

6.3 Alineamiento de los objetivos estratégicos .................................................................................................... 117

VII. POLÍTICAS DE DESARROLLO INSTITUCIONAL .................................................................................................... 120

VIII. MAPA ESTRATÉGICO ........................................................................................................................................ 128



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IX. PLAN DE ACCIÓN .............................................................................................................................................. 130

X. MONITOREO, GESTIÓN Y EVALUACIÓN ............................................................................................................ 135

10.1 Mecanismo de monitoreo .............................................................................................................................. 135

10.2 Indicadores de Gestión Financiera de la UNAS .............................................................................................. 137

XI. PROGRAMA DE INVERSIONES .......................................................................................................................... 146

11.1. A nivel de la UNAS .......................................................................................................................................... 146

11.2. A nivel de Facultad/Especialidad .................................................................................................................... 148

ANEXO

1 Glosario.

2 Perspectiva económica mundial, nacional, regional y provincial.

3 Lista de asistentes y/o participantes al taller PEI UNAS 2013 – 2021.

4 Panel fotográfico.

ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO 1: UBICACIÓN DE LA UNAS Y DE LOS CENTROS EXPERIMENTALES. .............................................................................................. 23

CUADRO 2: FACULTADES DE LA UNAS ........................................................................................................................................................ 29

CUADRO 3: POBLACIÓN DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA .................................................................................................................... 29

CUADRO 4: PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO ................................................................................................................................ 36

CUADRO 5: CARGA ACADÉMICA POR DEPARTAMENTOS ACADÉMICOS 2012 ............................................................................................ 37

CUADRO 6: CATEGORÍA DE CONTRATACIÓN PERSONAL ADMINISTRATIVO ............................................................................................... 37

CUADRO 7: POBLACIÓN UNIVERSITARIA 2008 - 2012 ................................................................................................................................. 38

CUADRO 8: ALUMNOS REGULARES E IRREGULARES POR ESPECIALIDAD 2012 ........................................................................................... 41

CUADRO 9: TITULADOS Y GRADUADOS AÑO 2012 ..................................................................................................................................... 44

CUADRO 10: POBLACIÓN DE ALUMNOS SEGÚN MENCIÓN DE LA MAESTRÍA AÑO 2012 ............................................................................ 47

CUADRO 11: MATRIZ DE POTENCIALIDADES ............................................................................................................................................... 59

CUADRO 12: MATRIZ DE CONFLICTOS ........................................................................................................................................................ 60

CUADRO 13: INSTALACIONES DE LA UNAS (UBICACIÓN Y FINES) ............................................................................................................... 63

CUADRO 14: RESUMEN DE EVALUACIÓN SEGÚN CALIFICATIVOS ............................................................................................................... 65

CUADRO 15: CONVENIOS VIGENTES DE COOPERACIÓN INTERINSTITUCIONAL DE LA UNAS ...................................................................... 70

CUADRO 16: DIFERENCIA ENTRE EL N° DE TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN INDEXADAS Y PUBLICADOS EN REVISTAS CIENTÍFICAS. ........... 76

CUADRO 17: APRECIACIÓN SOBRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNAS..................................................................................... 79

CUADRO 18: NIVEL ACADÉMICO DE LAS FACULTADES - UNAS ................................................................................................................... 80

CUADRO 19: LISTA DE VARIABLES ESTRUCTURALES DE LA UNAS. .............................................................................................................. 90

CUADRO 20: INDICADOR DE ACTIVIDAD ECONÓMICA REGIONAL ............................................................................................................ 163

CUADRO 21: VALOR BRUTO DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIO ............................................................................................................... 164

CUADRO 22: PRODUCCIÓN DE PRINCIPALES PRODUCTOS AGRÍCOLAS 1/ ................................................................................................ 166

CUADRO 23: POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA (PEA) – PROVINCIA DE LEONCIO PRADO 2012 .................................................... 168

CUADRO 24: PRINCIPALES ACTIVIDADES AGRÍCOLAS – PROVINCIA DE LEONCIO PRADO - 2012 .............................................................. 170

CUADRO 25: PRODUCCIÓN PECUARIA – PROVINCIA DE LEONCIO PRADO - 2013 ..................................................................................... 171

CUADRO 26: ACTIVIDAD COMERCIAL – PROVINCIA DE LEONCIO PRADO 2012 ........................................................................................ 172

CUADRO 27: INSTITUCIONES QUE GENERAN VALOR AGREGADO – PROVINCIA DE LEONCIO PRADO 2012 ............................................. 173



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ÍNDICE DE GRÁFICO

GRÁFICO 1: CICLO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. ..................................................................................................................................... 11

GRÁFICO 2: ETAPAS DEL PROCESO METODOLÓGICO ................................................................................................................................. 14

GRÁFICO 3: ESQUEMA DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UNAS – 2013- 2021 ............................................................................ 15

GRÁFICO 4: CORPORACIÓN UNIVERSITARIA (1965-2012) ........................................................................................................................... 30

GRÁFICO 5: RATIOS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA. (1965-2012) ............................................................................................................. 30

GRÁFICO 6: EVOLUCIÓN DE LA TASA DE CRECIMIENTO POBLACIONAL ESTUDIANTIL DE LA UNAS. ........................................................... 39

GRÁFICO 7: EVOLUCIÓN DE ALUMNOS POR ESPECIALIDADES Y POR AÑOS. ............................................................................................. 40

GRÁFICO 8: COMPARATIVO ENTRE ALUMNOS REGULARES E IRREGULARES. ............................................................................................. 41

GRÁFICO 9: INGRESANTES Y EGRESADOS 2012........................................................................................................................................... 42

GRÁFICO 10: ALUMNOS QUE EGRESARON MÁS DE 05 AÑOS - 2012. ......................................................................................................... 43

GRÁFICO 11: EVOLUCIÓN DE TITULADOS (SEGÚN MODALIDAD) Y GRADUADOS AÑO 1971-2012. ............................................................ 44

GRÁFICO 12: MODALIDAD DE TITULADOS AÑO 2012. ................................................................................................................................ 45

GRÁFICO 13: RESUMEN: MODALIDAD DE TITULADOS AÑO 2012. .............................................................................................................. 46

GRÁFICO 14: EVOLUCIÓN DE GRADUADOS MATRICULADOS Y GRADUADOS DE MAESTRÍA: AÑO 2000-2012. .......................................... 47

GRÁFICO 15: POTENCIALIDADES IMPORTANTES DE LA UNAS.................................. ................................................................................... 64

GRÁFICO 16: ACCIONES PARA MEJORAR EL DESARROLLO DE LA UNAS ...................................................................................................... 66

GRÁFICO 17: CONDICIÓN DE LOS DOCENTES – 2012 .................................................................................................................................. 67

GRÁFICO 18: DOCENTES CON GRADO ACADÉMICO – 2012 ........................................................................................................................ 68

GRÁFICO 19: PROBLEMAS FUNDAMENTALES DE LA UNAS ......................................................................................................................... 72

GRÁFICO 20: VALORES QUE SE ESTÁN PERDIENDO EN LA UNAS ................................................................................................................ 73

GRÁFICO 21: PROBLEMAS DE MAYOR INCIDENCIA EN LA UNAS ................................................................................................................. 74

GRÁFICO 22: ÁRBOL DE CAUSA Y EFECTO DE LA BAJA CALIDAD INVESTIGATIVA. ....................................................................................... 75

GRÁFICO 23: RATIOS EN PRODUCCIÓN INTELECTUAL-2005-2012-UNAS .................................................................................................... 76

GRÁFICO 24: INCUMPLIMIENTO EN LA APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN. ....................................................................... 79

GRÁFICO 25: MAPA ESTRATÉGICO DE LA UNAS ........................................................................................................................................ 129

ÍNDICE DE LÁMINA

LÁMINA 1: UBICACIÓN DISTRITAL DE LA UNAS. .......................................................................................................................................... 23

LÁMINA 2: UBICACIÓN DE LA UNAS (CAMPUS UNIVERSITARIO)................................................................................................................. 24

LÁMINA 3: UBICACIÓN DEL CENTRO EXPERIMENTAL TULUMAYO. ............................................................................................................. 25

LÁMINA 4: UBICACIÓN DEL CENTRO EXPERIMENTAL DIVISORIA. ............................................................................................................... 26

LÁMINA 5: UBICACIÓN DEL CENTRO EXPERIMENTAL PUERTO ZUNGARO. ................................................................................................. 27

LÁMINA 6: UBICACIÓN DEL MÓDULO LECHERO AUCAYACU. ..................................................................................................................... 28



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El Plan Estratégico Institucional 2013 – 2021(PEI) ha sido formulado tomando como base la información

captada en el proceso de planeamiento estratégico conducido por el Equipo técnico designado en consejo

Universitario de la UNAS; en el que se consolidaron las ideas y propuestas discutidas en diversos talleres

programados y diversos focus group y aprobadas por consenso. En ese sentido el presente PEI 2013 - 2021,

comprende: la Reseña Histórica, el Direccionamiento Estratégico, el Diagnostico Institucional y Estratégico

mediante el análisis FODA por eje estratégico, los Objetivos Estratégicos, Estrategias, las Políticas y Líneas de

Desarrollo Institucional, Indicadores de Desempeño, los Programas y Proyectos, y un Cuadro de Mando

Integral.

Es preciso señalar que el Plan Estratégico Institucional, ha sido diseñado en el marco de los Lineamientos de

Política Institucional, Decretos del Plan Operativo (Ley 28411) y del Lineamientos para la Programación y

Formulación del Presupuesto, que orienta a elaborar los planes operativos para la institución, con el objeto

de promover una intervención integral, eficiente y coherente con el desarrollo de la educación superior a

nivel nacional, regional y local, que nos permita lograr la competitividad en el uso de los recursos públicos,

indicando que hace necesario que los responsables de la Institución como órgano rector, mantengan la

visión de los ejes estratégicos esénciales, esto implica reorientar los planes curriculares y modernizar los

medios (aulas, laboratorios, centros experimentales y de producción y el fortalecimiento del nivel académico

del docente), también una concentración selectiva de recursos en los cuatro dimensiones (académico,

investigación, proyección, extensión y gestión institucional). Lo que permite orientar los Planes Operativos y

los Presupuestos Anuales hacia una gestión con énfasis en los resultados.

Por lo expuesto, es una necesidad urgente de nuestra comunidad unasina formular su Plan Estratégico que

permita identificar y proyectar de manera consensual objetivos institucionales concretos en este periodo de

gobierno, 2013-2021. Para su ejecución requiere del compromiso ético de todos y cada uno de los miembros

de la corporación que hayan optado por el progreso nacional, institucional y personal, tanto en el ámbito

académico, investigativo y proyección, como laboral.

Plan Estratégico Institucional 2013 - 2021 debe convertirse en la carta de navegación que oriente la gestión

institucional, para efecto de toma de decisiones oportunas el cual se enfoca en el marco de cinco ejes

estratégicos a mencionar: Enseñanza, Investigación en Ciencia y Tecnología, Extensión y Proyección

Universitaria, Gestión Institucional y Servicios de apoyo a la formación profesional. Consideramos que son

los cinco pilares básicos, donde se diseñarán los objetivos estratégicos para su consolidación y

emprendimiento institucional en los próximos años.

I. PRESENTACIÓN



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El proceso de planificación estratégica desarrollado al interior de la UNAS, está encaminado a la

construcción de una visión compartida de futuro y al establecimiento de objetivos estratégicos

institucionales para el periodo 2013 al 2021.

El presente documento detalla el Plan Estratégico de la Universidad Nacional Agraria de la Selva

(UNAS), resultado de una evaluación conjunta promovida por la Alta Dirección, en la que

participaron todas las jefaturas de la Institución. Para este proceso se desarrollaron cuatro

jornadas de trabajo y de análisis, lográndose la formulación de los objetivos estratégicos y los

planes de acción, en base a los valiosos aportes de los participantes (docentes, administrativos,

alumnos y autoridades).

Se presentan, la nueva Misión y Visión, así como los Valores, Principios y Factores Críticos de la

institución, que serán la base de la UNAS para el ejercicio de sus funciones que contribuirán a la

consolidación y posicionamiento de la Institución.

En un mundo globalizado en que la competitividad juega un papel de supervivencia, es

imprescindible que se clarifique el horizonte institucional basado en un diagnóstico de factores

internos y externos que contextualice en un Plan Estratégico, siendo una herramienta de gestión

por excelencia, orientada hacia el logro de sus objetivos y metas en el mediano y largo plazo,

indispensable para toda organización moderna, cualquiera sea su naturaleza tipología o tamaño.

Así mismo se detalla el Análisis Externo que establece las Oportunidades y Amenazas del entorno,

complementadas por un Análisis Interno para determinar las Fortalezas y Debilidades de la

Institución. A partir de las cuales se determinaron los objetivos estratégicos, las iniciativas, planes

y proyectos que desarrollará la UNAS en dicho periodo, los cuales serán monitoreados y evaluados

periódicamente.

El documento presenta una estructura secuencial organizada en 7 capítulos; el primer y segundo

capítulos son la presentación e introducción, el tercer capítulo es la situación institucional, el

cuarto capítulo conformado por el diagnostico situacional y estratégico, el quinto capítulo es la

propuesta de la visión, misión, los valores y principios institucional, sexto capítulo contiene los

objetivos estratégicos, los objetivos específicos y los programas y proyectos a nivel de la UNAS y

II. INTRODUCCIÓN



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Facultades, en el séptimo capítulo se presenta las estrategias de implementación del PEI y la

articulación entre las Facultades y/o especialidades y finalmente se presentan los anexos.

2.1 Objetivo del PEI

El Objetivo General del Plan estratégico institucional de la UNAS ha sido propuesto por el

(Rectorado y la Oficina de Planificación), ante el cumplimiento y/o término funcional del PEI-

2007-2021 y se ha procedido a la formulación del PEI-2012-2021, de manera participativa con

el personal administrativo, docentes, alumnos y egresados, mediante la aplicación de

instrumentos de reflexión colectiva y acuerdos concertados para orientar los destinos de la

institución hacia el logro de los mejores estándares de calidad Universitaria en el ámbito

Local, Nacional e Internacional.

El PEI 2013-2021-UNAS debe constituirse una herramienta de gestión, cuya síntesis será

expresada en la reformulación de la Visión y Misión Institucional; fruto de los acuerdos y

compromisos que los 4 estamentos Universitarios deben respetar y cumplir. En consecuencia,

todos los programas, proyectos y actividades realizadas por las 6 facultades y la Escuela de

post grado, deben estar orientadas necesariamente hacia el cumplimiento de la Visión y

Misión.

2.2 Metodología

De conformidad con los lineamientos generales de planeamiento estratégico establecidos en

el sector público, la UNAS ha empleado diversas herramientas para la elaboración del plan

estratégico, que comprenden cinco fases que se presentan a continuación:

Fase 1: Fase Programática Institucional

Determinación del rol institucional. Esta fase del plan describe la situación institucional y la

estructura orgánica de la institución.

Fase 2: Fase Analítica

Diagnóstico de la situación interna, con el fin de identificar los problemas centrales en el nivel

académico, investigación, extensión, proyección y gestión, que afectan a la institución y la

situación externa. El análisis ha sido subdividido en entorno general, referido a las tendencias

globales y nacionales que afectan al sector, y entorno específico, referido a la dinámica o



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circunstancias particulares de los actores o población objetivo del ámbito o segmento

relevante para la institución. Por su parte, el análisis del ambiente operativo interno

comprende el diagnóstico según la exigencia de acreditación y gestión de calidad universitaria

y la capacidad técnica y logística operativa de la Institución. Se empleó como herramienta de

trabajo la Matriz FODA.

Fase 3: Fase Filosófica

Determinación de la Visión, Misión, valores y principios, los objetivos estratégicos generales y

específicos, basados en la identificación de los problemas críticos que inciden en la solución

de los problemas. Mientras que los objetivos generales representan alternativas potenciales

de solución a los problemas de la institución, los objetivos específicos constituyen soluciones

parciales pero eslabonadas en la perspectiva de la solución total de los macro problemas.

Gráfico 1: Ciclo de Planeación Estratégica.

ANALISIS, DISEÑO

Y DIAGNOSTICO

F

O

D

A

ANALISIS

INTERNO

ANALISIS

EXTERNO

FORTALEZAS Y

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

Y AMENAZAS

VISION MISION

VALORES

PRINCIPIOS

DETERMINACI

ON DE EJES

ESTRATEGICOS

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

CONFECCION

DEL MAPA

ESTRATEGICO

ESTRATEGICOS

DIFUCION,

EVALUACION Y

CONTROL

PLANES,

PROGRAMAS Y

PROYECTOS

INDICADORES:

Impacto, Resultado,

Producto e Insumo



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Fase 4: Fase Operativa

Determinación de las estrategias, políticas y/o cursos de acción necesarios para el logro de los

objetivos. Las acciones se sustentan en las fortalezas de la Institución y al mismo tiempo,

buscan superar las debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y

contrarrestar las amenazas. Los cursos de acción se presentan, siguiendo la nomenclatura

presupuestal, en actividades y proyectos de cada facultad y de la escuela de post grado.

Se empleó como herramienta de trabajo la Matriz FODA. Se incluye como anexo el Programa

Multianual de Inversión Pública de la Institución, que contiene los proyectos a ejecutarse en

el periodo 2012 – 2021, con el fin de apoyar el logro de los objetivos estratégicos

institucionales.

Fase 5: Fase Cuantitativa

Diseño del sistema de monitoreo y seguimiento del plan, que incluye la selección de

indicadores de desempeño (se ha incluido dimensiones, criterios e indicadores para la

acreditación de carreras universitarias: 84 indicadores-CONEAU), también se ha tomado como

referencia el Acuerdo Nacional, el Plan Bicentenario, SERVIR, etc, la especificación de valores

a alcanzar para cada indicador, así como la estimación de los recursos financieros

indispensables. Los indicadores juegan un rol importante en la evaluación del cumplimiento

del plan, en todas sus etapas. En esta fase se trabajó con el concepto de indicadores

estructurados, arribándose a la especificación de indicadores de impacto, resultados y

producto, a los efectos de cuantificar el logro de la misión/visión, objetivos estratégicos y las

acciones, respectivamente.

Fase 6: Fase de Formulación del PEI:

El proceso de formulación del PEI UNAS: y de los POA de cada Facultad se ha desarrollado en

4 etapas con aplicación de las siguientes metodologías:

Etapa 1: Preparación del proceso de planeamiento.



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Se presentó el Plan de Trabajo a la Oficina de Planificación, elaborado por el Área de

Planes y Proyectos.

Convocatoria al primer y segundo taller mediante Resolución del Rectorado (Res: N°066-

2011-R-UNAS: Fecha 17 de febrero del 2011), dirigidos a la alta dirección, jefes de

departamentos, 03 docentes responsables de cada departamento, jefes de oficina,

miembros de la Asamblea Universitaria, Representantes de los gremios y representantes

de los centros de producción.

Se recopiló y procesó la información estadística del año 2009 y 2013, proporcionada por el

Área de Estadística, Oficina de Programación e Inversiones, Área de Formulación y

Programación Presupuestal, Oficina de Coordinación Académica, Oficina General de

Administración, Oficina de Autoevaluación y Acreditación Universitaria y de los centros de

producción.

Se procedió a la verificación y procesamiento de las encuestas, realizadas por las

facultades, con respecto a la evaluación a los docentes y se recopilo información con

respecto a evaluación del personal administrativos por parte de la Oficina de Recursos

Humanos y se ha obtenido resultados importantes en lo académico y administrativo.

Etapa 2: Talleres de capacitación y diagnóstico

Se desarrolló el taller inaugural en los ambientes del CIPTALD-Tulumayo, donde se trató de

la importancia del PEI UNAS.

Se desarrolló y expuso la evaluación del PEI: 2007-2011, con sus respectivos indicadores,

que nos sirvió para reflexionar proactivamente, notando los avances y deficiencias por

mejorar.

Se desarrolló el taller de identificación de los puntos críticos, conflictos y potencialidad

aplicando la metodología de lluvia de ideas - FODA y MIC MAC.

Etapa 3: Talleres de Formulación de Propuestas

Reformulación y determinación de la Visión, Misión y Ejes de Desarrollo.

Planteamiento de los objetivos estratégicos y las acciones globales a nivel de la UNAS.



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Talleres específicos con las 6 facultades y la escuela de Post Grado, aplicando la técnica del

Presupuesto Participativo por Resultados, exigido por el Estado, para la agregación de

programas y proyectos de cada facultad, con responsables, recursos y cronograma.

Taller de propuestas para la implementación del PEI y PPR-POA de cada facultad y Escuela

de Post Grado.

Etapa 4: Sistematización del PEI - UNAS y validación del proceso

Elaboración de documento PEI y PPR de cada facultad y EPG.

Presentación final del PEI, acta de acuerdos y certificaciones.

Gráfico 2: Etapas del Proceso Metodológico

Plan de Trabajo y Cronograma de

Actividades

Convocatoria al primer y segundo taller, dirigidos a la alta dirección, jefes de departamentos, 03 docentes responsables de cada departamento, jefes de oficina, miembros de la Asamblea Universitaria. Entrega de carpetas.

Se recopilo y proceso la información estadística del año 2009 y 2013, proporcionada por el Oficinas de la UNAS.

Se procedió a la verificación y procesamiento de las encuestas, realizado por las facultades, realizados a docentes y administrativos.

1.

PREPARACION DEL PROCESO.

Desarrollo del taller inaugural en los ambientes del CIPTALD-Tulumayo, donde se trato de la importancia del PEI UNAS. .

Exposición de la evaluación del PEI: 2007-2011, con sus respectivos indicadores y propuestas para el nuevo PEI: 2013-2021.

Desarrollo el taller de identificación de los puntos críticos, conflictos y potencialidad aplicando la metodología de lluvias de ideas y FODA.

2.

TALLER: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.

Elaboración de documento PEI y PPR de cada facultad y EPG.

Presentación final del PEI, acta de acuerdos y certificaciones.

4.

SISTEMATIZACION

FINAL DEL PEI Y

VALIDACION.

Taller para la reformulación y determinación de la Visión, Misión y Ejes de desarrollo.

Taller: Planteamiento de los Objetivos estratégicos y las acciones globales a nivel de la UNAS.

Talleres específicos con las 6 facultades y la escuela de Post Grado, aplicando la técnica del Presupuesto Participativo por Resultados.

Taller de propuestas para la implementación del PEI y PPR de cada facultad y Escuela de Post Grado.

3.

TALLER:

PROPUESTAS

Taller: FA: PPR-

POA

Taller: FZ: PPR-

POA

Taller: FIIA: PPR-

POA

Taller: FRNR:

PPR-POA

Taller: FCEA:

PPR-POA

Taller: FIIS:

PPR-POA

Taller: EPG: PPR-POA



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Gráfico 3: Esquema de elaboración del Plan Estratégico UNAS – 2013- 2021

2.3 Marco Normativo del PEI.

El Plan Estratégico Institucional 2013-2021, de la Universidad, se enmarca en las principales

políticas institucionales en el contexto mundial, nacional, sectorial, regional y local. Con la

finalidad de integrar el PEI-UNAS, a la modernidad y a los constantes cambios en el sector

educación del país, se presentan las siguientes políticas:



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1. Objetivo de Desarrollo del Milenio: Los Objetivos de Desarrollo del Milenio constituyen un

compromiso que el Estado peruano asumió en el año 2000. Se ha considerado como una

de las principales prioridades impulsar el crecimiento económico y redistribuir sus

beneficios a todos los peruanos, promoviendo la inclusión social de los más pobres,

teniendo como principales metas reducir la pobreza, la desnutrición crónica infantil y

acceso a la educación de calidad. La universidad está inmerso en el contexto mundial, es

ante ello se enmarca en los ocho (08) objetivos del milenio, siendo; erradicar la pobreza y

el hambre, lograr la enseñanza primaria universal, promover la igualdad entre los sexos y

la autonomía de la mujer, reducir la mortalidad infantil, mejorar la salud materna,

combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades, garantizar la sostenibilidad del

medio ambiente, fomentar una asociación mundial para el desarrollo. La universidad

formadora de profesionales comprometidos en promover el desarrollo del país y la región.

2. Acuerdo Nacional: Es el conjunto de políticas de Estado elaboradas y aprobadas sobre la

base del diálogo y del consenso, luego de un proceso de talleres y consultas a nivel

nacional, con el fin de definir un rumbo para el desarrollo sostenible del país y afirmar su

gobernabilidad democrática, el estado involucra a todos los niveles de gobierno, entre

ellos esta las universidades del país. Para el cual se han definido cuatro (4) ejes temáticos:

Democracia y estado de derecho, Equidad y justicia social, Competitividad del País; Estado

eficiente, transparente y descentralizado.

Búsqueda de la competitividad, productividad y formalización de la actividad económica:

Nos comprometemos a incrementar la competitividad del país con el objeto de alcanzar

un crecimiento económico sostenido que genere empleos de calidad e integre

exitosamente al Perú en la economía global. Con este objetivo el Estado: (a) fortalecerá

una administración eficiente, promotora, transparente, moderna y descentralizada; (b)

garantizará un marco legal que promueva la formalización y la competitividad de la

actividad económica; (c) procurará una simplificación administrativa eficaz y continua, y

eliminará las barreras de acceso y salida al mercado; (d) proveerá infraestructura

adecuada; (e) promoverá una mayor competencia en los mercados de bienes y servicios,

financieros y de capitales; (f) propiciará una política tributaria que no grave la inversión, el

empleo y las exportaciones; (g) promoverá el valor agregado de bienes y servicios e



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incrementará las exportaciones, especialmente las no tradicionales; (h) garantizará el

acceso a la información económica; (i) fomentará la investigación, creación, adaptación y

transferencia tecnológica y científica; (j) facilitará la capacitación de los cuadros

gerenciales y de la fuerza laboral; y (k) construirá una cultura de competitividad y de

compromiso empresarial con los objetivos nacionales.

3. Plan Bicentenario el Perú hacia el 2021: El Plan bicentenario, el Perú hacia el 2021 es un

plan de largo plazo que contiene las políticas nacionales de desarrollo que el Perú en los

próximos diez años que se está encaminando. La universidad está inmersa en dicho plan, a

continuación presentamos los seis ejes estratégicos: Derechos fundamentales y dignidad

de las personas; Oportunidades y acceso a los servicios; Estado y gobernabilidad;

Economía, competitividad y empleo; Desarrollo regional e infraestructura y Recursos

naturales y ambiente.

4. Ley Universitaria: Ley Universitaria N° 23733, Articulo 2°- Son fines de las Universidades: a)

Conservar, acrecentar y transmitir la cultura universal con sentido crítico y creativo

afirmando preferentemente los valores nacionales; b) Realizar investigación en las

humanidades, las ciencias y las tecnologías y fomentar la creación intelectual y artística. c)

Formar humanistas, científicos y profesionales de alta calidad académica, de acuerdo con

las necesidades del país, desarrollar en sus miembros los valores éticos y cívicos, las

actitudes de responsabilidad y solidaridad nacional y el conocimiento de la realidad

nacional, así como la necesidad de integración nacional, latinoamericana y universal. d)

Extender su acción y sus servicios a la comunidad, y promover su desarrollo integral, y e)

Cumplir las demás atribuciones que les señalen la Constitución, la Ley su Estatuto. Artículo

3°- Las Universidades se rigen en su actividad por los siguientes principios: a) La búsqueda

de la verdad, la afirmación de los valores y el servicio a la comunidad. b) El pluralismo y la

libertad de pensamiento, de crítica, de expresión y de cátedra con lealtad a los principios

constitucionales y a los fines de la correspondiente universidad; c) El rechazo de toda

forma de violencia, intolerancia, discriminación y dependencia.



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ina1

8

5. Ley de eco eficiencia: Que mediante el numeral 7.5 del artículo 7 de la Ley Nº 29289, Ley

de Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal 2009, modificado por el Decreto de

Urgencia Nº 017-2009, se determinó que las entidades públicas dispongan, a través de sus

respectivas Oficinas Generales de Administración la adopción de Medidas de Eco eficiencia

tales como ahorro de consumo de energía, agua y papel, así como gastos de combustible

en sus vehículos, entre otras, las cuales deben ser aprobadas dentro del primer trimestre

de cada año y ser publicadas en el portal institucional de la entidad, así como sus

resultados de manera mensual. Que la implementación de las medidas de eco eficiencia

permitirán mejorar la calidad del servicio público, ahorrar recursos materiales, energía y

permitirán minimizar la generación de residuos, lo que se traducirá en la liberación de

recursos económicos que pueden destinarse a los fines primordiales del desarrollo

sostenible;

6. Plan SERVIR: Con el fin de apoyar a las Oficinas de Recursos Humanos de las entidades

públicas en la planificación de las actividades de capacitación y evaluación de las personas

al servicio del Estado, la Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR han diseñado

herramientas e instrumentos que sirven como insumos a los encargados de los recursos

humanos en las entidades públicas. En esa línea, en marzo de 2011 se emitió la Directiva

para la elaboración del Plan de Desarrollo de las Personas al Servicio del Estado (PDP), en

la que SERVIR establece los contenidos mínimos para la planificación de la capacitación. En

ese sentido, los principios de la reforma que lidera SERVIR buscan que el Estado cuente

con personas (Servicio Civil) con una clara orientación de servicio al ciudadano, que se

rigen por principios de mérito, que su ingreso se da mediante procesos transparentes, que

son evaluadas por el logro de objetivos concretos y que reciben incentivos en base al

rendimiento.

7. Presupuesto por resultados: El objetivo es lograr que el proceso presupuestario favorezca

e impulse el desarrollo progresivo de una gestión orientada a resultados en toda la

administración pública. El propósito es fortalecer la eficacia y equidad del gasto público,

para contribuir a la mejora del desempeño del Estado respecto del bienestar de la

población, en particular, de los pobres y excluidos.



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9

8. Plan de desarrollo Regional: La UNAS, está totalmente comprometido y articulado con el

desarrollo del país, la región, cuyos objetivos guardan estrecha relación con los objetivos

del Plan Bicentenario, los planes de desarrollo de la región, según el Plan de Desarrollo

Regional Concertado 2006-2021, y con el Plan Estratégico Institucional de la Provincia de

Leoncio Prado 2014-2019. Lo que se busca es transformar la Provincia de Leoncio Prado en

un territorio competitivo y globalizado, socialmente y culturalmente solidario,

comprometido con el desarrollo humano, la preservación del medio ambiente, y

reconocida por ser baluarte y punto de referencia del turismo ecológico y la agroindustria.

Gráfico 4: Articulación de los planes con el PEI UNAS 2013 - 2021



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ina2

0



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ina2

1

3.1 Referencias Históricas

La Universidad Nacional de la Selva – UNAS, fue creada el 17 de febrero de 1964, mediante la

Ley Nº 14912, a partir de este año empezó a funcionar como organismo académico y

administrativo. La UNAS, está ubicada en la ciudad de Tingo María, capital del Distrito de

Rupa Rupa de la Provincia de Leoncio Prado, Región Huánuco, geográficamente se localiza a

9°17´08” de latitud Sur y de 75°59´52” de longitud Oeste; a 660 metros sobre el nivel del mar

y una temperatura promedio anual de 24°C.

Se inicia con dos facultades Agronomía y Zootecnia con un total de 35 alumnos en el año

1964, con 1,500 alumnos en 1994. Actualmente la UNAS cuenta con seis (6) Facultades:

Agronomía, Zootecnia, Industrias Alimentarías, Recursos Naturales, Ciencias Económicas,

Informática y Sistemas: y la Escuela de Post Grado, totalizando un promedio de 2.633

alumnos en 2006. Siguiendo la historia evolutiva, se debe destacar el crecimiento de

población estudiantil hasta nuestros días.

La sede central de la UNAS, se ubica en la ciudad de Tingo María, en la que desarrolla

normalmente sus actividades administrativas y académicas, aquí se encuentran las oficinas de

las áreas administrativas, módulos de la Facultades, centros de investigación, servicios

sociales, laboratorios, centros de producción entre otros.

III. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL INSTITUCIONAL



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2

3.2 Finalidad de la UNAS

La universidad con la finalidad de impartir enseñanza superior, brindar el servicio académico,

investigación, proyección y extensión de manera integral se ve comprometido de afianzar

políticas de intervención en mejora continua, así mismo desarrollar investigación científica -

tecnológica y atender las necesidades de servicios a la comunidad universitaria y no

universitaria, que estén expresadas como atendidos eficientemente por la universidad.

3.3 Ubicación e Instalaciones

Fue creada el 17 de febrero de 1964, mediante la Ley Nº 14912, ocupando los terrenos de la

ex Estación Experimental Agrícola de Tingo María, transferida a la naciente Universidad por el

Ministerio de Agricultura. Su organización estuvo a cargo de las Universidades Nacionales

Mayor de San Marcos y Agraria La Molina. La comisión organizadora concluyó con la apertura

de la Universidad Nacional Agraria de la Selva, el 03 de abril de 1965, dando así inicio a las

labores académicas. La UNAS se basa en la Ley Universitaria Nº 23733, la cual cuenta con 06

Facultades y diez (10) carreras profesionales.

Así mismo la UNAS cuenta con un campus Universitario de un área aproximado de 301 Has. y

diversas instalaciones para el desarrollo de sus fines académicos e investigación. Además del

Centro de investigación (CIUNAS), laboratorios, biblioteca, comedor y residencias para

alumnos y profesores.

Se tienen centros de capacitación y experimentación con mayor incidencia en la formación

académica e investigación, se tienen diversos cultivos agrícolas, forestales, pastos, así como

también criaderos de cuyes y ganado vacuno como parte del manejo pecuario. Dichas

actividades y/o áreas están orientadas fundamentalmente a tres ejes primordiales: el

primero, que facilite el desarrollo de las labores académicas, investigación y proyección

universitaria hacia la comunidad, el segundo, con los centros experimentales, con fines de

investigación, y tercero, a la producción y conservación de especies forestales.



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3

Cuadro 1: Ubicación de la UNAS y de los Centros Experimentales.

RUBRO LUGAR EXTENSION TERRITORIAL (HAS)

Campus Universitario-UNAS + Jardin Botanico Tingo Maria 301

Centro de Investigacion y Produccion Tulumayo Aucayacu - Tulumayo 493

Centro de Investigacion y Produccion Divisoria Hermilio Valdizan 78

Centro de Investigacion y Produccion Puerto Zungaro Puerto Inca-Puerto Zungaro 1083

Modulo Lechero Aucayacu Jose Crespo y Castillo - Aucayacu 10.5

Fuente: Oficina de Ingenieria y Mantenimiento - 2012

Lámina 1: Ubicación distrital de la UNAS.



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4

Lámina 2: Ubicación de la UNAS (Campus Universitario)



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ina2

5

Lámina 3: Ubicación del Centro Experimental Tulumayo.



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6

Lámina 4: Ubicación del Centro Experimental Divisoria.



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7

Lámina 5: Ubicación del Centro Experimental Puerto Zungaro.



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8

Lámina 6: Ubicación del Módulo Lechero Aucayacu.



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ina2

9

3.4 Comunidad Universitaria.

La UNAS, en la actualidad cuenta con 6 facultades, Agronomía (Ciencias Agrarias), Zootecnia

(Ciencias Pecuarias), Ingeniería en Industrias Alimentarias (Ingeniería de los Alimentos),

Recursos Naturales Renovables (Ciencias Forestales, Conservación de Suelos y Aguas, y Medio

Ambiente), Ciencias Económicas y Administrativas (Administración, Contabilidad y Economía),

Informática y Sistemas.

Cuadro 2: Facultades de la UNAS

Agronomía Ciencias Agrarias

Zootecnia Ciencias Pecuarias

Industrias Alimentarías Industrias Alimentarías

Ciencias Forestales

Conservación de Suelos

Medio Ambiente

Administración

Contabilidad

Economía

Informática y Sistemas Informática y Sistemas

FACULTADES

RRNN Renovables

Ciencias Económicas Administrativas

Fuente: Oficina de Coordinacion Academica-2012

La comunidad Universitaria de la UNAS está conformada por 4 estamentos: Docentes,

administrativos, alumnos y egresados. En el cuadro 03 se observa la evolución de la población

docente, administrativos y alumnos, así como la relación alumnos/docente y

alumnos/personal administrativo hasta al 2012.

Cuadro 3: Población de la comunidad Universitaria

DESCRIPCION 1965 1970 1980 1990 2000 2009 2010 2011 2012

Docentes 8 21 27 55 193 196 196 213 214

Administrativos 12 21 33 44 233 245 245 245 286

Alumnos 35 199 653 1123 2282 2761 2879 2954 3010

N° alumnos/docente 4.38 9.48 24.19 20.42 11.82 14.09 14.69 13.87 14.07

N° alumnos/administrativo 2.92 9.48 19.79 25.52 9.79 11.27 11.75 12.06 10.52

M2 de aulas/N° total de estudiantes. 2.29 1.51 1.23 1.56 0.77 0.64 1.16 1.13 1.11Fuente: Compendios Estadisticos 2000 - 2008 - 2011 - 2012. Área de Estadística.



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0

Gráfico 5: Corporación Universitaria (1965-2012)

Gráfico 6: Ratios Corporación Universitaria. (1965-2012)

3.5 Estructura Orgánica.

La UNAS, cuenta con el Reglamento de Organización y Funciones (ROF), es un documento

técnico normativo de gestión institucional que formaliza la estructura de organización y

funciones de la Universidad.



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ina3

1

3.5.1 Órgano de Gobierno.

Asamblea Universitaria

Consejo Universitario

Rectorado

Vicerrectorado Académico

Vicerrectorado Administrativo

3.5.2 Órgano de Control.

Oficina de Control Institucional

3.5.3 Órgano de Asesoramiento.

Oficina de Planificación

Oficina de Asesoría Legal

Oficina de Programación e Inversiones

3.5.4 Órgano de Apoyo.

DE LA ASAMBLEA UNIVERSITARIA

Comité Electoral

DEL CONSEJO UNIVERSITARIO

Comisiones Permanentes y Especiales

DEL RECTORADO

Oficina de Secretaría General

Oficina de Proyección Universitaria e Imagen Institucional

Oficina de Cooperación Técnica

DEL VICERRECTORADO ADMINISTRATIVO

Oficina de Recursos Humanos

Oficina de Ingeniería y Mantenimiento

Oficina General de Administración

DEL VICERRECTORADO ACADÉMICO

Oficina de Coordinación y Desarrollo Académico



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ina3

2

Oficina de Consejo de Investigación

Oficina Central de Biblioteca

Oficina de Bienestar Universitario

Oficina central de Admisión de Pregrado

Oficina de la Dirección de Calidad Autoevaluación y Acreditación

3.5.5 Órganos de Línea.

Facultades

Escuela de Posgrado

3.5.6 Órganos Desconcentrados.

DEL RECTORADO

Unidad de Enlace en Lima

DEL VICERRECTORADO ACADEMICO

Centro Pre Universitario

Centro de Idiomas

Almacén Central de Reactivos

Centro de Investigación para el Desarrollo Biotecnológico de la Amazonia

DEL VICERRECTOR ADMINISTRATIVO

Centro de Tecnología de la Información y Comunicación

Centro de Investigación y Producción Tulumayo Anexo la Divisoria y Puerto

Zúngaro.

3.5.7 Organigrama Estructural de la UNAS, del Vicerrector Académico y Administrativo.


PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL2013 - 2021 TINGO MARIA P

ágin

a33

Organigrama Estructural de la UNAS - 2012

UNIDAD DE ENLACE -

LIMA

FACULTAD DE RECURSOS

NATURALES RENOVABLES

FACULTAD DE CIENCIAS

ECONOMICAS Y

ADMINISTRATIVAS

FACULTAD DE INGENIERIA

INFORMATICA Y SISTEMAS

ESCUELA DE POSGRADO

FACULTAD DE INGENIERIA

EN INDUSTRIAS

FACULTAD DE ZOOTECNIA

FACULTAD DE

AGRONOMIA

OFICINA DE SECRETARIA GENERAL

OFICINA DE PROYECCION UNIV. IMAGEN INSTITUCIONAL

OFICINA DE

COOPERACION TECNICA

OFICINA DE ASESORIA LEGAL

OFICINA DE PROGRAMACIÓN E

INVERSIONES

OFICINA DE PLANIFICACION

OFICINA DE CONTROL INSTITUCIONAL

ASAMBLEA UNIVERSITARIA

CONSEJO

UNIVERSITARIO

RECTORADO

COMISIÓN PERMANENTE DE PROCESOS

MINISTRATIVOS DISCIPLINARIOS

COMITÉ ELECTORAL

VICERRECTORADO

ADMINISTRATIVO

CENTRO DE TECNOLOGIA DE LA

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y PRODUCCIÓN TULUMAYO ANEXO

LA DIVISORIA Y PUERTO SUNGARO

OFICINA DE RECURSOS

HUMANOS

OFICINA DE INGENIERIA Y

MANTENIMIENTO

OFICINA GENERAL DE

ADMINISTRACION

VICERRECTORADO

ACADEMICO

OFICINA DE

COORDINACIÓN Y

DESARROLLO

ACADEMICO

OFICINA CENTRAL

DE BIBLIOTECA OFICINA DEL

CONSEJO DE

INVESTIGACIÓN OFICINA

BIENESTAR

UNIVERSITARIO

OFICINA CENTRAL

DE ADMISIÓN DE

PREGRADO OFICINA DE

SECRETARIA

ACADEMICA

OFICINA DE CALIDAD,

AUTOEVALUACIÓN Y

ACREDITACIÓN

ALMACEN CENTRAL

DE REACTIVOS

CENTRO DE

IDIOMAS

CENTRO PRE

UNIVERSITARIO CENTRO DE NVESTIGAC. Y

DESARROLLO BIOTECNOL.

DE LA AMAZONIA



ágin

a34

Organigrama del Vicerrector Académico - 2012

SECRETARIA

RECTORADO

VICERRECTORADO

ACADEMICO

OFICINA DE COORDINACIÓN

Y DESARROLLO ACADÉMICO OFICINA DEL CONSEJO DE

INVESTIGACIÓN OFICINA CENTRAL DE

BIBLIOTECA

OFICINA DE BIENESTAR

UNIVERSITARIO

OFICINA CENTRAL DE

ADMISIÓN DE PREGRADO

OFICINA DE SECRETARIA

ACADEMICA

OFICINA DE CALIDAD

AUTOEVALUACIÓN Y

ACREDITACIÓN

CENTRO DE IDIOMAS ALMACEN CENTRAL DE REACTIVOS

DIRECCIÓN DE

CORDINACIÓN Y

DESARROLLO

ACADEMICO

CENTRO DE INVESTIGACIÓN PARA EL

DESARROLLO BIOTECNOLÓGICO DE LA

AMAZONIA

CENTRO PRE UNIVERSITARIO

AREA DE REGISTRO Y

CERTIFICACION

ACADEMICA

AREA DE

OPERACIONES

ACADEMICAS

AREA DE SOPORTE Y

PROCESO

INFORMATICO

DIRECCIÓN DE BIENESTAR

UNIVERSITARIO

AREA DE SICOLOGIA

Y ASISTENCIA SOCIAL

AREA DE TOPICO Y ODONTOLOGÍA

AREA DE COMEDOR

UNIVERSITARIO

AREA DE RESIDENCIA

ESTUDIANTIL

AREA DE COMPLEJO

DEPORTIVO

DIRECCIÓN DE ADMISIÓN DE

PREGRADO

AREA DE PROCESOS

DE ADMISIÓN

AREA DE PROG. EVAL. Y

ROSPECCIÓN

ÁREA DE

CIRCULACIÓN

ÁREA DE

HEMEROTECA

ÁREA DE PROCESOS

TÉCNICOS

ÁREA DE CÓMPUTO Y

REDES

AREA DE

AUTOEVALUACIÓN

AREA DE PROCESOD

DE INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN



ágin

a35

Organigrama del Vicerrector Administrativo – 2012

DIRECCION DE RECURSOS

HUMANOS

ESCALAFON

CAPACITACION Y

EVAL. REND.

LAB.

REMUNERAC Y

PENSIONES

CONTROL DE PERSONAL

BENEFICIOS

SOCIALES

OFICINA DE RECURSOS

HUMANOS

SECRETARIA

RECTORADO

VICERRECTORADO

ADMINISTRATIVO

OFICINA GENERAL DE

ADMINISTRACION

INTEGRACION

CONTABLE

CONTROL

PATRIMONIAL

CAJA Y BANCOS

DIRECCION DE

TESORERIA

ADQUISICIONES

ALMACEN

DIRECCION DE

ABASTECIMIENTO

DIRECCION DE

CONTABILIDAD

DIRECCION DE

INFRAESTRUCTURA Y

PLANEAMIENTO FISICO

Y PLAN. FISICO

OFICINA DE INGENIERIA Y

MANTENIMIENTO

DISEÑO LIQUIDACION

TECNICA Y FINANC.

CENTRO DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

Y COMUNICACION CENTROS DE INVESTIGACION Y

PRODUCCION TULUMAYO ANEXO LA

DIVISORIA Y PUERTO SUNGARO



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ina3

6

3.6 Personal Docente y Administrativo.

El total de docentes está compuesto por 213 profesores, de los cuales 67 son de categoría

principal, 107 docentes son de categoría asociado, 34 docentes son de categoría auxiliar y

finalmente 5 son jefes de prácticas. En el cuadro siguiente se muestra los docentes por cada

Facultad. En la escuela de post grado se cuenta con 35 docentes que en la mayoría de los

casos son los mismos que en las facultades.

Cuadro 4: Personal Docente y Administrativo

DOCENTES

PRINCIPAL ASOCIADO AUXILIAR J.P TOTAL

AGRONOMIA DPTO.ACAD.CIENCIAS AGRARIAS 10 16 0 1 27

ZOOTENCIA DPTO.ACAD.CIENCIAS PECUARIAS 11 10 2 1 24

FIA DPTO.ACAD.C.TECNOLOG.DE ALIMENTOS 9 14 3 0 26

FORESTALES DPTO.ACAD.CIENCIAS FORESTALES 5 5 1 2 13

C.S.A DPTO.ACAD.C.CONSERV.SUELOS Y AGUA 2 6 4 0 12

ING. MEDIO A. DPTO.ACAD.CIENCIAS AMBIENTALES 4 6 3 0 13

ADMINISTRAC DPTO.ACAD.CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 4 12 4 0 20

CONTABILIDAD DPTO.ACAD.CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS 7 10 4 0 21

ECONOMIA DPTO.ACAD.CIENCIAS ECONOMICAS 8 15 2 1 26

ING.SISTEMAS DPTO.ACAD.ING. EN INFORMAT. Y SISTEMAS 7 13 11 0 31

TOTAL 67 107 34 5 213

DOCENTES POR FACULTAD - UNAS - 2012

Elab. Area de Estadística Oficina de Planificacion

FACULTAD DEPARTAMENTO

La carga académica de los docentes por departamentos académicos, hasta el 2012 fue de 15

horas lectivas/docentes, siendo en términos medios, según el Reglamento General, que oscila

desde las 8 horas a 16 horas, para docentes a dedicación exclusivas; con respecto al

promedio de alumnos/cursos es de 38, demostrándonos que está en los niveles óptimos

según el reglamento de estudios; en el caso de cursos/docente, es de 3, ubicándose de esta

manera dentro del nivel permitido según las norma.



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ina3

7

Cuadro 5: Carga Académica por Departamentos Académicos 2012

CIENCIAS AGRARIAS 13 33 2

CIENCIA ANIMAL 12 23 2

C. TECNOL. DE LOS ALIMENTOS 13 31 2

CIENCIAS FORESTALES 17 37 3

C.CONS. DE SUELOS Y AGUA 21 33 4

C. AMBIENTALES 22 49 3

C. ADMINISTRATIVAS 15 39 3

C. CONTABLES 12 44 2

C. ECONOMICAS 14 42 2

C. INFORMATICAS Y SISTEMAS 13 52 2

PROMEDIO HORAS/DEPARTAMENTOS 15 38 3

Elab. Area de Estadística: Compnedio Estadistico - 2012. Pag. 81

DEPARTAMENTOS ACADEMICOS PROMEDIO

HORAS/DOCENTES

PROMEDIOS

ALUMNOS/CURSOS

PROMEDIO

CURSOS/DOCENTES

CARGA ACADEMICA POR DEPARTAMENTOS ACADEMICOS - UNAS - 2012

El personal administrativo se compone oficialmente de 245 personas entre funcionarios,

profesionales, técnicos y auxiliares, pertenecientes a la plaza orgánica. Así mismo, cabe

señalar que desde el año 2010, según el compendio estadístico 2011, el número de personal

administrativo no ha variado en términos de plaza orgánica, siendo hasta la fecha el mismo

número total de personal administrativo, tal como se muestra en el cuadro 6.

Cuadro 6: Categoría de Contratación personal administrativo

FUNCIONARIOS 14 10 24

PROFESIONALES 14 7 21

TECNICOS 74 41 115

AUXILIARES 70 15 85

Total 172 73 245

NIVELES MASCULINO FEMENINO TOTAL

Fuente: Compendio Estadístico 2012.

PERSONAL ADMINISTRATIVO - UNAS 2012



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ina3

8

3.7 Situación Académica, Administrativa y de Gestión.

La UNAS, como parte de la sociedad peruana y mundial, formadora de generaciones

intelectuales de relevo en la conducción de la sociedad con conciencia peruana y universal,

profesionales con valores humanistas y capaces de crear un país con igualdad de

oportunidades para que todos los peruanos puedan enfrentar dignamente los desafíos de la

globalización actual y lograr hacer de la cultura del emprendimiento el motor de una

democracia basada en el conocimiento y la participación activa y responsable de cada uno,

para beneficio individual y colectivo, sin exclusiones, en el contexto de una nación

multicultural como la peruana.

La UNAS cuenta con 06 facultades con 10 especialidades y la Escuela de Post Grado, cuya

población estudiantil en los periodos académicos 2011-I y 2012-I, ha sido de 2,954 y 3,010

respectivamente. Así mismo, en términos relativos, la población estudiantil ha mostrado en

promedio un crecimiento anual de 3.3 % a partir del 2008. Cabe destacar que el año 2011 y

2012, marcan la desaceleración en la tasa de crecimiento de la población estudiantil, de 4.3%

en el año 2010, a 2.6 y 1.9 % para los años 2011 y 2012 respectivamente. La caída de la tasa

es por mucho factores tanto interna y externa de la institución.

Cuadro 7: Población universitaria 2008 - 2012

2008 2009 2010 2011 2012

AGRONOMIA 308 319 343 371 373

ZOOTENCIA 273 283 281 265 242

FI. ALIMENTARIAS 221 228 234 199 180

FORESTALES 277 277 292 298 304

C.SUELOS Y AGUA 286 293 307 303 315

ING. MEDIO AAMBIENTE 146 186 234 271 307

ADMINISTRACION 295 314 306 316 331

CONTABILIDAD 317 312 338 345 369

ECONOMIA 286 300 311 343 360

ING.SISTEMAS 240 249 233 243 229

Total 2649 2761 2879 2954 3010

Elab. Area de Estadística Oficina de Planificacion - 2012

FACULTAD/ESPECIALIDADES

ALUMNOS - UNAS - 2008-2012

AÑO



Pág

ina3

9

Gráfico 7: Evolución de la tasa de crecimiento poblacional estudiantil de la UNAS.

Las Facultades de Agronomía, Recursos Naturales Renovables y FCEA, presentan tasas de

crecimiento positivos (6%) en promedio, muy contrario con las facultades de Zootecnia,

Industrias Alimentarias e, Informática y Sistemas presentan tasas de crecimiento negativos (-

3%) promedios, en los cuatro últimos años se ha manifestado en el número de alumnos por la

baja preferencia a dichas facultades. La situación de la tasas de crecimiento de alumnos a

nivel global en la UNAS, ha sufrido un descenso, esto es generado por múltiples factores,

según un sondeo, fue la apreciación que está directamente asociado al mercado,

representando en un 77%, se contrastó con los datos de la ANR-2010, el promedio de

inserción laboral en el mercado, de la Facultad de Ingeniería en Industrias Alimentarias es de

2 años y con respecto a la Facultad de Zootecnia es de 06 meses en promedio; y los otros

factores es la calidad en la enseñanza, laboratorios no actualizados, plan curricular no acorde

a la exigencia del mercado, entre otros. De acuerdo con estimaciones de Yamada (2007), sólo

la mitad (48.7%) de los profesionales activos trabajan en la profesión que estudiaron, y cerca

de la quinta parte (18.9%) de los profesionales labora en profesiones diferentes de las que

estudió. Por otro lado, resulta alarmante que 3 de cada 10 profesionales (28.5%) se ven

forzados a trabajar en ocupaciones que requieren mucho menor preparación académica. Un

3.9% de los profesionales estaría desempleado y un 10% permanecería fuera de la fuerza

laboral.



Pág

ina4

0

Gráfico 8: Evolución de Alumnos por Especialidades y por años.

Los índices y/o ratios, presentan en promedios por especialidades, tal es el caso del 100% de

alumnos matriculados en el semestre 2012 – II de la Facultad de Agronomía (341

estudiantes), 128 alumnos salieron en situación de especiales y/o irregulares al final de dicho

semestre, las especialidades con mayor porcentaje de alumnos irregulares son: Especialidad

de Informática y Sistemas 56.4%, Zootecnia 42.4%, Conservación de Suelos y Agua 41.2% y la

Facultad de Agronomía en 37.5%, a nivel global por cada 1000 alumnos matriculados, 317

resultaron especiales.



Pág

ina4

1

Cuadro 8: Alumnos regulares e irregulares por especialidad 2012

MATRICULADOS REGULARES IRREGULARES

AGRONOMÍA 341 213 128 37.5

ZOOTECNIA 229 132 97 42.4

FI. ALIMENTARIAS 171 107 64 37.4

FORESTALES 272 188 84 30.9

C. SUELOS Y AGUA 284 167 117 41.2

ING. MEDIO AMBIENTE 254 167 87 34.3

ADMINISTRACIÓN 308 265 43 14.0

CONTABILIDAD 313 270 43 13.7

ECONOMÍA 313 239 74 23.6

ING. SISTEMAS 204 89 115 56.4

TOTAL 2689 1837 852 31.7

ESPECIALIDADNÚMERO DE ALUMNOS % de alumnos

irregulares

Fuente: Compendio Estadístico UNAS 2012.

Frente a la exigencia de la acreditación universitaria, se debe mantener niveles bajos de los

alumnos irregulares y/o especiales en la universidad, mejorar los niveles de enseñanza y

aprendizaje, una mayor participación y compromiso del alumno en el aula y frente a sus

compromisos académicos.

Gráfico 9: Comparativo entre Alumnos Regulares e Irregulares.



Pág

ina4

2

En el año 2012 se ha registrado una baja tasa de alumnos que han culminado sus actividades

académicas, registrándose en promedio 3010 matriculados y 297 egresados a nivel de la

UNAS. En el gráfico 6 se puede observar que en la especialidad de Ciencias Pecuarias se

registra 1 egresado por 2 ingresante y en las especialidades de Industrias Alimentarias,

Ingeniería Ambiental y Contabilidad se registran una proporción aproximada de 1 egresado

cada 4 ingresantes.

Se ha constatado que en un 1.23% de los egresados presentan notas promedios de 10.23 y el

98.77% de los egresados presentan nota promedio de 12.10, esto se ve reflejado en los

niveles de competitividad frente a otras universidades estatales y particulares del país. Según

la ANR-2011: Si bien no se ha podido encontrar evidencia causal con respecto a la relación

positiva entre la calidad docente y formación profesional de los estudiantes universitarios, si

existen estudios que sustentan el impacto del conocimiento del docente de su materia sobre

el logro académico de los estudiantes en la educación superior.

Gráfico 10: Ingresantes y Egresados 2012.

De acuerdo con el II Censo Universitario 2010, el porcentaje de docentes que tienen estudios

de post-grado en el extranjero (un indicador aproximado de su calidad pedagógica) es mayor

entre las universidades privadas (18%) que entre las universidades públicas (12%), mientras

que esta diferencia sería ligeramente mayor entre las universidades de Lima Metropolitana



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(24% versus 17%, respectivamente). Esta relación causal tiene una relación directa con el

nivel académico de los estudiantes.

Según el Compendio Estadístico – 2012; se ha constatado la permanencia de estudio de los

alumnos en la universidad, en un 58% egresan más de 5 años, sistemáticamente han perdido

la gratuidad de la enseñanza.

Gráfico 11: Alumnos que egresaron más de 05 años - 2012.

Las Facultades de mayor incidencia, con alumnos que egresan con más de 5 años es la FIIA y

el FIIS 100%, Zootecnia 88%, Ing. Ambiental 83%, Conservación de Suelos y Agua 67%,

Agronomía 64% y la Facultad de Forestales representa el 52%, Economía 47% e

Administración y Contabilidad en 46 y 33%, respectivamente. Según el Informe de la Oficina

de Coordinación Académica – OCDA-2012, el promedio de años que egresan los alumnos es 6

a 7 años en la UNAS; Al pasar los cinco años de estudios los alumnos, pierden la gratuidad de

la enseñanza, según el Reglamento de Estudios, según Resolución N° 043-2011-CU-UNAS, el

Articulo 83; frente al alto porcentaje de alumnos que egresan en mayor año, generan

mayores gastos a la Universidad, al Estado y a sus familiares, también repercute en el bajo

nivel de competitividad del egresado. Según la ANR-2010, el Estado invierto en promedio

S/.56,000.00 durante los cinco Años y un padre de familia el promedio de gasto diario es de

US$ 4.00/día, en los cinco años es de US$. 10,800.00, haciendo un promedio de S/.80,000.00.



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Frente a la Acreditación Universitaria la exigencia es mínima cumplir los estándares de

calidad educativa.

Otro aspecto relevante del año 2012 es la alta proporción de graduados y titulados en

relación a años anteriores. Como se aprecia en el cuadro 09, se graduaron 297 y 226 se

titularon. Se distingue la especialidad de Ingeniería Ambiental, Informática y Sistemas, y

Conservación de Suelos y Agua; las especialidades con menor número de graduados y

titulados en el año 2012.

Cuadro 9: Titulados y Graduados año 2012

GRADUADOS TITULADOS

AGRONOMIA 45 25

ZOOTENCIA 24 16

FI. ALIMENTARIAS 43 44

FORESTALES 29 29

CONSERVACIÓN DE SUELOS Y AGUA 19 18

AMBIENTE 15 4

ADMINISTRACION 34 40

CONTABILIDAD 34 20

ECONOMIA 37 17

ING.SISTEMAS 17 13

Total 297 226

Fuente: Compendio Estadistico - 2012. Área de Estadística.

FACULTAD YO ESPECIALIDADES

TITULADOS Y GRADUADOS - 2012

Gráfico 12: Evolución de Titulados (según modalidad) y Graduados Año 1971-2012.



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Desde el año 1971 hasta el año 1997, los alumnos titulados representaban en promedio un

57.5% de los graduados, es decir un poco más de la mitad de los graduados se titularon por la

modalidad de tesis; a partir del año 1998, el número de titulados se incrementó

sustancialmente, de 57.5 a 65 %, los factores del aumento de la tasa de titulados con respecto

a los graduados se debe a que se implementó todas las modalidad para obtener el título

profesional, siendo así que el curso de especialización representó hasta el año 2012 algo más

del 56.6% de los titulados.

Gráfico 13: Modalidad de Titulados Año 2012.

Con respecto a la modalidad de obtener el título, la Facultad de Recursos Naturales, no tuvo

titulados por la modalidad de Curso de Especialización, esto debido a la particularidad que en

dicha Facultad no implementaron la modalidad de titulación por especialización profesional,

tiene 46 titulados por la modalidad de tesis y 5 por Examen de Suficiencia Profesional. Por

otro lado, las especialidades de Informática y Sistemas, Contabilidad, Economía y

Administración, cuentan con uno, dos, cinco y siete titulados por la modalidad de tesis

respectivamente, considerándose el nivel más bajo de UNAS. Con respecto a la modalidad por

curso de especialización, las más representativas son la especialidad de Administración con 33

titulados, Facultad de Industrias Alimentarias con 26 titulados, Contabilidad con 18 titulados,

Economía y la Facultad de Ingeniería en Sistemas con 12 titulados cada una. Las dos



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modalidades para obtener el título profesional de mayor representatividad en la UNAS son el

de curso de especialización profesional y tesis; en 49% y 47% respectivamente; las

modalidades de Examen de Suficiencia Profesional y Experiencia Laboral es de 3% y 1%,

respectivamente. Ver gráfico 13.

Gráfico 14: Resumen: Modalidad de Titulados Año 2012.

Cabe señalar, que a partir de este año 2013 la modalidad de obtención del título profesional a

través del curso de especialización profesional ha sido anulada por la ANR, significando una

nueva tendencia de la titulación en la Universidad Nacional Agraria de la Selva.

Escuela de Post Grado:

La Escuela de Posgrado (EPG) de la Universidad Nacional Agraria de la Selva (UNAS), fue

creada en 1993 mediante Resolución Nº 8936-UNASTM del Consejo Universitario y autorizada

por la Asamblea Nacional de Rectores según Resolución Nº 329-95-ANR. Es la unidad

académica del más alto nivel donde se realizan estudios de Maestría de carácter multi e

interdisciplinario dirigidos a la obtención del grado académico de Maestro en Ciencias.

En el año 2012, la Escuela de Post Grado, ha tenido 139 postulantes, 123 ingresantes, 122

matriculados; los egresados de la maestría fueron 44 y graduados 7.



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Cuadro 10: Población de Alumnos según Mención de la Maestría año 2012

ESPECIALIDAD POSTULANTES INGERESANTES MATRICULADOS EGRESADOS GRADO DE MAESTRO

Gestión Ambiental 63 63 48 21 3

Proyectos de Inversion 60 60 74 23 -

Gestión Pública 16 - - - -

Gestión Empresarial - - - - 2

Agricultura Sostenible - - - - 1

Biodiversidad y Agricultura C.A.A - - - - 1

TOTAL 139 123 122 44 7

POBLACION DE ALUMNOS SEGÚN ESPECIALIDAD DE LA MAESTRIA - 2012

Fuente: Compendio Estadístico UNAS 2012. Área de Estadística.

Gráfico 15: Evolución de Graduados Matriculados y Graduados de Maestría: Año 2000-

2012.

La brecha entre alumnos matriculados y graduados de la maestría es de 95.4% en promedio

por año del año 2000 al 2012, esta brecha es debido por varios factores, tales como en el año

2000, 08 alumnos se matricularon y 2 se graduaron de la maestría, para el año 2008, 405

alumnos se matricularon y 12 se graduaron en la maestría y para el año 2010, 115 se

matricularon y ninguno se graduó. La tendencia fue creciente por las preferencias a realizar

sus estudios de maestría en la UNAS, del año 2000 al año 2008, luego a partir del año 2009 ha

tenido una tendencia decreciente hasta el año 2010, para luego tener una creciente y muy



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corta demanda alentadora el año 2011 y en el año 2012 ha tenido una contracción de

preferencia. La Escuela de Post Grado, ha descentralizado sus servicios a diversas sedes en la

Ciudad de Pucallpa, Tocache, Tarapoto y Tingo María, siendo esta última la sede central.

La Escuela de Posgrado tiene por finalidad la formación de docentes universitarios,

especialistas e investigadores del más alto nivel orientado al desarrollo sostenible de la región

y del país. Para tal efecto articula las maestrías en Agroecología, Ciencias Agrícolas, Ciencias

Pecuarias y Ciencias Económicas con énfasis en una enseñanza actualizada, la investigación

utilitaria y la extensión universitaria del conocimiento que constituyen la herramienta del

futuro para la solución de los impactos y consecuencias, tanto de la compleja problemática

ambiental del país como del cambio climático.

3.8 Línea de tiempo de la Universidad Nacional Agraria de la Selva

A continuación señalaremos los acontecimientos más relevantes que marcaron la historia de

la Universidad Nacional Agraria de la Selva, desde la época de su creación hasta la actualidad.



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AÑO ACONTECIMIENTO IMPACTO

1964 Creación de la UNAS, con las Facultades de Agronomía y Zootecnia, supervisado por el Ing. Alfredo Martínez Gamarra.

Ocupa las instalaciones de la ex Estación Experimental de Tingo María y nace en una coyuntura de estabilidad económica, regido por el sistema de facultades, amparado en la Ley N° 14912.

1965

Funcionamiento académico y administrativo de la UNAS, estando como encargado de la Rectoría el Ing. Guillermo Nishiky Atilano.

Al empezar las actividades académicas, la UNAS contó con una población estudiantil de 35 alumnos (Facultad de Agronomía y Zootecnia), 11 docentes y 117 trabajadores administrativos y de servicio.

1965 Fundación del Club UNAS En el año 1967 el club UNAS sube a la primera división de futbol, año seguido logra coronarse como campeón, por primera vez, de la liga provincial de Leoncio Prado.

1966 Se nombra como encargado del rectorado al Ing. Jorge Aliaga Becerra.

Se continúa con el proceso de institucionalización.

1967 El PhD. Raúl Zoikes Cánepa, es nombrado como encargado de la rectoría.

Le dio prestancia y jerarquía en el campo académico y de investigación.

1968 Es nombrado como Rector encargado el Med. Vet. Marcos Copaira Beltrán.

Se generaron los primeros conflictos estudiantiles

1968 Golpe Militar propiciado por el General Juan Velasco Alvarado.

Se establece una nueva Ley Universitaria, en donde se determina que el sistema de facultades sea cambiado por programas y estudios generales para los dos primeros años de cualquier especialidad.

1969 Se designa como rector accidental interino al Ing. Chiyuki Saito Okochi.

Receso de las actividades académicas, por el problema de carencia de metodología de enseñanza - aprendizaje.

1970 El Ing. Luis Liceras Zárate, es nombrado para continuar como encargado de la rectoría.

Se genera una etapa de estabilidad y mayor gobernabilidad.

1970 Se firma el convenio entre el Gobierno Peruano y el Gobierno Húngaro.

Se implementa los laboratorios y la planta piloto con equipos modernos.



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1971 Se encarga el rectorado al Ing. Guillermo Nishiky Atilano.

Se dio inicio al control académico a través de tarjetas.

1973 Creación de la Facultad de Industrias Alimentarias.

Se contó con docentes de alta nivel académico y formación extranjera, se realizan investigaciones a favor de la conservación y transformación agroindustrial.

1974 Por segunda vez, asume como encargado de la rectoría el Ing. Luis Liceras Zárate.

Se continua con el proceso de fortalecimiento e institucionalización de la UNAS.

1979 Creación de la Facultad de Recursos Naturales Renovables R 7313-79/CONUP

Se forman profesionales especialistas en aprovechamiento y conservación racional de recursos naturales.

1979 Asume como Rector de la UNAS, el Méd. Vet. Juan de Dios Zúñiga.

Se continúa con el proceso de fortalecimiento de la Universidad en el aspecto académico y de infraestructura.

1979 Firma del Convenio UNAS – Embajada de EE.UU

Apoyo a la extensión agrícola, funcionamiento de 11 centros pilotos en el ámbito del Alto Huallaga.

1980 Se nombra como Rector de la UNAS al Ing. Fred Coral Izurrieta.

Se logró la estabilidad estudiantil y tranquilidad de la gobernabilidad UNAS.

1982 Firma de Convenios UNAS – PEAH. Equipamiento de 11 laboratorios, planta piloto, biblioteca y el taller de carpintería de la UNAS.

1982 Creación de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Esta facultad funciona con las especialidades de economía, administración y contabilidad; se incrementa significativamente el número de estudiantes y docentes.

1982 Firma del convenio UNAS, CIDA, SUCU – CANADA.

Se continúa con el equipamiento de laboratorios y el parque automotor.

1982 Presencia de Sendero Luminoso en el Alto Huallaga

La aparición de SL en esta parte del país significó un atraso en el desarrollo institucional de la UNAS y la región, debido al atentado y exposición de la integridad física del recurso humano, que realizaba los trabajos de investigación científica y tecnológica, extensión y proyección universitaria.



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1983 Dación de la nueva Ley Universitaria (Ley N° 23733)

El sistema de enseñanza regresa de programas a facultades y departamentos académicos. Este cambio permite un mejor funcionamiento de la UNAS.

1983 Se consigue financiamiento para mejorar la infraestructura y equipo de la UNAS

Se construye el Paraninfo, Laboratorios, Biblioteca Central y Módulo Lechero.

1983 Firma del convenio UNAS - PEAH En la extensión agropecuaria, se pone en funcionamiento 6 centros pilotos: En Tingo María, Aucayacu, Tocache, Aguaytía, La Divisoria y la Morada.

1984 Firma de convenio UNAS - PEAH Se potencia la investigación, contando para ello con una nueva implementación de la biblioteca con textos actualizados, equipos modernos e insumos para laboratorio, y financiamiento para tesis.

1985 Se nombra como Rector de nuestra casa de estudios al Ing. Percy Lindo Zárate y como vicerrector al Blgo. César Mazabel Torres, quien en el año 1987 asume el cargo de Rector.

En el periodo 1985 - 1991, se concluyen muchas obras como: el paraninfo, la biblioteca, ampliación de aulas, entre otros. Por otro lado, en lo que concierne a la administración de la UNAS, se hacen cambios en su estructura orgánica.

1986 Se funda el Sindicato de Docentes Con la Creación del Sindicato de Docentes, se constituye una organización sólida para la defensa de los derechos del docente ante las diferentes instancias del gobierno. El logro más relevante que alcanzó el sindicato fue la homologación docente.

1989 Naciones Unidas transfiere banco de germoplasma de Cacao a la UNAS

Con el Proyecto ADP 458 de las Naciones Unidas, se plantea el proyecto desarrollo agroindustrial y desarrollo rural. Uno de los fines fue reactivar el cultivo de Cacao en el valle del Alto Huallaga, para reducir o eliminar los cultivos ilícitos (Hoja de Coca). Lo más relevante, fue que al término del proyecto se transfiere el Banco de Germoplasma a la UNAS, con el cual se realizaron trabajos de investigación concernientes al Cultivo de Cacao.

1990 Implementación de los Vice rectorados Administrativo y Académico.

Se nacionaliza las funciones administrativas y académicas, lográndose un mejor funcionamiento de la UNAS.



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1991 Es elegido como rector de la UNAS, el PhD. Rafael Urrelo Guerra.

Se termina la construcción de los módulos de las facultades y se crea nuevos centros de producción. Su periodo es interrumpido por su elección como congresista de la república.

1992 Financiamiento de Proyectos de Investigación con fondos del FEDU

Se amplía los trabajos de investigación en las áreas de sanidad animal y vegetal, producción animal y agrícola, agroindustria y otros.

1992 Captura de Abimael Guzmán. Con la captura del líder de Sendero Luminoso Sr. Abimael Guzmán, significó una nueva etapa en la vida institucional del país, reestructurándose muchas instituciones con nuevos objetivos y metas.

1993 Firma del Convenio UNAS – ARS. Se realiza investigaciones para identificar la biomasa del cultivo de la coca y control de plagas.

1994 Creación de Centros de Producción La UNAS incrementa sus ingresos propios a través de la producción y comercialización de bienes y servicios.

1994 Transferencia de la Estación Experimental Tulumayo a la FUNDEAS

Se apertura una gran oportunidad para la producción y generación de tecnología apropiada, lo que permitiría disminuir los desencuentros en la formación académica.

1995 Es elegido como rector de la UNAS, el Ing. Alberto Silva del Águila.

Se inicia un proceso de modernización en la parte académica y administrativa con un enfoque participativo y con visión de largo plazo.

1995 Se crea la Escuela de Post grado. Cuyo objetivo es formar especialistas en el desarrollo sostenible y gestión de ecosistemas.

1997 Elaboración del Plan de Desarrollo Físico de la UNAS

Propuesta no concretada, que es urgente y pertinente retomar su elaboración que permita orientar el desarrollo físico de la UNAS.

1998

Destaque forzoso de docentes de ciencias básicas a todas las facultades

Se realizó una desconcentración de docentes especialistas en ciencias básicas (matemáticas) de la Facultad de Industrias Alimentarias, hacia las demás facultades con la prerrogativa a formar parte en la planilla de docentes de dichas facultades.



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1999 Creación de la Facultad de Ingeniería en Informática y Sistemas

Al iniciar las labores de enseñanza, esta facultad empezó con 50 estudiantes que a la larga significó una mayor cobertura de los servicios enseñanza - aprendizaje y de apoyo a la formación profesional en beneficio de la sociedad.

2000 Transferencia del CIPTALD por parte del Ministerio de Agricultura a la UNAS.

La transferencia del CIPTALD a nuestra casa superior de estudios, tuvo un impacto positivo en términos de incremento del patrimonio institucional, y a su vez mayores oportunidades para el desarrollo de las investigaciones en ciencia y tecnología, a través de los campos experimentales.

2001 Se firma el convenio internacional de Investigación IAI (Perú, Brasil, Ecuador, USA).

Convenio de cooperación institucional que enfatizó investigaciones y estudios en temas de ganadería tropical, forma y tipo de manejo de pasturas por parte de campesinos de las regiones en estudio. Así mismo, estudió el manejo de ganadería por estratos. Significó un proceso de internacionalización de la UNAS.

2003 Es elegido como rector de la UNAS, el Dr. Segundo Rodríguez Delgado.

Se presenta un escenario de conflictos académicos y administrativos.

2004 Se firma el convenio internacional IPGRI – UNAS (Biodiversity).

Se desarrolló una variedad de híbridos de cacao con alto valor génico y productivo. Se formaron cuadros académicos en investigación productiva y mejoramiento académico.

2004 Se crea la carrera profesional de Ingeniería Ambiental.

Lograr mayor competitividad en la formación de profesionales en el ámbito de la Ingeniería ambiental.

2005 Intervención de la UNAS por la COG – ANR

Se presenta un escenario pendular de ingobernabilidad en la UNAS, para el cual la ANR designa, la Comisión de Orden y Gestión, sin resolver los problemas institucionales, al contrario se dilapidan los recursos económicos de la casa superior de estudios.

2006 Se firma el convenio CIRAD-UNAS para desarrollar el proyecto FLOAGRI.

El objetivo del proyecto fue la articulación de la ganadería, agricultura y floresta como un sistema productivo integral amigable con los suelos amazónicos. A partir de estos resultados, mejorar las condiciones de vida de las poblaciones rurales de la Amazonía y de los países parceros (Perú, Brasil, Ecuador). Todo esto, bajo Financiamiento



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de la Unión Europea.

2006 Se Firma el convenio UNAS-CIRAD para desarrollar el proyecto BEPINET.

Desarrollar protocolos para formar capital humano en generación y uso de energías renovables en las poblaciones vulnerables de la Amazonía de Brasil, Ecuador y Perú.

2006 Creación de la Fundación para el Desarrollo Sostenible de la Amazonía

El objetivo es convertirla en un brazo estratégico de la UNAS, que permita viabilizar la ejecución de proyectos y uso de los recursos financieros desde una óptica de eficiencia pública- privada.

2008 Reconocimiento de la UNAS como primeros en la Amazonía

Reconocimiento social por la labor académica y docente.

2008 Primer patente del Dr. Carlos Carbajal Toribio UNAS – IIAP.

Reconocimiento científico a través de la generación de una patente en investigación de semilla de papayo, en alianza UNAS y IIAP.

2008 Creación de la Dirección de Calidad, Autoevaluación y Acreditación Universitaria

Se dio la organicidad del inicio al proceso de autoevaluación y acreditación de las carreras profesionales en la UNAS.

2009 Asenso a la categoría superior de vóley del equipo de la UNAS

La UNAS cuenta con un equipo en la liga Profesional de vóley.

2012 Inicio del proceso de acreditación con los comités de base.

Formalmente se inicia el proceso de acreditación con la inscripción de algunos comités de acreditación de lagunas Facultades.

2012 Creación de la revista “Investigación y Amazonía”.

Desarrollar mayor visibilidad de la producción científica de docentes.

2013 Aprobación del proyecto para la inversión en aulas y laboratorios de la UNAS.

Mejorar la infraestructura académica y científica que permita lograr con los estándares de acreditación.



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La Universidad Nacional Agraria de la Selva- Tingo María, es una Universidad comprometida con el

presente y con la mirada puesta en el futuro para cumplir con las metas que nos hemos propuesto

para los próximos 8 años, para lo cual contamos con un Plan Estratégico que presentamos ante

ustedes, no sólo para que lo conozcan, sino para que todos lo hagamos realidad: autoridades,

docentes, estudiantes, egresados y personal administrativo de esta Institución. La base del Plan

Estratégico lo constituyen los valores, la visión y misión consignados en nuestras ideas rectoras,

que deben estar presentes en todos nuestros actos.

Para lograrlo es necesario el trabajo en equipo, solidario y la satisfacción de nuestro capital

humano, sobre el cual gira gran parte del éxito del plan.

Se describirán las principales potencialidades y conflictos que afronta la UNAS producto de los

talleres con la participación de la comunidad universitaria. Dichas potencialidades y conflictos se

han identificado según criterio de magnitud e importancia propuesto por las reuniones de trabajo

en dichos talleres.

Talleres Participativos y Diagnostico (FODA) por facultades – PEI-2013-2021

IV. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO



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Para comprender cada uno de estos aspectos se ha analizado la información estadística del año

2010 y 2012 proporcionada por el Área de Estadística – Oficina de Planificación, así como los

resultados de 2947 encuestas realizadas por el equipo de profesionales responsables a los

representantes de la comunidad Universitaria.

Para garantizar la coherencia el análisis de los participantes con la verdadera situación de la

gestión Universitaria, el equipo facilitador ha elaborado la matiz de identificación de

potencialidades (fortalezas y oportunidades) y la identificación de conflictos (debilidades y

amenazas), verificados por los equipos de trabajo en los talleres.

En la matriz de potencialidades se establecen seis (6) prioridades fundamentales relacionadas con

la capacidad de la UNAS, Consejo de investigación, espacios de investigación y desarrollo en áreas

naturales y de mercado, infraestructura académica, recursos humanos multidisciplinarios

existente, centros experimentales para la producción, investigación y extensión.

Estas potencialidades facultan a la UNAS con un liderazgo en la Amazonía, su posición dentro de

las mejores universidades del país y el reconocimiento internacional, entre otros reconocimientos.

Según la matriz de conflictos se han priorizado 6 aspectos importantes que producen el mayor

desajuste del sistema Universitario son, los planes curriculares no adecuados a las exigencias de

los estándares de calidad en educación superior, escaso equipamiento de laboratorios de

especialidad, inadecuada metodología de enseñanza aprendizaje y evaluación, inoportuna

contratación de docentes, inadecuada organización de la promoción de la investigación, baja

calidad de investigación, Inexistencia de un plan de extensión y proyección universitaria

concertado, (135, 125, 129, 121, 127, 126 y 126 puntos de influencia). Estos conflictos a su vez

influyen en la baja formación profesional, en el incumplimiento del plan estratégico, plan

operativo y sus consecuencias en el bajo nivel académico.

A continuación se describirán las principales potencialidades y conflictos, documentados con la

información proporcionada por la UNAS como por los resultados de los talleres y las 2947

encuesta desarrolladas a alumnos y docentes.



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4.1. Matriz de Potencialidades y Conflictos. Cuadro 11: Matriz de Potencialidades

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Concejo de Investigacion de la UNAS 3 2 3 0 1 3 2 2 0 1 2 2 2 1 1 1 3 3 0 3 1 2 2 1 2 0 1 2 0 1 2 3 52Proyectos nacionales e internacionales para investigación 2 2 0 1 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 0 1 2 3 1 2 2 3 3 2 2 1 2 3 1 2 1 2 55

Unidades experimentales, jardín botánico y BRUNAS 2 3 2 2 1 2 2 3 0 2 1 2 0 1 2 1 3 2 2 1 1 2 2 2 0 1 2 2 1 2 0 2 51Investigación en productos bandera (cacao, café, papaya,

palma) 3 2 2 0 2 3 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1 2 1 1 56

Infraestructura física 2 1 1 3 1 1 2 2 1 2 1 2 2 0 1 0 3 2 2 2 1 2 3 1 2 1 2 1 1 2 1 2 50Docentes capacitados 2 2 2 3 1 2 1 2 0 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 0 3 2 2 3 1 2 1 0 2 1 1 50

EPG con especialización en temas amazónicos 3 3 2 2 1 2 0 3 1 2 2 2 1 1 2 3 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 1 1 1 2 61

Centro de idiomas 1 2 2 2 0 2 2 2 2 2 1 1 1 0 2 2 2 2 1 3 3 1 2 2 1 1 2 2 0 2 1 2 51

Recursos financieros de diversas fuentes 3 3 3 3 1 1 2 1 1 2 2 2 0 1 2 3 2 2 2 2 0 3 3 2 1 1 2 2 2 2 2 1 59Existencia de servicios estudiantiles (comedor, residencia,

otros) 2 2 2 1 1 1 2 2 1 2 3 1 0 1 3 3 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 0 1 2 2 2 3 50Existencia de convenios interinstitucionales 2 1 2 2 0 2 2 2 2 1 1 2 2 3 2 2 2 3 0 2 3 2 2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 55

Unidades de transporte moderno 2 1 1 3 3 1 2 2 2 2 2 1 1 2 1 2 0 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 3 1 1 1 53

Unidades de imagen institucional 2 3 2 2 1 2 2 1 3 3 1 2 2 3 1 1 2 2 1 2 2 2 1 1 0 2 1 1 2 1 1 1 53

Asistencia técnica a comunidades 1 3 2 3 2 1 0 1 2 1 1 0 2 2 2 2 1 1 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 3 51

Existencia de infraestructura deportiva 2 0 2 2 3 1 3 2 1 3 2 2 1 3 1 2 1 0 2 2 0 1 2 3 0 2 2 1 2 0 1 49

Campo ferial 1 3 2 3 0 2 2 2 3 3 2 2 0 0 0 1 1 2 1 2 3 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 49Cepre UNAS. Con prestigio 2 0 0 2 2 2 3 1 1 0 3 2 1 3 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2 3 2 1 1 1 2 51

Laboratorios Naturales 1 3 2 1 3 2 2 3 1 0 3 2 1 3 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 3 2 2 2 1 1 1 57

Aprovechamiento de tecnología de la información 3 3 2 1 3 1 3 2 1 1 2 2 2 2 1 2 0 1 2 1 2 1 0 2 2 2 2 1 2 1 1 1 52Capital humano especializado en las instituciones públicas y

privadas del entorno 2 3 2 3 0 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 1 0 0 1 1 1 2 1 1 3 1 1 0 0 2 3 1 51Convenios interinstitucionales 2 0 3 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 0 2 2 2 52

Mercado potencial de estudiantes nivel secundario 1 1 2 1 3 2 3 3 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 0 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 56

Mercado creciente de mercados verdes 1 3 2 0 1 1 1 1 1 3 2 0 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 0 2 2 1 1 2 2 2 2 3 50Espacios de investigación y desarrollo en aéreas naturales y de

mercado 2 3 0 0 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2 2 3 2 1 1 1 0 2 1 55Financiamiento interno y externo 1 0 2 2 2 2 2 3 1 0 1 2 3 2 2 2 3 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 1 1 54

Presencia de organizaciones de base 2 3 2 1 1 2 1 1 1 1 3 0 3 2 2 2 2 1 2 2 1 0 2 2 0 1 3 1 2 1 2 3 52

Estabilidad social de la zona 1 0 2 1 2 1 1 2 1 3 2 2 2 1 3 2 1 2 2 1 2 2 2 3 2 3 2 1 1 1 2 1 54Presencia de instituciones financieras nacionales e

internacionales 2 2 1 3 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 55Ubicación geoestratégica 2 3 2 2 2 2 1 1 1 1 2 0 1 2 1 2 2 2 1 2 1 3 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2 52

Corredores viales (transoceánica) 1 1 2 1 2 2 1 0 1 2 2 2 2 2 3 2 1 1 2 1 0 2 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 51

Instituciones cooperantes 2 0 2 0 1 1 1 2 1 3 2 0 2 2 1 2 2 1 1 3 2 2 2 0 2 2 2 1 2 2 3 3 52

Consolidar la presencia de la UNAS con los egresados. 1 0 2 3 2 2 1 2 3 1 0 2 2 2 2 1 2 0 0 2 1 3 1 2 1 1 2 1 2 2 1 3 50Establecer alianzas estratégicas con instituciones. 2 1 2 2 2 2 0 3 1 1 0 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 51

TOTAL POTENCIALIDADES 58 58 59 59 48 52 57 54 56 48 59 51 53 51 49 53 52 53 56 50 52 51 55 55 50 52 50 53 50 43 50 46 57

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POTENCIALIDADES (Fortalezas y

Oportunidades)

Proyeccion Investigacion Proyeccion GestionInvestigacion Enseñanza Gestion

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Cuadro 12: Matriz de Conflictos

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estándares de calidad en educación superior 3 3 3 2 2 3 3 1 2 3 1 1 0 3 2 3 3 1 3 2 2 2 1 3 2 2 2 1 2 0 1 3 2 3 2 3 3 2 3 2 1 3 3 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 2 1 3 2 2 2 135 1Inexistencia de flexibilidad de cátedra para el dictado de

materias. 3 1 2 2 1 2 2 2 1 3 1 0 2 3 1 2 3 0 2 2 3 1 0 0 1 1 3 0 0 3 1 3 0 1 1 2 0 2 2 0 3 1 1 2 2 2 1 3 2 2 1 1 1 1 0 2 1 1 2 1 1 2 92 30

Incongruencia entre la enseñanza y la realidad social 2 1 3 3 2 1 2 2 1 3 1 2 3 3 2 3 3 0 3 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 0 1 3 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 1 2 3 2 2 2 2 1 1 1 0 1 1 1 2 1 3 0 0 1 103 23

Inexistencia de un plan de capacitación docente 3 1 2 3 3 2 3 1 2 2 2 2 1 3 2 2 3 3 3 2 3 2 0 3 3 2 1 3 0 1 0 3 2 3 0 2 2 1 2 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 1 3 2 2 2 2 1 1 2 1 0 0 2 120 7 Presencia de Inmoralidad y corrupción en el manejo de

notas 2 2 1 2 2 0 3 1 2 3 2 0 1 2 1 2 3 0 1 3 1 0 1 1 2 2 1 2 3 2 0 2 0 3 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2 3 2 3 3 2 1 2 3 1 0 1 0 0 1 3 1 1 2 102 24Aulas inadecuadas para el sistema de enseñanza

aprendizaje 1 1 3 3 2 2 3 2 3 2 3 1 2 3 2 3 3 0 2 2 2 1 0 2 2 2 2 2 1 0 1 2 1 2 1 3 2 1 2 0 3 2 1 3 2 2 2 3 2 2 2 1 1 0 3 0 2 0 3 1 2 2 111 16

Inexistencia de un sistema de información virtual 3 2 3 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 3 3 2 3 1 2 3 2 0 2 2 1 2 3 2 1 2 3 3 0 2 1 2 1 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 3 1 0 1 1 0 2 2 2 3 2 3 1 2 3 118 9

Escaso equipamiento de laboratorios de especialidad 3 2 3 3 1 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 1 2 2 2 1 2 2 0 2 3 2 1 1 3 3 2 2 1 3 1 2 3 1 1 2 2 2 3 2 2 2 1 0 1 1 0 2 2 2 3 2 3 1 2 3 125 4

Incumplimiento del reglamento de estudios 2 1 2 2 2 3 0 2 2 3 1 0 2 2 2 1 2 2 3 2 3 1 2 0 1 0 3 2 1 2 0 1 1 2 2 3 2 1 1 2 2 2 1 1 2 3 0 0 2 1 2 3 3 2 1 0 3 3 2 1 0 100 26Deficiencia en la actualización de contenidos del curso a

dictarse 2 2 2 3 3 1 2 2 1 1 2 2 1 2 3 2 3 2 2 3 3 2 0 1 0 2 3 3 2 1 2 0 1 0 2 3 3 2 1 2 0 1 0 2 3 3 2 1 2 0 1 0 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 109 18Inadecuada metodología de enseñanza aprendizaje y

evaluación 2 3 2 2 0 2 3 3 2 1 1 1 2 2 2 3 2 2 1 1 2 1 3 3 2 2 2 1 2 3 1 3 3 2 2 2 1 2 3 1 3 3 2 2 2 1 2 3 1 3 3 2 2 2 1 2 3 2 2 1 2 3 125 4

Incumplimiento del plan curricular 3 1 1 3 3 1 2 2 2 2 2 0 3 1 1 2 1 2 2 3 0 2 2 2 1 0 0 1 2 2 2 2 2 1 0 0 1 2 2 2 2 2 1 0 0 1 2 2 2 2 2 1 0 0 1 2 2 0 0 1 2 2 90 31

Inoportuna contratación de docentes 1 1 2 2 1 2 2 1 3 3 1 2 2 3 2 3 1 1 3 2 2 1 2 1 2 2 3 2 3 3 1 2 1 2 2 3 2 3 3 1 2 1 2 2 3 2 3 3 1 2 1 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 0 121 6

Deficiente control de labor dcoente y administrativa. 2 3 2 3 2 1 2 1 2 1 1 0 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 0 2 3 3 1 2 2 1 2 0 2 3 3 1 2 2 1 2 0 2 3 3 1 2 2 1 2 0 2 3 3 2 0 2 3 3 112 15

Incumplimiento de las líneas de investigación 3 3 2 2 3 1 3 2 1 3 2 2 1 2 1 2 3 1 3 3 2 0 2 3 0 2 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 118 9

Falta de monitoreo de trabajos de investigación 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 0 0 3 0 1 2 1 2 3 3 1 0 0 1 2 2 2 3 3 1 0 0 1 2 2 2 3 3 1 0 3 1 2 2 2 3 3 1 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 118 9Inadecuada organización de la promoción de la

investigación 2 3 3 2 2 2 3 1 1 0 3 2 2 2 1 3 2 1 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 127 2

Baja calidad de investigación 3 3 2 1 3 2 3 3 1 0 3 2 2 2 1 3 2 2 3 3 2 1 3 2 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 3 1 2 3 2 2 1 2 3 3 126 3

Existencia del CAP 3 3 2 1 3 1 3 2 1 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 3 1 2 2 3 0 2 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 2 2 2 2 3 0 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 113 14

Inexistencia de una revista científica 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 1 0 1 2 1 3 3 1 0 0 1 2 2 2 3 3 1 0 0 1 2 2 2 3 3 1 0 3 1 2 2 2 3 3 1 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 120 7Carencia de políticas para promover la investigación en

pregrado 2 3 3 2 2 2 1 1 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 2 1 1 2 2 0 2 2 3 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 3 0 1 2 0 2 2 3 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 3 1 2 3 2 2 3 119 8

Inexistencia de publicaciones electrónicas 3 1 2 1 3 2 3 3 1 0 3 2 2 0 3 2 2 2 2 3 1 3 2 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 1 2 2 3 2 1 2 3 3 119 8

Desinterés del jurado de tesis 3 3 2 0 3 1 1 1 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 0 1 1 0 2 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 2 2 2 2 3 0 2 2 2 3 2 2 3 3 1 2 106 20

Desconocimiento de los protocolos de investigación. 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 2 2 1 0 1 2 2 2 3 3 1 0 0 1 2 2 2 3 3 1 0 3 1 2 2 2 3 3 1 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 121 6Inexistencia de un plan de extensión y proyección

universitaria concertado 2 3 3 2 2 2 3 3 1 0 3 2 2 1 3 2 2 2 3 2 1 2 2 0 1 3 3 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 3 1 1 2 0 2 2 3 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 3 1 2 3 2 3 3 126 3Incumplimiento de la labor docente en extensión y

proyección 3 3 2 1 3 2 1 1 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 1 2 3 3 2 1 2 3 0 117 10

Inadecuada articulación extensionista docente 3 0 2 1 3 1 3 2 1 3 2 2 3 2 2 1 3 2 1 3 2 2 1 3 2 0 1 2 1 2 1 1 1 2 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 3 2 3 1 2 3 2 3 3 112 15

Falta de equipamiento para extensión y proyección 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 2 0 0 0 1 1 2 0 2 2 0 1 2 2 2 3 3 1 0 3 1 2 3 2 2 0 1 2 1 2 2 3 2 1 2 3 3 110 17Extensionista sin preparación para hacer su labor de ext. Y

proy. 2 3 3 2 2 2 3 1 1 0 3 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 0 3 3 1 3 2 1 2 3 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 3 2 2 3 3 3 2 124 5

Escasa capacitación a la comunidad 3 1 2 1 2 2 1 3 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 3 2 1 2 1 1 1 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 0 2 2 2 2 1 2 1 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 113 14

Escasa inclusión de alumnos en la ext. Y proy. 3 3 2 0 3 1 3 2 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 3 2 3 1 2 3 2 3 3 115 12

Falta implementar un reglamento de ext. Y proy. 3 3 2 3 2 2 2 2 3 0 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 3 2 3 2 1 0 1 2 2 2 0 3 1 0 3 1 2 2 0 2 2 1 2 1 2 3 3 2 1 2 3 0 105 21

CONFLICTOS (Debilidades y

amenazas)

Academica Investigacion

Debilidades (interno)

Extension y Proyeccion Gestion Institucional Gestion InvestigacionEnseñanza ProyeccionServicios

TO

TA

L C

ON

FL

ICT

OS

AL

TE

RA

NT

ES

RA

NG

O

Amenazas (externo)



ágin

a61

No se realiza seguimiento y evaluación de planes

estratégicos y operativos 2 3 3 2 2 2 1 3 1 0 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 0 3 2 0 3 1 2 0 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 1 2 3 2 1 3 116 11

File personal desactualizados 1 2 2 1 3 2 3 1 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1 3 0 2 3 0 1 2 2 1 2 0 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 0 2 1 2 1 0 104 22Escaso adecuamiento de la ejecución presupuestal con el

plan estratégico 3 2 2 1 3 1 3 2 1 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 0 2 3 0 2 2 2 1 1 2 2 1 0 2 2 2 3 2 2 3 2 1 2 108 19Escaso involucramiento y compromiso por parte de las

autoridades, funcionarios y jefes 1 0 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 3 1 0 3 1 2 2 1 2 2 1 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 113 14Desconocimiento de los indicadores de gestión universitario

2 3 3 2 2 2 3 3 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 3 1 1 0 3 1 2 0 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 3 2 1 3 117 10

No existe un registro de egresados 3 1 2 1 1 2 3 3 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 3 2 0 1 3 1 3 2 1 2 0 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 3 3 2 1 2 3 0 114 13

Débil asignación de cargos administrativos 1 2 2 0 3 1 3 2 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 1 3 1 1 1 2 1 2 0 0 1 1 2 1 2 2 1 2 101 25

Falta de prospección y visión institucional 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 0 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 0 1 1 2 2 115 12

Deficiente evaluación de necesidades 2 2 3 2 2 2 3 1 1 0 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 1 2 1 2 3 0 2 1 2 3 3 0 2 1 2 1 2 2 2 1 3 1 2 2 1 0 108 19

Deficiente atención del comedor 1 3 2 1 2 2 3 3 1 0 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 2 2 0 2 2 2 1 1 2 2 3 1 1 2 0 2 1 2 0 2 104 22

Deficiente servicios de los internados 3 0 2 1 3 1 3 2 1 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 1 2 3 2 1 1 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 1 2 2 1 2 0 0 1 3 2 1 1 1 2 1 110 17

Deficiente servicios de agua potable 1 1 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 0 2 3 1 2 1 2 2 2 1 2 1 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 0 2 2 1 0 105 21

Centros de producción en pérdidas económicas 2 3 3 2 2 2 3 1 1 0 1 2 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 3 0 2 2 2 2 1 2 2 3 1 2 3 3 0 2 1 2 1 2 2 2 1 3 1 2 1 2 1 113 14

Limitado banco de proyectos-UNAS 1 1 2 1 3 2 3 3 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 1 0 3 1 2 2 2 1 3 1 2 2 1 2 1 3 1 2 3 0 1 1 2 1 1 1 2 1 112 15Escasa firma de convenios para realizar prácticas pre

profesionales. 3 3 2 0 0 1 3 2 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 3 1 2 0 2 2 3 2 3 3 1 2 0 2 1 2 0 1 2 1 2 2 2 1 2 0 3 0 2 0 3 0 103 23Falta de capacitación en temas de investigación para el

docente 3 0 2 3 1 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 3 1 3 2 1 2 0 2 1 0 1 1 2 1 2 1 1 1 3 2 2 1 2 2 2 1 1 1 2 1 3 1 102 24

Falta de capacitación en gestión institucional 2 3 2 2 2 2 3 1 1 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 0 2 3 2 2 0 2 0 2 3 0 2 2 2 2 2 2 2 3 0 1 1 2 2 1 1 1 2 3 1 1 2 0 2 1 2 0 2 105 21Deficiente implementación de las oficinas administrativas

3 2 2 1 1 2 3 1 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 1 0 3 1 2 2 2 1 3 1 2 1 0 1 1 2 1 2 3 0 1 3 2 1 1 1 2 1 109 18

Falta de monitoreo de convenios 3 3 2 0 3 1 2 2 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 3 1 2 0 2 2 3 2 1 1 1 2 0 2 1 1 1 2 0 2 2 2 2 2 2 3 0 2 2 0 0 101 25Políticas deficientes para reformar el sistema universitario

3 1 2 3 0 2 2 2 3 0 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 3 1 3 2 1 2 0 2 3 0 1 3 2 1 3 0 1 2 2 1 0 1 2 2 2 1 3 1 2 1 0 1 99 27Normatividad que obstaculiza el uso y posibilidad de

incremento de presupuesto. 2 3 3 2 2 2 1 3 1 2 3 2 2 2 3 2 2 2 0 2 2 2 0 2 2 2 2 0 2 2 2 0 2 3 0 2 2 2 2 2 2 2 3 0 2 2 2 2 1 0 1 2 0 1 2 1 3 1 2 1 3 2 109 18Políticas inadecuadas que enlacen estado, sociedad,

empresa 1 3 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 1 0 3 1 2 2 2 1 3 1 2 2 2 1 3 1 0 1 1 2 2 2 0 2 1 2 0 2 110 17Presencia latente de invasión de los predios de la UNAS

por crecimiento de la población 2 1 2 0 0 1 3 2 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 3 1 2 0 2 2 3 2 0 1 1 2 0 2 3 1 1 2 1 2 2 1 2 3 3 0 2 1 1 1 2 1 100 26Diseminación de carreras profesionales iguales o similares;

0 2 2 3 1 2 2 2 3 0 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 2 2 2 2 3 0 2 2 2 2 2 0 1 2 1 2 2 2 1 0 2 2 1 0 99 27Ley Universitaria desfasada 2 2 1 2 2 2 2 0 1 2 2 2 0 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 0 3 1 0 3 1 2 2 2 1 3 1 2 2 2 1 1 1 0 2 3 1 2 1 1 1 2 1 2 1 102 24Crisis económica mundial 1 1 2 1 1 2 1 3 1 0 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 3 1 2 0 2 2 3 2 1 0 1 2 0 2 1 0 1 2 0 2 1 2 3 1 1 2 2 0 2 1 2 1 97 28Insuficiente inversión en investigación 2 2 2 0 0 1 2 2 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 3 1 3 2 1 2 0 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 0 2 1 0 1 2 3 2 2 97 28

Cambio climático debido al calentamiento global 0 1 2 3 1 2 2 2 3 0 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 2 0 2 2 3 0 2 2 2 2 2 0 2 1 3 2 1 2 1 2 1 1 0 2 96 29

Incremento de Universidades en la localidad 1 2 0 2 1 2 0 3 1 2 0 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 1 0 3 1 2 2 2 1 3 1 2 2 2 1 0 1 1 2 2 2 2 2 1 0 1 2 1 101 25Carencia de políticas y metas institucionales y falta de

entrenamiento en Gestión de Actividades de Extensión; 1 3 2 1 0 2 2 3 1 1 3 2 2 1 3 2 2 0 2 2 3 0 2 1 2 3 0 2 1 2 3 1 2 0 2 2 3 2 0 1 1 2 0 2 0 3 1 2 1 2 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 99 27

TOTAL CONFLICTOS ALTERADOS 134 127 129 111 125 109 134 126 94 90 135 117 101 103 135 124 117 118 102 119 118 106 93 106 108 93 99 102 107 107 122 76 131 103 85 90 107 103 111 116 78 123 114 74 102 110 110 121 113 92 103 102 89 113 97 116 118 112 89 122 106 109 103



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ina6

2

4.2. Principales Potencialidades de la UNAS.

4.2.1. Infraestructura Académica y el CIPTALD-Anexo la Divisoria y Puerto Zúngaro.

Desde el año 1964 la UNAS realizo sus operaciones administrativas y académicas,

contando desde aquel entonces una adecuada Infraestructura académica, que está

ubicado en el Distrito de Rupa Rupa; las estaciones experimentales y fundos

agropecuarios para actividades de investigación y desarrollo, ubicados en el Distrito de

Aucayacu, Hermilio Valdizán y Puerto Zúngaro.

En los campos experimentales, los estudiantes de las Facultades de Agronomía, Zootecnia

y Recursos Naturales Renovables realizan sus prácticas de las asignaturas, prácticas pre

profesionales y trabajos de tesis y participan en actividades productivas de investigación y

proyección social. La UNAS cuenta con los Campos Experimentales: Centro de

Investigación y Producción Tulumayo-Divisoria, Fundo Agrícola Experimental, Bosque

Reservado, Zoocriadero, Jardín Botánico, Granja Zootecnia y Centros de Producción

Agrícola, Pecuario, Forestal y Agroindustrial; el fundo Zúngaro y Aucayacu.

Los Centros de Investigación; El CIDBAM, es el centro de investigación orientado a

fomentar a través de la Biotecnología, el desarrollo de los diversos recursos naturales que

existe en nuestros ecosistemas amazónicos. De esta manera se logara garantizar su

preservación, utilización con valor agregado, y a la vez contribuir en mejorar la calidad de

vida del poblador a través de una mayor fuente de ingreso y seguridad alimentaria.

Esta potencialidad es una de las ventajas comparativa, que en la actualidad no está con

uso óptimo, dichas ventajas sólo se refiere a la UNAS como poseedora de infraestructura y

equipamiento básico que tienen muchas posibilidades para impulsar la investigación con

mayor dinamismo y desarrollo de tecnologías agrícolas de vanguardia, como también se

puede interpretar las grandes posibilidades de desarrollo de actividades integrales entre

investigación, administración, enseñanza-aprendizaje y producción sostenible.

En el cuadro 10 se muestra el orden de magnitud de las propiedades de la UNAS como

centros experimentales y de investigación con un total de 1,790.5 has, distribuidas en



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áreas construidas con instalaciones deportivas y el campo ferial, también se menciona la

ubicación y los fines de cada instalaciones.

Cuadro 13: Instalaciones de la UNAS (Ubicación y Fines)

Actividades

Agricola Forestal Ambos Mobiliarios

Alimentos para

consumo humano

Alimentos Balaceados

para Animales

Ladrilleria

Salud Mental

Tingo Maria-UNAS

Tingo Maria

Tulumayo Aucayacu-UNAS

Divisoria Hermilio Valdizan

Puerto Sungaro Puerto Inca

Aucayacu

Tingo Maria-UNAS

Tingo Maria-UNAS

Tingo Maria-UNAS

Tingo Maria-UNAS

Tingo Maria-UNAS

Tingo Maria-UNAS

Tingo Maria-UNAS

Tingo Maria-UNAS

Tingo Maria-UNAS

Fuente: Compendio Estadistico - UNAS - 2010; Area de Estadistica

Centros de Investigacion

CIDBAM

Conservacio

nRecuperacion Investigacion

Modulo Lechero

Bosque Reservado

Zoocriadero

Granja Zootecnia

Centro de Produccion

Agricola Pecuario Forestal Proteccion

Viveros

Viveros

Fundo Agricola

CIPTALD-Anexo la Divisoria y Puerto

Zungaro

Campus Universitario

Jardín Botánico

Otras Instlaciones Complementarias

Complejo deportivo

FINES

Campo Ferial

INSTALACIONES

Infraestructura y Centros Experimentales

Transformacion

Administrativa

y Academica

UBICACIÓN

Según la evaluación censal realizado a los alumnos (2974) han calificado las principales

potencialidades en un 32.5% el deseo de superación del personal docente y

administrativo, siendo una de las potencialidades más influyente; en un 20.7% representa

capacidad de trabajo en equipo, en 15.93% carreras multidisciplinarias, en 13.93%

docentes y administrativos calificados, los dos últimos son las de menor influencia en las

potencialidades de la UNAS, en 3.94% infraestructura y laboratorios debidamente

implementados, 2.32% representa en otros. Dichas potencialidades son consideradas

como una ventaja comparativa, que requiere de mucha atención e intervención en la

mejora para convertirse en ventajas competitivas; también hicieron énfasis en los recursos



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naturales que posee la UNAS, que requieren de intervención integral y sostenida para su

aprovechamiento.

Gráfico 16: Potencialidades importantes de la UNAS

Según la “Evaluación de desempeño laboral del personal administrativo, correspondiente

al Primer Semestre 2010”; se tiene como resultado: acerca del personal que realiza labores

directivas, 15 tienen alto desempeño y 04 desempeño aceptable; en cuanto al personal

profesional, técnicos y auxiliares, 67 tienen alto desempeño y 50 desempeño aceptable; y

sobre el personal operativo, 16 tienen un calificativo de alto desempeño y 51 un

calificativo de desempeño aceptable.

Del total de trabajadores evaluados entre nombrados y contratados permanentes (203),

tenemos que el 52% muestra un desempeño aceptable, es decir que realizan su actividad

laboral de acuerdo al requerimiento del puesto de trabajo; un 48% obtienen un calificativo

de alto desempeño, laborando con convicción, superando las normas y estándares fijados

en el puesto de trabajo, lo cual conlleva a contribuir con la competitividad institucional;



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muestra de ello, se tiene que el 4% del personal obtuvo el calificativo máximo de 80

puntos del total del personal evaluado. Según la evaluación realizada, esto también es una

potencialidad con lo que cuenta la UNAS.

Cuadro 14: Resumen de Evaluación Según Calificativos

CARGO DIRECTIVO % Total

ALTO DESEMPEÑO 15 0.80 19

DESEMPEÑO ACEPTABLE 4 0.21

PROFESIONALES, TECNICOS Y AUXILIARES

Total



OPERATIVOS Total



TOTAL 203 Fuente: Oficina de Recursos Humanos-Área de Capacitación y Evaluación de Rendimiento Laboral-2010

4.2.2. Liderazgo de la UNAS en la Amazonía Peruana

Desde su creación y hasta la actualidad, la UNAS ha sido la única Universidad en la Selva

Alta del Perú, con una gran trayectoria en Investigación y formación de recursos humanos.

Sin embargo, por múltiples razones este bagaje científico y tecnológico no se ha

consolidado y transferido en forma sistemática y progresiva a la comunidad local y

regional.

La UNAS, se encuentra dentro de las 10 primeras universidades del país, según la

evaluación realizada por el filósofo Luis Piscoya Hermoza. Ranking de Universitario en el

Peru-2008-2010; la UNAS es considerado la primera universidad en la Amazonia Peruana.

En merito a su desempeño desde el año 2007 la UNAS, ha recibido 23 premios en diversas

servicios que brinda y realiza en de la sociedad peruana.

Los actuales retos potenciales de la universidad son: Universidad que desarrolle la

investigación, ciencia y tecnología, para generar una base científica propia, local y

nacional, que integra con la parte externa. Los avances científicos deben estar al servicio



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de las necesidades del pueblo. La ciencia y tecnología deben ser herramientas para el

progreso de la amazonia. Aspiramos a una Universidad que apunte a la formación de

investigadores, con un alto nivel académico-científico y un firme compromiso social que

dicha Universidad que forme profesionales para cubrir las necesidades sociales, las

demandas de la región, del país y del mundo. Queremos una universidad que incorpore

en sus programas y contenidos de estudio una visión de género, la defensa del medio

ambiente, de los derechos humanos, de la cultura y el arte. El 100% de los alumnos de la

UNAS que a diario se esfuerzan por alcanzar una profesión, la universidad debe tomar en

cuenta esta realidad. Por otro lado, la formación integral requiere la afirmación de valores

morales que eleven la conciencia social del estudiantado.

En las encuestas se hace explícita la percepción colectiva de fortalecer de este importante

espacio de liderazgo amazónico de la UNAS. En la gráfica 16; se aprecia una importante

apuesta por crear centros de investigación y desarrollo, que representa el 18.85%;

capacitaciones permanentes a los docentes según su formación profesional, representa

18.57%; generar proyectos de inversión orientados a la certificación y acreditación de los

carreras profesionales, representa el 16.51%, mayor asignación de presupuestos y mayor

organización de eventos académicos, científicos y culturales, son estas la respuesta de

acción fundamental de la UNAS en la región.

Gráfico 17: Acciones para mejorar el desarrollo de la UNAS



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7

4.2.3. Disponibilidad de Recursos Humanos con calificación en diversas disciplinas del

conocimiento.

En el año 2012, la UNAS contó con 213 docentes, los cuales poseen grados académicos en

las diversas disciplinas del conocimiento y particularmente en las áreas de especialidad de

la UNAS, por consiguiente se tiene que del total de docentes, el 75 % (175) se encuentra

en la condición de nombrado y el 25 % (58) contratado.

Gráfico 18: Condición de los Docentes – 2012

Por otro lado, cabe destacar que el 56.8 % (121) de los docentes de la UNAS cuentan con

título profesional; el 37.6 % (80) de los docentes tienen el grado académico de magíster y

solo el 5.6 % tienen el grado de doctor. Además haciendo una comparación por

especialidad, Industrias Alimentarias, es la carrera que tiene el mayor número de docentes

con grado de doctor (3); con grado de Magister la especialidad de Economía (13 docentes),

seguida por Agronomía (11 docentes); y con título profesional, lidera la especialidad de

Informática y Sistemas (26).



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8

Gráfico 19: Docentes con grado Académico – 2012

Aun cuando el grado académico del docente no refleje necesariamente la actitud para el

trabajo en equipo con profesionales de distintas disciplinas, esta potencialidad debe

interpretarse como las grandes posibilidades para investigaciones integrales con el

concurso de varias facultades, así como propuestas de programas y proyectos

interdisciplinarios.

4.2.4. Recursos Naturales y Biodiversidad en el entorno amazónico.

Frente a la ubicación geográfica de la UNAS; esta potencialidad no sólo está referida a los

Recursos Naturales del área de influencia inmediata del Alto Huallaga, sino a las zonas

adyacentes que involucran provincias de Padre Abad, Aguaytía, Oxapampa, Puerto Inca,

Pachitea (4 regiones) y hasta un importante sector de la selva central del País.

El potencial que ofrece la Biodiversidad, presenta el rol de los bosques y la UNAS está

inmerso en su aprovechamiento racional y sostenible.

En estas áreas se concentran una gran biodiversidad de flora y fauna, zonas de

anidamiento y áreas naturales protegidas. Sin embargo, también se encuentran grandes

problemas socio-ambientales como el agonizante cultivo ilícito de la hoja de coca, la

deforestación descontrolada, altos índices de especies en peligro de extinción y del posible



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establecimiento de empresas mineras (concesiones mineras) y fábricas en la región. La

deforestación en la Región Amazónica y Provincia de Huallaga, en las décadas pasadas y

actuales, se debe a la tala indiscriminada por el incesante crecimiento de los cultivos de

coca, y posteriormente con el aprovechamiento selectivo de maderas comerciales. A esto

también adicionamos el establecimiento de cultivos en forma itinerante y migratoria,

cuyos habitantes con procedencias de otras realidades causaron problemas de

degradación de los recursos naturales y deterioro del ecosistema, que actual mente trae

como consecuencia las constantes inundaciones, desapareciendo hectáreas de cultivos

agropecuarios. Se ha determinado la importancia y necesidad de la UNAS, en el marco de

que se buscará compensar, reponer lo que se le quitó a la naturaleza en forma

desmesurada y reconstruir la biodiversidad antes existente aportando la investigación,

transferencia de tecnologías en la amazonia peruana. Se estima que las áreas de aptitud

forestal y de protección pueden llegar a 56,820 km2 en la zona de alto Huallaga, y cerca de

cuatro veces más a nivel de la Selva Central del País.

4.2.5. Articulación a convenios de cooperación y posibilidades diversas.

La UNAS en su trayectoria académica ha tenido una participación importante en lo

académico, investigación, extensión y proyección en la Amazonia Peruana y a nivel

nacional; dichas posibilidades se ha visto concretada mediante convenios locales,

nacionales e internacionales. A la fecha, se encuentra vigente cerca de 30 convenios, entre

nacionales (21) e internacionales (9), de las cuales 18 de los 30 convenios corresponde a

convenios de cooperación con objetivos diversos para el fortalecimiento interinstitucional,

formación académica, desarrollo local y regional, y especialmente para investigación y

transferencia tecnológica. Dichos convenios de cooperación interinstitucionales (12

nacionales y 6 internacionales) han ayudado a aliviar y fortalecer las relaciones y mejorar

la competencia de los estudiantes y docentes. Estos y otros convenios deben ser

ejecutados, ampliados y enriquecidos con el nuevo marco del presente PEI-UNAS 2013-

2021, como parte de las estrategias de implementación y funcionalidad del mismo.



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0

Cuadro 15: Convenios vigentes de cooperación interinstitucional de la UNAS

COOPERANTE TÍTULO TIPO

UNIVERSIDAD MENDEL DE BRNO,

REPÚBLICA CHECA.

ACUERDO DE COOPERACIÓN EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO EDUCATIVO ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA, PERÚ Y

LA UNIVERSIDAD MENDEL DE BRNO, REPÚBLICA CHECA.Internacional

VARIAS UNIVERSIDADES

CONVENIO MARCO DE COOPERACION INTERINSTITUCIONAL ENTRE LAS UNIVERSIDADES DE LA RED PARA LA INTEGRACION FRONTERIZA PERU-

BRASIL: UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI, UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN DE HUANUCO, UNIVERSIDAD NACIONAL

AGRARIA DE LA SELVA, UNIVERSIDAD NACIONAL INTERCULTURAL DE LA AMAZONIA, UNIVERSIDAD FEDERAL DO ACRE (BRASIL).

Internacional

UNIVERSIDAD CHECA AGRARIA DE

PRAGA

CONVENIO MARCO DE COOPERACION INTERINSTITUCIONAL ENTRE LA UNIVERSIDAD CHECA AGRARIA DE PRAGA Y LA UNIVERSIDAD NACIONAL

AGRARIA DE LA SELVAInternacional

UNIVERSIDAD FEDERAL DO ACRE-

BRASIL

CONVENIO MARCO DE COOPERACION INTERINSTITUCIONAL ENTRE LA UNIVERSIDAD FEDERAL DO ACRE Y LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA

DE LA SELVA.Internacional

GRUPO DE ANIMACION Y GESTION

DE PROYECTOS - AGP GROUP.

CONVENIO MARCO DE COOPERACION INTERINSTITUCIONAL ENTRE LA UNIVERSIDADNACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y EL GRUPO DE

ANIMACION Y GESTION DEPROYECTOS - AGP GROUP.Internacional

CENTRO AGRONÓMICO TROPICAL DE

INVESTIGACIÓN Y ENSEÑANZA

(CATIE)

ACUERDO DE COOPERACIÓN ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA (UNAS) Y EL CENTRO AGRONOMICO TROPICAL DE

INVESTIGACIÓN Y ENSEÑANZA (CATIE).Internacional

ASOCIACION FERREYROS CONVENIO DE COOPERACION ACADEMICA ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y LA ASOCIACION FERREYROS Nacional

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE

LEONCIO PRADO

CONVENIO MARCO DE COOPERACION INTERINSTITUCIONAL ENTRE LA MINICIPALIDAD PROVINCIAL DE LEONCIO PRADO Y LA UNIVERSIDAD

NACIONAL AGRARIA DE LA SELVANacional

EL INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN

INTEGRAL MUNDO CRISTIANO

(ININDI).

CONVENIO MARCO DE COOPERACION TÉCNICA INTERINSTITUCIONAL ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y EL INSTITUTO

DE INVESTIGACIÓN INTEGRAL MUNDO CRISTIANO (ININDI).Nacional

INSTITUTO NACIONAL DE SALUD CONVENIO MARCO DE COOPERACIÓN ENTRE EL INSTITUTO NACIONAL DE SALUD Y LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA. Nacional

ORGANISMO DE SUPERVISION DE

LOS RECURSOS FORESTALES Y DE

FAUNA SILVESTRE (OSINFOR)

CONVENIO DE COOPERACION ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y EL ORGANISMO DE SUPERVISION DE LOS RECURSOS

FORESTALES Y DE FAUNA SILVESTRE (OSINFOR).Nacional

INSTITUTO DE INVESTIGACIONES DE

LA AMAZONIA PERUANA – IIAP

CONVENIO DE COOPERACION ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y EL INSTITUTO DE INVESTIGACIONES DE LA AMAZONIA

PERUANA – IIAPNacional

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE

BASADRE GROHMANN

CONVENIO MARCO DE COOPERACION ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y LA UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE

GROHMANNNacional

GRUPO DE AVES DEL PERÚ (GAP)CONVENIO MARCO DE COOPERACION INTERINSTITUCIONAL ENTRE EL GRUPO DE AVES DEL PERU (GAP) Y LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA

DE LA SELVANacional

ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO

PERUANO EN EL SIGLO XXI-ADEPSI

XXI

CONVENIO MARCO DE COOPERACIÓN INTERINSTITUCIONAL ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y LA ASOCIACIÓN PARA

EL DESARROLLO PERUANO EN EL SIGLO XXI-ADEPSI XXI.Nacional

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ATE CONVENIO DE COOPERACIÓN EDUCATIVA ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ATE. Nacional

LIBRERÍA SAN CRISTOBAL S.A.C.RENOVACIÓN DE CONVENIO MARCO DE COOPERACIÓN INTERINSTITUCIONAL ENTRE LLA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y

LIBRERÍA SAN CRISTOBALS.A.C.Nacional

CENTRO DE INFORMACION Y

EDUCACION PARA LA PREVENCION

DEL ABUSO DE DROGAS - CEDRO

CONVENIO DE COOPERACION INTERINSTITUCIONAL ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y EL CENTRO DE INFORMACION Y

EDUCACION PARA LA PREVENCION DEL ABUSO DE DROGAS - CEDRONacional

Fuente: Registro de convenios internacionales vigentes al 2013. Oficina de Cooperación Técnica Internacional - UNAS.

4.2.6. Facultades y Escuela de Post Grado con posibilidades de integración.

En la actualidad la Escuela de Post grado, está cumpliendo una función importante en la

formación a nivel de post grado y ha alcanzado un avance significativo en nuestra región,

en donde ha generado posibilidades de incursión (sucursales) en varias de las principales

provincias de la Región Ucayali, San Martin y Huánuco, con menciones y/o carreras

profesionales de actualidad y de futuro. La Escuela de Posgrado de la Universidad Nacional

Agraria de la Selva, abre sus puertas a los egresados de la zona y del país ofreciendo una

gama de posibilidades de estudio muy variada que procura estar de acuerdo con las

necesidades de cada postulante como con las demandas de la sociedad. Esta potencialidad

ha sido sobrevalorada, pues en la práctica se observa que a nivel interno las facultades no



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1

se encuentran tan integradas funcionalmente. Sin embargo, también se han reconocido las

grandes posibilidades de articulación en cadenas productivas a nivel local, regional y

nacional, con nodos identificados como los centros de producción y centros de

investigación, que en la actualidad cuenta la UNAS.

La potencialidad radica también en la percepción común de la comunidad universitaria y la

sociedad local de aplicar y ensayar nuevos modelos empresariales rurales, tales como

mercados agroalimentarios desarrollados con promoción y estudios; situación sanitaria

requerida para el fortalecimiento de la producción y reconocimiento de los mercados;

capacidades desarrolladas requeridas para las actividades agroalimentarias y rurales;

innovaciones que contribuyen a la competitividad y sustentabilidad del sector

agroalimentario; acciones de inspección y vigilancia realizadas para el cumplimiento del

marco normativo acuícola; Información agroalimentaria, oportuna y accesible, para la

toma de decisiones; análisis prospectivos generados para la toma de decisiones de política

pública, todo ello en concordancia con las normas y principios de la UNAS.

4.2.7. Otras posibilidades de la UNAS.

Las potencialidades con que cuenta la UNAS, son muchas y se han determinado

potencialidades secundarias como:

UNAS con reconocimiento a nivel nacional e internacional.

Demanda Regional de tecnologías que puede desarrollar la UNAS: acuicultura,

ganadería intensiva, energías limpias, servicios ambientales, eco negocios, entre otras.

Egresados ubicados en el medio laboral y en instituciones estratégicos del país (35%).

Servicios académicos ventajosos a nivel de la región.

4.3. Principales conflictos de la UNAS

Según el taller participativo, se ha identificado el problema fundamental de primera

instancia, “Carencia de Políticas de Gestión que estén Articulados al PEI”, y se entiende

como carencia a los niveles de insatisfacción en la corporación universitaria. Los retos de la

Universidad Nacional Agraria de la Selva son grandes, numerosos y complejos. Se derivan

de las demandas que impone el mundo contemporáneo, así como las propias condiciones



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2

del país. La velocidad y el alcance de los avances de la ciencia y la tecnología en todas sus

expresiones se han convertido en un poderoso motor que transforma todo de manera

vertiginosa, ante ello la UNAS, carece de estrategias integradoras en gestión.

Gráfico 20: Problemas Fundamentales de la UNAS

4.3.1. Deficiente liderazgo y cultura institucional de la comunidad universitaria

Los resultados de la encuesta, indican que el principal conflicto de la UNAS es la pérdida de

la cultura institucional y de valores humanos e institucionales. Estos aspectos se traducen

en el exceso de desconfianza, falta de solidaridad y compromiso; debilidad de las

relaciones para el trabajo, para la investigación y para la proyección universitaria en la

región.

Los intereses personales priman sobre los intereses institucionales, apostando grandes

esfuerzos en el desarrollo aislado e intrascendente de cada facultad, sin aglutinar

esfuerzos para un desarrollo orgánico y sostenible de la UNAS en su conjunto.



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3

Por ejemplo, en los resultados de la encuesta se aprecia que el tema de los valores se está

perdiendo en nuestra universidad. Tal como lo muestra el siguiente gráfico.

Gráfico 21: Valores que se están perdiendo en la UNAS

Los resultados de la encuesta, indican que el principal valor que se está perdiendo es la

ética y moral profesional, representa en 21.58%, la honestidad representa en 20.25%, la

puntualidad en 16.96%, la identidad institucional en 15.11%, el compañerismo y

solidaridad en 14.46% y finalmente el respeto representa en 11.61%. Estos aspectos se

traducen en la perdida de la imagen y credibilidad institucional.

Así también, en la encuesta se aprecia que las causas más importantes que genera el

problema es: la inadecuada gestión administrativa y académica, que representa en

22.88%, inadecuada distribución del presupuesto por facultades (equidad e igualdad),

20.27%, limitados proyectos de investigación de calidad y competitiva para la

contribución del desarrollo (20.10%), deficiente planeamiento de actividades (17.13%),

deficiente cultura organizacional (12.51%) y finalmente el deficiente servicio de las TICs,



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4

que representa en 6.27%. Según esto, se evidencia la mayor preocupación de todos los

entrevistados. Ver Gráfico 21.

Gráfico 22: Problemas de mayor incidencia en la UNAS

4.3.2. Deficiente investigación y transferencia tecnológica

La UNAS en años anteriores ha tenido una presencia significativa con los trabajos de

investigación, pero en esta última década los proyectos de investigación se han ido

reduciendo en cantidad y calidad en todas las facultades.

En el gráfico 22, se muestra el árbol de causa y efecto, que identificada como problema

central a la investigación científica de baja calidad y no pertinente con escaso desarrollo

experimental, problema que se viene suscitando en el campo de la investigación y

transferencia tecnológica de la Universidad Nacional Agraria de la Selva. Este problema

tiene cuatro causas directas bien definidas, la débil institucionalidad en la gestión

investigativa, la precaria formación de capital humano en investigación, la insuficiente y

limitada infraestructura y equipamiento para desarrollar investigación, y por último al

escaso financiamiento y poco uso de las TICs. Por consiguiente, se tiene que este problema



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5

tendrá como efecto final la baja productividad y competitividad científica en el país y

región, en el caso de que poco o nada se realice en mejora de esta situación.

Gráfico 23: Árbol de causa y efecto de la baja calidad investigativa.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

En el cuadro siguiente se aprecia el total de trabajos de investigación realizados por los

docentes, alumnos (tesis), publicaciones en revistas científicas indexadas, libros y revistas,

finalmente artículos, columnas y otros.



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Cuadro 16: Diferencia entre el N° de trabajos de investigación indexadas y publicados en

revistas científicas.

RUBRO 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Investigación docente 54 67 60 49 56 47 7 45

Trabajos de investigación (Tesis) 49 28 53 45 76 33 104 82

Publicación en revistas científicas 3 7 4 1 3 4 6 4

Libros y revistas publicados 6 3 8 7 4 8 7 2

Artículos, columna, etc 2 3 3 3 3 2 4 3Fuente: CIUNAS, Área de EstadÍstica, DACE, DACA, Etc-2012

INVESTIGACION INDEXADAS Y PUBLICADAS EN REVISTAS CIENTIFICAS

Gráfico 24: Ratios en producción intelectual-2005-2012-UNAS

Se ha determinado ratios de producción intelectual a nivel de docentes, teniendo desde el

año 2005 al 2011, la evolución en especial de publicaciones en revistas científicas e

indexadas de los trabajos de investigación, en la UNAS oscila desde 0.029 a 0.054, esto nos

indica que por cada 100 docentes tres trabajos de investigación logran publicar en revistas

científicas, ante la exigencia de la acreditación universitaria obliga a que los trabajos de

investigación pasan por una rigurosidad revisión científica, el nivel de participación de la

UNAS, no está a la altura de la exigencia de la acreditación que debe salvar más del 20%,



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7

de esta problemática se deben a varios factores, tales como el reducido presupuesto en

investigación, baja motivación del docente a investigar y la escasa implementación

moderna de los laboratorios.

Según el CIUNAS, una de las razones de la falta de culminación de los proyectos de

investigación ha sido la falta de ejecución del presupuesto 2006 asignado por la

administración central.

De acuerdo con la exigencia de la CONEAU, los resultados de las investigaciones, deben ser

conocidos por la comunidad científica. Dichos informes deben ser revisados por sus

autores y sometidos a revistas internacionales para su publicación. Eso debe ser el cauce

normal de todo proyecto financiado por la misma universidad y otras fuentes. El resultado

final no sólo da prestigio a los autores, sino también a nuestra universidad, por tanto, este

último objetivo debe ser cuidadosamente considerado por todos los investigadores.

4.3.3. Limitada preparación e identidad de la mayoría de los docentes

De los 213 docentes según el Área de estadística OP-2013 y Área de Escalafón-ORH, el 38%

cuentan con grado de maestría, el 6% de docentes cuentan con grado de doctorado y el

57% de los docentes se encuentran con título, frente a los años anteriores se tiene un

relativo crecimiento de los docentes en obtener mayor grado académico. La preparación

y/o actualización de docentes en el año 2011 representó 43%, siendo una mínima

representación con respecto a esta exigencia según Consejo Evaluación, Acreditación y

Certificación de la Calidad de la Educación Superior Universitaria, que pone en prioridad de

actualización en dos aspectos fundamentales, metodologías de la enseñanza y uso de

tecnología de la información. Con respecto a la identidad existe una baja participación de

alumnos y docentes en eventos académicos, culturales, de extensión y proyección en la

universidad. También se cuenta que el 23% de los docentes de la UNAS tienen grado de

maestría y doctorado distinto a sus propias carreras profesionales y/o formación

especializada que demanda la carrera profesional. Esta limitación está generando la baja

contribución en la formación del estudiante en la UNAS.



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8

4.3.4. Deficiencia administrativa y gestión institucional

La deficiencia administrativa se manifiesta en la lentitud de los trámites y de los

documentos de gestión en las oficinas para lograr finalizar el servicio, dicha deficiencia es

debido a las funciones definidas y asignadas al personal administrativo, no está de acorde

a su formación y experiencia, no siendo idóneo para asumir su labor con responsabilidad y

eficiencia. Para demostrar, en el año 2009 y 2010, se han desarrollado los indicadores de

eficacia y de eficiencia de manera global, se ha tenido como resultado: el indicador de

eficacia 0.79 e indicador de eficiencia 0.76 para el año 2009 y para el año 2010 el indicador

de eficacia representó 0.79 y el indicador de eficiencia representó 0.75. Dichos indicadores

nos manifiestan la deficiencia tanto administrativa y de gestión institucional. También

más de 10 años no se ha ampliado el servicio de bienestar universitario, el índice de

cobertura en atención de los servicios de residencia es de (2.08), comedor es de (1.15),

atención medica primaria (1.42), existiendo fuerte presión a la UNAS, en ampliar y mejorar

la calidad de los servicios de bienestar universitario.

4.3.5. Incumplimiento en la aplicación de las herramientas de gestión

En los últimos cinco años, la universidad no ha cumplido con guiarse y aplicar la misión,

visión, objetivos, políticas, estrategias, proyectos, actividades, metas e indicadores de

cumplimiento según el Plan Estratégico Institucional: 2007-2011, esto debido a que la

misión, visión y los objetivos estratégicos no guardaban coherencia con la institución,

debido a que el documento de gestión no ha contado con indicadores de corto, mediano y

largo plazo. Esto ha conllevado a que exista un inadecuado uso y aplicación en el

desarrollo administrativo, académico, investigación, extensión, proyección y gestión de la

institución. A continuación se presenta las preguntas según el modelo de calidad para la

acreditación de carreras profesionales universitarias, sobre la influencia de la planificación

estratégica en la gestión de la carrera.



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9

Cuadro 17: Apreciación sobre la planificación estratégica de la UNAS.

Si No

La unidad academica cuenta con un plan

estrategico5 95

La mision de la unidad academica es coherente

con su campo de accion y la mision de la

universidad

10 90

El desarrollo del plan estrategico se evalua

periodicamente.2 98

El plan estrategico se difunde con eficacia 2 98

El plan estrategico tiene politicas orientadas al

aseguramiento de la calidad en la carrera

profesional

5 95

TOTAL

Fuente: Encuesta al personal daministrativo (Modelo de calidad para la acreditacion de

carreras profesionales universitarias.

RESPUESTARUBRO

100

Gráfico 25: Incumplimiento en la aplicación de las herramientas de gestión.



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0

4.3.6. Limitada funcionalidad de convenios interinstitucionales

Según la matriz de potencialidades, los convenios están en un nivel de calificación regular,

de los 30 convenios totales, en promedio tienen dos años de vigencia (09 convenios

internacionales y 21 convenios nacionales), se ha constatado que solo el 16% de los

convenios son ejecutados en su totalidad, dichos convenios son de alcance nacional y de

carácter de cooperación interinstitucional, con respecto a los convenios internacionales, es

muy limitado en el año 2010 se beneficiaron 02 alumnos, para el año 2011 no existe

beneficiarios como también en el año 2012, la proporción de alumnos es: (N° de alumnos

beneficiados por convenios/N° de alumnos de pregrado)*100 (por semestre) , representa

en 1.87, esto nos indica un mínimo aprovechamiento y contribución a la formación

profesional en la UNAS.

4.3.7. Bajo nivel Académico

Finalmente se manifiesta en el bajo nivel académico. Este efecto del problema central se

refiere al bajo nivel de aprendizaje y desarrollo de habilidades con que egresan los

alumnos. Los indicadores por excelencia son las calificaciones de las notas y el grado de

calidad de los trabajos de investigación y producción de ideas. En el cuadro 18, se muestra

el nivel del promedio de calificaciones por facultad cuyos registros de notas se encuentran

entre 11 y 12 sobre 20.

Cuadro 18: Nivel académico de las Facultades - UNAS

Promedio 2012 (I)

Agronomía Ciencias Agrarias 12.79

Zootecnia Ciencias Pecuarias 12.31

Industrias Alimentarías Industrias Alimentarías 11.86

ciencias Forestales 11.87

conservación de Suelos 11.52

Medio Ambiente 11.82

Administración 12.69

Contabilidad 12.36

Economía 12.04

Informática y Sistemas Informática y Sistemas 11.39

12.07

Facultades

RRNN Renovables

Ciencias Económicas

Administrativas

Promedio Total

Fuente: Compendio Estadistico 2012: Area de Estadístico - Oficina de Planificación.



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1

La CEPRE-UNAS y las encuestas realizadas, se ha expresado recurrentemente cerca de 4

factores determinantes que será necesario enfrentar en el PEI UNAS: 2013-2021.

1. Bajo nivel educativo del ingresante a la universidad y aumento de la exigencia del

Centro Preuniversitario. Propuestas sobre el “ciclo 0” demuestran que se requiere una

nivelación y aumento de la preparación y también de la responsabilidad del estudiante

hacia su permanente preparación y entrega al proceso.

2. Responsabilidad del docente y su focalización para lograr cambio de actitud de los

alumnos en busca de la excelencia.

3. Los servicios académicos no cuentan con la calidad y actualización de acuerdo a los

estándares requeridos. Los accesos a las fuentes de información son bastante limitados

para docentes, alumnos y egresados; debilitándose la relación entre la institución y la

articulación en el mundo laboral.

4. Carencia de mecanismos de monitoreo, evaluación, autoevaluación y el desarrollo de

capacidades cognitivas y afectivas en todos los niveles de la universidad. Casi la

totalidad de los entrevistados han reconocido la necesidad de reconocimiento por

meritocracia,

4.3.8. Biblioteca y Laboratorios desactualizados

Esta debilidad que presenta la universidad con respecto al servicio bibliotecario, se

manifiesta en el bajo porcentaje de uso de los servicios bibliotecarios, que representa en

62% de la corporación universitaria y el 38% de los alumnos hacen uso del servicio, de los

cuales el índice de visitas/alumno/mes a la biblioteca se encuentran por debajo de 10 y la

solicitud de libros es aún más reducida. También se ha constatado que las ediciones de

mayor demanda son los libros básicos y los libros de carreras representan un mínimo uso

en la biblioteca. Otro factor también es la falta del hábito de la lectura “Según un estudio

realizado por el Programa Internacional de Evaluación de Estudiantes (PISA, por sus siglas

en inglés), para la Unesco y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo (OCDE),

algunos países latinoamericanos se encuentran muy rezagados en lectura, matemáticas y

ciencias, y el Perú se encuentra en la cola de la lista”. De acuerdo con el informe, más del

80% de los alumnos peruanos presentan un desempeño que se ubica dentro del nivel 1.



Pág

ina8

2

No obstante, de ellos, el 54% está por debajo de esa escala. "Estos alumnos tropiezan con

serias dificultades para utilizar la lectura como instrumento que les permitirá progresar e

incrementar sus conocimientos y competencias en otros ámbitos". A dicho problema no

está ajena la universidad y se ha visto la disminución en la frecuencia de uso de los

servicios bibliotecarios. La UNAS no cuenta con un bibliotecólogo permanente, para que

facilite la mejora del servicio.

En cuanto a los laboratorios, se han señalado grandes deficiencias de cantidad y calidad de

equipos y materiales para el desarrollo de prácticas que puedan reforzar los

conocimientos teóricos adquiridos. Hay opiniones concordantes sobre la urgencia de

implementar y certificar los laboratorios para ponerlos al alcance de las instituciones

públicas y privadas de la región.

4.3.9. Imagen y credibilidad por la comunidad local y regional

La débil imagen institucional encuentra sus raíces en una carente acción corporativa

(corporación universitaria) de sus miembros y falta de estrategias de capitalización de

experiencias de investigación en forma sistemática y sostenida. En el análisis de las causas

del conflicto, aparece recurrente la incapacidad para el establecimiento de líneas de

investigación a pesar de que desde hace más de una década aparecen propuestas

reiterativas en los planes y programas de la UNAS.

En este lapso, la UNAS ha perdido posicionamiento y protagonismo para la transferencia

tecnología con eficiencia y eficacia en los sectores productivos; factor que trae como

consecuencia una baja demanda de los egresados al mundo laboral en la región.



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ina8

3

4.3.10. Otros conflictos secundarios

Limitada implementación de un plan de fomento de la investigación individual y/o

grupal para los docentes del pregrado

La UNAS debe definir las líneas de investigación en la universidad (así como la inclusión de

un Plan de Investigación en el Plan Estratégico Institucional) y la conformación de grupos

de investigación para cada línea conformados por los docentes del pregrado

(principalmente docentes asociados y principales), quienes, de acuerdo con el Estatuto

Universitario, tienen una asignación de 10 horas semanales para dedicarlas

exclusivamente a la investigación y están obligados a presentar reportes anuales de sus

investigaciones. El objetivo de esta intervención es colocar esta producción de

investigación con las líneas que requiere potenciar la universidad. La intervención también

incluye el establecimiento de convenios con entidades nacionales o internacionales de

prestigio académico para impulsar que las investigaciones realizadas por los grupos de

docentes sean publicadas en revistas indexadas o que puedan desembocar en la

generación de una patente en el caso de la investigación aplicada, con el fin de

incrementar la producción de investigación de la universidad. Finalmente, la intervención

también incluye talleres de motivación y cursos en metodologías de investigación, así

como la difusión de información a los grupos de investigación sobre la existencia de un

Fondo Concursable para financiar investigaciones (fondo que es parte del

programa/producto investigación científica y tecnológica que han formulado algunas

universidades).

Deficiente fortalecimiento de capacidades de los docentes en metodologías de

enseñanza para la educación superior y uso de tecnologías actuales

La UNAS, no incluye diplomados o maestrías en pedagogía y didáctica para la educación

superior, talleres o cursos de manejo de tecnologías de información, así como pasantías en

empresas o instituciones nacionales e internacionales para complementar la experiencia

laboral de los docentes en sus respectivas especialidades.



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ina8

4

Revisión y actualización periódica de la estructura curricular en la UNAS

La débil intervención no facilita la implementación de estudios de mercado (o de demanda

social) para las carreras que brindan la universidad. Los resultados de estos estudios deben

alimentar las jornadas de actualización curricular que llevan a cabo cada año las

universidades para revisar las mallas curriculares e implementar cambios ya sea en la

estructura curricular o en algunos contenidos específicos. La intervención también implica

potenciar los Comités de Actualización Curricular con especialistas externos en currículo y

grupos de interés (empresas o instituciones, egresados) para generar un proceso de

retroalimentación entre el sector productivo y las universidades.

4.4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado en

algunos países "FODA", o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación

competitiva de la UNAS en su entorno (situación externa) y de las características internas

(situación interna) de la misma, a efectos de determinar las Debilidades, Oportunidades,

Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables:

fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no

controlables: oportunidades y amenazas. Dicha metodología es la herramienta estratégica

por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la UNAS.

Se ha realizado el análisis estratégico en el taller de diagnóstico con aplicación de la

Metodología FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

4.4.1. Variables del FODA

Las variables identificadas a continuación, han sido priorizadas por los equipos de trabajo,

teniendo especial cuidado en mantener un equilibrio en el orden de prioridad

(Investigación, enseñanza, extensión-proyección, gestión institucional y servicios de apoyo

a la formación profesional) al momento de la sistematización de resultados. Estas

variables, con la justificación cuantitativa y cualitativa en la sección anterior, han permitido

identificar los elementos de la visión de desarrollo y las principales acciones estratégicas

que deberá implementar la UNAS para llegar a ella.

http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial

http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial



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ina8

5

Tabla 1: Identificación y Priorización de las Variables de mayor incidencia (FODA)

Investigación:

Consejo de Investigación de la UNAS-CIUNAS.

Proyectos nacionales e internacionales para

investigación.

Unidades experimentales, jardín botánico y

BRUNAS.

Investigación en productos bandera (cacao,

café, papaya, palma).

Enseñanza:

Infraestructura física.

Porcentaje significativo de docentes con

pos-grado en la especialidad.

EPG con especialización en temas

amazónicos.

Centro de idiomas.

FORTALEZAS

Gestión institucional:

Recursos financieros de diversas fuentes.

Existencia de convenios interinstitucionales.

Extensión y Proyección:

Unidades de imagen institucional.

Asistencia técnica a comunidades.

Campo ferial.

CEPRE UNAS.

Carencia de equipos multidisciplinarios.

Fundación estratégica de la UNAS

FUNDESA.

Servicios de apoyo a la formación profesional:

Existencia de servicios estudiantiles (comedor, residencia, atención en salud básica, otros).

Existencia de centros de producción.

Unidades de transporte moderno.

Existencia de infraestructura deportiva.



Pág

ina8

6

OPORTUNIDADES

Enseñanza:

Laboratorios Naturales.

Aprovechamiento de tecnología de la

información.

Capital humano especializado en las

instituciones públicas y privadas del entorno.

Convenios interinstitucionales.

Mercado potencial de estudiantes nivel

secundario.

Investigación:

Mercado creciente de mercados verdes.

Espacios de investigación y desarrollo en

áreas naturales y de mercado.

Financiamiento interno y externo,

FINCYT – FIDECON.

Estabilidad macroeconómica en el país.

Extensión y Proyección:

Presencia de organizaciones de base.

Estabilidad social de la zona.

Presencia de instituciones financieras

nacionales e internacionales.

Ubicación geoestratégica.

Gestión institucional:

Desarrollo de corredores viales

(Interoceánica).

Instituciones cooperantes.

Presencia de egresados en cargos a nivel

nacional e internacional.


Convenio de cooperación interinstitucional UFAC – UNAS.

Articulación de la UNAS al CRI Amazónico.



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ina8

7

Extensión y Proyección.

Inexistencia de un plan de extensión y

proyección universitaria concertado.

Incumplimiento de la labor docente en

extensión y proyección.

Inadecuada articulación extensionista-docente

Falta de equipamiento para extensión y

proyección.

Extensionistas con limitada preparación para

hacer su labor de extensión y proyección.

Gestión Institucional.

Falta de seguimiento y evaluación de los

planes estratégicos y operativos.

Currículo vitae desactualizado de

docentes y trabajadores.

Escaso adecuamiento de la ejecución

presupuestal con el plan estratégico.

Escaso involucramiento y compromiso

por parte de las autoridades,

funcionarios y jefes.

Incumplimiento del reglamento de

estudios.

Investigación:

Incumplimiento de las líneas de

investigación.

Falta de monitoreo de trabajos de

investigación.

Inadecuada organización para la

promoción de las investigaciones.

Baja calidad de las investigaciones.

Inexistencia de una revista científica.

Carencia de políticas para promover la

investigación en pregrado.

Inexistencia de publicaciones

electrónicas de las investigaciones.

Desinterés del jurado de tesis

Desconocimiento de los protocolos de

investigación.

DEBILIDADES

Enseñanza:

Planes curriculares no adecuados a las

exigencias de los estándares de calidad en

educación superior.

Limitada flexibilidad de cátedra para el dictado

de materias.

Inexistencia de un plan de capacitación

docente.

Inmoralidad y corrupción en el manejo de

notas.

Deficiencia del sistema de información virtual.

Escaso equipamiento de laboratorios de

especialidad.

Deficiencia en la actualización de contenidos

del curso a dictarse.

Inadecuada metodología de enseñanza

aprendizaje y evaluación.

Incumplimiento del plan curricular.

Inoportuna contratación de docentes.



Pág

ina8

8

Gestión institucional

Normatividad que obstaculiza el uso y

posibilidad de incremento de presupuesto.

Políticas inadecuadas que enlacen estado,

sociedad, empresa.

Servicios de apoyo a la formación profesional.

Presencia latente de invasión de los predios de

la UNAS por el crecimiento de la población.

AMENAZAS

Enseñanza.

Débil formación escolar de estudiantes

ingresantes a las carreras

profesionales.

Extensión y Proyección.

Incremento de Universidades en la

localidad.

Investigación.

Crisis económica mundial.

Insuficiente inversión en investigación.

Cambio climático.

Escasa capacitación a la comunidad.

Escasa inclusión de alumnos en la extensión y

proyección.

Falta implementar un reglamento de extensión

y proyección.

Desconocimiento de los indicadores de gestión universitario.

Deficientes procesos de gestión administrativa.

Deficiencia en la asignación de cargos administrativos.

Falta de prospección y visión institucional.

Deficiencia en la evaluación de necesidades.

Deficiente control de la labor docente y administrativa.


Deficiente atención del comedor.

Deficiente servicios de los internados.

Deficiente servicios de agua potable.

Centros de producción en pérdidas económicas.

Inexistencia de bancos de proyectos.

Aulas inadecuadas para el sistema de

enseñanza-aprendizaje.

Deficiente implementación de las oficinas

administrativas.

Escasa firma de convenios para realizar

prácticas pre profesionales.

Falta de capacitación en temas de

investigación para el docente.

Falta de capacitación en gestión

institucional.

Falta de monitoreo de convenios.



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ina8

9

4.4.2. Análisis prospectivo de las variables a través de MIC – MAC.

En el cuadro 19, se muestra la lista de variables estructurales de la Universidad Nacional

Agraria de la Selva, que distingue cuatro características de identificación para cada uno:

Número de la variable, nombre de la variable, nombre abreviado y dimensión estratégica a

la que pertenece la variable. Posteriormente, serán trasladadas a la Matriz de Impactos

Cruzados, donde se analiza las influencias directas entre cada uno de las variables, para

luego extraer e identificar las variables claves, determinantes y objetivos, para el

razonable planteamiento de estrategias.



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ina9

0

Cuadro 19: Lista de variables estructurales de la UNAS.

N° Long label Short label Theme

1 Consejo de Investigación de la UNAS-CIUNAS CIUNAS_F INVESTIGACION

2 Proyectos nacionales e internacionales para investigación. PYTO NI_F INVESTIGACION

3 Unidades experimentales, jardín botánico y BRUNAS. UND_EXP_F INVESTIGACION

4 Investigación en productos bandera (cacao, café, papaya, palma). INV_CCPP_F INVESTIGACION

5 Infraestructura física. INFRA_F ENSEÑANZA

6 Porcentaje significativo de docentes pos grado en la especialidad DOC_CAP_F ENSEÑANZA

7 EPG con especialización en temas amazónicos EPG_AMAZ_F ENSEÑANZA

8 Centro de idiomas CEN_IDIO_F ENSEÑANZA

9 Recursos financieros de diversas fuentes. REC_FIN_F GESTIÓN INSTITUCIONAL

10 Existencia de convenios interinstitucionales. CONV_INT_F GESTIÓN INSTITUCIONAL

11 Fundación estratégica de la UNAS FUNDESA. FUNDESA_F EXTENSIÓN Y PROYECCION

12 Existencia de servicios estudiantiles (comedor, residencia, atención en salud básica, otros). SERV_EST_F SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL

13 Existencia de centros de producción. CEN_PROD_F SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL

14 Unidades de transporte moderno. TRAS_MOD_F SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL

15 Existencia de infraestructura deportiva. INF_DEPO_F SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL

16 Laboratorios Naturales. LAB_NAT_O ENSEÑANZA

17 Capital humano especializado en las instituciones públicas y privadas del entorno. KH_INSTI_O ENSEÑANZA

18 Existencia TLC con Asia-Europa.America Latina. EXI_TLC�_O ENSEÑANZA

19 Existencia de tecnologías de la información y comunicación disponibles. EXI_TIC_O ENSEÑANZA

20 Mercado creciente de mercados verdes MCDO_VER_O INVESTIGACION

21 Estabilidad macroeconómica en el Pais. EST_MACR_O INVESTIGACION

22 Financiamiento interno y externo - Fincyt- Fidecon. FINA_INE_O INVESTIGACION

23 Presencia de organizaciones de base. ORG_BASE_O EXTENSIÓN Y PROYECCION

24 Estabilidad social de la zona EST_SOC_O EXTENSIÓN Y PROYECCION

25 Presencia de instituciones financieras nacionales e internacionales. INST_FIN_O EXTENSIÓN Y PROYECCION

26 Ubicación geoestratégica UBIC_GEO_O EXTENSIÓN Y PROYECCION

27 Desarrollo de Corredores viales (Interoceánica) INTEROCE_O GESTIÓN INSTITUCIONAL

28 Presencia de egresados en cargos a nivel internacional e internacional. EGR_CAR_O GESTIÓN INSTITUCIONAL

29 Articulación de la UNAS al CRI Amazónico. ARTI_CRI_O SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL

30 Planes curriculares no adecuados a las exigencias de los estándares de calidad en educación superior.PLA_CURR_D ENSEÑANZA

31 Limitada flexibilidad de cátedra para el dictado de materias. FLEX_CAT_D ENSEÑANZA

32 Inexistencia de un plan de capacitación docente. PLAN_CAP_D ENSEÑANZA

33 Inmoralidad y corrupción en el manejo de notas. INM_NOTA_D ENSEÑANZA

34 Deficiencia del sistema de información virtual DEF_SIST_D ENSEÑANZA

35 Escaso equipamiento de laboratorios de especialidad. EQU_LABO_D ENSEÑANZA

36 Deficiencia en la actualización de contenidos del curso a dictarse ACTU_CUR_D ENSEÑANZA

37 Inadecuada metodología de enseñanza aprendizaje y evaluación. METO_ENS_D ENSEÑANZA

38 Incumplimiento del plan curricular. PLAN_CUR_D ENSEÑANZA

39 Inoportuna contratación de docentes. CONT_DOC_D ENSEÑANZA

40 Incumplimiento de las líneas de investigación. LINE_INV_D INVESTIGACION

41 Falta de monitoreo de trabajos de investigación. MONI_INV_D INVESTIGACION

42 Inadecuada organización para la promoción de las investigaciones. PROM_INV_D INVESTIGACION

43 Baja calidad de las investigaciones CALI_INV_D INVESTIGACION

44 Inexistencia de una revista científica. REV_CIEN_D INVESTIGACION

45 Carencia de políticas para promover la investigación en pregrado. POLI_INV_D INVESTIGACION

46 Inexistencia de publicaciones electrónicas de las investigaciones. PU_EL_IN_D INVESTIGACION

47 Desinterés del jurado de tesis JURA_TES_D INVESTIGACION

48 Desconocimiento de los protocolos de investigación PROT_INV_D INVESTIGACION

49 Inexistencia de un plan de extensión y proyección universitaria concertado. PLAN_EyP_D EXTENSIÓN Y PROYECCION

50 Incumplimiento de la labor docente en extensión y proyección. LAB_D_EP_D EXTENSIÓN Y PROYECCION

51 Inadecuada articulación extensionista-docente ART:EXyD_D EXTENSIÓN Y PROYECCION

52 Deficiente equipamiento para extensión y proyección. EQ_EX_PR_D EXTENSIÓN Y PROYECCION

53 Extensionistas con limitada preparación para hacer su labor de extensión y proyección. PRE_EXT_D EXTENSIÓN Y PROYECCION

54 Escasa inclusión de alumnos en la extensión y proyección INC_ALUM_D EXTENSIÓN Y PROYECCION

55 Inexistencia de un sistema de gestión de la extensión y proyección SISG_EyP_D EXTENSIÓN Y PROYECCION

56 Inadecuado seguimiento y evaluación de los planes estratégicos y operativos. EV_PEIyO_D GESTIÓN INSTITUCIONAL

57 Currículo vitae desactualizado de docentes y trabajadores. CV_DO_TR_D GESTIÓN INSTITUCIONAL

58 Escaso adecuamiento de la ejecución presupuestal con el plan estratégico. EJFI_PEI_D GESTIÓN INSTITUCIONAL

59 Escaso involucramiento y compromiso por parte de las autoridades, funcionarios y jefes. INV_COM_D GESTIÓN INSTITUCIONAL

60 Incumplimiento del reglamento de estudios. REGL_EST_D GESTIÓN INSTITUCIONAL

61 Deficiencia en la asignación de cargos administrativos. ASIG_CAR_D GESTIÓN INSTITUCIONAL

62 Deficiente control de la labor docente y administrativa CONT_LAB_D GESTIÓN INSTITUCIONAL

63 Escasa firma y ejecución de convenios para realizar prácticas pre profesionales CONV_PRA_D GESTIÓN INSTITUCIONAL

64 Escasa capacitación en temas de investigación para el docente CAP_INV_D GESTIÓN INSTITUCIONAL

65 Deficientes servicios de comedor, internado, agua potable. SERV_CIA_D SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL

66 Centros de producción en pérdidas económicas CENT_PRO_D SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL

67 Inexistencia de bancos de proyectos. BCO_PYTO_D SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL

68 Aulas inadecuadas para el sistema de enseñanza-aprendizaje. AULA_INA_D SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL

69 Normatividad que obstaculiza el uso y posibilidad de incremento de presupuesto. NORM_PRE_A GESTIÓN INSTITUCIONAL

70 Políticas inadecuadas que enlacen estado, sociedad, empresa. POLI_ENL_A GESTIÓN INSTITUCIONAL

71 Débil formación escolar de estudiantes ingresantes a las carreras profesionales FORM_ESC_A ENSEÑANZA

72 Incremento de Universidades en la localidad INC_UNIV_A EXTENSIÓN Y PROYECCION

73 Insuficiente inversión en investigación. INVER_IN_A INVESTIGACION

74 Cambio climático. CAM_CLIM_A INVESTIGACION



ágin

a91

Gráfico 26: Mapa de influencia directa de las variables de la UNAS.



ágin

a92

Gráfico 27: Mapa de influencia/dependencia directa de las variables de la UNAS.



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3



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ina9

4

5.1 Visión y Desarrollo al 2021

5.1.1 Declaración y significado de la Visión.

El proceso de planeamiento ha requerido la participación y pertinencia de las Facultades y

EPG. Según las líneas estratégicas, se ha identificado los objetivos estratégicos, estrategias

de intervención, acciones y también los programas y proyectos que asegurarán el

cumplimiento de las metas según la exigencia de la calidad educativa del nivel

universitario.

Elementos de la Visión:

V. DIRECCIONAMIENTO Y DESARROLLO

V I S I Ó N

UNAS AL 2021: Institución universitaria líder e innovadora en

la formación de profesionales, con valores y estándares de

calidad, comprometida con la biodiversidad y la gestión

integral para el desarrollo sostenible del país y el mundo.

Innovación de la metodología de enseñanza – aprendizaje y evaluación.

Innovación de Planes curriculares.

Modernización de laboratorios.

Eficiencia en la gestión

administrativa y

académica.

Organización y promoción de la investigación.

Investigación y desarrollo

tecnológico de alta calidad.

Extensión, proyección y gestión universitaria.

Desarrollo productivo local y regional.

Cultura y valores

ELEMENTOS

DE LA VISIÓN



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ina9

5

5.1.2 Indicadores de la Visión.

Institución universitaria líder e innovadora en la formación de profesionales.

La UNAS líder en la Amazonia y en todo el país como una institución universitaria

innovadora en la formación de profesionales, generando investigación científica y

tecnológica de calidad, generando conocimientos con valor y uso práctico.

La Universidad Nacional Agraria de la Selva ha comprendido que el aprovechamiento del

conocimiento científico es ponerlo al servicio del desarrollo de la región, el país y de la

humanidad, concibiendo la belleza científica como una verdad sin fronteras, si y solo sí es

adquirida rigurosamente. Dicho de otra forma, utilizar el conocimiento científico para

mejorar el estándar de vida de la población en su conjunto.

La responsabilidad de la universidad es la formación de cuadros preparados en áreas

científicas y de desarrollo social. Es este el objeto más visible de la actividad universitaria,

que juega el papel clave en el desarrollo competitivo de los alumnos en la actual sociedad

del conocimiento.

VISIÓN

UNAS AL 2021: Institución

universitaria líder e innovadora

en la formación de

profesionales, con valores y

estándares de calidad,

comprometida con la

biodiversidad y la gestión

integral para el desarrollo

sostenible del país y el mundo.

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA

LIDER E INNOVADORA EN LA

FORMACIÓN DE PROFESIONALES.

PROFESIONALES CON VALORES Y ESTANDARES DE CALIDAD.

COMPROMISO CON LA

BIODIVERSIDAD Y LA GESTIÓN

INTEGRAL PARA EL DESARROLLO

SOSTENIBLE DEL PAÍS Y EL

MUNDO.

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml



Pág

ina9

6

Profesionales con valores y estándares de calidad.

La UNAS es propicio para la formación de profesionales que deben estar enmarcados en

un contexto de valores, principios, aptitudes y destrezas. Este contexto, permitirá que la

sociedad reconozca al profesional unasino por el papel que desempeña en el desarrolla de

la región, captando la confianza y el respeto de la sociedad.

Compromiso con la biodiversidad y la gestión integral para el desarrollo sostenible

del país y el mundo.

La prioridad general de la UNAS está orientada al aprovechamiento de la biodiversidad de

forma sostenible, mediante el desarrollo de capacidades comprometido con el manejo de

los recursos para beneficio de la comunidad académica, científica, local y nacional. Las

prioridades específicas están orientados al manejo y uso de la biodiversidad como una

alternativa para el uso de los ecosistemas sin destruirlos, con prioridad para importantes

áreas que aún no han sido intervenidas para diversos fines; tales como desarrollar

capacidad científica y tecnológica a nivel local, regional y nacional; concertar políticas,

estrategias y acuerdos para afrontar el avance de los países industrializados por la

posesión de los recursos de la biodiversidad; y orientar el aprovechamiento de la

biodiversidad para beneficio prioritario de los pobladores locales.

5.2 Misión

5.2.1 Declaración de la Misión.

M I S I Ó N

La UNAS es una institución especializada en la formación de

profesionales de reconocido nivel académico, capacidad de

gestión, compromiso social y ambiental; genera y transfiere

conocimientos logrados de la investigación básica y aplicada

para el desarrollo sostenible de la Amazonía, mejorando la

calidad de vida de la sociedad.



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7

5.2.2 Indicadores de gestión de la Misión.

Institución especializada.

La UNAS es consciente que en los próximos años debe obtener el reconocimiento formal

en la formación de las carreras profesionales, otorgada por el estado a través del órgano

operador correspondiente, de acuerdo al informe de evaluación externa emitida por la

entidad evaluadora, debidamente autorizada, de acuerdo con las normas vigentes.

Profesionales de reconocido nivel académico, capacidad de gestión, compromiso

social y ambiental.

La UNAS debe comprender que es una institución especializada en la formación de

profesionales líderes, proactivos, innovadores, competitivos, con capacidad de gestión,

compromiso social y ambiental. Genera y aplica conocimientos obtenidos de la

investigación básica y aplicada para el desarrollo sostenible de la región y el país.

Así mismo, los profesionales de la UNAS deben tener la capacidad de proporcionar las

herramientas y técnicas que permitan tomar dediciones inteligentes, sustentables y justas

ante los múltiples problemas que aqueja a la sociedad.

Por otro lado, se entiende que la capacidad de gestión es un proceso utilizado para

gestionar las tecnologías de la información. El objetivo es asegurar que cumplan los

requisitos presentes y futuros de la institución con unos costes asumibles.

4. DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA AMAZONÍA, MEJORANDO LA CALIDAD DE VIDA DE LA

SOCIEDAD.

1. INSTITUCIÓN ESPECIALIZADA

2. PROFESIONALES DE RECONOCIDO NIVEL

ACADÉMICO, CAPACIDAD DE

GESTIÓN, COMPROMISO SOCIAL

Y AMBIENTAL

3. GENERA Y TRANSFIERE

CONOCIMIENTOS

LOGRADOS DE LA

INVESTIGACIÓN BÁSICA Y

APLICADA.

http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Informaci%C3%B3n



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ina9

8

Las autoridades deben aumentar sus capacidades de liderazgo y gestión para responder

con eficacia y eficiencia las exigencias institucionales. Por otro lado, es indispensable la

participación con deberes y derechos para respetar y hacer respetar los acuerdos

institucionales.

Genera y transfiere conocimientos logrados de la investigación básica y aplicada

Es indispensable cultivar el espíritu de investigación científica y tecnológica básica y

aplicada, con un verdadero compromiso en lo profesional, ético y estético hasta encontrar

soluciones a los problemas reales de la colectividad. Sólo así se podrá cumplir la

importante Misión de la UNAS y obtener el reconocimiento de la comunidad a la que va

dirigida.

La verdadera investigación no culmina con un informe o documento, sino que se proyecta

para encontrar nuevos objetos de investigación y búsqueda permanente. El flujo más

importante hacia el exterior se materializa con la transferencia tecnológica, mientras que

el flujo hacia el interior es ejercido por las demandas institucionales, de asociaciones de

productores, de técnicos independientes y en general de las familias. Ambos flujos se

retroalimentan y desarrollan mutuamente. La UNAS se fortalece mucho más cuando da

más.

Desarrollo sostenible de la amazonia.

El desarrollo sostenible de la Amazonía es parte del principio y fin de los programas y

proyectos de la UNAS. Los diferentes niveles de gobierno, instituciones públicas y privadas,

comunidades indígenas tienen estos propósitos y objetivos, pero la UNAS está llamada a

aglutinar todos los saberes y dar las pautas de los modelos de desarrollo con el concurso

de la ciencia y la tecnología que profesa.

Mejorar la calidad de vida de la sociedad.

Como institución está comprometido en mejorar el bienestar social general de individuos y

sociedades. Mediante la formación de profesionales que aporten al desarrollo del país, se

mejorará la calidad de vida que se expresa en el bienestar, felicidad y satisfacción de un

individuo que le otorga a éste cierta capacidad de actuación, funcionamiento y/o

http://es.wikipedia.org/wiki/Bienestar_social



Pág

ina9

9

sensación positiva de su vida. Su realización es muy subjetiva, ya que se ve directamente

influida por la personalidad y el entorno en el que vive y se desarrolla el individuo.

5.3 Valores y principios institucionales

5.3.1 Valores

Mediante los talleres de planeamiento se ha reconocido los siguientes valores en los que

se enmarcarán los programas y proyectos del presente PLAN.

Excelencia Académica.

Formar humanistas, científicos, profesionales y técnicos de alto nivel académico y

competencia profesional, dotados de una mentalidad inquisitiva y creadora y una actitud

proactiva frente a la institución y a la realidad nacional, comprometidos en servir a la

sociedad, contribuyendo así al adelanto científico y tecnológico requerido para el

desarrollo del país.

Compromiso con la Calidad.

Interiorizar y aplicar criterios que corresponden a un compromiso con la calidad científica,

académica y administrativa.

V

A

L

O

R

E

S

Excelencia académica

Compromiso con la calidad

Identidad (cultura organizacional)

Solidaridad (responsabilidad)

Iniciativa/Creatividad/Innovación. Honestidad y Transparencia.

Responsabilidad Social, Ambiental y Compromiso con el Desarrollo.



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00

Identidad (cultura organizacional).

Todo miembro de la comunidad universitaria, es una célula fundamental de la Institución

y, en consecuencia, debe sentirse parte de la UNAS, identificarse con esta, respetarla,

defenderla y hacer todo lo posible para enriquecer su prestigio en cualquier circunstancia

fuera y dentro de la Universidad.

La cultura organizacional debe ser demostrada con una actitud mental positiva en las

críticas y propuestas siempre con compromiso de mejora institucional, aportando todo el

potencial personal y cumplir y hacer cumplir los principios y objetivos de la UNAS.

Solidaridad (responsabilidad)

Significa que los miembros de la comunidad universitaria han optado por privilegiar la

unión, ayuda mutua y empatía, buscando siempre el beneficio de los más desfavorecidos

sobre el beneficio personal. Se ha considerado la solidaridad como la responsabilidad

suprema del miembro de la comunidad Universitaria, dispuesto siempre a la cooperación

de las personas, de proyectos y de logros.

Iniciativa/Creatividad/Innovación.

Buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas con el aporte de ideas, en forma

oportuna, con el fin de anticiparse a los cambios, resolver situaciones no previstas y darles

valor agregado a los productos y servicios que brinda la UNAS.

Honestidad y Transparencia.

Forma de vivir congruente entre lo que se piensa y la conducta que se observa hacia el

prójimo, que junto a la justicia, exige en dar a cada quien lo que le es debido.

Responsabilidad Social, Ambiental y Compromiso con el Desarrollo.

Materializada principalmente por la aspiración de contribuir significativamente al

desarrollo del país, con preocupación por la movilidad social, el cuidado y protección del



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ina1

01

medio ambiente y el buen uso de los recursos públicos; comprometidos con el desarrollo

de la región y del país.

5.3.2 Principios de la UNAS

Eficiencia.

Brinda calidad en cada una de las funciones a su cargo, procurando obtener un servicio solido y permanente.

Justicia.

Es un nivel que se desea alcanzar y está vinculado estrictamente al valor del bien común. Incluye la justicia legal, la social y la internacional, así como también, la esfera individual de la justicia distributiva.

Libertada. La Libertad se ejerce de acuerdo con los principios fundamentales que nacen en la conciencia, en la familia y en la sociedad;

es ahí dónde este valor se orienta, forma, educa y respalda, forjando personas íntegras.

Igualdad. Principio jurídico por el cual se reconoce a todos los ciudadanos, sin distinción de clase, raza o religión, capacidad para los mismos derechos. En un sistema democrático se pretende que la igualdad responda a criterios de proporcionalidad, equidad, mérito y acceso a las mismas oportunidades.

Tolerancia.

Significa que aceptamos con respeto a las personas aunque se tenga una opinión diferente. La tolerancia significa que no debemos usar la fuerza para imponer nuestras opciones a los otros, sino que expresamos el respeto a su dignidad recurriendo al diálogo y al trato fraternal para zanjar las diferencias.

Respeto.

Es establecer hasta dónde llegan nuestras posibilidades de hacer o no hacer, y dónde comienzan las posibilidades de los demás. Las leyes y reglamentos establecen las reglas básicas de lo que debemos respetar.

Veracidad.

Se expresa con autenticidad en las

relaciones funcionales con todos

los miembros de la institución y

con la ciudadanía, y contribuye al

esclarecimiento de los hechos.



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ina1

02

5.4 Postura estratégica

La Universidad Nacional Agraria de la Selva es una institución que forma profesionales con

valores y estándares de calidad; enfatiza el liderazgo del cambio en los aspectos

económicos, sociales, ambientales e institucionales, que coadyuven al Desarrollo

Sostenible de la región y del país. De tal manera, la universidad indistintamente mejorará

la calidad de vida de la población en su conjunto, priorizando desde lo más hacia los

menos vulnerables de su ámbito de influencia, a través de la dación de conocimientos en

ciencia y tecnología propicios para el desarrollo de la estructura productiva.

UNAS LIDERANDO EL CAMBIO Y MEJORANDO LA

CALIDAD DE VIDA



Pág

ina1

03



Pág

ina1

04

6.1 Mapa de procesos UNAS

El mapa de procesos de la Universidad Nacional Agraria de la Selva, describe de manera

pertinente las actividades de Planeamiento, autoevaluación, mejora continua de la gestión

de la calidad de la educación, como bases para impulsar el direccionamiento estratégico

de la institución, previa identificación de las necesidades y requisitos de Stakes Holders ó

Grupos de Interés. Sin embargo es responsabilidad de la Alta Dirección asegurar los

recursos necesarios para la operativización de la formación profesional, la investigación, la

extensión universitaria y proyección social los cuales son apoyados por los procesos de

apoyo a la formación profesional, que funcionan de manera sistémica para buscar la

satisfacción de los grupos de interés.

Gráfico 28: Mapa de procesos de la UNAS

Nec

esid

ades

y r

equ

erim

ien

tos

de

los

Gru

po

s d

e In

teré

s

PROCESOS MISIONALES

FORMACIÓNPROFESIONAL

INVESTIGACIÓN-DESARROLLO-INNOVACIÓN

EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN

SOCIAL

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PLANEAMIENTO INSTITUCIONAL

GESTIÓN DE LA CALIDAD ACADEMICA

GESTIÓN DE INFORMACION Y COMUNICACION

Sati

sfac

ció

n d

e lo

s G

rup

os

de

Inte

rés

PROCESOS DE APOYO

GESTIÓN DERECURSOSHUMANOS

GESTIÓN DEL BIENESTAR

UNIVERSITARIO

GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA Y

EQUIPAMIENTO

GESTIÓN DERECURSOS

ECONÓMICOS YFINANCIEROS

GRUPOS DE INTERÉS

GESTIÓN DE LOSSERVICIOSACADÉMICOS

Y TECNOLÓGICOS

VI. OBJETIVOS Y ALINEAMIENTO



ágin

a10

5

6.2 Ejes, objetivos y estrategias

ENSEÑANZA

Desarrollar un

modelo educativo

de calidad que

integre el

aprendizaje, la

investigación, la

extensión y

proyección social.

Mejorar la calidad de la

enseñanza – aprendizaje.

Capacitación permanente en sus

funciones de las carreras profesionales.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

ESTRATEGIAS

Establecer mecanismos de supervisión y evaluación docente.

Implementar una política de incentivos por méritos académicos.

Estudio de la demanda social en función a los problemas del grupo de interés. Evaluación permanente del cumplimiento

de los indicadores del currículo por

competencias.

Capacitación en estrategias de enseñanza aprendizaje orientada en la formación por competencias (ABP, casuística, aprendizaje basa en proyectos, clase magistral, otros). Evaluación de la satisfacción de la aplicación de las estrategias enseñanza – aprendizaje.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Reformular y actualizar

las estructuras

curriculares por

competencias.

Implementar un modelo

pedagógico de

enseñanza aprendizaje

para fortalecer las

competencias.



ágin

a10

6

ENSEÑANZA

Desarrollar un

modelo educativo

de calidad que

integre el

aprendizaje, la

investigación, la

extensión y

proyección social.

Implementar un ciclo propedéutico para selección de los ingresantes.


ESTRATEGIAS

Implementar un mecanismo de examen diferenciado a postulantes.


Desarrollar un sistema

de selección y acceso de

estudiantes de acuerdo

al perfil de la carrera

profesional.



ágin

a10

7

INV

ESTI

GA

CIÓ

N Mejorar y

promover la

calidad y

productividad de

la investigación

científica,

tecnológica e

innovadora

orientada al

desarrollo

sostenible.

Crear el vicerrectorado de investigación. Elaborar la propuesta técnica de creación del vicerrectorado de investigación.


ESTRATEGIAS

Aprobación de la propuesta técnica por asamblea universitaria. Elaborar un proyecto de inversión para la construcción, implementación y capacitación del vicerrectorado de investigación. Diseñar e implementar el sistema de gestión de calidad con énfasis en la investigación. Implementar un incentivo por producción intelectual acreditada. Reglamentar y promover tesis con investigaciones multidisciplinarias y multiautores.


Asegurar la mejora continua de la

producción científica y tecnológica.

Reglamentar y promover la categorización del docente investigador. Implementar mesas de trabajo de discusión científica y tecnológica con los grupos de interés.



ágin

a10

8

INV

ESTI

GA

CIÓ

N Mejorar y

promover la

calidad y

productividad de

la investigación

científica,

tecnológica e

innovadora

orientada al

desarrollo

sostenible.

Incluir las líneas de investigación en el proceso de la investigación formativa.


ESTRATEGIAS

Conformación de redes de investigadores inter y trans institucional.

Formar equipos de trabajo para formular propuestas de proyectos con financiamiento interno y externo. Establecer alianzas estratégicas estado - universidad – empresa. Certificar laboratorios especializados.

Implementar programas de capacitación en metodologías de investigación científica, tecnológica e innovación.

Capacitación en programas de desarrollo de publicaciones, patentes y propiedad intelectual.


Implementación de los programas y líneas

de investigación con participación multi-

inter-trans disciplinaria y redes.

Gestionar y apalancar recursos financieros

públicos y privados para el desarrollo de la

investigación.

Institucionalizar las Jornadas científicas en una fecha definida de manera periódica. Aumentar la visibilidad de la producción científica y tecnológica.

Fortalecer las capacidades de investigación

científica, tecnológica e innovación.



ágin

a10

9

INV

ESTI

GA

CIÓ

N Mejorar y

promover la

calidad y

productividad de

la investigación

científica,

tecnológica e

innovadora

orientada al

desarrollo

sostenible.


ESTRATEGIAS

Creación de los institutos y centros de investigación en las carreras profesionales. Desarrollar proyectos de inversión con fines de investigación en la frontera del conocimiento. Racionalizar y optimizar el uso de los laboratorios.


Desarrollar infraestructura y equipamiento

de laboratorios para la producción

científica.



ágin

a11

0

EXTENSIÓN Y

PROYECCIÓN

Desarrollar,

fortalecer y

promover la

capacidad de

extensión y

proyección

universitaria

articulada con la

sociedad.

Establecer la mejora

continua de la extensión

y proyección

universitaria.

Diseñar e implementar el sistema de gestión de calidad en extensión y proyección.


ESTRATEGIAS

Realizar un estudio de necesidades y potencialidades de extensión y proyección.

Definir las funciones y responsabilidades de OPUII orientadas a la consolidación del vínculo entre la universidad y la sociedad. Suscribir y ejecutar convenios interinstitucionales.

Articular las labores de extensión y proyección universitaria a la enseñanza e investigación.

Identificar indicadores de evaluación de metas cumplidas en actividades de extensión y proyección social.


Fortalecer la extensión y

proyección social para

consolidar el vínculo

entre la universidad y la

sociedad.



ágin

a11

1

EXTENSIÓN Y

PROYECCIÓN

Desarrollar,

fortalecer y

promover la

capacidad de

extensión y

proyección

universitaria

articulada con la

sociedad.


ESTRATEGIAS

Elaborar anualmente una agenda de actividades de extensión y proyección en función de las necesidades y por especialidades. Formalizar programas de capacitación no formal en capacidades técnicas y que involucre a todas las facultades.

Elaborar documentos de difusión para incrementar el impacto de la extensión y proyección.


Desarrollar programas

de capacitación y

asistencia técnica.



ágin

a11

2

GES

TIÓ

N

INST

ITU

CIO

NA

L Desarrollar un

sistema de

gestión de calidad

institucional.

Articular las actividades académicas y

administrativas de forma efectiva.

Mejorar los reglamentos generales y de organización y funciones.


ESTRATEGIAS

Actualizar los Manuales de procedimientos.

Diseñar e implementar el Sistema de

Gestión de la Calidad en función del

modelo de calidad educativa.

Aprobar e implementar el plan estratégico

articulado al POI y PPR.

Sensibilización y empoderamiento del PEI

en todas las dependencias de la

Universidad.

Actualizar y reformular los documentos de

gestión (estatuto y reglamentos).


Reformular y actualizar el marco normativo

interno institucional.

Evaluar los resultados e impactos del plan

estratégico institucional.

Implementar mecanismos de monitoreo y seguimiento del plan estratégico para la mejora continua de los procesos orientado al cumplimiento de los resultados. Establecer anualmente una comisión ad hoc para realizar el monitoreo y seguimiento del PEI.



ágin

a11

3

GES

TIÓ

N

INST

ITU

CIO

NA

L Desarrollar un

sistema de

gestión de calidad

institucional.

Incrementar la visibilidad de los

documentos normativos de gestión

académica y administrativa.


ESTRATEGIAS

Crear el repositorio o centro de

documentación e información científica y

de gestión institucional, disponible al

público en general.

Aumentar la transparencia de los procesos académicos y administrativos.

Implementar un sistema de acceso de los padres de familia a los datos académicos de sus hijos estudiantes.


Diseñar e implementar un sistema de

información y comunicación institucional.



ágin

a11

4

SER

VIC

IOS

DE

AP

OY

O A

LA

FOR

MA

CIÓ

N P

RO

FESI

ON

AL

Desarrollar,

fortalecer y

optimizar los

servicios de

apoyo a la

formación

profesional.

Desarrollar un sistema eficiente de

selección y acceso de docentes de acuerdo

al perfil de la carrera profesional.

Contratar una evaluación externa de las actividades de los docentes (racionalización).


ESTRATEGIAS

Implementar un reglamento de selección

de docentes por méritos, experiencia y

capacidad acreditados.

Establecer una política de incentivos para

el retorno de Doctores y maestros

peruanos trabajando en el extranjero.

Establecer un programa de capacitación

permanente en sus funciones, en un

idioma extranjero, y en las TICs.

Contratar una evaluación externa de las

actividades del personal administrativo

(racionalización).

Implementar un reglamento de selección

de personal administrativo por méritos,

experiencia y capacidad acreditados.

Establecer un programa de capacitación

permanente en sus funciones, en un

idioma extranjero, y en las TICs.

Establecer cuadros permanentes de

personal administrativo.


Desarrollar un sistema de selección y

acceso del personal administrativo de

acuerdo a las funciones.



ágin

a11

5

SER

VIC

IOS

DE

AP

OY

O A

LA

FOR

MA

CIÓ

N P

RO

FESI

ON

AL

Desarrollar,

fortalecer y

optimizar los

servicios de

apoyo a la

formación

profesional.

Acondicionar ambientes adecuados y reglamentos de uso para una atención personalizada de tutoría.

OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS

Incluir la labor de tutoría y consejería en las estructuras curriculares.

Capacitar y sensibilizar a los docentes para realizar acciones de tutoría y consejería.

Establecer un sistema de premiación a la

excelencia académica, de investigación,

de extensión y proyección social.

Fortalecer las áreas de asistencia social y

psicología.

Implementar programas de planificación

orientación y prevención de ETS.

Fortalecer la Oficina General de

Administración en gestión de recursos

financieros.

Racionalización y centralización de

reactivos de laboratorio de útiles de

escritorio y materiales de vidrio en

función de necesidades.


Implementar un sistema de tutorías,

incentivos a estudiantes, docentes y

personal administrativo destacados.

Gestionar y optimizar los recursos

financieros públicos y privados.

Racionalizar la asignación de bienes y

equipos para uso de las dependencias

académicas y administrativas.

Racionalizar el uso de la red de las

dependencias académicas y

administrativas.



ágin

a11

6

SER

VIC

IOS

DE

AP

OY

O A

LA

FOR

MA

CIÓ

N P

RO

FESI

ON

AL

Desarrollar,

fortalecer y

optimizar los

servicios de

apoyo a la

formación

profesional.

Realizar el estudio de Desarrollo Físico y

Urbanístico de la UNAS.


ESTRATEGIAS

Desarrollo de un proyecto de inversión

pública para el mejoramiento de la calidad

académica, investigación, extensión y

proyección.

Gestionar el financiamiento externo de los

PIPs de la UNAS.

Constituir los comités consultivos.

Conformación de mesas técnicas y de

concertación articulada al Plan de

Desarrollo Regional.

Institucionalizar eventos físicos y virtuales

de difusión, consulta y debate con los

egresados.


Implementar un sistema integral de

información agrario de la región.

Implementar un sistema de información

de hojas de vida de la comunidad

universitaria (red laboral).

Diseñar e implementar el plan de

desarrollo físico y espacial.

Implementar adecuadamente con

maquinaria, equipos, materiales e insumos

para fortalecer la formación profesional.

Fortalecer las relaciones con los grupos de

interés.



Pág

ina1

17

6.3 Alineamiento de los objetivos estratégicos

PEI UNAS PEDN PESEM PEDR PEDPC

Desarrollar un modelo

educativo de calidad que

integre el aprendizaje, la

investigación, la extensión

y proyección social.

Derechos fundamentales y dignidad de las

persona.

Oportunidades y resultados

educativos de igual calidad para

todos

Mejorar la rentabilidad y competitividad de los sectores económicos,

principalmente Turística, agraria,

agroindustrial y vial, con enfoque territorial y

sistémico.

Promover y desarrollar la

competitividad agraria y

articulación de las cadenas productivas

aumentando el valor agregado.

Mejorar y promover la

calidad y productividad de

la investigación científica,

tecnológica e innovadora

orientada al desarrollo

sostenible.

Oportunidad y acceso a los

servicios

Estudiantes e instituciones que

logran aprendizajes

pertinentes y de calidad.

Garantizar el servicio público de calidad en

educación, salud, trabajo, seguridad

ciudadana, derechos humanos, nutrición,

vivienda y saneamiento básico, con un enfoque

descentralista, priorizando a la población

más excluida y en alto grado de vulnerabilidad,

involucrando a la población en su gestión y

sostenibilidad.

Promover un programa integral de vialidad; y mejores

servicios de transporte

público.

Promover la formalización y desarrollo de

MYPES Y PYMES eco amigable a

nivel de la Provincia.

Desarrollar, fortalecer y

promover la capacidad de

extensión y proyección

universitaria articulada

con la sociedad.

Estado y gobernabilidad

Maestros bien preparados que

ejercen profesionalmente

la docencia.

Institucionalizar los espacios de participación

y transparencia ciudadana, generando

procesos sostenidos que ordenen la dinámica social y fomenten la

evaluación, vigilancia y control ciudadanos,

orientados a la gobernabilidad y el

desarrollo regional en el marco de una cultura de

concertación y ciudadanía inclusiva.

Promover el desarrollo humano e

integral brindando

servicios de calidad en

salud, educación,

saneamiento básico,

seguridad ciudadana para

mejorar la calidad de vida de la población



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ina1

18

Desarrollar un sistema de

gestión de calidad

institucional.

Economía, competitividad y

empleo

Una gestión descentralizada

que logra resultados y es financiada con

equidad

Desarrollar e implementar políticas y normas regionales en el

marco del sistema nacional de gestión

ambiental y de la política nacional del ambiente pertinentes, a fin de

garantizar el uso racional de los recursos naturales

y la biodiversidad, involucrando a todos los

actores en materia de preservación y calidad del

ambiente, recuperando los medios contaminados

en función de los estándares de calidad.

Promover la gobernabilidad

y la participación

ciudadana hacia una gestión integral de desarrollo provincial

.


optimizar los servicios de

apoyo a la formación

profesional.

Desarrollo regional e infraestructura

Educación superior de calidad se

convierte en factor favorable

para el desarrollo y la

competitividad nacional

Una sociedad que educa a sus

ciudadanos y los compromete con

su comunidad.

Promover un adecuado uso, preservación, protección y conservación

del ambiente y los recursos naturales.

Recursos naturales y ambiente

Ciencia, tecnología e innovación

Inserción soberana al mundo e integración

latinoamericana y andina



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ina1

19



Pág

ina1

20

A continuación se presenta las políticas institucionales de la Universidad Nacional Agraria de la

Selva, que nos guiarán hacia la senda del desarrollo de calidad institucional. Para tal fin, las

políticas de desarrollo se agrupan en cinco ejes estratégicos: Educación integral de calidad,

sistemática y holística (Enseñanza); investigación – desarrollo – innovación tecnológica; extensión

y proyección universitaria contextualizada y articulada a la sociedad; gestión institucional de

calidad y gestión de servicios de apoyo a la formación profesional.

VII. POLÍTICAS DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

ENSEÑANZA Educación integral de calidad, sistemática y holística.

Promover y fomentar el desarrollo y la implementación de un modelo educativo que impulse un proceso de formación centrado en el aprendizaje de los estudiantes en donde el docente sea un facilitador para mejorar las competencias, destrezas y habilidades.

Fomentar la vinculación de la docencia - investigación – extensión con el mundo del trabajo y el desarrollo emprendedor empresarial de tal manera que sus estudiantes, a través de la práctica, vayan perfeccionando y profundizando sus competencias profesionales.

Desarrollar permanentemente la evaluación docente como una actividad relevante orientada a garantizar la calidad del servicio ofrecido, impulsando planes de mejoramiento continuo asociados a los procesos de formación en su especialización que permita potenciar los procesos de formación.

Orientar a la docencia en la formación de profesionales con ética y moral, con una sólida base científica, humanística, inventiva y técnica, enriquecida con los avances de la frontera del conocimiento, la pertinencia disciplinaria, el desarrollo social, la evolución de la práctica profesional y la responsabilidad social universitaria.

1

2

3

4

Promover y fomentar el desarrollo, la creatividad y la actualización de las prácticas docentes, mediante la actualización disciplinaria y metodológica de su cuerpo académico, incorporando los avances pedagógicos y tecnológicos que hagan más eficiente y participativo el proceso de enseñanza aprendizaje.

5



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ina1

21

Desarrollar una política orientada a la evaluación y la innovación de los planes y programas de estudio, acordes a las necesidades del país, de la región y al desarrollo del conocimiento, respondiendo de esta manera a las demandas de los estudiantes y adultos y a los procesos de globalización e internacionalización que afectan al mundo.

6

Implementar programas de perfeccionamiento académico (maestrías y doctorados), así como también proyectos de innovación docente, que conduzcan, por una parte, al desarrollo académico de los profesores y, por otra, al aumento significativo de los niveles de aprobación de los estudiantes.

7

Entregar a los estudiantes una formación disciplinaria actualizada y con énfasis en la práctica profesional, complementada con una formación general que incluye, el arte, la práctica del deporte y la internalización de hábitos y valores que le permitan ejercer sus funciones con profesionalismo y éxito.

8

Promover la participación de sus estudiantes en programas que permitan la integración de la docencia – investigación- extensión, como también, en organizaciones estudiantiles, deportivas y culturales, permitiendo con ello crear pertenencia y elevar de manera sostenible su calificación y cualificación académica.

9

Fomentar e implementar un proyecto de desarrollo universitario de información que refuerce la inserción a la vida universitaria, haciendo énfasis en la formación integral, ética y social respetando las normas académicas a fin de lograr el éxito en la continuidad de los estudios universitarios con éxito.

10



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ina1

22

INVESTIGACION Investigación – desarrollo – innovación tecnológica.

Desarrollar y promover investigaciones sobre la base de los programas de investigación y líneas de investigación existentes en la UNAS, articulándolas en los objetivos nacionales del plan Bicentenario y el PEDNCTI 2006-2021 que permita generar impactos en el desarrollo local, Regional y Nacional.

1

Promover e implementar los programas y líneas de investigación a nivel de todas las facultades, articuladas en los diversos ámbitos del desarrollo regional y nacional o en el contexto del conocimiento, y donde las potencialidades de las unidades académicas y las necesidades del entorno sean su principal fortaleza.

2

Promover e implementar los programas y líneas de investigación a nivel de todas las facultades, articuladas en los diversos ámbitos del desarrollo regional y nacional o en el contexto del conocimiento, y donde las potencialidades de las unidades académicas y las necesidades del entorno sean su principal fortaleza.Fomentar la formación de equipos de investigación interdisciplinarios, la inserción de éstos en redes de investigación nacionales e internacionales y su acceso a fuentes de financiamiento externas.

3

Promover e incentivar, entre sus investigadores, la participación activa en seminarios, congresos u otros; las visitas a centros de investigación nacional e internacional, las visitas de investigadores nacionales e internacionales, como también y fundamentalmente la publicación de los resultados de la investigación.

4

Desarrollo de la investigación científica, tecnológica, económica, social y cultural, considerándola como una de las actividades fundamentales para la creación y desarrollo sostenible de la región y del país.

5

Promover la creación de los institutos de investigación y centros de investigación en cada una de las facultades y escuelas profesionales. 6

Impulsar y promover entre todos los docentes la investigación formativa de los estudiantes en las estructuras curriculares desde el inicio de su formación académica en la UNAS.

7



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23

Promover las mesas científicas en cada una de las facultades para discutir los avances de los trabajos de investigación a nivel de estudiantes y docentes a través de la participación de pares externos invitados.

8

Orientar un porcentaje significativo de los recursos directamente recaudados para impulsar la generación y utilización de conocimiento.

9

Impulsar un liderazgo por autoridades especializadas con credibilidad técnica y buscar la vinculación con el estado y la empresa con un apoyo sostenido en la promoción de recursos humanos e infraestructura.

10

EXTENSION Y PROYECCION

Extensión y proyección universitaria contextualizada y articulada a la sociedad.

Propiciar la articulación de convenios con instituciones nacionales o extranjeras para abrir opciones de relaciones e intercambios científicos, tecnológicos y humanísticos, que le permita interactuar con el desarrollo científico emergente, promoviendo el intercambio académico y estudiantil y darse a conocer en el ámbito nacional e internacional.

1

Promover programas y proyectos de desarrollo social y de carácter productivo que contribuya a satisfacer las demandas sociales, a la solución de problemas regionales y al mejoramiento de la calidad de vida de las personas, propiciando en todo momento que éstos se vinculen con las actividades de docencia e investigación de la institución.

2

Impulsar y desarrollar programas y proyectos de extensión académica nacionales e internacionales, a través de seminarios, simpósiums, work shop, congresos y otros, que contribuya al desarrollo de las disciplinas que son propios de su quehacer, fomentando con ello la socialización del conocimiento del más alto nivel, como también el desarrollo integral de la comunidad.

3



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ina1

24

Incentivar y promover la comunicación y publicación de resultados de proyectos académicos (investigación, docencia y extensión), expresados en revistas, libros, boletines, gacetas, diarios u otros, tanto impresos o electrónicos, que estén orientados a difundir los resultados institucionales y aquella que desarrolla con otras instituciones nacionales e internacionales.

4

Fomentar y apoyar las actividades de extensión y proyección, tanto del sector público como privado, que apunten a la difusión de la cultura y el conocimiento.

5

GESTION INSTITUCIONAL Gestión institucional de calidad.

Desarrollar y difundir procesos administrativos y financieros efectivos y transparentes que garanticen la calidad académica en la institución.

1

Desarrollar mecanismos de acceso y mayor visibilidad de los estudiantes del quinto superior a integrase al mercado laboral. 2

Mantener los sistemas de comunicación gerencial y los recursos de comunicación de manera horizontal que involucre a un adecuado desempeño y fortalecimiento institucional.

3

Definir e implementar parámetros de asignación presupuestal según las necesidades estratégicas de crecimiento y posicionamiento institucional. 4

Asignación y programación sostenida de recursos para la capacitación del personal docente y administrativo. 5

Modernización y tecnificación de la gestión universitaria articulada al sistema nacional gestión pública nacional 6



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25

Fomentar el desarrollo de una cultura de evaluación de todo su quehacer para disponer de un instrumento eficaz para el mejoramiento permanente de su gestión.

7

Promover y fortalecer una cultura de planificación y control de gestión para incrementar la capacidad y el uso sustentable de sus recursos humanos, financieros, tecnológicos y materiales.

8

Impulsar la conformación de una unidad de monitoreo y seguimiento del PEI en relación al POI y PPR.

9

Fortalecer la FUNDESA como brazo estratégico financiero de desarrollo de la UNAS. 10

SERVICIOS DE APOYO A LA FORMACION

PROFESIONAL

Gestión de servicios de apoyo a la formación profesional.

Desarrollo de programas de capacitación en docencia universitaria y de manera diferencial al capital humano en su especialidad con perspectivas de generar capacidades competitivas.

1

Desarrollar programas de bienestar estudiantil a través de impulsar el seguro estudiantil, becas a los mejores estudiantes, bolsas de ayuda a los profesores investigadores, ayudantía de cátedra, implementación de las tutorías estudiantiles.

2

Impulsar la creación del banco de proyectos productivos y de investigación a partir de las demandas sociales consideradas en los planes de desarrollo concertado a nivel regional y local.

3

Impulsar la formulación del estudio de ordenamiento territorial que permita una optimización de los recursos físicos y uso del espacio para la ubicación del desarrollo físico.

4



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26

Promover la conformación de equipos de trabajo interdisciplinario para elaborar propuestas desarrollo que permita conseguir recursos financieros de los organismos de cooperación financiera nacional e internacional.

5

Desarrollar proyectos para mejorar la infraestructura y equipamiento que permitan fortalecer la calidad de la enseñanza, la investigación y la transferencia de la producción científica a la sociedad.

6

Desarrollar estrategias que permitan articular y aprovechar las potencialidades, necesidades que se generan en el estado, la empresa y la sociedad a través de diagnósticos donde se sistematice y priorice las demandas sociales.

7

Desarrollo de capacidades en productividad, progreso técnico, participación ciudadana, cultura deliberativa y cuidado del ambiente.

8

Desarrollo de Sistemas de Aprendizaje para el seguimiento dinámico del entorno, plataformas de diálogo social.

9



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ina1

27



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ina1

28

El mapa estratégico UNAS 2013 – 2021 nos permitirá representar y visualizar de forma sintética,

rápida, clara, coordinada y consistente la estrategia de la UNAS, para tratar de representar

relaciones entre objetivos estratégicos y específicos de la institución, debidamente estructurados

y seleccionados en cada una de las perspectivas.

VIII. MAPA ESTRATÉGICO



ágin

a12

9

Gráfico 29: Mapa estratégico de la UNAS



Pág

ina1

30

IX. PLAN DE ACCIÓN



ágin

a13

1

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Capacitación permanente en función de las carreras

profesionales.

Docentes con estudios de

maestria y doctorado en su

especialidad

14% 15 18 25 35 45 75 85 100Vicerrectorado

académico

Establecer mecanismos de supervisión y evaluación

docente.

Programas de supervisión

docente en cada Facultad0% 1 2 3 6 Decano, jefes de EP

Implementar una política de incentivos por méritos

académicos.

Programa de incentivos a

docentes por méritos

académicos

0% 1 1 1 1 1 1 1 1 Rectorado y OPP

Capacitación en estrategias de enseñanza aprendizaje

orientada en la formación por competencias (ABP,

casuística, aprendizaje basa en proyectos, clase

magistral, otros).

Programas de capacitación en

estrategias de enseñanza

aprendizaje

20% 2 2 2 2 2 2 2 2Vicerrectorado

académico

Evaluación de la satisfacción de la aplicación de las

estrategias enseñanza – aprendizaje.Encuastas de satisfacción 25% 30 40 50 60 70 80 90 100 Comité interno

Estudio de la demanda social en función a los

problemas del grupo de interés.Documento de demanda social 1 1

Comisión de estructura

curricular

Evaluación permanente del cumplimiento de los

indicadores del currículo por competencias.

% de eficacia de la formación

profesional20% 25 30 40 50 70 80 90 100

Comisión de estructura

curricular

Implementar un ciclo propedéutico para selección de

los ingresantes.

% de estudiantes ingresantes

por ciclo propedeútico0% 30 30 40 50 50 50 50 50 Decano, jefes de EP

Implementar un mecanismo de examen diferenciado

a postulantes.

% de estudiantes ingresantes

por examen diferenciado30% 40 50 50 50 50 50 50 50 OCDA, Vicerrectorado

Diseñar e implementar el sistema de gestión de

calidad con énfasis en la investigación.

Sistema de gestión de la

calidad implementado0% 30 40 60 100 100 100 100 100 CIUNAS, Vicerectorado

Implementar un incentivo por producción intelectual

acreditada.

% de eficacia de la

investigación científica

publicada

5% 10 15 25 30 50 50 50 50Decanos, CIUNAS,

Virrectorado

Reglamentar y promover tesis con investigaciones

multidisciplinarias y multiautores.% de tesis realizadas 20% 30 40 50 60 70 80 90 100

Decanos, CIUNAS,

Virrectorado

Reglamentar y promover la categorización del docente

investigador.

% de docentes con categoria

de docente investigador0% 2 3 4 5 10 10 10 15

Vicerrectorado de

investigación

Implementar mesas de trabajo de discusión científica

y tecnológica con los grupos de interés.

Mesas de discusión científica

implementadas0% 2 3 5 6 6 8 10 10

Decanos, CIUNAS,

Virrectorado

Implementar programas de capacitación en

metodologías de investigación científica, tecnológica e

innovación.

% de docentes capacitados en

metodología de investigación

científica

10% 20 30 50 60 70 80 100 100Decanos, CIUNAS,

Virrectorado

Capacitación en programas de desarrollo de

publicaciones, patentes y propiedad intelectual.

Programas de capacitación en

publicaciones científicas0% 2 2 2 2 2 2 2 2 CIUNAS, Vicerectorado

Institucionalizar las Jornadas científicas en una fecha

definida de manera periódica.

% de eventos de

investigaciones científicos1 2 2 3 4 4 4 4 4 CIUNAS, Vicerectorado

Aumentar la visibilidad de la producción científica y

tecnológica.

% de investigaciones

publicadas10 15 20 30 50 60 60 60 60

CIUNAS, institutos de

investigación

Creación de los institutos y centros de investigación

en las carreras profesionales.

Institutos de investigación

implementados0% 10 30 40 50 70 80 90 100

Decanos, CIUNAS,

Virrectorado

Desarrollar proyectos de inversión con fines de

investigación en la frontera del conocimiento.

Costo de la investigación

científica2 3 4 4 5 6 7 8 10

Decanos, CIUNAS,

Virrectorado

Racionalizar y optimizar el uso de los laboratorios.% de eficiencia de uso de los

laboratorios20% 25 30 40 50 60 70 80 100 Rectorado y OPP

Formar equipos de trabajo para formular propuestas

de proyectos con financiamiento interno y externo.

Número de redes de

investigadores efectivas0 2 3 4 5 6 7 8 10

Decanos, CIUNAS,

Virrectorado

Establecer alianzas estratégicas estado - universidad –

empresa.

% de convenios firmados y

operativos20% 25 30 40 50 60 70 80 80 Rector , OCTI, DECANOS

Certificar laboratorios especializados.% de la laboratorios

certificados0% 1 2 3 3 5 6 10 10 Decanos

Incluir las líneas de investigación en el proceso de la

investigación formativa.

Lineas de investigación

incluidas en la investigación

formativa

0 5 6 7 10 10 10 20 20CIUNAS, Comites

internos

Conformación de redes de investigadores inter y trans

institucional.

Redes de investigadores

operativas0 1 2 3 3 4 5 6 6 DECANOS, CIUNAS

Elaborar la propuesta técnica de creación del

vicerrectorado de investigación.Propuesta técnica viable 1 1 0 0 0 0 0 0 0 Rectorado y OPP

Aprobación de la propuesta técnica por asamblea

universitaria.Resolución de aprobación 0 1 0 0 0 0 0 0 0 AU, Rectorado

Elaborar un proyecto de inversión para la construcción,

implementación y capacitación del vicerrectorado de

investigación.

Expediente técnico Viable 0 1 1 0 0 0 0 0 0 Rectorado y OPP

RESPONSABLESMETA

EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESTRATÉGIAS INDICADORES

ENSEÑANZA

Educación integral de

calidad, sistemática y

holística.

Asegurar la mejora continua de la

producción científica y tecnológica.

Fortalecer las capacidades de

investigación científica, tecnológica e

innovación.

INVESTIGACION

Investigación –

desarrollo –

innovación

tecnológica.

Mejorar la calidad de la enseñanza –

aprendizaje.

Implementar un modelo pedagógico de

enseñanza aprendizaje para fortalecer

las competencias.

Reformular y actualizar las estructuras

curriculares por competencias.


acceso de estudiantes de acuerdo al

perfil de la carrera profesional.

Desarrollar un modelo

educativo de calidad que

integre el aprendizaje, la

investigación, la extensión y

proyección social.

Desarrollar infraestructura y

equipamiento de laboratorios para la

producción científica.

Gestionar y apalancar recursos

financieros públicos y privados para el

desarrollo de la investigación.

Implementación de los programas y

líneas de investigación con

participación multi-inter-trans

disciplinaria y redes.

Crear el vicerrectorado de

investigación.

Mejorar y promover la

calidad y productividad de

la investigación científica,

tecnológica e innovadora

orientada al desarrollo

sostenible.

BASAL



ágin

a13

2

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Elaborar anualmente una agenda de actividades de

extensión y proyección en función de las necesidades

y por especialidades.

Estudio de demanda de

extención y proyección0 1 1 1 1 1 1 1 1

OPUI, rectorado,

Decanos

Formalizar programas de capacitación no formal en

capacidades técnicas y que involucre a todas las

facultades.

% de la población beneficiada

con eventos de capacitación5% 6 10 20 30 50 50 50 50

OPUI, rectorado,

Decanos

Elaborar documentos de difusión para incrementar el

impacto de la extensión y proyección.% de eventos realizados 10% 15 20 30 40 50 50 50 50

OPUI, rectorado,

Decanos

Definir las funciones y responsabilidades de OPUII

orientadas a la consolidación del vínculo entre la

universidad y la sociedad.

Costo de los eventos de

extención y proyección social0 50 50 50 50 50 50 50 50 OPUI,Decanos

Suscribir y ejecutar convenios interinstitucionales. Número de convenios fimados 20 25 30 40 50 60 70 80 80 Rectorado, OPUI

Articular las labores de extensión y proyección

universitaria a la enseñanza e investigación.

Número de programas

articulados a la enseñanza e

investigación

0 2 3 4 5 6 7 8 10 Decanos

Identificar indicadores de evaluación de metas

cumplidas en actividades de extensión y proyección

social.

% de presupuesto a la

extensión y proyección2% 5 6 10 10 10 10 10 10 Rectorado, OPP

Diseñar e implementar el sistema de gestión de

calidad en extensión y proyección.

Sistema de gestión de


implementado

0 1 1 1 1 1 1 1 1 RECTORADO, DICA

Realizar un estudio de necesidades y potencialidades

de extensión y proyección.

Estudio de demanda de

extención y proyección0 2 3 5 6 6 6 6 6

DECANOS; OPUI;

COMITES INTERNOS

Mejorar los reglamentos generales y de organización y

funciones.

% Documentos normativos

actualizados y aprobados20% 30 50 70 80 80 90 100 100 Rectorado, AU, CU

Actualizar los Manuales de procedimientos. % de saneameinto fisico legal 0% 20 30 50 50 60 80 90 100 Rectorado

Diseñar e implementar el Sistema de Gestión de la

Calidad en función del modelo de calidad educativa.

Sistema de gestión de calidad

implementado0 1 1 1 1 1 1 1 1 DECANOS, DICA

Aprobar e implementar el plan estratégico articulado

al POI y PPR.% de eficacia del PEI 10% 20 30 50 60 70 80 80 80

Rectorado, DECANOS,

OPP

Sensibilización y empoderamiento del PEI en todas las

dependencias de la Universidad.

% de eficacia en la difusión del

PEI0% 20 50 60 70 70 80 80 80 DECANOS, OPUI

Actualizar y reformular los documentos de gestión

(estatuto y reglamentos).

% Documentos de gestión

actualizados20% 30 40 50 60 70 70 80 80 Rectorado, Decanos

Incrementar la visibilidad de los documentos

normativos de gestión académica y administrativa.

Actualización de

documentación y mejora de

procesos

0% 10 20 30 50 60 80 80 80 Decanos , DICA, CI

Crear el repositorio o centro de documentación e

información científica y de gestión institucional,

disponible al público en general.

Repositorio gestionado e

implementado0 1 1 1 1 1 1 1 1

Rectorado, CIUNAS,

DICA

Aumentar la transparencia de los procesos académicos

y administrativos.% de mejora de los procesos 10% 20 40 50 60 70 80 80 80

DECANOS,

Vicerrectorados

Implementar un sistema de acceso de los padres de

familia a los datos académicos de sus hijos

estudiantes.

Sistema de acceso de

información a los padres0% 50 50 60 80 90 100 100 100 CTIC, DICA, DECANOS

Implementar mecanismos de monitoreo y

seguimiento del plan estratégico para la mejora

continua de los procesos orientado al cumplimiento

de los resultados.

% de cumplimiento del PEI 10% 20 50 70 80 80 80 80 80 Rectorado

Establecer anualmente una comisión ad hoc para

realizar el monitoreo y seguimiento del PEI.% de eficacia del PEI 10% 20 50 70 80 80 80 80 80 Rectorado, OPP, DICA

RESPONSABLESMETA


Fortalecer la extensión y proyección

social para consolidar el vínculo entre

la universidad y la sociedad.

Establecer la mejora continua de la

extensión y proyección universitaria.


promover la capacidad de


universitaria articulada con

la sociedad.

EXTENSION Y

PROYECCION

Extensión y

proyección

universitaria

contextualizada y

articulada a la

sociedad.

BASAL

GESTION

INSTITUCIONAL

Gestión

institucional de

calidad.

Articular las actividades académicas y

administrativas de forma efectiva.

Reformular y actualizar el marco

normativo interno institucional.

Diseñar e implementar un sistema de

información y comunicación

institucional.

Evaluar los resultados e impactos del

plan estratégico institucional.

Desarrollar un sistema de

gestión de calidad

institucional.

Desarrollar programas de capacitación y

asistencia técnica.



ágin

a13

3

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Diseñar e implementar el plan de

desarrollo físico y espacial.

Realizar el estudio de Desarrollo Físico y Urbanístico

de la UNAS.

Estudio y expediente técnico

viable0 1 1 1 1 1 1 1 1 RECTORADO, OIM, OPP

Contratar una evaluación externa de las actividades de

los docentes (racionalización).Estudio de racionalización 0 1 1 1 1 1 1 1 1 OPP

Implementar un reglamento de selección de docentes

por méritos, experiencia y capacidad acreditados.

Sistema de selección

seguimiento y evaluación

docente

0 1 1 1 1 1 1 1 1 Decanos

Establecer una política de incentivos para el retorno

de Doctores y maestros peruanos trabajando en el

extranjero.

Motivación de la labor

docente e investigación0% 10 20 30 40 50 70 80 80 Decanos Jefes de EAP

Establecer un programa de capacitación permanente

en sus funciones, en un idioma extranjero, y en las

TICs.


nuevas metodologías de

formación profesional

20% 25 40 50 60 70 80 100 100 Decanos, Jefes de EAP

Acondicionar ambientes adecuados y reglamentos de

uso para una atención personalizada de tutoría.

Eficacia en la gestión de

proyectos20% 30 40 50 60 80 80 80 80 Decanos, OPP, OIM

Incluir la labor de tutoría y consejería en las

estructuras curriculares.

% de estudiantes con

asesoramiento de tutorias5% 30 50 60 70 80 90 100 100 Decanos,

Capacitar y sensibilizar a los docentes para realizar

acciones de tutoría y consejería.


tutoríasy consejerías20% 50 70 80 100 100 100 100 100

Decanos,Jefes EAP,

DICA

Establecer un sistema de premiación a la excelencia

académica, de investigación, de extensión y

proyección social.

% Docente, estudiantes con

incentivos 0% 10 20 30 40 50 50 50 50

Rectorado, OPP,

Decanos

Fortalecer las áreas de asistencia social y psicología.% de estudiante con servicios

de bienestar30% 40 50 60 70 80 80 80 80 OEBU, OPP, OPUII

Implementar programas de planificación, orientación

y prevención de ETS.

% de estudiante con

capacitación en ETS20% 50 60 70 70 80 80 80 80 OEBU, OPP, OPUII

Contratar una evaluación externa de las actividades

del personal administrativo (racionalización).

estudio de racionalización del

personal administrativo0 1 1 1 1 1 1 1 1 OPP, OP

Implementar un reglamento de selección de personal

administrativo por méritos, experiencia y capacidad

acreditados.

% de administrativos

seleccionados por meritos20% 30 40 50 60 70 80 80 80 Rector, OP, SERVIR

Establecer un programa de capacitación permanente

en sus funciones, en un idioma extranjero, y en las

TICs.

% de docentes y

administrativos que hablan

idiomas y tic

10% 15 20 50 70 80 80 80 80 Rector, Decanos, OPP

Establecer cuadros permanentes de personal

administrativo.

% de eficiencia y eficacia del

personal administrativo20% 30 50 50 60 70 80 80 80 Rectorado, OPP

Constituir los comités consultivos.% de comités consultivos por

EAP0 1 2 4 6 6 7 9 11 Jefes EAP, OPP, DICA

Conformación de mesas técnicas y de concertación

articulada al Plan de Desarrollo Regional.

% de mesas técnicas

fortalecidas0% 10 30 40 50 50 50 50 50 Rectorado, OPUII, OCTI

Institucionalizar eventos presenciales y virtuales de

difusión, consulta y debate con los egresados.

% de egresados articulados

con la problemática de la

UNAS

0% 10 20 30 50 50 50 50 50Jefes de EAP, CTIC,

DICA, OCDA

Implementar un sistema integral de información

agrario de la región.% eficacia de la información 0% 5 20 40 50 60 70 80 80 FIIS, DECANOS, RECTOR

Implementar un sistema de información de hojas de

vida de la comunidad universitaria (red laboral).

% de egresados registrados en

el sistema de información0% 20 40 50 60 80 80 80 80 DICA, FIIS, OPUII, CTIC

Desarrollo de proyectos de inversión pública para el

mejoramiento de la calidad académica, investigación,

extensión y proyección.

% de EAP con ambientes

adecuados0% 20 40 50 60 80 80 80 100 Decanos, OPP, OIM

Gestionar el financiamiento externo de los PIPs de la

UNAS.

% de proyectos viables y en

ejecución30% 35 50 60 80 80 80 80 90 OPP, OPI; OIM, Rector

Fortalecer la Oficina General de Administración en

gestión de recursos financieros.

% de financiamiento de

proyectos20% 50 50 70 80 90 100 100 100

Rectorado, Decanos,

OPP, DICA, OPI, OIM

Racionalización y centralización de reactivos de

laboratorio de útiles de escritorio y materiales de

vidrio en función de necesidades.

% de eficacia y eficiencia de

los laboratorios20% 50 60 70 70 80 90 90 100

Rectorado, Decanos,

OPP, DICA, OPI, OIM

Racionalizar la asignación de bienes y equipos para

uso de las dependencias académicas y administrativas.

% de eficiencia de la EAP y

administrativas20% 50 60 70 80 100 100 100 100

Rectorado, Decanos,

OPP, DICA, OPI, OIM

Racionalizar el uso de la red de las dependencias


% de cobertura y eficiencia de

la Red30% 50 60 100 100 100 100 100 100 Rectorado, CTIC

RESPONSABLESMETA


Implementar adecuadamente con

maquinaria, equipos, materiales e

insumos para fortalecer la formación

profesional.

Gestionar y optimizar los recursos

financieros públicos y privados.


optimizar los servicios de

apoyo a la formación

profesional.

SERVICIOS DE

APOYO A LA

FORMACION

PROFESIONAL

Gestión de servicios

de apoyo a la

formación

profesional.

BASAL

Desarrollar un sistema eficiente de

selección y acceso de docentes de

acuerdo al perfil de la carrera

profesional.

Implementar un sistema de tutorías,

incentivos a estudiantes, docentes y

personal administrativo destacados.


acceso del personal administrativo de

acuerdo a las funciones.

Fortalecer las relaciones con los grupos

de interés.



Pág

ina1

34



Pág

ina1

35

10.1 Mecanismo de monitoreo

El seguimiento, como instancia organizada de acompañamiento y retroalimentación

permanente de los procesos de gestión, permitirá a los responsables de las Unidades

Académicas y Centros de Investigación y Extensión, seguir de cerca el cumplimiento de las

acciones planificadas, ajustar los tiempos, intercambiar oportunamente información,

resolver problemas operativos en el proceso, así como brindar apoyo y asesoría

permanente cuando se requiera por parte de la Oficina de Planificación y Presupuesto.

La evaluación posibilitará analizar y valorar de inmediato, y de manera formal, los logros

con respecto a los objetivos y resultados esperados, el cumplimiento de los distintos

proyectos y acciones, las dificultades que existan, y las alternativas que sean necesarias

para lograr lo previsto, tanto a nivel particular como a nivel institucional.

La evaluación será asumida por los propios actores institucionales bajo la responsabilidad

de los miembros de la comisión y mediante el apoyo técnico de la Oficina de Planificación

y Presupuesto. El informe de evaluación será presentado a las unidades correspondientes.

El seguimiento y evaluación será un escenario e instancia de aprendizaje en el marco de un

proceso de retroalimentación para los actores institucionales y las autoridades en

particular, en la medida en que contribuyan a clarificar sus estrategias de intervención y de

gestión.

X. MONITOREO, GESTIÓN y EVALUACIÓN



Pág

ina1

36

Gráfico 30: Esquema de evaluación y monitoreo del PEI UNAS 2013 – 2021

DESCRIPCIÓN RESPONSABLEEVALUADOR

ESQUEMA DE EVALUACIÓN Y MONITOREO PARA EL CUMPLIMIENTO DEL PEI UNAS

PLA

NEA

MIE

NTO

CU

AN

TIFI

CA

CIÓ

NIN

FOR

ME

A

IMP

LIC

AD

OS

UNIDAD EVALUADA

Elaborar informe de los resultados

de la evaluación y entregar a l

evaluado, con la debida

aceptación y fi rma por el

evaluador.

Regis tro del informe.

COMISIÓN

EVALUADORA

COMISIÓN

EVALUADORA

OFICINA DE

PLANIFICACIÓN Y

PRESUPUESTO

Preparar la evaluación definiendo

los cri terios , a lcance, normas ,

estándares y procedimientos

apl icables . Elaborar los

cuestionarios y convocar a las

unidades correspondientes para

su evaluación.

Evaluar a través de la veri ficación

de los indicadores que determinan

el nivel de cumpl imiento.

COMISIÓN

EVALUADORA

OFICINA DE

PLANIFICACIÓN Y

PRESUPUESTO

INFO

RM

E FI

NA

L A

NU

AL

Desarrollar una Planificación y

programación anual de las

evaluaciones teniendo en cuenta

su importancia en verificar el nivel

de cumplimiento de las unidades


Programar la medición y

seguimiento de los planes.

PLA

N D

E M

EJO

RA En el caso que exis ta a lguna

inconformidad encontrada, se

elaborará un plan de acciones

correctivas , preventivas o de

mejora por el eva luado.

Seguimiento periódico de las

acciones del plan.

COMISIÓN

EVALUADORA

UNIDAD EVALUADA

Elaborar y publ icar el informe

anual de evaluación del PEI OFICINA DE

PLANIFICACIÓN Y

PRESUPUESTO

COMISIÓN

EVALUADORA

Inicio

Desarrollar Plan Anual de

Evaluación

Preparación

Evaluar indicadores

Recopilación de datos

Dentro de l ímites

Redactar informe

Analizar problema

Buscar causas

Generar propuestas

Informe de cumplimiento Anual

Fin

Informe al evaluado

Plan AC/AP

Informe de evaluación

anual

Registrarlo



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ina1

37

10.2 Indicadores de Gestión Financiera de la UNAS

Los indicadores de gestión financiera de la UNAS, como parte importante de los

indicadores de gestión institucional, establece en cuanto a su estructura de contenido, tres

tipos de indicadores: Indicadores de ingresos, gastos y de inversión de la Universidad

Nacional Agraria de la Selva.

Los indicadores financieros se aplican en la UNAS con fines de corregir el accionar y

desempeño de la gestión 2013 - 2021, estando obligados y comprometidos todos los

involucrados de nuestra casa superior de estudios, para tal efecto proponemos el

termómetro denominado IGFUNAS, que no es más que una herramienta de medición que

nos ayudará a interpretar la situación particular de cada indicador. Se propone este

termómetro con la finalidad de dar señales de alerta por cada indicador. La interpretación

que se manejará por cada escenario estará determinada de la siguiente manera.

A continuación, se describen los indicadores propuestos en cuanto a su forma de

construcción, el objeto de su medición y su forma de interpretación:

a) Indicadores de Ingresos de la UNAS

1. Desempeño en la Ejecución de Recursos (DER)

Muestra el desempeño de la Universidad en la ejecución de los ingresos que han sido

previamente programados.



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ina1

38

Un resultado inferior al 60% es malo, mientras que uno superior al 90% es óptimo.

2. Desempeño en la Recaudación de Recursos Propios (DRRP)

Muestra el desempeño del municipio en la recaudación de los recursos propios que han

sido programados.

Este indicador depende exclusivamente de la gestión de la UNAS, un resultado menor a

60% = malo y mayor a 90% = óptimo. Un mejor desempeño medido por este indicador

puede darse de dos maneras: (i) a través del incremento de las recaudaciones de recursos

propios; es decir mejorando los procesos de ingresos

Por servicios y (ii) realizando una adecuada planificación de los recursos que se van a

generar, evaluando el potencial de servicios y el porcentaje de recaudaciones que se

piensa alcanzar.

DER = RTE = __Recursos totales_ejecutados_ x 100 RTP Recursos Totales Programados

DRRP = RPE = __Recursos propios_ejecutados_ x 100 RPP Recursos propios Programados



Pág

ina1

39

3. Presión Servicios Universitarios (PSU)

Muestra la proporción de los recursos de la Universidad que proviene de la captación de

recursos propios. Mide, por tanto el grado de independencia con que la universidad

cuenta con relación a otros ingresos que provienen del nivel central.

PSU = ISUE/RTU = Ingresos por Servicios Universitarios Ejecutados

Recursos Totales Ejecutados

En tanto mayores sean los resultados de este indicador, mayor es la posibilidad del

municipio de encarar sus proyectos de forma más cercana a la planificada, toda vez que no

depende de un flujo de recursos cuya distribución oportuna no está bajo su control.

Nuevamente, un valor superior al 90% para este indicador muestra un nivel óptimo, en

tanto que un valor inferior al 60% puede catalogarse como malo.



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ina1

40

Este indicador puede mejorar en la medida en que la Universidad: (i) Actualice de forma

técnica y periódica las tasas de cobro por concepto de servicios universitarios,

considerados en el TUPA y (ii) Mejore sus mecanismos de recaudación por RDR.

b) Indicadores de Gastos Universitarios

1. Desempeño en la Ejecución del Gasto (DEG)

Mide el grado de cumplimiento de las actividades incluidas en el Plan Operativo Anual y,

por ende, el nivel de ejecución de los proyectos que fueron priorizados en el presupuesto.

Mientras más se acerque al 100%, el indicador muestra una mayor efectividad para

alcanzar los objetivos y metas presupuestales, en tanto, los resultados más bajos

demuestran menores niveles de efectividad en la gestión Institucional, así como la

existencia de deficiencias en los procesos de planificación (un resultado inferior al 60% es

considerado claramente como malo).

Los resultados de este indicador, pueden ser mejorados a través de: (i) evaluaciones y

ajustes en los procesos internos para la adquisición de bienes y servicios y para la

ejecución de obras, (ii) el fortalecimiento de las unidades técnicas ejecutoras de proyectos

de la Universidad y (iii) una buena supervisión de proyectos.

DEG = GTE = __Gastos Totales Ejecutados__ x 100 GTP Gastos Totales Programados



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ina1

41

2. Capacidad de Gasto Universitarios (CGU)

Mide el total del gasto ejecutado con relación a los recursos disponibles en la gestión,

mostrando la cantidad de dinero que, en la UNAS, ingresa y sale efectivamente.

Idealmente, este indicador debería tener lo más posible al 100%, gasto y mayor

acumulación de dinero en las cuentas de la Universidad. En este caso, un resultado para el

indicador que sea menor al 60% es considerado como malo.

Las mejores posibilidades en este indicador provienen de lograr una mejor coordinación

para la ejecución de actividades planificadas y de controlar adecuadamente tanto el gasto

de funcionamiento como el de inversión.

c) Indicadores de Inversión Universitaria

1. Desempeño de la Inversión Universitaria (DIU)

Mide el grado de cumplimiento de la programación anual de inversión.

CGU = GTE = __Gastos Totales Ejecutados__ x 100 GTP Gastos Totales Programados

DIU = ITE = __Inversión Total Ejecutado__ x 100 ITP Inversión Total Programado



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ina1

42

Un valor más cercano al 100% refleja una mejor ejecución de la inversión, mostrando que

la programación ha sido coherente y objetiva en el momento de la planificación. Los

valores inferiores (con un límite dado por el 60%, por debajo del cual se considera que el

desempeño ha sido malo), dan cuenta de una adquisición deficiente porque no se han

alcanzado las metas de ejecución programada.

2. Peso de la Inversión Universitaria (PIU):

Mide la calidad de gasto realizado, mostrando la proporción del mismo que tendrá un

rédito futuro para el nivel y la calidad de los miembros de la corporación Universitaria.

Si bien queda claro que, a mayores valores mostrados por este indicador, mayor es el

grado de importancia que el municipio le asigna el desarrollo de su jurisdicción, debe

tomarse en cuenta que, dentro del gasto total, existen componentes inflexibles inmersos

en los gastos de funcionamiento que normalmente impiden que dichos valores vayan más

allá del 75%. a este respecto, debe recordarse también que, por la Ley de presupuesto

Público están definidos los productos y metas presupuestales.

PIU = ITE = __Inversión Total Ejecutado__ x 100 GTE Gastos Totales Ejecutados



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ina1

43

3. Inversión Productiva Universitaria.

Muestra el nivel de apoyo en función de los ejes estratégicos y las dimensiones

consideradas en el modelo de autoevaluación y acreditación del sistema universitario.

En tanto mayores valores arrojen, este indicador mostrará el grado de importancia que

Universidad asigna al desarrollo académico, científico y extensión universitaria. Sin

embargo, este indicador complementario del que se refiere a la inversión social en salud,

educación y saneamiento básico.

Consecuentemente, no existen valores buenos o malos para que este indicador si no se lo

contrasta con las necesidades de la Universidad en el ámbito del mejoramiento de la

calidad académica. Es claro que el indicador mejora conforme mayores porciones del

presupuesto Institucional que se dediquen a la inversión productiva de carácter científica.

Sin embargo, la cantidad de recursos destinada a este fin no es relevante si no se realiza

una evaluación costo/beneficio de las inversiones en CTI.

Finalmente debe indicarse que estos indicadores como instrumento cumplirán la fase de la

evaluación del Plan Estratégico Institucional 2013 - 2021.

IPU = IPE = __Inversión Productiva Ejecutado__ x 100 ITE Inversión Total Ejecutado



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ina1

44

Fuente: Evaluación Anual Presupuesto Año Fiscal 2011 UNAS. Oficina de Planificación.

2013 2014 2015 ……. 2021

Indicadores de Ingresos de la UNAS

0.9721

0.9719

0.1262

Indicadores de Gastos de la UNAS

0.9721

0.8461

Indicadores de Inversión de la UNAS

0.8696

0.2353

0.3136

Menor a 60%

60% a 70%

70% a 80%

80% a 90%

Mayor a 90%

PARAMETROS DE EVALUACIÓN

Y MONITOREO

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA 2013 - 2021

INDICADORES DE GESTIÓN FINANCIERA DE LA UNAS

INDICADORES DE GESTION FINANCIERA MUNICIPAL FÓRMULALINEA DE BASE

(2011 - 2012)

AÑO

Peso de la Inversión Universitaria (PIU):

Inversión Productiva Universitaria (IPU)

Desempeño en la Ejecución de Recursos (DER):

Desempeño en la Recaudación de Recursos Propios (DRRP):

Presión Servicios Universitarios (PSU):

Desempeño en la Ejecución del Gasto (DEG):

Capacidad de Gasto Universitario (CGU):

Desempeño de la Inversión Universitaria (DIU):

DER = RTE X 100RTP

DRRP = RPE X 100RPP

PSU = ISUE X 100RTE

DEG = GTE X 100GTP

CGU = GTE X 100RTP

DIU = ITE X 100ITP

PIU = ITE X 100GTE

IPU = IPE X 100ITE



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ina1

45



Pág

ina1

46

11.1. A nivel de la UNAS

XI. PROGRAMA DE INVERSIONES



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ina1

47

N° Condición Código SNIP Nombre del Proyecto de Inversión Pública Monto de Inversión Ejes Estratégicos

1 Viable 203373MEJORAMIENTO E IMPLEMENTACIÓN DE LA CASA DE HUESPEDES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL

AGRARIA DE LA SELVAS/. 423,828.59 4,5

2 Viable 252417MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE TECNOLOGIAS DE INFORMACIÓN-TIC, EN LA UNIVERSIDAD

NACIONAL AGRARIA DE LA SELVAS/. 9,905,897.00 1,2,3,5

3 Viable 245891MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE ASISTENCIA MEDICA, SOCIAL, PSICOLOGICA Y ODONTOLOGICA DE

LA OFICINA DE BIENESTAR UNIVERSITARIO EN LA UNASS/. 1,291,977.00 4,5

4 Viable 105699 CONSTRUCCION E IMPLEMENTACION DEL PABELLON DE AULAS EN LA UNAS S/. 19,716,089.00 1,2

5 Viable 110505MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO DE AGUA POTABLE EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL

AGRARIA DE LA SELVA - TINGO MARIAS/. 1,498,115.00 5

6 Viable 245186

CREACION E IMPLEMENTACION DEL PABELLON ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL

AGRARIA DE LA SELVA DE TINGO MARIA, DISTRITO RUPA RUPA, PROVINCIA LEONCIO PRADO-

HUANUCO.

S/. 6,996,155.00 4,5

8 Viable 116224MEJORAMIENTO, AMPLIACION Y EQUIPAMIENTO DEL COMPLEJO DE LABORATORIOS CENTRALES DE

PRACTICAS, INVESTIGACION Y SERVICIOS DE LA UNASS/. 13,161,182.00 1,2,3

9 Formulación -

INSTALACION FORESTAL CON FINES DE CONSERVACION, PROTECCION Y MANEJO DE CAUDALES

HIDRICOS EN LA MICRO CUENCA DEL CENTRO POBLADO MENOR DE PUEBLO NUEVO- TULUMAYO -

CIPTALD

- 1,2,3

10 Idea -MEJORAMIENTO E IMPLEMENTACION DEL COMPLEJO DEPORTIVO DE LA UNAS - COLISEO CERRADO

UNAS- 1,3,5

11 Idea -CREACION E IMPLEMENTACION DEL CENTRO DE INVESTIGACION TECNOLOGICA TULUMAYO - LA

DIVISORIA - SUNGARO- 1,2,3

12 Idea - IMPLEMENTACION DEL JARDIN BOTANICO CON FINES ECOTURISTICOS - 1,2,3

13 Idea - CREACION DEL CAMINO SECUNDARIO (ALTERNO) DE LA UNAS - 5

14 Idea -APROVECHAMIENTO DE ENERGIAS NO CONVENCIONALES EN AREAS DEL CIPTALD - TULUMAYO DE LA

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA- 2,3

15 Idea -MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE LA OFICINA DE INGENIERIA Y MANTENIMIENTO - UNAS (AQUÍ

INCLUIR EL PLAN DE DESARROLLO FISICO ESPACIAL)- 4,5

16 Formulación -CONSTRUCCION DEL ACCESO AL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y PRODUCCION TULUMAYO - ANEXO

PUERTO SUNGARO DE LA UNAS- 4,5

17 Idea -MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS ACADEMICOS DE LA ESCUELA DE POSGRADO EN LA UNIVERSIDAD

NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA- 1,2,5

18 Formulación - MEJORAMIENTO Y AMPLIACION DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE LA UNAS - 4,5

19 Idea Nueva - CREACION DE LA EDITORIAL UNIVERSITARIA - 1,2,3

20 Idea Nueva - PROYECTO DE COMPRA DE INSUMOS, LABORATORIOS EXISTENTES - 1,2,3

21 Idea Nueva - MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE INVESTIGACION DEL CIUNAS - 1,2,3

22 Idea Nueva -

MEJORAMIENTO DEL SERVICIO ACADEMICO DE LAS FACULTADES(ANFITEATRO, SALA DE GRADO,

CAPACITACION, LABORATORIOS NUEVOS NANOTECNOLOGIA, ROBOTICA, MODELAMIENTO,

SIMULACION, MECATRONICA, PIZARRAS ELECTRONICAS)

- 1,2,3

23 Idea Nueva -

SERVICIOS A TERCEROS (IMAGEN INSTITUCIONAL RADIO UNIVERSITARIO, TV UNIVERSITARIO,

DIFUSION POR MEDIOS DE COMUNICACIÓN, EQUIPOS DE COMUNICACIÓN, AIRE ACONDICIONADO,

MICROFONOS, DATASHOW, EQUIPOS DE SONIDO)

- 1,2,3

24 Idea Nueva - AMPLIACION DEL SISTEMA DE SEGURIDAD - 4

25 Idea Nueva - ENERGIA ELECTRICA(NUEVOS EQUIPOS ELECTRICOS, INFRAESTRUCTURA ELECTRICA ) - 4

26 Idea Nueva - RESIDUOS SOLIDOS (ACTIVAR) - 4

27 Idea Nueva - MEJORAMIENTOS DE LOS SERVICIOS DE EXTENSION DE LAS FACULTADES - 3

28 Idea Nueva - CONSTRUCCION Y MEJORAMIENTO DEL COMPLEJO DEPORTIVO DE LA UNAS - 1,3

29 Idea Nueva -HABILITACIÓN DE AREA DE EXPOSICIONES Y RECREACIÓN EN EL CAMPO FERIAL DE LA UNAS - TINGO

MARIA- 3

30 Idea Nueva -MEJORAMIENTO DE LA GESTION INSTITUCIONAL(SOFTWARE,LICENCIAS, SISTEMAS ADMINISTRATIVOS,

CENTRO DE IDIOMAS)- 4

31 Idea Nueva - PROYECTO DE CREACION DE NUEVAS FACULTADES (ING. CIVIL, ARQUITECTURA) - 4,5



Pág

ina1

48

11.2. A nivel de Facultad/Especialidad



Pág

ina1

49

N° Condición Código SNIP Nombre del Proyecto de Inversión Pública Monto de Inversión Ejes Estratégicos Facultad

1 Viable 222004

CREACION E IMPLEMENTACION DE LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD Y

CERTIFICACION DE MUESTRAS DE VEGETALES Y EDAFOLOGICAS, CON FINES

ACADEMICOS E INVESTIGACION EN LA FACULTAD DE AGRONOMIA –

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA

S/. 9,978,764.00 1,2,3

2 Viable 202411

MEJORAMIENTO DEL SERVICIO ACADEMICO DE FUNDO AGRICOLA, GRANJA

ZOOTECNIA Y DEL AREA DE TECNOLOGIA Y APROVECHAMIENTO DE LA MADERA

DE LAS FACULTADES DE AGRONOMIA, ZOOTECNIA Y RECURSOS NATURALES

RENOVABLES DE LA UNAS

S/. 7,289,259.00 1,2,3,5

3 Idea -CREACION E IMPLEMENTACION DEL CENTRO DE GEOMATICA - FACULTAD DE

AGRONOMIA- 1,2,5

4 Formulación -

MEJORAMIENTO E IMPLEMENTACION DEL LABORATORIO DE ANALISIS DE

SUELOS, PLANTAS Y AGUA CON FINES DE ACREDITACION Y SOPORTE ACADEMICO

EN LA FACULTAD DE AGRONOMIA.

- 1,2,3

5 Idea - CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL LABORATORIO DE BIOTECNOLOGÍA VEGETAL. - 1,2

6 Idea - CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL MUSEO DE ENTOMOLOGÍA. - 1,2,3

7 Idea - AMPLIACIÓN DEL LABORATORIO DE SUELOS. - 1,2,3

8 Idea - MEJORAMIENTO DEL LABORATORIO DE TOPOGRAFÍA. - 1,2,3

9 Idea -AMPLIACIÓN DE LOS INVERNADEROS PARA PROGRAMAS DE CACAO, CAFÉ,

CULTIVOS TROPICALES, PALMA ACEITERA, PAPAYO, CAMU CAMU, ETC.- 1,2,3

10 Idea -CONSTRUCCIÓN DE AULAS Y HOSPEDAJE EN LA ESTACIÓN EXPERIMENTAL

TULUMAYO.- 1,2,3,4

11 Idea - CREACIÓN DE LOS INSTITUTOS DE INVESTIGACIÓN EN CULTIVOS. - 2

12 Idea -CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL LABORATORIO DE BIODIVERSIDAD Y

CRIANZA DE ARTRÓPODOS.- 1,2,3

13 Idea -

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD ACADÉMICA, INVESTIGACIÓN, PROYECCIÓN,

EXTENSIÓN Y AMPLIACIÓN DE LOS LABORATORIOS DE SANIDAD VEGETAL DE LA

CARRERA PROFESIONAL DE AGRONOMÍA DE LA UNAS.

- 1,2,3

14 Idea -


EXTENSIÓN Y AMPLIACIÓN DE LOS LABORATORIOS DE MEJORAMIENTO DE

CULTIVOS Y BIOTECNOLOGÍA DE LA CARRERA PROFESIONAL DE AGRONOMÍA DE

LA UNAS.

- 1,2,3

15 Idea -

PROYECTO DE TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA EN HIDROPONÍA Y MANEJO

INTEGRADO DE CULTIVOS, ORIENTADO A GARANTIZAR LA SEGURIDAD

ALIMENTARIA DE LAS POBLACIONES VULNERABLES EN LA PROVINCIA DE

LEONCIO PRADO.

- 1,2,3

16 Idea -

CREACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN AGRARIA PARA PLANIFICAR EL

DESARROLLO Y USO SOSTENIBLE DE LOS SISTEMAS DE USO DE TIERRAS EN SELVA

ALTA.

- 1,2,3,4

17 Idea -


EXTENSIÓN A TRAVÉS DE LA CREACIÓN DEL SISTEMA INTEGRAL DE TRATAMIENTO

DE POST COSECHA.

- 1,2,3

18 Idea -

CREACIÓN DE UN LABORATORIO DE SIMULACIÓN CON TICS PARA EL

DESARROLLO AGRARIO (AGRICULTURA DE PRECISIÓN, CLIMATOLOGÍA,

METEOROLOGÍA, EPIDEMIOLOGÍA, ETC)

- 1,2,3

19 Formulación -

CREACION DEL FOCO DE INVESTIGACION APLICADA DE GANADERIA TROPICAL

SUSTENTABLE EN EL CIPTALD - TULUMAYO DE LA FACULTAD DE ZOOTECNIA DE LA

UNAS

- 1,2,3,5

20 Formulación -CREACION DEL CENTRO DE ACUICULTURA TROPICAL EN EL CIPTALD - TULUMAYO

DE LA UNAS- 1,2,3,5

21 Idea -CREACIÓN DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y PRODUCCIÓN DE PLANTAS

MEDICINALES.- 1,2

22 Idea -


EXTENSIÓN Y AMPLIACIÓN DE LOS LABORATORIOS DE SANIDAD ANIMAL DE LA

CARRERA PROFESIONAL DE ZOOTECNIA DE LA UNAS.

- 1,2,3

23 Idea -CREACIÓN DE UN LABORATORIO DE SIMULACIÓN CON TICS PARA EL

DESARROLLO PECUARIO.- 1,2,3

24 Idea -

CREACIÓN DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN APLICADA EN GANADERÍA TROPICAL

SUSTENTABLE EN EL CIPTALD (NUTRICIÓN, REPRODUCCIÓN, PRODUCCIÓN

ANIMAL, SANIDAD ANIMAL, EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN SOCIAL).

- 1,2,3,4,5

Agronomía

Zootecnia



Pág

ina1

50

N° Condición Código SNIP Nombre del Proyecto de Inversión Pública Monto de Inversión Ejes Estratégicos Facultad

25 Viable 196242INSTALACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA PLANTA PILOTO DE LACTEOS EN LA

FACULTAD DE INGENIERIA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIASS/. 2,439,242.00 1,2,3

26 Formulación -

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE SERVICIO DE LA CARRERA DE INGENIERIA EN

INDUSTRIAS ALIMENTARIAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA

SELVA

- 1,4,5

27 Viable 267225

MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DEL LABORATORIO DE CALIDAD AMBIENTAL

DE LA ESPECIALIDAD DE INGENIERIA AMBIENTAL - FACULTAD DE RECURSOS

NATURALES RENOVABLES EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA

S/. 9,804,802.00 1,2,3,5

28 Idea -MEJORAMIENTO DEL LABORATORIO DE RECURSOS HIDRICOS DE LA CARRERA

PROFESIONAL DE INGENIERIA EN CONSERVACION DE SUELOS Y AGUA- 1,2,5

29 Idea -

AMPLIACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE LAS SUBESTACIONES METEOROLÓGICAS DE

LA PROVINCIA DE LEONCIO PRADO PARA EL MONITOREO Y ADAPTACIÓN AL

CAMBIO CLIMÁTICO (TINGO MARÍA, TULUMAYO (LA SEDE), BELLA, LAS PAVAS,

PENDENCIA, SUPTE, ANDA).

- 1,2,3

30 Idea -

CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN DE

BIODIVERSIDAD, RECURSOS NATURALES Y MEDIO AMBIENTE DE LA FACULTAD DE

RECURSOS NATURALES RENOVABLES.

- 1,2,3

31 Idea -

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD ACADÉMICA, INVESTIGACIÓN, PROYECCIÓN Y

EXTENSIÓN A TRAVÉS DE LA CREACIÓN DE LABORATORIOS DE CERTIFICACIÓN,

SIMULACIÓN (ZEE - OT) Y PROSPECCIÓN DE LOS RECURSOS NATURALES Y

AMBIENTE DE LA FACULTAD DE RECURSOS NATURALES RENOVABLES DE LA UNAS.

- 1,2,3

32 Idea -CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LABORATORIO DE ENERGÍA NO

CONVENCIONAL (HÍDRICA, SOLAR).- 1,2

33 Idea -

CREACIÓN, TRANSFORMACIÓN Y APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS

NATURALES RENOVABLES Y NO RENOVABLES DE LA FACULTAD DE RECURSOS

NATURALES RENOVABLES DE LA UNAS. (USO DE LA BIOMASA FORESTAL Y

AGRÍCOLA).

- 1,2

34 Idea -

PROGRAMA DE APROVECHAMIENTO, RECUPERACIÓN Y POTENCIALIDADES DE

LOS RECURSOS NATURALES, CULTURALES Y ÁREAS DEGRADADAS EXISTENTES

CON FINES DE INVESTIGACIÓN Y APROVECHAMIENTO TURÍSTICO. (ETNIAS,

SUELOS, HUMEDALES, RECURSOS HÍDRICOS, FAUNA Y FLORA).

- 1,2,3

35 Idea -CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE HORNO PARA EL SECADO DE MADERA A GRAN

ESCALA.- 2,3

36 Idea -

CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA REVISTA CIENTÍFICA PARA LA PUBLICACIÓN

DE LAS INVESTIGACIONES DE LA FACULTAD DE RECURSOS NATURALES

RENOVABLES DE LA UNAS.

- 1,2,3

37 Idea -

DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN

UNIVERSITARIA DE LA FACULTAD DE RECURSOS NATURALES RENOVABLES DE LA

UNAS.

- S/. 3.00

38 Idea -CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LABORATORIOS EN CONSERVACIÓN,

RECUPERACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HÍDRICOS Y SUELOS.- 1,2,3,5

39 Idea -

CREACIÓN, IMPLEMENTACIÓN, AMPLIACIÓN Y ARTICULACIÓN DE LA

INFRAESTRUCTURA EXISTENTE DEL ZOO CRIADERO UNAS - JARDÍN BOTÁNICO Y

BRUNAS COMO UN CORREDOR TURÍSTICO - CIENTÍFICO INTEGRADO AL

CORREDOR DEL MINCETUR: CERRO DE PASCO, HUÁNUCO, PUCALLPA Y

TARAPOTO.

- 1,2,3

40 Idea -

DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LAS ESCUELAS PROFESIONALES MEDIANTE

UN ESTUDIO QUE ACTUALICE Y ADECUE LA GESTIÓN ACADÉMICA Y

ADMINISTRATIVA (ESTRUCTURAS CURRICULARES, PROCESO DE

RACIONALIZACIÓN DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS, ROF, CAP, MOF, TUPA) A LA

NUEVA NORMATIVIDAD DEL PROCESO DE ACREDITACIÓN.

- 1,2,4

41 Idea -

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD ACADÉMICA, INVESTIGACIÓN, PROYECCIÓN Y

EXTENSIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL DE CIENCIAS ECONÓMICAS UNAS.(

CENTROS DE INVESTIGACIÓN, LABORATORIO DE COMPUTACIÓN, BIBLIOTECA

ESPECIALIZADA, MÓDULOS ACADÉMICOS PARA DOCENTES, SALAS DE

CONFERENCIAS, SALAS IMPLEMENTADAS PARA TALLERES DE INVESTIGACIÓN,

CENTRO DE IMPRESIONES, EQUIPAMIENTO PARA EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN

UNIVERSITARIA)

- 1,2,3,4,5

42 Idea -CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN DE LA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS.- 1,2,3,5

43 Idea -CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL BANCO DE BIONEGOCIOS QUE ARTICULE LAS

DEMANDAS DEL ESTADO-EMPRESA- SOCIEDAD.- 1,2,3

44 Idea -MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS ACADÉMICOS A LA FORMACIÓN DE LA

CARRERA PROFESIONAL.- 1,2,3

45 Idea -FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL MEDIANTE LA IMPLEMENTACION DE

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA CARRERA DE ECONOMÍA.- 1,4

46 Idea - CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN CENTRO DE CREATIVIDAD Y TALENTO. - 1,2,4

47 Idea - IMPLEMENTACIÓN DE BIBLIOTECAS FÍSICAS Y VIRTUALES. - 1,2

48 Idea - EDITORIAL DACE. - 2,3

49 Idea - PLAN DE DESARROLLO FÍSICO - 4

50 Idea -DESARROLLO DE CAPACIDADES DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE A NIVEL DE

ESTUDIANTES, DOCENTES Y EGRESADOS.- 1,2,4

51 Idea - IMPLEMENTACION DE LA CATEDRA CEPLAN - 1,2,3

52 Idea -FORTALECER EL DESARROLLO DE CAPACIDADES EN INNOVACIÓN CIENTÍFICA Y

TECNOLÓGICA.- 1,2,3

53 Idea - CENTRO DE CAPACITACIÓN DE FORMACIÓN TÉCNICA EN GESTIÓN EMPRESARIAL. - 1,2,4

54 Idea - CENTRO DE CAPACITACIÓN DE FORMACIÓN TÉCNICA EN GESTIÓN PÚBLICA. - 1,2,4

55 Idea - PROGRAMA DE REVALIDACIÓN DE COMPETENCIAS DE PROFESIONALES. - 1,2,3

56 Idea -CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN AGRARIA

PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE.- 1,2,3

57 Viable 245469

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL SERVICIO ACADEMICO, INVESTIGACION,

PROYECCION Y EXTENSION EN LA FACULTAD DE INGENIERIA EN INFORMATICA Y

SISTEMAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA

S/. 9,215,631.00 1,2,3,4,5Informática y

Sistemas

Industria

Alimentaria

Recursos

Naturales

Renovables

Ciencias

Económicas y

Administrativas



Pág

ina1

51

Dónde:

1, representa al eje estratégico ENSEÑANZA.

2, representa al eje estratégico INVESTIGACIÓN.

3, representa al eje estratégico EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN.

4, representa al eje estratégico GESTIÓN INSTITUCIONAL.

5, representa al eje estratégico SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL.



Pág

ina1

52



Pág

ina1

53

ANEXO 1 (GLOSARIO DE TÉRMINOS)



Pág

ina1

54

Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias que,

al evaluarse de manera objetiva, permiten determinar la extensión en que se cumplen los

criterios definidos para la auditoría.

Calibrar: Ajustar, con la mayor exactitud posible, las indicaciones de un instrumento de

medida con los valores de la magnitud que ha de medir.

Calidad: Hay calidad en un producto o servicio cuando las características que éste posee

satisfacen las necesidades y expectativas del cliente.

Caracterización de Procesos: Documento desagrega cada proceso en sus elementos

fundamentales.

Cliente: Organización, entidad o persona que demanda un producto y/o servicio.

Conformidad: Se dice que un producto o servicio es conforme cuando cumple con los

requisitos establecidos por el cliente.

Eficacia: Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados

planificados.

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Efectividad: Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados,

como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.

Gestión de Calidad: Mejora constante del desempeño y rendimiento en todos los niveles

funcionales de una organización, al utilizar todos los recursos humanos y de capital

disponibles para el mejoramiento sistemático y continuo de la calidad de los productos y/o

servicios.

Mejora Continua: Acción permanente realizada con el fin de aumentar la capacidad para

cumplir los requisitos y optimizar el desempeño.



Pág

ina1

55

Objetivo de Calidad: Es algo ambicionado o pretendido por la entidad, relacionado con la

calidad. Deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.

Plan de Acción: Contiene los objetivos, estrategias e indicadores que se planifican en un

horizonte de planeamiento que sirve de base para la elaboración del Plan Operativo Anual de

Inversiones.

Plan de Desarrollo: Instrumento de gestión pública, que le permite a la institución ejecutar

sus proyectos cuya viabilidad y financiamiento ya han sido garantizados en el proceso de

planeación.

Plan Sectorial: Planes para sectores o grupos de población específicos, deben tener

correspondencia con el plan de desarrollo pero no se derivan de éste.

Política de Calidad: Es la declaración de las intenciones globales y orientaciones relativas a la

calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

Procedimiento: Secuencia de pasos especificada para llevar a cabo una actividad o proceso.

Proceso: Conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para generar

valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Estratégicos: Incluyen el establecimiento de políticas, objetivos y estrategias, provisión

de recursos y revisiones.

Misionales: Incluyen los procesos que le permiten a la entidad cumplir con su misión,

es decir, cumplir con los fines fundamentales en la ley universitaria y la constitución.

De apoyo: Incluye los procesos para la provisión de los recursos necesarios en los

demás procesos.

De evaluación: Incluye los procesos necesarios para realizar la medición, el

seguimiento y auditoría, acciones correctivas y preventivas, necesarias para mejorar el

desempeño.



Pág

ina1

56

Sistema de Gestión de Calidad: Estructura de la organización, responsabilidades,

procedimientos, procesos y recursos, que está documentada mediante procedimientos para

guiar las acciones coordinadas de personas, recursos e información de la entidad, para

asegurar la satisfacción de los usuarios, destinatarios o clientes, con la mejor calidad posible y

bajo costos económicos razonables.

Trazabilidad: capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello

que está bajo consideración.

Pertinencia: Principio de la educación que se imparte en los Institutos y Escuelas, que da

respuesta a las necesidades de formación profesional y aprendizaje de los estudiantes en su

desarrollo integral, a las demandas del mercado laboral y del desarrollo económico, social,

educativo, ecológico, científico, tecnológico y cultural de la región y del país.



Pág

ina1

57

ANEXO 2 (PERSPECTIVA ECONÓMICA MUNDIAL, NACIONAL, REGIONAL

Y PROVINCIAL)



Pág

ina1

58

I. PERSPECTIVAS PARA EL CRECIMIENTO ECONÓMICO MUNDIAL

La economía mundial en la actual sociedad del conocimiento se presenta en un escenario

controversial, donde los países desarrollados se encuentran en plena desaceleración de su

economía, mientras que las economías emergentes están en proceso de crecimiento. Un

número creciente de países desarrollados, especialmente en Europa, han recaído

nuevamente en recesión, mientras que otros, agobiados por los problemas de su deuda

soberana, la han profundizado. Es así que muchos países desarrollados se encuentran

atrapados en una espiral negativa caracterizada por alto desempleo y débil demanda

agregada, compuesta por austeridad fiscal, elevada carga de deuda pública y fragilidad

financiera.

Los problemas económicos de los países desarrollados están afectando a los países en

desarrollo y a las economías emergentes, como el nuestro, a través de una menor demanda

por sus exportaciones y mayor volatilidad en los flujos de capital y precios de materia primas.

Sin embargo, las mayores economías en desarrollo están enfrentando también problemas

domésticos, y en algunas de ellas, como es el caso de China e India, se observan bajos niveles

de inversión, restricciones de financiamiento en algunos sectores.

Asimismo, la mayoría de los países de bajos ingresos ha tenido un desempeño económico

relativamente positivo, pero ahora enfrentan con mayor intensidad la desaceleración

económica, tanto de los países desarrollados, como de la mayoría de los países de ingresos

medio. De esta manera, la perspectiva para los próximos dos años está caracterizada por la

incertidumbre y los riesgos de una mayor desaceleración en el crecimiento económico de los

países.

En este contexto, se espera que el crecimiento del Producto Bruto Mundial (PBM) alcance un

crecimiento del 2.4 por ciento en 2013 y 3.2 por ciento en 2014. Con esta moderada

trayectoria de crecimiento económico, muchas economías no serán capaces de recuperar las

fuertes pérdidas de empleo causadas por la Gran Recesión. Como consecuencia, recordemos

que hasta el gobierno americano ha tenido que cerrar parcialmente, restringiendo servicios



Pág

ina1

59

que ellos consideran no indispensables. Una ilustración de la perspectiva mundial actual es la

siguiente:

Gráfico 31: Perspectiva de crecimiento para la economía mundial

(Variación porcentual del producto)

Fuente: DAES/Naciones Unidas

La debilidad económica mundial y los mayores riesgos en la situación del empleo en los países

en desarrollo generarán una ralentización del avance en materia de reducción de la pobreza y

también un menor espacio fiscal para inversiones en educación, salud, sanidad básica y otras

áreas críticas que son necesarias para acelerar el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo

del Milenio. Esto es particularmente relevante para los países menos desarrollados, que son

fuertemente vulnerables a variaciones en los precios de las materias primas. Además, los

países menos desarrollados están recibiendo menor ayuda oficial al desarrollo debido a los

fuertes planes de austeridad fiscal en los países donantes.

Un empeoramiento de la crisis en la zona euro, el abismo fiscal en los Estados Unidos y una

fuerte desaceleración de China pueden en conjunto generar una nueva recesión mundial



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60

Gráfico 32: Los impactos de los riesgos que enfrenta la economía mundial

Fuente: DAES/Naciones Unidas

La creciente debilidad del crecimiento económico y las incertidumbres políticas ponen un

manto de duda sobre las proyecciones económicas a futuro. Como ya fue mencionado, la

mayoría de los países desarrollados han adoptado una combinación de políticas de austeridad

fiscal y de expansión monetaria destinadas a reducir la deuda pública y los costos de

refinanciamiento de deuda para así romper el círculo vicioso entre los problemas de deuda

soberana y fragilidad en el sector bancario. Las esperanzas se centran en que éstas medidas

calmen los mercados financieros y puedan restaurar la confianza en consumidores e

inversionistas. En conjunto con las reformas estructurales a los programas de ayuda social,

mercado laboral y regulación empresarial, las medidas de política deberían ayudar a

recuperar el crecimiento económico y reducir el desempleo. Sin embargo, el manejo de los

niveles de deuda está demostrando ser mucho más problemático de lo que los formuladores

de política pronosticaron.

II. PERSPECTIVAS PARA EL CRECIMIENTO ECONÓMICO NACIONAL

La economía del Perú se sostiene principalmente en la minería, agricultura y pesca y sus tasas

de crecimiento de los últimos años han superado los promedios regionales. La crisis

económica mundial 2008 y 2009, que se originó en los Estados Unidos, ha llevado a las



Pág

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61

principales economías del mundo como Estados Unidos, la Unión Europea, y Japón a una gran

recesión y a una fuerte desaceleración de otras economías como China e India, lo que

provoca una disminución en la demanda mundial

El crecimiento de la economía peruana se ha estabilizado alrededor de su nivel sostenible de

largo plazo. En el año 2012 la economía peruana creció 6,3 por ciento, como consecuencia de

un mayor dinamismo de la demanda interna, en particular de la inversión privada y pública.

En ese contexto, la demanda interna pasó de crecer a una tasa de 6,2 en el primer semestre a

un incremento de 8,6 por ciento en el segundo semestre, en tanto que la actividad económica

creció 6,2 y 6,3 por ciento en el mismo periodo, respectivamente. Para los años 2013 y 2014,

el escenario central de proyección considera tasas de crecimiento del PBI en niveles estables

cercanos a su nivel potencial prevaleciendo el mayor impulso de factores de demanda interna

en un entorno en el que persistirían indicadores débiles de crecimiento mundial.

Gráfico 33: Producto Bruto Interno (Variación Porcentual)

Fuente: Memoria Anual BCRP.

Como consecuencia de ello, en el Foro Económico Mundial (WEF) se anunció los resultados

del Informe Global de Competitividad 2013-2014 en el que evalúa y compara el desempeño

de 148 economías, en el que el Perú se mantiene en la posición 61. Asimismo, a nivel de

Latinoamérica, el país se mantiene en el sexto lugar del año pasado.



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62

En cuanto a países de la región, cinco economías han escalado posiciones (Costa Rica,

Ecuador, El Salvador, Bolivia y Nicaragua), nueve han retrocedido (Chile, Brasil, México,

Uruguay, Guatemala, Honduras, Argentina, Paraguay y Venezuela) y otros cuatro mantienen

la misma posición (Colombia, Panamá, República Dominicana y Perú).

A nivel general, Suiza continúa en el primer lugar, seguido por Singapur, Finlandia, Alemania,

Estados Unidos, Suecia, Hong Kong, Holanda, Japón y Reino Unido.

En el referido Foro se precisó que en este ranking Perú mejoró en los pilares entorno

macroeconómico, eficiencia del mercado de bienes, desarrollo del mercado financiero y

tamaño de mercado. No obstante, retrocedió en instituciones, infraestructura, salud y

educación primaria, educación superior y capacitación, eficiencia del mercado laboral,

preparación tecnológica, sofisticación empresarial e innovación. Respecto a los factores más

problemáticos para hacer negocios se observa un incremento en la preocupación por la

ineficiencia de la burocracia gubernamental, las regulaciones laborales restrictivas, el régimen

fiscal y la criminalidad.

Consideramos, que para seguir avanzando en la clasificación, nuestro país tendrá que abordar

algunos de los desafíos más duraderos mediante el fortalecimiento de la solidez de las

instituciones públicas, el aumento de la eficiencia del gobierno, la lucha contra la corrupción,

y la mejora de infraestructura. Además, la mala calidad de la educación ha generado una

brecha profunda de habilidades en la economía.

III. PERSPECTIVAS PARA EL CRECIMIENTO ECONÓMICO REGIONAL

3.1. Producción

Entre enero y mayo, el indicador de actividad económica regional se expandió en 6,4 por

ciento, ante el desempeño favorable del sector agropecuario (8,6 por ciento), minería (7,7

por ciento), construcción (50,3 por ciento) y de los servicios gubernamentales (18,7 por

ciento) y financieros (21,7 por ciento), reduciéndose únicamente en electricidad (-5,1 por

ciento), construcción (50,3 por ciento) y de los servicios gubernamentales (18,7 por ciento) y

financieros (21,7 por ciento), reduciéndose únicamente en electricidad (-5,1 por ciento).



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63

Cuadro 20: Indicador de actividad económica regional (Variación porcentual respecto a similar periodo del año anterior)

Indicadores de consumo privado mostraron, al término de mayo, resultados positivos en la

venta de carros nuevos, flujo de vehículos ligeros y el otorgamiento de créditos personales;

no obstante, en el otorgamiento de créditos personales fue menor a su similar de 2011.

En mayo, el crédito personal aumentó en 9,6 por ciento, en términos reales, resultando

menor a los incrementos observados en mayo de 2011 (45,4 por ciento) y de 2010 (69,8 por

ciento). Según tipo, respecto de mayo 2011, los créditos hipotecarios aumentaron en 14,1 por

ciento y los de consumo en 8,1 por ciento.

Gráfico 34: Crédito a personas naturales (Variación porcentual real anual)



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ina1

64

3.1.1 Producción Agropecuaria

El crecimiento agrícola y pecuario incidió en el aumento sectorial del mes (9,6 por ciento),

destacando los aumentos en papa blanca, amarilla y de color, plátano, yuca, arveja grano

verde, arroz, piña y maíz amarillo duro, en el primer caso; y por carnes de vacuno y ave,

además de leche y huevo, en el segundo. Entre enero y mayo, se expandió en 8,6 por ciento,

ante la mayor producción de la parte agrícola y pecuaria, sobresaliendo los aumentos en papa

blanca, amarilla y de color, plátano, piña, yuca, maíz amarillo duro y zapallo, en el primer

caso; y por carnes de vacuno y ave, además de leche y huevo, en el segundo.

Cuadro 21: Valor Bruto de producción agropecuario (Variación porcentual real 1/)

En la estructura acumulada, sobresalió papa blanca, amarilla y de color, carne de vacuno,

plátano, carne de porcino, maíz amarillo duro, leche, yuca y carne de ovino, los que

significaron el 91 por ciento del VBP agropecuario.



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65

Gráfico 35: Participación en el VBP agropecuario (Enero – Mayo 2012)

Gráfico 36: Valor Bruto de producción agropecuario 2009 - 2012 (Variación porcentual real)

Sub sector Agrícola

El incremento registrado en el mes (13,1 por ciento) se sustentó en la mayor producción

tanto de la zona sierra, como de ceja de selva y selva, sobresaliendo los aumentos en papa

blanca, amarilla y de color, arveja grano verde y zanahoria en el primer caso; y por plátano,

yuca, arroz, piña y maíz amarillo duro, en el segundo.



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66

Entre enero y mayo creció en 11,0 por ciento, ante la mayor producción en la zona sierra y de

ceja de selva y selva, sobresaliendo los aumentos de papa blanca, amarilla y de color, arveja

grano verde y maíz choclo en el primer caso; y por plátano, piña, yuca, maíz amarillo duro,

zapallo y cacao en el segundo.

Cuadro 22: Producción de principales productos agrícolas 1/ (En toneladas)



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67

Gráfico 37: Participación en el VBP agrícola (Enero - Mayo 2012)

Gráfico 38: Composición del VBP agrícola (Enero - Mayo 2012)



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68

IV. PERSPECTIVAS ECONÓMICOS DE LA PROVINCIA DE LEONCIO PRADO

4.1 Población Económicamente Activa (PEA)

La PEA agrícola es la más representativa en nuestra provincia, llegado a significar el 27.00%,

pero de ese total el 15% se dedica a la agricultura de subsistencia, debido a su bajo nivel de

conocimiento de nuevas tecnologías; el sector servicios (telecomunicaciones, servicios de

salud particular, consultorías, asesorías, etc.) en estos cinco años ha crecido llegando al 23%

de la PEA, también se ha incrementado el comercio al por menor y por mayo en 5.6% y 5.8%

de la PEA, los restaurantes y hoteles concentra el 4% y el sector construcción alcanzo a 7% de

la PEA. Existe una pequeña proporción de la PEA, que no está adecuadamente empleada.

Cuadro 23: Población Económicamente Activa (PEA) – Provincia de Leoncio Prado 2012

Servicios 19,500.06 0.23 23.00

Agricultura 22,891.38 0.27 27.00

Ganaderia 1,695.66 0.020 2.00

Construcción 5,934.80 0.070 7.00

Hoteles y restaurantes 3,391.32 0.040 4.00

Comercio por amyor 4,747.84 0.056 5.60

Comercio por menor 4,917.41 0.058 5.80

Suministro electricidad, gas y agua 1,780.44 0.021 2.10

Transporte almacenamiento y comunic. 4,663.06 0.055 5.50

Industrias manufacturera 1,017.39 0.012 1.20

Intermediacion financiera 2,882.62 0.034 3.40

Explotacion de minas y cantera 737.61 0.009 0.87

Servicios sociales y de salud 2,119.57 0.025 2.50

Enseñanza 2,967.40 0.035 3.50

Venta, mant. Y rep. Veh. Autm. Y motoc. 1,415.87 0.017 1.67

Pesca 474.78 0.006 0.56

Farmacias 737.61 0.009 0.87

Hogares privados y servicios domésticos 440.87 0.005 0.52

Organización y organos extraterritoriales 347.61 0.004 0.41

Actividades economica no especificada 2,119.57 0.025 2.50

Total 84,782.88 1.00 100.00

CATEGORIAS HABITANTES % ACUMULADO

Fuente: INEI-Censos Nacionales 2007: IX de Poblacion y VI de Vievienda, actualizado al 2012,

Diagnóstico Socioeconómico de la Provincia de Leoncio Prado - 2012 (Para la entidad financiera PRO

EMPRESA - Estudio de Mercado)



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Gráfico 39: Población Económicamente Activa (PEA) – Provincia de Leoncio Prado 2012

Esta característica evidencia la condición de ciudad cosmopolita como capital de la provincia.

A nivel del Departamento de Huánuco la Provincia de Leoncio Prado, es considerada como la

segunda provincia de mayor desarrollo comercial y está dentro del corredor económico hacia

dos importantes departamentos de San Martin y Ucayali.

4.2 Actividades Económicas Productivas

4.2.1 Agricultura

La estructura agrícola actual de la Provincia se basa en dos modalidades: el sistema integral; y

el monocultivo, y en tres grupos de cultivo: cultivos permanentes; cultivos asociados; y

cultivos en limpio. Su nivel tecnológico está determinado por el uso rotatorio del suelo y

ausencia de tecnologías innovadoras del manejo agronómico.

Se clasifica a la actividad agrícola en cultivos permanentes, semipermanentes y transitorios

y/o rotatorios.



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Cuadro 24: Principales actividades agrícolas – Provincia de Leoncio Prado - 2012

CULTIVOS PERMANENTES 20,383.00 2.472

Cacao 12,567 0.680 Secano 6,000.00 Nacional e Internacional

Café 7,671 0.450 Secano 4,000.00 Nacional e Internacional

Cítricos 77 11.00 Secano 300.00 Nacional y Local

Té 38 1.00 Secano 1,000.00 Nacional

Noni 21 1.2 Secano 2,200.00 Nacional

Sacha Inchi 9 0.5 Secano 3,200.00 Nacional

CULTIVO SEMI PERMANENTES 7,601.00 6.800

Plátano 7,543 11 Secano 300.00 Nacional y Local

Frijol de palo 32 0.400 Secano 3,700.00 Nacional y Local

Papayo 26 9 Secano 4,900.00 Nacional y Local

CULTIVOS TRANSITORIOS 801.00 6.540

Arroz 567 6.8 Riego y Secano 1,600.00 Nacional y Local

Maiz amarillo duro 107 3.5 Secano 800.00 Nacional y Local

Yuca 23 12 Secano 280.00 Nacional y Local

Frijol 39 0.400 Secano 400.00 Nacional y Local

Piña 65.00 10 Secano 1,200.00 Nacional y Local

Otros 98.00

Otros 98 6.8 Secano 2,000.00 Nacional y Local

MERCADO

Fuente: Ministerio de Agricultura - 2012, Direccion de medio Ambiente y Desarrollo Productivo - PEAH-2012, Actualizado los datos mediante el PIRDAIS -DEVIDA-

2012

PRINCIPALES CULTIVOS HAS REND/HA (TN) MODALIDAD PRECIO/TN

Los cultivos permanentes representa el 70.57% y semipermanentes representa el 26.31%

dichos cultivos son los más incidentes, con respecto a los cultivos transitorios representa el

2.7% de los cuales el cacao, café son los productos de banderas a nivel de la provincia,

también son los más promovidos dentro de la cartera de inversión, a nivel de cultivos

semipermanentes y transitorios son el plátano y arroz y los otros cultivos son menos

representativos pero de gran incidencia en la generación de empleo y la seguridad

alimentaria.

4.2.2 Pecuaria.

A nivel de la provincia de Leoncio Prado, la actividad pecuaria cumple un rol protagónico en la

generación de empleo femenino y contribuye a la seguridad alimentaria.



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Cuadro 25: Producción pecuaria – Provincia de Leoncio Prado - 2013

20011 2012 2013

Daniel Alomia Robles 16,513 54,679 64,456

Ganada Vacuno 960 980 1,029

Ganado Porcino 3,900 3,500 5,030

Ganado Ovino 1,650 1,680 1,722

Ganado Caprino 26 2 0

Aves de Corral 2,288 40,860 48,000

Otros 7,689 7,657 8,675

Hermilio Valdizan 48,101 55,065 62,640

Ganada Vacuno 1,085 1,120 1,180


Ganado Ovino 910 920 943


Aves de Corral 33,300 40,620 45,600

Otros 6,574 6,786 6,908

Jose Crespo y Castillo 111,917.00 128,759.00 129,388.00

Ganada Vacuno 4,500 4,500 4,800




Aves de Corral 90,000.00 106,000 106,500

Otros 12,567.00 13,425 13,217

Padre Felipe Luyando 99,690 119,195 119,081

Ganada Vacuno 3,500 3,900.0 4,095.0

Ganado Porcino 4,550 4,200.0 6,050.0

Ganado Ovino 1,232 1,250 1,280

Ganado Caprino 2 0.000 0

Aves de Corral 81,500 99,500.0 96,425.0

Otros 8,906 10,345.0 11,231.0

Mariano Dámaso Beraun 87,495 101,189 109,590

Ganada Vacuno 4,270 4,400.0 4,620

Ganado Porcino 5,600 4,300.0 6,100

Ganado Ovino 1,390 1,400 1,435

Ganado Caprino 22 0.000 0

Aves de Corral 69,000 84,000.0 90,000

Otros 7,213 7,089.0 7,435

Rupa Rupa 118,348 116,860 115,652

Ganada Vacuno 1,905 1,960.0 2,060.0

Ganado Porcino 6,650 6,200.0 8,200.0


Ganado Caprino 28 0.0 0.0

Aves de Corral 95,400 94,890.0 91,200.0

Otros 13,453 12,890.0 13,212.0

N° de Animales (Unidades)

Fuente:Estadistica Pecuaria de la Region Huánuo - 2011, 2012, 2013; Plan Regional de Desarrollo

Ganadero 2008-2017

DISTRITOS/TIPOS DE ANIMALES

Los Distritos con mayor incidencia en la producción de ganados vacunos es José Crespo y

Castillo y Padre Felipe Luyando, 27% y 23% de la producción, el Distrito con menos

producción de ganado vacuno es Daniel Alomia Robles que representa el 5.78%; con respecto

a la mayor cantidad de animales en producción es la crianza de aves de corral, orientado para



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72

el consumo familiar y el mercado y otros esta la producción de cuyes, peces en cautiverio y

conejos.

4.2.3 Comercio de bienes y servicios.

La actividad comercial de la provincia en las zonas principalmente urbanas, está claramente

diferenciado por aquellos que venden productos manufacturados, llámense distribuidores;

los que venden bienes y servicios producidos dentro de nuestra jurisdicción; aquellos que

mediante la intermediación venden productos agropecuarios en mercados o mercadillos; y

los acopiadores de productos permanentes, como el café o cacao. Y en donde existe un

porcentaje importante de informalidad.

Cuadro 26: Actividad comercial – Provincia de Leoncio Prado 2012

ACTIVIDADES COMERCIALES CANTIDAD %

Articulos de Primera necesidad 3278 47.72

Ferreterias 345 5.02

Restaurantes 467 6.80

Electrodomésticos 14 0.20

Mecanicas 76 1.11

Hotelerias 79 1.15

Lavanderias 3 0.04

Acopiadores (Prod. Agricolas) 89 1.30

Clínicas 34 0.49

Farmacias 12 0.17

Boticas 14 0.20

Juguerias 124 1.81

Bancos 4 0.06

CMAC 29 0.42

Cooperativas A y C 4 0.06

Panaderias 12 0.17

Dulcerias 24 0.35

Serv. Internet 32 0.47

Recreos turisticos 56 0.82

Grifos 14 0.20

Veterinarias 6 0.09

Mueblerias 23 0.33

Carpinterias 36 0.52

Bares 234 3.41

Centros de esparcimiento 6 0.09

Librerias 17 0.25

Imprentas 3 0.04

Artesania 234 3.41

Sastrerias 37 0.54

Ropas 234 3.41

Mercerias 14 0.20

Comidas rápidas 37 0.54

Cafeterias 3 0.04

Plastiquerias 56 0.82

Pollerias 15 0.22

Locutorios 56 0.82

Agencias de turismo 5 0.07

Empresas de transportes 28 0.41

Otros 1115 16.23

Total 6869Fuente: Inventario Comercial Tingo Maria 2012, Plan de Desarrollo Concertado de

la Provincia de Leoncio Prado 2009-2015, actualizado por el equipos de

profesionales al 2012



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73

El Distrito de Rupa Rupa concentra casi toda la actividad comercial de la provincia,

constituyéndose Tingo María como el eje comercial principal del Alto Huallaga, seguido por el

Distrito de José Crespo y Castillo, debido a que en ella también se realizan las principales

actividades político-administrativas, económico-financieras y de prestación de servicios. La

ilícita actividad del cultivo y procesamiento de la hoja de coca, género en el pasado y genera

en la actualidad una dinámica irreal en nuestro comercio y economía, que logran

sobredimensionar nuestra actividad comercial, alentando sobre todo la venta de bebidas

alcohólicas, entre otras actividades.

4.2.4 Agroindustria.

La actividad agroindustrial en la Provincia de Leoncio Prado, representa el 2.5% de la

producción agrícola, está claramente diferenciado que la venta de la producción se hace en

bruto que representa el 97.5%.

Cuadro 27: Instituciones que generan valor agregado – Provincia de

Leoncio Prado 2012

AGROINDUSTRIA/INSTITUCIONES CANTIDAD %

COPAIN (Derivados del Cacao) 1 9.09

COOPERATIVA LA DIVISORIA (Café) 1 9.09

CHIFLES (Plátanos) 3 27.27

PRODUCTORES DE QUESO (Derivados

de Lácteos) 3 27.27

HELADERIAS 3 27.27

Total 11Fuente: Plan de Desarrollo Concertado de la Provincia de Leoncio Prado 2009-2015;

www. Datosperu.org 2012, SUNARP2012

La institución más representativa en la Provincia de Leoncio Prado, es la Cooperativa

Agroindustrial Naranjillo, que procesa los derivados del cacao entre otros productos, la

segunda institución es la Cooperativa Cafetalera la Divisoria, que procesa el café, orientado al

mercado nacional e internacional.



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74

4.2.5 Actividades financieras.

El desarrollo de la actividad financiera en nuestra provincia y en especial en la capital Tingo

María tuvo su apogeo en la década de los 80 debido al boom del narcotráfico, habiendo

tenido en aquella época, hasta cuatro bancos, así como también varias Cooperativas de

Ahorro y Crédito.

En el año 2007 vemos una dinámica financiera importante, teniendo a la fecha tres entidades

bancarias, 01 Agencia de banco de la nación, 03 de Banca de Consumo (Banco de Crédito,

Banco Continental y Credi Scotia). Hasta 06 Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, varias

ONG que realizan micro-créditos y un sinfín de prestamistas informales.

En la actualidad (año 2013) se ha incrementado en un 60% las instituciones financieras en la

Provincia, de los cuales genera la dinámica comercial y Tingo María es la que concentra dichas

entidades financieras. En esto últimos meses se apertura la entidad financiera PROEMPRESA.

Gráfico 40: Instituciones financieras - Provincia de Leoncio Prado 2012



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75

4.2.6 Turismo

El Turismo en el Perú se constituye en la tercera industria más grande de la nación, detrás de

la pesca y la minería. El turismo se dirige hacia los monumentos arqueológicos, pues cuenta

con más de cien mil sitios arqueológicos, el ecoturismo en la Amazonía peruana, el turismo

cultural en las ciudades coloniales, turismo gastronómico, turismo de aventura y turismo de

playa. De acuerdo con un estudio del gobierno peruano, el índice de satisfacción de los

turistas después de visitar el Perú es 94%. Es la industria de más rápido crecimiento en el

Perú, creció anualmente a un ritmo del 25% en los últimos cinco años, siendo la tasa de

crecimiento más alto que cualquier otro país en América del Sur. El Perú se proyecta al año

2030, ser uno de los países primeros en la industria del turismo.

Según el MINCETUR, El Perú alcanzaría un récord de 3.1 millones de turistas en el 2013, lo

que representaría un crecimiento de 10% respecto a lo registrado en el 2012.

La actividad turística es una actividad que tiene que impulsarse de manera prioritaria, que

permita de manera prospectiva, poder afrontar la gran demanda del desarrollo del grupo

BRIC.

http://gestion.pe/noticias-de-turistas-14914?href=nota_tag



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ANEXO 3 (LISTA DE ASISTENTES Y/O PARTICIPANTES AL TALLER PEI

UNAS 2013 - 2021)



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ANEXO 4 (PANEL FOTOGRÁFICO)



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82

Mesas de trabajo para definir la Visión Y Misión

Mesas de trabajo con los Grupos de interés para definir planes de acción consensuados



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83

Plenarias para definir programas de inversión articulados a las demandas sociales

Presentación de los resultados de los talleres sobre el Análisis FODA



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84

Discusión de estrategias según los ejes estratégicos de desarrollo de la UNAS

universidad nacional agraria de la selva “primer

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