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TEMARIO DEL CURSO “INSTRUCCION EN EL TRABAJO”

1. Enseñar a Enseñar. 2. Cómo Instruir en el Trabajo. 3. Guía de la “Agenda de Adiestramiento”. 4. Análisis de las Operaciones. 5. Filosofía del Adiestramiento. 6. Conceptos en la Supervisión. 7. Casos Espaciales de Instrucción. 8. Algunos Prejuicios en Materia de Instrucción. 9 Metodología para Corregir. 10. Uso de la Técnica en el Trabajo. 11. Poner en Práctica la Técnica de Instrucción en el Trabajo.

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TALLER DE “ENSEÑAR A ENSEÑAR PROCESOS DE COCINA” TEMARIO

1.) INTRODUCCION Un imperativo para los mandos:

- saber enseñar a su personal. - Antecedentes y principios de la T.W.I. - Resultados obtenidos con la T.W.I. - Objetivo de un “Manual de Adiestramiento”

2.) INSTRUMENTOS BÁSICOS PARA INSTRUIR AL PERSONAL

A.) El “Método de los Cuatro Pasos”. - Aspectos a tomar en cuenta en la instrucción.

B.) Preparar la “Guía de la Agenda de Adiestramiento”

- Descripción del procedimiento. - - Presentación de modelos de “Guías de Agenda”.

C.) Cómo se efectúa el “Análisis de una Operación” - Definición del procedimiento. - Objetivo de la “Hoja de Análisis” - Ventajas de la “Hoja de Análisis” en la instrucción

D.) Trabajar con la “Agenda de Adiestramiento” - Filosofía del Adiestramiento. - Definición de la “Agenda de Adiestramiento 3.) PRACTICAS A LLEVAR A CABO CON LOS PARTICIPANTES

A.) Los participantes deberán presentar: - Su “Guía Modelo de Agenda de Adiestramiento”. - Un “Manual de Procesos de Cocina”. - Su “Agenda de Adiestramiento”.

B.) Dramatizaciones de “casos” de instrucción donde:

- cada vez actuará un participante y un aprendiz. El grupo analizará como se ejecutaron los puntos de la “Regla de los 4 Pasos”

4.) EVALUACION DEL TALLER

A.) Apreciación de los participantes sobre:

- la calidad del Taller, - la aplicación en su trabajo.

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OBJETIVOS DE UN MANUAL DE ADIESTRAMIENTO

Varios son los propósitos fundamentales del “Manual de Adiestramiento”. Entre otros, cabe el mencionar los siguientes: 1. Poner por escrito todo el Know How de la empresa. Con ello se logran tres cosas de suma importancia:

- Nadie es imprescindible en la empresa. - El valor de sus activos se incrementa. - Cuando se retira del grupo cualquier persona, no se lleva consigo los

Conocimientos. Porque han quedado escritos en el “Manual de Procesos”. 2. Analizar –cubriendo la totalidad de los detalles- los procesos completos, de los diversos Departamentos de la empresa- Describiendo en forma muy concisa:

- qué debe hacerse. - cómo debe hacerse.

3.) Reunir las normas para capacitar en su puesto de trabajo:

- A quienes ingresan en la empresa. - A quienes se precisa reciclar.

RESUMEN

El Manual de Adiestramiento:

- unifica los procedimientos, - amplía la productividad, - resuelve, por completo, el problema de rotación de personal, - establece un fácil sistema de control y seguimiento, - sensibiliza al grupo en la tarea en común a llevar a cabo, - adiestra, rápidamente, al personal en su puesto de trabajo, - condiciona a los mandos en la trascendente tarea de enseñar.

CONCLUSION Preparar un “Manual de Adiestramiento” constituye un quehacer especializado y muy profesional. Su ejecución demanda:

1.) Analizar in situ, minuciosamente, todos los procesos. 2.) Racionalizar las operaciones y sus “puntos clave”

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3.) Redactar la información en forma comprensible y sintetizada.

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“ENSEÑAR A ENSEÑAR”

por Ricardo Torrijos 1.) INTRODUCCION Saber instruir a los subordinados constituye una tarea ineludible de quienes ejercen posiciones de mando. Sin duda, supone una de las misiones claves, a llevar a cabo por un jefe. No importa cual sea su rango, ni su nivel jerárquico. Porque tanto el máximo responsable, como el más humilde de los supervisores de línea de una organización, tienen un quehacer en común. Estar capacitados para poder explicar a sus subalternos inmediatos dos cosas. Una, en qué consiste el trabajo a realizar. Otra, cómo se debe efectuar dicha labor. El imperativo de instruir se hace aún más notorio, en los sectores con acusada rotación de personal. Bien fuese por hallarse en situaciones emergentes, o de explosivo desarrollo. En el primer caso, requieren incorporar gentes procedentes de otros segmentos de la economía, para hacerse cargo del trabajo. Asimismo, en el segundo caso, cuando el personal se va de la empresa, a otra de la competencia -incentivado por un mayor sueldo- se necesita volver a contratar asalariados, para suplir las vacantes. En otras palabras, ambas disyuntivas plantean el mismo problema. La obligatoriedad, permanente, de enseñar a nuevas personas, la forma de realizar las tareas. Dicha situación se torna una constante, en un inacabable proceso continúo de enseñanza. Pues bien; enseñar a una persona cualquier tema, demanda cubrir un paso previo, de manera concienzuda. Consiste el referido paso en “Enseñar a Enseñar” a quienes deban impartir, posteriormente, la instrucción. Es decir, a todos aquellos mandos con subalternos a su cargo. Dicho así, parece una cuestión sencilla y simple, pero la realidad es distinta. Se trata de una faena muy compleja y delicada donde van a incidir una serie de los más diversos factores. 2.) COMO APRENDER A ENSEÑAR Dentro de un lapso brevísimo debe llevarse a cabo el proceso de instrucción del personal responsable. Porque las organizaciones nunca disponen de tiempo para adiestrar a sus mandos en el área de la enseñanza. La forma más rápida y también la más práctica de cubrir el aprendizaje, estriba en lo siguiente. Hacer un esbozo de la teoría y de la metodología a utilizar en la “Instrucción en el Trabajo”. Seguidamente, mediante la exposición de casos, familiarizar a los mandos con los

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procedimientos pedagógicos. Al través del “Taller” se les adiestra en la utilización de cuatro herramientas básicas. Con ellas podrán manejar la técnica de “Instrucción en el Trabajo”. Consisten los cuatro instrumentos en: 1. “Preparar la Guía de la Agenda de Adiestramiento”. 2. “Elaborar las Hojas Análisis”. 3. “Trabajar con la Agenda de Adiestramiento”. 4. “Utilizar el Método de los Cuatro Pasos”. Mediante las dramatizaciones escénicas de “Enseñanza de Procesos”, se dinamiza y se refuerza el aprendizaje de las antes citadas técnicas y métodos. Una vez conozcan los mandos las teorías y se encuentren capacitados para manejar el proceso de “Instruir en el Trabajo”, sólo resta una cosa. Implantar el sistema. Al través del mismo, la empresa contará con un equipo de calificados instructores y resolverá varios problemas. Por ejemplo: - Adiestrar el Personal. - Aumentar la Eficiencia y la Productividad. - Ampliar, en forma considerable sus activos (Al disponer, en un documento escrito, todo el know how de la organización). Porque, como primera resultante de la puesta en servicio de “Instrucción en el Trabajo”, la empresa entrará en posesión de un valioso y práctico Manual de Adiestramiento. 3.) EN QUE CONSISTE LA TEORIA DE “ENSEÑAR A ENSEÑAR” La metodología utilizada en el proceso de adiestramiento se basa en los famosos principios de la T.W.I. Dichos principios vienen siendo la resultante de la suma pragmatismo norteamericano y de la síntesis cartesiana. Merece la pena el recordar sus orígenes, por ser ejemplarizantes para cualquier organización. Cuando se creó la T.W.I., en los Estados Unidos, a principios de la década del 30, respondía a un imperativo nacional inaplazable. Ayudar a resolver, con celeridad meteórica, algunos de los gravísimos problemas confrontados, en al citada fecha, por la sociedad norteamericana. En verdad, un panorama por demás sombrío se cernía, para el momento, en los Estados Unidos. Su industria se hallaba paralizada, tenía catorce millones de desempleados y su economía estaba por el suelo. Para completar el cuadro, una amenaza aterradora surgía en el escenario internacional. La inminencia de una guerra mundial, peor de cuantas la habían precedido, desde los más remotos tiempos. Porque se trataba del desbordamiento de las hordas de los modernos bárbaros.

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Roosevelt planificó el New Deal para tratar de paliar el problema de su pueblo. La puesta en marcha significó una operación titánica y sin precedentes. Fue menester sincronizar varias acciones simultáneas. Por un lado, inyectar fuertes sumas de dinero en la masa circulante, para inducir la demanda. Al mismo tiempo, poner a funcionar de nuevo la industria reconvertida, para poder satisfacer la demanda. Este último aspecto requería un paso previo. Adiestrar, de manera acelerada al máximo contingente humano responsable de movilizarla. Y, ahí, precisamente, es donde jugó un papel decisivo la T.W.I., capacitando a los mandos de la industria en todos sus niveles. Los resultados de la T.W.I. fueron, en verdad, espectaculares. Catorce millones de personas se incorporaron al trabajo. La industria logró alcanzar sus objetivos tanto a corto, como a mediano y largo plazo. Se reactivó la economía de inmediato y, unos años después, se produjo el Arsenal para la Defensa Nacional. Al concluir los años treinta se inició otra faena gigantesca. Esta vez se trataba de crear el Arsenal para la Democracia. Dotar a los pueblos libres de los elementos bélicos para hacerle frente y derrotar -en el terreno militar- a las hordas nazi-fascistas. Sin ese esfuerzo sobrehumano y sin parangón en la Historia de la Humanidad, la Cultura Occidental hubiera perecido aniquilada, por las deshumanizadas hordas hitlerianas. En vista de sus fabulosos resultados, la T.W.I. se incluyó en el “Plan Marshall” al concluir la Segunda Guerra. Fue ofrecida -dentro del paquete de ayuda- a los pueblos destruidos por la contienda. La reacción por parte de los beneficiarios varió. Veamos el por qué. Como los principios de la T.W.I. son muy sencillos, algunos países los observaron con un marcado aire de superioridad y de desdén. Consideraron el sistema como un insulto a su inteligencia y, por supuesto, lo desestimaron. En verdad, no lo entendieron. Tan solo dos naciones lo adoptaron en su programa de reconstrucción y desarrollo. Alemania y el Japón. Creo huelgan los comentarios. Pues bien; cuando Kennedy asumió la presidencia de Estados Unidos, organizó la AID. Dentro de su programa de ayuda a Hispanoamérica se incluyó la T.W.I. A un grupo de personas, en los distintos países del hemisferio, nos adiestraron en sus técnicas, con el fin de implantarlas. Recuerdo, al finalizar el entrenamiento, contrajimos el solemne compromiso de enseñar a doce personas, cada uno de nosotros. Ya puede suponerse lo ocurrido, con la T.W.I., por estas latitudes. Fue algo así, como predicar en el desierto, o arar en el mar. La T.W.I. no encontró el caldo de cultivo apropiado, para su normal desarrollo en Hispanoamérica. Topó con algo muy distinto, para su desgracia. Con la falta de disciplina, la flojera y la irresponsabilidad. Durante más de cuarenta y cinco años vengo trabajando en las técnicas de la TWI. Puse todo mi empeño en desarrollarlas y adaptarlas a la idiosincrasia local. Porque le concedo mucha importancia al procedimiento. Es más, me atrevo a decir lo siguiente. Dentro de las Ciencias de la Educación y desde los remotos tiempos de Aristóteles, pocos sistemas la igualan.

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Su importancia se agranda cuando se trata de enseñar a los mandos. Ahora bien; para obtener buenos resultados, deben tomarse en serio y cumplir, previamente, dos requisitos indispensables -por parte de quienes reciban el adiestramiento. Son muy simples: 1º) Disciplina. 2º) Un deseo sincero de aprender. Porque resulta muy difícil, por no decir imposible, enseñar a quien no quiere aprender. Los mandos, a su vez, ejercerán su rol de instructores observando, estrictamente, la “Regla de los Cuatro Pasos”. Así, en un lapso muy corto, consiguen compenetrar al trabajador con su nueva tarea, condicionándole, sin ninguna dificultad. Vale la pena, por sus múltiples beneficios, implantar el sistema. Para cualquier organización, dos de sus resultados, representan una valiosa adquisición: 1.) En todo momento, dispondrá el grupo, de una Balance de sus Recursos Humanos al día. 2.) Tan pronto se pone en servicio el Manual, nadie es imprescindible. La ausencia de cualquier elemento humano puede ser cubierta rápidamente y sin ningún género de problemas. 4. CONTENIDO DE LA UNIDAD DIDACTICA El siguiente material de apoyo integra la Unidad Didáctica del “Taller de Enseñar a Enseñar”: - Seis Hojas de Análisis (Constituyen los “Procesos Básicos Para los Mandos”) - La tesis de la “Regla de los Cuatro Pasos”. - Un breviario de bolsillo, donde se resume todo lo expuesto en el Taller. De los “Procesos Básicos Para Todos los Mandos”, únicamente se utilizaran en el Taller, las tres primeras Hojas de Análisis: - 05-01 “Preparar la Guía de la Agenda de Adiestramiento”. - 05-02 “Preparar la Hoja de Análisis”. - 05-03 “Trabajar con la Agenda de Adiestramiento”. Las restantes tres Hojas de Análisis, se les entrega a los participantes por dos razones. Una, para no disgregar el bloque de “Procesos Básicos”. Dos, para irse familiarizando con su contenido y manejo, cuando lo vayan incorporando a su diario quehacer supervisorio.

PREGUNTAS SOBRE EL TEMA “ENSEÑAR A ENSEÑAR”

1. De qué instrumentos se vale la “Técnica de Instrucción en el Trabajo”. - Especifíquelos. 2. ¿Qué aportes brinda a la empresa el sistema de Instruir en el Trabajo?

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3. ¿Qué requisitos indispensables debe tener un mando para poder ser instruido en la Técnica de “Enseñar a Enseñar? 4. Indique los beneficios que ofrece el “Manual de Adiestramiento de Personal” a una empresa. 5. Personalmente ¿Cuál es su opinión?: - ¿Vale la pena invertir su tiempo en aprender las técnicas de “Enseñar a Enseñar”? - Sí.......... No.......... ¿Por qué? - ¿Considera útil para su trabajo aprender las técnicas de “Enseñar a Enseñar? - Sí......... . No ......... ¿ Por qué ?

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II – “COMO INSTRUIR EN EL TRABAJO” PREMISA Si un jefe es eficiente al 100%, posiblemente, sus subordinados rindan al 50%. Ahora bien; es absolutamente imposible suceda lo contrario. Tres aspectos condicionan la eficiencia de la instrucción: 1. La claridad en las instrucciones. 2. La motivación de las instrucciones. 3. El modo de impartir las instrucciones. 1. CLARIDAD EN LA INSTRUCCION No contentarse con un sí señor. Controlar si el subordinado comprendió bien, antes de retirarse. No esperar concluya el trabajador, por comprender las cosas por sí mismo. 2. MOTIVACION DE LA INSTRUCCION Toda instrucción provoca una reacción en el subordinado, porque constituye: - una novedad; - un cambio de cómo se hacían antes las cosas; - la eliminación de ciertos actos, gestos, comportamientos, o trabajos efectuados anteriormente. Cualquier instrucción suele chocar con la resistencia a los cambios. Por lo tanto, una forma de ayudar a superar la resistencia, sería conocer, previamente, los deseos de cada subordinado. Por supuesto, no es una tarea sencilla, buscar la posible coincidencia entre los siguientes aspectos: - qué se desea enseñar, - qué desea conocer el subordinado y sea útil para él. En resumen, la instrucción es funcional cuando satisface:

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A.) Un deseo consciente y bien definido, por parte del subordinado, de “conocer”. B.) Si el subordinado está convencido de la utilidad (Para él), de una correcta instrucción. 3. MODO DE IMPARTIR LAS INSTRUCCIONES Explicar siempre al subordinado cuales son los verdaderos motivos de las razones de la instrucción a impartirle. Es preciso decírselo en forma minuciosa y convincente. Nunca debe olvidarse el dar las explicaciones, precedentes, aunque el subordinado no se aventure a pedirlas. Evitar se vaya el subordinado con las siguientes ideas en su mente: 1.) A su jefe le tiene sin cuidado si él entiende, o no, las explicaciones. 2.) A su jefe tan solo le interesa la ejecución de la orden impartida, pues no le considera digno de ninguna aclaración. Los resultados de la instrucción dependen del modo como se realiza.. Ahora bien; no es una tarea sencilla el ser: - Paciente, - Completo, - Comprensivo... al efectuar la instrucción. Tampoco es fácil: - Averiguar el pensamiento del subordinado. - Como reacciona el subordinado ante una instrucción, cuando ésta tiene todas las características de una orden. UNA NORMA GENERAL Todas las instrucciones sobre el trabajo se basan en el siguiente principio: “Se aprende mas rápidamente y se mejora la cantidad y la calidad del aprendizaje, cuanto mayor sea el número de sentidos a utilizar”. La instrucción ideal sería aquella donde se hiciese uso de la vista, del oído, del tacto y del olfato.

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En consecuencia ¿puede obtenerse mejor instrucción a la realizada en el propio ambiente del trabajo? DEFINICIÓN Por T.W.I. ( Training Within Industry ) entendemos: - El adiestramiento impartido a un subordinado sobre el trabajo a efectuar. - En el lugar donde debe realizarlo. - Haciéndole ejecutar el trabajo en base a una instrucción programada. En otras palabras, su propio enunciado lo define: “Entrenamiento Dentro de la Empresa”.

“REGLA DE LOS CUATRO PASOS”

PREPARAR AL TRABAJADOR ( I PASO ) 1. “Anímele, sea amable con él” La reacción de cualquier ser humano, ante un nuevo trabajo sería: - mostrarse nervioso; - no poder concentrarse. Pues bien; la falta de concentración dificulta, en grado sumo, su capacidad de aprender movimientos, o tareas. 2. “Defínale su trabajo y averigüe su experiencia” Asegúrese de iniciar la instrucción, de la siguiente forma, tomando como punto de partida los conocimientos de quien debe aprender. Evite un salto brusco entre los conocimientos del aprendiz y cuanto él requiere aprender. Considere los siguientes aspectos: A.) Si Ud. trata de explicarle algo ya sabido por él, no mostrará ningún interés y se distraerá. B.) Cuando el aprendiz se encuentra ante un nuevo argumento, responde con mayor rapidez Un buen instructor utiliza palabras comunes y corrientes. El aprendiz puede conocer las operaciones, pero no el mismo método, material, o tipo de maquinaria.

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3. “Despierte su interés por aprender” La facilidad de aprender es directamente proporcional al interés del aprendiz. ¿Por qué? Porque la importancia del tema aumenta el interés. A su vez el interés potencia el deseo de conocer. • El buen instructor es quien crea el interés personal y el deseo de conocer de quien

aprende. 4. “Colóquelo en la posición conveniente” Sitúe al aprendiz en la misma posición donde se halla el instructor. Debe captar, completa y cómodamente, la secuencia de la instrucción. Si no ocurre así, le resultará imposible hacer un todo, único y completo de tantos elementos disociados. Para facilitar la concentración y el proceso de aprendizaje, evite: - ventanas llenas de luz; - pasajes usados por otras personas; - puertas; - movimientos de otras personas; - todo cuanto pueda distraerle. DEMUESTRE EL TRABAJO ( II PASO ) 1. “Explique, muestre e ilustre una, a una, las fases importantes” El mejor método consiste en la suma de los siguientes factores: Descripción + Demostración + Ilustración Efectúe una estricta descomposición y análisis del trabajo. Durante este paso, conviene interrogar al aprendiz para captar: - su grado de comprensión; - su grado de atención. Evite las preguntas cuyas respuestas conduzcan a un “sí”, o un “no”. Toda pregunta requiere contener detalles precisos, para lograr respuestas basadas en: - Por qué, - Cómo, - Dónde, - Cuándo.

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2. “Recalque cada Punto Clave” Los “Puntos Claves” suelen presentarse bajo la forma de elementos de los cuales depende la realización exitosa del trabajo. En resumen, un “Punto Clave” condiciona: - la buena marcha del trabajo, - la seguridad de quien trabaja. En otras palabras, el “Punto Clave” facilitará la ejecución del trabajo. 3. “Instruya clara, completa y pacientemente” Al formularle al aprendiz las preguntas: - ¿Cuándo? - ¿Cómo? - ¿Por qué? etc. se determina el índice de claridad, totalidad y velocidad de la instrucción. Por ello, un instructor no puede permitirse el irritarse, o impacientarse. Cuando el aprendiz no comprenda la explicación, o pierda cierto pasaje, el instructor deberá observar la siguiente norma, antes de continuar con otra fase.. Repetirlo -tantas veces como fuese necesario-, partiendo del punto anterior al no comprendido u olvidado. Así se evita el riesgo de no respetar el orden de la secuencia. 4. “No más de cuanto él puede asimilar” DOS REGLAS FUNDAMENTALES 1.) “La dosis de instrucción debe ser similar a la capacidad de asimilación del aprendiz”. 2.) “Cada aprendiz tiene sus características personales”. No lo olvide. COMPRUEBE SI APRENDIO (III PASO) 1. “Hágale ejecutar la operación, corrija errores” No interrumpa al aprendiz, mientras realiza bien el trabajo (Si lo interrumpe distrae su concentración) Limítese a observar. Solo intervenga cuando se equivoca. En este caso utilice preguntas para ayudar al aprendiz: - a verificar sus ideas; - a refrescar su mente con las nociones recibidas en la fase de la “Demostración” Evite cometa errores. Porque pueden resultar desastrosos para el proceso de aprendizaje: - Una costumbre errónea es difícil de eliminar una vez adquirida.

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- Los errores deben corregirse comenzando por la última operación bien realizada por el aprendiz -ésto contribuye a mantener el orden de la secuencia-, repitiéndole la operación. 2. “Hágale explicar los Puntos Claves”, al repetir la operación” A.) Asegúrese si comprendió, exactamente. B.) Pídale repita los “Puntos Claves” y efectúe los movimientos, mientras realiza la dramatización. C.) Cuando sea posible, utilice las preguntas básicas: - ¿Por qué? - ¿Cómo? - ¿Dónde? - etc. RECUERDE: El conocimiento de los “Puntos Claves” constituye un elemento de garantía para la seguridad en el trabajo. 3.) “Pregúntele para asegurarse si aprendió” Insista en este punto. 4.) “Continúe, pacientemente, hasta convencerse de los siguientes aspectos”: - El aprendiz sabe; - El aprendiz está seguro de saber. - Cuando se asegure que sabe, felicítelo El número de repeticiones depende de las características y aptitudes del aprendiz. Cada aprendiz es diferente de los demás. El instructor utilizará los argumentos capaces de: - servir de estímulo al aprendiz; - incrementar la confianza en sí mismo. RECUERDE: Cada aprendiz es un ser humano con sus virtudes y defectos. Ambas cosas han de tomarse en cuenta, para ayudarlo a tener fe en sí mismo. OBSERVELO EN LA PRACTICA (IV PASO) Aquí el instructor está obligado a: 1. Dejarle “desenvolverse” solo, pero observándolo a menudo. Animarle cuando realiza correctamente el trabajo.

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2. Indicar al aprendiz a quien debe acudir si se encuentra con dificultades (Al instructor, o al superior. Jamás a un compañero) 3. Continuar el control cuanto tiempo fuese menester. Sin ceder ni ante un injustificado pesimismo, ni ante un excesivo optimismo, por parte del aprendiz. 4. Reducir, lentamente, el control, hasta llegar al nivel normal de supervisión. PREGUNTAS SOBRE EL TEMA “COMO INSTRUIR EN EL TRABAJO” 1. ¿Qué aspectos condicionan la instrucción? 2. Cuándo Ud le pregunta al aprendiz si entendió ¿Debe contestar con un “sí señor”? 3. ¿Cuándo una instrucción es funcional? 4. ¿Cómo deben impartirse las instrucciones? 5. ¿Qué cualidades debería tener un buen instructor? 6. ¿En qué consiste la T.W.I.? 7. Señale los enunciados de la “Regla de los Cuatro Pasos” 8. Cuando Ud. le “Define su Trabajo y Averigua la Experiencia del Aprendiz ( I Paso ) ¿Desde dónde debe iniciar? 9. ¿Qué tipo de preguntas debe Ud. formular al aprendiz, cuando está Ud “Recalcando Cada Punto Clave”? 10. ¿Cómo comprueba Ud. si el aprendiz aprendió? - desarrolle, brevemente el III Paso

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III – GUIA DE LA AGENDA DE ADIESTAMIENTO

Preparar y usar la “Guía de la Agenda de Adiestramiento”, constituye una responsabilidad de quienes tienen personal a sus órdenes. Consiste en un documento donde se reseñan la totalidad de las funciones, a llevar a cabo, por el responsable de la unidad de trabajo. Debajo de los enunciados, de cada una de ellas, se inscriben cuantos Procesos las integran. A continuación mostramos -en una Hoja de Análisis- cómo se efectúa el Proceso titulado: ”Preparar la Guía de la Agenda de Adiestramiento”. Seguidamente, también puede verse el modelo del caso concreto de una “Guía” de un Jefe de Departamento.

HOJA DE ANALISIS DEPARTAMENTO: 05) RECURSOS HUMANOS PROCESO: 01) PREPARAR GUIA AGENDA DE ADIESTRAMIENTO =============================================================

OPERACIONES ============================================================= 01) REUNIR LOS DATOS 01) Pensar todas las tareas de su trabajo: - dedicar el tiempo necesario para irlas ubicando y definiendo. 02) Tomar una hoja de papel. 03) Tomar un bolígrafo. 04) Anotar el enunciado de las tareas:

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- conforme se vayan recordando. 05) Repetir varias veces, durante unos días: - los incisos: 1, 2, 3 y 4 de ésta Operación. 02) INVENTARIAR LAS TAREAS 01) Tomar un papel. 02) Tomar un bolígrafo. 03) Hacer una lista con todas las tareas: - de la misma clase, o partes de un conjunto. 04) Determinar cuales son las funciones principales de su trabajo. 05) Anotar las funciones principales. 06) Encuadrar, dentro de cada función, todas la Operaciones de su trabajo. 03) ELABORAR LA “GUIA DE INSTRUCCION” 01) Revisar los incisos: 3,4,5 y 6 de la Operación anterior. 02) Analizar, a fondo, todas las funciones y tareas inventariadas. 03) Tomar una hoja de papel. 04) Tomar un bolígrafo. 05) Escribir en la parte superior del papel: - con letras mayúsculas, “Guía de Agenda de Adiestramiento”. 06) Escribir, al comienzo del margen izquierdo, de la hoja de papel: - las Funciones Fundamentales ( Como título ): - en letras mayúsculas. 07) Anotar, debajo de cada Función Fundamental: - cuantas Operaciones la integran. 08) Volver, periódicamente, a efectuar un análisis de la Guía.

MODELO DE GUIA DE “AGENDA DE ADIESTRAMIENTO” DEPARTAMENTO: Cocina POSICIÓN: Chef Ejecutivo

FUNCIONES: 1.) MANTENER EN BUEN ESTADO EL AREA DE TRABAJO - Revisión de la Cocina - “ del Cuarto Frío - “ de la Pastelería y Repostería - “ de los Equipos de Trabajo

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- “ de los Baños de empleados 2. TRAMITAR LOS REQUERIMIENTOS - Solicitar el personal, necesario de Recursos Humanos (Al través de A&B) - “ los útiles y materiales, que se precisen, al Dpto. de A&B - “ los productos alimenticios al Dpto de Compras - “ las reparaciones de máquinas, sistemas y equipos a Mantenimiento 3. ESTABLECER LOS CONTROLES DE: - Entradas, salidas y existencias de: - Alimentos, - Materiales y equipos. - Funcionamiento de máquinas y utillaje: - estufas, - implementos de pastelería y repostería, - hornos, - máquinas de la Carnicería, - Cuarto Frío, - utillaje de la Cocina Fría. - Las temperaturas de las unidades frías. 4. CONTROLAR LA CALIDAD Y LA PRESENTACION - De los procesos de elaboración de los alimentos. - De los alimentos preparados. 5. ENTREGAR MATERIALES Y PRODUCTOS - De utensilios de cocina, en general, - De materia prima alimentaria 6. ESTABLECER EL LIDERAZGO - Impartir Órdenes Precisas - Mantener la Disciplina 7. HACER LOS REPORTES - Preparar el Reporte para A&B - Preparar a Mantenimiento el Reporte de Averías. - Preparar el Reporte a Costos 8. ORGANIZAR LA DIVISION DE TRABAJO - Horarios Semanales - Tareas

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9. GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS - Control de Personal - Permisos - Vacaciones - Licencias Médicas - Supervisar las “Hojas de Análisis” - Controlar las “Agendas de Adiestramiento” de los mandos a su cargo PREGUNTAS SOBRE LA “GUIA DE LA AGENDA DE ADIESTRAMIENTO 1. Señale las Operaciones del Proceso titulado: - “Preparar Guía de la Agenda de Adiestramiento”. 2. ¿ Qué aspectos reseña la “Guía de la Agenda de Adiestramiento” ? 3. En su trabajo ¿ ha utilizado la “Guía de la Agenda de Adiestramiento ? - Sí .......... - No ............

TRABAJO PRACTICO SOBRE EL TEMA Elabore su propia “Guía de Agenda de Adiestramiento”, basándose en las funciones actualmente ejercidas por Ud. en su trabajo.

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IV - ANALISIS DE UNA OPERACION INTRODUCCION Consiste en un documento, muy minucioso, donde se efectúa una descripción ordenada de dos conceptos de un Proceso: 1. Las Operaciones del Proceso: - qué debe hacerse. 2. Los “Puntos Claves” del Proceso: - cómo debe hacerse, para realizarlo correctamente. Ahora bien; para efectuar la descripción ordenada se requiere lo siguiente: comenzar por el análisis de la Operación, o de los conceptos a enseñar al aprendiz. En otras palabras, es menester conocer de antemano el tema a enseñar. Tal cosa se logra mediante el Análisis del Proceso. Dicho análisis nos llevará a determinar cuantos pasos, o fases, deben ejecutarse y el orden a seguir. Asimismo, nos indicará qué debemos saber para hacerlo bien. OBJETIVO DE LA “HOJA DE ANALISIS” Determina la cantidad de información a transmitir a una persona.

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Tal como señalábamos en el II Paso de nuestro método: ”Demostrar el Trabajo”, insistimos en algo muy importante. No debe enseñársele a una persona mas de cuanto pueda asimilar. A la vista de la “Hoja de Análisis”, el instructor procede a “medir” la cantidad de conocimientos a impartir al aprendiz. NORMAS A SEGUIR El Análisis de una Operación nos permite determinar cuantas fases, o etapas tiene. El orden cómo debe ejecutarse. Asimismo, nos permite determinar qué cosas deben saber las personas, para ejecutar dichas etapas, o fases, correctamente. Estos conocimientos son los llamados “Puntos Claves”. VENTAJAS DE LA “HOJA DE ANALISIS” EN LA ENSEÑANZA 1. Le da orden a la instrucción. 2. La hace completa. 3. Permite dosificarla, al ritmo de captación del aprendiz. 4. Constituye una guía de uso permanente. El procedimiento de la “Hoja de Análisis” se aplica, por igual, en Operaciones industriales, de oficina, o de cualquier índole. No importa si las Operaciones son simples, o largas y complicadas. Cuando así sucede, se subdividen en etapas, para lograr una instrucción mas progresiva. Tal como se explicó en temas precedentes, el propósito perseguido consiste en aprender realizando el trabajo. COMO PROCEDER CON LAS “HOJAS DE ANALISIS” Seguir la norma dada a continuación es un detalle de suma importancia, en la política de “Adiestramiento de Personal”. Por ningún motivo debe descuidarse. Las “Hojas de Análisis” son para el uso exclusivo de los instructores responsables del adiestramiento de los trabajadores. No está destinada a recibirla la persona a quien estamos instruyendo. El objetivo de las “Hojas de Análisis” consiste en auxiliarse con ellas el supervisor Para servirle de guía en su tarea instructiva. Así logrará hacerla ordenada y completa. No debe de vacilarse en usarla en presencia de quienes vayan a ser adiestrados en cualquier tarea. COMO PREPARAR LAS “HOJAS DE ANALISIS”

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Existen varios procedimientos para llenar una “Hoja de Análisis”. De todos ellos, unicamente nos referiremos a dos: - el utilizado antes de la era de la informática; - el actualmente empleado usando la computadora. METODO MANUAL Anotar, en el encabezado de la hoja: - Nombre del Departamento. - Título del Proceso a Analizar. - Nombre de quien redacta la “Hoja de Análisis”. - Fecha. Colocar, a la izquierda del documento: - Los enunciados de las Operaciones, en letras mayúsculas. - Numerar las Operaciones con signos romanos. Colocar, a la derecha del documento: - El “Punto Clave”, o los “Puntos Claves” de cada Operación. - Cada “Punto Clave” numerarlo con signos arábigos. Separar con rayas horizontales: - Cada Operación, con sus “Puntos Clave”. Separar, con rayas verticales: - Las Operaciones de sus “Puntos Clave”. Son indefinidas: - Las Operaciones de una “Hoja de Análisis”. - Los “Puntos Clave” de una Operación. En consecuencia: - Hay “Hojas de Análisis”: - del tamaño de una página, - otras, requieren muchas páginas.

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METODO COMPUTARIZADO Sin duda, este método es el mejor y el más indicado, por eso recomendamos utilizarlo. Entre otras ventajas, permite ampliarse, corregirse y adaptarse a los nuevos requerimientos del trabajo. El Método Computarizado se describe, gráficamente, en la “Hoja de Análisis” 05-02. Puede verse en la página siguiente.

HOJA DE ANALISIS DEPARTAMENTO : 05) PERSONAL PROCESO : 02) PREPARAR LA HOJA DE ANALISIS

============================================================= OPERACIONES

============================================================== 01) LLENAR EL ENCABEZADO 01) Tomar una hoja de papel. 02) Tomar un bolígrafo. 03) Escribir en letras mayúsculas la palabra: - HOJA DE ANALISIS en la parte superior de la hoja de papel: - en el medio de la hoja y a dos centímetros del borde superior 04) Escribir en letras mayúsculas: - a 3-1/2 centímetros del margen superior del papel - y a 2 centímetros del margen izquierdo, la palabra: - DEPARTAMENTO 05) Colocar : (Dos puntos) después de la palabra Departamento. 06) Escribir en la misma línea: - en números arábigos: - el código. Seguidamente, en mayúsculas: el nombre del Departamento 07) Escribir en letras mayúsculas: - debajo de la palabra Departamento, la palabra: - PROCESO 08) Colocar : (Dos puntos), después de la palabra: - PROCESO. 09) Escribir, en la misma línea: - en números y en letras mayúsculas: - el código; - el nombre del PROCESO en cuestión. 10) Trazar una línea horizontal a 1 centímetro: - debajo de la palabra PROCESO. 11) Escribir en letras mayúsculas, espaciadas, debajo de la línea: - OPERACIONES, en el medio de la página.

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12) Trazar otra línea horizontal: - debajo de la palabra OPERACIONES. 02) CONSIGNAR LAS OPERACIONES Y SUS INCISOS 01) Tener siempre presente, cuando se redacten “Hojas de Análisis”: - los conceptos fundamentales señalados en los incisos: - 02 -03 -04 -05 de esta misma Operación. 02) Escribir, dos espacios debajo, de la línea limitante de OPERACIONES: - el código de la primera Operación el 01) y detrás: - el título de esa Operación - definirá: qué debe de hacerse 03) Colocar debajo del título de la Operación: - numerados con signos arábigos, correlativamente y uno debajo del otro: - todos los incisos integrantes de la Operación. 04) Señalar en los incisos: - cómo debe de hacerse 05) Consignar todas las Operaciones del Proceso y sus Incisos: - en orden lógico y en su secuencia correlativa. 06) Tomar en cuenta los siguientes detalles fundamentales: 1. El título de las Operaciones se escribe en letras mayúsculas. 2. Cada Operación va precedida de su código en números arábigos. 3. Detrás del código colocar un signo de cerrar paréntesis: ) 4. Los incisos van precedidos de un código en números arábigos. 5. Detrás, del código del inciso, va un signo de cerrar paréntesis ) 07) Comenzar siempre: - con un verbo en infinitivo: - el título del Proceso, - el nombre de la Operación, - los comentarios de los Incisos. 08) Utilizar al redactar los Incisos: - oraciones muy cortas, - comentarios y complementos de las oraciones: - en líneas separadas: - precedidos por un guión ( - ) 09) Dejar entre un inciso y el siguiente: - una línea en blanco. 10) Dejar entre el último inciso de una Operación y el título de la siguiente: - una línea en blanco. PREGUNTAS SOBRE EL TEMA “ANALISIS DE LAS OPERACIONES 1. ¿En qué consiste una “Hoja de Análisis? 2. ¿Qué es un “Punto Clave”?

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3. ¿Cuál es el objetivo de una “Hoja de Análisis”? 4. ¿Qué nos permite una “Hoja de Análisis”? 5. En el proceso de instrucción de personal ¿qué ventajas ofrece la “Hoja de Análisis? 6. El procedimiento de la “Hoja de análisis ¿Donde tiene aplicación? 7. Si se trata de un Proceso muy largo ¿Qué debe de hacerse? 8. Cuándo Ud adiestra un subordinado puede usar delante de él sus “Hojas de Análisis: - Sí............... No................ 9. ¿Puede Ud entregarle a su subordinado las “Hojas de Análisis, o son sólo para usarlas y consevarlas Ud.?

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V - FILOSOFIA DEL ADIESTRAMIENTO INTRODUCCION

No falta quien se pregunta si ¿el adiestramiento es un lujo, o una inversión? Sin duda se trata de una inversión. Nadie invierte dinero en prepararse, o en preparar a los demás, sin fijarse una meta posterior. La consecución de la meta permite recuperar, con creces, la inversión realizada. La empresa tiene especial interés en preparar a sus supervisores, por una sólida razón. Porque así podrán cumplir mejor con sus responsabilidades y hacer más productiva su labor. Los supervisores, por su parte, se preparan con otro objeto. Se adiestran para poder escalar posiciones de más alto nivel. Dicha promoción les permitirá vivir mejor y satisfacer en forma más completa sus necesidades y deseos personales.

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Ahora bien; ¿por qué un supervisor debe de invertir tiempo y esfuerzo en preparar su personal? pues, simplemente, para: - no cometer errores; - obtener calidad; - saber realizar bien su trabajo, etc. En otras palabras, un supervisor adiestra a sus trabajadores porque de su preparación depende el cumplimiento de sus responsabilidades con la empresa. Asimismo, del cumplimiento en cuestión dependen sus posibilidades de progreso. Las actividades de adiestramiento deben considerarse como una buena inversión. Estas son las conclusiones. Pues bien; toda inversión se orienta hacia el logro del máximo beneficio, para quien la lleva a cabo. Por lo tanto, en el caso de los supervisores, puede decirse lo siguiente. Cada minuto dedicado al adiestramiento de su personal, deberá reflejarse en una mayor eficiencia en su Departamento. LA ORGANIZACION DEL ADIESTRAMIENTO Toda actividad de adiestramiento requiere de una previa planificación. Su fin fundamental consiste en definir con claridad a dónde queremos llegar y cómo alcanzaremos la meta. El adiestramiento no se trata de un lujo, sino de algo más serio y trascendente. Constituye un procedimiento para satisfacer necesidades específicas de personal en materia de: conocimientos, habilidades, actitudes. Nuestro primer paso consistirá en definir las citadas actividades

A QUIEN BENEFICIA EL ADIESTRAMIENTO

OBJETO DEL ADIESTRAMIENTO El adiestramiento debe de organizarse, porque toda inversión -como antes se señala- tiene por objeto: obtener el máximo rendimiento. Cada minuto dedicado al adiestramiento de personal deberá reflejarse en mayor eficiencia en su unidad de trabajo. Por lo tanto constituye un imperativo: - organizarlo y clasificarlo para poder definir: - dónde queremos llegar, - cómo alcanzaremos las metas previstas. VENTAJAS DE PLANIFICAR EL ADIESTRAMIENTO

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1. Define las necesidades en ese campo. 2. Establece los objetivos. 3. Le imprime organización. LA “AGENDA DE ADIESTRAMIENTO” Consiste en un inventario de los conocimientos de los trabajadores, registrados en ella. Indica qué se sabe y qué se hace en el grupo de trabajo. Establece las necesidades futuras de trabajadores adiestrados (Bien sea por motivos de bajas en el personal, o por aumento de la producción). Señala los conocimientos a impartir a nuestros trabajadores, para lograr el rendimiento deseado. Asimismo la “Agenda” resuelve los problemas de: - movimiento de personal, - cambios en la producción, - bajo rendimiento. PROCEDIMENTO PARA USAR LA “AGENDA DE ADIESTRAMIENTO” 1. Rellenar el encabezado: - Poner los datos del Departamento, fecha, etc.: - en las primera líneas del formulario. 2. Catalogar las actividades del Departamento (En las rayas oblicuas): - no las tareas de los subordinados, sino la del grupo de trabajo, - emplear substantivos. 3. Incluir todo el personal del Departamento (En las rayas horizontales): - el jefe, también, - el “nuevo ingreso”, si debe llegar. 4. Señalar las labores del personal: - con una “o” las actividades actuales de cada uno, - con una “x” las conocidas por el trabajador (Aunque no las haga). 5. Descubrir todas las necesidades de adiestramiento: - señalarlas junto al nombre, en “Observaciones”, considerando los siguientes factores y anotando las siguientes letras: - rotación de personal (R), - ausencias, por causas varias (M), - capacidad de la persona (C), si es óptima y (c) si es mediocre, - volumen actual de trabajo (A) y (P) para la actividad prevista: - colocar dichas letras en la raya vertical al final del recuadro. 6. Elaborar un plan de acción: - escoger las personas apropiadas considerando: - su habilidad, aptitud y las misiones a desempeñar; - señalar la fecha cuando e adiestramiento tendrá lugar. Considerando:

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- las dificultades de la instrucción, - las facultades del adiestrado, - y otras necesidades coexistentes. 7. Asumir una mentalidad dialéctica con el programa. Preguntándose: - ¿Es un programa completo? - ¿Es difícil de ejecutar? - ¿Cuántas labores hoy realizadas, están bien hechas? - ¿Es necesario “refrescar” la instrucción? - ¿Habrá bastantes suplentes para cada actividad? - ¿Hace cada uno el trabajo para el cual es más apto?. PREGUNTAS SOBRE EL TEMA “FILOSOFIA DEL ADIESTRAMIENTO” 1. ¿Por qué le interesa a la empresa adiestrar a sus mandos? 2. ¿Por qué un mando debe de invertir tiempo en prepararse? 3. Al organizar su programa de adiestramiento ¿cuál debe de ser su primer paso? 4. ¿Qué ventajas ofrece el planificar el adiestramiento? PREGUNTAS SOBRE EL TEMA DE LA AGENDA DE ADIESTRAMIENTO 1. Describa en qué consiste una “Agenda de Adiestramiento” 2. ¿Para qué sirve una “Agenda de Adiestramiento”? 3. ¿Qué resuelve una “Agenda de Adiestramiento”? 4. ¿Qué signos indican en la Agenda las labores del personal? 5. Si la capacidad del trabajador es mala ¿Cómo lo señala en su Agenda”? ´

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VI – UNOS CONCEPTOS EN LA SUPERVISION DEFINICION DEL SUPERVISOR El supervisor es “quien tiene la dirección y la responsabilidad del trabajo de otro”. Su adiestramiento se considera de suma importancia y obedece a dos razones: 1. De carácter psicológico. 2. De carácter productivo. En todo momento el trabajador tiene una idea de la empresa donde labora. Dicha idea está en función directa de su idea sobre su Jefe Directo. En consecuencia, conviene tenga una idea positiva de su Jefe.

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La producción se halla intimamente ligada al funcionamiento de las comunicaciones. Por lo tanto se requiere optimizarlas, bien se trate de: - las ordenes a ejecutar ( Comunicaciones descendentes ); - las ordenes ejecutadas ( Comunicaciones ascendentes ). El Jefe tiene la responsabilidad de asegurar la buena comprensión de la orden emitida ( Comunicación descendente ). Resolverá mejor sus problemas si posee, bien desarrollados, los requisitos fundamentales de un Jefe. REQUISITOS NECESARIOS EN UN SUPERVISOR 1. CONOCER SU TRABAJO: - Técnicas de Fabricación. - Los Sistemas de Trabajo. - El Mantenimiento de las Máquinas y Utensilios. - Las Características de los Materiales. - La Calidad Deseada. 2. SABER CUAL ES SU RESPONSABILIDAD: - Conocer la Política, Reglamentos y Costumbres de la Empresa. - Su Grado de Autoridad. - Su Area de Libertad. - Sus Relaciones con los Otros Departamentos. - Las Normas de Seguridad, Calidad y Producción. 3. SER CAPAZ DE INSTRUIR: - Necesita Adiestrar su Personal Para Lograr Buenos Resultados. - Sus Ordenes e Informaciones Serán Claras y Precisas. - Debe Saber Transmitir sus Conocimientos 4. TENER HABILIDAD PARA DIRIGIR: - Todo Será Inútil Sino Tiene la Colaboración de su Personal. - Debe Captar su Simpatía si Desea Cumplir con sus Responsabilidades: - Eso es Posible Cuando se Tiene Habilidad Para Dirigir. 5. CAPACIDAD PARA MEJORAR LOS “METODOS DE TRABAJO”: - Debe Saber Aprovechar los Recursos.

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- De Poco Servirá Disponer de Personal Bien Adiestrado Si Sus Sistemas Son Deficientes. ORDENAR EQUIVALE A INSTRUIR Para ejecutar bien una orden, las instrucciones deben cubrir tres requisitos básicos. Han de ser: - Claras - Adecuadas - Oportunas Las razones organizativas, para utilizar la “Técnica de Instrucción en el Trabajo”, pueden ser de carácter urgente, a largo plazo, o motivadas por los problemas diarios. 1. RAZONES DE CARÁCTER URGENTE - Los cambios en los procesos de trabajo. - Los trabajos nuevos. - La simplificación de las operaciones. - La utilización de nuevo personal. - El empleo de nuevas máquinas, o nuevos materiales. - La seguridad en el trabajo. 2. RAZONES A LARGO PLAZO - La promoción del personal. - Las transferencias de personal. - La creación de sustitutos. - La preparación de los futuros cuadros. - La investigación de laboratorio. - La uniformidad del lenguaje. - La correcta aplicación de la política con el personal. - La determinación del análisis del trabajo. - Las sucesivas valoraciones de los análisis. - La valoración de los méritos del personal. 3. RAZONES MOTIVADAS POR LOS PROBLEMAS DIARIOS - Los retrasos en la ejecución del trabajo, bien sea por: - errores, o desorganización. - Los retrasos en las consignas. - Las devoluciones de los clientes, por trabajos defectuosos. - La incomprensión de las ordenes. - El desorden en los puestos de trabajo. - La falta de atención, por parte de los ejecutantes.

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- Los trabajos excesivamente rectificados, o mal realizados. - La exposición a los accidentes por ignorancia del subordinado. - El poco respeto por las normas de seguridad: - por parte de los mandos, o de los subordinados. - El débil control de los trabajos realizados. - El despilfarro y aumento de los costos. - La falta de información por parte de superiores y subordinados. JEFE ES QUIEN SABE INSTRUIR Normalmente ¿ qué cualidades busca un subordinado en su jefe ? 1. Conocimiento del trabajo, al máximo posible. 2. Una actitud amistosa. Sin distinciones, ni paternalismo. 3. Una mentalidad abierta. Mantener una coherencia normal y honesta. Cumplir sus promesas. 4. Lealtad hacia sus superiores y hacia sus subordinados: - considerando el apoyo de los otros y apreciándolo, - comportándose siempre con espíritu deportivo. 5. Ser responsable y ocuparse de la salud de sus subordinados. Y cuando se le presenten problemas de prevención de accidentes, saber afrontarlos con extrema seriedad y decisión. 6. Mantener un humor constante y no perder los estribos. 7. Saber programar el trabajo. 8. Sobre todo, tener capacidad para dar ordenes claras y completas y recordar lo siguiente: - los otros deben de aprender de él, - saber cuando debe instruirles. RESUMEN “Un jefe nunca es tan jefe, como cuando da las ordenes e instruye a sus hombres como ejecutarlas”. Por lo tanto, el rendimiento de una operación es directamente proporcional a la capacidad de instruir del jefe.

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RELACION ENTRE LA EFICIENCIA DEL JEFE AL INSTRUIR

Y EL RENDIMIENTO DE SUS SUBORDINADOS

EFICIENCIA DEL JEFE RENDIMIENTO SE VERIFICA Alta Alto A menudo Baja Bajo Raramente Baja Alto Casi nunca Alta Bajo Raramente

PREGUNTAS SOBRE EL TEMA “CONCEPTOS EN LA SUPERVISION” 1. ¿Qué razones justifican, para una empresa, el adiestrar a sus supervisores? 2. ¿Quién asegura si una orden ha sido bien comprendida y ejecutada? 3. ¿Cuáles son los requisitos esenciales de un jefe? 4. ¿Cómo deben de ser las instrucciones? 5. Señale algunas razones de carácter urgente para justificar un adiestramiento. 6. ¿Qué cualidades busca un subordinado en su jefe? 7. El rendimiento de una operación es proporcional a qué. 8. La idea del trabajador sobre la empresa donde labora ¿de qué depende?

VII - CASOS ESPECIALES EN LA INSTRUCCION 1. CASO DE ADIESTRAR A UN SUPERIOR ¿Cómo interpretar, en esta situación, el método de los “Cuatro Pasos”? ¿Cómo convendrá preparar al aprendiz cuando se trata de nuestro propio jefe? Dicha circunstancia solo se presenta a petición del superior. Nuestro método podríamos interpretarlo así: 1º “Sea amable con él”

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- En esta ocasión, seremos atentos, sin pretender animar a quien nos escucha. 2º “Defínale su trabajo y averigüe su experiencia previa” - Con toda claridad mencionaremos la operación a explicar, sin hacer preguntas sobre la experiencia previa. 3º “Despierte el interés por aprender” - Salvo en el caso de ser un tema completamente desconocido para nuestro jefe, no resultaría prudente enfatizar la importancia de cuanto vamos a explicar. El jefe sabe de sobra por qué es importante. 4º “Colóquelo en posición conveniente” - Tendremos especial cuidado de colocarlo de forma de poder ver cuanto vayamos a enseñarle. Con referencia al segundo principio de la Regla (El referente a instruir ), lo desarrollaremos como se procede con los subalternos. Seguiremos, en todo momento, nuestra “Hoja de Análisis”. La instrucción propiamente dicha, no cambia por tratarse del jefe. Sin embargo, al llegar al 3er Paso “Compruebe que aprendió”, tal vez resultaría impertinente pedirle repetir la operación. No obstante, debemos averiguar sí efectivamente aprendió. Una de las formas de hacerlo sería diciéndole lo siguiente: - “Es posible se me haya olvidado algún punto de importancia. Por lo tanto, le agradecería me repitiese Ud. La operación. Simplemente, para comprobar si se la expliqué bien”. El 4º Paso “Observarlo en la práctica”, también requiere tacto para realizarlo. Ahora bien; no debemos olvidarlo. Si advertimos se desvía del procedimiento -tal como se lo explicamos- quizás resulte indicado el hacerle el siguiente comentario: - “Observo que Ud realiza la operación en forma distinta a como yo se la expliqué. Posiblemente, Ud. tenga una razón para proceder así. Yo le agradezco me la comente. Quisiera conocerla porque tiene relación con mi trabajo de supervisor”. 2º ADIESTRAR A UNA PERSONA DE SIMILAR JERARQUIA Otro caso especial en la instrucción, lo constituye el adiestrar a una persona de igual jerarquía. Seguramente, no será menester animarlo, aunque sí ser amable con él. Quizás no

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sea preciso definirle el trabajo, ni despertar su interés. Si es conveniente colocarle en posición adecuada, sobre todo si se trata de un Proceso manual. En resumen, debemos aplicar el Primer Paso, pero tomando en cuenta la condición de la persona a quien vamos a adiestrar. Con seguridad el 2º Paso nos tomará poco tiempo. Porque la persona está familiarizada con el ambiente, el producto y la operación. De cualquier manera, la instrucción se llevará a cabo por etapas, recalcando los puntos claves. En cuanto al 3º Paso, también deberíamos proceder como cuando se trata de adiestrar a un superior. Igual procedimiento se seguirá en el 4º Paso. 3º ADIESTRAR UN TRABAJADOR ANTIGUO Este caso presenta cierta dificultad. Porque no resulta sencillo readiestrar, para rectificar algunos errores, cuando están arraigados, desde hace mucho tiempo, en un trabajador veterano. Ante todo debe determinarse si el procedimiento a enseñarle es realmente mejor al utilizado por él. Las ventajas de nuestros métodos, por cuanto a rapidez, facilidad, economía, o seguridad, debemos tenerlas claramente definidas para poder demostrarlas sin el menor titubeo. No puede pasarse por alto un hecho. El hombre considera tener suficiente experiencia. Esto lo va a defender a todo trance. Se sentirá lastimado y con mayor razón se opondrá a nuestras instrucciones, si su adiestramiento lo efectuamos a la vista de todos. Si las condiciones y circunstancias lo permiten, lo haremos en privado. “La Preparación del Trabajador” (Paso I) es de capital importancia. En particular en el inciso 3, “Despierte su Interés por Aprender”. Ahí es donde debemos efectuar el mayor esfuerzo. Su experiencia puede resultar un magnífico argumento para convencerle de aceptar la instrucción. Por lo tanto, no debe olvidarse mencionar: - su experiencia, - su prestigio, debido a su antigüedad. Todos éstos valores pueden quedar malparados, si otros compañeros con menor antigüedad, son capaces de efectuar el trabajo con menor esfuerzo y mayor efectividad. Solo por seguir

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un método mas simplificado, o superior al suyo. Cuyas ventajas son tal y tal. El argumento en cuestión quizás lo convencería y aceptaría, de buen grado, el someterse a un programa de instrucción. Una atención especial merece el 4º Paso, porque hay una tendencia, natural, por parte de cualquier ser humano, de volver a realizar las cosas como es su habitual costumbre. Así sucede por tratarse, en última instancia, de un problema de condicionamiento. 4º EL ADIESTRAMIENTO EN GRUPO Se procede como en el caso de una sola persona. Es decir, siguiendo la “Regla de los Cuatro Pasos”. Para las operaciones manuales, es menester tomar en cuenta la posición de los participantes. Si son muchos, se aconseja subdividir el grupo, para lograr una clara observación de cuanto se lleve a cabo. La comprobación se realiza con preguntas del siguiente tipo: - ¿Por qué? - ¿Cómo? - ¿Cuándo? Procediendo así, nos damos cuenta si el grupo aprendió. Con respecto al 4º Paso, la observación se efectuará individualmente. Asimismo, las correcciones necesarias.

PREGUNTAS SOBRE EL TEMA “CASOS ESPECIALES DE INSTRUCCION” 1. Describa, brevemente, cómo se actúa al adiestrar un superior jerárquico, 2. ¿Cómo puede Ud averiguar si su superior aprendió la instrucción recibida? 3. ¿Cómo se procede al “Observar en la Práctica” en el caso de un superior? 4. ¿Es difícil adiestrar una persona de similar jerarquía? - Sí............. - No ............... ¿Cómo se actúa en este caso?

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5. ¿Qué aspectos deben cuidarse cuando se adiestra un trabajador veterano? 6. Cuando adiestra un trabajador veterano ¿qué argumentos utilizará Ud. para lograr su . colaboración ? 7. . ¿Cómo se procede cuando se adiestran grupos de personas?

VIII - ALGUNOS PREJUICIO EN MATERIA DE INSTRUCCION

1. LA EXISTENCIA DE PREJUICIOS Y LA MISION DEL INSTRUCTOR Al adiestrar a sus subordinados, los mandos suelen tropezar con una serie de dificultades. Posiblemente, una de las mayores son los prejuicios. Porque obstaculizan la acción del jefe en la obtención de resultados rápidos. Los prejuicios en cuestión son connaturales en los:

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- Problemas relacionados con la producción. - Problemas relacionados con el personal. A los prejuicios relacionados con la producción se unen, también, otros precedentes a la instrucción, o como consecuencia de la misma. Por tal razón, la responsabilidad formativa del jefe es, en verdad, importante. Ahora bien; la faena de instruir al personal -en cierta medida- podría considerarse como un arte. 2. DIFICULTADES SURGIDAS EN LA INSTRUCCION EN EL TRABAJO Por supuesto, son muy numerosas, por lo tanto, mencionaremos solo algunas: - Prejuicios psicológicos del jefe. - Dificultades de la instrucción en sí. - Dificultades del aprendiz. - Incapacidad para “motivar” la instrucción. - Incapacidad para aplicar y controlar en el período de adiestramiento. - Incapacidad para determinar cuando el aprendiz concluyó su aprendizaje. - Prejuicios relacionados con el problema de producción. - Prejuicios derivados de las relaciones con el personal. 3. PREJUICIOS DERIVADOS DE LA ACTITUD PSICOLÓGICA DEL JEFE Pueden originarse en su actitud -generalmente inconsciente- con los problemas de producción, o de los relacionados con el personal. Algunos jefes se comportan en la instrucción, partiendo desde el siguiente punto de vista: El aprendiz debe saber. Dicho punto de vista lleva al instructor a las actitudes mas diversas. Van desde la excesiva prisa, al miedo de ser pueril cuando formula las preguntas. Asimismo, de parecer excesivamente “puntilloso”. En otros casos, éste prejuicio, lleva al instructor a no formularle preguntas al aprendiz, por temor a molestarle. Muchos de los citados prejuicios del jefe degeneran después en problemas. Bien sea en el área de la producción, o en las relaciones con el personal, A la dificultad de la instrucción en sí y a las dificultades del aprendiz ( Quien, posiblemente, entra por primera vez en el mundo del trabajo, del cual no tiene ni la más remota idea ), se agrega, muchas veces otra. La incapacidad del instructor de “motivar” la enseñanza. Es decir, de suplir las explicaciones necesarias, para poder mantener vivo el interés de quien aprende. La incapacidad de una adecuada asistencia se pone de relieve en la fase de aplicación controlada. Por ello, conviene recordar dos aspectos:

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1. La Instrucción en el Trabajo no es un proceso continuo. 2. La cantidad de nociones capaces de asimilar por un alumno no es infinita, sino bastante limitada. Desafortunadamente. A veces, el aprendiz, corrige un defecto -al advertírselo el instructor-, pero acto seguido comete otro distinto. Cuando tal cosa sucede, el aprendiz puede desalentarse. En consecuencia, resulta imperativo el animarle y evitar se desmoralice. Así se da cuenta del interés, por parte del instructor, en ayudarle a superar sus dificultades. Particularmente, resulta delicada la acción del jefe en funciones de instructor. Sobre todo, cuando se encuentra en presencia del fenómeno del desanimo por parte del subordinado. En ocasiones el aprendiz no acierta a efectuar la instrucción, tal como le fue enseñada. Por dicha razón, se siente tentado de abandonar el trabajo, para el cual podría estar perfectamente capacitado. Muchos jefes son incapaces de programar el adiestramiento del aprendiz, con un orden lógico y preciso. Asimismo, de dar al terminar la instrucción conocimiento de ello a su aprendiz.. Cuando el aprendiz ha comprendido la instrucción, el jefe debe notificárselo y animarle. Ese gesto lo tranquiliza. Porque muchos subordinados no aciertan a saber si cuanto deben aprender -a juicio de su jefe- ya lo captaron. 4. LOS PREJUICIOS SOBRE PROBLEMAS DE PRODUCCION No importa cual sea la naturaleza de la empresa donde presta sus servicios, un jefe siempre enfrenta problemas de: - Asegurar la producción. - Asegurar la calidad. - Asegurar la cantidad: - en el menor tiempo posible. Los citados factores provocan, en algunos jefes, una serie de prejuicios ligados a la producción. Por ejemplo, tienen las siguientes ideas: - Los operarios recién admitidos y considerados novatos, producen poco. - Cuando los operarios cambian de puesto, aprenden demasiado lentamente. - Los eventuales cambios en los métodos de trabajo, frenan la producción. - Los operarios no comprenden los cambios en los métodos. - Los operarios trabajan con desgana. - Los operarios no saben cuando el jefe se preocupa de ellos. - Los operarios tampoco saben cuando el trabajo es mas bien lento.

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- Los operarios desarrollan la cantidad de trabajo a ellos asignada, muy despacio. - En caso de ausencia de un operario, resulta difícil encontrarle un sustituto. - La producción diaria se realiza con altibajos, por culpa de los operarios. - Los nuevos métodos de trabajo disminuyen la calidad y cantidad del producto. - Las normas, los standards, no se interpretan de manera uniforme. - La idea de los operarios sobre la bondad de su producción, es demasiado amplia. - Los errores se descubren muy tarde. - Los clientes devuelven los productos, por no sujetarse a las especificaciones. - Debe repetirse demasiado trabajo. - Muchos materiales no son objeto de un mantenimiento esmerado. 5. LOS PREJUICIOS DERIVADOS DE LAS RELACIONES LABORALES Aquí entra en juego el aspecto de la calidad del jefe. Porque constituye una norma al uso, el transferir fuera del propio “yo”, muchas de las responsabilidades exclusivamente suyas. Dichos prejuicios se manifiestan, normalmente, en forma de reflexiones. El jefe piensa, cuanto a continuación se expone, de sus subordinados: - No ejecutan jamás las ordenes como les fueron dadas. - Necesitan estar haciendo de niñeras, sobre todo, en los problemas técnicos. - Saben hacer un sólo trabajo, o al máximo dos. - No tienen suficientes conocimientos, ni están capacitados para adquirirlos. - Tienden, en cuanto pueden, a buscar otra empresa. - Les falta experiencia en todo. - No se esfuerzan por aprender las costumbres de la empresa. - No se interesan en su trabajo. - Piden, continuamente, cambiar de puesto. - Consideran rendirían mas, en otro trabajo. - No aceptan, de buen grado, el cambio en los métodos de trabajo. - No se empeñan en realizar “un buen trabajo”. - Están convencidos de carecer de posibilidades para mejorar su posición. - Nada hacen para mejorar su situación dentro de la empresa. - Son incapaces de llegar a un resultado, sino se les guía convenientemente. - Se desaniman cuando deben aprender un nuevo trabajo. 6. TODO SUBORDINADO ES LA COPIA DE SU PROPIO JEFE . El jefe debe aceptar -como norma de su técnica de instrucción- un principio fundamental. Cada uno de sus subordinados constituye su propia copia. Por tanto, siempre deberá preguntarse ¿ hasta qué punto mi subordinado fue bien instruido por mí ? ¿Cuánto queda todavía por hacer, después de la instrucción impartida por mí ? Muchas veces, para simplificar el razonamiento, o la pereza, el jefe reacciona así. Tiende a responder las citadas preguntas, con los siguientes alegatos sobre el subordinado:

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- No comprende. - No puede comprender. - Es culpa de otros. Por supuesto, tales alegatos no responden en absoluto a la verdad. Porque los subordinados desean desarrollar su trabajo de forma y manera donde todo sea justamente “visto y valorado”. A menudo un subordinado realiza mal su trabajo, o se niega, sin más, a efectuarlo simplemente por una causa. Porque no le han explicado cual es su papel -aunque sea muy modesto- en el ciclo productivo de la empresa. CONCLUSION “Si un trabajador no aprendió bien, es porque su jefe le adiestró mal”.

PREGUNTAS SOBRE EL TEMA 1. ¿Con qué tipos de prejuicios tropieza el Proceso de Instrucción? 2. Señale algunas dificultades surgidas en la Instrucción. 3. ¿Qué prejuicios se derivan de la actitud psicológica del instructor? 4. La Instrucción en el Trabajo ¿es un proceso continuo? 5. Si el aprendiz comete un nuevo error, cuando el instructor le corrigió otro - ¿ Cómo debe de actuarse ? 6. Señale algunos prejuicios del supervisor, ligados a problemas de producción. 7. Haga un comentario sobre los prejuicios derivados de las Relaciones Laborales. 8. Los subordinados ¿suelen ser una copia de su jefe? - Sí........... - No........ ¿ Cómo debe de actuar el jefe en este caso ? 9. ¿Cuál es la razón de no haber aprendido el aprendiz?

IX - METODOLOGIA PARA CORREGIR

IMPORTANCIA DE LA ACCION CORRECTIVA Constituye un elemento de ayuda en la ación correctiva por los motivos siguientes:

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- Proporciona nuevos conocimientos al subordinado. - Ayuda a eliminar algunas deformaciones producidas por la interpretación de la . enseñanza en el trabajo. PREMISA A TOMAR EN CUENTA La instrucción en el trabajo abarca un amplio campo. Porque se refiere: - 1. A cosas nuevas. - 2. A modificaciones de un trabajo efectuado desde hace tiempo Mediante la acción correctiva se lleva a la causa y puede eliminarse antes de producirse. Llevándola a cabo, apropiadamente, supone un método de instruir “profundo”. Le da al subordinado mayor confianza en sí mismo. Porque si el subordinado “ve” en su jefe el interés en corregirle y ayudarle su actitud se tornará más positiva. En suma, aumenta su confianza en él y colaborará con espíritu de integración. Corregir no es, precisamente una tarea agradable. Sin embargo, pone de relieve ante si mismo y ante los demás, la intrínseca calidad de un jefe. SUGERENCIAS PRACTICAS PARA EFECTUAR LA ACCION CORRECTIVA 1. Buscar y Conocer Todas las Circunstancias del Caso Muchas veces, nos precipitamos a corregir, sin poseer un conocimiento correcto de las circunstacias. Actuando en dicha forma obtendremos de la charla con el subordinado un resultado negativo. Lograremos contrariarle y enemistarle. Al llegar al conocimiento pleno de las circunstancias, nos damos cuenta de lo siguiente: - El caso donde queríamos actuar -para resolverlo- con una acción disciplinaria, solo se debía a escasa instrucción. - Si alguien merecía una reprimenda, eramos nosotros mismos. En resumen, la primera pregunta a formularse siempre debe ser: “¿ He hecho, por mi parte, cuanto debía hacer ?”. . El requisito inicial para una buena acción correctiva es la lealtad: Nadie debe ser culpado por un error no cometido. 2. La Acción Correctiva Debe Hacerse en Privado En principio, la acción correctiva no se efectúa en presencia de otros empleados. Ahora bien; si peligra la integridad de una persona, o puede causarse daños a máquinas o instalaciones, nos olvidaremos de dicho principio y actuaremos de inmediato.

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Otro elemento importante lo constituye la tranquilidad. Cuando es menester levantar la voz -para superar otros ruidos-, se presenta un peligro. Consiste en la tendencia inconsciente de perder la calma y la paciencia. 3. Comenzar Siempre Con Una Pregunta El jefe mantendrá como una norma estricta, en todo momento, iniciar la acción correctiva con una pregunta. Aún cuando se esté seguro de la necesidad de una severa reprimenda, debe comenzarse formulando una pregunta. Así se evitan situaciones delicadas en la acción correctiva. Porque es menester admitir un hecho. Algunas veces nos equivocamos. 4. Dejar Hablar a la Persona Objeto de la Corrección Quizás el subordinado tenga una razón -o crea tenerla-, para justificar su comportamiento. Si le damos la oportunidad de explicarse, resultará más sencillo encontrar el modo de ayudarle. Así el coloquio se llevará a un nivel de amigable discusión, entre dos personas con los mismos intereses. El subordinado quedará más satisfecho y, por tanto, mas “productivo”. 5. Adoptar el Método de Corrección Adecuado a Cada Subordinado Una de las mejores cualidades de un jefe consiste en: -”Tener la capacidad y la buena voluntad de adaptarse a los otros. No esperar se adapte la gente a su forma de ser”. 6. Examinar, Atentamente, Todas las Pruebas Antes de iniciar un coloquio, el jefe precisa reunir toda la información posible. Si se convence de la inutilidad de la corrección ( Al presentarse nuevos hechos ), cerrará el diálogo rápida y amistosamente. No le resultará difícil, si lo comenzó con una pregunta. Si los nuevos hechos, presentados, aconsejan una decisión, así se lo diremos al interesado. Proseguiremos la investigación y le mantendremos al tanto. No debe olvidarse la importancia de cumplir, escrupulosamente, la promesa. 7. Mantener la Calma, Pese a la Postura del Subordinado El coloquio debe mantenerse en el tono mas impersonal posible. Si el jefe permite convertir la discusión en una polémica, el coloquio pierde su eficacia.

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Cuanto menos hable el jefe sobre su poder, dignidad y prerrogativas, mejores resultados obtendrá. Concentrará su énfasis en lo normal, o bueno del rendimiento del subordinado, pues redundará en beneficio del diálogo. 8. Concluir Amistosamente. Devolver a Todos la Confianza en Sí El coloquio se da por terminado cuando: - El subordinado demuestra un sincero deseo de corregir los errores. - Las directrices para mejorar el comportamiento fueron impartidas. Toda buena corrección indica, claramente, al interesado: cuál es la regla constantemente violada por él. 9. Prestar Asistencia, Con Un Segundo Coloquio, Si Es Preciso Después de un coloquio correctivo conviene observar las normas siguientes: - El comportamiento debe ser controlado estrechamente. - El control no debe tener un aspecto vejatorio. - Si el comportamiento no mejora, efectuar otro coloquio. - Si el segundo coloquio tampoco da resultado, el supervisor deberá consultar el parecer de su superior. 10. No Abuse Demasiado de la Técnica Correctiva Debe buscarse el modo de no resultar demasiado pesado e insoportable en el abuso de la crítica. Un superior “sabio” sabe cuando es preciso corregir y cuando se puede pasar por alto un asunto. PREGUNTAS SOBRE EL TEMA “METODOLOGIA DE CORREGIR” 1. Señale los principios y objetivos del tema. Asimismo, comente las sugerencias sobre la Acción Correctiva.

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X - USO DE LA TECNICA EN EL TRABAJO

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Al través del Curso de “Enseñar a Enseñar”, se dieron una serie de nuevas ideas. Pues bien; al regresar -los participantes- a su diario quehacer trataran de ponerlas en práctica pero, algunas veces, no encontraran la manera de canalizar sus conocimientos. De aplicarlos en la forma debida. Cuando tal cosa sucede, el supervisor se desmoraliza, colocándolo en una posición pesimista. Lo aprendido fue una teoría interesante, pero sin aplicación práctica en su cotidiana labor. Previendo una situación semejante, explicaremos como otros mandos -personas iguales a Uds- adaptaron la teoría a su trabajo. Los resultados obtenidos fueron por demás positivos. Su primer paso consistió en “Preparar la Agenda de Adiestramiento”, hasta conocer dos cosas: 1º Qué debe hacer su personal. 2º Qué hace actualmente. Por supuesto, dicha tarea la prepararon fuera de horas de labor. Al día siguiente, en el propio lugar de trabajo, comprobaron si faltaba algo por anotar: - algún trabajador; - alguna operación, maquinaria, o actividad del Departamento. Así lograron tener una visión panorámica de la capacidad desarrollada por su personal. Dicha visión da un indicio de las posibilidades de adiestramiento. Después -y nuevamente fuera de horas de trabajo-, irán estudiando a cada uno de sus hombres, para decidir si hay aspectos donde sea menester adiestrarlos. De ser así, colocaran una marca en el cuadro correspondiente y la fecha cuando piensan impartirlo. Es decir, actuaran tal y como se explicó durante el Curso. En caso de no encontrarse alguna necesidad inmediata de adiestramiento, guardaran su Agenda, para usarla cuando se precise. Las Agendas se redactan una sola vez, pues en ellas registramos el historial completo de nuestro personal. Solamente le iremos agregando: - el nuevo personal; - las nuevas actividades; - los nuevos conocimientos impartidos al personal: - al recién ingresado y al existente, al hacer la Agenda. Conservar la Agenda es recomendable, porque tiene los siguientes usos: - Seleccionar a la persona preparada, para cubrir posibles ascensos. - Suplir con la persona adecuada ausencias temporales.

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- Saber quien utilizar, en caso de enfermarse un trabajador. - Mostrar a nuestros superiores la calidad y preparación de nuestro personal. Dentro de las actividades del Departamento quizás algunas cosas, por su sencillez, no requieren una preparación especial. Sin embargo, otras, por su complejidad, o su importancia no sería conveniente confiarlas a nuestra memoria. Porque una omisión podría originar errores costosos, deterioro de maquinaria, desperdicio de materiales. Incluso, en algunos casos, lesiones al trabajador, o pérdida de vidas. Por lo tanto se sugiere estudiar la Agenda de Adiestramiento, en relación con las operaciones o máquinas del Departamento. Después, determinen cuales son las actividades más importantes -a su juicio- y elaboren las correspondientes Hojas de Análisis. Preparen sus Hojas de Análisis, sin esperar se presente la necesidad urgente de usarlas. Porque cuando esto sucede, podemos hallarnos muy ocupados y sin tiempo para redactarlas. Situación grave, porque corremos el riesgo de adiestrar al trabajador sin el apoyo de la Hoja de Análisis. Los mandos experimentados y responsables observan la siguiente norma. Hacer dos Hojas de Análisis por semana, pues no supone un enorme sacrificio. Las preparan y las conservan en una carpeta, para ser utilizadas cuando sea preciso. El objetivo ideal sería elaborar las Hojas de Análisis de todos los procesos realizados en nuestra unidad de trabajo. Ahora bien; en la práctica dicha tarea resulta tediosa y, a veces, desanima a los mandos. Durante nuestra ya larga práctica instruyendo mandos en las técnicas de “Enseñar a Enseñar”, pudimos comprobar dicho problema. En consecuencia, observen el siguiente consejo. Cuando concluyan de preparar las Hojas de Análisis de sus tareas mas importantes, continúen con las demás. Hasta aquí hemos tratado la forma de la aplicación de la técnica en “Cómo Prepararse para Instruir”. Respecto a los incisos IIIº y IVº de dicha fase, o sea:

TENGA LISTO TODO LO NECESARIO TENGA EL LUGAR DE TRABAJO EN BUENAS CONDICIONES

Solamente resta por recordar no olvidar estos aspectos, pues son de suma importancia. A continuación veamos la forma de cómo deben usar la “Técnica de los 4 Pasos”, en el momento de instruir a una persona. Mencionaremos algunos casos típicos y más frecuentes en la vida diaria del trabajo. En una empresa ningún Departamento permanece estático. Constantemente se presentan cambios en los procedimientos de trabajo ocasionados por: - Instalación de nueva maquinaria. - Introducción de nuevas líneas de productos, o ampliación de los servicios existentes. - Redistribución de las responsabilidades del personal. - Asignación temporal de nuevas actividades a una persona, para suplir:

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- a un enfermo, a quien salió de vacaciones, etc. Los cambios antes citados, obligan adiestrar al personal y por ello debe seguirse la “Técnica e los 4 Pasos”. Veamos cómo funciona. En el caso de quien ya está trabajando con nosotros, generalmente, puede prescindirse de los incisos: - de animarle, - ser amable con él, - averiguar su experiencia. Lo trataremos de manera normal, pues se supone conocemos a la persona. Por tal motivo. Podemos entrar rápidamente en materia. “Definirle su Trabajo” consiste en especificarle el significado del cambio -en todos sus detalles- y explicarle cómo le afecta a él. Asimismo, solicitarle su cooperación. El “Despertar el Interés” se logra razonándole los siguientes aspectos: - cual es el motivo del cambio. - como repercuten los cambio en los resultados de la empresa, - el papel importante desempeñado por él en la consecución de esos objetivos - qué ventajas se derivan para él, con el cambio a efectuar. “Colocarlo en Posición Conveniente” se cubre tal como se vió en el Curso Los Pasos: - II “Demuestre el Trabajo” - III “Comprobar si Aprendió” Se llevan a cabo como se realizó en las prácticas del Curso. Ahora bien; el conocimiento previo de la persona, permite al mando dosificar mejor la enseñanza. Como, asimismo, el comprobar si la persona ha aprendido, o no. Respecto al último paso, “Sígalo en la Práctica”, los incisos mas importantes son el 3 y el 4. Se refieren a revisar su trabajo y a disminuir, progresivamente, la ayuda y vigilancia. Así se comprueba si la persona se adaptó al cambio y si trabaja de la manera y con el rendimiento esperado. Otro caso típico en el adiestramiento, es el de la persona llegada de otro Departamento, para cubrir una vacante. Sugerimos aplicar la “Regla de los 4 Pasos”, tal y como se ha explicado y tomando en cuenta dos recomendaciones. 1.) Hablar con el anterior supervisor del trabajador, para obtener el máximo de información sobre su:

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- experiencia - comportamiento - aficiones - habilidades especiales, etc. La antedicha información no sólo servirá para la enseñanza, sino inclusive para obtener la máxima cooperación de la persona. Asimismo, para aprovechar sus aptitudes y habilidades de la mejor manera posible. 2.) Además, la preparación de la persona, en estos casos, no debe concretarse, exclusivamente, al trabajo a realizar. Deben cubrirse algunas actividades adicionales tales como: - Presentación al personal del Departamento. - Explicación de las actividades del Dpto. y su posición e importancia en la empresa. - Relaciones con los otros Departamentos. - Reglamentos y costumbres especiales del Dpto. - Relación de su trabajo con el de los otros integrantes del Dpto. - Sugerencias sobre el comportamiento, para adaptarse al nuevo ambiente de trabajo. - Posibilidades de progreso, etc. Aún queda por tratar, como ejemplo, un último caso típico donde podemos aplicar nuestra “Técnica de los 4 Pasos”. El del trabajador de nuevo ingreso. Ahí la técnica debe aplicarse en todas sus fases. Desde la Preparación, hasta “Seguirlo en la Práctica”. La recomendación es:

SIGA LA TECNICA EN TODOS SUS INCISOS Como en el caso de quien llega de otro Departamento, nuestra enseñanza no puede concretarse al trabajo especifico a desarrollar por la persona. Irá más allá. Será necesario preparar un programa mucho más amplio de inducción del nuevo trabajador. Con el citado programa se logrará crear en él una actitud de cooperación decidida y una identificación con la empresa. Por ello debemos prestar especial atención al nuevo trabajador en su fase de “Preparación”. Dicho lapso resulta el más indicado para moldearlo en la forma mas conveniente. Por lo tanto, no debe dejarse su adiestramiento en manos de otras personas. Antes de finalizar, constituye un verdadero imperativo el poner de relieve un aspecto de suma importancia. Se trata de lo siguiente. En las actividades de adiestramiento se tropieza con un enemigo poderoso:

XI - LA FALTA DE TIEMPO PARA ENSEÑAR

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Desgraciadamente, es una realidad incontrovertible. Al través de largos años de experiencia, hemos comprobado como se repite constantemente la “Falta de Tiempo para Enseñar”. Sin embargo, debemos afrontar el problema y resolverlo satisfactoriamente. Cuando se presenta la circunstancia de adiestrar una persona, lo ideal sería dedicarle todo nuestro tiempo. Ahora bien; esa solución es, en verdad, imposible. No resulta factible el dejar todas nuestras responsabilidades y utilizar 8 horas en enseñar a una persona. En consecuencia, recomendamos actuar así: Dedicar, diariamente, media hora, o una hora -cuando consideremos oportuno-, para llevar a cabo el adiestramiento de la persona. Iniciar la enseñanza sobre aquellos aspectos capaces de mantener ocupado al trabajador, mientras nosotros efectuamos otras actividades. Por supuesto, contactándolo de vez en cuando, para supervisarle y ayudarle en su aprendizaje. Cuando sea extremadamente urgente la preparación de la persona, utilizar media hora, o una hora, antes de iniciar las labores, para dedicarla al adiestramiento Esta medida -en el caso de permitirla los reglamentos y costumbres de la empresa- normalmente es bien recibida por parte del trabajador. Porque se da cuenta del verdadero interés por parte de su supervisor, de enseñarle. Lo cual establece una relación más cordial entre ambos. En resumen, lo verdaderamente importante es reconocer, como una responsabilidad nuestra, el adiestrar a nuestro personal. Nunca poner como pretexto:

“NO TENGO TIEMPO” Para eludir, cómodamente, la responsabilidad

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PREGUNTAS SOBRE EL TEMA “USO DE LA TECNICA EN EL TRABAJO” 1. Si va Ud. a utilizar la técnica en su trabajo ¿ Cuál sería su “Primer Paso” ? 2. ¿ Dónde y cuándo debe preparar su “Agenda de Adiestramiento ? 3. Cuando ha concluido de preparar su “Agenda de Adiestramiento” ¿Qué debe comprobar? 4. ¿Por qué un supervisor debe de conservar su “Agenda de Adiestramiento? 5. Al usar la técnica estudiada ¿en qué debe consistir su “Segundo Paso”? 6. ¿Cuándo deben prepararse las Hojas de Análisis? 7. ¿En qué orden debe Ud. Preparar sus Hojas de Análisis? 8. Cuándo hablamos de preparar Hojas de Análisis ¿Cuál sería el ideal? 9. ¿Qué pasos debe Ud dar al adiestrar, en un nuevo quehacer a una persona a sus ordenes, desde hace bastante tiempo ? - describa, brevemente, esos pasos. 10. Si debe de adiestrar una persona llegada desde otro Departamento de la empresa ¿Cómo procedería? 11. Si se trata de un trabajador recién ingresado en la empresa, o llegado de otro Dpto., además de adiestrarlo en las tareas a realizar ¿ qué debe Ud. Hacer ? 12. “La Falta de Tiempo para Enseñar” ¿ Cómo debe resolverse ? 13. Al concluir de preparar su “Agenda de Adiestramiento” ¿dónde debe de llevar a cabo su comprobación ? ,

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XII -PONER EN PRACTICA LA TECNICA DE INSTRUCCION EN EL TRABAJO REGLA N º 1 Con la “Regla Nº 1” se inicia la puesta en marcha del proceso de adiestrar a los trabajadores. Todos los mandos procederán a ejecutar las siguientes normas: I. PASO Elaborar las “Guía de la Agenda de Adiestramiento”. II. PASO Hacer las “Hojas de Análisis” de todas las Operaciones a su cargo. III. PASO Redactar la “Agenda de Adiestramiento” del personal bajo su mando. IV. PASO Proceder -mediante programas de adiestramiento- a capacitar al personal bajo su mando, en cuantas Operaciones no dominen. COMO PREPARARSE PARA INSTRUIR I. PASO Consignar en su Agenda de Adiestramiento: - a quien es necesario instruir: - en qué trabajo, - para cuando. II. PASO Elaborar las “Hojas de Análisis”: - Señalando las fases importantes. - Anotando en cada fase sus “puntos clave”. III. PASO

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Tener listo todo lo necesario (Materiales, dibujos e información escrita). IV. PASO Conservar el lugar de trabajo en buenas condiciones: - Iluminación, ventilación, espacio adecuado, etc. - Cada cosa en su lugar, tal como el trabajador deberá mantenerlas. LA ENSEÑANZA EN GRUPO Se procede como en la enseñanza individual (Siguiendo la Técnica de los 4 Pasos). Si se trata de operaciones manuales, debe tomarse en cuenta la posición del público. Conviene dividir el grupo -cuando es grande- para mejorar la observación.