robbins - comport a mien to organizacional (resumen)
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Comportamiento Organizacional – Robbins
Capitulo 1: “¿Qué es el comportamiento organizacional?” El reconocimiento de la importancia de desarrollar las habilidades interpersonales de los gerentes
está estrechamente ligado con la necesidad que tienen las organizaciones de conseguir ymantener empleados de alto rendimiento. La única y mayor razón del fracaso de los gerentes es la
pobreza en habilidades interpersonales, las habilidades técnicas son necesarias pero no
suficientes.
La labor de los gerentes:
Gerente: obtienen cosas a través de otra gente. Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen
las actividades para lograr metas. Son personas que supervisan las actividades de otros y son
responsables del logro de las metas en la organización. Hacen su trabajo en una organización.
Organización: unidad social coordinada consistentemente, compuesta por 2 o más personas, que
funciona con una base de relativa continuidad para lograr una meta común o una serie de metas.Funciones de la Gerencia:
Planificar: consiste en definir las metas, establecer la estrategia para el logro de las metas,
y desarrollar el plan para coordinar las actividades.
Organizar: determinación de que labores deben realizarse, quién deberá hacerlos, cómo
se agrupan las tareas, quién reportará a quién, y cómo se toman las decisiones.
Dirigir: motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicación
y solucionar conflictos.
Controlar: monitorear las actividades para asegurar que se estén desarrollando según lo
planeado y corregir cualquier desviación significativa.
Papeles de la Gerencia:
Papeles Interpersonales: son actividades de naturaleza ceremoniosa y simbólica
Figura Decorativa: cabeza simbólica, requerida para realizar numerosos deberes
de rutina de naturaleza legal o social. Por ej: ceremonias.
Líder: responsable de la motivación y dirección de los subordinados. Por ej: dar
una orden a un empleado.
Enlace: mantiene una red de contactos externos que proporcionan favores e
información. Por ej: Trabajo en consejos externos.
Papeles de Información:
Observador: recibe una amplia variedad de información, sirve como centro
nervioso de información interna y externa de la organización.
Diseminador: transmite información recibida de los externos o de otros
subordinados a los miembros de la organización. Por ej: sesiones de revisión.
Vocero: transmite información a los externos sobre los planes, políticas, acciones
y resultados de la organización. Por ej: reuniones de consejo.
Papeles de Decisión:
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Emprendedor: busca en la organización y su ambiente oportunidades e inicia
proyectos que lleven al cambio. Por ej: sesiones que involucren diseño de
proyectos de mejora.
Manejador de Perturbaciones: responsable de la acción correctiva cuando la
organización enfrente importantes e inesperados obstáculos. Por ej: sesiones de
estrategia que involucren crisis. Distribuidor de Recursos: decide o aprueba las decisiones significativas
organizacionales. Por ej: horario.
Negociador: responsable de representar la organización en las mayores
negociaciones. Por ej: negociación de un contrato.
Habilidades Gerenciales:
Habilidades Técnicas: habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia.
Habilidades Humanas: capacidad de trabajar con otras personas, de entenderlas y
motivarlas, tanto individualmente como en grupo. Mucha gente es técnicamente superior,
pero incompetente desde el punto de vista interpersonal. Habilidades Conceptuales: capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones
complejas. Habilidad para racionalizar el proceso e interpretar la información.
Las gerencias eficaces versus las exitosas
Todos los gerentes están comprometidos con 4 actividades: gerencia tradicional (toma
decisiones), comunicación (intercambio de información rutinaria), gerencia de recursos humanos
(motivación, manejo de conflictos) y fomento de una red social (interactuar con externos).
Los gerentes que tuvieron “éxito” (ascendieron más rápido) tuvieron un énfasis muy distinto de
aquellos que fueron “eficaces”. Entre los exitosos, la red social hizo la mayor contribución, entre
los gerentes eficaces, la comunicación hizo la mayor contribución.
Introducción al Comportamiento Organizacional:
C.O: es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de
aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.
Estudia 3 determinantes:
Individuos
Grupos
Estructura de la Organización
Reemplazo de la intuición por el estudio sistemáticoLa mayoría de nosotros tiene creencias que con frecuencia no logran explicar por qué la gente
hace lo que hace, su entendimiento surge de su propia experiencia, o por medio de la experiencia
de otros. Muchas de las posturas concernientes al comportamiento están basadas en la intuición
más que en los hechos, como resultado un enfoque sistemático en el estudio del comportamiento,
mejorara sus habilidades predictivas.
La consistencia versus las diferencia individuales
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Un enfoque sistemático devela los hechos y relaciones importantes y proporciona una base para
que puedan realizarse predicciones más precisas. El comportamiento no es aleatorio, tiene su
origen y se dirige hacia algún fin que los individuos creen que está entre sus mejores intereses. Si
bien los individuos son todos diferentes, existen ciertas consistencias esenciales que fundamentan
el comportamiento de todos los individuos y pueden identificarse y luego modificarse para reflejar
las diferencias individuales, permiten la posibilidad de predecir.
Estudio Sistemático: observa las relaciones, trata de atribuir causas y efector y llegar a
conclusiones basándose en evidencia científica. Reemplaza a la intuición.
Retos y Oportunidades para el CO
Entender el CO para los gerentes nunca había sido tan importante como ahora.
La creación de una villa global
Las organizaciones ya no están constreñidas por las fronteras nacionales, el mundo se ha vuelto
una verdadera ciudad global. En la medida en que las corporaciones multinacionales desarrollen
operaciones en el mundo entero, las compañías adopten empresas de riesgo compartido con
socios extranjeros y los trabajadores busquen oportunidades laborales cruzando las fronteras, los
gerentes tienen que volverse capaces de trabajar con gente de diferentes culturas. La
globalización afecta las habilidades interpersonales de los gerentes de dos maneras: primero si Ud.
Es gerente, es muy probable que llegue a tener una asignación extranjera, y segundo aún en su
propio país se encontrará trabajando con jefes o subordinados que han nacido en otras culturas.
Desde la igualdad de todos hasta la diversidad de la fuerza laboral
Uno de los retos más importantes es adaptarse a la gente que es diferente, la diversidad se dirige
a las diferencias de personas dentro de países dados. La diversidad de la fuerza laboral, significa
que las organizaciones se están volviendo más heterogéneas en término de género, raza y
etnicidad. Los empleados no dejan de lado sus valores culturales y estilos de vida cuando vienen atrabajar, los gerentes necesitarán cambiar su filosofía de amenazar a todo el mundo por igual para
reconocer las diferencias, y reconocerlas en forma que aseguren la retención del empleado.
Hacia la mejora de la calidad y la productividad
Con la intención de mejorar la calidad y la productividad, están poniendo en práctica programas
como: administración de la calidad total, una filosofía de que la gerencia está dirigida por un
constante logro de la satisfacción del cliente a través del mejoramiento continuo de todos los
procesos de la organización. Reingeniería: reconsidera cómo debería realizarse el trabajo y la
organización estructurada si fueran creadas de la nada.
Del control gerencial a la facultaciónLa toma de decisiones se está empujando hacia abajo, al nivel operativo, donde los trabajadores
están teniendo la libertad de elegir opciones acerca de programas y procedimientos. Los gerentes
están facultando a los empleados, es decir, están poniéndolos a cargo de lo que ellos hacen.
De la estabilidad a la flexibilidad
Los gerentes han estado siempre interesados en el cambio. En nuestros días, el cambio es una
actividad continua para la mayoría de ellos. El concepto del mejoramiento continuo, por ej, implica
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un cambio constante. Los trabajadores necesitan actualizar sus conocimientos y habilidades para
realizar nuevos requerimientos de trabajos. Tienen que aprender a vivir con la flexibilidad,
espontaneidad y la imposibilidad de predecir. Los grupos de trabajo están cada vez más en un
estado de flujo, al igual que las organizaciones.
Mejoramiento del comportamiento ético
Los miembros en las organizaciones se encuentran enfrentándose a dilemas éticos: situaciones en
las cuales se requiere que definan la conducta adecuada y la inadecuada. El gerente de hoy
necesita crear un clima éticamente saludable para sus empleados, donde puedan realizar su
trabajo de manera efectiva y enfrentar un grado mínimo de ambigüedad respecto de lo que
constituye un comportamiento correcto de uno incorrecto.
Disciplinas que contribuyen al campo del CO:
Psicología: ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar los comportamientos
humanos. Contribuciones: personalidad, motivación, aprendizaje, satisfacción en el
trabajo.
Sociología: estudio de la gente en su relación con otros seres humanos. Contribuciones:
dinámica de grupo, comunicación, poder, conflicto.
Psicología Social: se enfoca en la influencia de unas personas sobre las otras.
Contribuciones: actitud de cambio, comunicación, toma de decisiones en grupo.
Antropología: estudio de las sociedades para aprender de los seres humanos y sus
actividades. Contribuciones: valores comparativos, cultura organizacional.
Ciencias Políticas: estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de un
ambiente político. Contribuciones: conflicto, políticas intra-organizacionales, poder.
Desarrollo de un modelo de CO
Un modelo es una abstracción de la realidad, una representación simplificada de algún fenómenoreal del mundo. El modelo de CO propone que existen 3 niveles de análisis del CO, y que conforme
nos movemos del nivel individual al de los sistemas de la organización, avanzamos
sistemáticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones. Los 3
niveles son análogos, cada nivel se construye sobre el anterior.
Nivel Individual Nivel Grupal Nivel de Sistema Organizacional
Variables Dependientes: son los factores claves que se quieren explicar o predecir y que son
afectados por otros factores:
Productividad: una organización es productiva si logra sus metas y lo hace transfiriendo
los insumos a la producción al menos corso. Como tal, la productividad implica elentendimiento tanto de la eficacia (logro de las metas) como de la eficiencia (menor costo
posible).
Ausentismo: es la inasistencia al trabajo. Los niveles de ausentismo que rebasan el
intervalo normal en cualquier organización tienen un impacto directo en la eficiencia y
eficacia de la organización.
Rotación: retiro permanente voluntario o involuntario de la organización.
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Satisfacción en el trabajo: es una actitud general hacia el trabajo de uno, la diferencia
entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos
creen que deberían recibir.
Variables Independientes: la presunta causa de algún cambio en la variable dependiente.
Las variables a Nivel Individual: la gente entra en las organizaciones con ciertascaracterísticas personales o biográficas, como la edad, género, estado civil, características
de la personalidad, valores y actitudes, y niveles básicos de habilidad. Éstas características
están intactas cuando el individuo entra en la fuerza laboral y tiene un impacto real en el
comportamiento del empleado. Existen otras variables individuales que afectan en el
comportamiento, ellas son: percepción, toma individual de decisiones; el aprendizaje y la
motivación.
Las variables a Nivel Grupo: el comportamiento de la gente cuando está en grupo es
diferencia del que tiene cuando está sola, los individuos en grupos son influidos por los
patrones de comportamiento que se espera que muestren, por los que el grupo considera
como aceptable, y por el grado en el cual los miembros del grupo están unidos entre ellos. Las variables a Nivel de Sistema de Organización: el comportamiento alcanza su máximo
nivel de complejidad cuando agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento
previo del comportamiento individual y de grupo. El diseño de la organización, los
trabajos, los procesos, la cultura y demás tienen un impacto en las variables dependientes.
El CO se enfoca en cómo mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la rotación, e
incrementar la satisfacción en el trabajo. Usa ese estudio sistemático para mejorar las
predicciones del comportamiento. Pero debido a que la gente es diferente, necesitamos observar
el comportamiento en un marco de contingencia, usando variables situacionales (variables de
contingencia: moderan la relación entre las variables independientes y las dependientes y mejorar
la correlación).
Capítulo 2: “Fundamentos del Comportamiento Individual” Todo nuestro comportamiento toma forma de alguna manera, a partir de nuestra personalidad y
experiencia. Veremos 4 variables individuales:
1) Características Biográficas
Son características personales, que son objetivas y cuya obtención es fácil mediante los registros
personales:
Edad: las relaciones entre edad y rendimiento en el trabajo es un tema de gran
importancia. Los trabajadores más viejos tienen ciertas cualidades como la experiencia, el juicio, la acrisolada ética y un compromiso con la calidad, pero son carentes de flexibilidad
y resistentes a la nueva tecnología, y en estos tiempos en los que las organizaciones
buscan individuos que sean adaptables, su probabilidad de que se los despida cuando hay
recortes de personal se incremente. Mientras más viejo sea el empleado, menos
probabilidad hay que renuncie al cargo (menos rotación). En cuanto a la relación edad-
ausentismo, hay que considerar el ausentismo evitable y el inevitable; los empleados más
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viejos tienen tasas más bajas de ausentismo evitable respecto de empleados más jóvenes,
pero tasas más altas de ausentismo inevitable. La edad y el rendimiento en el trabajo no
tienen relación.
Género: entre las mujeres y los hombres existen pocas, y si es que las hay, diferencias que
afectan su desempeño en el trabajo. No existe diferencia significativa en la productividad.
Sobre rotación no hay suficiente información para llegar a conclusiones significativas. Encuanto al ausentismo, las mujeres tienen tasas más altas, y la explicación es lógica, ellas
son las responsables de la casa y la familia.
Estado Civil: los empleados casados tienen poca ausencia, menos rotación y más
satisfacción en su trabajo, que sus compañeros solteros. El matrimonio hace que el trabajo
sea más valioso e importante.
Antigüedad: existe una relación positiva entre antigüedad y productividad. Su relación con
el ausentismo y rotación es negativa, y con la satisfacción en el trabajo se relaciona en
forma positiva.
2) Habilidad Es la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo.
Habilidades Intelectuales: son aquellas requeridas para realizar actividades mentales. Sus
dimensiones son:
Aptitud Numérica Velocidad y precisión aritmética Contador
Comprensión Verbal
Habilidad para entender lo que se lee y
escucha Gerente de planta
Velocidad
Perceptual
Identificar las similitudes y diferencias visuales
rápido
Investigador de
incendios
RazonamientoInductivo Identificar la secuencia lógica en un problema
Investigador demercado
Razonamiento
Deductivo
Usar la lógica y evaluar las implicaciones de un
argumento
Supervisor que escoge
entre
2 alternativas
diferentes
Visualización
Espacial
Imaginar cómo se vería un objeto si se lo
cambia de lugar
Decorador de
interiores
Memoria Retener y recordar experiencias pasadas Agente de ventas
Habilidades Físicas: son aquellas que se requieren para hacer tareas que demandan vigor,
destreza, fortaleza y características similares. Tienen gran importancia en aquellos
trabajos de menos habilidad y más estandarizados. El alto desempeño del empleado se
logrará cuando la gerencia haya descubierto con seguridad el grado en el cual un trabajo
requiere de cada una de las 9 habilidades, y entonces se asegure que los empleados que
ocupen ese puesto tengan tales habilidades.
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Factores de Fortaleza
Fortaleza Dinámica Habilidad de ejercer fuerza muscular durante un tiempo
Fortaleza del Tronco Habilidad de ejercer fuerza muscular, usando el músculo del tronco
Fortaleza Estática Habilidad de ejercer la fuerza contra objetos externos
Fortaleza ExplosivaHabilidad de gastar un máximo de energía en uno o una serie deactos explosivos
Factores de Flexibilidad
Flexibilidad de Extensión
Habilidad de mover los músculos del tronco y espalda tan lejos
como sea posible
Flexibilidad Dinámica Habilidad de hacer movimientos rápidos y de flexión repetida
Otros Factores
Coordinación del Cuerpo
Habilidad de coordinar acciones simultáneas de diferentes partes
del cuerpo
Equilibrio Habilidad de mantener el equilibrio
Vigor
Habilidad para un esfuerzo máximo continuo durante un tiempo
prolongado
Los trabajos crean demandas distintas sobre la gente, y ésta difiere en cuanto a las
habilidades que poseen. El desempeño del empleado, por lo tanto, se incrementa cuando
existe una alta compatibilidad entre las habilidades y el trabajo.
3) Personalidad
El concepto de personalidad describe el desarrollo y crecimiento de todo el sistema psicológico de
una persona. La personalidad es la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona einteractúa con los otros.
- Alport: la personalidad es la organización dinámica en el interior del individuo de aquellos
sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes a su entorno.
- Pithod: es el conjunto de rasgos que definen el modo habitual de operar y comportarse de
una persona. Puede ser cambiante según las circunstancias, pero hay rasgos que parecen
permanentes.
Determinantes de la personalidad
Herencia: se refiere a aquellos factores que se determinaron en la concepción; la estatura
física, el temperamento, el nivel de energía, los músculos, entre otros. Son característicasque ya están. Características como el temor, la timidez y la ansiedad son heredadas. La
herencia establece los parámetros o límites exteriores; pero el potencial completo de un
individuo será determinado por cuán bien él se ajuste a la demanda y requerimiento del
trabajo.
Ambiente: factores tales como la cultura en la que crecimos, nuestros primeros
aprendizajes, las normas de nuestra familia, los grupos sociales y la experiencia.
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Situación: influye en la herencia y ambiente, la personalidad de un individuo cambia en
situaciones diferentes. Las situaciones influirán en la personalidad del individuo.
Características de la personalidad: son las características permanentes que describen el
comportamiento de un individuo. Ellas son: timidez, agresividad, sumisión, pereza, ambición,
lealtad y falta de confianza.
El modelo de los 5 grandes factores de la personalidad (de Alport)
Extroversión: dimensión de la personalidad que describe a alguien que es sociable,
afectivo y asertivo. Captura el nivel de comodidad de uno con las relaciones.
Afabilidad: describe a una persona de buena naturaleza, cooperativa y digna de confianza.
Escrupulosidad: describe a alguien que es responsable, confiable y persistente orientado
al logro.
Estabilidad Emocional: caracteriza a una persona calmada, entusiasta, positiva.
Apertura a la Experiencia (o Cultura o Inteligencia): caracteriza a alguien en términos de
la imaginación, la sensibilidad artística y el intelectualismo.
Este modelo ha encontrado importantes relaciones entre estas dimensiones y el desempeño en el
trabajo. El desempeño en el trabajo se definió en términos de calificación o de rendimiento,
habilidad de entrenamiento e información del personal. Los resultados demostraron que la
escrupulosidad pronostica el rendimiento en el trabajo para todos los grupos, la extroversión
pronostica el rendimiento en puestos gerenciales y ventas, y la apertura a la experiencia es
importante para pronosticar el aprovechamiento del entrenamiento.
Los atributos de personalidad de mayor influencia para el CO
Locus de Control: el grado en el cual las personas creen que son arquitectos de su propio
destino. Interno: creen que controlan su destino. Externo: creen que lo que les pasa está
controlado por las fuerzas externas como la suerte y la oportunidad. Estos últimos estánmenos satisfechos por su trabajo, debido a que se perciben a sí mismos con poco control
sobre aquellos resultados organizacionales que son importantes para ellos, tienen altas
tasas de ausentismo y están menos involucrados en sus labores. El impacto sobre el
ausentismo es importante. Los internos creen que la salud está bajo su propio control, por
ende el ausentismo es menor. Los internos buscan mayor información antes de tomar una
decisión, los externos son más obedientes y siguen órdenes.
Maquiavelismo: un individuo con alto maquiavelismo es pragmático, y cree que el fin
justifica los medios. Los altos maquiavélicos manipulan más, ganan más, y son menos
persuadidos. Son buenos para trabajos que requieren habilidades de negociación.
Autoestima: el grano en el que el individuo se gusta o disgusta s sí mismo. Estádirectamente relacionada con las expectativas del éxito. Los de alta autoestima creen que
poseen la habilidad que necesitan para tener el éxito en el trabajo, tomarán más riesgos.
Los de baja autoestima son más susceptibles a la infrecuencia externa.
Automonitoreo: habilidad de un individuo de ajustar su comportamiento a los factores
situacionales externos. Los individuos altos en automonitoreo muestran una adaptabilidad
a los factores situacionales externos, pueden comportarse de distintas formas en
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diferentes situaciones, ponen atención al comportamiento de otros y tienden a recibir más
ascensos y son más exitosos en los puestos gerenciales. Los de bajo automonitoreo
muestran sus verdaderas actitudes en toda situación.
Toma de Riesgos: la propensión de asumir o evitar un riesgo ha demostrado tener un
impacto en el tiempo que lleva a los gerentes tomar una decisión y en la cantidad de
información que requieren para hacerlo.
Personalidad de Tipo A: agresivamente involucrado en la lucha crónica por lograr más y
más en menos tiempo, y si es necesario, contra los esfuerzos de otras cosas u otras
personas. Están siempre moviéndose, piensas en dos cosas a la vez, no están de acuerdo
con el tiempo libre, etc. Son trabajadores rápidos y rara vez son creativos, se ocupan en la
cantidad y velocidad.
Personalidad de Tipo B: nunca tienen una sensación de urgencia acompañada de
impaciencia; no necesitan desplegar ni hablar de sus logros, salvo si así lo exige la
situación; juegan para divertirse y no para exhibir su superioridad; pueden relajarse sin
sentirse culpables. Son más exitosos los de tipo B.
Personalidad y Cultura Nacional
La cultura de un país debería influir en las características dominantes de la personalidad de su
población. En América del Norte la gente cree que puede dominar su ambiente (Locus de Control
Interno), mientras que en Medio Oriente creen que la vida está esencialmente predeterminada
(Locus de Control Externo). Por otro lado en los países capitalistas hay más personalidades de tipo
A.
Acoplamiento entre la Personalidad y los Trabajos
Teoría de la compatibilidad entre la personalidad y el trabajo; identifica 6 tipos de personalidad y
propone que el ajuste entre el tipo de personalidad y el ambiente ocupacional determina la
satisfacción y la rotación.
Realista: prefiere las actividades físicas que requieren
habilidad Mecánico
Investigador: prefiere actividades que involucren el pensar Economista
Social: prefiere actividades que involucren ayudar
Psicólogo
Clínico
Convencional: prefiere actividades reguladas por reglas Contador
Emprendedor: prefiere actividades verbales donde existan
oportunidades que influyen en otros Abogado
Artista: prefiere actividades ambiguas Pintor, Músico
4) Aprendizaje
El aprendizaje ocurre todo el tiempo. Es cualquier cambio relativamente permanente en el
comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. El aprendizaje tiene lugar cuando
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un individuo se comporta, reacciona, como resultado de la experiencia de una manera distinta a
aquella en como él se comportaba. El aprendizaje involucra el “cambio”.
Teorías sobre el Aprendizaje
Condicionamiento Clásico: fue desarrollado por Ivan Pavlov [La Reflexología Rusa]. Es
un tipo de condicionamiento en el cual un individuo responde a ciertos estímulos queordinariamente no producirán tal respuesta. Consiste en construir una asociación entre un
estímulo condicionado y un estímulo incondicionado; cuando esos estímulos, uno de
influencia y otro neutral, son pareados, el neutral se convierte en un estímulo
condicionado y, por lo tanto, toma las propiedades del estímulo incondicionado.
Condicionamiento Operante: desarrollado por Watson y seguido por Skinner [El
Behaviorismo Norteamericano] sostiene que el comportamiento es una función de sus
consecuencias. El comportamiento operante es voluntario o aprendido. La tendencia a
repetir un comportamiento está influenciada por el refuerzo o la carencia de refuerzo, por
lo tanto, el refuerzo fortalece un comportamiento e incrementa la posibilidad de que se
repita. La gente se comprometería probablemente más en comportamientos deseables sise les reforzara positivamente al hacerlo. Las recompensas son más efectivas si siguen
inmediatamente a la respuesta deseada. Es un tipo de condicionamiento en el cual un
comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevención del castigo.
Aprendizaje Social: los individuos también aprenden al observar lo que pasa con otra
gente y al escuchar acerca de algo, como así también por experiencia directa. A este
enfoque de aprendizaje a través de la observación y la experiencia directa se lo llama
“Teoría de Aprendizaje Social”. La influencia de los modelos es central para el punto de
vista del aprendizaje social:
Proceso de Atención: las personas aprenden de un modelo sólo cuando
reconocen y ponen atención en las características críticas.
Proceso de Retención: la influencia dependerá de lo bien que el individuo
recuerde la acción del modelo.
Proceso de Reproducción Motora: después que la persona observó un nuevo
comportamiento, el observar debe convertirse en “hacer”.
Procesos de Reforzamiento: los individuos estarán motivados a mostrar el
comportamiento si se proporcionan incentivos positivos o recompensas.
Moldeamiento, una Herramienta Gerencial
El moldeamiento de la conducta o comportamiento, consiste en reforzar sistemáticamente cada
paso sucesivo que lleva a un individuo más cerca de la respuesta deseada. Sirve para enseñar oformar a los empleados para beneficiar a la organización.
Método de Moldear:
Reforzamiento Positivo: hacer seguir una respuesta con algo placentero.
Reforzamiento Negativo: hacer seguir una respuesta con la terminación o retiro de algo
no placentero.
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El Castigo: está causando una condición no placentera en el intento de eliminar un
comportamiento deseado.
Extinción: eliminar cualquier reforzamiento que mantiene un comportamiento. Tanto el
reforzamiento negativo como positivo, dan como resultado un aprendizaje.
Programas de Reforzamiento:
Hay dos tipos: continuo; refuerza el comportamiento deseado cada vez que se muestra, e
intermitente; un comportamiento deseado es reforzado con la suficiente frecuencia para hacer
que valga la pena que se repita, pero no siempre que se exhiba. Pueden ser detipo razón
(depende del número de respuestas que dé el sujeto), o de tipo intervalo (depende del tiempo
que ha pasado desde el último reforzamiento).
De Intervalo Fijo: las recompensas son espaciadas a intervalos de tiempo uniforme.
De Intervalo Variable: las recompensas se distribuyen en el tiempo asique los
reforzamientos no son predecibles.
De Razón Fija: las recompensas se inician después de un número fijo de respuestas.
De Razón Variable: las recompensas varían con relación al comportamiento del individuo.Los Programas de Reforzamiento y el Comportamiento: los programas variables tienden a llevar a
un rendimiento mayor que los programas fijos, los variables general altas tasas de respuestas y un
comportamiento más estable y consistente, debido a una alta correlación entre el rendimiento y la
recompensa. Algunos programas son: uso de loterías para reducir el ausentismo, paga por
bienestar, disciplina al empleado, desarrollo de programas de entrenamiento, creación de
programas de mentoría, autodirección, etc.
Capítulo 3: “Percepción y Toma Individual de Decisiones”
¿Qué es la percepción y por qué es tan importante?
Percepción: proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente.
Es importante para el CO porque el comportamiento de la gente está basado en la percepción de
cada individuo de lo que es la realidad.
Factores que influyen en la percepción
El Perceptor: la percepción está influida en gran medida por sus características personales,
entre las más relevantes están las actitudes, las motivaciones, los intereses, las
experiencias pasadas y las expectativas. Las motivaciones estimulan a los individuos y
podrían ejercer una fuerte influencia en sus percepciones, el enfoque de nuestra atención
está influido por nuestros intereses, los objetos que ya se han experimentado son menos
notables que aquellos que nunca hemos percibido.
El Objeto: las características del objeto que se está observando influyen en la percepción,
los movimientos, el sonido, los tamaños, novedad y demás moldean los atributos de cómo
lo vemos. Los objetos que están cercanos los percibimos juntos aunque no estén
relacionados.
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La Situación: el contexto en el cual vemos los objetos es importante, los elementos de
alrededor influyen en la atención; el tiempo, el lugar, la luz, etc.
La Percepción Personal: hacer juicios sobre los demás
Teoría de la Atribución
Cuando observamos a la gente, tratamos de explicar por qué se comporta de cierta manera.Nuestra percepción está influenciada por la suposición que hacemos del estado interno de la
persona. Esta teoría sugiere, cuando los individuos observan un comportamiento, las causas
internas y externas del mismo. Los comportamientos causados internamente son aquellos que se
creen que están bajo el control del individuo, y el comportamiento causadoexternamente es
cuando la persona es vista como si hubiera sido forzada al comportamiento por la situación.
Los factores determinantes son:
Distinción: si el individuo muestra diferentes comportamientos en distintas situaciones.
[Alta = Externa / Baja = Interna]
Consenso: si todo el mundo responde igual frente a una situación similar. [Alta = Externa /
Baja = Interna]
Consistencia: repetitividad en los comportamientos. [Alta = Interna / Baja = Externa]
Error de Atribución Fundamental: tendencia a desestimar la influencia de factores externos y a
sobreestimar la influencia de los factores internos.
Sesgo de Autobeneficio: tendencia de atribuir los éxitos a los factores internos, y los fracasos a los
factores externos (tendencia egocéntrica).
Atajos frecuentemente usados al juzgar a otros (distorsiones perceptivas):
Percepción Selectiva: cualquier característica que sea visible incrementará la posibilidad
de que sea percibida, porque no podemos observar todo lo que nos pasa. Seleccionamos
en base a nuestras experiencias, actitudes e intereses.
Efecto de Halo: es cuando inferimos una impresión general acerca de un individuo con
base en una característica única.
Efectos de Contraste: las evaluaciones de las características de una persona son afectadas
mediante comparaciones con otra gente recientemente confrontadas.
Proyección: atribución de las características propias a las demás personas. Se tiende a
percibir a los demás de acuerdo con lo que somos nosotros.
Estereotipo: cuando juzgamos a alguien con base en nuestra percepción del grupo al que
pertenecen.
Aplicaciones específicas en las organizaciones: en las organizaciones las personas siempre están juzgándose entre ellas.
Entrevista de Trabajo: los entrevistadores hacen juicios perceptuales que con frecuencia
están equivocados, diferentes entrevistadores ven diferentes cosas sobre el candidato y
por lo tanto llegan a conclusiones distintas.
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Expectativas de Rendimiento: las expectativas de la gente determinan su
comportamiento. Las expectativas tienden a convertirse en realidad. Por ej: un gerente
espera grandes cosas de su gente, probablemente no lo defraudarán.
Evaluación de Desempeño: depende mucho del proceso perceptual, de las mediaciones
subjetivos que pongan en práctica los gerentes.
Esfuerzo del Empleado y Lealtad del Empleado
La unión entre la percepción y la toma individual de decisiones
Los individuos en las organizaciones toman decisiones, es decir, eligen entre dos o más
alternativas, y la calidad de su elección está influenciada por sus percepciones. La toma de
decisiones ocurre como reacción a un problema (discrepancia entre un estado actual y un estado
deseado), y la persona percibe qué información es importante y cuál no para tomar la decisión.
¿Cómo deberían tomarse las decisiones?
Proceso de la Toma de Decisiones
El modelo racional de la toma de decisiones:1. Definir el problema
2. Identificar los criterios de decisión: incluye los valores, intereses y preferencias
3. Desarrollas las alternativas
4. Evaluar las alternativas
5. Seleccionar la mejor alternativa
Premisas del modelo:
Claridad del problema: problema claro y sin ambigüedades
Opciones conocidas: lista de todas las alternativas viables
Preferencias claras: las alternativas se califican según su importancia
Preferencias constantes: criterios específicos de decisión
Sin límite de tiempo o costo
Paga máxima (rendimiento máximo)
Mejoramiento de la Creatividad en la Toma de Decisiones
El tomador racional de decisiones necesitacreatividad, que es la habilidad de combinar ideas
(nuevas y útiles) en una forma única, esto le permite apreciar y entender el problema e incluso ver
problemas (y alternativas) que los demás no ven. [Componentes de la creatividad: competencia
(sobre el tema), habilidad de pensamiento creativo, y motivación intrínseca].
Métodos para estimular la creatividad:
Instrucción Directa: se basa en la evidencia de que la gente tiende a aceptar las soluciones
obvias, y esta evidencia las previene de desempeñarse.
Lista de Atributos: se aísla de las alternativas principales y ninguna idea es rechazada.
Luego de imponer las restricciones, se eliminan las que no son viables.
Pensamiento Lateral: no es secuencial, no desarrollan, sino que reestructuran un patrón.
Sinética: utiliza las analogías y la razón invertida para hacer lo extraño familiar, y lo
familiar extraño.
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¿Cómo se toman realmente las decisiones en las organizaciones?
Cuando los tomadores de decisiones se encuentran frente a un problema simple, el modelo
racional proporciona una descripción precisa del proceso de decisión, pero la mayoría de las
decisiones en el mundo no son así. La mayoría de las decisiones en las organizaciones no se
apegan al modelo racional, sino que se toman de la siguiente manera:
Racionalidad Limitada: los individuos toman decisiones mediante la construcción de
modelos simplificados que extraen las características esenciales del problema, sin capturar
toda su complejidad. El decisor evaluará las alternativas hasta que identifique la primera
que sea la suficientemente buena, que puede no ser la óptima.
Intuición: es un proceso inconsciente creado de la experiencia destilada. No es
independiente del análisis racional, ambos se complementan.
Elección de Opciones
A fin de evitar la sobrecarga de información, los tomadores de decisiones se
fundan en la heurística, es decir, atajos de juicios en la toma de decisiones. Existen
dos categorías: De Disponibilidad: tendencia de la gente a basar sus juicios en la
información que tiene disponible.
De Representatividad: evaluar la probabilidad de ocurrencia tratando de
igualarla a una categoría existente (analogías y situaciones parecidas).
Escalamiento del Compromiso (aumento del compromiso)
Hay un compromiso cada vez mayor a una decisión previa, a pesar de la información negativa (la
decisión original quizás esté equivocada, pero igual no admiten que cometieron un error).
Diferencias Individuales: estilos de tomas de decisiones
Cuatro formas individuales diferentes (estilos para tomar decisiones):
Algunas personas tienen una tan alta necesidad de estructurar la información, que minimizan la
ambigüedad, mientras que otras son capaces de procesar muchos pensamientos al mismo tiempo.
Estilo Directivo: es gente que tiene poca tolerancia a la ambigüedad y busca la
racionalidad, eficiencia y lógica. Toma de decisiones con información mínima y pocas
alternativas, son rápidos.
Estilo Analítico: tiene más tolerancia a la ambigüedad que el directivo, busca mayor
información y considera más alternativas.
Estilo Conceptual: son muy amplios en la búsqueda y consideran muchas alternativas, su
enfoque es a largo plazo y son muy buenos encontrando alternativas creativas.
Estilo Conductual: trabajan bien con otros, están interesados en el logro de loscompañeros y son receptivos de sugerencias de otros.
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Restricciones Organizacionales
Las organizaciones en sí mismas restringen a los tomadores de decisiones.
Evaluación de Desempeño: los gerentes son influenciados en su toma de decisiones por
los criterios mediante los cuales son evaluados.
Sistemas de Recompensas: el sistema influye en la medida que les sugiere qué opciones
son preferibles en términos de paga personal.
Rutinas Programadas: normas, políticas y procedimientos formalizados para estandarizar
los comportamientos. Restricciones de Tiempo impuestas por el Sistema: las organizaciones imponen la fecha
límite, lo que hace en ciertos casos difícil poder reunir toda la información.
Precedentes Históricos: la toma de decisiones racional, es aislada. Ve a las decisiones de
forma independiente, pero esto no es lo que sucede en el mundo real, donde las
decisiones del pasado aparecen en forma continua en la elección de las actuales.
¿Qué hay acerca de la ética de las decisiones?
Tres criterios de decisiones éticas:
Utilitarismo: las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados o
consecuencias. La meta es proporcionar el máximo bien al mayor número de personas.
Derechos: toman las decisiones con las libertades y privilegios manifiestos en documentos
como la ley. El propósito es proteger los derechos de los individuos.
Justicia: requiere que los individuos impongan y cumplan con las reglas justas para que
exista una distribución equitativa de los beneficios y costos.
Factores que influyen en el comportamiento ético:
Las acciones éticas y antiéticas están en función de las características individuales, y el ambiente
de la organización.
Etapa del Desarrollo Moral: se evalúan las capacidades de una persona para juzgar lo que
es moralmente correcto. Mientras más alto sea el desarrollo, está menos dependiente de
las influencias externas.
Locus de Control: las personas con locus de control externo, es menos probable que
asuman su responsabilidad y se apoyan en influencias externas. Los internos se apoyan en
sus propios estándares de lo que es correcto y lo que no.
Ambiente Organizacional: percepción del empleado acerca de las expectativas
organizacionales.
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Capítulo 4: “Valores, Actitudes y Satisfacción en el Trabajo”
Valores
Representan convicciones básicas de que un modo específico de conducta, o estado final de
existencia, es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de
existencia opuesto. Contienen un elemento de juicio en que transmiten las ideas de un individuo
como lo que es correcto, bueno o deseable. ElAtributo del Contenido dice que un modo de
conducta o estado final de existencia es importante. El Atributo de la Intensidad especifica cuán
importante es.
Cuando calificamos los valores individuales en términos de su intensidad, obtenemos el sistema devalores de una persona. Sistema de Valores: la jerarquía basada en una calificación de los valores
individuales en términos de su intensidad.
Importancia de los Valores
Los valores son importantes para el estudio del CO, ya que constituyen las bases para el
entendimiento de las actitudes y motivaciones, y porque influencian nuestras percepciones. Los
valores cubren la objetividad y la racionalidad.
Fuente de Nuestro Sistema de Valores
Una porción significativa es genéticamente determinada. El resto es atribuible a factores como la
cultura nacional, las enseñanzas de los padres, maestros, amigos e influencias similaresambientales. Una poción significativa de los valores se establece en nuestros primeros años.
Muchas de sus ideas tempranas de lo que es correcto e incorrecto probablemente fueron
formuladas desde puntos de vistas expresados por sus padres. Es interesante que los valores sean
relativamente estables y duraderos.
Tipos de Valores
Encuesta Rokeach del Valor: clasifica a los valores en Valores Terminados: finalidades deseables
de existencia; las metas que a una persona le gustaría lograr durante su vida; yValores
Instrumentales: modos preferentes de comportamiento o medios de lograr los valores terminales
de uno.
Por ej: una vida confortable (VT), ambición (VI); un sentido de logro (VT), capaz (VI); un mundo de
belleza (VT), limpio (VI).
Los valores a través de las culturas:
Los gerentes tienen que volverse capaces de trabajar con personas de culturas diferentes. Ya que
los valores difieren a través de las culturas, entender estas diferencias ayudaría a explicar y
predecir el comportamiento de los empleados de diferentes países.
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Un marco para evaluar las culturas: los gerentes varían en 5 dimensiones de valores de la
cultura nacional:
Distancia del Poder: la medida en que la gente en un país acepta que el poder en las
instituciones y organizaciones se distribuya desigualmente.
Individualismo vs. Colectivismo: el individualismo es el grado en el cual las personas en un
país prefieran actuar como individuos más que como miembros de grupos, mientras que el
colectivismo es equivalente a un bajo individualismo, es decir, que a la gente le guste
trabajar más como miembro de grupos.
Materialismo vs. Calidad de Vida: el materialismo es el grado en el cual prevalecen los
valores como la asertividad, la adquisición de dinero y de bienes materiales, y la
competencia. La calidad de vida es el grado en el cual la gente valora las relaciones y
muestra sensibilidad y preocupación por el bienestar de los demás.
Anulación de la Incertidumbre: un atributo de la cultura nacional que describe la medida
en la que una sociedad se siente amenazada por las situaciones inciertas y ambiguas y
trata de evitarlas. Orientación a Largo Plazo vs. A Corto Plazo: la gente en culturas con orientación a largo
plazo ven al futuro y valoran el progreso y la persistencia. Una orientación a corto plazo
valora el pasado y el presente, y enfatiza el respeto por la tradición y el cumplimiento de
las obligaciones sociales.
Actitudes
Son enunciados de evaluación (ya sean favorables o desfavorables) con respecto a los objetos, la
gente, o a los eventos. Reflejan cómo se siente uno acerca de algo.
Las actitudes no son las mismas que los valores, pero ambos están interrelacionados. Esto se
puede notar, al observar los 3 componentes de una actitud:
Componente Cognoscitivo: el segmento de opinión o de creencia que tiene una actitud.
Componente Afectivo: el segmento emocional de una actitud.
Componente del Comportamiento: la intención de comportarse de cierta manera hacia
alguien o hacia algo.
Fuente de las Actitudes
Se adquieren de los padres, maestros y grupos de compañeros. Nacemos con ciertas
predisposiciones genéticas, después en nuestros primeros años empezamos a moldear nuestras
actitudes de acuerdo con aquellos que admiramos, respetamos o tal vez tememos. En contraste
con los valores las actitudes son menos estables.
Tipos de Actitudes
Capturan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los
aspectos de su ambiente de trabajo:
Satisfacción en el Trabajo: actitud general de un individuo hacia su empleo. Una persona
con alto nivel de satisfacción mantiene actitudes positivas hacia el trabajo.
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Compromiso con el Trabajo: mide el grado en el cual una persona se identifica
psicológicamente con su trabajo, y considera que su nivel de desempeño percibido es
importante para valorarse a sí mismo. Los de alto nivel, tienen menos ausentismo y tasas
de renuncia.
Compromiso Organizacional: estado en el cual un empleado se identifica con una
organización en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de susmiembros.
Actitudes y Consistencia
La gente busca la consistencia entre sus actitudes y su comportamiento. Esto significa que los
individuos buscan reconciliar las actitudes divergentes y alinear sus actitudes y comportamientos
para que parezcan racionales y consistentes. Cuando existe una inconsistencia, se activan fuerzas
para hacer regresar al individuo a un estado de equilibrio.
Teoría de la Disonancia Cognoscitiva
Busca explicar la unión entre las actitudes y el comportamiento. La disonancia significa una
inconsistencia, se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo pudiera recibir entre dos o
más actitudes o entre su comportamiento y sus actitudes. Los individuos tratarían de reducir la
incomodidad, en consecuencia, buscarían un estado estable donde existiera un mínimo de
disonancia. Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca importancia, la
presión de corregir ese desequilibrio será baja. Lo mismo sucede cuando el individuo percibe a la
disonancia como un resultado incontrolable. A nivel organizacional, puede ayudar a predecir la
propensión a comprometerse en una actitud y un cambio de comportamiento.
Medición de la Relación A – B
A finales de la década de los sesenta, las relaciones entre actitudes y comportamiento fueron
puestas en tela de juicio. La investigación reciente ha demostrado que para poder mejorar lasrelaciones entre éstas, hay que tener en cuenta las variables moderadoras de contingencia.
Teoría de la Auto Percepción: sostiene que las actitudes son utilizadas, después del hecho, para
darle un sentido a la acción que ya ha ocurrido, en lugar de que los hechos precedentes guíen la
acción.
Satisfacción en el Trabajo
Medición de la Satisfacción en el Trabajo
Los dos métodos más utilizados son la Escala Global Única, que consiste en pedirle a los individuos
que contesten cuán satisfechos están con su trabajo, y la Calificación de la Suma Formada por
Numerosas Facetas del Trabajo, que identifica los elementos claves en un trabajo y pregunta a losempleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno, como por ej, la supervisión, el salario
actual, las oportunidades de ascenso, entre otros.
¿Qué determina la Satisfacción en el trabajo?
Trabajo Mentalmente Desafiante: los empleados prefieren usar sus habilidades y
libertades en las tareas. En condiciones de reto moderado, la mayoría experimentará
placer y satisfacción.
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Recompensas Justas: sistemas de salarios y políticas de ascensos justos, sin ambigüedades
y acorde con sus expectativas.
Condiciones Favorables de Trabajo: ambientes físicos no peligrosos ni incómodos,
cercanos a sus casas, instalaciones limpias, modernas, con equipos adecuados, etc.
Colegas que Brinden Apoyo: compañeros de trabajo amigables, que brinden apoyo, que
escuchen sus opiniones, que ofrezcan halagos, etc.
Compatibilidad entre la Personalidad y el Puesto: la gente con tipos de personalidad
congruentes con sus vocaciones escogidas, poseerían talentos adecuados y habilidades
para cumplir con las demandas de su trabajo.
Es Cuestión de Genes: la disposición del individuo hacia la vida se establece por su
composición genética.
El Efecto de la Satisfacción en el Trabajo sobre el Desempeño del Empleado
Satisfacción y Productividad: los estudios no han encontrado importantes relaciones. Las
opiniones se basan en “un trabajador feliz, es un trabajador productivo”; la creencia en
esta tesis estaba basada más en un razonamiento deseado que en una evidenciacontundente. La relación es más fuerte cuando el comportamiento del empleado no está
restringido por factores externos. La productividad de un empleado en trabajos con
maquinarias, va a estar mucho más influenciada por la velocidad de la máquina que por su
nivel de satisfacción. Las correlaciones entre la satisfacción y el desempeño son más
fuertes para los empleados de niveles más altos. La conclusión más válida es que la
productividad lleva a la satisfacción.
Satisfacción y Ausentismo: existe una relación negativa y consistente entre ellos, pero la
correlación es moderada. Mientras que ciertamente tiene sentido que los empleados
insatisfechos tal vez falten más al trabajo, otros factores tienen un impacto en la relación,
como por ej, beneficios ilimitados en ausencia por enfermedad. Satisfacción y Rotación: existe una relación negativa y más fuerte que la existente con el
ausentismo, sin embargo, otros factores como las condiciones del mercado laboral, las
expectativas de oportunidades opcionales de trabajo y la antigüedad son restricciones
importantes. Un factor importante de esta relación es el nivel de desempeño del
empleado.
¿De qué manera los empleados expresan la Insatisfacción?
Salida: insatisfacción dirigida hacia el abandono de la organización, incluye buscar un
nuevo empleo, así como también la renuncia.
Expresión: insatisfacción expresada por medio de intentos activos y constructivos demejorar las condiciones.
Lealtad: esperar de manera pasiva, pero con optimismo, a que mejoren las condiciones.
Negligencia: esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo el
ausentismo crónico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de error.
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Capítulo 5: “Conceptos Básicos de Motivación” Definiremos la Motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas
organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer algunanecesidad
individual. [Intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo]. Primeras Teorías de la motivaciónTeoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow: hay una jerarquía de 5 necesidades:
Fisiológicas (hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter orgánico);De
Seguridad (defensa y protección de daños físicos y emocionales); Sociales (afecto, sensación de
formar parte de un grupo, aceptación y amistad); De Estima (factores internos de estima); y De
Autorrealización (crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealización).
A medida en que cada una de las necesidades queda razonablemente satisfechas, la siguiente se
vuelve dominante.
Maslow separó las cinco necesidades en orden inferior (necesidades que se satisfacen
externamente; las fisiológicas y psicologías) y las de orden superior (necesidades que se satisfaceninternamente (las sociales, de autoestima y autorrealización).
Teoría X de Mc Gregor: Suposición de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos,
rehúsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. [Negativa].
Teoría Y de Mc Gregor: suposición de que a los trabajadores les gusta el trabajo, son
creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos. [Positiva].
Estas teorías las desarrollaron investigando como algunos gerentes veían a sus empleados, y de
esa forma el trato que les brindaban.
Teoría de la Motivación - Higiene de Herzberg: Los factores intrínsecos se relacionan con
la satisfacción laboral, en tanto que los extrínsecos con la insatisfacción. Los factores de higiene(extrínsecos) son las condiciones de trabajo: políticas y la administración de la compañía, la
supervisión y el salario, que cuando son adecuados para el puesto, aplacan a los trabajadores.
Cuando estos factores son los adecuados, las personas no se sienten insatisfechas. [Satisfacción /
No Satisfacción <-> Insatisfacción / No Insatisfacción].
Teorías Contemporáneas de la motivación
Teoría ERG de Clayton Adelfer: hay tres grandes grupos de necesidades básicas: Existencia,
Relación y Crecimiento. En la ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una
necesidad inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder pasar a la siguiente.
Teoría de las Necesidades de Mc Clelland: Necesidades de logro (el impulso porsobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener éxito);
Necesidades de Poder (necesidades de hacer que los otros se conduzcan como no lo habrían
hecho de otro modo) y Necesidades de Afiliación (desde de tener relaciones amistosas y
cercanas).
Teoría de la Evaluación Cognoscitiva: asignar recompensas extrínsecas por una conducta
que antes tenía una recompensa intrínseca, tiende a disminuir el grado general de motivación
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(cuando las recompensas extrínsecas se dan por desempeñar una tarea interesante, se causa que
descienda el interés intrínseco en la tarea en sí misma).
Teoría del Establecimiento de Metas de Broadwater: de que las metas específicas y
difíciles, con retroalimentación, llevan a un mejor desempeño.Eficacia personal es la convicción
del individuo de que es capaz de realizar una tarea.
Teoría del Reforzamiento: ignora el estado interno del individuo y se concentra únicamente
en lo que le ocurre a la persona cuando realiza alguna acción. La conducta es una función de sus
consecuencias. Sostiene que el reforzamiento condiciona el comportamiento.
Teoría del Flujo: (no está) esta surge con más frecuencia durante el trabajo que en el descanso.
Se caracteriza por una concentración y una motivación intensa que se enfocan en el proceso más
que en el objetivo.
Teoría de la Motivación Intrínseca: (no está) se consigue cuando las personas experimentan
sentimientos de Libertad de Decisión (capacidad de elegir las actividades de las tareas que
parezcan significativas y realizarlas de la manera que se considere apropiada),Competencia (es la
sensación de logro que se tiene al desempeñar con destreza las actividades laborales que uno
eligió), Sentido (es la oportunidad de perseguir un objetivo valioso de las tareas, un objetivo que
importe en el contexto general de las cosas) y Progreso(es la sensación de que se adelanta en la
consecución de la finalidad de las tareas).
Teoría de la Equidad de Jane Pearson: los individuos comparan sus aportaciones al trabajo
y sus resultados con los de los demás, y reaccionan para eliminar las desigualdades.4 tipos de
comparaciones: Yo Interior (las expectativas del empleado en otro puesto dentro de la
organización actual); Yo Exterior (las expectativas del empleado en otro puesto fuera de la
organización actual); Otro Interior (otro u otros individuos dentro de la organización del
empleado) y Otro Exterior (otro u otros individuos fuera de la organización del empleado). Cuandolos empleados perciben una desigualdad podemos predecir seis opciones: cambiar sus
aportaciones (no esforzarse tanto); cambiar sus resultados (producir más unidades de menor
calidad); distorsionar las percepciones del yo (“creía que mi ritmo era moderado, pero ahora veo
que trabajo más que los demás); distorsionar las percepciones de los otros (“el trabajo de Mike
no es tan atractivo como me lo presenta”); escoger otro referente (“no gano tanto como Mike,
pero me va mucho mejor que a mi papá cuando tenía mi edad”) y abandonar el terreno
(renunciar).
Teoría de las Expectativas de Victor Vroom: es una de las teorías más ampliamente
aceptadas. La fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de laexpectativa de
que dicho acto será seguido por determinado resultado atractivo para el individuo. La teoría se
enfoca en 3 relaciones: Relación de Esfuerzo y Desempeño (probabilidad percibida de que ejercer
cierto esfuerzo llevara al desempeño); Relación de Desempeño y Recompensa (grado en el que el
individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado) y Relación de
Recompensa y Metas Personales (grado en el que las recompensas de la organización satisfacen
las necesidades o metas personales del individuo, así como el atractivo que tenga para él).
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Capítulo 6: “Motivación: de los Conceptos a las Aplicaciones”
Administración por Objetivos (APO)
Abarca Metas Específicas: los objetivos deben ser enunciados de forma concisa. Deben
ser tangibles, se deben poder medir, y evaluar.
Metas Establecidas de Manera Participativa: el superior y el subordinado escogen enconjunto las metas.
Por un Período Explícito de Tiempo: en el cual debe ser terminado.
Con Retroalimentación sobre el Progreso hacia la Meta: esto se logra al dar una
retroalimentación continua a los individuos, de manera que puedan monitorear y corregir
sus propias acciones.
Enlazar la APO con la Teoría del Establecimiento de Metas
De manera compatible con la Teoría del Establecimiento de Metas, la APO debería ser más eficaz
cuando las metas son lo suficientemente difíciles para requerir que la persona haga algo para
esforzarse.La única área de posible desacuerdo, se relaciona con el tema de la participación. Mientras que la
APO la apoya fuertemente; la Teoría del Establecimiento de Metas demuestra que asignar metas a
los subordinados funciona igualmente bien (APOmetas conjuntas / T. Metasla establecen
los directivos).
La APO en la Práctica
Es una técnica popular en muchas organizaciones de salud, educativas, de negocios, de gobierno y
no lucrativas.
Esto no debería interpretarse como que ésta siempre funciona. Sin embargo, la APO proporciona a
los gerentes el vehículo para llevar a cabo la Teoría del Establecimiento de Metas.Programas de Reconocimiento del Empleado
Pueden tomar numerosas formas. Las mejores utilizan múltiples fuentes y reconocen tanto los
logros del individuo como los del grupo.
Unir los Programas de Reconocimiento con la Teoría del Reforzamiento
En concordancia con la Teoría del Reforzamiento, recompensas un comportamiento con
reconocimiento inmediatamente después de dicho comportamiento, probablemente provoque
que éste se repita. El reconocimiento puede adoptar muchas formas; en privado, por escrito, en
público, con celebraciones por los éxitos de equipo, etc.
Los Programas de Reconocimiento en la PrácticaEn un contexto, en el que hay severas presiones de costos, el reconocer el desempeño superior de
un empleado cuesta poco o nada.
Uno de los métodos de reconocimiento más conocido y más empleado es el deSistema de
Sugerencias. Los empleados ofrecen sugerencias para mejorar los procesos o reducir los costos y
son reconocidos con pequeños premios en efectivo.
Programas de Participación del Empleado
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Encierra ideas populares tales como la gerencia participativa, la democracia en el lugar de trabajo,
la facultación y la propiedad del empleado; todas con un eje común: el involucramiento del
empleado.
A éste lo definimos como un proceso participativo que usa la capacidad total de los empleados y
está diseñado para alentar un compromiso para el éxito de la organización.
¿Participación e Involucramiento son sinónimos? NO. La participación es un término más limitado,
involucramiento es más amplio. Todos los programas de involucramiento que describimos
incluyen alguna forma de participación.
Programas de Involucramiento del Empleado
Gerencia Participativa: es un proceso donde los subordinados comparten con sus
superiores inmediatos un grado significativo de poder en las decisiones. Esta ha sido
promovida como una panacea (remedio). Sin embargo, la Gerencia Participativa no es
apropiada para toda organización. Debe haber un tiempo adecuado para participar, los
temas deben ser relevantes para los empleados, estos deben tener la capacidad para
participar, y la cultura de la organización debe apoyar la participación del empleado. Participación Representativa: los trabajadores participan en la toma organizacional de
decisiones por medio de pequeños grupos de empleados representativos. Las dos formas
más comunes son:
Consejo de Trabajo: grupos de empleados nominados o electos que deben ser
consultados cuando la gerencia toma decisiones que involucren al personal.
Junta de Representantes: empleados que asisten a las juntas de directores de la
compañía y representan los intereses de los empleados de la firma.
En general, la influencia de la Participación Representativa sobre los empleados
parece mínima.
Círculos de Calidad: son grupos de trabajo formados por empleados que se reúnen
regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar
soluciones y llevar a cabo acciones correctivas.
Afectan positivamente la productividad, pero tienen a mostrar poco o ningún efecto en la
satisfacción de empleado.
Los Círculos de Calidad han fracasado por:
El poco tiempo que realmente se otorgó a la participación del empleado.
La facilidad para poner en práctica los Círculos de Calidad, a menudo funcionó en
contra de estos.
Plan de Propiedad de Acciones para el Empleado: son planes establecidos por las
empresas en los cuales el empleado adquiere acciones como parte de sus prestaciones.
Aunque los empleados mantengan acciones de su compañía, no pueden tomar posesión
física de sus acciones o venderlas mientras todavía estén dentro la empresa. Los PPAE
incrementan la satisfacción del empleado, y dan como resultado un desempeño mucho
mayor; pero para que éste potencial se realice, los empleados deben experimentar
psicológicamente la propiedad.
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Relación de los Programas de Involucramiento del Empleado con las Teorías de
Motivación
La Teoría Y es comparable con la gerencia participativa, mientras que la Teoría X se alinea con el
estilo autocrático más tradicional.
En términos de la Teoría de Motivación – Higiene, los programas de involucramiento delempleado podrían proporcionar a los empleados una motivación intrínseca al incrementar sus
oportunidades de crecimiento, la responsabilidad, y el involucramiento en el trabajo mismo.
La participación del empleado es compatible con la Teoría ERG y con los esfuerzos por estimular la
necesidad de realización personal.
Programa de Paga Variable
Es una porción de la paga del individuo basada en alguna medida individual u organizacional del
desempeño (se paga más si hay más ganancia). Las ganancias fluctúan de arriba abajo con la
medición del desempeño. Transforma los costos fijos laborales en costos variables, por tanto
reduce los gastos cuando el desempeño desciende. Los programas más utilizados son:
Plan de Pago por Pieza: se les paga una suma fija de dinero por cada unidad de
producción terminada.
Bonos: pueden pagarse exclusivamente a ejecutivos o a todos los empleados (son
premios).
Reparto de Utilidades: son programas de toda la organización que distribuyen la
compensación con base en alguna fórmula establecida diseñada alrededor de la
productividad de la compañía.
Participación en los Ahorros: plan de incentivos de grupo donde las mejoras en la
productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que es distribuida.
La participación en los ahorros y el reparto de utilidades no son la misma cosa. La participaciónen los ahorros, recompensa comportamientos específicos que están menos influenciados por los
factores externos. Los empleados de este plan pueden recibir premios incluso si la organización no
está teniendo utilidades (no depende de la ganancia de la empresa).
Los programas de paga variable, si funcionan e incrementan la motivación y la productividad. Hay
menos quejas, impacto positivo sobre las actitudes del desempleado. La desventaja desde el
punto de vista del empleado, es que es impredecible.
Relación de los Programas de Paga Variable con la Teoría de las Expectativas
La Paga Variable es compatible con los pronósticos de la Teoría de las Expectativas.
Específicamente, los individuos deberían percibir una fuerte relación entre su desempeño y lospremios que reciben si es que la motivación va a ser maximizada. Al ligar las recompensas al
desempeño del equipo, los empleados son alentados a hacer esfuerzos extras para ayudar a su
equipo a tener éxito.
Programas de Paga Variable en la Práctica
Es un concepto que está reemplazando rápidamente el incremento anual por el costo de la vida.
Una razón de ello, es el poder motivacional y las implicaciones en los costos. Entre las firmas que
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no han introducido programas de compensación basados en el desempeño, tienden a surgir
ciertas preocupaciones, ya que no saben cómo llevar a cabo la medición del desempeño. La paga
por desempeño significa que el empleado tiene que compartir los riesgos, así como las
recompensas del negocio de su patrón.
Planes de Pago por Habilidades
Los niveles de sueldo se basan en cuántas habilidades tienen los empleados o cuántas tareas
pueden hacer. Lo atractivo de estos planes es la “flexibilidad” (habilidad del empleado
intercambiable) ya que las organizaciones al reducir el tamaño de su fuerza laboral, requieren de
personas con conocimientos generales y menos especialistas (buscan empleados con diversas
actividades, de modo que puedan desarrollar muchas tareas y de este modo se reduce la fuerza
laboral). Beneficios: rango más amplio de habilidades, facilita la comunicación, disminuye la
protección del territorio, mejora el desempeño. Desventajas: frustración de los empleados al
llegar a la cúspide de habilidades requeridas por el programa, habilidades obsoletas, pago de
dinero por nuevas habilidades no desarrolladas, los planes no se dirigen al nivel de desempeño.
Relación de los Planes de Pago por Habilidades con las Teorías de la MotivaciónPuesto que alientan a los empleados a aprender, expandir sus habilidades y crecer, son
compatibles con la Teoría ERG. Pagarla a la gente para expandir sus habilidades, es consistente
con las necesidades de logro, sienten un gran impulso por hacer las cosas mejor. El pago por
habilidades alienta a los empleados a continuar aprendiendo (Teoría del Reforzamiento:
Condicionamiento Operante). El salario por habilidades es equitativo, ya que proporciona criterios
más justos para determinar el sueldo.
Prestaciones Flexibles
Los empleados confeccionan sus programas de prestaciones para cumplir con sus necesidades
personales, al escoger de un menú de opciones de prestaciones.Relación con la Teoría de las Expectativas
Las prestaciones flexibles individualizan las recompensas al permitir a cada empleado escoger el
paquete de compensación que mejor satisfaga sus necesidades.
“Los profesionales están motivados por el reto del trabajo, y no por el dinero ni los ascensos; les
gustan los trabajos desafiantes y disfrutan de lo que hacen”.
Capítulo 7: “Fundamentos del Comportamiento de Grupo”
Grupos
Definición y Clasificación de los Grupos
Grupo: se define como dos o más individuos que interactúan y son interdependientes, y que se
han juntado para lograr objetivos particulares. Pueden ser:
Formales: son aquellos definidos por la estructura de la organización con asignaciones de
trabajo diseñadas que establecen tareas. [Sociología Secundarios; tarea fuerte,
permanencia débil].
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De Mando: se determinan por el organigrama de la organización. Está compuesto
de subordinación que reportan directamente a un gerente dado.
De Tarea: están determinados por la organización. Son aquellos individuos que
trabajan juntos para llevar a cabo una tarea de trabajo. Puede cruzar las relaciones
de mando (pueden pertenecer a distintas áreas, hasta distintos niveles de
jerarquía). Todos los Grupos de Mando son Grupos de Tarea. Informales: son alianzas que no están estructuradas formalmente ni están determinadas
por la organización. Aparecen como respuesta a la necesidad de contacto social.
[Sociología Primarios; tarea débil, permanencia fuerte].
De Interés: aquellos que trabajan juntos para lograr una meta específica, en la
cual cada uno está interesado.
De Amistad: aquellos que se forman debido a que comparten una o más
características comunes.
Los Grupos Informales satisfacen las necesidades sociales.
Etapas del Desarrollo de los GruposNo existe un patrón estándar en el desarrollo de grupo.
El Modelo de las 5 Etapas: creyó que los grupos pasaban a través de una secuencia estandarizada:
1. Formación: caracterizada por una gran incertidumbre acerca del propósito, la estructura y
el liderazgo del grupo (acerca de los roles y la dirección).
2. Tormenta: es una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia
del grupo, pero hay resistencia a las restricciones que éste impone a la individualidad (se
empiezan a definir los roles).
3. Normatividad: se desarrollan las relaciones estrechas y el grupo demuestra una cohesión.
Existe un fuerte sentido de identidad del grupo (se definen normas, roles, políticas, etc.).
4. Desempeño: el grupo es totalmente funcional. La energía ha pasado a desempeñar la
tarea principal del grupo.
5. Dispersión: el grupo se prepara para su desmembramiento (se cortan lazos emocionales).
El alto desempeño deja de ser la tarea principal del grupo. La atención se dirige a la
conclusión de las tareas.
El Modelo de Equilibrio Interrumpido: los grupos no se desarrollan en una secuencia universal de
etapas; se ha encontrado que:
La primer reunión establece la dirección del grupo.
La Primera Fase de la actividad del grupo es de Inercia; el grupo tiende a mantenerse.
Una Transición toma lugar al final de la primera fase, lo cual ocurre cuando el grupo hausado la mitad del tiempo.
La Transición inicia los mayores cambios; decaimiento de patrones viejos y adopción de
nuevas posturas.
Una Segunda Fase de la Inercia sigue a la Transición.
La última reunión del grupo está caracterizada por una aceleración marcada, es la más
intensa y la que más dura.
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Sociometría: Análisis de la Interacción del Grupo
La Sociometría busca descubrir qué gente le gusta o disgusta, y con quién le gustaría trabajar y
con quién no. Esta información se obtiene a través de entrevistas y se usa para crear un
sociograma, es decir, un diagrama que muestra las interacciones sociales obtenidas en lasencuestas.
Redes Sociales: un grupo específico de uniones entre un grupo definido de individuos.
Agrupaciones: grupos que existe dentro de las redes sociales.
Agrupaciones Prescriptas: grupos formales como departamentos, comités, etc.
Agrupaciones Emergentes: grupos informales.
Coaliciones: agrupación de individuos que se reúnen temporalmente para lograr un
propósito específico.
Camarillas: grupos informales relativamente permanentes que involucran la amistad.
Estrellas: individuos con el mayor número de conexiones en una red.
Vínculos: individuos de una red social con el que se conectan dos o más agrupaciones,
pero que no son miembros de ninguna.
Puentes: individuos en una red social que sirven como eslabones al pertenecer a dos o
más agrupaciones.
Aislantes: individuos que no están conectados a una red social.
La Rotación es probable que esté unida a las agrupaciones emergentes. Los empleados que se
perciben a sí mismos como miembros de agrupaciones comunes, tienden a actuar de forma
concentrada. Las relaciones interpersonales entre los miembros tienden a estar asociadas con
bajos niveles de conflicto; las mujeres y las minorías tienden a formar coaliciones y camarillas.
Hacia la Explicación del Comportamiento del Grupo de TrabajoCondiciones Externas Impuestas a los Individuos
Un grupo es un subsistema enajenado en un sistema.
Estrategia de la Organización: la estrategia que una organización persigue, influenciará el
poder de varios grupos de trabajo, lo que a su vez determinará los recursos que la alta
gerencia está dispuesta a distribuir para realizar sus tareas.
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Estructuras de Autoridad: definen quién informa a quién, quién toma las decisiones, y qué
decisiones están facultados a tomar los grupos.
Regulaciones Formales: las organizaciones crean reglas, procedimientos y políticas para
estandarizar el comportamiento de los miembros.
Recursos Organizacionales: la presencia o la ausencia de recursos como el dinero, el
tiempo, la materia prima, y demás, tienen gran relación con el comportamiento del grupo.
El Proceso de Selección de Recursos Humanos: el proceso que utilice determinará los
tipos de personas que habrá en los grupos de trabajo.
La Evaluación del Desempeño y el Sistema de Recompensas: el comportamiento de los
miembros está influenciado por el modo en que la organización evalúa el desempeño y los
comportamientos que se recompensan.
La Cultura Organizacional: cada organización tiene una cultura no escrita, que define los
estándares de comportamientos aceptables e inaceptables de los empleados.
Ambiente de Trabajo Físico: crean tanto barreras como oportunidades para la interacción
del grupo.
Recursos de los Miembros del Grupo
Habilidades: el desempeño del grupo no es sólo la suma de habilidades de cada uno de los
miembros, sin embargo, estas habilidades establecen los parámetros de lo que los
miembros pueden hacer, y de qué tan eficazmente de desempeñan en un grupo. Los
individuos que mantienen habilidades cruciales deben estar involucrados en la actividad
en conjunto. Tanto la habilidad intelectual como la relevante en la tarea están
relacionadas con el desempeño total del grupo.
Características de la Personalidad: las características de la personalidad afectan el
desempeño del grupo, influyendo fuertemente en la manera en que el individuo
interactúa con los otros miembros.
Estructura del Grupo
Los grupos tienen una estructura que da forma al comportamiento y hace posible predecir y
explicar gran parte del comportamiento individual, como también el desempeño del grupo mismo.
Liderazgo Formal: casi todos los grupos de trabajo tienen un líder formal.
Papeles: conjunto de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que
ocupa una posición dentro de una unidad social. Nuestro comportamiento varía según el
papel que estamos actuando (Rol).
Identidad del Papel: ciertas actitudes y comportamientos consistentes con un
papel. Percepción del Papel: visión del individuo de cómo se supone que él debe actuar
en una situación deseada.
Expectativas del Papel: la manera en que los demás creen que una persona
debería actuar en una situación dada.
Contrato Psicológico: un acuerdo no escrito que establece lo que la gerencia
espera del empleado y viceversa.
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Conflicto del Papel: situación en la cual un individuo se confronta con expectativas
de papel divergentes.
Normas: todos los grupos tienen normas establecidas, esto es, estándares de
comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo. Las normas dicen lo
que deben hacer y lo que no.
Clases Comunes de Normas: normas de desempeño (qué tanto deberían trabajar,cómo realizar un trabajo), normas de apariencia (vestimenta), normas sociales
(grupos informales), y normas para la distribución de los recursos (salario,
asignación de tareas difíciles).
Importancia de las Normas:
1. Facilita la supervivencia del grupo.
2. Aumenta la posibilidad de predecir los comportamientos de los grupos.
3. Reduce los problemas vergonzosos.
4. Permite a los miembros expresar los valores centrales del grupo.
Desarrollo de las Normas:
1. Enunciados explícitos realizados por los miembros del grupo.
2. Eventos críticos en la historia del grupo.
3. Primacía.
4. Comportamientos resultados de situaciones pasadas.
Conformidad: ajustar el comportamiento de uno para alinearlo con las normas del
grupo, para lograr la aceptación de los demás.
Grupos de Referencia: grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen
(y se identifican con ellos) y cuyas normas están dispuestos a aceptar.
Estatus: posición o rango definido socialmente dado a los grupos o miembros de éstos por
los demás. Es un factor importante en el entendimiento del comportamiento humano, ya
que es un motivador significativo.
Estatus y Normas: los miembros de grupos de status alto tienen más libertad para
diferenciarse respecto de las normas que tienen otros miembros del grupo.
Status de Equidad: es importante para los miembros del grupo creer que el status
jerárquico es equitativo.
Tamaño: el tamaño del grupo afecta el comportamiento total del grupo y depende de las
variables dependientes que se estén considerando. Los grupos grandes son buenos para
obtener aportaciones diversas, pero los grupos pequeños son mejores para hacer algo
productivo con esas contribuciones. Los grupos de número impar tienden a ser preferibles
que los de número par; los grupos de 5 a 7 miembros suelen ser buenos. Holgazanería Social: tendencia de los individuos a hacer menos esfuerzo cuando
se trabaja de manera colectiva, que cuando se trabaja en forma individual.
Composición: la mayoría de las actividades requieren variedad de habilidades y
conocimientos, por esto los grupos heterogéneos tienen mayor probabilidad de tener
habilidades e información diversas, y deberían ser más eficaces.
Demografía del Grupo: grado en el cual los miembros de un grupo comparten un
atributo demográfico común, como la edad, sexo, raza, etc.
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Cohortes: individuos que, como parte de un grupo, mantienen atributos comunes.
Ej: nacidos en un mismo año.
Cohesión: es el grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y están motivados
para quedarse en el grupo. Es importante porque está relacionada con la productividad, y
esta relación depende de las normas de desempeño establecidas por el grupo. Si la
cohesión es alta y las normas de desempeño bajas, la productividad será baja. Si lacohesión es baja y las normas de desempeño alta, la productividad se incrementará. Y
cuando ambas son bajas, la productividad tenderá a caer.
Procesos del Grupo
En las tareas de grupo, donde en cada contribución el miembro no es claramente visible, existe
una tendencia de los individuos a disminuir sus esfuerzos. Los grupos pueden crear resultados
mayores que la suma de sus contribuciones.
Sinergia: acción de dos o más sustancias que provocan un efecto que es diferente de la suma
individual de las sustancias.
Efecto de la Facilitación Social: se refiere a la tendencia a que el desempeño mejore o empeore enrespuesta a la presencia de los demás; la gente se desempeña mejor en una tarea en presencia de
otros, si la tarea se aprende muy bien.
Efectos del Proceso del Grupo: eficacia potencial del grupo + ganancias del proceso – pérdida del
proceso = eficacia del proceso.
Tareas del Grupo
Los grandes grupos facilitan la obtención de información. La complejidad e interdependencia de
las tareas influyen en la eficacia del grupo; mientras más complejas sean las tareas, el grupo más
tenderá a beneficiarse en la discusión entre los métodos alternativos de trabajo. De igual manera,
si existe un alto grado de interdependencia entre las tareas, los miembros necesitarán interactuarmás.
Toma de Decisiones en GrupoGrupos o Individuos
Fortalezas de la Toma de Decisiones en Grupo
Información y conocimientos más completos
Diversidad de puntos de vista
Decisiones de alta calidad
Aceptación mucho mayor de una solución
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Debilidades de la Toma de Decisiones en Grupo
Consumen tiempo
Presiones para entrar a la conformidad
Dominada por uno o pocos miembros
Responsabilidad ambigua
Son menos eficientes (menos veloces) pero más eficaces (mejor calidad)
Pensamiento Grupo y Ajuste del Grupo
Pensamiento Grupo: se relaciona con las normas, situaciones en las cuales las presiones de grupo
hacia la conformidad desalientan a los integrantes de la inusual apreciación crítica. Ocurre cuando
los miembros del grupo se sienten atraídos por la búsqueda de la conformidad. Cuando ocurre
esto, la gente se mantiene callada y el silencio se ve como aceptación. Los individuos que tienen
una posición distinta a la mayoría, están bajo la presión de modificar sus creencias. (Forma de
pensar común a los miembros).
Ajuste del Grupo (desplazamiento): un cambio en el riesgo de la decisión entre la decisión del
grupo y la decisión individual que cada uno tomaría, puede ser hacia un nivel de riesgo másconservador o más alto (exageran sus posiciones iniciales que sostienen).
Técnicas para la Toma de Decisiones en Grupo
Grupo de Interacción: grupos típicos, los miembros interactúan cara a cara, y se apoyan
tanto en la interacción verbal como en la no verbal para comunicarse entre ellos.
Tormento de Ideas: proceso de generación de ideal que específicamente alienta
cualquiera y todas las posibilidades, y se restringe cualquier crítica a esas alternativas.
Trata de superar las presiones a la conformidad.
Técnica de Grupo Nominal: restringe la discusión o la comunicación interpersonal durante
el proceso de toma de decisiones. Cada integrante escribe sus ideas sobre el problema,antes de cualquier discusión, luego, presentan las ideas y se discute sobre ellas, y
finalmente, cada miembro en silencio ordena las ideas según su importancia.
Reunión Electrónica: reunión donde los miembros interactúan por computadores,
permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunión de los votos. Se presentan los
temas a los participantes y estos teclean sus respuestas en su computadora. Los
comentarios y votos se despliegan en una pantalla de proyección en el cuarto. Las ventajas
son anonimato, velocidad y honestidad.
Capítulo 8: “Comprensión de los Equipos de Trabajo”
Equipos
Los equipos están volviéndose los medios principales para organizar el trabajo en las compañías
actuales.
¿Por qué los Equipos se han vuelto tan Populares?
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Los equipos típicamente sobrepasan a los individuos cuando las tareas a realizarse requieren
múltiples habilidades, juicios y experiencia. Los equipos son la mejor manera de utilizar los
talentos de los empleados, son más flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes.
Equipos vs. Grupos (Diferencias)
Un Grupo de Trabajo es un grupo que interactúa principalmente para compartir información y
tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempeñarse mejor dentro de su área de
responsabilidad. No tiene necesidad de comprometerse.
Un Equipo de Trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. Es un
conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que
la suma de aquellas contribuciones individuales.
Tipos de Equipos
Equipos de Solución de Problemas: grupos de 5 a 12 empleados del mismo
departamento, que se reúnen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la
calidad, la eficacia y el ambiente de trabajo.
Equipos Autodirigidos: son grupos de 10 a 15 empleados que asumen lasresponsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye:planeación y
programación del trabajo, control colectivo sobre el ritmo de trabajo, etc. Los individuos
de estos grupos tienen altas tasas de ausentismo y rotación.
Equipos Interfuncionales: empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas
de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. La fuerza de tarea es un equipo
interfuncional temporal. Este tipo de equipos son un medio eficaz que permite el
intercambio de información entre diversas áreas de una organización, desarrollar nuevas
ideas, y solucionar problemas.
Relacionar a los Equipos con los Conceptos de Grupo
Hacia la creación de equipos de alto rendimiento
Tamaño de los Equipos: los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Por
debajo de la docena de personas.
Habilidades de los Miembros: requiere 3 tipos de habilidades: habilidad técnica,
interpersonal (o humana), y conceptual.
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Distribución de Papeles y Promoción de la Diversidad: los equipos de alto desempeño
hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar 9
papeles potenciales en el equipo. Los equipos exitosos tienen gente para cada uno de
estos papeles con base en sus habilidades y preferencias. Estos papeles son:asesor,
conector, creador, consejero, controlador, defensor, organizador, promotor y productor.
El Compromiso con un Propósito Común: tienen un propósito común y significativo queproporciona dirección, impulso y compromiso de los miembros. Los miembros invierten
gran cantidad de tiempo y esfuerzo en la discusión y formación.
Establecimiento de las Metas Específicas: traducen su propósito común en metas
específicas, mensurables y realistas. Estas metas conducen al mejor desempeño y energía
de los equipos, y facilitan la comunicación.
Liderazgo y Estructura: necesitan liderazgo y estructura para proporcionar el enfoque y la
dirección. Los miembros debes estar de acuerdo en quién va a hacer qué y asegurarse de
que todos los miembros contribuyan equitativamente.
La Holgazanería Social y la Responsabilidad: los individuos pueden incurrir en la
holgazanería social y aprovechar el esfuerzo del grupo ya que sus contribuciones
individuales no pueden ser identificadas. Los equipos exitosos debilitan esta tendencia
haciendo a los miembros responsables del propósito común, las metas y los métodos del
equipo.
Evaluación del Desempeño y los Sistemas de Recompensa Adecuados: la evaluación y el
sistema de recompensa tradicionales, orientados al individuo, deben ser modificados para
reflejar el desempeño del equipo. Además de evaluar y recompensar a los empleados por
sus contribuciones individuales, la gerencia debería considerar las evaluaciones basadas
en el grupo.
Desarrollo de una Gran Confianza Mutua: los equipos de alto rendimiento se caracterizanpor tener una gran confianza mutua entre los miembros, es decir, los miembros creen en
la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno y de los demás miembros. Toma
bastante tiempo construirla. La confianza tiene 5 dimensiones: integridad (honestidad y
confianza), competencia (conocimiento y habilidades técnicas), consistencia (buen juicio
en el manejo de las situaciones), lealtad (dar la cara por una persona), y apertura
(voluntad de compartir ideas).
Transformación de los Individuos en Elementos de Equipo
Muchas personas son bien solitarias y quieren ser reconocidas por sus logros individuales. Hay
muchas organizaciones que históricamente han fomentado los logros individuales.
El Reto: una barrera sustancial contra el uso de los equipos de trabajo, es laresistencia individual.
Para desempeñarse bien como miembro de un equipo, los individuos deben ser capaces de
comunicarse abierta y honestamente, de resolver los conflictos y metas personales por el bien del
equipo. El reto de crear miembros de equipo sería mayor donde: la cultura nacional es altamente
individualista; y los equipos están siendo introducidos en una organización que históricamente ha
valorado el logro individual.
Formación de los Miembros del Equipo
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Selección: cuando se contrata un miembro del equipo, además de las habilidades técnicas,
se debe tener cuidado de asegurar que los candidatos puedan cumplir sus papeles de
equipo. Pueden pasar por entrenamientos para volverse miembros de equipos, y si esto
no funciona, se los traslada a otra unidad dentro de la empresa o no se lo contrata.
Entrenamiento: una gran proporción de gente que se educó dentro de la importancia del
logro individual, puede ser entrenada para volverse miembro de un equipo. Losespecialistas del entrenamiento conducen ejercicios que permiten a los empleados
experimentar la satisfacción que el trabajo en equipo proporciona. Generalmente ofrecen
talleres para mejorar las habilidades de comunicación, negociación, manejo de conflictos,
etc.
Recompensas: el sistema de recompensas necesita ser desarrollado nuevamente para
alentar los esfuerzos cooperativos en lugar de los competitivos. Los ascensos, los
incrementos de salarios y otros incentivos, deberían dárseles a los individuos en relación
con su eficacia como miembros colaboradores del equipo.
Temas Actuales sobre la Administración de los EquiposLos Equipos y la Administración de la Calidad Total: la esencia de la ATC es la mejora de los
procesos, y la participación del empleado es la pieza clave, es decir, requiere que la gerencia de a
los empleados el aliento para compartir las ideas.
Los Equipos y la Diversidad Laboral: la diversidad proporcionas perspectivas frescas sobre algunos
temas, pero hace más difícil unificar al equipo y lograr acuerdos. Los equipos heterogéneos
proporcionan múltiples perspectivas de discusión.
Revigorización de los Equipos Maduros: un equipo que es está desempeñando bien en un punto
dado en el tiempo, no garantiza que continuará haciéndolo. Los equipos eficaces pueden volverse
estacionarios, y traen menos aperturas hacia las ideas novedosas y la innovación. Son propensos a
sufrir el pensamiento de grupo.
Capítulo 9: “Comunicación”
La buena comunicación es esencial para la eficacia de cualquier grupo u organización. Debe incluir
tanto la transferencia como el entendimiento del significado.
Funciones de la Comunicación
Control: del comportamiento individual. Por ej: cuando se pide a los subordinados que
comuniquen primero a su jefe inmediato.
Motivación: aclara a los empleados lo que deben hacer y si se están desempeñando bien.
Expresión Emocional: proporciona un alivio a la expresión emocional de los sentimientos yel cumplimiento de las necesidades sociales.
Información: proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para la
toma de decisiones.
El Proceso de Comunicación
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Puede entenderse como un proceso o como un flujo, los problemas de comunicación ocurren
cuando existen desviaciones u obstáculos en el flujo. Son los pasos entre la fuente y un receptor
que dan como resultado la transferencia y el entendimiento del significado.
Un Modelo de Comunicación: para que la comunicación tenga lugar, es necesario unpropósito,
expresado como un mensaje a transmitir. Ésta tiene lugar entre una fuente (el transmisor) y un
receptor. El mensaje es codificado (convertido en una forma simbólica) y luego enviado mediante
algún medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por
la fuente. El último eslabón del proceso es la retroalimentación (feed back), que consiste en
verificar si tuvimos éxito al transferir nuestros mensajes. El resultado es una transferencia de
significado de una persona a otra.
Fuentes de Distorsión
La mayoría de los 7 componentes tienen el potencial de crear distorsión; esto explica por qué el
mensaje decodificado por el receptor rara vez es el mensaje exacto que el emisor intentó
comunicar.
Aprensión en la ComunicaciónOtro obstáculo para la comunicación eficaz, es que algunas personas sufren de aprensión en la
comunicación o ansiedad. Esto es excesiva tensión y ansiedad por la comunicación oral, la
comunicación escrita, o por ambas.
Bases de la Comunicación
Dirección de la Comunicación
Vertical:
Descendente: es la comunicación que fluye de un nivel de la organización a un nivel más
bajo.
Ascendente: es la comunicación que fluye de un nivel de la organización a un nivel
superior.
Lateral: cuando la comunicación tiene lugar entre los miembros del mismo grupo, grupos de
trabajo del mismo nivel, entre gerentes, o entre personal equivalente horizontal.
Las Redes Formales e Informales
Las Redes de Comunicación definen los canales por los cuales fluye la información.
Formal: son típicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y están limitadas a las
comunicaciones relacionadas con la tarea.
Informal: es libre de moverse en cualquier dirección y probablemente satisface
necesidades sociales.
Las Redes Formales en Pequeños Grupos: son la cadena: sigue rígidamente la cadena formal de
mando; la rueda: se apoya en el líder para actuar como un conducto central;todo el canal: todos
los miembros del grupo se comunican uno a otro.
La Red Informal: la información fluye extraoficialmente y pueden florecer los rumores. El rumor
tiene 3 características principales: no está controlado por la gerencia, es percibido por la mayoría
de los empleados como más creíble que las comunicaciones formales, y se utiliza enormemente
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para servir a los propios intereses de las personas. Tienen por lo menos4 propósitos: reducir la
aprensión, darle un sentido a la información limitada, servir como un vehículo para organizar a los
miembros del grupo, y señalar el status del emisor.
Comunicaciones No Verbales
Incluye los movimientos del cuerpo, las entonaciones o el énfasis que damos a las palabras, las
expresiones faciales, y la distancia física entre el emisor y el receptor. El estudio de los
movimientos del cuerpo ha sido llamado kinestesia, cada movimiento del cuerpo tiene un
significado, el cual no es universal, pero cuando se une al lenguaje hablado dan un significado
mayor al mensaje del emisor.
Elegir el Canal de Comunicación
Los canales difieren en su capacidad de transmitir información. Algunos son tan ricos que tienen la
habilidad de manejar múltiples claves en forma simultánea, facilitar una rápida retroalimentación,
y ser muy personales.
La charla cara a cara califica alto en términos de riqueza del canal (cantidad de información que
puede transmitirse durante un episodio en la comunicación). Ofrece múltiples sugerencias de
información y retroalimentación inmediata.
La preferencia de un canal sobre otro, depende de si el mensaje es rutinario o no. El primer tipo de
mensaje tiende a ser directo y tiene un mínimo de ambigüedad, mientras que los segundos son
complicados y tienen el potencial de confundir.
Barreras de la Comunicación
Filtración: manipulación de la información para que de esta manera sea vista de manera
más favorable para el receptor.
Percepción Selectiva: los receptores en el proceso de comunicación ven en forma
selectiva y escuchan basados en sus necesidades, deseos, motivaciones, experiencias, etc. Defensa: cuando la gente se sienta amenazada tiende a reaccionar en formas que reducen
su habilidad para lograr el entendimiento mutuo.
Lenguaje: la edad, educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más
obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, así como también las definiciones
que da a las palabras.
Sobrecarga de Información: capacidad limitada para procesar información.
Emoción: el estado de ánimo influye en la atención que prestamos.
Ansiedad por la Comunicación: ansiedad o miedo ante la comunicación oral o escrita
(aprensión).
En la práctica, las comunicaciones eficaces del empleado son fundamentales en compañías líderes
que sufren cambios drásticos.
Factores que Ayudan a la Comunicación
El Presidente Ejecutivo debe Involucrarse en la Importancia de la Comunicación:
comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización.
El líder debe ser un modelo habilidoso y visible en el papel de las comunicaciones.
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Los Gerentes Asocian las Acciones y las Palabras: los empleados escucharán lo que la
gerencia tiene que decir con respecto a los cambios realizados, y estas palabras deben
respaldarse con las acciones correspondientes.
Compromiso con la Comunicación de Dos Vías: los programas exitosos balancean la
comunicación descendente y ascendente.
Énfasis en la Comunicación Cara a Cara: en tiempos de incertidumbre y cambio, los
empleados tienen muchos temores y preocupaciones, que se reflejan en mensajes no
rutinarios y ambiguos.
Responsabilidad Compartida por las Comunicaciones con los Empleados: cada gerente
tiene cierta responsabilidad de asegurar que los empleados estén bien informados. La
gente prefiere enterarse por su jefe acerca de los cambios que podrían afectarlos.
El Manejo de las Malas Noticias: cuando son informadas de manera sincera, se crea un
clima en el cual la gente no teme ser honesta, y las buenas noticias adquieren credibilidad.
El Mensaje se Moldea para los Receptores: los empleados varían en el tipo de
información que necesitan y la manera eficaz para percibirla. Los gerentes deben
reconocer esto y diseñar el programa de comunicación adecuado.
Tratar la Comunicación como un Proceso Continuo: 5 actividades:
Los gerentes deben transmitir los fundamentos de las decisiones.
El momento oportuno es vital.
Comunicación continua.
Vínculo del gran escenario con el detalle (la comunicación va a ser eficaz cuando
sea entendida por los empleados).
No se dicta la forma en que la gente debe sentirse acerca de las noticias.
Temas Actuales sobre la Comunicación
Las Barreras de la Comunicación entre las Mujeres y los Hombres
Las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de conexión e intimidad; los hombres hablan y
escuchan un lenguaje de status e independencia. Los hombres son más directos en las
conversaciones, y critican a las mujeres por dar la impresión de disculpa todo el tiempo.
La Comunicación “Políticamente Correcta”
Nuestro vocabulario se ha modificado para reflejar la adaptabilidad política. Debemos ser
sensibles a los sentimientos de los demás, ciertas palabras pueden ser o sonestereotipos (llevan a
prejuicios) e intimidan e insultan a los individuos. Existe una desventaja a la adaptabilidad política:
está reduciendo nuestro vocabulario, y está dificultando la comunicación entre la gente.
Comunicación Intercultural
Los factores interculturales incrementan los problemas en la comunicación. Primero, hay barreras
causadas por la semántica, algunas palabras no se traducen entre las culturas. Segundo, hay
barreras causadas por las connotaciones de las palabras, diferentes cosas en distintos idiomas.
Tercero, barreras causadas por las diferencias de tono. Y cuarto, barreras causadas por las
diferencias en las percepciones.
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Comunicaciones Electrónicas
Las barreras organizacionales se vuelven menos relevantes como resultado de lascomunicaciones
electrónicas. Han revolucionado tanto la capacidad de tener acceso a otras personas, como de
conseguirlas casi al instante. Una desventaja es que no transmiten las emociones y expresiones.
Capítulo 10: “Liderazgo” ¿Qué es el Liderazgo?
Hay diversas definiciones de liderazgo, pero todas involucran unproceso de influencia.
Liderazgo: es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. No todos los líderes
son gerentes ni todos los gerentes son líderes (la fuente de esta influencia puede serformal o no
formal). El liderazgo no formal (capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la
organización) es con frecuencia tan o más importante que el liderazgo formal. Los líderes pueden
emerger dentro de un grupo, como también por la designación formal para dirigir el grupo.
Teorías de LiderazgoTeoría de los Rasgos
Buscan las características de personalidad, sociales, físicas e intelectuales que diferencian a los
líderes de los seguidores. Se los describe como carismáticos, entusiastas y valientes.
Es un poco optimista creer que hay características consistentes y únicas que se aplican a todos los
líderes eficaces, sin importar a qué estaban a cargo estos líderes.
Encontraron las siguientes (además de la flexibilidad de ajustar su comportamiento ante
diferentes situaciones):
Ambición y Energía
Deseo de dirigir Honestidad e Integridad
Seguridad en uno mismo
Inteligencia
Conocimiento relevante sobre el trabajo
Algunas características incrementan la posibilidad de triunfar como líder, pero ninguna garantiza el
éxito. Este modelo falla en 4 puntos: pasa por alto las necesidades de los seguidores, no separa la
causa del efecto (¿Son los líderes seguros, o el éxito da seguridad?), ignora los factores
situacionales, y no puede poner en claro la importancia relativa de varias características.
Teorías del ComportamientoSi la Teoría de los Rasgos fuera válida, entonces el liderazgo se posee desde el nacimiento. Por
otro lado, si hubiera comportamientos específicos, entonces se podría enseñar a los líderes.
Proponen qué comportamientos específicos diferencias a los líderes de los que no lo son.4
diferentes teorías de comportamiento:
Los Estudios de la Universidad Estatal de Ohio
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Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento del
líder:
Estructura de Inicio: se refiere a la medida por la cual el líder puede definir y estructurar
su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de la meta. Incluye el
comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo, y las metas. El
líder que califica alto en estructura de inicio, asigna tareas particulares, espera estándares
de desempeño, y busca cumplimiento en las fechas límite.
Consideración: se describe como la medida en la cual es probable que una persona tenga
relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los
subordinados, y el interés por sus sentimientos. Un líder con alta consideración podría ser
descripto como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales,
es amistoso, uno puede acercarse a él, y trata a sus subordinados como sus iguales.
Los líderes con alta estructura de inicio y consideración tiendes a lograr un gran desempeño y
satisfacción del subordinado.
Los Estudios de la Universidad de Michigan
Encontraron 2 dimensiones del comportamiento:
Líder Orientado al Empleado: personas que enfatizan las relaciones interpersonales.Interés personal en las necesidades de los subordinados. Aceptan las diferencias
individuales entre los miembros.
Líder Orientado a la Producción: personas que enfatizan los aspectos técnicos o laborales
del trabajo. Su preocupación principal es el logro de las tareas en grupo.
Las conclusiones favorecen a la orientación al empleado, con alta productividad de grupo y alta
satisfacción en el trabajo. Contrariamente, los orientados a la producción califican bajo.
La Matriz Gerencial
Blake y Mouton propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de “interés por la gente” y
de “interés por la producción”.
Gerencia Empobrecida: el ejercer un mínimo de esfuerzo es lo apropiado para lograr la
pertenencia a la organización
Gerencia Club Campestre: la esmerada atención a las necesidades de la gente de contar
con relaciones satisfactorias conduce a una atmósfera de organización y ritmos de trabajo
confortables y amistosos.
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Gerencia de Organización del Hombre: el desempeño adecuado de la organización es
posible a través del equilibrio entre la necesidad para realizar el trabajo manteniendo el
ánimo de la gente a un nivel satisfactorio.
Obediencia a la Autoridad: la eficiencia es resultado de arreglar las condiciones de trabajo
de tal manera, que los elementos humanos interfieran en un grado mínimo.
Gerencia de Equipo: el logro proviene de gente comprometida. La interdependencia a
través de una “apuesta común” en el propósito de la organización lleva a relaciones de
confianza y éxito.
Los Estudios Escandinavos
Su premisa básica es que en un mundo cambiante, los líderes deberían mostrar un
comportamiento orientado al desarrollo. Parece que los líderes que muestran una orientación al
desarrollo tienen más subordinados satisfechos y son considerados más competentes por ellos.
Líder Orientado al Empleado
Líder Orientado a la Producción
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Líder Orientado al Desarrollo: es aquel que valora la experimentación, busca nuevas
ideas, y genera y pone en práctica el cambio.
Teorías de Contingencia
Una cosa es señalar que la eficacia del liderazgo depende de la situación, y otra muy diferente es
ser capaz de aislar aquellas condiciones situacionales. Planteamientos para aislar las variablessituacionales:
El Modelo de la Contingencia de Fiedler
Propone que el desempeño eficaz del grupo depende del ajuste adecuado entre elestilo de
interacción del líder con sus subordinados, y la medida en la cual la situación le da control e
influencia al líder. Fiedler desarrolló el cuestionario del “compañero de trabajo menos preferido”
(16 adjetivos contrastantes), que se propone medir si una persona es orientada a lastareas o a las
relaciones.
Identificación del Estilo de Liderazgo: si se describe en términos favorables a la persona
con la que está menos dispuesta a trabajar, es un líder orientado a las relaciones; si
sucede lo contrario, es un líder orientado a la productividad.
El estilo de liderazgo es fijo e innato en la persona; no se puede cambiar el estilo para
ajustarse a situaciones cambiantes.
Definición de la Situación: es necesario comparar al líder con la situación, en los 3
factores situacionales:
Relaciones Líder-Miembro: grado de credibilidad, confianza y respeto que los
subordinados tienen con su líder.
Estructura de la Tarea: grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos
(si son estructuradas o no).
Posición de Poder: grado de influencia que un líder tiene sobre las variables depoder, como las contrataciones, despidos, ascensos, incrementos de salario, etc.
Mientras más altos sean estos 3 factores, más control e influencia tendrá el líder.
Correspondencia entre los Líderes y las Situaciones: los líderes orientados a las tareas
tienden a desempeñarse mejor en situaciones muy desfavorables o muy favorables,
mientras que los orientados a la relación se desempeñan mejor en situaciones
moderadas. Existen 2 formas para mejorar la eficacia del líder: cambiar al líder y ajustarlo
a la situación, o cambiar la situación para ajustarla al líder.
Teoría del Recurso Cognoscitivo: Recientemente, Fiedler y Joe García, trataron de explicar
el proceso por el cual el líder obtiene un desempeño eficaz de grupo. Primero, los líderes
inteligentes y competentes desarrollan planes, decisiones, y estrategias eficaces. Ysegundo, los comunican por medio del comportamiento directivo.
La Teoría Situacional de Hersey y Blanchard
Es una Teoría de la Contingencia que se enfoca en la disponibilidad de los seguidores. Utiliza las
mismas dimensiones de Fiedler, comportamientos en las tareas, y de relaciones, y los combina en
4 comportamientos específicos del líder:
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Decir (tarea alta – relación baja): el líder define los papeles y señala a la gente qué, cómo,
cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.
Vender (tarea alta – relación alta): el líder proporciona tanto comportamiento directivo
como comportamiento de apoyo.
Participar (tarea baja – relación alta): el líder y el seguidor comparten la toma de
decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar y comunicar.
Delegar (tarea baja – relación baja): el líder proporciona poca dirección o apoyo.
El componente final es definir 4 etapas de la disponibilidad del seguidor:
La gente es incapaz y además no está dispuesta, o es demasiado insegura para asumir la
responsabilidad de hacer algo. No es competente ni segura.
La gente es incapaz, pero está dispuesta a hacer las tareas necesarias de trabajo. Está
motivada pero carece actualmente de las habilidades necesarias.
La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el
líder quiere.
La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.Teoría del Intercambio Líder – Miembro (ILM)
Los líderes, por una cuestión de tiempo, crean grupos internos (de confianza, reciben más
atención del líder, y es más probable que reciban privilegios espaciales) y gruposexternos
(obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas preferidas que éste controla, y tienen
relaciones superior-subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal). Los
subordinados con el estatus de grupo interno tendrán calificaciones más altas de desempeño,
menos rotación, y mayor satisfacción con sus superiores.
Teoría del Camino a la Meta
Dice que el comportamiento del líder es aceptable en tanto los subordinados lo vean como unafuente de satisfacción inmediata o como un medio de satisfacción futura.
El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que haga que la satisfacción de las
necesidades del subordinado sea contingente del desempeño eficaz de este último, y proporcione
la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz.
House identificó 4 comportamientos de liderazgo:
El Líder Directivo: permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el
trabajo a realizar, y da guías específicas de cómo lograr las metas.
El Líder de Apoyo: es amistoso y muestra interés por las necesidades de los subordinados.
El Líder Participativo: consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de
tomar una decisión.
El Líder Orientado al Logro: establece metas de desafío y espera que los subordinados se
desempeñen a su nivel más alto.
En contraste con Fiedler, House supone que los líderes son flexibles; el mismo líder puede mostrar
cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situación.
Liderazgo Transaccional vs. Transformacional
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Líderes Transaccionales: individuos que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las
metas establecidas aclarando los papeles y los requerimientos de la tarea.
Líderes Transformacionales: individuos que proporcionan consideración individualizada y
estimulación intelectual, y además poseen carisma. Logran que sus seguidores vean más allá de
sus propios intereses y ejercen un extraordinario efecto sobre ellos.
Liderazgo Visionario
Se sustenta en la capacidad de crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro
para una organización, que se transpone las fronteras del presente y lo mejora.
Capítulo 11: “Poder y Política” El Poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización.
Definición de Poder
El Poder se refiere a la capacidad que tiene A de influir en el comportamiento de B, de modo que
B actúa de acuerdo con los deseos de A. Puede existir aunque sin ser ejercido, por lo tanto es unacapacidad. El aspecto más importante del poder es que es unafunción de dependencia, mientras
más grande es la dependencia mayor es el poder.
El Contraste entre el Liderazgo y el Poder
Los líderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo. La diferencia que hay
entre los dos términos, es que el liderazgo necesita la compatibilidad de las metas del líder y la de
los miembros, mientras que el poder sólo necesita la dependencia. Otra diferencia se enfoca sobre
la influencia descendente sobre los propios subordinados, el poder no lo hace. Las investigaciones
sobre liderazgo se enfocan en el estilo, y las de poder en la obtención de la dependencia.
Bases del Poder (Fuentes) Poder Coercitivo: es el poder dependiente del temor, uno reacciona a este poder por
temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si uno no cumpliera. A nivel
organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si A puede despedir a B sabiendo que B
valora su trabajo.
Poder de Recompensa: la gente cumple con los deseos o direcciones de otros porque ellos
producen beneficios positivos. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que la otra
persona valore. Si Ud. Puede darle algo de valor positivo o quitarle algo de valor negativo,
tiene poder de recompensa.
Poder Legítimo: es la posición que uno ocupa en la estructura jerárquica. Es el poder que
una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de unaorganización. Incluye la aceptación de la autoridad de un puesto por parte de los
miembros de una organización.
Poder de Expertos: es la influencia que tiene como resultado de la pericia, las habilidades
especiales, o el conocimiento. Es una de las fuentes más poderosas de influencia. Debido
a que el mundo se orienta más a la tecnología, somos más dependientes de los expertos
para lograr las metas.
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Poder de Referencia: es la identificación con una persona que tiene recursos o
características personales deseables. Si yo admiro a tal persona, éste puede ejercer poder
sobre mí ya que quiero complacerla.
Dependencia: la Clave del Poder
El postulado general es: “a mayor dependencia de B sobre A, mayor es el poder de A sobre B” ¿Qué crea la dependencia?: la dependencia se incrementa cuando el recurso que Ud. controla es
importante, escaso e y no sustituible.
Identificación de Dónde Está el Poder
A nivel gerencia individual, hay ciertos símbolos que sugieren que un gerente tiene poder, estos
son: habilidad de interceder en forma favorable en beneficio de alguien que está en problemas en
la organización, obtener la aprobación de gastos que rebasan el presupuesto, poner asuntos en la
agenda de decisiones importantes, conseguir un acceso directo a quienes tomar las decisiones en
la organización, etc.
Tácticas de PoderSon las formas en que los individuos traducen las bases de poder en acciones específicas.
Razón: tomar los datos o hechos para hacer una presentación lógica o racional de las
ideas.
Amistad: basarse en el fomento de la buena voluntad, una actitud humilde y amistosa,
antes de hacer una petición.
Coalición: obtener el apoyo de otras personas en la organización para apoyar la petición.
Asertividad: utilizar un método directo y demandante de cómo exigir el cumplimiento de
las solicitudes, hacer pedidos recordatorios, y señalar que las reglas exigen cumplimiento.
Autoridad Superior: obtener el apoyo de los niveles superiores de la organización para
respaldar las peticiones.
Sanciones: utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la organización, como negar
o prometer un incentivo salarial.
Las variables que afectan la elección de la táctica de poder son: el poder relativo del gerente, los
objetivos que el gerente persigue con la influencia, las expectativas de éxito del gerente, y la
cultura de la organización.
El Poder en los Grupos: Coaliciones
Hay poder en el número. Construir una base de poder personal es en muchos casos difícil e
incluso riesgoso. En tales casos se formará una coalición de dos o más fuerzas externas, que al
unirse, pueden combinar sus recursos para incrementar las recompensas. Las coaliciones en las
organizaciones a menudo buscan aumentar su tamaño; tienden a ser lo suficientemente grandes
para ejercer el poder necesario y lograr sus objetivos. Hay que extender las coaliciones para
abarcar tantos intereses como sea posible, esto es más probable que ocurra en culturas
organizacionales donde la cooperación, el compromiso y la toma compartida de decisiones son de
gran valor. La probabilidad de formación de coaliciones es mayor cuando existen tareas rutinarias.
La Política: Poder en Acción
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Cuando la gente se reúne en grupos, se ejercerá poder. Cuando los empleados convierten su
poder en acción, los describimos como que están comprometidos en la política.
Definición: son actividades que no se requieren como parte del papel formal de uno dentro de la
organización, pero que influyen, o tratan de influir en la distribución de beneficios y perjuicios
dentro de la organización. El comportamiento político legítimo se refiere a la política normal diaria
(quejarse con un superior), y el comportamiento político ilegítimo son los que violan las reglas
implícitas de juego (el sabotaje, la delegación).
La Realidad de la Política
Es posible una organización libre de política, pero es muy improbable, debido a que las
organizaciones están formadas por individuos y grupos de diferentes valores, metas e intereses.
Esto propicia a que surja un conflicto sobre los recursos, y como los recursos son limitados, esto
hace que el conflicto potencial se convierta en real.
Factores que Contribuyen al Comportamiento Político
Individuales: introspectivos, locus de control interno, alto maquiavelismo, expectativas de
éxito; los empleados con estas características tienen mayor probabilidad de adoptar un
comportamiento político.
Organizacionales: baja confianza, ambigüedad de los puestos, redistribución de los
recursos, toma democrática de decisiones, presiones de alto desempeño.
Manejo de la Imagen
Es el proceso mediante el cual los individuos tratan de controlar la impresión que los demás
tienen de ellos. Los solicitantes de empleo que utilizan técnicas de manejo de la imagen se
desempeñan mejor en las entrevistas.
Técnicas de Manejo de la Imagen
Conformidad: estar de acuerdo con la opinión de alguien para ganar su aprobación.
Excusas: explicaciones sobre un evento que ha causado un problema, dirigidas a disminuir
la seriedad del caso.
Disculpas: admitir la responsabilidad de un evento no deseado y tratar de conseguir el
perdón.
Aclamación: explicación de un hecho favorable para maximizar las implicaciones.
Adulación: halagar a los demás exaltando sus virtudes en un intento de parecer agradable.
Favores: hacer algo a favor de alguien para ganarse su aprobación.
Asociación: favorecer la imagen propia manejando la información acerca de la gente que
se le asocia a uno.Comportamientos Defensivos
La política organizacional incluye la protección del interés propio, así como los ascensos. El
comportamiento defensivo es el comportamiento reactivo y proteccionista para evitar la acción,
la culpa, o el cambio.
Variedades del Comportamiento Defensivo
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Evasión de la Acción: a veces la mejor estrategia política es evitar la acción. Hay 6
maneras:
Acatamiento Excesivo: se interpreta estrictamente su responsabilidad. El estricto
apego a las reglas, políticas y precedentes evita la necesidad de considerar las
variaciones de un caso en particular.
Pasar el Muerto: se transfiere la responsabilidad de la ejecución de una tarea odecisión a alguien más.
Hacerse el Tonto: evitar una tarea que no se quiere al alegar ignorancia o
inhabilidad.
Despersonalización: tratar a las demás personas como “números”, distanciándose
así de los problemas, y evitando tener que considerar la idiosincrasia de la gente o
el efecto que los eventos tengan sobre ellos.
Alargamiento y Aplanamiento: alargar se refiere a prolongar una tarea para
parecer ocupado (y productivo a la vez). Aplanamiento se refiere a cubrir las
fluctuaciones en el esfuerzo o producción.
Estancamiento: se refiere a dar la impresión en público de que más o menos
“apoya”, mientras que en privado hace poco o nada.
Evasión de la Responsabilidad: para evitar la culpa de los resultados negativos. Algunas
tácticas son:
Amortiguamiento: “cubrirse las espaldas”, alegando a la práctica de documentar
rigurosamente la actividad para proyectar una imagen de competencia y
escrupulosidad.
Jugar a lo Seguro: tácticas diseñadas para evadir situaciones que podrían
reflejarse en forma desfavorable sobre uno, como aceptar solamente proyectos
que tengan una alta probabilidad de éxito, tomar decisiones riesgosas sólo si son
aprobadas por los superiores, etc.
Justificar: desarrollar explicaciones que disminuyan su responsabilidad de un
resultado negativo y/o disculparse para mostrar remordimiento.
Chivo Expiatorio: echar la culpa de un resultado negativo a factores externos.
Representación Incorrecta: manipular la información, distorsionándola,
embelleciéndola, engañando, presentando información selectivamente, etc.
Escalamiento del Compromiso: defender una mala decisión desde el principio,
indicando que no estaba equivocada.
Evasión del Cambio: hay dos formas que la gente pone en práctica cuando se siente
personalmente amenazada por el cambio: Resistencia al Cambio: abarca toda una variedad de comportamientos, incluyendo
formas de acatamiento excesivo, o retrasar, jugar a lo seguro, etc.
Protección del Campo: defender el territorio personal de la usurpación de los
demás.
Efectos del Comportamiento Defensivo
A Corto Plazo: podría promover el interés personal de los individuos.
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A Largo Plazo: es más frecuente que se conviertan en una responsabilidad. Esto se debe a
que el comportamiento defensivo se vuelve crónico.
El comportamiento defensivo tiende a reducir la eficacia, retrasa las decisiones, reduce la toma
de riesgos, lo que a largo plazo hace que la organización llegue alestancamiento y a un clima
deteriorado en los empleados.
Resumen
Un gerente que quiere maximizar su poder, deberá incrementar la dependencia de los demás
respecto de él.
El gerente eficaz acepta la naturaleza política de las organizaciones. Al evaluar el comportamiento
en un marco político, se puede predecir mejor las acciones de los demás y utilizar esa información
para formular estrategias políticas que llevarán a obtener ventajas para uno, y su unidad de
trabajo.
Parece haber amplia evidencia de que las buenas habilidades políticas se relacionan
positivamente con las evaluaciones de alto desempeño, y por lo tanto, con incrementos de sueldo
y ascensos. Sin embargo, mientras más política sea una organización, y así lo perciban losempleados, menor será su satisfacción (excepto para los empleados de alto rango, que pueden
sacar provecho).
Capítulo 12: “Conflicto, Negociación y Comportamiento entre
Grupos” El Conflicto puede ser un problema serio en cualquier organización. Pero no todos los conflictos
son malos, tienen un lado positivo y uno negativo.
Definición de Conflicto
El Conflicto debe ser percibido por los individuos como tal. Lo definimos como un proceso que
empieza cuando una parte percibe que la otra parte ha afectado, o está por afectar
negativamente algo que le importa a la primera parte. Por ej: incompatibilidad de las metas,
diferencias en las interpretaciones, etc.
Transiciones en las Ideas sobre el Conflicto
Punto de Vista Tradicional: el conflicto por definición era dañino y debía ser evitado. Era
visto como un defecto disfuncional, resultado de una comunicación pobre, y falta de
apertura y confianza en la gente. Puesto que los conflictos deben evitarse, necesitamos
dirigir nuestra atención hacia sus causas y corregir esos desperfectos.
Punto de Vista de las Relaciones Humanas: sostiene que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones, por lo tanto, es inevitable. Apoya la
aceptación del conflicto; este no puede ser eliminado, e incluso, hay veces que podría
beneficiar el desempeño del grupo.
Punto de Vista Interaccionista: su mayor contribución consiste en alentar a los líderes de
grupo a mantener un nivel continuo mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al
grupo viable, autocrítico, y creativo. Que un conflicto sea bueno o malo depende del tipo
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de conflicto, especialmente hay que diferenciar un conflicto funcional de uno
disfuncional.
Conflicto Funcional vs. Conflicto Disfuncional
Funcionales: sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño.
Disfuncionales: son los que obstruyen el desempeño del grupo.
El criterio que diferencia un conflicto funcional de uno disfuncional es el desempeño del grupo.
Proceso de Conflicto
Etapa 1: Oposición o Incompatibilidad Potencial
Es la presencia de condiciones que generan oportunidades para que surjan conflictos. Estas son:
Comunicación: representa aquellas fuerzas en oposición que emergen de dificultades
semánticas, malentendidos y ruidos en los canales de comunicación. Estas dificultades
surgen como resultado de diferencias en el entrenamiento, la percepción selectiva, y la
información inadecuada sobre los demás. El potencial para el conflicto se incrementará
cuando exista muy poca, o demasiada información. Estructura: incluye variables de tamaño, grado de especialización de las tareas, claridad,
compatibilidad del miembro con la meta, sistema de recompensas, etc. Mientras más
grande sea el grupo, y más especializadas sean las tareas, mayor es la probabilidad de
conflicto, lo mismo sucede en grupos donde los miembros son jóvenes y la rotación es
alta.
Variables Personales: incluyen los sistemas de valoraciones individuales y las
características de la personalidad. Ciertos tipos de personalidades conducen al conflicto
potencial. Las diferencias de valores explican los conflictos derivados de los prejuicios,
recompensas que uno merece, etc.
Etapa 2: Cognición y Personalización
Una o más de las partes deben tener conocimiento de la existencia de condiciones antecedentes.
Sin embargo, el hecho de que el conflicto seapercibido, no significa que esté personalizado. Es a
nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente en un conflicto que
crea ansiedad, tensión y frustración. Es en esta etapa donde los problemas tienden a definirse.
Conflicto Percibido: cuando tomamos conocimiento de él.
Conflicto Sentido: cuando nos afecta emocionalmente.
Etapa 3: Intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su
comportamiento abierto. Son decisiones para actuar de una forma dada. Usando 2 dimensiones:
Cooperatividad (grado en el cual una parte trata de satisfacer los intereses de otra parte), y
Asertividad (grado en el cual una persona trata de satisfacer sus propios intereses). Pueden
identificarse 5 intenciones del manejo del conflicto:
Competencia: la persona trata de satisfacer sus propios intereses a pesar del impacto en las
demás partes del conflicto.
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Colaboración: cuando cada una de las partes del conflicto desea satisfacer completamente los
intereses de todas las partes.
Evasión: tratan de ignorar un conflicto y evitar a otros con los cuales se está en desacuerdo.
Complacencia: cuando una de las partes busca pacificar al oponente, está dispuesta a sacrificarse
y poner los intereses del otro por encima de los de él.
Compromiso: cuando cada parte en el conflicto busca dar algo, cada parte tiene el propósito de
renunciar a algo.
Etapa 4: Comportamiento
Acá es donde los conflictos se hacen visibles. Incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas
a cabo por las partes en conflicto. Los comportamientos abiertos a veces se desvían de las
intenciones originales. Esta etapa es un proceso dinámico de interacción.
Etapa 5: Resultados
Estos pueden ser:
Funcionales: dan como resultado un incremento del desempeño, esto se da cuando:
mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, nutre un
ambiente de autoevaluación y cambio, estimula la creación de nuevas ideas, aumenta la
posibilidad de que el grupo responda al cambio. Los grupos heterogéneos incrementan la
creatividad y facilitan el cambio al incrementar la flexibilidad.
Disfuncionales: obstaculizan el desempeño, esto se da cuando: alienta el descontento,
disuelve lazos comunes, eventualmente lleva a la destrucción del grupo, reduce la eficacia,
puede amenazar su supervivencia.
Crear Conflictos Funcionales
Un ingrediente común de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que
recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto.
Negociación
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La Negociación permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en las
organizaciones. En las organizaciones actuales basadas en equipos, las habilidades de negociación
se vuelven más vitales. Negociación: proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o
servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.
Estrategias de Negociación
Hay dos enfoques:
Negociación Distributiva: su característica distintiva es que opera bajo condiciones de
suma cero. Busca dividir una cantidad fija de recursos, una situación de ganar – perder. La
esencia es negociar sobre quién obtiene qué porción de un pastel determinado. A y B son
dos negociadores, cada uno con una parte objetiva que define lo que quiere logar, y con
una parte de resistencia, que marca el menor resultado que es aceptable. Las tácticas que
usen, tratarán de conseguir que el oponente esté de acuerdo con el propio punto objetivo.
Negociación Integrativa: la solución de un problema integrativo opera bajo la suposición
de que hay uno o más arreglos que pueden crear una solución deganar – ganar.
A nivel organizacional, se prefiere la Negociación Integrativa, porque genera relaciones de largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores.
El Proceso de Negociación
1. Preparación y Planeamiento: determinar la naturaleza del conflicto, qué tan involucrados
estamos, cuáles son nuestras percepciones del conflicto, qué deseamos obtener de la
negociación, cuáles son nuestras metas.
2. Definición de las Reglas Básicas: definir las reglas y procedimientos básicos sobre la
negociación, con la otra parte, tales como: quién realizará la negociación, dónde se
realizará, etc.
3.
Aclaración y Justificación: ambas partes aclararán, ampliarán, apoyarán y justificarán susdemandas originales. Es la oportunidad para informar a cada parte sobre los temas.
4. Negociación y Solución del Problema: lograr un buen acuerdo.
5. Cierre y Puesta en Práctica: formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y
desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el
monitoreo.
Temas sobre Negociación
El papel de las características en la negociación: las características de la personalidad no
tienen un efecto directo en el proceso ni en los resultados de la negociación.
Diferencias de Sexo: donde las mujeres y los hombres tienen bases similares de poder, no
debería haber diferencias. Las mujeres son más inseguras, se exigen más en los resultados.
Diferencias Culturales: los estilos de negociación claramente varían en las negociaciones.
El contexto cultural influye en la cantidad y tipo de preparación de la negociación, las
tácticas utilizadas, e incluso el lugar donde se van a llevar a cabo.
Negociaciones de Terceras Partes: un mediador es una tercera parte neutral que facilita
una solución negociada utilizando el razonamiento, la persuasión, y sugerencias. Un
árbitro es una tercera parte que posee la autoridad para dictar un acuerdo. Unconciliador
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es una tercera parte confiable que proporciona un vínculo entre el negociador y el
oponente. Y el consultor es una tercera parte imparcial y hábil, que trata de resolver el
problema a través de la comunicación y el análisis.
Relaciones Intergrupales
Son los puentes coordinados que unen a dos grupos organizacionales distintos.Factores que Afectan las Relaciones Intergrupales
Interdependencia: hay varios tipos:
Grupal: dos grupos funcionan con relativa independencia pero su producción combinada
contribuye con las metas de la organización.
Secuencia: un grupo depende de otro en cuánto a sus suministros, pero la dependencia se
da solamente en un sentido.
Recíproca: los grupos intercambian suministros y productos. Esto requiere mayor
coordinación.
Incertidumbre de la Tarea: las tareas altamente rutinarias tienen poca variación y
procedimientos estandarizados. Lo contrario ocurre con las tareas no rutinarias. La clave
de la incertidumbre es que las tareas no rutinarias requieren más procedimientos de
información.
Orientación hacia el Tiempo y la Meta: las percepciones del grupo sobre lo que es
importante puede diferir sobre la base del marco de tiempo que gobierna su trabajo y
orienta a la meta.
Métodos para Manejar las Relaciones entre Grupos
Los nombraremos desde los que tienen costo más bajo hasta los de mayor costo. El siguiente no es
sustituto del anterior, sino que se complementan:
1. Reglas y Procedimientos: es el más simple y el de menor costo. Consiste en un conjunto
de reglas y procedimientos formalizados que especifican cómo los miembros del grupo
interactúan entre ellos.
2. Jerarquía: la coordinación se logra al referir los problemas a un superior común más alto
en la organización. Desventaja: no se pueden llevar todos los problemas al superior.
3. Planeación: la coordinación de trabajo tiene metas específicas por las cuales es
responsable, entonces cada uno sabe lo que se supone que debe hacer.
4. Papeles de Unión: son aquellos diseñados y especializados para facilitar la comunicación
entre dos unidades interdependientes de trabajo.
5. Fuerzas de Tarea: grupo temporal formado por representantes de diversos
departamentos. Existen para solucionar un problema, después cada uno regresa a sus
obligaciones normales.
6. Equipos: a medida que las tareas se vuelven más complejas, los problemas adicionales se
incrementan y la respuesta es usar equipos permanentes, que por lo general se forman en
torno a problemas que ocurren en forma permanente.
7. Departamentos de Integración: son departamentos permanentes con miembros
formalmente asignados a la tarea de integración entre dos o más grupos. Resulta caro
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mantenerlos. Tienden a utilizarse cuando hay varios grupos con metas en conflicto, no
para problemas rutinarios.
Capítulo 16: “La Cultura Organizacional” Institucionalización: un antecesor de la cultura.
Las organizaciones tienen personalidad, como un individuo. Cuando una organización se
institucionaliza, toma vida propia, aparte de la de sus fundadores o miembros; se valora por sí
misma, adquiere inmortalidad.
¿Qué es la Cultura Organizacional?
Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros, y que distingue a una
organización de las otras. Hay 7 características primarias que captan la esencia de la cultura:
Innovación y Toma de Riesgos: grado en el que se alienta a los trabajadores a innovar y
tomar riesgos.
Atención al Detalle: grado en el que se espera que los empleados demuestren precisión,
análisis.
Orientación a los Resultados: grado en el que la gerencia se enfoca en los resultados en
lugar de en las técnicas.
Orientación a las Personas: grado en el que las decisiones de la gerencia toman en cuenta
el efecto de los resultados en la gente.
Orientación al Equipo: grado en que las actividades de trabajo están organizadas en
equipo.
Energía: grado en que la gente es emprendedora y competitiva.
Estabilidad
La Cultura es un Término DescriptivoLa cultura organizacional se ocupa de la forma cómo los empleados perciben las características de
la cultura organizacional, sin importar si le gustan o no; es un términodescriptivo. Mientras que la
satisfacción en el trabajo busca medir las respuestas afectivas frente al ambiente de trabajo; es un
término evaluativo.
¿Las Organizaciones tienen Culturas Uniformes?
La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la organización,
pero admitir que una cultura organizacional tiene propiedades comunes, no significa negar que no
existan subculturas dentro de una cultura determinada. La cultura dominante expresa los valores
centrales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización, quegeneralmente se definen por las designaciones de departamentos y por la separación geográfica.
Incluyen los valores centrales más los valores adicionales específicos de los miembros que la
componen.
Culturas Fuertes en Comparación con las Débiles
Las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado, y están
relacionadas con una menor rotación del personal debido a que existe un alto grado deacuerdo
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entre los miembros acerca de lo que representa la organización. Se sostienen con intensidad y se
comparten ampliamente los valores centrales de la organización. Mientras más miembros acepten
los valores centrales, más fuerte es la cultura.
Cultura vs. Formalización
Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido,
podemos decir que una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización. La
formalización propicia la posibilidad de predecir el orden y la consistencia, una cultura fuerte
logra el mismo fin, sin necesidad de que se documente por escrito.
Cultura Organizacional vs. Cultura Nacional
La Cultura Nacional tiene un mayor impacto en los empleados que la Cultura Organizacional. A
pesar de lo influyente que es la cultura organizacional para comprender el comportamiento de la
gente, la cultura nacional lo es aún más.
¿Qué Hace la Cultura?
Tiene 6 funciones:
Define las fronteras, esto es crear una distinción entre una organización y las demás.
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
Facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Ayuda a unir a la organización con los estándares apropiados de lo que deben hacer y
decir a los empleados.
Sirve como un mecanismo de control, que guía y moldea las actitudes de los empleados.
La Cultura como Desventaja
La cultura intensifica el compromiso organizacional, incrementa la consistencia del
comportamiento del empleado y reduce la ambigüedad. Pero hay que tener en cuenta las
siguientes desventajas:
Barrera Contra el Cambio: la cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no
están de acuerdo con aquellos que favorecen la efectividad de la organización. Es más
probable que ocurra esto cuando el ambiente de la organización esdinámico, ya que si el
ambiente pasa por cambios rápidos, la cultura fortificada de la organización ya no va a ser
apropiada.
Barrera Hacia la Diversidad: la contratación de nuevos empleados que a causa de la raza,
género, grupo étnico y demás diferencias, no son como la mayoría de los empleados, crea
una paradoja: la gerencia quiere que estos nuevos empleados acepten los valores centrales de la cultura de la organización, pero al mismo tiempo quieren mostrarapoyo a
las diferencias que estos traen al lugar de trabajo. Las culturas fuertes pueden ser
desventajas cuando en efecto eliminan aquellas fortalezas únicas que la gente diferente
aporta a la organización. Además son desventaja cuando apoyan el prejuicio institucional
o se vuelven insensibles a la gente diferente.
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Barreras Contra las Fusiones y Adquisiciones: tradicionalmente, los factores claves que se
observaban para tomar decisiones sobre una fusión o adquisición estaban relacionados
con las ventajas financieras, sin embargo, en los años recientes, la competitividad cultural
se ha vuelto el interés principal. Numerosas fusiones han fracasado o muestran signos de
fracaso y la causa principal es el conflicto de las culturas organizacionales.
La Creación y Sostenimiento de una Cultura
La cultura de una organización no surge del aire, pero una vez establecida, raramente se
desvanece.
Cómo Comienza: los fundadores de una organización son los que tienen un mayor impacto en la
cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de cómo debería ser la organización, no
están restringidos por costumbres anteriores. El tamaño pequeño que suele caracterizar a las
nuevas organizaciones facilita la imposición de la visión de los fundadores sobre sus miembros.
Cómo Mantener Viva la Formalización: una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la
organización para mantenerla viva. Por ej: el proceso de selección, criterios de evaluación de
desempeño, capacitación, etc.Hay 3 fuerzas que desempeñan una parte importante en el mantenimiento:
Selección: la meta es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las
habilidades y destrezas para desempeñar con éxito los puestos dentro de la organización.
La decisión final está influida por el juicio que formule quién toma la decisión. Se intentará
contratar aquellas personas que en esencia son consistentes con los valores de la
organización. Este proceso proporciona información a los candidatos y si ellos perciben un
conflicto entre sus valores y los de la organización pueden voluntariamente eliminarse. El
proceso de selección mantiene viva la cultura al sacar aquellos individuos que pudieran
atacar los valores centrales.
Alta Gerencia: las acciones de la alta gerencia también tienen un gran impacto en la
cultura de la organización. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos
ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.
Socialización: sin importar cuán bien se haga el reclutamiento y la selección del personal,
los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la
organización. La organización, por lo tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a
adaptarse a su cultura. Este proceso se lo conoce con el nombre deSocialización. La etapa
crucial es el momento de ingreso a la organización, aquellos que no logran aprender el
comportamiento de su papel de trabajo, con frecuencia conducen a la expulsión. La
organización socializa al empleado durante toda su carrera en la organización.Etapas del Proceso de Socialización:
1. Prearribo: es el período de aprendizaje que ocurre antes de que el nuevo
empleado se una a la organización. Se reconoce explícitamente que cada individuo
llega con un conjunto de valores y actitudes distintos.
2. Encuentro: etapa en la cual el nuevo empleado ve realmente como es la
organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad
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pudieran diferir. Si las expectativas han sido más o menos precisas, la etapa de
encuentro sólo confirma, pero cuando las expectativas y la realidad difieren, debe
dejar sus suposiciones anteriores y reemplazarlas por las correctas.
3. Metamorfosis: etapa en la que el empleado ajusta su trabajo a los valores y
normal del grupo. Podemos decir que esta etapa y el proceso terminan cuando el
empleado se siente a gusto con la organización y su puesto de trabajo, y cuandohaya compenetrado las normas y valores del grupo.
Resumen de Cómo se Forma la Cultura
Los empleados aprenden la cultura por: Historias, Rituales, Símbolos Materiales, Lenguaje, etc.
Capítulo 17: “Cambio Organizacional y Manejo de la Tensión”
Fuerzas Para el Cambio
Seis fuerzas específicas que están actuando como estimulantes del cambio:
Naturaleza de la Fuerza de Trabajo: mayor diversidad cultural, incremento de los
profesionales, muchos nuevos contratados con habilidades inadecuadas.
Tecnología: sustitución de la supervisión directa por el control por computadores,
sofisticación de la tecnología de la información, individuos que hacen tareas rutinarias
están siendo reemplazados por equipos que pueden realizar múltiples tareas.
Colapsos Económicos: las tasas de interés se han vuelto más volátiles, y las economías de
los países más interdependientes.
Competencia: competidores globales, las organizaciones exitosas serán aquellas que
puedan cambiar en respuesta a la competencia.
Tendencias Sociales: incremento en la asistencia a la universidad, aplazamiento de
matrimonios de la gente joven, gran número de divorcios. Política Mundial: colapso de la Unión Soviética, caída del Muro de Berlín, guerras, crisis.
Administración del Cambio Planeado
Cambio: hacer las cosas de manera diferente.
Cambio Planeado: actividades de cambio preactivas que son intencionales y orientadas a la meta.
¿Cuáles son las Metas del Cambio Planeado?
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Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en su ambiente.
Cambiar el comportamiento del empleado.
Cambios Planeados en Términos de su Magnitud
Primer Orden: es lineal y continuo; no hay cambios fundamentales.
Segundo Orden: es multidimensional, multinivel, discontinuo y radical; nueva forma a lassuposiciones de la organización.
¿Quiénes son Responsables de las Actividades de Cambio?
Los Agentes de Cambio, personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de
administrar las actividades de cambio. Pueden ser gerentes o no gerentes; empleados de la
organización; o consultores externos.
¿Qué Pueden Cambiar los Agentes de Cambio?
Estructura: hacer una alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de
coordinación, rediseño de puestos, etc.
Tecnología: modificaciones en la forma en que el trabajo se procesa y en los métodos yequipos utilizados.
Ubicación Física: cubre la alteración del espacio y los arreglos de distribución en el lugar
de trabajo.
Gente: cambios en las actitudes del empleado.
Resistencia al Cambio
Las organizaciones y sus miembros, se resisten al cambio. La ventaja es que esto proporciona
algún grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Pero la resistencia al
cambio puede ser también una fuente de conflictos funcionales.
La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la gerenciatratar con la resistencia cuando es abierta o inmediata. El mayor reto es manejar la resistencia
implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles. Los de la diferida,
nublan el lazo entre la fuente de la resistencia y la reacción a ella.
Fuentes de Resistencia
Resistencia Individual: residen en características humanas básicas como las percepciones,
personalidades y necesidades. Cinco razones:
Hábito: cuando nos enfrentamos con el cambio respondemos resistiéndonos.
Seguridad: el cambio amenaza el sentimiento de seguridad.
Factores Económicos: miedo a no desempeñarse como se requiere, y menos dinero.
Temor a lo Desconocido: sustitución de lo conocido por incertidumbres, ambigüedades.
Procesamiento Selectivo de la Información: percepción selectiva.
Resistencia Organizacional: las organizaciones por su naturaleza son conservadoras, se resisten
activamente al cambio. Seis fuentes principales:
Inercia Estructural: las organizaciones tienen mecanismos inter-construidos para producir
estabilidad.
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Enfoque Limitado del Cambio: las organizaciones están formadas por varios subsistemas
interdependientes; no se puede cambiar uno sin afectar a los demás.
Inercia del Grupo: las normas del grupo pueden actuar como restricciones.
Amenaza a la Habilidad: los cambios pueden amenazar la pericia de los grupos
especializados.
Amenaza a las Relaciones Establecidas de Poder
Amenaza a las Distribuciones Establecidas de los Recursos
¿Cómo Superar la Resistencia al Cambio?
Educación y Comunicación: comunicación con los empleados para ayudarles a entender la
lógica del cambio.
Participación: aquellos que se oponen pueden ser introducidos al proceso de decisión.
Facilitación y Apoyo: los agentes de cambio ofrecen esfuerzos de apoyo para reducir la
resistencia; como asesoría, vacaciones, terapia.
Negociación: intercambiar algo de valor para reducir la resistencia.
Manipulación y Cooptación: manipulación se refiere a distorsionar los hechos parahacerlos más atractivos; la cooptación busca “sobornar” a los líderes del grupo de
resistencia dándoles un papel clave en la decisión del cambio.
Coerción: aplicación de amenazas directas o fuerzas hacia los que resisten. Por ej:
despidos, transferencias, etc.
Enfoques para Administrar el Cambio Organizacional
Modelo de los Tres Pasos de Lewin
El Cambio Exitoso en las organizaciones debe seguir tres pasos:
1. Descongelar: los esfuerzos de cambio para superar las presiones tanto de la resistencia
individual como de la conformidad del grupo. Esto puede lograrse en una de tres formas:
Fuerzas impulsoras pueden incrementarse
Fuerzas restrictivas pueden disminuirse
Combinación de las dos anteriores
2. Movimiento: moverse hacia un nuevo estado.
3. Recongelar: estabilizar una intervención de cambio al equilibrar las fuerzas de impulso y
restricción. Hacer permanente el nuevo cambio.
Investigación de la Acción
Proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de
una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada.5 pasos:1. Diagnóstico: el agente de cambio reúne información, haciendo preguntas a los
empleados, revisando archivos, etc.
2. Análisis de la Información Obtenida
3. Retroalimentación: involucramiento de las personas objeto del cambio; se comparte con
los empleados lo que se ha encontrado en los pasos 1 y 2.
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4. Acción: los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para
corregir los problemas que se han identificado.
5. Evaluación: se evalúa la efectividad de los planes de acción, usando la información
recopilada como punto de comparación.
Dos beneficios:
El Problema es Enfocado: el agente de cambio busca de manera objetiva los problemas, y
el tipo de problema determina la acción de cambio.
La Resistencia al Cambio se ve Reducida.
Desarrollo Organizacional
Un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores humanistas
democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado.
Valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboración, y es
espíritu de búsqueda.
Se basa en los siguientes valores:
Respeto por la Gente
Confianza y Apoyo
Igualdad de Poder
Confrontación
Participación
Intervenciones que los Agentes de Cambio pueden Considerar
Entrenamiento en Sensibilización: grupos de entrenamiento que buscan cambiar el
comportamiento por medio de una interacción no estructurada. Los individuos aprenden a
través de la observación y la participación.
Retroalimentación de Encuestas: el uso de cuestionarios para identificar discrepancias
entre las percepciones de los miembros; se sigue una discusión y se sugieren métodos.
Consultoría del Proceso: el consultor da a un cliente el conocimiento sobre lo que está
pasando alrededor de éste último, dentro de él, y entre el cliente y la demás gente;
identifica los procesos que deben mejorarse.
Integración de Equipos: utiliza actividades de grupo de alta interacción para incrementar
la confianza y la apertura entre los miembros de un equipo.
Desarrollo Integral: busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que
los grupos tienen el uno del otro.
Temas de Cambio Actuales para los Gerentes de HoyInnovación
Es una clase más especializada de cambio. La innovación es unanueva idea aplicada para generar
o mejorar un producto, proceso o servicio. Toda innovación es un cambio, pero no todo cambio es
innovación.
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Campeones de la Idea: Individuos que toman una innovación y promueven de forma activa y
entusiasta la idea, generan el apoyo, superan la resistencia, y se aseguran de que sea puesta en
práctica.
Crear una Organización de Aprendizaje
Una Organización de Aprendizaje, es aquella que ha desarrollado lacapacidad continua de
adaptarse y cambiar. Así como los individuos, las organizaciones también aprenden.
Es un remedio para los problemas de: fragmentación, competencia y reactividad.
Características:
Visión compartida en la cual todo el mundo está de acuerdo.
Desecho de formas viejas de pensar y de rutinas estandarizadas.
Todos los procesos organizacionales, actividades, son parte de un sistema de
interrelaciones.
Comunicación abierta, sin temor a la crítica o al castigo.
Se supeditan los intereses personales y departamentales, al interés de la organización.
La Tensión en el Trabajo y su Manejo
La tensión (stress) es una condición dinámica en la cual un individuo es confrontado con una
oportunidad, una restricción, o una demanda relacionada con lo que él desea y para lo cual el
resultado se percibe como incierto a la vez que importante.
La tensión no es necesariamente negativa (atleta o actor).
Restricciones: las fuerzas que impiden a los individuos hacer lo que desean.
Demandas: la pérdida de algo deseado.
Dos condiciones para que una tensión potencial se convierta en real: debe haber incertidumbre
sobre el resultado; y el resultado debe ser importante.
Entender la Tensión y sus Consecuencias
Existen tres grupos de factores: ambiental, organizacional e individual; que actúan como fuentes
potenciales de la tensión. El hecho de que se vuelvan una tensión real, depende de diferencias
individuales como la experiencia laboral y la personalidad. Cuando un individuo experimenta la
tensión, sus síntomas pueden emerger como rasgos psicológicos, fisiológicos, y de
comportamiento.
Fuentes Potenciales
Factores Ambientales: incertidumbre económica, política, o tecnológica.
Factores Organizacionales: demandas de la tarea, del papel, demandas interpersonales,
estructura organizacional, liderazgo organizacional, etapa de vida de la organización.
Factores Individuales: problemas familiares, económicos, y de personalidad.
Los factores de tensión son acumulativos.
Diferencias Individuales: percepción, experiencia laboral, apoyo social, creencia en el locus de
control, hostilidad.
Consecuencias de la Tensión
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Síntomas Fisiológicos: dolores de cabeza, alta presión sanguínea, enfermedades del
corazón.
Síntomas Psicológicos: ansiedad, depresión, disminución de la satisfacción en el puesto.
Síntomas de Comportamiento: productividad, ausentismo, y rotación.
Manejo de la Tensión
Los altos niveles de tensión, o aún los bajos niveles mantenidos durante períodos largos, pueden
llevar a una disminución del desempeño del empleado y, por lo tanto, requerir acción de la
gerencia.
Métodos Individuales: un empleado puede asumir la responsabilidad personal de reducir
su nivel de tensión. Estas estrategias han sido efectivas e incluyen la puesta en práctica de:
Manejo del Tiempo: por ejemplo, hacer listas diarias de las actividades que deben
realizar, dar prioridades a las actividades según la importancia, programar las
actividades según la importancia. Esto ayuda a los empleados a enfrentarse mejor
con las tensiones del trabajo.
Incremento del Ejercicio Físico: que no sea competitivo. Es muy recomendado porlos doctores; disminuyen el ritmo cardíaco, distracción mental, etc.
Técnicas de Relajamiento: meditación, hipnotismo, entre otros. Alcanzan un
estado de relajación profunda.
Expansión de la Red Social de Apoyo: que alguien escuche nuestros problemas y
ofrezca una perspectiva más objetiva.
Métodos Organizacionales:
Establecimiento de Metas: reduce la tensión y proporciona motivación.
Rediseñar los Puestos: para dar a los empleados más responsabilidad, un puesto
con más autonomía y retroalimentación reduce la tensión debido a que esto le da
mayor control sobre las actividades. Comunicación Organizacional: reduce la incertidumbre al disminuir la
ambigüedad y el conflicto del papel.
Incrementar el Involucramiento del Empleado: darle la oportunidad de
expresarse en las decisiones.
Programas de Bienestar: programas apoyados por la organización que se enfocan
en la condición física y mental íntegra del empleado. Por ej: programa para que los
empleados dejen de fumar.