comport a mien to humano en las organizaciones

7/31/2019 Comport a Mien To Humano en Las Organizaciones

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Taller de ComportamientoHumano en las Organizaciones


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Unidad I


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1.1 Psicologa La (psico almaoactividad mental,y logatratado, estudio) es la ciencia que

estudia la conducta o comportamiento humano ylos procesos mentales. La Psicologa explora conceptos como lapercepcin, la atencin, la motivacin, laemocin, el funcionamiento del cerebro, la

inteligencia, la personalidad, las relacionespersonales, la consciencia y el inconsciente. LaPsicologa emplea mtodos empricoscuantitativos de investigacin para analizar elcomportamiento.
http://es.wikipedia.org/wiki/Almahttp://es.wikipedia.org/wiki/Alma


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La psicologa social es el estudio cientfico de cmo los pensamientos,sentimientos y comportamientos de las personas soninfluenciados por la presencia real, imaginada o implicada

de otras personas. La Psicologa Social puede ser definida tambin comolaciencia que estudia los fenmenos sociales e intentadescubrir las leyes por las que se rige la convivencia.Investiga las organizaciones sociales y trata de establecer

los patrones de comportamientos de los individuos en losgrupos, los roles que desempean y todas las situacionesque influyen en su conducta. Todo grupo social adoptauna forma de organizacin dictaminada por la mismasociedad con el fin de resolver ms eficazmente losproblemas de la subsistencia.


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1.2 El aparato Psiquicopara Freud el aparato psquico se divide entres instancias:


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Ello Todos los sectores del ello son inconscientes. Esta constituido por la totalidad de los impulsosinstintivos. Gran parte del ello esta formado por

elementos arcaicos, es decir, todo lo heredado, lo que hatrado el hombre genticamente desde su nacimiento.

No se ve afectado por l tiempo ni perturbado por lascontradicciones; ignora los juicios de valor, el bien y elmal y la moral. Unicamente trata de satisfacer susnecesidades instintivas segn el principio del placer. ElEllo se rige nicamente por el principio del placer, solobusca satisfaccin inmediata al margen de cualquierconsideracin como la supervivencia, la defensa de lospeligros, los principios morales o la convivencia social.


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Yo El Yo es lo conciente. Es el yo coherenteencargado de coordinar funciones psquicas e

impulsos internos, se encarga de manejar elcuerpo, el que recoge las percepciones, el queordena y coordina.

Por otro lado es el encargado de reprimir a loinconsciente los procesos psquicos que no

aprueba. Las otras dos instancias psquicas de lapersonalidad, el Ello y el Superyo, se relacionancon el Yo intentando siempre alcanzar unequilibrio.


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Super Yo Su papel viene a ser el de juez o censor del Yo.Su accin se manifiesta en la conciencia moral,

en la autocrtica, en la prohibicin y funciona enoposicin a la gratificacin de los impulsos oenfrentndose a las defensas que el Yo opone adichos impulsos.

Es una especie de censura que inspira elsentimiento neurtico de culpabilidad yautocastigo; es la instancia represora porexcelencia, el soporte de todas las prohibiciones

y de todas las obligaciones sociales y culturales.


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1.3 reas de la conducta Podra decirse que la conducta es el

. Se divide en tres reas: (que incluyeactividades como pensar, soar, etc.),

(comer, hablar) y (concurrira una cita, hablar con amigos).


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1.4 La afectividad Es la susceptibilidad que el ser humano experimenta antedeterminadas alteraciones que se producen en el mundoreal o en su propio yo.

La afectividad, es un conjunto de emociones, estados de

nimo, sentimientos que impregnan los actos humanos alos que dan vida y color, incidiendo en el pensamiento, laconducta, la forma de relacionarnos, de disfrutar, desufrir, sentir, amar, odiar e interaccionando ntimamentecon la expresividad corporal, ya que el ser humano noasiste a los acontecimientos de su vida de forma neutral.

La afectividad por tanto confiere una sensacinsubjetiva de cada momento y contribuye a orientar laconducta hacia determinados objetivos influyendo en todasu personalidad.


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Unidad II


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2.1 Concepto y teora de lamotivacin est constituida por todos losfactores capaces de provocar, mantener y

dirigir la conducta hacia un objetivo. Lamotivacin tambin es considerada como elimpulso que conduce a una persona a elegir yrealizar una accin entre aquellas alternativasque se presentan en una determinadasituacin.


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2.2 Teoras conductistas de lamotivacin Los conductistas utlizan palabras como"recompensa" o "incentivo" para explicar la

motivacion. Una recompensa es un objeto oacontecimiento atractivo que aparece comoconsecuencia de una determinada conducta.


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JERARQUA DE NECESIDADES(ABRAHAM MASLOW)

El individuo tiende a satisfacerlas en ordenascendente, de tal manera que organizar suconducta alrededor de la satisfaccin de lasnecesidades de menor orden que estn insatisfechas(las necesidades satisfechas, en otras palabras, nomotivan). Cuando las necesidades que en unmomento son motivadoras comienzan a ser

satisfechas de manera regular, el individuo comienzaa estar motivado por las necesidades del siguienteorden. En el mundo laboral los diferentes tipos denecesidades son satisfechas con variados y especficosincentivos.

Por ejemplo, las necesidades fisiolgicas sonsatisfechas con incentivos como salarios y beneficios

socioeconmicos; las de seguridad pueden sersatisfechas con estabilidad laboral o proteccincontra enfermedades profesionales y accidentes detrabajo; las necesidades sociales con armnicasrelaciones interpersonales en su grupo de trabajo;las psicolgicas con reconocimientos y ascensos, porejemplo; las de autorrealizacin con la asignacin de

un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas ycapacidades del trabajador.


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McClelland

enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin:Logro, poder y afiliacin:

- : Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a losindividuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas quealcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollaractividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las

personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia,apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades ynecesitan feedback constante sobre su actuacin

- : Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y

obtener reconocimiento por parte deellas. Las personas motivadas poreste motivo les gusta que se las considere importantes, y deseanadquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan porque predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica.

- : Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y

cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmentepopulares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con eltrabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.


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Herzberg De este modo, comprob que los factores que motivan al estar

presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso dividelos factores en:

- : Son factores externos a la tarea. Susatisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacinque se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados.Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin.

- : Hacen referencia al trabajo en s. Sonaquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los

individuos se sientan o no motivados.

Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de lanecesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad ysociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos(consideracin y autorrealizacin)


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2.3 motivacin psicolgica delmexicano SUS ACTIVIDADES: Por un lado muchosmexicanosenel trabajosolo es un medio

para subsistir "claseoprimida lo que susactitudesson muy conformistas y por otrolado la clase privilegiada creas que entre mas grande sea su mando tiene mas podery respeto.

MOTIVACIONES LABORALES: son losmotoresdeconductaquemueven alindividuoa buscar su satisfaccin. Sus necesidades fisiolgicas, deseguridad, sociales,autoestima, autorrealizacin.

DIFERENCIAS GEOGRAFICAS: las diferencias surgen debido alclima, en los fros lagente es mas activa para generar, elcalor, climas clidos son ms despilfarradoresinclinndose a las diversiones.

LA MUJER EN EL TABAJO: tiene mas oportunidad de trabajar, estudiar, teneruna vida social. Mas activa pero se encuentra mas preocupada por su familia que porsu trabajo.

LA CONTRA PARTE, LOS DIRECTIVOS: elliderazgoque se ejerce es de tipoautoritario o paternalista, que mantiene al personal en actitud de dependencia y deinferioridad y menosprecia sus aportes o habilidades.
http://www.monografias.com/trabajos901/debate-multicultural-etnia-clase-nacion/debate-multicultural-etnia-clase-nacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/debate-multicultural-etnia-clase-nacion/debate-multicultural-etnia-clase-nacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/motore/motore.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/autoestima/autoestima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/autoestima/autoestima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/transf-calor/transf-calor.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/transf-calor/transf-calor.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/transf-calor/transf-calor.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/autoestima/autoestima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/motore/motore.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/debate-multicultural-etnia-clase-nacion/debate-multicultural-etnia-clase-nacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml


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2.4 comportamiento humano enel trabajo Las personas nosonrecursosque la organizacin consume, que utiliza yproducencostos. Por el contrario, las personas constituyen un factor decompetitividad, de la misma forma que elmercadoy latecnologa. Eneste sentido, es mejor hablar deadministracin de personalcon el finde resaltarla administracincon las personas como socios, y no sobrelas personas como meros recursos. Desde esta perspectiva se destacantres aspectos fundamentales:

Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre s. Las personas no como merosrecursos organizacionales. Las personas como socios dela organizacin, capaces de llevar a sta a

la excelencia y elxito.

Enesta perspectiva segenera elrespeto, lasolidaridad, el buen trato,lahonestidady otrosvaloresentre las personas quebuscan lograr losobjetivosdela empresa, se ofrecen resultados en unambientelaboralprovechoso para laadministracin.
http://www.monografias.com/trabajos29/vision-y-estrategia/vision-y-estrategia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos29/vision-y-estrategia/vision-y-estrategia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos29/vision-y-estrategia/vision-y-estrategia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos29/vision-y-estrategia/vision-y-estrategia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/valores/valores.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/solidd/solidd.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/valores/valores.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/valores/valores.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/solidd/solidd.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos29/vision-y-estrategia/vision-y-estrategia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml


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2.5 Motivacin y satisfaccinLaboral La motivacin laboral parte de una serie de necesidades personales y que se orienta

a la satisfaccin de stas a travs de realizaciones externas concretas de ndolelaboral. En tanto a la Satisfaccin Laboral, es la actitud, que facilita y hace menospenoso el proceso de satisfaccin de las necesidades a las que orienta la motivacin.Por ndole la satisfaccin depender de lo que una persona quiere y busca en sutrabajo y lo que reportar.

TIPOS DE MOTIVACION LABORAL

.Es la que lleva a la satisfaccin de las necesidades superiores, segn la clasificacin deMaslow que son: necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. Las personascon un nivel de formacin medio o elevado aumentarn su motivacin si laorganizacin mejora sus condiciones.

.Satisface las dos primeras necesidades de la escala de Maslow: las Fisiolgicas y lasde seguridad. Se le denomina Extrnseca por que tiende a la satisfaccin denecesidades a partir de aspectos externos, como las retribuciones econmicas.


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2.6 Problema Psicosocial de lasnuevas tecnologas Santos (2004) menciona que el avancetecnolgico en el rea industrial ha

incorporado como factor estresante lamonotona, haciendo nfasis que estefenmeno no es perceptible fcilmente porlos individuos en su trabajo.


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Unidad III


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3.1 Frustracin y Conflicto Es caracterstica del humano ordenar su comportamiento encauzndolo

hacia las metas que considera que han de satisfacer sus impulsos en labsqueda de los objetivos que persigue. Es frecuente, no obstante,que el hombre no pueda satisfacer ntegramente estos impulsos, ya

sea por circunstancias ajenas a su voluntad o, tambin, por causasimputables a l mismo. En ocasiones pretendemos alcanzar determinadas metas y, al no

lograrlo, experimentos un desajuste de orden psquico que pudemanifestarse en forma de frustracin o de conflicto.

Pueden existir restricciones dentro del orden social o del econmico yhasta del poltico e incluso de tipo fsico o mental, que nos impidan

alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto. Cualquiera que sea la causa que imposibilite la satisfaccin de nuestros

impulsos, el resultado siempre ser el desajuste emocional que se hade manifestar en forma de frustracin o de conflicto que nosproducir el estado de ansiedad que puede llevarnos a la utilizacin delos mecanismos mentales de defensa y evasin que pongan en peligronuestro desarrollo emocional.


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3.2 tipologa de los conflictos Puedesuceder que una persona se encuentre en medio

de dos situaciones u objetos igualmenteatractivos pero incompatibles. Ambasalternativas resultan igualmente desagradables oinconvenientes, y lo mismo en el caso de serms de dos

Un mismo objetoo situacin resulta ambivalente; presentavalencias positivas y negativas al mismo tiempo.


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Otras clasificaciones:(existe pero no se manifiesta claramente).

(se manifiesta de forma patente).

o Son de raz interior en la persona(valores, circunstancias ntimas,).

o El prototipo; dos personas enfrentadasa propsito de una tercera, una idea o un bien a la queaspiran ambos.

o

Son exactamente iguales que losinterpersonales solo que el enfrentamiento se produceentre subgrupos dentro del mismo grupo original.

o Aquellos que se producen entre grupos.


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3.3 Mecanismos de defensa Es lo contrario de la represin. La persona establece aqu

una relacin entre ella misma y otro personaje o grupo (normalmentecon ms fama que la persona que utiliza este mecanismo) de forma queparticipa de la gloria de aquel y evitar sentirnos incompetentes. Seemplea a menudo como una forma de autodefensa en situaciones donde

el sujeto se siente totalmente desvalido.

. Atribuye a otras personas u objetos los sentimientos,impulsos o pensamientos propios que resultan inaceptables para elsujeto. Se proyectan los sentimientos, pensamientos o deseos que noterminan de aceptarse como propios porque generan angustia o ansiedad,dirigindolos hacia algo o alguien y atribuyndolos totalmente a este

objeto externo. Por esta va, la defensa psquica logra poner estoscontenidos amenazantes afuera.

es un concepto central delpsicoanlisisque designa elmecanismo o proceso psquico del cual se sirve un sujeto para rechazarrepresentaciones, ideas, pensamientos, recuerdos o deseos y mantenerlosen elinconsciente.
http://es.wikipedia.org/wiki/Psicoan%C3%A1lisishttp://es.wikipedia.org/wiki/Inconscientehttp://es.wikipedia.org/wiki/Inconscientehttp://es.wikipedia.org/wiki/Inconscientehttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicoan%C3%A1lisis


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. se denomina as al fenmeno mediante el cual elindividuo trata factores obvios de la realidad como si no

existieran. Ejemplo: cuando una persona pierde a un familiarmuy querido, como por ejemplo su madre, y se niega aaceptar que ella ya ha muerto y se convence a s mismo deque slo est de viaje u otra excusa.

es la sustitucin de una razn inaceptable peroreal, por otra aceptable. Ejemplo: un estudiante no afrontaque no desea estudiar para el examen. As decide que unodebe relajarse para los exmenes, lo cual justifica que se vayaal cine a ver una pelcula cuando debera estar estudiando.

. Aqu el impulso es canalizado a un nuevo y msaceptable destino. Se dice que la pulsin se sublima en la

medida en que es derivada a un nuevo fin, no sexual, y buscarealizarse en objetos socialmente valorados, principalmente laactividad artstica y la investigacin intelectual. Ejemplo: eldeseo de un nio de exhibirse puede sublimarse en una carreravocacional por el teatro.


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Unidad IV


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4.1 Concepto y Caractersticas delos grupos Primarios Los grupos primarios son una agrupacin de personas unidas por lazos

de afecto mutuo o parentesco que genera actos informales yespontneos: clubes de lectores, clubes para jugar canasta o cartas,

pandillas, fiestas de cumpleaos, etc.

Estas relaciones no son contractuales por lo que con la misma facilidadcon que se inician, desaparecen, a travs de los cambios de laeducacin, el trabajo, la residencia, etc. A pesar de las exigenciasobligaciones que se impongan a los miembros de los grupos primariosestos no alcanzaran a ser contractuales ni a perder su voluntariedad.

Proporcionan al hombre un tipo de seguridad emocional muyimportante, aunque exista una tendencia a su desaparicin o a jugarun papel cada vez menos dentro de la sociedad urbana.

Las caractersticas del grupo primario son: el contacto directo, entresus miembros, con fuertes vnculos emocionales y estrechos lazos deafecto.


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4.2 Grupos Formales e Informales Por grupos formales nos referimos a los que definen laestructura de la organizacin, con asignaciones

determinadas de trabajo que fijan tareas. En los gruposformales, el comportamiento de los individuos estestipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin.

En cambio, los grupos informales son alianzas que notienen una estructura formal ni estn definidos por laorganizacin. Estos grupos son formaciones naturales delentorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad decontacto social.


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4.3 La dinmica de los Grupos La es una designacinsociolgicapara indicar los cambios en un

grupo de personascuyasrelaciones mutuasson tan importantes que se hallan encontacto los unos con los otros, y que tienenun elemento en comn, con actitudescolectivas, continuas y activas.
http://es.wikipedia.org/wiki/Sociolog%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_socialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Interacci%C3%B3n_socialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Interacci%C3%B3n_socialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_socialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sociolog%C3%ADa


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4.4 Roles grupales y liderazgo

Roles referidos a la tarea delgrupo:*El iniciador contribuidor*El buscador de informacin*El buscador de opiniones*El dador de informacin*El coordinador

*El orientador*El evaluador*El impulsor*El registrador

Roles relacionados con laconstruccin y manutencin delgrupo:

*El reforzador*El armonizador*El abridor de puertas*El observador comentador

*El seguidor

Roles individuales*El agresor*El chivo expiatorio*El defensivo

*El bloqueador*El callado*El manipulador*El buscador de reconocimiento*El buscador de ayuda*El intrascendente


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Liderazgo

El lder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidadespara conducir el cambio y a la vez influir en su rumbo,direccin y amplitud.

Los lderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de loconvencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Estaprctica la realizan mediante dos compromisos: la bsqueda deoportunidades y la toma de decisiones.

No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, espreciso que el lder aprenda a autodirigirse. Es decir, genere lahabilidad para dirigir su propio avance.

El verdadero lder es quien comienza a autoeducarse yperfeccionarse en la prctica de las virtudes humanas. Con suejemplo estar marcando la pauta para que otros a su vezbusquen desarrollarse y desempearse de una manera integral.Debiendo de predicar con el ejemplo.


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4.5 Liderazgo: realidad y mito El es el conjunto de capacidades que unapersona tiene para influir en la mente de laspersonas, en un grupo de personas determinado,

haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo,aunque la realidad sea diferente, en el logro demetas y objetivos. Tambin se entiende como lacapacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,promover, incentivar, motivar y evaluar aun grupo

o equipo. En laadministracin de empresaselliderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva enun proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea stepersonal, gerencial o institucional (dentro delproceso administrativo de la organizacin).
http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresashttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresashttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas


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Unidad V


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5.1 cambio y resistencia al cambio El cambio y mentalidad implica la sustitucinde algo viejo por algo nuevo, por lo que si se

ve de ese modo suele estar cargado deconnotaciones positivas; aunque tambinimplica la incertidumbre de una situacindesconocida, por lo que se si se ve de ese

otro modo secarga de connotacionesnegativas. Loscambios socialespueden tenerlugar tanto lentamente, conmodificacionesgraduales en lasmentalidadesycreencias, obruscamente, mediante revoluciones.
http://es.wikipedia.org/wiki/Cambios_socialeshttp://es.wikipedia.org/wiki/Cambios_socialeshttp://es.wikipedia.org/wiki/Mentalidadeshttp://es.wikipedia.org/wiki/Creenciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Mentalidadeshttp://es.wikipedia.org/wiki/Creenciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Creenciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Mentalidadeshttp://es.wikipedia.org/wiki/Cambios_sociales


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Resistencia al cambio Las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que

es percibido como cierta forma de resistencia.

Si las personas tienen suficienteinformacinsobre el cambio, pueden ofrecercierta resistencia simplemente porque perciben que . Sucedeque se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo quedeben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Estasensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia acambiar.

Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y sesienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdaderavoluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y

stas sencillamente ya que consideran que no les convieneo que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad.
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml


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5.2 Implantacin exitosa delcambioEstructura bsica que debe tenerse en cuentapara facilitar los procesos de cambio. La misma

parte de la ejecucin mantiene seisaccionesclaves:1. Comunicar la necesidad de cambio2. Obtener una visin compartida3. Generar el compromiso de los lderes4. Facilitar la participacin del personal5. Pensar sobre la organizacin en forma

integrada6. Medir el Performance (actuacin)
http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml


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5.3 liderazgo y cambioorganizacional Cambio Organizacional se define como: lacapacidad de adaptacin de las organizaciones

a las diferentes transformaciones que sufra elmedio ambienteinterno o externo, medianteelaprendizaje. Otra definicin sera: elconjunto de variaciones de orden estructuralque sufren las organizaciones y que setraducen en un nuevocomportamientoorganizacional.
http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/adminst/adminst.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/adminst/adminst.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/adminst/adminst.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/adminst/adminst.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml


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El liderazgo est entrelazado con la formacin, evolucin,transformacin y destruccin de la cultura. Sobre la base de un

trasfondo social insoslayable, los lderes crean, implantan y vigorizan lacultura.

Ese rol es particularmente significativo cuando una cultura se vuelvedisfuncional. All necesita del liderazgo para el cambio hacia una culturaque resulte funcional ante las nuevas condiciones.

Si la cultura es disfuncional puede ocurrir que la organizacin nosobreviva o que encuentre el modo de cambiar de cultura

En todos los casos, las tareas del cambio cultural abarcan: la definicindel estado actual de la cultura; el desbloqueo de la cultura existente; laredefinicin de la cultura necesaria y posible, el cambio de las pautasculturales; y el rebloqueo de los nuevos valores.

Un lder renovador debe tener una percepcin clara del problema de laorganizacin; una aguda visin de la cultura disfuncional; una especialmotivacin y habilidad para actuar; entrega y compromiso; fuerzaemocional; capacidad para cambiar las pautas culturales; y capacidadpara implantar en otros el compromiso y la participacin.


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5.4 causas del estrsEl estrs laboral aparece cuando por la intensidad de las demandas

laborales o por problemas de ndole organizacional, el trabajadorcomienza a experimentar vivencias negativas asociadas al contextolaboral.

En muchas ocasiones el estrs laboral puede ser originado por variascausas y una muy importante es el temor a lo desconocido, ya quemuchas veces el trabajador se enfrenta a situaciones inciertas que legeneran desconfianza y la sensacin de noestar preparado paraenfrentar un problema en laorganizacin, por lo que este tipo desituaciones no permiten que exista un desarrollopleno de la personapor el miedo a equivocarse.

Factores estresantes en el contexto laboral son:o Factores intrnsecos al propio trabajoo Factores relacionados con las relaciones interpersonaleso Factores relacionados con eldesarrollode lacarrera profesionalo Factores relacionados con laestructuray elclimaorganizacional
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


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5.5 estrs y desempeo en el

trabajoCada persona que sufre de estrs est pagandoun altopreciopor su saludpersonal, pero tambin pagan un altocostola empresapara la cualtrabaja trayendo como consecuencia:

Absentismo.

Rotacin o fluctuacin del personal. Disminucin del rendimiento fsico.

Lasempresasdeben de ser concientes que los que los miembros de suorganizacin son seres humanos que sienten, sufren enfermedades ytienen un lmite, por lo que debe de ponerse atencin especial a susdemandas e insatisfacciones ya que esto permitir mejorar el clima

organizacional y esto llevar a obtener mejores resultados en el aspectosocial y econmico.

Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de s en sutrabajo, es responsable de sus actos y trabaja por mejorar lascondiciones de la organizacin por lo que siempre debe de buscarse lasatisfaccin de los trabajadores as como promover iniciativasencaminadas al logro de la misma.
http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml


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5.6 mtodos para manejar elestrs La mejor tcnica para evitar caer en situaciones estresantes es

evitar de manera eficaz todo aquello que nos conlleva adesequilibrios emocionales o laborales con el fin de prevenir losefectos agudos ocasionados por el estrs.

Existen diferentes formas de prevenir el estrs pero estaspueden ser aplicadas de diferente manera a cada individuo, hayun aspecto muy importarte que es necesario mencionar y es lanecesidad de cambiar los estilos de vida rutinarios y la deincorporar nuevos hbitos, que muchas veces son muy sencillospero pueden dar solucin a importantes problemas de salud

fsica y mental originados por el estrs, sin embargo estoshbitos deben realizarse de manera recurrente para obtenerbuenos resultados.


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Unidad VI


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6.1 Momentos del desarrollo

Grupal 1 etapa de auto-centralizacin. Al principio, los miembros del grupo se sienten inseguros y dudan de compartir sus actividades y criterios. Hacenpreguntas, no tienen claro el objetivo y las metas, se muestran poco dispuestos, sienten desconfianza y miedo paraarriesgarse y hacer algo nuevo y diferente. Durante esta etapa cada individuo est pensando y evaluando si vale la penaestablecerse en el grupo.

2 etapa de frustracin y conflicto:

Generalmente an no se ha establecido la autoridad, pueden surgir algunos conflictos entre los dirigentes que estn en

vas de surgimiento que expresan diferentes necesidades y expectativas del grupo. Para que los miembros puedan sentirsems seguros, es necesario resolver antes estos conflictos. No logran coordinar mecanismos de accin adecuados, se pierdeno desvan de los objetivos, no conocen bien sus propios recursos internos. Muchos grupos se desintegran en esta etapa,porque se desalientan y no saben que estn ya cerca de la tercera.

3 etapa de consolidacin y armona:

Poco a poco, los miembros del grupo se conocen entre s y se encuentran trabajando juntos. A partir de ellos se puede irintegrando el grupo, creando un ambiente favorable al dilogo, en cuyo caso el grupo podr llegar a un acuerdo sobre supropio comportamiento. Un signo es cuando se comienza a superar la etapa del "bla-bla", se establecen las normas y

procedimientos, se organiza el trabajo, algunos proponen mtodos de reflexin y otros, planes de accin concreta: estnaciendo el grupo.

4 etapa de auto-afirmacin individual y grupal:

Puede pasar bastante tiempo antes de que los miembros del grupo se vuelvan objetivos y autocrticos, y se vean a smismos dentro del grupo. Cuando llegue esa etapa se estar poniendo el nfasis en la solucin de los problemas y en laregulacin de los procesos del grupo.

Lo anterior no significa sumisin o compromiso. El grupo emprender frecuentes evaluaciones, tanto del programa de

trabajo y del comportamiento global como del comportamiento de los individuos que lo forman.


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6.2 Roles y liderazgo: en la familia

y en el trabajo Se pueden clasificar los roles que cada individuo desempea dentro de

su grupo familiar o laboral entre positivos y negativos. Entre los roles positivos estn:

* El lder emergente o natural: es la persona fuerte del grupo y elresto de sus miembros le reconocen su autoridad y le respetan.

* El orientador: orienta al grupo hacia las ideas y temas centrales.* El moderador: calma al grupo y reduce las tensiones, orienta lasideas separndolas de los sentimientos.* El secretario: es la memoria del grupo, recoge la informacin

generada por el grupo.* El experto: proporciona informacin valiosa al grupo, aunque a

veces puede quedar como un sabelotodo.

* El clarificador: pide explicaciones, precisa los trminos y ayuda a laclarificacin del grupo.* El alentador: estimula y reconoce las intervenciones de todo el

mundo.* El acelerador: imprime ritmo a las reuniones, aunque su prisa a

veces, no contribuya a la eficacia del grupo.* El lder institucional: es la persona investida de autoridad, y ejerce

la funcin de terapeuta, animador, o educador, dentro del grupo.


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Roles negativos el agresor el que obstruye el que defiende intereses ajenos al grupo

el que busca que todos le digan lo bueno que es (parasatisfacer su autoestima) el negligente (alardea de su falta de compromiso con el grupo) el que se confiesa (aprovecha la oportunidad que le da el

ambiente positivo del grupo para expresar sentimientospersonales que no tienen nada que ver con la tarea explcita)

el dominador (no deja hablar a los dems y se enoja si nohacen lo que propone) el que busca ayuda (espera encontrar una respuesta protectora

expresando inseguridad, confusin personal o desprecindose a smismo).


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6.3 liderazgo y cambioorganizacional Ver tema 5.3


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6.4 Naturaleza del liderazgo El liderazgo enla admn. No lo es todo; los lderes fuertes pueden ser malos gerentes si

sus errores enplaneacinhacen que un grupo avance en direcciones equivocadas, o por otraparte, una persona puedeser un lder dbil y de todos maneras ser un gerenterelativamente eficaz, si se administra a personas que entienden claramente sus empleos ytienen un fuerte impulso para trabajar.

Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que

los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada. Afortunadamenteesta habilidad puede adquirirse mediantecapacitacingerencial y

experiencialaboral. Se fundamenta en cinco bases delpoderque debe tener un lder: Poder para recompensar.

Poder coercitivo.Poder legitimo.Poder de referencia.

Poder del experimento. Cuanto mayor sea el nmero de estasfuentesde poder disponibles para el lder ms

grandes sern sus posibilidades de lograr un buen liderazgo. En laeficaciadel lder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en el

primero, el liderazgo se considera procedente de una combinacin de rasgos, el segundotrata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen liderazgo estosdos enfoques tienen en comn la suposicin de que los que poseen los rasgos apropiados omuestran las conductas adecuadas.
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml


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El lider y el jefe


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Tipos de lder Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Eselegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre opor uncargo importante, o que pertenece a un grupo familiardeliteque hatenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: unreinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo".El primero es aquella persona que adquiere el poder medianteprocedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lderilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de lailegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder,puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente lacapacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de lafuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin,por silo nico que puede distinguir a un lder es que tengaseguidores:sin seguidores no hay lder.
http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%89litehttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Reinado&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Reinado&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%89litehttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Reinado&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Reinado&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%89lite


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6.5 liderazgo y personalidad En distintas situaciones, algunas personas siempre son

agradables, mientrasque otras son temperamentales o agresivas.Cuando explicamos estecomportamiento, solemos decir quealguien tiene unapersonalidadagradable o que tiene unapersonalidad agresiva. Este es el uso mscomndel terminopersonalidad, y se refiere a los patrones de conducta deunindividuo, as como a la forma en que otros ven a esapersona. Sin embargo,ese trmino tambin tiene otrosignificado ms profundo. Personalidad es elconjunto decaractersticas y procesos imperceptibles que fundamentan

un patrn de conducta relativamente estable cuando respondea ideas, objetos y personas dentro del entorno. Los lderes queentienden como difieren las personalidades de los individuosutilizan ese conocimiento para mejorar laeficacia de suliderazgo.

comport a mien to humano en las organizaciones

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