historia del comport a mien to organizacional

8/2/2019 Historia Del Comport a Mien To Organizacional

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istoria del comportamientorganizacionaluanto ms podamos ver hacia atrs, ms veremos hacia

-w.Churchillara qu estudiar historia? Elmagistrado de la Corteema de Justicia Oliver Wendell Holmes, Jr., dana respuesta sucinta: "Cuando quiero entender loe ocurre hoyo cuando trato de decidir qu pasaraana, miro hacia atrs". Si remontamos la historiael comportamiento organizacional adquirimos uno de nociones sobre cmo lleg el campo adon-e se encuentra en este momento. Por ejemplo, sirveara comprender cmo lleg la administracin a im-er reglas y normas a los empleados, por qu mu-hos trabajadores de las organizaciones ejecutan tareastandarizadas y repetitivas en las cadenas de montajepor qu en los ltimos aos varias organizacionescambiado estas cadenas por unidades compues-as por equipos. En este apndice daremos una breveescripcin de la evolucin de la teora y la prcticael comportamiento organizacional.Por dnde empezamos? Los seres humanos y lasctividades organizadas tienen varios miles de aos,ero no tenemos que retroceder mucho ms lejos queos siglos XVIIIo XIX para topar con las races del CO.

Primeros ejercicioso hay duda de que cientos de personas plantaronlas "semillas" de las que brot el "jardn" del com-portamiento organzaconal.' Sin embargo, tres per-sonajes fueron particularmente importantes porquepostularon ideas que al cabo ejercieron una gran in-fluencia en la determinacin de la direccin y los lmi-tes del comportamiento organizacional: Adam Smith,Charles Babbage y Robert Owen.ADAM SMITHLos economistas citan a Adam Smith por sus contri-buciones a la doctrina econmica clsica, pero su di-sertacin en La riqueza de las naciones' (publicada en1776) incluye una brillante defensa de las ventajaseconmicas que cosecharan las organizaciones y lasociedad de la divisin del trabajo (tambin llamada

"especializacin laboral"). Smith tom sus ejemde la fabricacin de alfileres. Observ que 10 induo s haciendo una tarea especializada, podan prcir unos 48,000 alfileres diarios entre todos. Enbio, seal que si cada uno trabajara aparte y pocuenta, los 10 seran afortunados si pudieran h10 alfileres en un da. Si cada uno tuviera que jaalambre, enderezarlo, cortarlo, amartillar las caafilar la punta y soldar la cabeza al cuerpo de cadfiler, sera toda una hazaa producir 10 diarios.Smith concluy que la divisin del trabajomentara la productividad al incrementar la cadad y la destreza de cada trabajador, al ahorrartiempo que se pierde en cambiar de tareas y amentar el invento de equipo y maquinaria qurequirieran mano de obra. El notable avance durel siglo XIX de los procesos de produccin en ldena de montaje fue estimulado, sin duda, poventajas econmicas de la especializacin, que hsealado dos siglos atrs Adam Smith.CHARLES BABBAGECharles Babbage fue un profesor ingls de matticas que extendi las virtudes de la divisin debajo articulada por Adam Smith. En su libro OEconomy of M achin ery and Manufactures." publien 1832, Babbage sum las siguientes ventajaslista de Smith sobre lo que se consigue con lasin del trabajo:

l. Se reduce el tiempo necesario para aprendetrabajo.2. Se reduce el desperdicio de material en lade aprendizaje.3. Se alcanza una gran destreza.4. Favorece una correspondencia ms cuidaentre las destrezas y capacidades de las pnas y tareas especficas.Adems, Babbage propuso que los ahorros

especializacin se consideraran tan pertinentestrabajo intelectual como en el fsico. Por ejemplla actualidad damos por hecho la especializaentre los profesionistas. Si tenemos una erupacudimos al dermatlogo. Si compramos unaconsultamos al abogado especializado en bieneces. Los profesores con los que estudia usted


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escuela de administracin se especializan en conta-bilidad de impuestos, iniciacin de negocios, inves-tigacin de mercados y comportamiento organiza-cional. Estas aplicaciones de la divisin del trabajono se conocan en la Inglaterra decimonnica, peroen las organizaciones contemporneas de todo elmundo, tanto en los sectores fabriles como de servi-cios, la divisin del trabajo est muy extendida.ROBERTOWENRobert Owen fue un empresario gals que fund suprimera fbrica en 1789, a los 18 aos. Es importanteen la historia del CO porque fue uno de los primerosindustriales que reconocieron que el sistema fabrilen auge rebajaba a los trabajadores.Conmocionado por las duras prcticas que veaen las fbricas (como el trabajo de nios que muchasveces no tenan ni 10 aos, jornadas de 13 horas ycondiciones laborales miserables), Owen se convir-ti en un reformador. Regaaba a los dueos de lasfbricas porque trataban mejor a su equipo que a susempleados. Los criticaba por comprar las mejoresmquinas y luego contratar la mano de obra ms ba-rata para operarias. Owen argumentaba que el dine-ro gastado en mejorar a los trabajadores era una delas mejores inversiones que podan hacer los ejecu-tivos de las empresas. Afirmaba que mostrar interspor los empleados era rentable para la administra-cin y tambin un alivio para la miseria humana.

Para su poca, Owen fue un idealista. Su pro-puesta era un centro de trabajo utpico en el que sereduciran los sufrimientos de la clase trabajadora.Se adelant a sus tiempos en ms de un siglo cuan-do abogaba, en 1825, por horas de trabajo reglamen-tadas, leyes sobre el trabajo infantil, educacin p-blica, comidas en el trabajo pagadas por la compaay participacin de la empresa en los proyectos de lacomunidad."

La era clsicaLa era clsica abarca el periodo de 1900 a mediadosde la dcada de 1930, cuando surgieron las primerasteoras de la administracin. Las principales contribu-ciones (de Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber,Mary Parker Follett y Chester Barnard) echaron loscimientos del ejercicio moderno de la administracin.ADMINISTRACiN CIENTFICAEl chofer promedio de United Parcel Service (UPS)

la ruta diaria de este conductor fue estudiada cudosamente por ingenieros industriales para maxizar su eficiencia. Los ingenieros documentaron csegundo pasado en semforos, trnsito, desviaciopuertas, pasillos, escaleras y descansos para evprdidas de tiempo. Por ejemplo, no es por accidte que todos los conductores de UPS suenen la bna cuando se acercan a un alto con la esperanzaque el cliente se apresurar a la puerta segundostarde. Tampoco es por accidente que todos se dira la puerta de los clientes al paso vivo de un mpor segundo ni que toquen con los nudillos aque perder segundos buscando el timbre.En la actualidad, los conductores de UPS sigprincipios enunciados hace 90 aos por FredeW. Taylor en sus Principles ot Scientific ManagemEn ese libro, Taylor describe cmo utilizar el mtcientfico para definir la "nica mejor manera"hacer un trabajo. En esta seccin revisaremos su oComo ingeniero mecnico en las compaMidvale y Bethlehem Steel de Pensilvania, se seconstantemente azorado por la ineficiencia de losbajadores, que seguan tcnicas muy diversas paracer el mismo trabajo y les gustaba "llevrsela fcil"hora de hacer sus tareas. Taylor crea que la procin de los trabajadores era una tercera parte de lopodan dar; por tanto, se propuso corregir la situaaplicando el mtodo cientfico a los trabajos fabDedic ms de dos dcadas a perseguir con pasi"nica mejor manera" de hacer cada trabajo.Es importante comprender lo que vio TayloMidvale Steel que incit su determinacin de mela manera de hacer las cosas en la planta. En esa no haba conceptos claros sobre las responsabilidde los trabajadores y de la compaa. Prcticamenthaba normas de trabajo. Los empleados trabajadeliberadamente de manera lenta. Las decisionesdireccin eran casuales y se basaban en corazonadintuiciones. Los trabajadores eran colocados en ptos sin preocuparse demasiado en que sus capacidy aptitudes correspondieran a las tareas que sencomendaban. Todava ms importante erapatrones y trabajadores se consideraban en confpermanente. Ms que cooperar para el beneficiotuo, perciban su relacin como un juego de sumro: las ganancias de uno vendran a expensas delTaylor pretenda crear una revolucin meentre trabajadores y patrones definiendo unos lmientas claros para aumentar la eficiencia de laduccin. Defini los cuatro principios de adm


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F I G U R A I A-lL O S C U A T R O P R I N C I P I O S D E A D M I N I S T R A C i N D E T A Y L O Rl. Formular una ciencia para cada elemento del trabajode un individuo (antes, los trabajadores se valan deaproxrnacones obtenidas por experiencia).l. Elegir cientficamente y luego capacitar, enseary formar al trabajador (antes, los trabajadoresescogan su trabajo y lo aprendan lo mejor que

podan).3. Cooperar de buena gana con los trabajadorespara garantizar que todo el trabajo se hace deacuerdo con los principios de la ciencia que seformul (antes, la administracin y los traba-jadores estaban constantemente en conflicto).4. Dividir el trabajo y la responsabilidad equitativa-mente entre administracin y trabajadores. La ad-ministracin se ocupa del trabajo para el que estmejor preparada que los trabajadores (antes, casitodo el trabajo y buena parte de las responsabili-

dades se arrojaban sobre los trabajadores).

rac n que se resumen en la figura A.l y afirmabaue seguirlos traera la prosperidad de la direccinde los trabajadores. stos ganaran ms salario yulla obtendra ms ganancias.Probablemente el ejemplo ms citado de admi-istracin cientfica haya sido el experimento der de los lingotes de hierro." El promedio diarioproduccin de lingote s de 42 kilos cargados enarros de ferrocarril era de 12.5 toneladas por traba-ador. Taylor estaba convencido de que si analizabaientficamente el trabajo para determinar la mejoranera de cargar los lingotes, la produccin aumen-ara a 47 o 48 toneladas diarias.Taylor comenz su experimento buscando unujeto fuerte que concediera mucho valor al dinero.l hombre que escogi era un inmigrante holandslto y fuerte al que llam Schmidt. ste, como otrosdores, ganaba 1.15 dlares diarios, lo que in-luso a comienzos del siglo XX apenas bastaba paraue sobreviviera una persona. Como se aprecia en laiguiente cita del libro de Taylor, se vali del dinero(de la oportunidad de ganar 1.85 dlares diarios) comolmedio principal para que los trabajadores como Sch-nidt hicieran exactamente lo que les dijo:

"Schmidt, es usted un hombre de vala?" "Eh, no sbien lo que quiere decirme." "S que lo sabe. Lo que lepregunto es si es o no un hombre de vala." "Pero noentiendo lo que me dice." "Vamos, responda mi pre-

o uno de esos tipos baratos. Lo que quiero saberquiere ganar 1.85 dlares o si est contento c1.15, que es lo que reciben esos tipos baratos."si quiero 1.85 diarios? Eso es ser un hombre deS, soy un hombre de vala."?Con el dinero para motivar a Schmidt, Tprosigui y le pidi que cargara los lingotes altedo diversos factores del trabajo para ver qu efecnan los cambios en la produccin diaria de SchPor ejemplo, en ciertos das Schmidt levantablingotes flexionando las rodillas, mientras quetena las rodillas rectas e inclinaba el tronco. Texperiment con periodos de descanso, velode la marcha, posiciones para cargar y otras variDespus de un periodo largo de ensayar cienmente varias combinaciones de procedimientos,nicas y herramientas, Taylor consigui el nivproductividad que le haba parecido posible. Ala la persona correcta en el trabajo con las herramtas y el equipo adecuado, y motivando al trabacon el incentivo econmico de un jornal muchoyor, Taylor pudo alcanzar su objetivo de 48 toneOtro experimento de Taylor investig el tade las palas. Taylor observ que todos los trabares de la planta usaban palas del mismo tamcualquiera que fuera el material que movapareci un absurdo. Si haba un peso ptimomaximizara el rendimiento con la pala de losjadores a lo largo del da, entonces -pensaba Tael tamao de la pala deba variar dependiendopeso del material que se mova. Despus de mexperimentos, Taylor encontr que 9.5 kilos ecapacidad ptima de las palas. Para alcanzarpeso ptimo, el material pesado, como el hierrba moverse con una pala de cara corta, y el maligero, como el coque, con una pata de cara laracuerdo con los resultados de Taylor, los superes ya no se reduciran a decirles a los trabaja"paleen esa pila para ac", sino que, dependidel material que se trasladara, tendran que denar qu tamao de pala era el conveniente parnrselo a los obreros. El resultado, aqu tambiun aumento significativo en la productividadtrabajadores.Taylor aplic mtodos semejantes en otrbajos y pudo definir la mejor manera de haceuno." Entonces, despus de elegir a las percorrectas para un puesto, qued en posicin decitarlas para que trabajaran exactamente de es


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planes de incentivos salariales. En general, Tay-r consigui mejoras constantes en la productivi-ad de 200 por ciento o ms. Reafirm que el papele los gerentes era planear y controlar y el de los tra-ajadores actuar segn las instrucciones. Los Princi-les o f Scientific Management, as como los artculose Taylor escribi e hizo pblicos, difundieron suseas no slo en Estados Unidos, sino tambin enrancia, Alemania, Rusia y Japn. Uno de los impul-s mayores al inters en Estados Unidos por la ad-istracin cientfica provino de una audienciaue se celebr en 1910 ante la Comisin de Comer-io Interestatal y que vers sobre las tarifas ferrovia-as. En su aparicin ante la comisin, un experto encia asever que los ferrocarriles podan ahorrarn milln de dlares diarios (equivalente a 18 millo-es de dlares de 2003) mediante la aplicacin de lainistracin cientfica. De hecho, la aceptacinediata de las tcnicas de la administracin cien-inca entre las compaas manufactureras estadou-idenses les concedi una ventaja tal frente a las em-esas de otros pases, que las convirti en la envidiael mundo durante 50 aos.

EORA ADMINISTRATIVAa teora administrativa se ocupa de definir las fun-iones universales que cumplen los administradoreslos principios de lo que constituye el buen ejerci-o de la administracin. Las principales aportacio-es a la teora administrativa se deben al industrialrancs Henri Fayol.Fayol, que escribi aproximadamente en la mismapoca que Taylor, postul que todos los administra-ores desempean cinco funciones administrativas:lanean, organizan, dirigen, coordinan y controlan."portancia de esta nocin elemental resalta si ad-ertimos que, en nuestros das, prcticamente cual-er manual de introduccin a la administracinfiere estas cinco mismas funciones, o una variaciny semejante, como el marco terico bsico paraxplicar lo que hacen los administradores.Adems, Fayol describi el ejercicio de la admi-istracin como algo distinto que la contabilidad, fi-nanzas, distribucin y otras funciones caractersticasde las empresas. Afirmaba que la administracin erauna actividad comn a todos los cometidos humanosen las empresas, los gobiernos y aun en los hogares. Acontinuacin enunci 14 principios de administra-

F I G U R A ILO S 14 PR INCIP IO S DE ADM IN IS TR AC i N D E F AYOLl. Div is i n d el trabajo. Este principio es el mismo qdivisin del trabajo de Adam Smith. La especzacin aumenta la produccin porque los empleados son ms eficientes.2. Auto rida d. Los gerentes deben saber dar rdenepues la autoridad les da el derecho. Sin emba

junto con la autoridad viene la responsabilidaSiempre que se ejerza la autoridad, surge unaresponsabilidad.3. D iscipl in a. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen la organizacin. Laciplina es el resultado delliderazgo eficaz, unbuena comprensin entre administracin y tjadores en cuanto a las reglas de la organizaciel recurso juicioso a los castigos por las infracciones a las reglas.4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibirdenes de slo un superior.5. Unida d de di recc i n. Cada grupo de actividadesorganizacin que tenga el mismo objetivo deestar bajo la direccin de un solo gerente connico plan.6. Subordinacin de lo s intereses individual es a los ge neralLos intereses de cualquier empleado o grupoempleados no deben prevalecer sobre los intses de la organizacin en conjunto.7. Remuneracin. Los trabajadores deben recibir upago justo por sus servicios.8. Centralizac i n. La centralizacin es el grado enlos subordinados participan en la toma de dsiones. Que la toma de decisiones est centrazada (en la administracin) o descentralizadalos subordinados) es cuestin de la proporciadecuada. El problema est en dar con el graptimo de centralizacin para cada situacin9. Esc ala f n . La lnea de autoridad de la direccinfilas inferiores representa el escalafn. Las conicaciones deben seguir esta cadena. Sin embsi seguir la cadena genera retrasos, pueden torarse comunicados transversales si todas las paceptan y los superiores estn informados.10. Ord en. Las personas y los materiales deben es

en el lugar correcto en el momento adecuado1l. Equidad . Los gerentes deben ser amables y juscon sus subordinados.12. Estabilidad del tra ba jo . La rotacin excesiva de lempleados es ineficiente. La administracinprocurar una planeacin ordenada del persoverificar que se dispone de sustitutos para culas vacantes.13. Ini ciat iv a. Los empleados se esforzarn ms si spermite idear y ejecutar planes.14. Espr it d e c or ps. Promover el espritu de equipo f

armona y


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ORA ESTRUCTURALl tiempo que Taylor estaba interesado en la adminis-cin en planta (lo que ahora llamaramos el traba-del supervisor) y Fayol se centraba en las funcionesministrativas generales, el socilogo alemn Maxber (se pronuncia Vbel) formulaba una teora des estructuras de autoridad y postulaba que la activi-de las organizaciones se basaba en relaciones detoridad.'? Fue uno de los primeros en examinar lainistracin y el comportamiento organizacionalde el punto de vista estructural.Weber describi un tipo ideal de organizacin ale llam burocracia, un sistema caracterizado por lavisin del trabajo, una jerarqua bien definida, reglasnormas detalladas y relaciones impersonales. Webernoci que esta "burocracia ideal" no exista en laidad, sino que representaba una reconstruccin se-tiva del mundo real. Quera decir que haba que to-arlo como base para teorizar sobre el trabajo y sobremo efectuarlo en grupos grandes. Su teora se convir- en elparadigma de diseo de lasorganizaciones gran-es. En la figura A.3 se resumen las caractersticas pun-ales de la estructura burocrtica ideal de Weber.

F I G U R A I A-3B U R O C R A C I A I D E A L D E W E B E Rl. Especial izac in labora l. Los trabajos se dividen en ta-reas simples, rutinarias y bien definidas.2. Jerarqu a de au tor ida d. reas y posiciones se organi-zan en una jerarqua en la que cada una es con-trolada y supervisada por una posicin superior.l. Selecc in form al. Todos los miembros de la organiza-cin deben elegirse segn las capacidades tcni-cas que demuestren en capacitacin, educacin oexmenes formales.4. Regla s y normas fo rm al es. Para garantizar la uniformi-

dad y regular los actos de los empleados, los ad-ministradores deben apegarse a las reglas forma-les de la organizacin.5. Im pe rso na lida d. Las reglas y controles se aplican uni-formemente evitando que se vean influidas por lapersonalidad y las preferencias particulares de losempleados.6. Orientaci n profesiona l. Los gerentes son funcionariosprofesionales, ms que propietarios de las unida-des que dirigen. Trabajan por un salario fijo y de-sarrollan su carrera en la organizacin.

TEORA DEL "HOMBRE SOCIAL"Podra acusarse a pensadores como Taylor, FaWeber de olvidarse de que los seres humanos scentro de toda organizacin y son animales socMary Parker Follett y Chester Barnard fuerontericos que vieron la importancia de los aspsociales de las organizaciones. Sus ideas llegaronde en el periodo de la administracin cientficarecibieron ningn reconocimiento considerablela dcada de 1930YMary Parker Follett Mary Parker Follett se entr entre los primeros escritores que reconocieroncaba ver las organizaciones desde la perspectivcomportamiento de individuos y grupos." Fueescritora de transicin en la poca en que domila administracin cientfica y una filsofa sociapropuso ideas ms orientadas a las personas. Suniones tenan implicaciones claras para el compmiento organizacional. Follett pensaba que lasnizaciones deban basarse en una tica de gruposque en el individualismo. El potencial de los iduos, argumentaba, no se materializaba si no seraba en la asociacin a un grupo. El trabajo drente era armonizar y coordinar los esfuerzosgrupos. Los gerentes y los trabajadores debencomo socios, como parte de un grupo comntanto, los gerentes tienen que apoyarse ms enpacidad y conocimientos que en la autoridad fde su posicin como lderes de sus subordinadosLas ideas humanistas de Follett influyeronmanera de considerar la motivacin, elliderazgpoder y la autoridad en nuestros das. De hechocho del acento actual que ponen las organizacsobre la cohesin de los grupos y los empeosequipos se origin en la obra de Follett.Chester Barnard Como Henri Fayol, Chestenard era un hombre de accin. Se uni en 19sistema de American Telephone and Telegraph1927 se convirti en presidente de New JerseyHaba ledo a Weber y sus textos lo haban infpero a diferencia del pensador alemn, que souna postura mecanicista e impersonal sobre lasnizaciones, Barnard pensaba que stas eran sissociales que requieren la cooperacin de los sermanos. Expres sus opiniones en The FunctionsExecutive," publicado en 1938.


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ciones sociales. Las principales funciones de los ge-rentes eran comunicar y estimular a los subordinadospara que se esforzaran ms. En opinin de Barnard,una parte importante del xito de una organizacindependa de ganarse la cooperacin de su personal,as como de mantener buenas relaciones con perso-nas e instituciones externas con las que la organiza-cin se relacionara continuamente. Al reconocer quela organizacin depende de nversionstas, proveedo-res, clientes u otras entidades externas, Barnard intro-dujo la idea de que los administradores tienen queobservar su entorno y ajustar la organizacin paraconservar el estado de equilibrio. As, por ejemplo,cualquiera que sea la eficiencia de la produccin deuna organizacin, si la administracin no consigueaportar un suministro continuo de materia prima yabastos o no encuentra mercados para sus productos,se pone en peligro su supervivencia. Mucho del inte-rs contemporneo en el efecto que ejerce el entornoen las organizaciones y en sus empleados se remontaa las ideas propuestas por Barnard.Laera conductualEl "lado de la gente" en las organizaciones se instalpor sus fueros durante el periodo que llamamos la eraconductual. Como veremos, esta era se destac por elmovimiento de las relaciones humanas y la aplicacingeneralizada en las organizaciones de las investiga-ciones de las ciencias de la conducta. Aunque esta eracomenz en la dcada de 1930, tres acontecimientosanteriores merecen una mencin breve porque tuvie-ron una parte importante en la aplicacin y el desarro-llo del comportamiento organizacional: el nacimientode la "oficina de personal" hacia 1900, la creacin delcampo de la psicologa industrial con la publicacindel manual de Hugo Mnsterberg en 1913 y la promul-gacin de la Ley Wagner de 1935, que inici el creci-miento de los sindicatos de trabajadores.NACIMIENTO DE "LA OFICINA DE PERSONAL"En respuesta al crecimiento del sindicalismo a lavuelta del siglo XX, algunas empresas, como H.].Henz, Colorado Fuel & lron e International Harves-ter, crearon el puesto de "secretario de bienestar",que se supona que deba sugerir a los trabajadoresmejoras en sus condiciones laborales, vivienda, aten-cin mdica, instituciones educativas y recreacin.

les de personal o recursos humanos, fungan comtermediarios entre la organizacin y sus empleaB.F.Goodrich Co. cre el primer departamento dpleo en 1900, pero sus responsabilidades se reducla contratacin. En 1902, la ational Cash ReCompany estableci el primer departamento gede mano de obra para administrar salarios, qucondiciones de empleo y trabajo, condiciones sarias, expedientes y mejoramiento de los trabajadNACIMIENTO DE LA PSICOLOGA INDUSTRIAHugo Mnsterberg cre el campo de la psicologdustrial con la publicacin en 1913 de su maPsy chology and In dustrial E ft iciency ,14 en el quepugnaba el estudio cientfico del comportamiehumano para identificar pautas generales y ecar las diferencias individuales. Es interesanteMnsterberg viera un vnculo entre la adminicin cientfica y la psicologa industrial. En ambtrataba de aumentar la eficacia mediante el ancientfico del trabajo y mediante una mejor cpondencia entre las destrezas y capacidades dindividuos y las necesidades de los trabajos.Mnsterberg postul el uso de exmenes plgicos para mejorar la seleccin de los empleelvalor de la teora del aprendizaje en la preparade mtodos de capacitacin y el estudio del comtamiento para entender qu tcnicas son las mcaces para motivar a los empleados. Buena parlo que sabemos hoy de tcnicas de seleccin, catacin de empleados, diseo de puestos y mocin procede de la obra de Mnsterberg.LA CARTA MAGNA DE LOS TRABAJADORESLuego del derrumbe de la bolsa de valores enEstados Unidos y muchas economas del mundtraron en la Gran Depresin. Para aliviar sus een los trabajadores estadounidenses, el presiFranklin Roosevelt respald la LeyWagner, progada en 1935, y en la que se reconoci a loscatos como los representantes autorizados dtrabajadores, en posicin de negociar colectivate con los patrones en inters de sus miembroLeyWagner result la Carta Magna de los trabares. Legitim la funcin de los sindicatos y aleaumento en la sindicalizacin. En respuesta alos administradores de las industrias se abrieroncho ms para hallar formas nuevas de manejarempleados. Como perdieron la batalla para m


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mejorar las condiciones laborales y a fomentar me-res relaciones con los trabajadores. Una serie de es-dios realizados en la planta de Hawthorne de latern Electric fue el estmulo principal del movi-ento de relaciones humanas que recorri el sectordustrial estadounidense desde finales de la dcadae 1930 hasta la de 1950.RELACIONES HUMANASa esencia del movimiento de las relaciones huma-nas era la conviccin de que la clave para aumentara productividad en las organizaciones radicaba enincrementar la satisfaccin de los trabajadores. Ade-ms de los estudios de Hawthorne, tres personajesrepresentaron papeles importantes en la difusin delmensaje de las relaciones humanas: Dale Carnegie,Abraham Maslow y Douglas McGregor. En esta sec-cin revisaremos brevemente las aportaciones decada uno de ellos, pero antes referiremos los muy in-fluyentes estudios de Hawthorne.Los estudios de Hawthorne Sin duda, la aporta-cin ms importante al movimiento de las relacio-nes humanas en el contexto del comportamiento or-ganizacional provino de los estudios de Hawthorneemprendidos en las instalaciones fabriles de Haw-thorne de la Western Electric, en Cicero, Illinois. Losestudios comenzaron en 1924 y se extendieron ycontinuaron hasta comienzos de la dcada de 1930.Fueron concebidos por los ingenieros de WesternElectric para examinar el efecto de varias intensida-des de iluminacin en la productividad de sus traba-jadoras. Se formaron los grupos experimental y decontrol. Elgrupo experimental fue sometido a variascondiciones de iluminacin, mientras que el grupode control trabaj bajo una intensidad constante.Los ingenieros esperaban que la produccin indivi-dual se relacionara directamente con la intensidadde la luz; sin embargo, descubrieron que cuando seaument la luminosidad en el grupo experimental,la produccin de los dos grupos se increment. Parasorpresa de los ingenieros, cuando la luz se redujo enel grupo experimental, la productividad de los dosgrupos volvi a aumentar. De hecho, slo se obser-v una disminucin en la productividad del grupoexperimental cuando la luminosidad se redujo alequivalente de la luz de luna. L os in'? ,e nie lo s c.onc .\.u -yeron que la intensidad no se relacionaba directa-mente con la productividad, pero no pudieron ex-

En 1927, los ingenieros de la Western Electpidieron al profesor de Harvard Elton Mayo y sulaboradores que se unieran a su estudio en calidaasesores. As comenz una relacin que se prolohasta 1932 y que abarc numerosos experimenque comprendieron el rediseo de los puestos debajo, cambios en la longitud de las jornadas y la sna laboral, introduccin de periodos de descanplanes salariales individuales o de grupo." Por eplo, se dise un experimento para evaluar el een la productividad de un sistema de paga al gcon incentivos por pieza. Los resultados indicque el plan de incentivos tena un efecto menola productividad de las trabajadoras que la prey la aceptacin del grupo, y el impacto que stascan sobre la seguridad. AS,se concluy que lasmas y criterios sociales del grupo eran factores dminantes de la conducta laboral de las personas

En general, los estudiosos estn de acuerdque los estudios de Hawthorne tuvieron un eintenso y radical en la direccin del ejercicioadministracin y el comportamiento organzanal. Las conclusiones de Mayo fueron que laducta y los sentimientos estaban muy relacionaque las influencias del grupo pesaban intensameen el comportamiento de las personas, que los edares del grupo determinaban la produccin dtrabajadoras en lo individual y que el dinero efactor menos importante en la determinacin

Estas mujeres fueron parte de los experimentos en la plaHawthorne de la Western Electric. Los estudios de Hawtilustraron vvidamente que los trabajadores no son mquque haba que modificar el mtodo de la "nica mejor mde la administracin cientfica para tomar en cuenta losdel comportamiento de individuos y grupos.


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produccin que los estndares grupales, los senti-mientos del grupo y la seguridad. Estas conclusionesllevaron a poner el acento sobre el factor humano enel funcionamiento de las organizaciones y en la con-secucin de sus metas. Tambin trajeron un mayorpaternalismo a la administracin.Los estudios de Hawthorne no carecen de crti-cos, que han enderezado sus ataques a sus procedi-mientos, anlisis de resultados y conclusiones. 16 Sinembargo, desde el punto de vista histrico, es de po-ca importancia que los estudios hayan sido correctosacadmicamente o que sus conclusiones se justifi-quen. Lo que es importante es que estimularon el in-ters en los factores humanos.Dale Carnegie El libro de Dale Carnegie Cmo ga-nar amigos e influir en las personas" fue ledo por mi-llones de personas durante las dcadas de 1930,1940 Y 1950. En el mismo periodo, decenas de milesde gerentes aspirantes y en ejercicio escucharon susdiscursos y asistieron a sus seminarios de adminis-tracin. As, las ideas de Carnegie merecen atencinpor las grandes audiencias que convocaron.El tema esencial de Carnege era que se llegaba alxito consiguiendo la cooperacin de los dems. Acon-sejaba a su pblico que 1) hicieran sentir importantesa los dems mediante un aprecio sincero de sus esfuer-zos, 2) lucharan por causar una buena impresin ini-cial, 3) para convencer a los dems de sus opiniones losdejaran hablar, fueran compasivos y "nunca le dije-ran a un hombre que est equivocado", y 4) cambiarana la gente elogiando sus buenos rasgos y dndole laoportunidad al infractor de exculparse."Abraham Maslow Pocos estudiantes de edad uni-versitaria no han tenido contacto con las ideas delpsiclogo humanista Abraham Maslow, que propusouna jerarqua de cinco necesidades: fisiolgicas, de se-guridad, sociales, de estima y de autorrealzacn."Desde el punto de vista de la motivacin, Maslow ar-gumentaba que cada nivel de la jerarqua debe cum-plirse antes de alcanzar el siguiente y que una vez queuna necesidad se satisface sustancalmente, deja demotivar el comportamiento. Adems, crea que la au-torrealizacin (es decir, el acto de realizar todo el po-tencial de uno) era la cumbre de la existencia huma-na. Los administradores que aceptaban la jerarqua deMaslow trataban de modificar su organizacin y susprcticas administrativas para reducir los obstculos

Douglas McGregor Se conoce a Douglas McGpor su formulacin de dos conjuntos de prernsteora X y la teora Y, sobre la naturaleza humaEn resumen, la teora X parte de una opinintiva de las personas. Supone que tienen pocasbiciones, no les gusta el trabajo, quieren evitaresponsabilidades y es preciso dirigirlas estrechamte para que trabajen bien. Por su parte, la teorafunda en una imagen positiva de las personas. Pme que son capaces de auto dirigirse, de aceptaresponsabilidades y de considerar el trabajo tanral como descansar o jugar. McGregor pensabalas premisas de la teora Ycaptan la verdadera naleza de los trabajadores y deben guiar el ejercicioadministracin. En consecuencia, afirmaba qugerentes deben liberar a sus empleados para queten todo su potencial creativo y productivo.TERICOS DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCLa ltima categora de la era conductual abarcagrupo de investigadores que, como hizo Taylor cadministracin cientfica, sevalieron del mtodotfico para estudiar el comportamiento organizaciA diferencia de los integrantes del movimientorelaciones humanas, los tericos de las cienciasconducta emprendieron la investigacin directcomportamiento de las personas en las organiz

El psiclogo humanista Abraham Maslow (1908-1970) noentreg una de las teoras de la motivacin ms reconocidMaslow postul que las personas poseen una tendenciaa materializar su potencial y alcanzar la autoactualizacin.


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nes. Seesmeraron por dejar fuera d e su trabajo sus con-vicciones personales. Trataron de preparar diseos ri-gurosos de investigacin que otros expertos pudieranduplicar en la conducta, con la esperanza de erigir unaciencia del comportamiento organizacional.Una revisin exhaustiva de las aportaciones delos tericos de las ciencias de la conducta abarcaracientos de pginas, puesto que su obra representauna parte sustancial de las bases actuales del compor-tamiento organizacional. Pero para darle una idea desus trabajos, vamos a resumir las contribuciones de al-gunos de los principales tericos.B.F.Skinner Pocos nombres de cientficos de lacon-ducta son tan conocidos por el pblico general comoel de B.F.Skinner. Sus investigaciones del condiciona-miento operante y la modificacin de la conducta tu-vieron un efecto significativo en el diseo de progra-mas de capacitacin y sistemas de recompensas."

Bsicamente, Skinner demostr que el comporta-miento depende de sus consecuencias. Descubri quelas personas exhibirn una conducta deseada si reci-ben una recompensa por hacerlo, que estas recompen-sasson ms eficaces si siguen inmediatamente a la res-puesta deseada y que una conducta no premiada o quees castigada tiene pocas probabilidades de repetirse.David McClelland El psiclogo David McClelland,para comprobar la intensidad de la motivacin al

En cmaras de condicionamiento operante como las de lafoto, B.F. Skinner experiment con la alimentacin de ratas ypalomas para comprobar los efectos de las recompensas en elcomportamiento.

logro pidi a sus sujetos que observaran imgenetanto ambiguas y que redactaran una historiacada una. Basado en estas pruebas proyectivas,Clelland encontr que era capaz de distinguirpersonas con ms necesidades de realizacionesviduos con un deseo fuerte de tener xito o sobren relacin con algn conjunto de criterios) dpersonas con pocas necesidades de esta indole.investigaciones han sido fundamentales para qorganizaciones hagan corresponder mejor a lasonas con los puestos y para redisear el trabajograndes realizadores con el fin de maximizar stencial de motivacin. Adems, McClelland y slaboradores han podido capacitar con xito a induos para aumentar su impulso por los logrosejemplo, en la India las personas que fueron sodas a esta capacitacin trabajaban ms horas, iban ms empresas comerciales, hacan inversms cuantiosas en bienes productivos, empleabantrabajadores y vean un mayor aumento en susdades brutas que un grupo equivalente que nopor esa capacitacin.Fred Fiedler Elliderazgo es uno de los temasimportantes y ms investigados del comportamto organizacional. La obra de Fred Fiedler en lteria es significativa por su hincapi en los aspsituacionales delliderazgo, as como por su inde formular una teora general del comportamto de lderazgo."Desde mediados de la dcada de 1960 hanales de la de 1970, el modelo de contingenciFiedler domin la investigacin delliderazgo.ler prepar un cuestionario para medir la orcin inherente alliderazgo de los individuos etific tres variables de contingencia que, afirdeterminaban qu comportamiento de liderazgms eficaz. Al comprobar su modelo, Fiedler y slaboradores estudiaron cientos de grupos. Dode investigadores han querido repetir sus resulAunque algunos de los pronsticos del modeFiedler no salen bien librados de un escrutinioto, ha ejercido una influencia importanteideas y las investigaciones actuales delliderazgoFrederick Herzberg Con la posible excepcilos estudios de Hawthorne, ninguna lnea detigacin ha socavado ms las recomendacionesadministracin cientfica que la obra de FreHerzberg."


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Herzberg pretenda responder a la preguntasobre qu quieren los individuos de su trabajo. A fi-nales de la dcada de 1950 la formul a cientos depersonas y analiz detenidamente sus respuestas.Concluy que las personas preferan un trabajo queles diera oportunidades de alcanzar reconocimientos,logros, responsabilidades y crecimiento. Los adminis-tradores que se interesaban por aspectos como laspolticas de la compaa, la paga de los empleados,crear trabajos estrechos y repetitivos y establecer con-diciones laborales favorables aplacan a sus trabajado-res, pero no los motivan. De acuerdo con Herzberg, silos administradores quieren motivar a sus trabajado-res, deben redisear los trabajos para permitirles querealicen ms tareas y ms variadas. Buena parte del in-ters contemporneo en enriquecer los trabajos y me-jorar la calidad de la vida laboral puede remontarse alas investigaciones de Herzberg.J . Richard Hackman y Greg Oldham En tanto quelas conclusiones de Herzberg fueron recibidas con en-tusiasmo, la metodologa con que las alcanz fueaceptada con menos gusto. Sera la obra de J. RichardHackman y Greg Oldham a mediados de la dcada de1970 la que diera una explicacin de la influenciade los factores laborales en la motivacin y la satisfac-cin de los empleados y ofreciera un marco tericovlido para analizar los trabajos." Hackman y Old-ham tambin descubrieron en sus investigaciones lasdimensiones laborales fundamentales (variedad dehabilidades, identificacin de la tarea, importanciade la tarea, autonoma y retroalimentacin) que hanperdurado como guas en el diseo de los puestos detrabajo. En concreto, Hackman y Oldham encontra-ron que entre los individuos con fuertes necesidadesde crecimiento, los trabajos que tenan una califica-cin mayor en estas cinco dimensiones acrecentabanla satisfaccin y el desempeo de los empleados.

El CO en la actualidad: unaperspectiva contingenteHemos tratado de mostrar en este apndice que el es-tado actual del comportamiento organizacionalabarca ideas planteadas hace dcadas y, a veces, si-glos. Por tanto, no debe creerse que los conceptos deuna era sustituyen a los anteriores; ms bien, hayque verlos como extensiones y modificaciones deideas anteriores. Como se demuestra en el caso deUPS,muchos de los principios de la administracin cien-

tfica de Taylor pueden aplicarse hoy con resultadimpresionantes. Desde luego, eso no significa qdichos principios funcionen bien en otras organizciones. Si algo hemos aprendido en los 40 aossados, es que pocas ideas, por atractivas que sean,aplican a todas las organizaciones o a todos los tbajos o a todos los empleados. En la actualidad,comportamiento organizacional debe ser estudiay aplicado en un contexto contingente.Los aficionados al bisbol saben que un bateadno siempre trata de pegar un cuadrangular. Dependel marcador, la entrada, cuntos corredores haembasados y otras variables contingentes. Del mismmodo, no se puede decir que los estudiantes siemaprenden ms en grupos pequeos que en grandEn un conjunto amplio de investigaciones educativse ha descubierto que factores de contingencia coel contenido de los cursos y el estilo docentemaestro influyen en la relacin entre el tamao dclase y la eficacia del aprendizaje. Aplicada al comptamiento organizacional, en la teora de la contingecia se acepta que no hay una "nica mejor manede dirigir a las personas en las organizaciones nigrupo sencillo de principios de aplicacin unversaUna teora de la contingencia para el estudel comportamiento organizacional parece lgPor qu? Porque, como es obvio, las organizacionvaran en tamao, objetivos e incertidumbre ambital. Del mismo modo difieren los valores, actitudnecesidades y experiencias de los empleados.tanto, nos sorprendera saber que hubiera principuniversales que funcionaran en todas las situacionPero desde luego, una cosa es decir "todo dependy otra decir de qu depende todo.Los temas ms populares del comportamienorganizacional que se han investigado en los ltimaos son las teoras de la motivacin, liderazgo, do del trabajo y satisfaccin laboral. Pero en tantoen las dcadas de 1960 y 1970 atestiguamos el sumiento de nuevas teoras, desde entonces el acentoha puesto en perfeccionar las que ya tenemos, aclpremisa s anteriores e identificar las variables congentes relevantes. Es decir, los investigadores hantado de identificar las variables del "qu" y de scules son relevantes para comprender los fenmede la conducta. Esto refleja la madurez del CO codisciplina cientfica. En el futuro inmediato, es proble que la investigacin del CO siga dedicada a percionar las teoras actuales para entender mejor la

historia del comport a mien to organizacional

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