Asociación Española de Coaching Ejecutivo-Organizativo y Mentoring - Julio 2015

Coaching ejecutivo:mejores profesionales,mejores personas

Entrevista a Sonja Lyubomirsky:“Cuando tenemos apoyo social,nos recuperamos antes de laadversidad”

06

Especial IV Congreso Internacional AECOP

http://aecop.net/

5 EDITORIAL

6 CARTA DEL PRESIDENTE

9 ESPECIAL CONGRESO

- Crónica

- Entrevista a Todd Kashdan

- Entrevista a Eduardo Jáuregui

- Entrevista a Liz Hall

- Experiencias de empresa

- Entrevista a Marta Ligioiz

- El debate

28 TESTIMONIO

30 EXCELENTES

- Sonja Lyubomirsky

34 AECOP ES...

- Toda la información de la asociación

40 RINCÓN DE LA CIENCIA

- Effectiveness, ¿un reto para los coaches?

42 RINCÓN AECOP SOLIDARIA

- Caminando por la responsabilidad social

44 RINCÓN FIACE IBEROAMÉRICA

- La situación del coaching ejecutivo en Iberoamérica

48 RECURSOS e INSPIRACIONES

- Vídeos de motivación

- Humor y reflexión

AECOP MAGAZINE3

JULIO 2015

CONTENIDOS📎

http://congresoeuropeorrhh.com/

AECOP MAGAZINE5

JULIO 2015

EDITORIAL

COACHING – EMPRESAAECOP MAGAZINE

Dirige: Winni Schindler

comunicacion@aecop.net

Redacción: Livia Álvarez y Sandra Delgado

Staff AECOP:Pilar Colilla, Pilar Aliaga, Gloria Pastor y

Francisco Romero

aecop@aecop.net 644 31 58 38

Asociación AECOP España

C/ Editor Manuel Aguilar 3-4b

46001 Valencia

Fotografía: Alejandro Royo

Diseño, ilustración ymaquetación: Juanjo Cholbi

Colaboradores nº6: Marisa Felipe,

Estrella Lamadrid, Rosa Martínez, Blanca Porres y Alejandro Royo

Edita: AECOP, Asociación

Española de CoachingEjecutivo-Organizativo

y Mentoring

ace poco, el Gobierno Federal de

Alemania publicó en su página

web un artículo sobre los cambios que están

viviendo muchas empresas y, en consecuen-

cia, la necesidad de dotar a los directivos de

las herramientas adecuadas para afrontar los

nuevos retos. El título del reportaje era “El di-

rectivo como coach” y entre muchos datos de

interés destacaba una frase de Margret Klein-

Magar, miembro del consejo de vigilancia de

SAP SE: “El directivo del futuro tiene que ser

coach. Alguien que no dirija dando órdenes o

ejerciendo el control, sino alguien que capa-

cite a sus colaboradores para aprovechar su

potencial, para ser creativos y, en un mo-

mento dado, para tomar ellos mismos las deci-

siones”. No se trata de una afirmación

pronunciada sin más, sino que se enmarca

dentro de una nueva estrategia sobre alta tec-

nología que bajo el lema “Lugar de trabajo in-

novador” ha puesto en marcha el gobierno

alemán.

Este proyecto –llamativo por ser promovido

por un gobierno– y otros estudios similares

que se están llevando a cabo en muchos paí-

ses, demuestran una vez más la importancia

H

WINNI SCHINDLER

DIRECTOR DE COMUNICACIÓN Y

RELACIONES INTERNACIONALES

AECOP ESPAÑA

que tiene el coaching para las organizaciones.

Pero no sólo los directivos de las empresas se

enfrentan a numerosos desafíos, también los

coaches conocemos retos importantes: elegir

la formación continua adecuada, defender la

buena práctica del coaching ejecutivo de cali-

dad o velar por la excelencia, el rigor y la

ética en el ejercicio profesional, son tan solo

unos ejemplos de lo que caracteriza a nuestra

profesión.

Aunque conviene no caer en la autocompla-

cencia, podemos afirmar que AECOP ha lo-

grado dar respuesta a estas cuestiones y este

logro -fruto de la colaboración entre todos-

nos debe llenar de orgullo. En una carta

abierta, nuestro presidente, Roberto Luna, nos

comenta más detalles y proyectos de interés.

En esta edición, volvemos a recopilar los re-

portajes más importantes y actuales en mate-

ria de coaching ejecutivo, entre los que

destacan la cobertura del IV Congreso Inter-

nacional, celebrado en febrero en Madrid, así

como la entrevista a Sonja Lyubomirsky, una

de las expertas más reconocidas en psicología

positiva del mundo.

Este número de la revista supone también

mi despedida como director de Comunicación

y Relaciones Internacionales. El objetivo de

consolidar y, al mismo tiempo, dar un nuevo

impulso a esta publicación se ha cumplido, y a

partir de ahora mis funciones serán asumidas

por el staff de AECOP y se integrarán en el

área de Marketing y Comunicación.

Aprovecho esta oportunidad para agrade-

cerle a la Junta Directiva la confianza y liber-

tad que he recibido en todo momento para

desarrollar mi labor. Muchas gracias también

al equipo que me ha apoyado de forma mag-

nífica y a todos vosotros por prestarnos vues-

tra atención. Ha sido un placer y un privilegio

acompañaros.�

ueridos amigos:

El pasado 11 de mayo la Comisión Federal de

AECOP renovó por unanimidad la Junta Directiva Federal para

los próximos 3 años. Queremos agradecer esta renovación de

confianza y compartir con vosotros algunas líneas estratégicas

de futuro y cómo las Áreas se refuerzan para cumplir nuestros

principales objetivos: calidad y rigor en el Coaching Ejecutivo.

Organigrama y Áreas de AECOP.

Junta Directiva: Roberto Luna, Presidente; José Juan Agudo,

Vicepresidente Económico; y Pilar Colilla, Vicepresidenta Institu-

cional.

Las Áreas ejecutivas quedan:

− Certificaciones Profesionales Individuales: responsable

José Juan Agudo. Hemos creado un “Comité de Certificaciones”,

para estudiar el estado de las certificaciones y su mejora, esta-

blecer un modelo homogéneo de certificación, con metodología

y protocolos comunes, y definir un “Diccionario de Competen-

cias” niveladas alineado con los valores definidos en el Código

Ético. Preparará el Plan de Renovaciones de Certificaciones

(PRC).

− Certificaciones Formativas: responsable Pilar Colilla. Para

mejorar el control de calidad y la promoción de AECOP y su

marco ético en los programas formativos certificados por

AECOP, se internalizan los procesos de seguimiento y control.

Junto con el Área de Certificaciones Profesionales preparará los

Programas de Formación Continua (PFC).

− Ciencia: responsable Pablo Herreros. Se refuerza con Joan

Boada y se plantea elaborar un barómetro del Coaching Ejecu-

tivo en España y la preparación de un encuentro científico

anual.

− Solidaria: responsable Rosa Martínez. Siguen firmando

convenios de ámbito nacional y local y llevando a cabo proyec-

tos coordinados con representantes de asociaciones territoriales.

− Ética: responsable David Gilling. Con la publicación de los

códigos ético y deontológico se consolida como área, y se creará

el Comité Ético que velará por su implantación y la buena prác-

tica profesional.

El Staff seguirá formado por: Pilar Colilla, Gerente; Paco

Romero, Responsable de Marketing y Comunicación; y Pilar

Aliaga y Gloria Pastor en la Secretaría Técnica.

Gestión en las Territoriales: Un comité liderado por Roberto

Luna va a crear indicadores de gestión para homogeneizar la in-

formación de cada territorial, ver qué se hace y cómo mejorar en

cada zona.

Servicios para el socio: La nueva Web mejora para dar al

socio mejores prestaciones, proporcionar un mejor vehículo de

comunicación y promoción para nuestros Coaches y programas

certificados. En el apartado corporativo, se incorpora una sec-

ción para cada área. El Club + Ventajas AECOP supone un servi-

cio de valor añadido, con ofertas de servicios de empresas

partners a precios especiales para los socios de AECOP.

Marca y Empresa: Desde Marketing estamos mejorando el

posicionamiento de la marca AECOP en el mercado objetivo de

nuestros asociados. Resaltamos el creciente impacto que se per-

cibe en las empresas, la firma de cada vez más acuerdos específi-

cos y convenios globales de colaboración en ámbito nacional que

tendrán su extensión en el ámbito territorial, la creciente partici-

pación activa de AECOP en foros especializados y acuerdos im-

portantes con medios de comunicación y publicaciones

especializadas que mejoran nuestro posicionamiento como refe-

rente del Coaching de empresa.

Internacionalización. . Contemplamos tres niveles de actua-

ción para la proyección internacional de AECOP:

− Fortalecer el proyecto FIACE con nuestros partners en Lati-

noamérica y que cubra el área de habla hispana.

− Crear un consorcio europeo con otros países con los que

tenemos buena relación y posibilidades de colaborar, cu-

briendo la vertiente europea de Coaching ejecutivo liderada

por nosotros.

− Crear Alianzas con proyección internacional con entidad de

prestigio en el ámbito del Coaching ejecutivo, con la que poda-

mos sumar sin renunciar a nuestra independencia ni autonomía.

En este sentido el 17 de junio firmamos un acuerdo de Alianza

con la Association of Corporate Executive Coaches ACEC.�

AECOP MAGAZINE

JULIO 2015

6

Q

ROBERTO LUNA

PRESIDENTE AECOP ESPAÑACAR

TA D

E PR

ESID

ENCI

A A

ECO

P

AECOP MAGAZINE7

JULIO 2015

PRESIDENCIA AECOP

os pasados días 17, 18

y 19 de abril se celebró

en el Palacio Municipal de Congre-

sos de Madrid la 2ª edición de la

feria Expocoaching. En este oca-

sión, AECOP España estuvo pre-

sente con su stand, donde nuestro

staff contó con el apoyo y partici-

pación de miembros de algunas

asociaciones territoriales como

Madrid, Cataluña y Andalucía.

La presencia de AECOP en Expocoa-

ching resultó muy satisfactoria por el vo-

lumen de contactos realizados, tanto por

los visitantes interesados en asociarse a

AECOP como por la demanda de informa-

ción sobre acreditaciones y cursos certifi-

cados. De hecho, contamos también con

la asistencia de nuestras escuelas, que

aportaron toda la información sobre sus

respectivos cursos. En el evento, aprove-

chamos la ocasión para presentar la

nueva imagen corporativa.

En el apartado de ponencias, con cerca

de sesenta conferenciantes en el auditorio

y en las salas habilitadas para talleres, pu-

dimos disfrutar de la participación de

Pilar Gómez Acebo, con la presentación

que llevaba por título “Liderar el futuro o

jefear el pasado”; José María Gasalla, en

la mesa redonda “El coaching en nuestra

sociedad actual: un paso más hacia el

cambio”; y Olga Cañizares, que impartió

la master class, con el título “El siglo

XXI: un reto para el coaching ejecutivo”.

También contamos con la participación

de algunos socios de AECOP en las salas

paralelas.

En el evento estuvieron presentes una

treintena de expositores representando a

todas las ramas del coaching, donde

AECOP fue la máxima representante den-

tro del coaching ejecutivo.�

AECOP EN EXPOCOACHING 2015

L

http://aecop.net/club-aecop/

IV CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

AECOP MAGAZINE9

JULIO 2015

AutoresPILAR ALIAGA

Staff AECOP

FRANCISCO ROMEROResponsable deMarketing en

AECOP España

lcanzamos la cuarta edición

de nuestro congreso interna-

cional, con una excelente acogida y en

un ambiente distendido y acogedor, en

lo que se ha convertido en una cita im-

prescindible para muchos de nuestros

socios y todos aquellos interesados en

el coaching ejecutivo.

Además, como actividad pre con-

greso, celebramos el Foro Interterrito-

rial AECOP, abierto al público y en el

que los asistentes compartieron infor-

mación, preguntas y experiencias con

los presidentes de las distintas territo-

riales.

A

La Crónica

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS

Juanjo Cholbi

Sigue en la página siguiente

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015

AECOP MAGAZINE10

IV C

ON

GR

ESO

INTE

RN

ACI

ON

AL

AEC

OP

Este IV Con-

greso Internacio-

nal de AECOP,

celebrado en Ma-

drid el 19 y 20 de

febrero, ha tenido

como lema Coa-

ching ejecutivo:

mejores profesio-

nales, mejores empresas, dado que su

principal objetivo ha sido facilitar cono-

cimientos y herramientas que mejoren

el rigor y la excelencia en nuestros pro-

fesionales, calidad que repercute direc-

tamente en las organizaciones.

La conferencia inaugural corrió a

cargo de Todd Kashdan, experto en psi-

cología positiva, quien nos habló sobre

la aproximación a las personas en las

empresas desde un enfoque multinivel;

mientras que Ricardo Escobar (Colom-

bia), y Wolfgang Hoffmann (Vene-

zuela), nos acercaron la situación del

coaching ejecutivo en Iberoamérica,

donde el intrusismo de baja calidad está

muy presente en el sector. Eduardo Jáu-

regui cerró el primer día, contando la

enorme relación y beneficios del humor

y las emociones positivas prácticamente

en todo, y, por supuesto, en el coaching

ejecutivo.

Liz Hall abrió el segundo día, sorpren-

diendo con un castellano perfecto, con el

que nos relató las virtudes del Mindful

Executive Coaching: diferencias entre co-

aching tradicional y coaching con mind-

fulness, y razones por las que lo usan los

coaches, tanto para sus coachees, como

para sí mismos. Por su parte, las expe-

riencias de empresa fueron de Google,

con Mireia Vidal, y de Reale, con José

María Chiarri. Mireia nos dio una valiosa

1

2

3

FOTOGRAFIAS:

➊ Acto inaugural delCongreso

➋ Conferenciainaugural a cargo deTodd Kashdan

➌ Las dinámicas degrupo se repitieron a lolargo de todo elCongreso.

JULIO 2015

IV CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015

11

visión de Google, como empresa, donde

el talento es el principal valor. José

María expuso el programa de coaching

de Reale, donde los responsables de

RRHH son coaches. Sin duda, una de las

intervenciones más aplaudidas fue la de

Marta Ligioiz, que de una manera muy

interactiva abordó el coaching ejecutivo

desde la Neurociencia.

Jorge Salinas, Pilar Gómez Acebo y

Juan Carlos Jiménez, certificadores de

AECOP, aportaron los casos prácticos

de empresa, que contaron con la ayuda

de Joaquín Álvarez, director de RRHH

de Europe Assistance en España.

Tres sesiones paralelas y cuatro talle-

res de ocio completaron el programa,

que este año tenía como novedad las

comunicaciones orales de los propios

congresistas. También fue el primer año

de los stands de las empresas partner

Diferentes talleres prácticos se simultanearon

JULIO 2015

Sigue en la página 13

AECOP MAGAZINE

Imagen final de los participantes y los organizadores

Imagen final de los participantes y los organizadores

IV CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

13

JULIO 2015

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS

del Club+ AECOP, ofreciendo a los

asistentes sus productos y servicios con

promociones exclusivas para los socios.

Repitieron el Rincón de la Escuela, el

Rincón del Socio y el Rincón del Autor,

con la exposición de pósters y la asis-

tencia de una librería con los ejempla-

res de los ponentes y participantes.

También hay que destacar el herma-

namiento vivido en la Cena de Gala,

con una importante participación que la

transformó en un foro informal y rela-

jado, donde los congresistas cambiaron

impresiones y experiencias.

Pilar Colilla, Vicepresidenta de

AECOP España, cerró el congreso tras

la entrega de los carnets a los coaches

certificados y los premios a los ganado-

res de las diferentes categorías. En su

discurso, agradeció, una vez más, la

buena acogida del evento y destacó el

aumento de entidades implicadas en el

mismo, un total de 34 empresas y aso-

ciaciones.�

AECOP MAGAZINE

AECOP MAGAZINE14

IV C

ON

GR

ESO

INTE

RN

ACI

ON

AL

AEC

OP

JULIO 2015

� Haga un breve resu-men de su ponencia

Mi ponencia ante los miembros de

AECOP incide en ofrecer una pers-

pectiva diferente de la actual diná-

mica de las empresas, en la que el

optimismo y la felicidad son los ob-

jetivos últimos y las claves del éxito

en las relaciones sociales y laborales

en el ámbito de las organizaciones.

La realidad demuestra que la clave

es que los trabajadores tengan las

herramientas psicológicas adecuadas

que les permitan ser flexibles y

adaptables. Es decir, que puedan ser

optimistas y felices, pero también

ser pesimistas y mostrar decepción,

contrariedad o enfado en otros mo-

mentos. Se trata de emociones nega-

tivas que, sin embargo, pueden tener

efectos positivos en la dinámica de

la empresa.

Por ejemplo, un trabajador puede

mostrarse egoísta cuando evita que-

darse más tiempo del establecido en

su trabajo. Sin embargo,

poder dedicar ese tiempo

a su familia, amigos,

hobbies… hará que sea

más feliz en su puesto de

trabajo y rinda más.

� ¿Estar enfadado o

furioso en el trabajo

mejora el rendimiento

laboral?

La furia o el enfado extremo nunca

es efectivo, pero sí que hay otros

sentimientos como la frustración, la

contrariedad o la decepción que,

cuando se gestionan y se canalizan

adecuadamente, pueden ser sinto-

máticos de problemas que permane-

cen latentes y que afectan al

rendimiento profesional.

Verbalizar y solucionar dichas difi-

cultades permite conectar con los

trabajadores a un nivel mucho más

elevado que el de la mera relación

laboral cotidiana. Esto consigue que

los profesionales se

sientan escuchados y

respetados, lo cual re-

percute positivamente

en los resultados de la

organización en mucha

mayor medida que el

hecho de que los traba-

jadores siempre digan

sí a todo y sonrían con-

tinuamente.

� ¿Las organizaciones y empresas

son conscientes de esto?

Hasta ahora, he trabajado con unas

30 organizaciones y empresas en

esta idea de ser cada vez más flexi-

ble y no he percibido otra cosa que

respuestas totalmente positivas. La

mayoría de las organizaciones pien-

san que ya son lo suficientemente

flexibles, pero se dan cuenta de que

no lo son cuando hablamos, por

ejemplo, de innovación y creativi-

dad.

⇲entrevista Todd Kashdan“La innovación requiereaceptar sentimientoscomo la ansiedad y laincertidumbre”

LA PÉRDIDA DECREATIVIDAD EN LASORGANIZACIONESPOR COSAS NODICHAS Y MIEDO ALRECHAZO ESINCALCULABLE

“

Todd KashdanProfesor de

Psicología en GeorgeMason University(Virginia, EEUU),

impartió laconferenciainaugural

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015

IV CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

AECOP MAGAZINE15

JULIO 2015

AUTORALEJANDRO ROYO

Colaborador y fotógrafo

En los procesos innovadores y cre-

ativos -mejora de productos, crea-

ción de otros nuevos…- es necesario

permitir y aceptar sentimientos

como el desasosiego, la ansiedad o

la incertidumbre. Aceptar estas si-

tuaciones significa dar todo el valor

que le corresponde al proceso de

creación y no sólo fijarse en el resul-

tado. Las empresas deben gratificar

y recompensar el esfuerzo en los di-

versos procesos de la vida de una

empresa, sobre todo porque detrás

de esos procesos hay personas que

vuelcan sus conocimientos y destre-

zas en el objetivo de que la empresa

crezca, amplíe mercados… sin saber

el resultado de todo ese esfuerzo.

La clave es decidir qué quieren

aceptar y valorar las empresas. Si

optan por adoptar un ambiente de

felicidad y cordialidad perpetuas, las

posibilidades de ser innovadores y

creativos desaparecen.

� ¿Cómo pueden las empresas fa-

vorecer que los trabajadores ver-

balicen estas situaciones negativas

y no las escondan?

Para las empresas es fundamental el

uso de métricas que les proporcio-

nen datos objetivos sobre factores

como la política de reconocimientos

a sus trabajadores. Y, por supuesto,

transmitirlas a las plantillas. Si los

responsables de una organización

trasladan que una idea o una opi-

nión concreta de un trabajador han

resultado exitosas para la propia or-

ganización y lo reconocen, tendrán

en ese trabajador un aliado.

Uno de los principales problemas

de las empresas y organizaciones es

que sus miembros no expresan sus

opiniones o ideas. Muchos creen que

van a ser juzgados o rechazados y no

encuentran la manera de verbalizar

estas situaciones. La pérdida de inte-

ligencia, sabiduría y creatividad en

las cosas que no se dicen por miedo

al prejuicio o al rechazo es incalcula-

ble.

Las empresas focalizan todos sus

esfuerzos en lo que se dice y no en

lo que no se dice. Por ello, las orga-

nizaciones que facilitan entornos en

los que los trabajadores quieran asu-

mir ese componente de vulnerabili-

dad para aportar mejoras son las

que avanzarán más y mejor.�

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015

16

IV C

ON

GR

ESO

INTE

RN

ACI

ON

AL

AEC

OP

JULIO 2015

� Desde tu experiencia,¿cómo se puede utilizarel humor en las organi-zaciones?Existen varios beneficios o efectos y

cada uno de ellos tiene sus aplicacio-

nes como, por ejemplo, en situacio-

nes de estrés laboral. El humor no

sólo es una forma de superar esos

grandes o pequeños problemas en el

mundo laboral sino también en la

vida en general.

� ¿Qué hace de espe-

cial o diferente a una

empresa que utiliza el

humor?

Personalmente, me fijo

en las empresas que no

solo aplican el humor

sino que tienen un in-

terés en generar un

clima positivo. El ejem-

plo de Google es muy

clarificador ya que crea

un entorno divertido, con

elementos lúdicos y propi-

ciando actividades que

ayudan a crear climas ade-

cuados para la creatividad.

Son aquellas que hacen

sentir a la gente que

puede desarrollarse, que no dedican

todo su tiempo laboral a las activida-

des propias de su desempeño sino

que dedican una parte a potenciar la

imaginación.

� Una de las cosas

que más me ha lla-

mado la atención de

tu conferencia es la

base científica en la

que sustentas tu dis-

curso. ¿Existe literatura empírica

que avale los beneficios de la utili-

zación del humor en los entornos

laborales?

La teoría es reciente pero los estu-

dios se vienen practicando desde la

década de los setenta. Los resultados

basados en ensayos experimentales

que más aceptación han tenido por

la comunidad científica son aquellos

que demuestran a corto plazo los

efectos de las emociones positivas

sobre el sistema cognitivo y sobre la

sociabilidad. Así mismo, existen estu-

dios que han medido el impacto del

humor y de la diversión en el en-

torno laboral y ya se cuenta con el

primer metaestudio basado en todas

Eduardo Jáuregui esdoctor en CienciasPolíticas y Sociales,

profesor de PsicologíaPositiva en el campusde Madrid de SaintLouis University ycofundador de laempresa Humor

Positivo

⇲entrevista Eduardo Jáuregui “Pasamos demasiadashoras en el trabajocomo para nodisfrutarlo”

LAS EMPRESAS QUEUTILIZAN EL HUMOR SON MÁS PRODUCTIVAS“

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015

AECOP MAGAZINE

IV CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

AECOP MAGAZINE17

JULIO 2015

AUTORAMARISA FELIPE

Miembro de la Junta deAECOP Aragón

las publicaciones sobre los efectos de

la aplicación del humor en las em-

presas, llegando a la conclusión de

que aquellas que lo utilizan son más

productivas. Lo que no se puede

negar es que una empresa no se

hunde porque potencie un entorno

lúdico, hay unas cuantas compañías

punteras con muchísimo éxito que

así lo certifican, como Google, que es

un claro ejemplo.

� ¿Cómo podemos utilizar el

humor en un proceso de coaching

ejecutivo?

Tal y como he comentado en la con-

ferencia, en tres fases; una, como he-

rramienta propia del coach para

utilizar durante el proceso de venta.

En la publicidad está demostrado

que si utilizas el humor eres más per-

suasivo, se reducen las barreras…

Segunda, para establecer una buena

relación: no se trata de contar chistes

sino de hacer una interacción espon-

tánea, de generar patrones lúdicos y,

por último, para intentar crear un

buen ambiente. Resulta idóneo para

facilitar algunos procesos retentivos

ya que se ha demostrado su relación

con la memoria puesto que un men-

saje importante puede ser recordado

con mayor facilidad si se introduce

con humor.

� ¿Crees que se puede utilizar

para transcender de una situación

que incomoda mucho al coachee?

Sin ninguna duda y también para

tratar temas delicados pero teniendo

en cuenta el peligro que entraña usar

el humor para desviarse del pro-

blema. Además, se ha constatado que

los hombres tienen esta tendencia,

que son más proclives a usar el

humor para evadir los problemas.

� ¿Cómo acoge el ejecutivo la pro-

puesta de utilizar el humor en su

entorno laboral?

He tenido muchas experiencias y se

han aceptado bastante bien. Es cierto

que hay más resistencia en la cúspide

de la pirámide organizacional, pero

lo que sí me ha sorprendido mucho

ha sido la reacción de algunas enti-

dades con contextos comprometidos

como la Asociación Española contra

el Cáncer, que tienen muchas ganas

de reír, de pasarlo bien, de divertirse.

� Para terminar, ¿por qué deberí-

amos utilizar el humor en nuestras

organizaciones?

Porque pasamos demasiadas horas

en el trabajo como para no disfru-

tarlo.�

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015

AECOP MAGAZINE18

IV C

ON

GR

ESO

INTE

RN

ACI

ON

AL

AEC

OP

JULIO 2015

� ¿Cómo podemos explicaren que consiste el mindful-ness a una persona quenunca haya oído hablar deeste tema?Se trata de una forma de entrenar a la

mente para estar más en el presente. Pres-

tar atención al momento actual de una

manera intencionada, a lo que está suce-

diendo, sea lo que sea. Detectar qué nos

transmite la situación que estamos vi-

viendo ahora nos permite elegir si quere-

mos cambiar nuestra forma de reaccionar

ante las diferentes situaciones. Por tanto,

nos hace mas libres.

� ¿Qué diferencias existen entre el co-

aching tradicional y el coaching que

emplea mindfulness o “mindful coa-

ching”?

El coaching tradicional se centra en el fu-

turo. El mindfulness está enfocado en el

presente. Para mí el coaching consiste en

conectar con los valores internos y cam-

biar lo que es preciso, pero primero es ne-

cesario aceptar. En ocasio-

nes, es necesario enfrentarse

a lo desconocido, asumir

que no existe una respuesta

concreta a una situación.

Con esa aceptación, el

propio cliente puede encon-

trar su forma de cambiar

algo. Si además estamos

mas conectados con nuestro cuerpo, esta-

mos cambiando a un nivel profundo aun-

que, aparentemente, parezca que nada

cambia. Si sólo se trata de acciones, puede

quedarse sólo en “hacer” pero el auténtico

cambio procede del “ser”.

�Otra diferencia que encontramos se

produce entre el “hacer” que emplea-

mos en el coaching tradicional y el

“ser”, que es el centro en el caso del

“mindful coaching”

Esta dicotomía se da no sólo en coaching,

sino también nuestro mundo. Tratamos

de buscarle un sentido a nuestra existen-

cia por medio de la acción, del “hacer”: “si

no hago no existo”.

Cuando “hacemos” sin me-

dida, podemos perdemos a

nosotros mismos, por lo

que es imprescindible bus-

car un equilibrio. En mind-

fulness se trata

precisamente de no hacer

nada, de soltar. En ocasio-

nes la mejor pregunta que le podemos

hacer a un cliente es: ¿cuándo será sufi-

ciente para ti?

� ¿Cómo aplicas mindfulness a una se-

sión de coaching?

Intento siempre preparar la sesión de coa-

ching con una práctica de mindfulness de

cinco minutos meditando antes de la se-

sión. Suelo iniciar la sesión con una breve

meditación. Ni siquiera menciono que se

trata de una meditación sino que invito al

cliente a respirar profundamente, para

tranquilizarse, para situarse en el pre-

sente.

Durante la sesión, si observo que el

⇲entrevista Liz Hall“Estar más presentesnos hace más libres”

LOS EJECUTIVOSDECIDEN CON LACABEZA O CON LASTRIPAS CUANDO, PARAACERTAR, HAY QUEDECIDIR CON TODO ELCUERPO

“

Liz Halles mindful coach,

periodista, editora yescritora. Ha publicado

“Mindful Coaching,How Mindfulness canTransform Coaching

Practice”

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015

IV CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

AECOP MAGAZINE19

JULIO 2015

cliente está mucho en la cabeza, intro-

duzco mindfulness para que el cliente se

siente más seguro y podamos explorar sus

sentimientos de una forma menos agre-

siva, lo que nos permite llegar un nivel

más profundo.

También le sugiero al cliente prácticas

para que las lleve a cabo fuera de las se-

siones. Si tienen problemas en la conexión

con la gente, para cultivar la compasión

con uno mismo y hacia los demás. Otras

personas no son capaces de estar en su

cuerpo y la práctica es, precisamente,

estar con ellos mismos sin hacer nada du-

rante cinco minutos diarios.

Además, yo tengo mi propia práctica de

meditación diaria que me ayuda estar más

presente, a conectar mejor con el cliente

de forma que se sienta aceptado, seguro,

más confiado y se abra a lo que está suce-

diendo.

� ¿Qué objetivos prácticos crees que

puede lograr un cliente en su trabajo

cuando emplea mindfulness?

Adquirir mayor inteligencia emocional,

desarrollar más creatividad e innova-

ción, un mejor comportamiento con los

demás, autoconocimiento, mejora el

pensamiento estratégico y ayuda a la

toma de decisiones. Se presta más aten-

ción a los detalles, se mejora la memoria

y se adquiere una visión global más am-

plia.

Además, se gestiona mejor el estrés y

la ansiedad – que incluso puede llegar

a desaparecer- y se adquiere una mayor

resiliencia. Los ejecutivos suelen tomar

las decisiones con la cabeza o con las

tripas y el mindfulness rompe con esa

dinámica. Se trata de tomar decisiones

con la cabeza, el corazón y las tripas,

con todo el cuerpo. Serán unas decisio-

nes mucho más sabias y acertadas.

� Puede producirse una descon-

fianza entre el colectivo de coaches a

la hora de utilizar esta técnica.

¿Cómo podemos disolver esta des-

confianza?

Existen muchos estudios científicos que

recogen los beneficios del mindfulness.

Para aproximarse a esta disciplina les

sugiero el libro de Mark Williams y

Danny Penman “Guía práctica para en-

contrar la paz en un mundo frenético”

de la Editorial Paidós. �

AUTORAESTRELLA LAMADRID

Presidenta de Aecop Navarra

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015

AECOP MAGAZINE20

IV C

ON

GR

ESO

INTE

RN

ACI

ON

AL

AEC

OP

JULIO 2015

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015

os responsables de RRHH nos

hablan de la trascendencia que

el coaching ejecutivo ha adqui-

rido en sus respectivas empresas y de su im-

pacto en la organización

� ¿Cuáles son los mayores retos profesio-

nales a los que se enfrenta hoy día un di-

rectivo RRHH?

MIREIA VIDAL. Sin duda, uno de los

mayores retos de cualquier directivo

de hoy en día (y no sólo en RRHH)

es la adaptación continua al cam-

bio. Vivimos en un mundo cada

vez más rápido y cambiante en el

que el futuro es difícil de predecir.

La sociedad -y, por tanto, las em-

presas- ha evolucionado y cam-

biado de hábitos en los últimos 10

años mucho más rápido que en los

últimos 50. No podíamos imagi-

narnos hace 5 años, por ejemplo,

todo lo que hoy somos capaces de

hacer con nuestros móviles y cómo

ello iba a afectar a nuestros nego-

cios como lo ha hecho.

JOSÉ MARÍA CHIARRI. Los retos

profesionales dan respuesta a los retos estra-

tégicos de negocio de la compañía en todo

momento. Contribuimos a la mejora en la

generación de resultados de la compañía. Las

capacidades de nuestros profesionales son la

mejor palanca en esa generación de valor.

Por ello, en Reale Seguros hemos lanzado un

programa de coaching ejecutivo interno para

potenciar las capacidades de nuestros profe-

sionales y acelerar su crecimiento profesio-

nal.

� ¿Desde el punto de vista de Coaching

Ejecutivo, cómo se entiende liderazgo

efectivo?

M.V. Cuando un líder es capaz de “coachear”

a sus equipos para que estos alcancen sus ob-

jetivos, de manera que la próxima vez estos

equipos sean, no solo autónomos para

alcanzar tales objetivos, sino tam-

bién capaces de enfrentarse -con

el apoyo del líder- a objetivos

más sofisticados, entonces enten-

D

Mireia VidalHR Director de

Google(durante elCongreso).

Actualmente esTalent

Acquisition &HR DirectorDigital en

L'Oréal

Experiencias de empresa

MIREIA VIDALCOACHEAR A UN LÍDERTIENE UN GRANIMPACTOORGANIZATIVO YPERMITE ELDESARROLLO DE TODOEL EQUIPO Y DE LAORGANIZACIÓN

“

IV CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

AECOP MAGAZINE21

JULIO 2015

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015

demos que se trata de un liderazgo efectivo:

Un liderazgo que desarrolla personas y equi-

pos.

JM.C. El liderazgo efectivo es el que se pone

al servicio de los empleados para ayudarles

en su desarrollo, tanto personal como profe-

sional. Busca eliminar barreras, potenciar ta-

lentos e identificar las motivaciones

personales como impulsoras de la excelencia.

� ¿Qué aporta el coaching ejecutivo en el

desarrollo del talento?

M.V. Entiendo el coaching ejecutivo como

una herramienta de desarrollo “intensiva”: el

contenido está customizado a una per-

sona en concreto -no a un grupo,

como la formación de aula- y pone

el 100% de la atención sobre esta

persona. Permite un desarrollo

más profundo y de mayor calidad. Coachear

a un líder/ejecutivo tiene gran impacto orga-

nizativo, significa desarrollar a un equipo/or-

ganizaciones enteras.

JM.C. El coaching ejecutivo es la herramienta

de desarrollo del talento más efectiva en

todos los sentidos. Es un traje diseñado a la

medida de cada profesional, para desarrollar

aquello que más necesita en cada momento,

favoreciendo su crecimiento como persona y

como profesional.

� ¿Cómo ayuda el coaching ejecutivo en

la orientación laboral y outplacement?

M.V. El coaching -ejecutivo o no- ayuda

a cualquier persona a encontrar sus

propias respuestas a sus propias

dudas. Más que orientar laboral-

mente, el coaching es una herra-

mienta que le permite a la persona

“coachee” descubrir sus propias

herramientas y utilizarlas para

saber lo que quiere, lo que no

quiere, con qué recursos cuenta y

cómo quiere y puede llegar a ello.

Todos estamos provistos de canti-

dad de recursos y talentos y el co-

aching nos ayuda a descubrirlos y

utilizarlos para alcanzar nuestros

objetivos en nuestra carrera profe-

sional, tal como la vivimos y en-

tendemos cada uno de nosotros.

JM.C. El coaching ejecutivo permite

afrontar cualquier situación profesional y per-

sonal con las máximas garantías de éxito. Se

centra en conocer y aceptar la responsabili-

dad que cada uno tiene sobre cada situación

desde un punto de vista más objetivo, sin que

interfieran estados de ánimo, juicios y miedos

que limiten las posibilidades de actuación y,

por tanto, de éxito futuro.�

José MaríaChiarriDirector delDepartamentode Gestión del Talento dela compañíaReale Seguros.

JOSÉ MARIA CHIARRIEL COACHINGEJECUTIVO ES LAHERRAMIENTA DEDESARROLLO DELTALENTO MÁSEFECTIVA EN TODOSLOS SENTIDOS

“

AUTORASANDRA DELGADO

AECOP MAGAZINE22

IV C

ON

GR

ESO

INTE

RN

ACI

ON

AL

AEC

OP

JULIO 2015

� ¿Qué fue lo que te mo-tivó a dejar el campo de lamedicina clínica para tra-bajar en el ámbito del des-arrollo profesional, conorganizaciones, en elmundo de la educación,etc?Todavía hay muchas personas que me

dicen: “pero tú, ¿cuándo vas a trabajar

de médico? Cuando yo estudiaba medi-

cina, veía como las emociones influían

en cómo se recuperaba una persona en-

ferma o en cómo no se recuperaba.

Hasta lo notaba en mí misma. Recuerdo

que en la facultad pregunté sobre esta

cuestión, porque me interesaba muchí-

simo y quería profundizar en cómo in-

fluía el hecho de que la persona

interviniese activamente en su curación

y, más o menos, me vinieron a decir

que me dejara de tonterías y que me

centrara, que nosotros aprendíamos lo

que la persona necesitaba. En aquel

momento supe que la medicina me iba

a dar una parte muy importante, pero

que yo tendría que buscar aspectos neu-

robiológicos que en ese momento no

me iba a aportar.

Así surgió mi acercamento a la Neu-

rología y a la Neuroinmunoendocrino-

logía, para conocer la influencia de las

emociones en el sistema hormonal, en

la inmunidad, para conocer su repercu-

sión en todo. Y ahí comenzó un periplo

importante. Tenía una plaza de medi-

cina y quería aplicar absolutamente

todo esto que me apa-

siona y era difícil.

Entonces decidí

marcharme. No

quería perder el tiempo en mi vida y

me hice autónoma para trabajar en

aquello en lo que yo creía y que consti-

tuía un eslabón que no estaba en la me-

dicina y que proponía contemplar a la

persona como eje fundamental, en el

que la persona sea feliz, en el que el ser

humano tenga su vida.

Para mí, no solamente se trata de la

salud individual, sino que la salud es in-

dividual y colectiva. Tanto en el mundo

de la educación como en el de la em-

presa de lo que se trata es de ser más

⇲entrevista Marta Ligioiz "El vínculo y la misión son claves en la empresa"

Marta Ligioiz es licenciada en

Medicina y Cirugía porla Universidad de

Sevilla. Máster Europeoen Neurociencias:Neurobiología delcomportamiento yMáster Europeo de

Coaching.

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015

IV CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

AECOP MAGAZINE23

JULIO 2015

felices todos, de vivir

mucho mejor, con más paz,

un bienestar que, en suma,

nos va a dar más salud a

todos. Da igual dónde este-

mos, en el trabajo, en casa,

en una formación, al final

estamos generando salud o

enfermedad. Para mí, el

concepto de medicina es muy amplio y

se trata de que en todos los aspectos

personales y sociales estemos más sanos

todos.

� En el contexto en el

que estamos, en el que

trabaja Aecop, ¿qué

dos o tres aspectos te

parecen fundamenta-

les para que en la em-

presa se utilice esta

forma que tú tienes de

contemplar la salud,

los sistemas, las organizaciones?

Para mí, habría que incorporar las cla-

ves que tiene el propio cuerpo, escu-

char qué nos está diciendo, ya que si

conectamos con el cuerpo, este nos lo

dice todo. Claves fundamentales son el

vínculo y la misión. Sin vínculo y sin

misión no va a haber ni cooperación, ni

una buena comunicación, ni vamos a

tener equipo. También es esencial la

flexibilidad. Vinculo, comunicación y

flexibilidad van a ser esenciales para

que se dé todo lo demás. Si somos rígi-

dos, es absurdo esperar que un equipo

funcione o sea creativo. Las empresas

nuevas de éxito tienen responsables de

la felicidad que se encargan del estado

de ánimo. Para mí, es importantísimo.

Si hay vínculo, flexibilidad y buen es-

tado de ánimo, lo demás va a venir

solo.

� ¿Dónde crees, en el contexto del

coaching ejecutivo, que están los pa-

radigmas que debemos cambiar, las

dificultades que debemos abordar de

AUTORABLANCA PORRESCoach asociada de

AECOP Aragón

Sigue en la página siguiente

DEBEMOS DEJAR DESENTIRNOS VÍCTIMASPARA CONVERTIRNOSEN AGENTES ACTIVOSDE NUESTRA VIDA

“

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015

AECOP MAGAZINE24

IV C

ON

GR

ESO

INTE

RN

ACI

ON

AL

AEC

OP

JULIO 2015

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015

forma más urgente para

empezar o continuar

con este tipo de trabajo?

¿Dónde ves las resisten-

cias?

Para mí, el punto funda-

mental que debe cambiar

es el paradigma personal

y social del victimismo.

Pensamos que, cuando padezco una

enfermedad, yo no tengo nada para

hacerle frente y todo me tiene que

venir de fuera. Una enfermedad es, en

opinión de muchos, algo que pasa o

ha pasado en nuestra vida y en lo que

no intervenimos en absoluto o no po-

demos hacer nada y pensamos que las

soluciones tienen que venir de fuera.

El paradigma del victimismo, tanto en

la salud en general como en el mundo

de la empresa, ha de cambiar hacia un

paradigma en el que yo me encargo

de mi vida, en el que

yo soy un agente activo

en mi vida, que modi-

fica, que cambia, que

descubre un montón de

posibilidades. Eso es lo

que considero que hay

que cambiar esencial-

mente.

� En tu trabajo, con tu experiencia,

¿en qué dos o tres fortalezas te apo-

yas para conseguir estos cambios

de paradigma?¿Qué podemos, den-

tro de Aecop, imitar y adoptar de

ti? ¿Qué nos aconsejas?

A mi juicio, la conciencia para com-

prender. Sin conciencia no cambia ab-

solutamente nada. Si yo no soy

consciente de que tengo unas reaccio-

nes primarias o que estoy funcionando

“en plan manada”, no voy a hacer nin-

gún cambio en mi vida, porque ni si-

quiera me lo cuestiono. Para mí, la

conciencia es lo primero. Por eso me

gusta tanto la Neurociencia, porque te

despierta la conciencia y comprendes.

Y aparte de la conciencia, conectas con

el pacifismo real, con la paz. Hasta

para comprender en un momento

dado cómo funciona el cerebro, mu-

chas veces utilizamos la violencia. Cre-

emos que tenemos al enemigo dentro

y no es verdad, nos faltan habilidades

pero no hay enemigo que derrotar,

sino recursos que unir. La conciencia y

la paz, comprender que podemos vivir

en paz y comprender de dónde viene

la violencia y que con conciencia lo

podemos modificar es fundamental

porque sino, justificamos la competiti-

vidad atroz que hay en muchas empre-

sas entre los trabajadores, que los

destroza vivos por dentro. �

TENEMOS QUE TOMARCONCIENCIA DE CÓMOFUNCIONA NUESTROCEREBRO PARA SERCAPACES DE CAMBIAR

“Público asistente a la conferencia Marta Ligioiz

http://www.observatoriorh.com/

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015

AECOP MAGAZINE26

IV C

ON

GR

ESO

INTE

RN

ACI

ON

AL

AEC

OP

JULIO 2015

El debateTRES COACHES CERTIFICADORES DE AECOP APORTARON SU VISIÓN SOBRE CUESTIONES TAN ESENCIALES EN EL MUNDO DE LA EMPRESA Y EN ELCOACHING EJECUTIVO COMO SON LOS RETOS ACTUALES DE LOS DIRECTIVOS DE RRHH, EL LIDERAZGO EFECTIVO, EL DESARROLLO DEL TALENTO YLA ORIENTACIÓN LABORAL.

JORGE SALINASCertificador AECOP Madrid

JUAN CARLOS JIMÉNEZCertificador AECOP Cataluña

PILAR GÓMEZ ACEBO Certificadora AECOP Madrid

¿Cuáles son los mayores retosprofesionales a los que se enfrentahoy día un Directivo de RRHH?

¿Desde el punto de vista de coachingejecutivo, cómo se entiendeliderazgo efectivo?

� En un periodo donde lo que prima son los in-

dicadores económicos de las empresas, es decir,

la cuenta de resultados por encima de todo, el

mayor desafío al que se enfrentan aquellos pro-

fesionales de recursos humanos, cuya principal

misión es seducir el talento a través del desarro-

llo de las personas y la generación de una atmós-

fera de motivación, es “vender” internamente

sus proyectos para que el “decision maker” de la

organización decida invertir en ellos.�

� Aquel que permite a los directivos no sola-

mente dar resultados, sino hacerlo desde el

mayor disfrute de los profesionales que lidera.

Generar un contexto donde las personas quieran

estar, trabajar y desarrollarse, y eso solo se con-

sigue si los miembros del proyecto sienten que

se acercan a su sentido del éxito manteniéndose

en ese equipo y en esa organización.�

� Yo diría que saber diagnosticar las necesida-

des de su sistema de referencia, buscando un

equilibrio sostenible entre todos los intereses en

juego y no perder el hilo conductor de contribuir

a que crezcan las personas y la organización si-

multáneamente.�

� Es un multiliderazgo en el sistema de influen-

cia, una capacidad de interacción positiva y pro-

ductiva tanto vertical, como horizontal, un saber

hacer y un saber estar, pero sobre todo, un saber

poner el acento en la gestión de la diversidad en

las personas y en el equipo.�

� Se debe enfrentar a la verdadera gestión de per-

sonas, y no a gestionar políticas para personas.

No reducir la persona a la razón, ni razonar

los sentimientos.

Gestionar por subjetivos para conseguir los ob-

jetivos.

Desarrollar procesos de formación y creci-

miento desde dentro de las personas.

Manejo positivo de las interrelaciones y de si-

tuaciones conflictivas.�

� Aquel que genera atracción, haciendo crecer a

las personas de su entorno, lo que se traduce di-

rectamente en resultados.�

IV CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015

AECOP MAGAZINE27

JULIO 2015

ENTREVISTAS COORDINADAS POR SANDRA DELGADOTRES COACHES CERTIFICADORES DE AECOP APORTARON SU VISIÓN SOBRE CUESTIONES TAN ESENCIALES EN EL MUNDO DE LA EMPRESA Y EN ELCOACHING EJECUTIVO COMO SON LOS RETOS ACTUALES DE LOS DIRECTIVOS DE RRHH, EL LIDERAZGO EFECTIVO, EL DESARROLLO DEL TALENTO YLA ORIENTACIÓN LABORAL.

¿Desde el punto de vista de coachingejecutivo, cómo se entiendeliderazgo efectivo?

¿Qué aporta el coaching ejecutivo en el desarrollo del talento?

¿Cómo ayuda el coaching ejecutivo en la orientación laboral y outplacement?

� Aquel que permite a los directivos no sola-

mente dar resultados, sino hacerlo desde el

mayor disfrute de los profesionales que lidera.

Generar un contexto donde las personas quieran

estar, trabajar y desarrollarse, y eso solo se con-

sigue si los miembros del proyecto sienten que

se acercan a su sentido del éxito manteniéndose

en ese equipo y en esa organización.�

� Aporta el espacio para la reflexión y el con-

texto para la toma de decisiones. Que las perso-

nas acompañadas por un coach tomen

consciencia de su responsabilidad en su desarro-

llo y la enorme capacidad que tienen de influir

en su propia carrera. Un proceso exitoso de coa-

ching es aquel que, una vez finalizado, ha permi-

tido al profesional relacionarse de una manera

más eficiente consigo mismo y con las personas

de su entorno laboral.�

� Sobre todo a clarificar qué es lo que se busca y a no

repetir los errores del pasado. Muchos profesionales en

periodo de reorientación laboral toman decisiones en

base a creencias desactualizadas que ya no valen en el

presente. Exploran el mercado que conocen y no se

paran a hacer una reflexión más profunda de lo que

les atrae y de lo que eventualmente huyen. En algunos

casos y a ciertas edades, también es una buena herra-

mienta para la mejora de la autoestima y la ganancia

de confianza en sus posibilidades y en los procesos.�

� Es un multiliderazgo en el sistema de influen-

cia, una capacidad de interacción positiva y pro-

ductiva tanto vertical, como horizontal, un saber

hacer y un saber estar, pero sobre todo, un saber

poner el acento en la gestión de la diversidad en

las personas y en el equipo.�

� Fundamentalmente, aporta persistencia y sos-

tenibilidad en las habilidades y actitudes adqui-

ridas en el proceso de coaching. El mecanismo

reflexivo individual que moviliza la acción en el

coachee, tiene muchas más posibilidades de pro-

ducir cambios sostenibles en el comportamiento,

en el talante, que no otras metodologías de des-

arrollo organizacional.�

� La orientación laboral y el outplacement son

requerimientos a menudo ligados a situaciones

de crisis. El coaching ejecutivo es, en estos casos,

un potente motor que combina el mecanismo de

escucha y acogida necesario en situaciones de

transformación, -especialmente si es una trans-

formación no buscada por el coachee- con el

efecto que tiene "per se" de desarrollar nuevas

habilidades y actitudes en el proceso.�

� Aquel que genera atracción, haciendo crecer a

las personas de su entorno, lo que se traduce di-

rectamente en resultados.�

� Permite incrementar el nivel de autoconoci-

miento y elaborar un auto-concepto positivo

desde el que realizar un plan de acción para po-

tenciar y desarrollar sus habilidades y capacida-

des críticas, generando resiliencia frente a la

adversidad. Asímismo, ofrece el entrenamiento

en relaciones efectivas y de calidad con jefes, co-

legas, colaboradores y clientes.�

� El mercado laboral es una cuestión de actitu-

des, antes que de aptitudes. Identificar el dife-

rencial único, exclusivo e irrepetible de cada

persona en el mercado de trabajo debe ser la pri-

mera ayuda, para a continuación elaborar el

plan de marketing activo y acompañarle en su

lanzamiento al mercado.�

ras más de 17 años traba-

jando en una gran empresa

multinacional, llegó el momento de ce-

rrar una etapa en mi vida a finales del

mes de junio de 2014. Fueron 17 años

llenos de aprendizaje, de conocer a per-

sonas de diferentes países y culturas, de

satisfacciones, pero percibí que era el

momento de cambiar. Y un ERE de 200

personas fue ese empujón que a veces

se necesita para acabar de dar el paso.

Mi perfil era el de un account manager

dirigiendo y gestionando negocios in-

ternacionales. Hoy, además de ese per-

fil, soy un coach dando sus prime-

ros pasos firmes.

Era un gran cambio en mi vida

por lo que tuve claro que debía de

prepararme para las nuevas situa-

ciones y experiencias que iban a

venir. Llevaba trabajando sin

parar -cambiando alguna vez de

empresa- los últimos 23 años. Así

que meses antes de salir de mi or-

ganización empecé a evaluar y

plantear qué decisiones iba a

tomar. Entre otras, una fue con-

tratar los servicios de un coach.

Llevaba tiempo leyendo, estu-

diando y acudiendo a conferencias

relativas al mundo del coaching. Ade-

más, conocía las buenas experiencias

de amigos y amigas que habían traba-

jado con coaches y estaba convencido

de que participar como coachee en un

proceso de coaching iba a aportarme

beneficios.

Comencé a trabajar con mi coach en

el verano de 2014 y fue un proceso de

ocho sesiones. A lo largo de todo el pro-

ceso empezaron a aflorar fortalezas

que estaban un tanto dormidas, co-

menzaron a surgir explicaciones

y anclajes que venían de tiem-

pos muy pasados, comencé

el aprendizaje del valor

que tiene vivir el pre-

sente, etc. El coach

fue un excelente

T

28

JULIO 2015

“Piensa, cree, sueña y atrévete.” Walt DisneyTE

STIM

ON

IO

SECCIÓN COORDINADA PORWINNI SCHINDLER

AECOP MAGAZINE

El coaching en mi gestión del cambio

compañero de viaje que consiguió

abrirme y permitirme darme cuenta de

recursos que tenía a mialrededor y que

no estaba utilizando. Como persona vi-

sual que soy, me viene la imagen de

una escena de la película Wall-e que

ilustra una parte importante de la mi-

sión de un proceso de coaching. En la

escena, una serie de circunstancias pro-

vocan que una persona de repente vea y

diga “anda no sabía que teníamos pis-

cina”, a pesar de que pasaba delante de

ella todos los días. Yo también me di

cuenta durante el proceso de coaching

de que tenía “piscina” y más cosas que

no acababa de ver ni de emplear.

Así mismo, decidí comenzar en octu-

bre de 2014 un programa superior de

AECOP MAGAZINE29

JULIO 2015

MANUEL SOLÁNSGARCÍA

Consultor y coach

TESTIMONIO

JJCH.

formación de coaching, PNL y organiza-

ción de sistemas, que acabo de finali-

zar. Programa que inicialmente me

planteé como formativo y que con el

tiempo y gracias a los instructores del

mismo y mis compañeros/as de curso se

ha convertido además en una tremenda

experiencia de vida.

Hoy puedo afirmar que la decisión de

hacer un proceso de coaching y cono-

cerlo más profundamente ha marcado

un hito importante en mi vida. Este sen-

dero que he elegido me está aportando

mucho en mi desarrollo como persona y

colateralmente como profesional y

tengo claro que me va a aportar mucho

más a medida que siga formándome y

trabajando con mis coachees.�

EL COACH FUE UNEXCELENTECOMPAÑERO DEVIAJE QUECONSIGUIÓ ABRIRMEY ME AYUDÓ ADARME CUENTA DELOS RECURSOS QUETENÍA A MIALREDEDOR

⇠

� Usted escribe que "losefectos de compartir pro-blemas y obtener ayudade un amigo, compa-ñero, pareja, miembrode la familia o incluso deuna mascota, tiene unpoder casi mágico."¿Cómo se explica esto?En el libro cuento la anécdota de

cuando, un día, a causa de una rup-

tura sentimental, estuve llorando du-

rante horas. Entonces cogí el teléfono

y hablé con un amigo de lo que me

había pasado y mi desesperación bajó

de un 10 a un 2 o 3. No es que estu-

viera de pronto alegre, pero ya no es-

taba tan desesperada. Me impactó

cómo una sola interacción social -el

acto de compartirlo con alguien cer-

cano– pudiera tener un efecto tan po-

deroso. Por supuesto que esta

experiencia personal ha sido avalada

por numerosos estudios científicos.

Cuando tenemos apoyo social, el

dolor es menos intenso, nos recupe-

ramos antes de una adversidad e in-

cluso las cuestas nos parecen menos

pronunciadas.

� Si le diera a un miembro de su

familia o a un amigo un consejo de

cómo ser más feliz, ¿cuál sería?

Es una pregunta difícil porque me

gustaría adaptar el consejo a la per-

sona en cuestión. Pero si tuviera que

dar un consejo de cómo alcanzar y

mantener la felicidad en general, les

recomendaría que cultiven sus rela-

ciones interpersonales. Da igual que

hablemos de padres, hijos, hermanos,

nuestra pareja, vecinos, compañeros

de trabajo, jefes o amigos íntimos; in-

vertir en estas relaciones –a través de

la gratitud, de gestos de amabilidad,

de la empatía, de ser positivos y de

prestar apoyo– hará, probablemente

más que ninguna otra cosa, que seas

feliz y tengas buena salud.

� ¿Cree que es posible estar de-

masiado pendiente de la felici-

dad?

Sí, las personas pueden, definiti-

vamente, llegar a preocuparse en

exceso por la felicidad y por cómo

alcanzarla. Las últimas investiga-

ciones muestran que si estamos

todo el tiempo intentando ser feli-

ces sin atender otras metas o si es-

tamos permanentemente vigilando

nuestro nivel de felicidad —“¿Ya

estoy feliz?”—, entonces corremos

el riesgo de conseguir lo contrario.

Mi recomendación es tener la feli-

cidad en el fondo de nuestra

mente, pero centrarnos en primer

lugar en las metas que nos llevan

allí, como por ejemplo tener obje-

AECOP MAGAZINE30

JULIO 2015

“Las cosas no se dicen, se hacen, porque al hacerlas se dicen solas.” Woody AllenEX

CELE

NTE

S

Sonja Lyubomirskyes profesora del

Departamento dePsicología de laUniversidad deCalifornia en

Riverside.

⇲entrevista Sonja Lyubomirsky “Cuando tenemos apoyosocial, nos recuperamosde la adversidad antes”

Sigue en la página 32

AECOP MAGAZINE31

JULIO 2015

� You write that "the ef-fects of sharing troublesand obtaining help from afriend, companion, lover,family member, or even apet are almost magical intheir power." Why is that?

I allude to an occasion in the book

about one time when I was heartbroken

over a break-up and I was crying for

hours; then I picked up the phone and

talked to a close friend about what hap-

pened and my despair dropped from

about a 10 to a 2 or 3. I wasn’t sud-

denly joyful, but I was no longer so dis-

tressed. It really shocked me how just

one social interaction – the act of sha-

ring with a close other – would have

such a powerful effect. Of course, a

great deal of research confirms my ex-

perience. When we have social support,

we experience pain less intensely, we

bounce back quicker from adversity,

and we even judge hills to be less steep.

� If you were to give a family mem-

ber or close friend just one piece of

advice about being happy, what

would it be?

This is a difficult question, because I

would want to personalize (or custo-

mize) the advice for each particular fa-

mily member or friend. But if I had to

give one general piece of advice to an-

yone about how to attain and sustain

happiness, it would be to nurture their

interpersonal relationships. Whether

we’re talking about your parents, chil-

dren, siblings, spouse, neighbors, collea-

gues, supervisors, or close friends, in-

vesting in those relationships – expres-

sing gratitude, doing kindness, trying to

be empathetic, and staying positive and

supportive – will probably contribute to

your happiness and health more than

anything else.

� Do you think people can overthink

happiness?

People can definitely become too focu-

sed or preoccupied on happiness and its

pursuit. New research shows that if we

are wrapped up in trying to become

happy to the exclusion of other goals

and if we are constantly monitoring our

happiness (“Am I happy yet? Am I

happy yet?”), then such efforts may se-

AUTORWINNI SCHINDLER

Director deComunicaciones y

Relaciones InternacialesAECOP España

EXCELENTES

Next page

tivos que tengan un

significado para

nosotros, cultivar

las relaciones con

los demás, expresar

gratitud, etc.

� ¿Cuáles son los

errores más comu-

nes en la bús-

queda de la

felicidad?

Mi segundo libro aborda esta cues-

tión. El mayor error es creer que

encontrarás la felicidad en otro

lado: cuando me case, cuando

nazca mi bebé, cuando consiga ese

trabajo... ese es el mayor error.

Parece un cliché pero la verdadera

felicidad está dentro de uno

mismo. Es probable que si no te

gusta tu trabajo tampoco te guste

el siguiente; que

si estás mal con

tu pareja también

lo estés con la si-

guiente. Por

tanto, es más im-

portante que

cambies tú y seas

más positivo,

aprecies lo bueno

y seas más gene-

roso. Eso te permitirá elegir mejor

el trabajo y la pareja.

� ¿Qué le hace feliz?

Freud sugería que los secretos del

bienestar son “lieben und arbei-

ten” -amar y trabajar-, y eso es sin

duda cierto en mi caso. Mi marido,

mi familia y mi trabajo son la

fuente más poderosa y duradera

de felicidad para mí. �

SONJA LYUBOMIRSKY Segraduó summa cum laudepor la Universidad deHarvard y se doctoró enPsicología social y de lapersonalidad por laUniversidad de Stanford. Esautora de La ciencia de lafelicidad y Los mitos de lafelicidad, y editora adjuntadel Journal of PositivePsychology. Sus libros hansido un éxito de crítica sinprecedentes y han sidotraducidos a numerososidiomas. Es considerada unade las mayores expertas enpsicología positiva a nivelmundial.

PARECE UN CLICHÉ PERO LA VERDADERA FELICIDAD ESTÁ DENTRO DE UNO MISMO

IT SOUNDS LIKE A CLICHÉ, BUT REAL HAPPINESS IS INSIDE US

“

AECOP MAGAZINE32

JULIO 2015

EXCE

LEN

TES

riously backfire. My recommenda-

tion is to keep the pursuit of happi-

ness in the back of your mind but to

focus primarily on those goals that

will get you there – e.g., absorbing

yourself in meaningful goals, inves-

ting in relationships, expressing gra-

titude, etc.

�What is the greatest miscon-

ception when looking for happi-

ness?

My second book describes this issue.

The main misconception is to think

you will find happiness somewhere

else or sometime later: when I get

married, when I have a baby, when

I get that job… this is the biggest

error. It sounds like a cliché, but

real happiness is inside us. If you

don´t like your job, you are very li-

kely not to like the next one either.

If you are not happy in your perso-

nal relationship, you are likely not

to be happy with a different partner

either. For that reason it is more im-

portant for you to change, to be

more positive, to appreciate the

good in your life and to be more ge-

nerous. This attitude will allow you

to better choose your job and your

partner.

�What makes you happy?

Freud suggested that lieben und ar-

beiten – “to love and to work” – are

the secrets to well-being, and that

has certainly been true for me. My

husband and my family. My work.

They have been the most powerful

and most enduring sources of hap-

piness for me.�

Había un pozo lleno de barro que separaba

un pueblo de una serrería. La madera no podía

llegar al pueblo y no se podían construir casas,

solo había chabolas hechas del barro que saca-

ban del pozo. Al lado del pozo había un burro

atado con una cadena que llegaba hasta el

borde y era quien sacaba el barro. Un día le

pidió al dueño de la serrería que le dejase un ta-

blón para sacar mejor el barro, y fue cuando se

le ocurrió: “si voy uniendo un tablón al otro,

podré acabar de cubrir el pozo y la gente podrá

pasar a la serrería a por madera para sus casas”.

Apiló todos los tablones que pudo al lado del

pozo durante el día. Llegada la noche, que ya

no tenía que sacar barro, empezó a colocar los

tablones y el pozo quedó cubierto. Nada más

amanecer empezó a rebuznar muy fuerte hasta

que le escuchó el jefe del pueblo y acudió al

pozo. Cuando lo vio cubierto, los empezó a qui-

tar hasta dejar los justos para poder cruzar.

“Dame tablones color naranja para tapar el

pozo”, le dijo al dueño de la serrería. Fue colo-

cando los tablones y el pozo quedó nuevamente

cubierto. “Mirad la obra que se me ocurrió para

que podáis hacer vuestras casas”, dijo a la

gente. Empezó a cobrar el peaje por el puente, y

a ganar mucho dinero. Una noche estaba tan

contento con lo que había ganado que lo juntó

todo y se fue para la serrería con la intención de

comprarla, pues así todo el pueblo tendría que

comprarle a él la madera. Al momento de cru-

zar por el puente, éste se rompió y cayó al

barro. Con el peso de las monedas, se iba hun-

diendo cada vez más. Empezó a pedir auxilio,

pero solamente le podía escuchar el burro.

“Suelta las monedas” le gritaba el burro. Pero

cuanto más le decía más se aferraba a ellas. El

burro consiguió librarse de sus ataduras, le tiró

un extremo, pero ya era tarde. Al día siguiente,

el puente ya no tenía peaje y estaba recons-

truido de fuertes tablones, el burro estaba sin

ataduras, y debajo del puente había una gruesa

capa de tablones naranja que tapaban el barro

por si alguien caía en su interior.�34

JULIO 2015

INFO

RM

ACI

ÓN

AEC

OP

AutorJORGE PALACIOPresidente de AecopAsturias

SECCIÓN COORDINADAPOR PILAR ALIAGA

erca del 6º aniversario, agradece-

mos la complicidad y el compro-

miso de los profesionales que hicieron posible

nuestra trayectoria. Desde 2009, compartimos

experiencias y conocimientos con Carlos Herre-

ros y Manuel Seijo. En la actualidad, tenemos

más apoyos, destacando a Pilar Colilla, siempre

presente en los momentos difíciles, y con Ro-

berto Luna y José Juan Agudo; a todos en gene-

ral, gracias por vuestra dedicación en el trabajo.

Nuestra Junta Directiva va en consonancia

con AECOP-Federación, con la profesionaliza-

ción y la consolidación de la Asociación: Jorge

Palacio Verdín (Presidente).Fernando Quintana

Santoveña (Secretario General).José Carlos

González Escudero (Tesorería).Juan Pablo Villa

Casal (Vocal).Pilar Valdés Nomparte

(Vocal).Juan José Arias Álvarez (Vocal).Balbino

González Sáez (Vocal).

Como se suele decir, el burro delante para

que no se espante. Y a propósito de burro, os

dejo un sueño a modo de cuento para interpre-

tación de cada uno.

C

AECOP ASTURIASSeis añosaprendiendo ycompartiendo

AECOP MAGAZINE

AECOP MAGAZINE35

JULIO 2015

AutoraESTRELLA LAMADRID

Presidenta Aecop Navarra

ECOP NAVARRA nace en 2012

para ser un referente en la di-

fusión del coaching ejecutivo, velando por

los intereses de los asociados y favore-

ciendo las relaciones con el entorno. Hoy,

somos 26 asociados, de la Administración

Pública, de la formación destinada a la

empresa, responsables de RRHH de multi-

nacionales, gerentes de medianas empre-

sas y consultores independientes.

La principal MISIÓN de AECOP NAVA-

RRA es conseguir que el coaching ejecu-

tivo sea una herramienta integrada en la

Dirección y Gestión de organizaciones y

empresas, que contribuya a su desarrollo y

a la mejora personal y profesional de sus

integrantes.

Los OBJETIVOS de AECOP NAVARRA

son:

➊ La divulgación del Coaching Ejecu-

tivo y sus buenas prácticas. Con esta fina-

lidad, se organizan anualmente dos

charlas abiertas al público en general.

➋ Garantizar las buenas prácticas del

coaching ejecutivo, asegurando la calidad

del ejercicio de la profesión, mediante la

difusión de la necesidad de la certifica-

ción, supervisión y reciclaje profesional de

los coaches. Organizamos cuatro talleres

prácticos y mantenemos actualizado el

listado de coaches ejecutivos certificados

que puede ser consultado por potenciales

clientes y se organizan grupos de supervi-

sión dirigidos por un coach senior.

A

➌ La promoción de las relaciones de

AECOP Navarra con el entorno socio-eco-

nómico de la Comunidad Foral, mediante

el establecimiento de una red de comuni-

cación y contactos con el entorno. Así, te-

nemos relaciones fluidas con numerosas

organizaciones y asociaciones, que difun-

den las actividades de AECOP Navarra y

sus miembros acuden a las mismas.

➍ Promover la difusión, el reconoci-

miento y el prestigio de AECOP en Nava-

rra. Para ello hemos creado la página Web

de AECOP NAVARRA, que se enriquece

con diferentes aportaciones de los asocia-

dos y estamos presentes en las redes socia-

les con un perfil propio en Twitter,

Linkedin y Facebook.

➎ Asimismo, tratamos de promover la

colaboración profesional y las relaciones

entre los asociados de AECOP, llevando a

cabo eventos lúdicos: excursiones organi-

zadas, pintxo-coaching…��

AECOP NAVARRAUna asociación joven perosobradamente preparada

Junta Directiva AecopNavarra

INFORMACIÓN AECOP

as futuras líneas de trabajo: la pro-

fesionalización del coaching, po-

tenciando una mayor responsabilidad; conseguir

un mayor vínculo emocional de los socios para

lograr una participación más activa; y la consoli-

dación de una imagen más potente y profesio-

nal. En este evento, se homenajeó al anterior

presidente, Winni Schindler, de quien se destacó

su enorme compromiso y profesionalidad, apti-

tudes que reconocemos desde Aecop España. �

INFO

RM

ACI

ÓN

AEC

OP

SECCIÓN COORDINADAPOR PILAR ALIAGA L

Carlos Herreros, uno de los fundadores de

AECOP, ha sido recientemente nombrado Socio

de Honor.

� ¿Cuántos años has dedicado al coaching ejecu-

tivo?

Desde 1994, es decir unos 21 años.

� ¿Cómo crees que ha evolucionado el sector?

No muy bien. Son muchos los que se han auto-denominado coaches

porque han hecho cursos, pero en el coaching ejecutivo deben confluir

dos tipos de saberes, de experiencias y de reflexiones: los de las em-

presas y organizaciones y los de los comportamientos , actitudes y per-

cepciones personales y grupales.

� ¿Cuál crees que ha sido tu mejor legado al coaching ejecutivo?

Yo no creo haber hecho ningún legado especial al coaching español

salvo el atrevimiento de fundar AECOP con un grupo reducido pero

muy valioso de profesionales que, seguramente por ser el de mayor

edad, me honraron nombrándome presidente.

� Y en Aecop, ¿cuál es tu historia dentro de nues-

tra asociación?

Fui al registro a inscribirla y me reuní con muchas per-

sonas para pedirles apoyo y presencia. También con so-

cios, para aprender unos de otros.

� Y ahora, ¿qué?

Ahora queda lo mejor. Mi retirada es muy activa. Estoy

empezando una investigación sobre el nivel de cons-

ciencia de las empresas españolas. Además, estoy asesorando a ejecu-

tivos senior porque yo lo soy, utilizando la figura del aportador de la

"tercera opinión", frase acuñada por Peter Senge y Saj Nicole: profesio-

nales con experiencia y edad al servicio de ejecutivos senior con los

que yo trabajo como "caja de resonancia" de sus preocupaciones e in-

tereses y, sobre todo, de sus ideas estratégicas. Escribí mi primer libro

hace 15 años y era sobre estrategia, sobre escenarios. Ahora, lo estoy

regalando en versión e-book, oferta que hago encantado a todos los

socios de AECOP.�

NUEVA JUNTA DIRECTIVA -Presidencia y Relaciones Institucionales:Noelia Bermúdez.-Vocal Organización de Eventos: Inés Iranzo.-Vocal Relación Socios: Alberto Pérez.-Vocal Ética y Calidad: Yolanda Cañizares.-Vocal Proyectos RSC (Aecop Solidaria):Marisa Felipe.-Vocal Comunicación: Mª José Cinca.-Vocal Relación Empresa: Víctor Lalanza. -Secretaría/Tesorería: Olga Valera.

AECOP ARAGÓNBienvenida a lanueva JuntaDirectiva

Actual junta directiva, junto al presidente saliente

JULIO 2015

36

AECOP MAGAZINE

⇲entrevista Carlos Herreros

AECOP MAGAZINE37

JULIO 2015

ECOP cuenta con un

nuevo Marco Ético,

compuesto por dos códigos (ético y

deontológico) y una guía para las

buenas prácticas, que se ha reali-

zado con metodología participativa

con implicación de coaches certifica-

dos de toda España. El trabajo se

emprendió a finales de 2012 y ya

está publicado en nuestra web para

conocimiento de todos nuestros aso-

ciados y cumplimiento por nuestros

coaches certificados.

Los Códigos Ético y Deontológico

nos llevan a construir una práctica

más saludable del coaching organi-

zacional y ejecutivo. El Código

Ético nos ofrece los principios que

todo coach miembro de AECOP

debe observar en su práctica profe-

sional: confianza, respeto, compro-

miso y profesionalidad son las

pautas de comportamiento. Como

valores en todas nuestras acciones

nos propone la dignidad, integridad,

honradez, seguridad, diálogo y con-

fidencialidad.

El Código Deontológico marca

los comportamientos que debemos

respetar para cuidar y prestigiar

nuestra práctica profesional, así

como para generar confianza en

nuestros asociados, clientes y, en

general, la sociedad.

Como propuesta innovadora, es-

tamos dando forma, dentro de este

Marco Ético, a una tercera herra-

mienta que será publicada en

breve: la Guía para las buenas

prácticas del coaching ejecutivo-

organizativo, que contendrá suge-

rencias para la buena práctica del

coaching en la empresa y en las or-

ganizaciones. Será un instrumento

vivo, que se actualizará periódica-

mente, supervisado por el Comité

de Ética.

Hemos dado un paso importante

en nuestra Asociación. Ahora

todos debemos conocer y poner en

práctica los contenidos de este

nuevo Marco Ético de AECOP,

por lo que te invitamos a que lo

consultes y lo uses cotidianamente

en tu trabajo.�

FUNCIONAM

IENTO

A

Nuevo Marco Ético de AECOP

� Recientemente, AECOP ha mejo-

rado su página Web, dándole un

mayor dinamismo, con una navega-

ción cómoda y muy intuitiva, y un di-

seño e imagen más moderno e

innovador. Además, la nueva plata-

forma amplía servicios, ya que con-

templa la solicitud, por tanto, envío

de toda la documentación on line,

para poder certificarse como coach en

cualquier de sus tres niveles, y acredi-

tar sellos y cursos.

Uno de los cambios más contun-

dentes es nuestro buscador de coa-

ches, con nuevas fichas donde poder

volcar toda la información profesio-

nal de nuestros socios certificados, un

atractivo escaparate para clientes po-

tenciales. Las búsquedas son por

nombre o apellidos, nivel de certifica-

ción o provincia donde residen.

También se moderniza nuestro lis-

tado de cursos, noticias o eventos.

¡Esperamos que os guste!.�

Aecop Españarelanza su Web

INFORMACIÓN AECOP

38

JULIO 2015

INFO

RM

ACI

ÓN

AEC

OP

AECOP MAGAZINE

� ¿Cómo y cuándo despertó tu inte-

rés por el coaching ejecutivo?

Después de años como opositora, tra-

bajando para una entidad local, pensé

que estaba malgastando mi tiempo y

no terminaba de estar satisfecha con

mi puesto. Tras ser víctima de los re-

cortes en la administración creí que mi

camino podía estar por otro lado. En-

tonces, personas cercanas me invitaron

a explotar mi talento ayudando a otros

e hice un curso de coaching ejecutivo.

Fue un nuevo enfoque totalmente dis-

tinto a lo que conocía hasta ahora. Abrí

mi mente ante una misma realidad

pero mirándola con unos ojos distintos.

Ante mí se vislumbraba un nuevo

mundo.

� ¿Cómo te gustaría evolucionar

profesionalmente, dentro del coa-

ching ejecutivo?

Me gustaría llegar a esas pequeñas

empresas que aún no conocen o des-

confían de lo que puede hacer un

proceso de coaching para mejorar

aquellos aspectos que no funcionan

como les gustaría. Profesionalmente,

me gustaría que esa evolución fuera

ligada al mundo de las emociones.

Que se tuvieran en cuenta las aporta-

ciones de los empleados para que de

verdad se sintieran implicados en un

proyecto común junto a su empresa,

porque con trabajadores contentos en

su puesto de trabajo y un líder con in-

� ¿Cuándo y cómo decidiste dedi-

carte al coaching ejecutivo?

Sobre 2003, descubrí que los pro-

yectos de consultoría tenían un im-

pacto y efectividad limitada en las

personas que integran una organiza-

ción, por la “resistencia” a cambiar

creencias y hábitos. Así que incorporé

aquella máxima que dice: "A las perso-

nas no se les puede enseñar, sólo se

les puede acompañar a descubrir la

respuesta que se halla dentro de ellas

mismas".

� Desde ese momento, ¿cómo crees

que ha evolucionado nuestra profe-

sión?

Se ha dado a conocer, se ha desarro-

llado en multitud de especialidades y

ha crecido en oferta y demanda. Exis-

ten organizaciones reconocidas que lo

avalan, potencian y regularizan para

ejercer con calidad. No obstante, tam-

bién existe la percepción de “moda” y

algunos lo ejercen sin tener la forma-

ción y certificación que legitime que es

un coaching auténtico y de calidad,

esto resta prestigio y credibilidad, por

lo que hemos de seguir trabajando

todos en ello.

� ¿Cuál crees que ha sido tu mayor

aportación al coaching ejecutivo?

Acompañar y facilitar el cambio de “li-

derazgo y cultura” en las organizacio-

nes de arriba (empresarios, directivos)

a abajo (personal de base): mudar de

empresas con liderazgos paternalistas-

autoritarios, dependientes de la figura

del líder, poco efectivas en la toma de

decisiones, con profesionales que no

crecen; a convertirse en empresas con

liderazgos basados en principios de in-

terdependencia, responsabilidad y vi-

sión global, donde cada profesional

desempeña su labor con conciencia,

responsabilidad, autonomía y trabajo

en equipo.

MIRADAS DEL COACHINGCoach Asociado vs Coach Senior Irene Vila acaba de conseguir su certificación como coachasociado. En esta entrevista conocemos algo más sobre sutrayectoria.

Con más de 15 años en la profesión, Mª Jesús Aroca es coachsenior certificada con una gran experiencia, que nos reflejaen este cuestionario.

SECCIÓN COORDINADAPOR PILAR ALIAGA

AECOP MAGAZINE39

JULIO 2015

INFORMACIÓN AECOP

teligencia emocional las empresas

tendrían un mejor futuro.

� Recientemente certificada por

Aecop, ¿qué crees que va a suponer

este reconocimiento en tu profe-

sión?

La certificación por AECOP supone un

trampolín muy importante ya que es

un reconocimiento homologado y de

categoría más que suficiente para que

sirva como carta de presentación a la

hora de iniciar cualquier proceso de

coaching, al mismo tiempo que da se-

guridad al coachee de que va a estar

acompañado por un profesional con

garantías.

� ¿Cómo te gustaría verte profe-

sionalmente dentro de 10 años?

Me gustaría estar haciendo un trabajo

relacionado con el coaching ya sea en

formación, conferencias o a través de

procesos de coaching. Sobre todo

quiero estar haciendo algo que me

guste, con lo que me sienta feliz y que

me haga levantarme de la cama con

ilusión y ganas porque con mi es-

fuerzo puedo estar ayudando a otras

personas a que encuentren su propio

camino. Suena a utopía pero, como

ya he vivido lo que no me gusta, por

qué no desear algo que me apasiona.

De todas formas sólo tenemos esta

vida y lo que no hagamos ahora no lo

podremos posponer para después.

La verdad es que el coaching ha su-

puesto para mí una nueva visión y un

objetivo, el ser coach, que va entrela-

zado con otros pequeñitos no menos

interesantes. He aprendido a cono-

cerme mejor y a valorarme de forma

más realista, mirar a los demás con

otros ojos y a disfrutar de las peque-

ñas cosas. Todos podemos aportar

grandes cosas en un momento dado

por que todos tenemos algo que nos

hace ser distintos y únicos. El coa-

ching puede ser una herramienta muy

útil para mirar dentro de nosotros y

buscar qué es lo que realmente quere-

mos hacer con nuestra vida.�

� ¿Cómo ves el sector y tú en él

en 15 años?

Tengo una visión del coaching glo-

bal, transformacional e integrativa,

(de todas las disciplinas, corrien-

tes,... que faciliten el desarrollo hu-

mano). Trabajo para que las

personas seamos más conscientes y

responsables de nuestra vida, y ha-

gamos algo constructivo con ello.

Me veo facilitando la transforma-

ción y evolución de personas y co-

lectivos hacia una vida más

consciente y coherente con lo que

uno es como individuo, y con ello,

hacia una sociedad más responsable

e interdependiente. Espero que la

profesión del coaching siga esta

línea, inspirando procesos de trans-

formación a todos los niveles de la

sociedad.

� Irene es una socia que acaba

de conseguir la certificación

como coach asociada, por tanto,

está dando sus primeros pasos.

¿Qué consejo le darías?

Uno de los pasos que yo di antes de

certificarme como coach, fue hacer

yo misma el “camino”, es decir,

contraté los servicios de profesiona-

les que me ayudaron a autocono-

cerme, a trascender mis

limitaciones y a potenciar mis habi-

lidades. A día de hoy lo sigo ha-

ciendo, estamos en permanente

movimiento y crecimiento.

La excelencia en un proceso de

coaching requiere que el coach sea

“experto” de sí mismo, para facilitar

y acompañar a otros a que lo sean...

Este es mi consejo.�

Uno de los aspectos

fundamentales que

debe considerarse en todo proceso

de coaching es la effectiveness del

coaching (Grant, 2013). Se en-

tiende la efectividad como la ca-

pacidad que tiene un coach para

afectar en el aprendizaje y el ren-

dimiento del coachee. Sin lugar a

dudas, se ha publicado poco sobre

la evidencia científica de la efecti-

vidad de los procesos de coaching

(Levenson, 2009). La evaluación

de la efectividad es esencial si se

desea un avance científico y téc-

nico de nuestra disciplina. Actual-

mente, hay muy poca

investigación que sea sólida sobre

la validación de instrumentos que

evalúen la efectividad (Orenstein, 2006).

Ello demuestra que existe una importante

laguna en su evaluación.

En este sentido, Tooth, Nielsen y Arms-

trong (2013) consideran que la evalua-

ción de la efectividad es vista por los

coaches como una critical window en la

práctica del coaching y como una manera

de apoyar y continuar el desarrollo profe-

sional del coachee. Es más, el crecimiento

de la práctica profesional no ha ido aso-

ciado al mismo nivel de desarrollo de la

evaluación y de la medida de la efectivi-

dad en los coachees que siguen un pro-

ceso de coaching, tal como se ha

demostrado en varias investigaciones teó-

ricas y empíricas (Boada-Grau, 2013). Se

han realizado muchas investigaciones

para analizar la efectividad de los proce-

sos de coaching (Kombarakaran, Yang,

Baker y Fernandes, 2008). No obstante, la

mayoría utilizan técnicas cualitativas

como las entrevistas estructuradas, semi-

estructuradas y cuestionarios donde se

analizan las percepciones de los coachees

que han participado en procesos de coa-

ching.

Los resultados obtenidos por las investi-

gaciones cualitativas apoyan que el coa-

ching produce resultados positivos (Baron

U

AECOP MAGAZINE40

JULIO 2015“El aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información” Albert Einstein

RIN

CÓN

DE

LA C

IEN

CIA

Effectiveness, ¿un retopara los coaches?

SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO

Dr. JoanBoada-Grau

cas y rigurosas. Actualmente, la mayoría

de las investigaciones se basan en estu-

dios de casos, así pues se necesitan inves-

tigaciones a gran escala,

metodológicamente más rigurosas. En de-

finitiva, la evaluación de la effectiveness

es fundamental para saber el impacto de

los procesos de coaching.�

y Morin, 2009; Ely et al., 2010), así au-

menta la satisfacción y la motivación en el

trabajo, incrementa la retención y la fide-

lización de los empleados acrecienta la

productividad, desarrolla la autoeficacia,

potencia la resiliencia, amplifica la inter-

acción social y aumenta el liderazgo Ade-

más, reduce el absentismo y aminora el

estrés laboral. Sin embargo, cuando se

han utilizado otras metodologías más exi-

gentes como la correlacional y la cuasi-ex-

perimental (Evers et al., 2006) para

investigar la efectividad de los procesos

de coaching, los resultados han demos-

trado mejoras parciales, no significativas

estadísticamente, de los coachees. De

hecho, McDermott, Levenson, y Newton

(2010) estiman que sólo una tercera parte

de los procesos de coaching se evalúan.

Como indican Grant y Cavanagh

(2011), la literatura científica informa de

un cierto grado de apoyo empírico sobre

la effectiveness del coaching, sin em-

bargo, está claro que a partir de esta vi-

sión general se necesitan investigaciones

aplicadas que sean mucho más sistemáti-

AECOP MAGAZINE41

JULIO 2015

AutorDR. JOAN

BOADA-GRAUProfesor TU (UniversitatRovira i Virgili, Tarragona,

España)Grupo de Investigación y

Transferencia (URV):Spitzen Value, Human

ResourcesCoach Senior AECOP

🔬RINCÓN DE LA CIENCIA

Baron, L. y Morin, L. (2009). The impact of

executive coaching on self-efficacy related

to management soft-skills. Leadership and

Organization Development Journal, 31, 18-

38.

Boada-Grau, J. (2013). El perfil profesional

del Coach Ejecutivo. Una investigación pi-

loto. Universitat Rovira i Virgili (Tarra-

gona). Trabajo no publicado.

Ely, K., Boyce, L. A., Nelson, J. K., Zac-

caro, S. J., Hernez-Broome, G. y Whyman,

W. (2010). Evaluating leadership coaching:

A review and integrated framework. The Le-

adership Quarterly, 21, 585-599.

Evers, W. J. G., Brouwers, A. y Tomic, W.

(2006). A quasi-experimental study on ma-

nagement coaching effectiveness. Consul-

ting Psychology Journal: Practice & Rese-

arch, 58, 174-182.

Grant , A. M. y Cavanagh, M. (2011). Coa-

ching and Positive Psychology. En K. M. Shel-

don, T. B. Kashdan y M. F. Steger (Eds.),

Designing Positive Psychology: Taking Stock

and Moving Forward (pp. 293-309). Oxford:

Oxford University Press.

Grant, A. M. (2013). The efficacy of coa-

ching. En J. Passmore, D. Peterson y T. Freire

(Eds.), The Wiley-Blackwell Handbook of the

Psychology of Coaching and Mentoring

(pp.15-37).Oxford: John Wiley.

Kombarakaran, F. A., Yang, J. A., Baker, M.

N. y Fernandes, P. B. (2008). Executive coa-

ching: It works!. Consulting Psychology Jour-

nal: Practice and Research, 60, 78-90.

Levenson, A. (2009). Measuring and maximi-

zing the business impact of executive coa-

ching. Consulting Psychology Journal:

Practice and Research, 61, 103-121.

McDermott, M., Levenson, A. y Newton, S.

(2010). What coaching can and cannot do for

your organization. Human Resource Planning,

30, 30-37.

Orenstein, R. L. (2006). Measuring executive

coaching efficacy? The answer was right here

all the time. Consulting Psychology Journal:

Practice and Research, 58, 106-116.

Tooth, J.A., Nielsen, S. y Armstrong, H.

(2013). Coaching effectiveness survey instru-

ments: Taking stock of measuring the immea-

surable. Coaching: An International Journal of

Theory, Research and Practice, 6, 137-151.

Referencias

JJCH.

42

JULIO 2015

“No hay que apagar la luz del otro para que brille la nuestra.” GandhiR

INCÓ

N A

ECO

P SO

LID

AR

IA

ECOP sigue creciendo y confor-

mando una marca profesional

de Responsabilidad Social Corporativa y de

aprendizaje profesional continuo.

Desde nuestro rincón de AECOP Solidaria

seguimos trabajando en el camino de la coo-

peración social. Día a día, es mayor el vo-

luntariado que se implica en esta área,

tomando más relevancia nuestro trabajo en

red, un trabajo de apoyo conjunto y la coo-

peración entre todas las territoriales.

En esta ocasión, compartimos algunos de

los proyectos a destacar que han finalizado,

están en marcha o se van a iniciar en breve

dentro del área de AECOP Solidaria.

En www.aecop.net se ha creado un apar-

tado de AECOP Solidaria donde podremos ir

compartiendo más información de las inicia-

tivas y buenas prácticas en esta área

➊ Gran trabajo de SOLIDARIA en

Aragón, coordinado por Noelia Bermúdez,

que actualmente ha pasado a hacerse cargo

de la presidencia:

Desde Solidaria nos sentimos muy satisfe-

chos de la elevada e implicada participación

del voluntariado de AECOP en el acuerdo con

Cruz Roja. Las intervenciones realizadas se

han concretado en procesos de coaching indi-

vidual y dos grupos de coaching de equipos.

Un equipo formado por 9 coaches volun-

tarios acompañará en 12 procesos de coa-

ching individual, con jóvenes del Programa

de “Aprender Trabajando”, para facilitar el

desarrollo de sus competencias, a lo largo

de seis meses y, de ese modo, favorecer su

posterior inserción laboral.

➋ Los nuevos retos y compromisos

desde AECOP Aragón, de voluntariado so-

cial y profesional, con la Asociación Espa-

ñola Contra el Cáncer y La Fundación

Canfranc:

Ambos proyectos estarán coordinados a

partir de ahora por la nueva responsable de

Solidaria en Aragón, Marisa Felipe.

La Asociación Española Contra el Cáncer

(www.aecc.es) es una Asociación sin ánimo

de lucro, extendida a nivel nacional y cuya

misión es la lucha contra el cáncer mediante

el desarrollo de funciones y actividades de di-

vulgación, de prevención, de investigación, de

formación y de carácter sanitario y asistencial.

En Madrid y Valencia han finalizado los

proyectos con una gran participación y aco-

gida.

SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO

AECOP MAGAZINE

Sesión de coaching de equipos.

AMomento de la firma delacuerdo con AECC, por partede Lucía Calderón Presidentade la Junta Provincial deZaragoza de la Asociacióncontra el Cancer y WinniSchindler, hasta abril de esteaño, Presidente de AECOPAragón.

Caminando por laresponsabilidad social

AutoraROSA MARTÍNEZ

Responsable AECOP Solidaria

AECOP MAGAZINE43

JULIO 2015👐

NUESTRO FUTUROSE APOYA EN ELTRABAJO CONJUNTOENTRE LASTERRITORIALES

⇠

RINCÓN AECOP SOLIDARIA

gió la solicitud de la extensión del pro-

yecto a un 2º nivel de dirección de la

AECC. Esta extensión del proyecto implicó

a 9 nuevos coaches con la oportunidad de

hacer una excelente labor de coaching soli-

dario, a la vez que aumentaban sus horas

para futuras certificaciones. Estando impli-

cados 3 coaches senior solidarios, que ac-

tuaban como supervisores de grupos de

tres coaches solidarios, cada uno.

Por otra parte, a lo largo del estos meses

ha arrancado el proceso de coaching Soli-

dario en Oxfam Intermon.

Desde aquí agradecemos el dinamismo y

la implicación de la responsable en el área

de Solidaria en Madrid, Mª José Ampuero,

así como la respuesta de las territoriales.

Actualmente están surgiendo diversas ini-

ciativas que nos facilitarán el trabajo con-

junto para generar nuevos proyectos de

participación en ámbito nacional.

➍ Desde AECOP Federación:

Destacamos la participación del volunta-

riado en la Fundación Vicente Ferrer, donde

se están realizando sesiones de coaching in-

dividual a su equipo técnico en la Comuni-

dad Valenciana. Es de gran interés el reto

fijado para la construcción de una escuela en

el pueblo de Karadinsapalli.

Puedes participar en este reto a través del

siguiente enlace:

http://www.migranodearena.org/es/reto

En mayo hemos firmado el convenio con

la Fundación Asindown

(www.asindown.org) con el objetivo princi-

pal, entre varias acciones, de promocionar y

colaborar en su Plan de Inserción Sociolabo-

ral.

Nuestro futuro se proyecta en un presente

de trabajo conjunto. Desde aquí tenemos el

reto de generar dinámicas basadas en la coo-

peración de proyectos comunes entre todas

las territoriales.

¿Te apuntas a este reto? �

La Fundación Canfranc (www.fundacion-

canfranc.org) es una entidad sin ánimo de

lucro que trabaja a favor de la formación de

la persona y de la promoción social de todos

los individuos, en especial de la mujer.

Su actuación es de ámbito autonómico y

se mueve tanto en Aragón y La Rioja, como

en países en vías de desarrollo, con especial

interés por los países del África Subsaha-

riana. Tienen proyectos de formación, em-

pleo, educación, cooperación internacional,

etc.

➌ Desde AECOP Madrid:

La experiencia del proyecto solidario lle-

vado a cabo con la Asociación Española Con-

tra el Cáncer en Madrid ha sido de gran

valoración, tanto por el desarrollo del pro-

ceso entre los directivos de primer nivel de la

AECC, así como por el feedback recibido

sobre los cambios en todo su equipo.

Como fruto del grado de satisfacción sur-

Sesión de coaching de equipos.

44

“Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender.” Charles Dickens

l pasado IV Congreso Interna-

cional AECOP fue un impor-

tante escenario para la FIACE y el jueves

19 de febrero fue su día. Por la mañana,

estuvo presente en el propio programa del

congreso con las Experiencias Iberoameri-

canas y, por la tarde, tuvo lugar el I En-

cuentro FIACE.

Las Experiencias Iberoamericanas han

supuesto una nueva sección de este con-

greso y en ella participaron Ricardo Esco-

bar, experto en desarrollo de equipos de

alto rendimiento y solución creativa de

problemas y Wolfgang Hoffmann, especia-

lista en el desarrollo de competencias en

altos ejecutivos a través de la experiencia

del coaching, que es de lo que nos habló

en esta mesa de debate.

Hoffmann comenzó su ponencia hacién-

donos una introducción sobre las perspec-

tivas actuales del coaching en Iberoamé-

rica: formaciones de poca calidad centra-

das en hacer dinero fácil y el desacuerdo

entre asociaciones y organizaciones con

poco interés en la especialización. Para

acabar con esta situación, Hoffman pro-

pone formalizar la formación en coaching

como parte de las ciencias de la conducta

y, sobre todo, promover la investigación y

agregar valor a la profesión midiendo re-

sultados.

Tras esta introducción, se centró en el

coaching organizacional y en el proceso

del desarrollo de competencias a través del

coaching, sobre el que nos hizo tres premi-

sas básicas, que suponen, al mismo

tiempo, su gran aprendizaje como coach

ejecutivo:

- El proceso de desarrollo de competen-

cias no es un fin, es un medio, una estrate-

gia que se diseña y desarrolla a partir de

los resultados que se desean alcanzar.

- Tiene que ver fundamentalmente con

la experiencia: aprender haciendo, inci-

diendo en los mapas de comportamientos

y las estrategias de desempeño.

- El proceso está vinculado al contexto.

Es importante la implicación de toda la or-

ganización y la asociación a resultados.

En cuanto al proceso en sí, se divide en

tres fases:

➊ Meta + Contexto. Conocimiento de

las características generales de la meta a

alcanzar y de las condiciones sobre las que

se deberá operar y obtener resultados y

RIN

CÓN

FIA

CE IB

ERO

AM

ÉRIC

AJULIO 2015

AECOP MAGAZINE

E

Impactos coaching

SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO

La situación del coachingejecutivo en Iberoamérica

AECOP MAGAZINE45

JULIO 2015

RINCÓN FIACE IBEROAMÉRICA

construcción del mapa estratégico de des-

empeño.

➋ Diseñar la competencia que responda

estructural y operativamente a la meta/con-

texto.

➌ Operacionalizar la competencia y esta-

blecer las estrategias de desarrollo de las mis-

mas.

Por su parte, Ricardo Escobar expuso una

interesante ponencia sobre los factores de

éxito en el coaching ejecutivo:

- Alianza con el sistema para generar ten-

sión creativa y acordar las reglas del juego -

reuniones con el jefe del coachee o/y con el

departamento de Recursos Humanos.

- El proceso es abierto, las conversaciones

son privadas.

- Revisiones periódicas entre los implicados

-todos son 100% responsables de la parte que

les corresponde-.

- Tiempos claros, consecuencias claras.

- Indicadores de desempeño claros -no ne-

cesariamente numéricos-.

- Poner sobre la mesa las resistencias si sur-

gen -a la meta, al proceso y al coach-.

- Objetivos claros y por consenso -no agen-

das ocultas-.

- Expectativas claras -clarificar qué es y

qué no es coaching-.

- Complementar con otros modelos de

intervención -capacitación, retribución,

evaluación-.

También indicó la importancia de eva-

luar el proceso, teniendo en cuenta, eso sí,

que evaluar el proceso de coaching no es

evaluar al coachee y que es conveniente

utilizar a todo el equipo o sistema para

analizar los resultados.

En cuanto al I Encuentro FIACE, tras

muchos meses de conversaciones a través

de teleconferencias, pudimos llevar a

cabo este primer encuentro presencial

entre nuestra Junta Directiva (Roberto

Luna, José Juan Agudo y Pilar Colilla),

una representación de nuestros partners

en Sudamérica encabezada por Ricardo

Escobar y Wolfgang Hoffman y la secreta-

ría técnica de FIACE. En él, avanzamos

sobre la evolución del proyecto FIACE y

concretamos nuevas acciones que la fede-

ración llevará a cabo en estos países y que

iremos anunciando.�

AUTORAGLORIA PASTOR

Responsable de FIACE

Más información: www.fiace.es👆

(Izquierda)WolfgangHoffman, expresidente de laAsociación Venezolana deCoaching y presidente deIDEAR, Red Internacional deConsultoría y Director enHCN. (Derecha) RicardoEscobar, presidente deANCOACH (AsociaciónNacional de Coaching deColombia) y director de LIMGLOBAL México y SocioFundador de HCN.

http://www.humancoachingnetwork.com/es/

RECURSOS

48

JULIO 2015

scrita y dirigida por Cameron

Crowe, Jerry Maguire es una

película estadounidense de 1996. Tom

Cruise, Cuba Gooding Jr y Renée Zellwe-

ger son sus protagonistas. Jerry Maguire es

uno de los empleados más competentes de

una prestigiosa agencia dedicada a la pro-

moción de deportistas. Su vida transcurre

sin sobresaltos hasta que se da cuenta de

que las personas son más importantes que

el dinero y es despedido. Maguire empieza

entonces de cero con un jugador de fútbol

americano de segunda categoría como

único cliente y el

apoyo de una ad-

ministrativa de

su exempresa

que decide

acompañarle.

En esta es-

cena, Maguire

discute con su

cliente sobre

el motivo por el que no

consigue un buen contrato.

Para reflexionar¿Qué conclusiones extraes del

vídeo? ¿Cómo definirías la rela-

ción de Maguire con su cliente?

¿Qué opinas sobre los argumen-

tos que Jerry le da al jugador

para explicar que no consiga el

éxito profesional? ¿Es la con-

fianza para ti un elemento funda-

mental en tu relación con los

clientes? ¿Qué consideras que es

lo que inspira a las personas para

conseguir el éxito? ¿Piensas que

las formas de pensar que Jerry le recrimina

al jugador le pueden estar alejando de ese

objetivo? ¿Hay formas de pensar que te

alejan de tus objetivos? ¿Cuáles? ¿Estás de

acuerdo con Jerry en que hay que “poner

el corazón” para conseguir el éxito?

Conoce más👆 La historia que inspiró la película

👆 Cinco claves para humanizar una em-presa

👆 ¿Qué deben hacer las empresas paramejorar su relación con el cliente?

E

SECCIÓN COORDINADAPOR LIVIA ÁLVAREZ

AECOP MAGAZINE

Publicado en Alemania, estelibro del psiquiatra austríacoViktor Frankl relata sus viven-cias personales e intenta darrespuesta a la pregunta ¿Cómoafecta el día a día en un campode concentración a la mente ya la psicología del prisioneromedio? Se ha considerado unahistoria ejemplarizante y esuno de los diez libros más in-fluyentes de toda América. Laspalabras de Frankl dejaron profunda huella: “A un hom-bre le pueden robar todo, menos una cosa, la última delas libertades del ser humano, la elección de su propiaactitud ante cualquier tipo de circunstancias, la elecciondel propio camino”.

LIBROSEl hombre enbusca desentido. Viktor Frankl.1946 (enespañol,editorial Herder,2011)

RECOMENDACIONES

Lo que inspira a las personas

AECOP MAGAZINE49

JULIO 2015📌

HUMOR Y REFLEXIÓN

COACH-INSPIRACIÓN

SECCIÓN COORDINADAPOR LIVIA ÁLVAREZ

“SOMOS LO QUE HACEMOS DÍA A DÍA.

DE MODO QUE LA EXCELENCIA NO ES UN ACTO,

SINO UN HÁBITO.”.

ARISTÓTELES

El Listo

Empresas con humor